招聘雇主品牌建设

招聘雇主品牌建设（8篇）

1.招聘雇主品牌建设 篇一

摘 要：随着知识经济的到来，企业的竞争更多地表现为人才的竞争，如何吸引、留住人才，以及最大限度地发挥人才的作用成为企业管理者们最关注的问题。中华英才网曾经对我国大学生择业价值观及求职心理进行了大规模调查，发现职业发展、保健因素和声望地位三大要素影响着大学生的择业价值观，其中属于发展因素的“个人发展与晋升空间大”成为大多数大学生择业的首要标准。为此，本文以包含保健因素和激励因素的双因素理论为指导，论述如何建设雇主品牌。

关键词：双因素理论；雇主；雇主品牌

一、双因素理论简介

双因素理论是由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959 年提出来的, 其全称为“激励因素-保健因素理论”。[1]赫茨伯格提出, 激发人的动机的因素有两类: 一类为保健因素, 如企业的政策、管理制度、工作条件、人际关系、薪金、地位以及安全保障等。保健因素没有激励人的作用, 但却带有预防、保持人的积极性和维持工作现状的作用, 属于外在因素。此类因素处理不当, 会导致员工的不满, 甚至挫伤他们的积极性。反之, 提供良好的保健因素，能够防止和消除员工的不满情绪；另一类为激励因素，激励因素与工作本身相关, 是影响员工工作情绪的内在因素, 包括工作的成就感、挑战性、工作中得到的认可和赞赏、工作职务的责任感、工作上的发展前途、个人晋升和成长的机会等方面。提供良好的激励因素，能够有效、持久地调动员工工作的积极性, 促使员工做出好的成绩。

二、雇主品牌概述

雇主品牌虽然是一个新的理念，但是很多企业已经在实践中使用了一段时间。比如，星巴克在传统的市场营销活动中几乎没有进行投资，但是，它创造了一种优秀的企业文化，员工知道用什么样的行为、态度去支持企业的品牌、服务客户以及对待同事。这种文化表现出了雇主品牌的内容，并有助于实现企业品牌的承诺。[2]

1、雇主品牌的含义。雇主品牌的概念是从市场营销学借鉴而来，就像消费者品牌，它是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”，它包含外部品牌和内部品牌两个部分，外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的独特的工作经历。从雇主品牌的含义可知，雇主形象分为两个方面：一是外部显露出来的形象，主要用于人才吸引；二是员工加入公司后感受到的文化、氛围等，内部形象可以激发员工积极性，提高员工忠诚度。两者相辅相成，互为依存。内部的文化要通过外显的手段传播，而吸引来的人才能不能留得住，以及他们向外界传播的口碑是否利于公司的雇主品牌，就要靠内部建设了。因此，雇主品牌的创立需要关注内部品牌和外部品牌两个维度。[3] 一般从软件和硬件两个方面来判断一个雇主品牌。从硬件来说，主要从行业排名、市场占有率、创利水平等业绩来看公司的实力；从软件上看，由企业的价值观、人力资本、薪酬制度、企业的机制与发展前景等内容构成。

2、雇主品牌的价值。一项对当代人事的1,889名读者关于招聘职责的独立调查显示，大约95%的被调查者认为雇主品牌是“重要的”，80%的人认为它将变得更加重要。在知识经济的时代，企业间的竞争就是人才的竞争，先进的生产力和核心竞争力都需要人来创造。雇主品牌以较好的待遇、优秀的企业文化对内满足员工的物质和精神需求，最大限度地发挥员工的积极性，赢得员工的忠诚度和认同感，降低人才的流动率。翰威特咨询公司在2005的研究中发现，最佳雇主的员工明显比其他参选公司的员工更加敬业，中国地区最佳雇主的敬业度得分高达75%，而与此形成对比的，最佳雇主以外的其他参选公司则只有50%[4]；雇主品牌以较高的知名度和美誉度对外更容易吸引和招徕人才，以更少的时间和更多的机会招聘到合适的人才，降低宣传费用和适配风险。

三、如何利用双因素理论加强雇主品牌建设

1、从保健因素加强雇主品牌建设。保健因素主要包含薪金福利、工作条件、人际关系等。为了减少员工的不满意，可从以下几个方面着手：（1）制定具有激励性的薪酬制度。根据内部调研等手段了解员工多样化的需要、愿望和个人特点，针对性的制定出与员工工作绩效相适应的工资、奖金、股权、医疗保险、假期等福利待遇，并让发放制度透明化和公开化，既让员工感觉公平又能消除他的不满意。（2）建立和谐的人际关系。员工之间的人际关系会影响员工的工作情绪，如果处理的不好，势必导致团队的勾心斗角、离心离德。领导者应通过民主沟通、聆听下属的意见，并通过各种管理措施与员工建立融洽的人际关系，及时解决人际冲突。（3）提供优美、整洁的工作环境。一个优美、整洁的工作环境可以让员工心情舒畅、精神放松。企业可以因地制宜，塑造属于自己风格的办公环境。比如，保持办公室的清洁，在办公场所摆放一些花卉，既增加美观又促使空气清新，提供中途休闲场所，以及咖啡、饮用水等。（4）制定合理的企业制度。制定合理的企业制度时遵循以下原则：支持性原则，现代企业面对的是作为“创造人”或“文化人”的知识型员工，支持性的企业制度正是针对他们而设计的；个性化原则，不仅是不同行业的企业具有各不相同的企业制度，就连同行业的不同企业之间，企业制度也是千差万别；灵活性原则，即在设计制度时要适应现代社会的高度变动性，一方面依赖于现代组织设计原理，将企业划分为若干灵敏的团队；另一方面则要建立灵活的沟通机制；协作性原则，由于企业组织界限有一定程度的模糊，协作制度的设计在现代企业制度建设中占有非常重要的地位；激励性原则，要像呵护幼苗一样地对待企业中的“知识型员工”；学习性原则，制度的设计必须有利于学习型组织及学习型文化的建立。这种学习，一方面结合企业的战略与目标，另一方面也应进行理论学习；实用性原则，企业应摒弃任何华而不实的作风，摒弃一切繁琐与形式主义，追求实用和简化；开放性原则，因为任何制度和行为规范都不能一成不变，而企业制度更应随时保持其开放性，这种开放性是日常的和即时的。在员工进入企业时就应对他们展示企业的制度。

2、从激励因素加强雇主品牌建设。为了加强对员工的激励，可从以下几个方面着手：（1）企业领导要信任、尊重员工。企业领导要做到用人不疑、疑人不用，对自己的员工要充分信任。首先要相信他们的工作能力，既要委以职位又要授予权力使他们敢于负责，让他们明确自己的职责，忠于职守，遇事不推委，大胆工作；其次，当员工工作中出了问题时，领导要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进；另外要让员工参与到管理中来。员工通过参与管理，可发挥聪明才智，改进工作，提高效率。而且这本身表现了企业真正视员工为企业的主人，是对员工的肯定和信任，能使员工更加努力工作，起到激励效果。最后，尊重自己的员工，领导者要经常亲自到工作现场，了解员工的工作情况，平等地与员工交流，让他们有机会把自己的想法通过公开、正当的途径表达出来，并给予重视。（2）建立人才培养机制。一方面，企业要加强对新入员工的培训，通过与新员工的交流，让新员工对自己有明确的定位，并根据不同员工的兴趣、能力和价值观帮助他们设立具体的职业目标，让他们尽快适应新的环境和工作，帮助他们树立自信心；另一方面，员工在进入企业之后，看重的是自我实现和自我成长。故企业应分阶段分层次地规划，为老员工多提供进一步学习、进修的机会，让他们感受到企业需要他们、重视他们。建立灵活的晋升机制，在行政升迁的基础上建立专业技术等多种升迁渠道，努力让员工人尽其才。（3）提供富有挑战性的工作。一般而言，挑战性低的工作易使人感到厌烦，但是挑战性太强的工作会使人产生挫折感和失败感。为此，企业要在适度挑战性的条件下，能够给员工提供机会，为员工提供各种各样的任务，工作内容与其性格、兴趣尽量相吻合，符合个人职业发展目标，有一定的工作自由度，能展示自己的技术和能力，能使员工从工作中获得成就感和快乐感。（4）建立考核反馈机制。反馈是对工作的一种回报，也是员工工作的一种期望。.商场现代化。

2.招聘雇主品牌建设 篇二

英国资深管理专家赛蒙·巴洛 (Simon Barrow) 与伦敦商学院教授提姆·安博拉 (Tim Ambler) 是雇主品牌理论的鼻祖, 他们于20世纪90年代初最早提出了“雇主品牌”这一概念, 并将它定义为:雇主品牌体现为由雇佣行为提供并与雇主联系在一起的功能、经济和心理利益组合。Simon Barrow与Tim Ambler教授的这一理论贡献引领了雇主品牌研究的潮流, 众多学者纷纷从不同的角度对雇主品牌进行定义, 其中比较典型的是外部品牌角度、内部品牌角度和组织品牌角度。外部品牌角度侧重于关注企业在人力资源市场上的形象, 认为雇主品牌旨在向潜在的雇员传递一个独特且具有相当吸引力的工作经验, 为企业树立最佳工作场所的形象, 使各类人才将本企业作为就业的第一选择并愿意为本企业效力;内部品牌角度则注重于关注雇主与员工之间的情感关系, 提倡在现有员工中树立品牌, 保证企业对员工的承诺, 使得现有员工乐意与企业同发展;组织品牌角度的代表人物Thorne认为, 雇主品牌建设应确保员工品牌与市场品牌的匹配。

经过西方10多年的理论发展与实践探索, 雇主品牌管理的知识体系开始趋向成熟, 目前理论界的主流趋势是从内外部结合的角度对雇主品牌的概念进行界定。笔者认为:雇主品牌是一种向潜在雇员传递最佳工作场所理念, 向现有雇员提供愉快工作体验, 向离职雇员表达尊重和祝福的一种体现差别性雇佣承诺的新型人力资源战略, 是企业整体品牌提升的有力工具。

二、雇主品牌价值

翰威特 (Hewitt) 公司2009年中国最佳雇主研究结果显示:2009年翰威特最佳雇主员工敬业度平均为71%, 而接受调查的中国企业员工敬业度平均仅为49%;过去八年中, 最佳雇主敬业度一直保持在69%以上, 而其他雇主敬业度水平随着时间的推移呈现微弱上升的趋势, 继续在50%左右徘徊。他们的另一项调研结果表明:员工敬业度每提高3个百分点, 企业的顾客满意度将提高5个百分点;员工敬业度达到80%的公司, 平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。

亚太地区最大的咨询公司华信惠悦 (Watson Wyatt) 在长期研究中发现:与其他雇员相比, 高度敬业的雇员成为业绩出色雇员的可能性高出1倍 (业绩评比超出, 甚至远远超出监督者的预期) ;强烈相信本组织市场理念的可能性高出8倍;相信他们的工作对于实现品牌承诺至关重要的可能性高出1.5倍。这样的结果带来了财务业绩的持续上升, 数据显示, 与普通雇员相比, 敬业度高的雇员为持股五年以上的股东带来的五年收益高出16%;带来的市场溢价高出50%;劳动生产率高出26% (华信惠悦2008年Work USA调查结果) 。

可见, 良好的雇主品牌可以提高雇员的敬业度, 敬业度高的雇员有更高的劳动生产效率, 且不易在困难时期离开组织, 在面对重大组织变化时更有韧性。如此的良性循环正是雇主品牌的魅力所在, 全球金融危机的大萧条背景决定了雇主品牌战略势在必行。

三、雇主品牌建设

Sutherland、Torricelli和Karg (2002) 借用现代营销学之父菲利普·科特勒 (Philip Kotler) (1997) 关于战略营销过程的描述, 从市场细分、目标市场和市场定位的角度讨论了雇主品牌营销。他们从年龄、性别、种族等几方面对雇主的目标市场进行了细分, 发现全球性对于不同年龄的员工, 绩效薪酬、工作多样化/岗位轮换和培训机会对于不同性别的员工、文化多元化等十个因素对于不同种族的员工的重要性均存在显著差异。可见, 雇主品牌的建设路径不能一概而论, 每个企业都应该结合自身所处行业及员工个性特点建立适合本企业的雇主品牌。

目前关于雇主品牌的文献多聚焦于建立一个通用的雇主品牌模板, 殊不知, 员工人群的不同会导致需求特点的不同, 例如, 对于“80后”知识型员工来说, 工作具有挑战性会使他们感觉工作起来快乐而有意义, 从而有效地激发其工作热情, 提高工作效率;而对于一个步入中年的国有企业员工来说, 工作具有挑战性反而会引起他的不满, 进而导致工作业绩的下降。如此可见, 通用的雇主品牌模板只能成为摆设, 不仅不能改善员工绩效还可能招致适得其反的后果。还有少量文献通过将研究对象聚焦于某一个行业或某一组特定人群, 来分析雇主品牌的建设路径, 如:彭荣 (2008) 的“星巴克的雇主品牌价值及其启示”一文。然而, 即使是这些少量的文献也只是就行业谈行业, 就个性谈个性, 而没有涉及问题的本质。笔者认为, 雇主品牌建设路径的不同实际是在于人们对雇主品牌认知的不同, 只有结合雇主品牌认知差异并对症下药, 雇主品牌战略方能彰显成效。下面以软件行业为例, 通过对软件人才雇主品牌认知特点的分析确定雇主品牌建设路径。

软件行业的特殊性在于人才是软件企业的原材料, 产品和技术竞争不再成为主旋律, 人才竞争成为新的制高点。李开复博士在时任微软 (中国) 研究院院长的时候曾说过这样一段话:“在工业社会中, 一个最好的工人的工作效率, 或许能比一个一般的工人高出20%或30%;但是, 在信息社会中, 一个最好的软件研发人员, 却能够比一个普通员工多做500%一1000%的工作, 甚至有时候这种差距是无法用数字去衡量的”。足见软件企业创建良好的雇主品牌以吸引和留住优秀人才的重要性和紧迫性。

作为高新技术产业, 软件行业的主要生力军是“80后”新型知识型员工, 他们普遍拥有较高的学历。资料显示, “80后”员工比年长于自己的一代更频繁地变动岗位, 其跳槽频率是“50后”的近6倍, 是打工部落中的“流动”一族。

统计显示, 企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才, 至少需要花两个月的时间、四个月的薪酬代价才可能找到新的合格人选, 此外, 还要附加3-6个月的培训时间, 新员工才能适应工作, 并真正开始发挥作用。华信惠悦在长期研究中也发现, 一位初中级员工流失带来的成本是其年薪的0.5-1.5倍, 而中高级人才流失的成本是其年薪的2.5倍甚至更多。人才流失后果的严重性可见一斑, 这也使得对这样一个人群的研究显得严肃而有意义。

1. 软件行业大量依赖于智力资源和无形资产投入的行业特殊性以及软件人才群体的特殊性使得软件人才具备了以下性格特点:

(1) 强烈的学习欲望

现代社会及软件行业的迅速发展对软件从业人员的素质要求日益升级, 竞争压力的加大和知识淘汰周期的缩短一次次地提醒软件人员:要想立足就必须保持自己的能力和价值。软件行业对技术依赖的强度和技术更新的速度远远大于其它行业, 知识资本作为软件人才能力和价值的外在体现, 若得不到及时的更新和补充, 必然会出现陈旧和老化的现象, 进而导致软件人才价值的贬值。诸如此类的现实促发了软件人才强烈的学习欲望, 他们希望通过学习保持与技术更新的同步前进, 使自己获得持久的竞争力。

(2) 追求工作和生活的平衡

全球著名雇主品牌咨询公司Universum推出的“2007年度全球理想雇主排行榜”的调查发现, 50.6%的中国大学生把“个人生活和事业平衡”作为毕业三年后的职业目标, 比2006年度增加了近10%, 排在第一位。这表明:与勤勤恳恳、忠心耿耿视企业如家的父辈不同, 年轻的软件人才更加关注私人生活, 他们崇尚“工作是为了更好地生活”的理念, 重视家庭和朋友, 希望有更多的时间与家人和朋友一起度过, 希望获得工作与生活的完美平衡点。

(3) 较强的成就动机

软件人才是触及社会变革最快的一个群体, 接受新事物较快, 对工作的期望值高。他们普遍具有较强的工作能力以及较高的独立性和自主性, 热衷于具有挑战性与创造性的工作, 把攻克难关当作人生的一大乐趣, 重视自我价值的实现, 渴望拥有一方任由自我发挥和创造的空间;他们工作的目的不单单局限于获得物质报酬, 他们有着对事业成就的追求, 更看重的是获得发挥自己专长的机会。

(4) 藐视权威, 等级观念淡薄

软件人才思想观念和行为多样化, 视野开阔, 个性张扬, 倡导自由和平等, 讲求公开公平的市场精神。他们不会因为职务级别而尊重上级, 对不称职的上级他们会采取藐视的态度。

(5) 渴望获得尊重和认可

中国的计划生育政策铸就了“80后”知识型员工以自我为中心的性格特点, 他们有更强的自尊心, 渴望获得别人更多的关注, 希望自己的努力获得别人的尊重与认可。

2. 以上需求特点导致软件人才在雇主品牌认知方面存在以下5个特点:

(1) 注重公司的培训开发体系, 强调个人的职业生涯规划

对于年轻的软件人才来说, 他们从小便生活在充满竞争的年代, 深知优胜劣汰的残酷。他们不再倾向于与企业签订长期雇佣关系, 对终身就业饭碗的追求早已成为明日黄花, 软件人才更多的是忠诚于自己的专业而不是雇主, 一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长空间, 他们就会跳槽, 以追求个人价值的增值。因此, 对他们来说, 公司的培训开发体系以及公司对员工的职业生涯规划是决定其去留的关键要素之一。

(2) 偏爱灵活的工作时间与丰富的组织活动

软件人才以项目为导向的特殊工作性质使得加班加点成为不可避免之事, 这与他们“追求工作和生活平衡”的原则背道而驰, 为了解决这种矛盾, 他们希望摆脱传统僵硬的“朝九晚五”工作制, 采取更为灵活的工作时间制;他们也希望有更为丰富的组织活动, 以缓解工作带来的身心压力, 在工作之余享受美好生活带来的乐趣。工作和生活的和谐会增加员工的斗志, 提高工作效率和质量, 有利于实现企业与员工的双赢。

(3) 追求工作任务激励制度

日本著名企业家稻山嘉宽曾经对“工作的报酬是什么”这个问题有一个非常经典的回答, 他认为, “工作的报酬就是工作本身!”。稻山嘉宽的“工作任务激励说”在软件人才这个群体中获得了广泛的认同。目前, 软件人才普遍具有强烈的追求自我实现的欲望, 他们要求工作更具有挑战性、独立性、多样性和技术性, 希望通过工作丰富化和工作扩大化来提高自身价值, 他们把被授予及完成具有挑战性的工作视为自我价值的实现以及自我成就的实现。对新知识的探索、对新事物的创造带来的挑战性、新鲜感和乐趣源自其本能的欲望所产生的动力, 其效果是外力所遥不可及的。

(4) 崇尚民主、协商的信息沟通方式

作为软件人才的主体, “80后”新型知识型员工更敢于坚持自己的意见, 他们不迷信权威, 将“时逢乱世, 君择臣, 臣亦择君”奉为至理名言, 这一切都使得他们更习惯民主、协商的沟通模式。

(5) 拥护公平合理的绩效报酬体系

报酬的作用不仅限于满足生理层面的需要, 达到改善生活条件、提高生活质量的目的, 它早已上升到体现个人价值和社会身份的高度, 反映了企业对人力资源的重视程度和尊重程度。然而, 薪酬带来的满足感并不单由薪酬高低决定, 据Hay Group几十年的研究证明, 有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少, 而是因为给的不公平。公平合理的绩效报酬制度才能有效地提高员工的忠诚度与敬业度, 它是软件人才获得尊重和认可满足的一个重要途径。

3. 有了对雇主品牌认知的掌握, 我们就可以进行着手进行雇主品牌建设路径分析。软件企业的雇主品牌建设可遵循以下路径:

(1) 建立系统化的员工个人发展计划与职业生涯规划

软件行业的特殊性使得对软件人才的培训显得比其他任何群体都更加重要和迫切, 且不论培训计划与员工是否真正匹配, 对其成长是否有重大意义, 一个系统化的员工个人发展计划本身便是对士气的一种激励。通过与员工一起分析其优势与劣势, 在结合公司远景目标和个人兴趣的基础上确定员工未来的目标。为员工设计一个匹配其个性与需求的职业发展路径能有效地吸引和留住优秀员工。职业生涯规划的目的在于为员工在企业中的职业发展指明方向和道路, 有了清晰的方向, 员工才会忠实于自己的企业, 并奉献自己的全部能量。

(2) 提倡内部提升制

内部提升制能有效地确保职业生涯规划战略的落地。实施内部提升制, 一个人岗位的变动可能会引起多个人岗位的变动, 这样形成的连锁反应有效地调动了一批人的忠诚度和积极性。由于需要从内部选拔接班人, 内部提升制还能有效地防止组织中人员的“青黄不接”现象。

(3) 实施“弹性工作时间制”

弹性工作时间制意味着员工可以根据自己的实际情况, 在保证工作结果的前提下, 灵活地掌握和规划工作时间和工作方式, 从而在协调工作与生活的平衡方面有更大的自主性。

(4) 建立员工俱乐部, 组织员工活动

以员工俱乐部的形式, 在公司内部组织各种员工活动, 如游泳、球类运动、户外体验、乐器类学习等, 由员工根据自己的兴趣爱好选择活动类型, 公司则为俱乐部活动提供所有或大部分经费。

(5) 进行工作再设计

工作再设计能有效地实现工作的丰富化和扩大化, 通过在工作中赋予挑战性的内容, 提高工作对雇员的吸引力。工作再设计的目的是满足员工的成就需要, 员工实现自我价值的过程也是企业收获价值的过程, 这种双赢的局面带来的良性循环会使企业和员工都产生无穷的动力。

(6) 提倡参与式管理

在工作中拥有发表自己意见的渠道是“80后”知识型员工普遍向往的方式, 相比较其他人群, 他们对工作本身的意义与价值具有更高的期望和追求, 他们渴望对各种方案提出自己的建议, 他们并不要求企业在多大程度上采纳自己的意见, 他们在意的是企业在多大程度上让他们参与进来, 自由发挥他们的作用。

(7) 建立民主协商的信息沟通方式

建立民主协商的信息沟通方式意味着需要抛弃传统的发号施令般沟通方式, 变单向沟通和话语沟通为双向沟通和行为沟通。软件人才叛逆、桀骜的性格特点决定了他们更渴望平等、尊重、关怀的的沟通环境, 更渴望直接、开放式和集体讨论式的沟通方式。

(8) 建立畅通的沟通渠道和申诉渠道

只有保证沟通渠道和申诉渠道的畅通, 民主协商的沟通方式才得以最终落地, 沟通渠道的畅通是一切沟通活动进行的基础和前提。

(9) 建立公开、公平、公正的绩效考核体系

公司各级主管要定期对下属的业绩通过公开、公正、公平的途径来评估, 并尽快给予绩效反馈以帮助员工及时了解自己在业绩上的优势与不足, 从而明确前进的方向, 达到不断提升的效果。个人绩效须与奖惩制度挂钩, 绩效管理才能真正凸显价值。对于考核结果优秀的员工要给予及时的奖励, 对于不合格的员工要进行合理的惩罚, 从而有效地实现区分, 使员工感到个人的价值得到了尊重和认可, 个人的付出得到了收获和回报。

(10) 人性化和个性化的薪酬模式

个性化和人性化的薪酬模式有利于雇员根据自己的需求特点选择适合自己的薪酬组合, 这符合他们彰显个性的特点, 这一选择的过程同时也是尊重感和认可感获得满足的过程。

四、结束语

只有有效地掌握雇员的雇主品牌认知特点, 才能着手开始企业的雇主品牌建设之路。软件企业的雇主品牌建设因为其行业特点和员工个性特点而呈现出别样的姿态。

一般来说, 越是有知识有能力的人, 越希望与有更多知识和更高能力的人一起工作, 并以此为荣, 这便是人才的马太效应。建立良好的雇主品牌有利于企业进入这样的良性循环, 并最终提高企业的竞争优势。雇主品牌的建立不是一朝一夕, 仅凭人力资源部门单枪匹马便能大功告成的事情, 他需要企业从高层管理人员到普通员工的长期、持续的共同努力。所以, 从现在开始, 为自己的企业来一次雇主品牌革命吧!

摘要：雇主品牌是近年来炙手可热的一个名词, 在“谁拥有良好雇主品牌, 谁就拥有人才优势”的理念驱使下, 雇主们纷纷投入到雇主品牌的建设中来。本文通过对雇主品牌概念及其价值的回顾, 结合IT企业“80后”知识性员工的特性, 分析了IT企业员工的雇主品牌认知特点, 并据此设计了IT企业的雇主品牌建设路径。

关键词：雇主品牌,IT企业,建设路径

参考文献

[1]Ambler T, Barrow S.The employer brand[J].Journal of Brand Management, 1996, 4 (3) :185-206.

[2]Kaye Thorne.One-stop guide:Employer branding[M].UK Surrey:Reed Business Information Ltd, 2004.

[3]边长勇.翰威特最佳雇主:经济衰退是招聘人才最佳机会[N].第一财经日报, 2009-4-14.

[4]Sutherland M M, Torricelli D G, Karg R F.Employer-of-choice branding for knowledge workers[J].South African Journal of Bussiness Management, 2002, 33 (4) :13-20.

[5]杨光.微软的“赌注”:找到最优秀的人[J].中外管理, 2000, (1) :51-54.

[6]周青.新生代, 管理因你而变[J].中国人力资源开发, 2007, (2) .

[7]夏志琼.留住技术与留住人才[J].四川经济研究, 2005, (2) :45-45.

[8]帕特里克·福塞思.你能行!机制中的员工激励[M].上海远东出版社, 2000, 12:11-20.

3.战略解读企业雇主品牌建设 篇三

1.在思想上打破雇主品牌的“贵族化误区”

目前，我国企业雇主品牌的建设存在两大障碍：一是企业家塑造雇主品牌的意识不强，对雇主品牌的理解存在“盲区”；二是即便雇主意識到雇主品牌的作用，也认为它是大企业的“贵族游戏”，只有拥有一定经济基础的企业才能搞得起雇主品牌的建设，而中小企业就心有余而力不足。

雇主品牌之所以成为贵族话题，是因为雇主品牌的对外传播很大程度上依赖公共传播媒介，而只有拥有财力的大企业才支付得起雇主品牌的公共传播，所以人们单向地认为有钱的企业才可以打造雇主品牌。这就在市场中造成了雇主品牌 “沉默的螺旋”的现象，越是大企业越注重雇主品牌的建设，越能吸引人才；而中小型企业只能在人才争夺市场中处于被动地位，慢慢淹没在市场竞争中。

然而，和谐的劳资关系、独特的工作体验、个人价值的认同与实现并非完全建立在“金山”之上。对于低成本、流动快的企业可以着眼于宽松的工作环境、畅通的申诉渠道、工作丰富化或扩大化等手段以维系员工的情感。

2.雇主品牌是维持企业基业长青的重要战略

雇主品牌是企业长期战略目标的重要组成部分之一。以人才为企业竞争优势的今天，企业间的竞争也由末端的产品竞争变成源头的人才竞争，雇主品牌可以帮助企业完成对潜在人才的吸引和现有员工的保留。“雇主品牌”意味着企业在人力资源市场上的定位，它代表的是公司对内部现有人才和外部潜在人才的“承诺”。常见的雇主品牌类型有：平衡型、团队型、目的型、拥有型、精英型和个人型。

同时，雇主品牌需要企业长期投入，在组织的不同成长阶段，雇主品牌打造的重心应有所不同。对于创建期和成长期的中小企业来说，雇主品牌的打造应该多注重公司文化、企业制度和工作氛围等内容；对于成熟期的大企业来说，雇主品牌就需要从全面的薪酬福利体系、工作环境、员工职业生涯规划与核心人才培养等一系列建设中挖掘其内在价值，帮助企业打造内外声誉。打造雇主品牌并非一日之功，关键在于企业的成长初期就要开始孵化雇主品牌。

3.跨部门的团队建设是塑造良好雇主品牌的保障

联合企业高层、多部门的沟通协作，是落实雇主品牌系统化、战略化建设的关键保障。

雇主品牌的建设，首先需要得到高层领导的认同和参与，领导的支持是迅速搭建团队的有力武器。其次，雇主品牌的建设需要多部门通力合作。雇主品牌的树立不是某一部门的任务，而是需要打破各部门的隔离状态，让人力资源部、公关部等多部门进行协作推广，发挥每一部门的职能领域和资源优势，将雇主品牌建设的横向维度铺开。最后，也是最重要的，雇主品牌的建设需要得到全体员工的参与和支持。只有全员的参与，雇主品牌才能行之有效地自上而下贯穿于企业职工工作的每一个细节当中。

二、以战略人力资源体系全面建设雇主品牌

1.独特的雇主品牌定位要与企业文化、企业愿景一体化

雇主品牌的定位和价值主张应该考虑与整个雇主组织形态、企业文化、企业价值观相匹配。不仅要融合组织战略目标，而且要嵌入特定雇主的个性、企业家精神、雇主的人生观和世界观等。雇主的个性、领袖精神、励志经历都是企业的宝贵财富，通过将其融入到企业文化的塑造过程中，可以为企业文化加入差异化因子。

现代的企业文化还要求企业秉持以人为本的理念，充分尊重员工，满足核心人才的差异化需求，将人才的培养视为企业之己任。良好的组织价值观一旦形成，将会凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励组织成员努力工作的精神力量。

企业可以通过CI系统（Corporate Identity System）诠释企业文化，让员工与公众直接调动视觉感知、理解企业文化；还可以通过制度体系维护企业文化，制度是根据企业文化而设置的一种刚性约束网，它能够确保员工组织行为的可靠性。企业制度主要以规章、纪律等形式出现。

2. 提供具有竞争力的、公平的薪酬福利

薪酬福利体系是解释企业文化的工具，雇主主张什么样的价值观和文化，就应以相匹配的战略薪酬福利体系来保障价值观的具体落实。对于任何一家企业而言，有竞争力的薪酬和福利都是吸引和保留人才的关键因素。战略性薪酬福利政策是企业雇主品牌成功建立的基础，有竞争力的、公平的薪酬福利体系不但可以保障员工的工作生活，还可以发挥出激励作用，兑现组织对员工的承诺。

在薪酬设计上，企业不仅要考虑对外要有竞争力，对内要有公平性，还要兼顾员工个体的差异性。在福利体系上，企业要综合考虑不同员工的差异化需求，设计丰富的自助式福利包，让员工参与福利计划的设定，增强员工主人翁意识。

3.满足员工自我发展需求，使员工与企业共同成长

企业应该为人才搭建效能发挥的平台，帮助员工制定职业生涯规划，让员工在工作中实现自我价值，完成事业目标。一个优秀的组织应该将人才视为推动企业发展的动力源泉，人力资源部需要探索不同代际员工的职业发展需求，为企业各部门员工设计清晰的职级发展序列和职业发展通道。

在领导力方面，管理者应该分阶段地关注员工的职业选择，积极激发员工工作热情和职业追求，有效地协调员工与组织目标的一致性。在培训方面，企业应当为员工提供足够的培训与开发的机会，通过一定的人力资本投资活动来强化员工的就业能力，使员工始终保持较强的市场竞争力。在工作设计方面，企业可以通过工作丰富化、轮岗、派遣等方式改善员工的工作内容，给予员工工作以更多的完整性和自主性。

4. 传播企业雇主品牌，锻造雇主品牌价值

企业雇主品牌的传播与营销应和企业社会责任的实践同步推广，在雇主品牌的传播与营销中提升品牌资产。

在传播雇主品牌方面，企业需要通过不同媒介的宣传渠道、公关活动、招聘渠道将企业雇主品牌推广出去。同时，借用市场营销中的4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）、4R（Relevancy、Response、Relationship、Reward）模型，将企业雇主品牌与员工、顾客、社会建立联系，提升知名度和美誉度。例如，施耐德电器集团波兰分公司就通过校园活动很好地将雇主品牌在大学生中传播开来。让企业未来的员工从初始状态就对雇主有较深刻的感知与偏好。

在企业社会责任方面，公司通过履行对社会的承诺来构建企业的雇主品牌。企业实践社会责任，既可以为推动社会进步贡献一己之力，又可以在公众中塑造良好的雇主形象，在人才市场赢得口碑，增值企业的无形资产。研究表明，企业社会责任履行情况对企业雇主品牌具有显著的正向影响。

三、将雇主品牌的建设效果反馈到组织战略当中

评估雇主品牌的建设成功与否有两个宏观维度，一个是吸引力，一个是准确度。吸引力的评价因素有：品牌知名度、品牌差异性、品牌联想度。准确度的评价因素有：企业文化、企业价值观、员工工作体验。

在内部雇主品牌的评价体系中，中国雇主品牌研究中心将评价指标分为六个维度：领导及管理风格、个人发展、工作本身、企业实力、薪酬制度和人际关系。在外部雇主品牌的评价体系中四个衡量指标为：媒体曝光率、最佳工作场所称号的认可率、了解企业被列为最佳工作场所的详细原因的人数、了解雇主品牌而采取求职行动的人数。

雇主品牌的评估是建设雇主品牌过程中不可缺少的步骤之一，评估和衡量雇主品牌的建设情况，一是可以检验雇主品牌阶段性建设的成果，二是可以帮助企业寻找差距，从战略角度及时完善雇主品牌的建设。

雇主品牌打造的三期工程通过纵向深度和横向维度的剖析，为雇主提供了一套战略化的人才竞争策略，企业可以从中吸取并借鉴，进而从内部到外部，从理念到制度，系统化地构建适合本企业发展的雇主品牌。

4.2012年雇主品牌调研报告 篇四

——2012年雇主品牌调研报告

说到品牌，您首先想到的一定是产品品牌。微软，Windows视窗操作系统；麦当劳，西式快餐；家乐福，生活用品大卖场。每家企业，都在追求自己的产品和服务瞬间被客户感知，并努力通过广告等营销方式，塑造异于其他企业的产品品牌。这样做无疑很直接，也取得不错的效果，但仍然不够，一些突发事件有可能在短时间内给产品品牌造成毁灭性打击。一家企业压榨员工、偷税漏税、或者在重大灾难前表现漠然的行为一旦引爆为社会话题，形成负面的企业品牌形象，轻则影响产品销量，重则使整个企业轰然倒塌。

我们这里提到企业品牌，不单指产品品牌，也包括雇主品牌和社会品牌。雇主品牌，指企业作为雇主，在其雇员和潜在受雇者中的形象；社会品牌，则泛指企业作为社会一员，在普通大众中的形象。以往，企业最重视消费者，努力塑造产品品牌；但是，当大多数都重视产品品牌，或者企业发展至成熟阶段，产品品牌可提升的空间越来越小的时候，雇主品牌和社会品牌的营造日益受到重视，且被放置在企业整体品牌战略的高度上。

简单说社会品牌，陈光标“中国慈善第一人”的称号使其企业受益颇多，丰田汽车每年在中国的公益投入上千万元，不论中国企业家，还是外国成熟企业，都深知“社会责任”不只是付出，而且能带给企业长远的高回报。那么，雇主品牌呢？优秀雇主品牌意味企业占据着人才制高点，不仅是一群高能力员工的有机组合，而且意味着庞大的高素质后备军。中国依然人口众多，但人口红利时代已经过去，人才结构性矛盾突出。结构性矛盾体现在高校的人才培养上，体现在东南沿海的制造业用工荒上，体现在已经步入工作岗位的90后上，也体现在对核心人才的争夺战上。面对人才市场由买方市场转化为卖方市场的趋势，企业该如何应对？高薪刺激吗？不，这只是一方面，而且很可能是最不重要，甚至起反作用/ 6的一方面。优秀的雇主品牌对员工来说意味着整体回报价值更大。

针对雇主品牌话题，太和顾问发起“您眼中的雇主品牌”调研，从企业和员工两个视角反映当前中国雇主品牌状况，为企业的雇主品牌战略提供思路和建议。本次调研对象包含两部分，分别为企业方（人力资源部门或者品牌负责人）和员工方（广泛的在职员工及部分高校学生）。调查周期为2012年2月-3月，共计收集有效企业方问卷236份，员工方问卷628份，其中在职员工487份，高校学生141份。

多数企业对打造雇主品牌的认知处于初级阶段

企业对打造雇主品牌重视吗？从本次调查结果来看，似乎不那么重视。虽然有65.3%的企业表示在招聘时会向应聘者宣传雇主品牌，但这只是最基本的方式，另有26.3%的企业从来没有考虑过雇主品牌，两部分比例之和已经接近于所有调查企业。那些有意识打造雇主品牌的企业，24.2%的企业有专人负责；14.4%企业不仅向内部员工和应聘者，而且向社会大众宣传；13.1%的企业组织或参加过雇主品牌活动；8.5%的企业有专门的预算。可以看出，中国企业宣传雇主品牌还处于初级阶段，很少有专款专人，并向社会大众传播。

雇主品牌意味着更多投入，更意味着更多机会

企业为什么要打造雇主品牌？因为雇主品牌是企业的无形资产。对于企业来说，打造雇主品牌确实需要投入，也带给雇员更高的期望，但与此同时也给企业带来更多的机会。本次调查显示，46%的雇主企业认为“好的雇主品牌给应聘者带来更高的期望，意味着企业要付出更多”，这是企业的投入部分。同时，打造雇主品牌意味企业知名度更高，由此给企业带来的机会通过两方面价值。对于应聘者来讲，优秀的雇主品牌能够更清晰地传达企业的人才价值观，减少适应成本，同时更容易得到应聘者的信任，吸引更多员工的关注和加入。对于内部员工来讲，优秀的雇主品牌企业意味着员工认为应该更努力，才能够与企业相匹配，在这样的公司也有更强的荣誉感，离职可能性更低。可以说，优秀的雇主品牌营造了一种氛围，吸引外部人才加入，激励内部人才敬业。

社招员工更关心福利待遇 校招员工更关心工作稳定性

优秀的雇主品牌能够吸引更多人才的加入。如果把员工分为有工作经验的社会招聘员工和没有工作经验的校园招聘员工，企业在招聘时，不同阶段的员工的关注点是不同的。对于社会招聘员工，最关注的三项因素依次是“福利待遇高”、“工作生活平衡”和“工作稳定”；而对于还没有工作经历的校园招聘员工，其最在意的三项因素依次是“工作稳定”、“福利待遇高”和“工作环境好”。对比社招员工和校招员工对各因素的评价差距，可以明显看出社招员工更在意是否能与同事和谐相处，是否能够维持工作和生活的平衡，而校招员工更在意工作的稳定性和公司名称所带来的荣誉感。

打造雇主品牌是企业的长期战略

雇主品牌对企业吸引和保留人才起着越来越重要的作用，那么该如何打造雇主品牌？首先应该认识到的是，打造雇主品牌是企业的一项长期战略行为，而不是一时兴起，冲动之下的营销行为。整个社会有寻找热点的冲动，虽然企业可以寻找并引爆一个话题点，在短时间内形成热会热点事件，让雇主品牌迅速传播，但是，热点来得快去得也快，热潮消退之后，能够沉淀下来的很少。制造类似“高薪诚聘“的话题，长期来看并不是很好的方式，反而对雇主品牌是一种伤害。

打造雇主品牌，除了纳入企业整体战略考虑，持续向社会大众传播外，还有很重要的一点就是在职员工的表现带来的影响，大多数企业并没有仔细考虑过，更没有实践过。在企业中工作的员工，是否能够身体力行，向外展示企业形象？由于各种原因离职的员工，是否在相对和谐的氛围中离开？离职之后公司是否能够继续保持沟通？公司是否开放对离职员工的回流渠道？在职员工是企业可以首先可以使用的雇主品牌传播渠道。

5.招聘雇主品牌建设 篇五

（二）雇主品牌发展与商业银行企业发展的相关性。在企业战略方面，商业银行发展总共分为三个层面：商业银行的总体发展战略、业务单位战略、职能部门的战略。雇主品牌战略是部门战略的一个组成部分，该战略的`实施，是人力资源开发领域的整体战略与业务战略的实施和支持。一个坚实的强大的雇主品牌战略蓝图作为内在动力，是商业银行实现蓝图的基本保证。雇主品牌战略的实施以吸引和留住关键员工为目的，企业战略管理方面的商业银行治理，以协调各方利益、创造最大的利益为目标，以期实现商业银行各方的可持续发展。因此，明确雇主品牌战略提供了基础的企业战略管理目标，它是一种通过协调聚合相结合的战略行动。

（三）雇主品牌、内外部营销管理与人力资源管理的相关性。为做到吸引和留住关键员工，通过借用营销管理在人力资源管理领域的应用，员工的雇主品牌战略做到了实施的每个重要方面。因此，关键员工的商业银行外部营销管理与人力资源管理、雇主品牌管理联系了起来。雇主品牌战略和商业银行内部营销和管理，具有较强的相似性。这两种主张中，员工作为消费主力的理念，通过满足员工的需求，以吸引，发展，激励和留住员工，把市场营销和人力资源管理联系起来。然而，二者的背景和的操作模式是不同的。雇主品牌的概念是在日益全球化和激烈的人才竞争的背景下提出的，它提供服务的主要包括外部市场的潜力和现有的核心员工，当雇主品牌上升到战略的高度，根据该品牌的运作模式，以期提高在人才市场可持续竞争优势，以便改善商业银行的雇主品牌知名度和美誉度；内部营销和适应性广等特点，这点是从营销管理的角度对商业银行的人力资源管理阐释，它的对象是银行内部的全体员工，内部营销的目的是以满足内部员工来达到外部客户的满意、继续购买产品和服务。

建立雇主品牌战略的商业银行人力资源管理新体系

6.招聘雇主品牌建设 篇六

人是生产力中最活跃的因素, 在战略日益同质化的今天, 只有充分发挥企业独特的竞争优势, 充分调动人的主观能动性才能更好地实现企业的目标。雇主品牌作为企业的一种宝贵的无形资产, 有非常强的凝聚力。优秀的雇主品牌可以帮助企业改进管理水平, 吸引优秀人才, 留住核心员工, 为企业在激烈的竞争中获得高的绩效打下人力资源基础。

在体验经济时期, 企业可以借鉴客户体验管理的成功经验, 把握好员工的体验维度, 真正从员工的角度对其内心需求进行深层次地分析和理论总结, 并积极采取各种措施实施对员工的体验管理, 塑造企业独特的雇主品牌, 不仅有利于提升员工的归属感和满意度, 发挥员工的积极性和自主性, 而且能最终提升企业价值, 实现企业战略。

二、雇主品牌的内涵及企业雇主品牌建设

雇主品牌 (Employer Brand) 这一概念产生于20世纪90年代初, 随着市场竞争的加剧, 雇主品牌意识已日益受到关注与重视。

雇主品牌主要针对的是企业的目标人才, 它是以雇主为主体, 以雇员为载体, 以为雇员提供优质与特色服务为基础, 旨在建立良好的雇主形象, 提高雇主品牌在人力资源市场上的知名度与美誉度, 从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。雇主品牌不仅体现了企业的文化, 也是宣传和衡量企业文化的一个重要方面, 体现了企业在人力资源市场上的价值定位, 反映了员工的感情诉求。优秀的雇主品牌可以为企业人才创造出独特的体验价值, 意味着社会对企业的认同, 员工在这样的企业内工作会拥有自豪感和荣誉感, 可以增加员工对企业的认同度, 增强企业的凝聚力和竞争力。

雇主品牌建设一方面有利于帮助企业在现有员工中巩固品牌形象, 使企业与员工产生强大的亲和力, 增强员工对企业的认同度;另一方面, 可以为企业的潜在员工树立品牌, 吸引其到企业工作。因此, 打造优秀的雇主品牌已经成为企业提升自身品牌吸引力和竞争优势, 吸引和留住人才的一个重要手段。同时, 雇主品牌建设必须要与企业的战略目标、价值观、行为准则相结合, 必须对企业的各项管理制度加以完善, 加强与员工之间的沟通和交流, 研究目标人才的特征, 识别出驱动目标人才的关键因素, 提炼出员工对于雇主品牌的关键诉求, 并据此制定出具体的实施策略, 为员工创造独特的工作体验, 使员工更好地融入到企业中去, 从而进一步提升企业在人力资源市场上的竞争力, 实现企业的可持续发展。

三、体验管理的内涵及其对雇主品牌建设的影响

在知识经济时代, 企业之间的竞争归根到底就是对人才的竞争。管理是一项社会活动, 而任何社会活动的主体都是人, 因此, 企业管理的核心就是如何充分发挥和调动人员的主动性、积极性和创造性, 从而更好地为企业服务。随着体验经济时代的来临, 很多企业开始将客户体验管理的成功经验应用到对公司员工的管理上, 以提高员工的工作积极性, 确保管理活动的有序及可持续进行。

体验管理既是一种管理策略, 又是一种全新的管理模式。员工体验管理就是以提高员工整体体验为出发点, 通过了解员工的内心需求, 确定关键体验, 就员工的理想与实际体验进行差距分析, 并据此制定具体的体验活动来弥补差距, 为员工创造独特的、差异化的工作体验, 强化员工的归属感、成长感、参与感与成就感, 从而提升企业核心竞争力, 为雇主品牌建设打下良好的基础。它是在企业战略目标的基础上, 以向员工提供有价值的体验为主旨, 把实现员工内心的需求体验融入到雇主品牌建设中, 力图通过满足员工的体验, 赢得员工的参与感、满意度、忠诚度的同时, 塑造和巩固企业的优秀雇主品牌, 提升企业的市场竞争力。

四、雇主品牌体验性价值实施策略

在日常管理过程中, 企业应充分发挥雇主品牌的体验性价值, 在雇主品牌建设的过程中, 为员工提供体验的舞台, 注重员工的体验感受, 提高员工对实实在在工作体验的满意度;更多地关注员工的情感生活, 鼓励员工参与企业价值形成的全过程, 使企业与员工真正成为事业、情感和利益的共同体;借助企业雇主品牌的优势, 使员工充分发挥自己的主动性和创造性, 提升员工的自身动力, 从而进一步巩固企业雇主品牌建设, 提升企业核心竞争力。

1. 改进和完善管理体系, 确立员工体验的经营理念

实行体验管理对企业的经营理念、作业流程和部门关系等方面提出了新的更高的要求。企业要实施对员工的体验管理不仅要有与体验管理相适应的管理理念, 还要有良好的运营体系和管理制度作为保障和支持。因此, 企业应以员工体验为导向, 不断地改进和完善企业的管理系统, 把员工的现实利益、合理需要的满足程度作为衡量企业发展的重要依据, 确立“加强员工体验”的经营理念, 持续地为员工提供差别化、高质量的体验活动。

2. 为员工提供公平的体验舞台

企业要按照既定的管理制度和运营体系公平、公正地对待每一位员工, 从提高员工体验水平出发, 鼓励员工积极参与到企业的各项管理活动中, 建立公开、公平、公正的竞争机制, 为员工提供良好的体验机会。

3. 加强与员工的互动, 提升员工的归属感和参与感

管理心理学的研究表明:让员工全过程地参与企业的管理活动, 对于各项工作的推进、士气的提高、组织的巩固、心理气氛的改善都有很大的作用。在市场竞争日益激烈的当今社会, 人才是企业核心竞争力的重要载体, 因此, 企业有必要加强与员工之间的双向沟通, 认真发掘他们内心的渴望。企业应站在员工体验的角度, 主动提供环境和条件, 鼓励员工积极参与企业管理活, 对企业的各项管理活动提出自己的意见和建议, 要让他们意识到自己是企业的主人, 要看重他们, 依靠他们, 激发他们的心理推动力, 发挥员工的主人翁精神。另外, 企业应多组织一些与员工的互动活动, 这样既可以宣传企业文化, 向员工传递体验管理的经营理念, 又可以提高员工对企业的归属感和忠诚度。

4. 帮助员工获得成功, 激发员工的成长感和成就感

在工作中, 体验无处不在, 员工在一个企业工作, 除了希望获得合理的工资报酬外, 其工作本身也是一种实际体验。因此, 企业应该采取多种方法, 为员工创造适宜的环境, 将各种体验活动融入到员工的日常工作中, 给员工提供展示其才华的机会, 从公平的机会和待遇、良好的内部沟通和融洽的气氛、信息和知识的共享、充分授权和强有力的内部支持、部门之间的良好协调沟通、与员工家庭及社区建立良好的关系等方面, 积极开发内部的体验价值, 发挥出员工的潜力, 并使员工在为实现企业目标贡献力量的同时, 自身也能够获得相应的提升, 这样不仅可以提高员工的效率和积极性, 而且还可以有助于培养员工的成长感和成就感, 使他们树立信心, 进而更好地留住关键员工, 确保企业的良性运转。

5. 加强情感交流, 以沟通提升体验, 增强员工的责任感和信任感

每一个人都愿意承担责任, 渴望承担责任, 责任本身就是一种激励。企业应将员工的工作体验与企业的发展战略有效结合起来, 主动了解员工在工作中的期望, 并据此制定相应的体验活动, 在工作中赋予员工一定的责任, 充分尊重和信任员工, 使其在权责范围内发挥自己的潜力, 对员工在工作中的出色表现要予以适时地、适当地肯定, 这样有利于激发员工的内在潜力, 从而产生强烈而持久的精神动力。同时, 企业要充分信任员工, 相信他们会进行自我指导和自我控制, 履行自己对工作做出的承诺, 圆满完成工作任务, 从而使员工产生强大的信任感。另外, 企业应将体验管理引入到日常工作中, 努力贴近员工, 对员工进行“情感管理”, 真正了解员工内心渴望, 满足员工合理的心理需求, 更好地为企业服务。

6. 注重企业文化建设, 实现企业与员工的价值认同

企业应在管理过程中加强企业文化建设, 让员工在体验过程中增强对企业文化的认同, 并在以后的工作中自觉遵守。同时, 企业应努力获得员工在价值观方面的认同, 以便实现员工满意度的持续改善和提升, 有力促进企业更加科学、和谐、稳健的发展。

五、结论

员工体验管理是提升雇主品牌的关键, 企业对员工实施体验管理可以增加员工对企业经营管理的参与度, 让员工真正融入企业, 产生强烈的归属感和忠诚度, 从而更好地留住人才, 最终形成优秀的雇主品牌。同样, 员工高水平的工作体验需要以完善的雇主品牌建设作为支撑, 优秀雇主品牌的建设需要依靠员工体验的提升来实现。员工在一家拥有优秀雇主品牌的企业工作, 心中会不由自主地产生强烈的归属感、自豪感和快乐的感觉。一个优秀的、充满生机的企业就是要积极采取各种措施, 努力发挥出员工体验管理的优势, 并将其融入到企业文化建设中, 塑造出优秀的企业雇主品牌, 在创造员工体验价值的同时提升企业的总体竞争优势。

因此, 企业应根据实际情况制定出具体的体验管理实施策略, 因势利导, 不断提高员工对于雇主品牌的体验, 激发员工的主动性和创造性, 帮助他们取得成功, 满足其合理的心理诉求, 对企业的管理模式充满信心, 从而形成一种良性循环, 提高员工的工作积极性, 更好地为企业服务, 并最终实现企业和员工双赢的目标。

参考文献

[1]格朗鲁斯:从科学管理到服务管理:服务竞争时代的管理视角[J].南开管理评论.1999 (1) .

[2]刘尚鑫, 郑敏, 顾海英:塑造企业雇主品牌[J].企业管理.2010 (3) .

[3]於军, 季成:体验管理之需求递进法[J].企业管理.2009 (8) .

[4]殷志平:雇主品牌研究综述[J].外国经济管理.2007 (10) .

[5]伏绍宏:雇主品牌的价值及其建设途径[J].商场现代化.2006 (12) .

[6]阎会心, 王生平:从服务管理到体验管理:体验经济时代的管理新视角[J].经济师.2003 (12) .

[7]祝合良等:体验经济与企业经营管理改革[J].中国流通经济.2002 (4) .

[8]方卫平, 李元旭:论雇主品牌与雇主品牌管理[J].经济管理.2006 (9) .

[9]郭红丽:顾客体验管理的概念、实施框架与策略[J].工业工程与管理.2006 (3) .

7.招聘雇主品牌建设 篇七

从2006年开始，众多的培训机构增添了一项为他们持续提供利润的新业务——《劳动合同法》的相关培训——这部法律在千呼万唤之后，2007年6月才获得通过。各家公司的人力资源主管、经理们涌进教室，接受诸如：“如何规避新《劳动合同法》带来的用人风险”、“怎样应对‘新法’”等课程培训。

不少企业对《劳动合同法》到来的心态，颇像前些年迎接中国入世时的架势——“狼来了”。《劳动合同法》的颁布，对许多企业来说无疑是一个非常严厉的挑战，很多企业倍感压力。

我有一位正在管理咨询领域里艰苦创业的朋友，甚至因此关掉了自己的公司。按照他的看法，这部法律对员工利益的过度保护，将使创业者的成本大大增加，创业成功的概率将进一步缩小。当然这是一个有些反应过激的个案，甚至我怀疑他仅仅是以此给自己创业的半途而废找一个能够说服自己的借口。但既然它可以成为一个自我安慰的借口，显然应该有一定的社会基础，代表了相当多企业经营者的看法。

为了效率的公平

这部法律诞生的历程足以显示其在制定过程中所遇到的困难和阻力。

《劳动合同法》的起草始于2004年，在那个时间段，媒体上经常出现的是民工通过跳楼来追讨被拖欠的血汗钱的消息。同时政府开始对GDP崇拜进行反思，树立科学发展观，构建和谐社会的观念开始成为政府的新方针。在这样的背景下，中国劳动和社会保障部在中华全国总工会的帮助下草拟出了新劳动法草案第一稿。草案第一稿提交数月之后，立法机构做出一个少有先例的决定，就此草案征求公众意见。在接下来一个月的征求意见期内，公众反应相当热烈，总计提交了191849份意见，其中大部分来自个人和国内的行业团体，也有一些来自外国在华公司。

争论一度非常激烈。法律专家、工会、企业等各方力量从各自的角度给出了不同的建议，最终，保护处于弱势地位的劳动者作为立法宗旨的意见占了上风。于是我们见到了目前这部必将对中国的政治经济产生深远影响力的法律。

《劳动合同法》的核心意义是让雇主与员工的关系以法律的形式清晰地固定下来，使雇主和员工双方能够分享相对稳定的关系给双方带来的好处。调查显示：目前全国劳动合同期限3年以下的占60%以上，大部分是一年期的合同，签订无固定期限的仅占员工的20%。为了规避支付经济补偿金的义务，或者为了便于能够“合法”地辞退劳动者，用人单位大量采用与劳动者签订短期劳动合同的方法，每六个月一签，每三个月一签，甚至于每一个月签订一次合同，劳动者再也找不到劳动的光荣感和安全感，更无归属感，这严重影响了和谐劳动关系的建立。很多劳动者，每到下半年心里就忐忑不安，不知明年还有没有工作。这对企业的经营管理肯定是一个不利因素，同时也是社会的不和谐因素。

在深切地体会到大锅饭带来的效率低下之苦后，近二十多年来，中国人选择了一条效率优先兼顾公平的道路。然而在经历了快速发展之后，社会不公平问题越来越突出，而劳动关系的矛盾是最突出的矛盾之一。社会的不公平已经开始影响效率的提高，如果劳动关系问题上处理不好，中国经济将不可能持续发展，中国企业也无法获得成长的机会。

营造稳定的“婚姻关系”

几乎全世界所有国家的婚姻法都是把女性作为弱势的因素在法律条文中予以考量的。同样的道理，相对于雇主，员工在劳动关系中处于天然的弱势是一个不可回避的事实。新的《劳动合同法》正视了这一现实，并且在条文中有了具体的体现，这正是这部法律的价值所在。

反过来我们也看到，现代文明社会的实践反复证明：在婚姻法中适当照顾女性的利益，并不会给男性带来损害，法律约束的最终结果是大部分男女由此获得了稳固的婚姻所带来的生理、心理、健康、经济利益、社会声誉、子女教育等各方面的好处。

当然劳动关系的相对稳固并不是强迫大家白头到老。正如婚姻法也对离婚给予了相当大的宽容，并具有很清晰的可操作性一样，《劳动合同法》的条文中也找不到强迫雇主终身雇佣员工的内容，而只是要求在解雇员工的时候要符合程序并给与必要的补偿。

说白了，雇主不愿意和员工建立稳定的关系，给员工长期的承诺，就是希望利用自己在这种关系中所占有的有利条件，只占有员工最年轻、最具活力和创造性的阶段，并为随时引进更有价值的劳动力对现有员工进行替代做好准备。从资本的本性和企业存在的理由来讲，这样的考虑无可厚非。现在有不少男女只同居不结婚，还有小蜜、二奶、情人等各种非婚姻男女关系，相互之间也大多是类似的出发点，双方或一方抱着维持阶段性关系的想法，对此，我们同样对这种选择给予充分地理解。但这种没有法律约束的关系最终的走向大家都心中有数。为了强调稳定婚姻的好处，有句话经常被拿来说服花心男人回心转意：等你在病床上起不来的时候，每天能来医院伺候你的只有你的老婆。

这句话够俗，但非常正确。

对于企业来说，能够让员工长期荣辱与共，为企业的发展不断努力的核心价值是什么？是企业的雇主品牌。我们给雇主品牌这样一个定义——雇主品牌是员工感受并被广泛传播的一种情感关系，品牌化的雇主员工关系是一种特殊类型的忠诚和信任关系。这种关系的建立，除了雇主在管理制度、薪酬福利、工作环境、培训提拔等相关各方面的努力外，一种稳定的契约关系，最有利于这种情感的建立。《劳动合同法》的颁布实施，适时的提供了这样的契机。

新法有助提升竞争力

法律的严肃性使企业在选择员工的时候更加谨慎，更讲究“门当户对”

，避免招到不适合的人带来的困扰。在处理和员工利益相关问题的时候，因为有法律的约束，企业更能思前想后，避免情绪化、随意化的“拍脑袋”决策，从而提高经营者的管理水平。因为随意的解雇员工会带来更大的成本，反倒使企业在员工的培养上下力气，从而提高员工的素质。因为员工的稳定性提高，有利于形成企业的文化并得到有效的传承。

在新《劳动合同法》的条件下那些习惯于尊重法律、按规矩办事、有较高管理水平的企业可以得到平滑的过渡，而那些管理不正规的企业则因此可能承担更多的劳动诉讼带来的成本和对企业形象的损害。

几年前，众多的中国企业带着忐忑不安的心情，进入到世贸组织的规则中。总体来说，大部分的中国优秀企业把被迫适应新规则的挑战变成了企业走向世界的机遇。同样，对于必须接受《劳动合同法》约束的众多企业来说，这绝对是一个提升企业雇主品牌，进而提高企业核心竞争力的契机。

（本文作者系中国中央电视台经济频道《对话》栏目主编 “2006CCTV年度雇主调查”总导演）

8.打造雇主品牌 篇八

何谓雇主品牌

正如企业品牌或者产品品牌是企业在消费市场上地位的体现, 雇主品牌则是企业在人力资源市场上的地位的体现。它代表着企业对内部现有雇员和外部潜在雇员的“承诺”, 包含着内部品牌与外部品牌两个部分, 前者是公司人力资源管理在现有雇员中形成的品牌, 后者是公司人力资源管理在潜在雇员中形成的品牌。一方面, 企业需要在现有雇员中树立品牌, 使他们与企业融为一体, 在企业与雇员之间建立良好的关系;另一方面, 企业需要在那些潜在雇员中树立品牌, 使他们愿意到公司来工作, 为公司树立最佳工作的形象。这两个方面是相互促进、相互作用的:如果现有雇员对雇主的感受不好, 就会口耳相传, 甚至采用很多方法来将这一信息传递给潜在雇员, 从而对企业的人力资源建设和管理带来负面影响;而如果对于潜在雇员的雇主品牌形象塑造得不够或者不够真实和有吸引力, 那么同样会使潜在雇员对该企业丧失兴趣。

雇主品牌竞争力

在战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争白热化的时代背景下, 人才、工作、雇主三者之间的关系已经发生了巨大的变化, 雇主品牌的价值得到了日益广泛的认可与重视。翰威特咨询公司通过长期调查研究证实:最佳雇主=最佳员工=最佳绩效, 即最佳雇主通常都拥有最敬业的员工, 而最敬业的员工能为企业带来卓越的经营结果。与其他的公司相比, 这些雇主企业往往在许多财务指标上均展现出更加出色的经营业绩。进一步讲, 一个良好雇主品牌能够在企业人才竞争中发挥以下作用:

1. 吸引优秀人才。

毫无疑问, 具有公信度的最佳雇主品牌, 将极大提升企业对人才的吸引力。诚如伦敦商学院教授查尔斯·汉迪所说:“今后, 我们寻找地将不再是‘工作’, 而是‘雇主’。如果你留任的员工都和你一样具备相同的理念、能创造高绩效且以公司为荣, 如果你对待员工的方式和企业文化在竞争中成为一个新的亮点等, 那么, 在人才的心目中, 你就是一个最佳雇主, 这会使你的企业在所在的领域更出色, 就能够让你的关键人才不会被轻易被挖走或另起炉灶, 同时也能吸引更多的同业优秀人才。”

2. 降低雇佣双方适配风险。

企业在选择应聘者的时候, 即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件, 对于双方而言, 这种选择依然存在着风险——双方适配的风险。毕竟双方接触、交流的信息都是初步的、表面的, 影响雇佣双方适配的因素还有很多, 要等到进入企业工作一段时间后才能觉察到。通过雇主品牌, 积极向潜在的应聘者传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等全方位的信息, 能够吸引更为认同企业的人才, 同时屏蔽一些价值观念不一致的人才, 从而降低双方适配风险。

3. 节约企业成本。

雇主品牌建设需要投入大量的人力和财力, 但是这种投入能够在其它方面给企业带来成本优势。一方面, 人才吸引力提升带来的直接效果就是应聘者数量和质量的提升, 这将大大减少企业为吸引足够候选人才而产生的宣传与推广成本。另一方面, 最佳雇主能够拥有比较稳定的员工队伍, 人员离职损失与重置成本比较低。

4.提升人力资源管理水平。参加最佳雇主评选, 打造雇主品牌的过程, 本身就是企业自我审视人才策略和管理机制的过程。同时, 通过与其他公司对比, 能够帮助企业了解自己在人力资源市场上的竞争态势, 从而帮助企业明确未来的人才策略和提升人才管理水平。

5.增强企业品牌。很多求职者往往也是雇主产品或服务的消费者, 作为企业品牌的一部分, 雇主品牌效应在人力资源市场乃至产品或服务市场上都是一个宝贵的无形资产。

最佳雇主成长路线

探寻最佳雇主的品牌成长路线, 可以发现打造最佳雇主品牌的有效途径。

1.分类识别人才

人力资源部门结合企业的经营目标和策略, 分析公司需要哪些人才, 并明确企业长期的愿景、任务与价值观, 以确定企业需要什么样的人才, 特别是要明确企业的核心人才是哪些。只有这样, 才能保证雇主品牌适应未来发展所需之核心职能与人才需求。接下来, 应该考虑的是各类人才特别是核心人才的工作驱动力分别是什么?薪资待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作丰富化、工作环境等, 哪些是各类人才各自最关心的?现状是否满足其需求?走在前列的公司往往会将一流的市场调研技术运用到挖掘内部优秀人才的需求上, 进而分别制定各类人才的“求才留才”策略。

2.理清品牌定位

雇主品牌的定位与诉求包括两个策略, 一是功能性诉求, 即公司人力资源管理给雇员带来的功能性的利益;二是象征性诉求, 即帮助雇员塑造理想的自我形象。其功能性的内涵包括薪酬、福利、工作地点和环境等, 遵循“成本收益最大化”原则;而象征性的含义即帮助员工塑造理想的自我形象, 遵循“价值观认同”的原则。对雇员来说, 功能性的诉求是保健因素, 做好了只能让各类人才没有不满意, 而有效区别品牌形象的方法则是象征性诉求。这是因为雇主品牌具有可视性的特征, 而现有和潜在雇员在什么公司工作是父母、亲戚、朋友、同学/同事都会关注的焦点, 因而价值观的诉求更为有效。例如, 国内的万科集团“专业追求, 永无止境”、招商银行“因您而变, 成就梦想”, 国外的强生公司“尽享不同”、西南航空公司“自由从我开始”等, 都是在宣传雇主的独特价值观与文化。

3. 界定各方角色

最佳雇主成长过程中的一个关键的环节, 是有关各方紧密协作, 扮演好各自的角色, 从而共同推动雇主品牌建设。高级管理层负责设定战略、愿景、使命与核心价值观, 树立榜样并积极扮演雇主品牌大使的角色;人力资源部负责识别各类人才特别是核心人才的驱动因素, 建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系;市场营销和公共关系部门负责使雇主品牌和产品品牌价值协调一致, 并向内部和外部沟通雇主品牌价值;各业务单元负责确保业务目标、方向、下属员工行为与公司价值观和雇主品牌一致;而现有雇员则在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传雇主品牌内涵。

4. 开展卓越的人员管理

通过对国内外拥有最佳雇主品牌的公司的研究表明, 其卓越的人员管理方法可以概括为以下几点:

慎重的招聘。投入大量的时间、金钱和精力, 以确保所雇用的人具有合适的技能、行为方式和态度。

充分的入职培训。雇用了合适的人之后, 投入大量的资源, 以确保新雇的人员完全了解并理解企业的愿景、使命、核心价值观和行为方式 (而非仅仅是政策和程序) 。

学习被视为一种经营战略。不是将培训和发展的支出以及非正式的学习机会视为不必要的成本或杂务类工作, 而是将学习视为一个真正的经营战略, 能够为企业创造并保持竞争优势。

有效的业绩管理、回报和表彰。确保能够对员工定期而积极地进行业绩评估, 然后奖励业绩良好的员工, 并惩处业绩持续不佳的员工。

分享财富。通过采用面向全体员工的以股票期权计划为代表的财富分享方案, 与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积。

建立主人翁意识。除了使用股票期权计划外, 通过授权和相对扁平的组织结构以加快制定决策的过程, 也可以获得真正的主人翁意识。

5. 推广雇主品牌

现有与潜在雇员对雇主品牌的认识, 遵循“意识-理解-偏好-选择-忠诚”的流程。在推广雇主品牌时要做到内外兼顾, 在员工从求职到离职的整个职业生涯过程不断宣传雇主品牌。与此同时, 别忘了“内部员工”是公司最好的代言人。例如, 很多在校园招聘中享有盛誉的雇主, 都会选择让员工成为雇主品牌的代言人, 让潜在雇员认识到雇主带来的独特工作体验。另外, 推广雇主品牌还要善用媒介。有的企业以其领先的网络招聘系统吸引了大量优秀人才的注意力, 从而招聘到符合价值观要求的杰出人才;而另外有一些企业更是综合运用聊天室、新闻简报、员工意见调查、实习计划、网络宣传等综合手段提升品牌在潜在与现有雇员心目中的价值。

时至今日, 打造雇主品牌已经远远超出了提升公司形象的初始动机和范畴。了解最佳雇主是如何通过各种人力资源管理实践来提高员工的敬业度, 以及剖析并改善公司自身的管理实践, 将能够有效吸引并保留公司所需要的人才。此外, 最佳雇主在获得了更多敬业员工的同时, 也就获得了使公司经营更为成功的保证。毕竟, 只有敬业的员工才能够帮助公司更加健康、持久地发展。FIC

作者:洪亮编辑:舒朝普

[相关链接]

2007CCTV年度最佳雇主

万科企业股份有限公司、湖南宏梦卡通集团、烟台万华聚氨酯股份有限公司、中国南方航空公司、百胜餐饮集团中国事业部、诺华 (中国) 制药、福耀玻璃工业集团股份有限公司、大连獐子岛渔业集团股份有限公司、广东欧普照明有限公司、内蒙古伊利实业集团有限公司

2006CCTV年度最佳雇主:

奥康集团、北京李宁体育用品有限公司、北京宅急送快运有限公司、大连万达集团股份有限公司、东软集团、海信集团有限公司、红星美凯龙国际家居连锁集团、摩托罗拉 (中国) 电子有限公司、招商银行股份有限公司、中国海洋石油总公司

2005CCTV年度最佳雇主: