人力资源招聘二级论文

人力资源招聘二级论文（精选10篇）

1.人力资源招聘二级论文 篇一

浅谈领域物业的人才招聘问题及对策

王芝新

河南领域物业管理有限公司

摘要：人才招聘是为了补充公司岗位空缺而进行的人力资源管理活动，是实现人力资源管理系统良好运行的重要保证。河南领域物业管理有限公司是一家处于管理模式转变中的企业，由原来的粗犷式管理逐渐向精细化管理发展，对人才素质的要求越来越高，对人力资源管理工作的要求也越来越严格，本文就领域物业在人才招聘中存在的面试成功率低、招聘到岗的人才无法胜任岗位职责、新员工离职率高、内部选拔人才困难的问题进行了分析并给出一些建议性意见，希望企业通过提升面试官综合素质水平、优化面试流程、更岗位说明书以及完善晋升渠道等方面解决在招聘中的问题，增加招聘的有效性，从而帮助企业招聘到合适的人才。

关键词：领域物业 招聘问题 对策

人才招聘是为了补充公司岗位空缺而进行的人力资源管理活动，是人力资源的首要环节，是实现人力资源管理系统良好运行的重要保证。但在现实中人才招聘总会出现这样那样的问题，影响了人才招聘活动的有效进行，从而导致招聘效果不理想。如何消除在人才招聘活动中的不利因素，达到招徕、聘用、留住优秀人才的效果，是人才招聘研究的首要任务。

一、公司简介

河南领域物业管理有限公司（以下简称领域物业）隶属于瀚宇集团，2008年成立，注册资金500万，系国家物业管理一级资质企业，ISO9001及ISO14001国际质量管理体系及环境体系认证企业；公司在管建筑面积超过200万平米，引进智慧社区系统，实行线下、线上同时运行的互联网+管理模式。随着公司发展规模的不断扩大，管理模式由原来粗犷式管理模式向精细化管理模式的转变，公司不仅对人才的需求量越来越大，而且对人才的综合素质的要求也越来越高。行政人事部为配合公司发展，积极展开招聘活动，希望能够满足企业对人才的需求。虽然行政人事部通过各种渠道实施招聘活动，但是招聘效果并不理想。

二、领域物业人才招聘问题的原因分析

（一）面试成功率低

自2016年6月份到2016年10月份约有90名员工来公司面试，而其中办理入职手续的人才仅有22名，面试成功率仅为24.44%，远远低于正常水平。出现这种现象的原因分有：

1、面试官不专业，其中一种为面试官不能准确把握岗位任职资格，由于面试官的犹豫以及未准确把握应聘人才应该具备哪些素质才能胜任招聘岗位，从而在面试过程中不能明确提出适合本次面试的问题，导致应聘者不能完全表现个人的工作经验、现有专业技能以及所具备的胜任素质，从而使合适的应聘人才流失到其他公司；另外一种为面试官根据员工的刚开始的几分钟或应聘者的某些与自己相似或者对比以前相似的应聘者对应聘者做出评价[1]。

2、面试流程不规范，其一是面试的各个环节之间无密切衔接，初次面试的面试官与复试的面试官之间无交流，对于初次面试结果未作具体说明，导致面试问题有大部分重复，给应聘者一种公司无深度的印象；其二是面试官面试过程中提问的问题不够专业，无逻辑。

（二）招聘到岗的人才不能胜任岗位职责

招聘到岗的员工不能很快适应现有的角色，并且缺乏任职岗位所要求一些岗位技能、专业知识、管理技巧等胜任力素质，从而导致不能完成岗位职责内的相关工作，或者是完成的工作质量不能达到公司的标准。经过综合分析原因主要有以下几个方面：

1、空缺岗位多，录用压力大，公司空缺岗位现阶段迫切需要补充人才，使面试官对应聘人才的评价偏高，从而录用一些不是完全符合招聘条件的人才。

2、相信应聘人才的一面之词，未考虑应聘人才的综合素质，且未对应聘人才做背景调查，匆忙安排应聘人才上岗。

3、已有的岗位说明书老化，岗位说明书是公司五年前制定的，在此期间没有将改变的岗位职责增加到岗位说明书上，面试官在招聘时还是按照原来招聘条件面试，导致新招聘的人才素质不能满足现在公司的发展模式以及任职岗位的的实际任职要求。

（三）新员工的离职率高

自2016年6月份至2016年10月份办理入职手续的22名员工中，现在选择继续留在公司工作员工共有11名，新员工离职率为47.62%，远远高于公司的平均离职率，而且很多员工是在试用期之内就离职的。这种现象不仅增加了公司的招聘成本，同时也增加了公司的培训成本，给公司的行政人事部的培训工作增加了负担，经过综合分析原因主要有以下两方面：

1、新员工入职跟踪管理不到位，员工的直接上级是员工获得公司信息的重要渠道，有效的沟通能够增加新员工对公司的信任度和忠诚度[2]，而新员工直接上级在对新员工入职当日进行了《首次述职》后，未及时对新员工入职以后的工作态度、工作情况进行跟踪、了解、沟通、解惑，导致新员工对公司没有归属感，背离了公司重视每一位员工的用人政策，并且现在90后一代对精神层次的需求要高于物质方面的需求，两方面原因下很多90后新入职员工会选择离职。另外新员工入职之初，对公司已经产生了一定的期望，而在工作一段时间后发现期望与现实有一定的距离，新员工这时会处在矛盾之中，在调整自己的工作心态适应公司的文化氛围的同时萌生了离职的想法，而其直接上级并没有洞察新员工的这种不良思想动态并及时对其进行引导，从而导致员工在经过一段时间的思想斗争后，选择离职[3]。

2、信息不对称，行政人事部会根据公司最新的政策方针对新员工进行入职培训，但是在工作场所新员工接收到的信息是公司现在怎么样，导致新员工对公司的管理产生误解，甚至怀疑，这种误解和怀疑使新员工很难适应公司发展模式，最终选择离职。

（四）管理层岗位难以从内部员工中聘用到合适人才

公司处于高速发展时期，所以对管理层人才迫切需求，尤其是中层管理人才，在中层管理岗位空缺之初，公司首先选择从公司内部员工中选拔合适员工任职，但是经过一段时间的筛选，并不能选拔出合适的人才。经过综合分析原因有以下两种：

1、无完善的员工晋升渠道，给考核优秀的员工一种升职无望的现象，在经过一段时间的储备之后，去其他的公司寻求更好的薪酬待遇，导致优秀员工的流失。

2、无完善的人才储备计划，公司仅仅有储备人才的一个策略方针，无具体的实施措施和实施计划，日常工作中未对一些有潜力的员工进行着重培养，导致一些有希望成为优秀管理者的人才埋没。

三、领域物业人才招聘问题的对策

领域物业要想提高招聘率，改善目前的招聘现状，能够有效的选拔、聘用优秀的人才，应当重新梳理招聘流程，优化面试、聘用、岗位评价、跟踪管理、晋升管理等招聘环节。

（一）提升面试考官素质，优化面试流程

1、面试考官是直接影响面试成功与否重要人物，公司应该首先对面试官进行专业培训，通过培训使面试官掌握面试的基本程序、面试过程中的常见问题、以及面试的技巧，避免因为面试官的偏见或者一些不合适的言行举止导致提高面试失败的现象。

2、实施结构化面试，结合岗位职责的不同，根据岗位招聘的具体要求，设计能够充分体现应聘者专业知识、工作经验、工作技能的结构化问题，避免面试中出现面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性的问题。

（二）严把招聘质量，慎重聘用人才，更新岗位说明书：

1、招聘人才在录用员工严格按照招聘要求进行。根据公司的岗位说明书认真比对应聘人才所具备的素质能力、工作技能是否与岗位招聘要求相匹配，不能因为招聘任务量大、招聘时间紧，而放宽招聘条件，应严格按照招聘条件选拔人才，宁缺毋滥。

2、遇到合适人选，不要急于做决定，应通过各种渠道对应聘管理岗位的人才的任职背景进行详细调查，包括任职经历的真伪、工作态度、工作能力、离职信息、基本道德、品质素质、社会关系背景等项目，严禁未进行背景调查的管理层员工上岗[4]。

3、更新岗位说明书，组织公司各部门详细评价公司内每一个岗位，并结合公司现有发展模式，结合公司发展战略，制定完整的详细的岗位说明书，确保其能够准确说明未来公司发展中岗位的工作职责，任职资格，招聘条件。

（三）完善跟踪管理，增加员工内部沟通

1、实行三级跟踪机制，一级跟踪由部门主管实施执行，部门主管注意新入职员工近期的行为表现、思想动态，定时与新员工谈话，帮助新员工解决在日常工作、生活中的问题，引导新员工的发展与公司的发展相一致；二级跟踪根据有项目经理实施执行，项目经理根据各部主管反映的问题结合新员工座谈会上收集的问题，及时召开会议，给出解决措施；三级跟踪由公司行政人事部实施执行，行政人事部及时收集新员工的相关信息，及时通过各种渠道与新员工进行沟通辅导。

2、增加员工集体活动，通过员工集体活动，增加新员工与公司其他人员的沟通交流机会，增加新员工的对公司的好感度、信任度、忠诚度。

（四）完善晋升渠道，健全人才储备库

1、制定完善的员工晋升渠道，给每一位优秀员工制定其在公司的发展的职业规划，使其对公司的发展充满信心，让员工能够明白自己通过哪些方面自己的努力能够取得职位的晋升，获得更高薪资待遇，确保员工与公司共同成长，共同发展。

2、健全公司人才储备库，对在工作中表现优秀的员工进行有意识的引导、培养，让其参与到公司的一些重要的培训、会议中，定期对绩效成绩考核优秀的员工进行专项的培训、重点培养，使其能在工作中自觉补充自己专业知识学习，主动学习公司相关管理岗位的知识技能，确保公司在管理层岗位缺失时经过简单培训能够轻松上岗。

四、结论

领域物业管理模式的转变，对人才素质的要求越来越高，对人力资源管理工作的要求更加严格，而招聘人才、留用人才又是人力资源管理系统运行的首要环节，而有效的人才招聘活动不仅可以提高员工的满意度也能降低员工流失率还可以降低企业公司的培训成本更能为公司树立良好的企业形象，本文建议通过提升面试考官综合素质，优化面试流程，完善晋升渠道，健全人才储备库等措施解决公司在招聘中的面试、人才聘用、内部选拔等问题。

参考文献

[1]廖泉文.招聘与录用 [M].北京：中国人民大学出版社，2010.[2]边文霞.员工招聘实务 [M].北京：机械工业出版社，2011.[3]王旭等.招聘到离职—人力资源管理实务操作宝典 [M].北京：中国法制出版社，2013.[4]孙宗虎，李艳.招聘、面试与录用管理实务手册 [M].北京：人民邮电出版社，2012.

2.人力资源招聘二级论文 篇二

人力资源是二级收费公路绩效考核项目中最基本、最重要、最具有创造性的资源, 是影响二级收费公路绩效成绩的重要因素。因此, 对二级收费公路人力资源绩效进行研究十分必要, 同时, 人力资源绩效研究还是一个多维度的结构。

1二级收费公路发展中人力资源管理的作用

近年来, 人力资源管理在二级收费公路中的作用越来越突出。 二级收费公路通过人力资源管理的手段, 不断提高其公路收费绩效的成绩, 已逐步成为新时期下确保二级收费公路竞争力的主要因素。 必须强调的是, 只有运用现代化管理手段对二级收费公路的不同收费层次人员进行合理配置才能够最大程度激发人的潜能, 并目将二级收费公路行业发展与个人价值实现相连。 这样, 员工才能够自觉投入到二级收费公路的发展改革中去。其次, 运用人力资源管理的手段和资源, 有助于将二级收费公路中的收费人员培养和造就成一支素质型的职工队伍。 尤其针对当前二级收费公路等级不断提高与不断推出的速度, 传统公路收费人员的收费方式已远远无法满足现代化二级收费公路绩效考核的需要。因此, 我们应该通过加强人力资源管理, 一方面加强负责二级收费公路职工的教育培训;另一方面, 完善二级收费公路收费职工的责任意识, 努力培养一批有质量、有能力、高素质、高水平的优秀职工队伍, 从而为二级收费公路发展提供人才保障。再者, 加强行业凝聚力对提高二级收费公路的绩效成绩也十分重要。这主要是由于长期计划经济对二级收费公路造成的严重影响。 因此, 必须通过现代化人力资源管理手段, 利用二级收费公路文化加强员工归属感, 促进其自觉为二级收费公路的发展积极工作。最后, 我们还必须明确的是: 对二级收费公路收费人员的绩效考核是绩效管理的重要环节, 尽管一般公路管理层在实施绩效考核后, 对考核结果的研究和总结, 认为是没有必要的, 也是没有实际意义, 反而增加了各级管理者的工作量, 还收不到应有的效果。 但是, 我们应该始终坚持绩效考核结果的总结反馈, 是促进二级收费公路收费人员绩效改进与提高的“加油站”, 是实现二级收费公路经营管理目标的“修正系统”。

2二级收费公路人力资源管理中存在的问题

通过对二级收费公路人力资源管理的绩效考核研究后, 我们总结了几点在二级收费公路人力资源管理中存在的问题。

第一, 二级收费公路收费员工的整体素质较低, 并且存在人员结构老龄化的趋势。 这可能与以前二级收费公路等级低, 收费工作技术含量低, 只要有体力人员就行, 招收的工人多以高、初中学历为主, 由此造成的人员素质普遍不高, 还加之计划经济体制所带来的人员包袱与经济困难, 使其多年无法招工, 从而导致人口老龄化、知识断层的现象等有关, 而且这也成为提高二级收费公路收费人员的绩效成绩的重大难题。

第二, 公路收费人员结构不合理, 能力结构不平衡。二级收费公路行业中大部分是普通的收路工, 管理干部比例偏低; 初级人员偏多, 中、高级职称的人员相对较少, 高层次管理、有能力的人才更为缺乏, 且经济管理、财会等专业人员偏多, 从而导致人力资源管理专业的人员偏少, 这在一定程度上也成为制约了二级收费公路事业快速发展的重要因素。

第三, 缺乏复合型与拔尖人才。 传统二级收费公路管理模式导致员工学习单一, 岗位单一, 导致复合型人才与拔尖人才稀缺。这对人才的交流、调动和使用带来很大的限制, 制约了二级收费公路行业人事制度改革工作的实施。第四, 二级收费公路的管理方法陈旧, 激励竞争体系不完善。 目前传统以“事”为中心的人事管理模式, 对单方面的公路收费管理控制进行强调, 反而忽略了动态的以员工为核心的心理、 意识等的开发调节。第四, 在对公路收费管理上存在重资历、轻管理的倾向;在用人上存在重关系、轻业绩的倾向;同时缺乏合理的公路收费职员的竞争激励机制。第五, 对公路收费职工的教育投入不足, 培训体系落后。 正是由于许多二级收费公路部门由于被传统管理所影响, 仅将公路收费员工看作生产工具, 轻视教育培训只重视拥有, 轻视培养只看重使用的不良现象, 导致公路收费员工缺乏再教育以及科学管理, 难以调动并且使员工的潜能持续发展。

3加强二级收费公路行业人力资源管理的对策

我们在总结二级收费公路人力资源管理中存在的问题的同时, 有目的的对二级收费公路人力资源管理的绩效考核制度和现状进行了研究, 提出了以下几点加强二级收费公路行业人力资源管理的对策。

其一, 更新传统收费公路收费方式, 建立现代人力资源管理制度。 二级收费公路行业一定要转变观念, 树立人力资源是第一资源的观念, 同时努力推进传统人事制度改革, 从而建立起现代人力资源管理理念。

其二, 收费职工是二级收费公路运作中不可或缺的一环, 人力资源管理强调以人为本。人力资源管理也只有与二级收费公路文化相结合, 逐步形成具有二级收费公路特色的人力资源管理体系, 才能创造出与二级收费公路相协调、相促进的带动力。

其三, 努力塑造二级收费公路部门的形象, 这也是为了更好的给二级公路收费职工提供一个和谐、舒适的工作环境, 从而提高二级收费公路收费职工的工作主动性。

其四, 加大二级收费公路在运作中的经费投入力度, 强化公路收费职工教育培训。 使收费职工在培训中获得相关的专业知识和技能, 从而更好的完成自己的收费工作, 也是更好的提高公路收费的绩效收到。

其五, 加强创新二级收费公路收费职工人力资源管理的方式, 一方面制定好的奖励制度提高公路收费职工的工作积极性;另一方面在改革中不断完善和创新出适合二级收费公路行业发展的道路。建立起促进二级收费公路收费职工能力提升成长的发展模式, 加强人力资源管理的合理优化, 创造出一个适合公路收费员工自身发展、适合二级收费公路行业发展、同时适应二级收费公路人力资源管理的绩效考核需要的发展模式, 确保二级收费公路行业稳定健康发展。

4结语

由于我国各地二级收费公路管理体制、经济发展水平、市场化程度等方面存在差异, 导致各地的二级收费公路人力资源管理的模式也不尽相同。这些也成为影响导致二级收费公路收费职工绩效成绩的重要原因, 通过加强二级收费公路行业收费人员的人力资源管理的对策, 我们还将不断探索其他模式。

参考文献

[1]余概宁.YY高速二级收费公路项目人力资源管理的研究[D].华南理工大学, 2013.

[2]陈伟华.高速二级收费公路人力资源管理体系的构建途径与方法[J].现代经济信息, 2012 (12) .

[3]光金.张茂勤.DEA方法在员工绩效评价中的应用[J].商业研究, 2005 (01) .

3.人力资源招聘与选拔研究 篇三

关键词：人力资源；招聘；选拔

当今社会，人力资源市场是十分庞大的，想要在复杂的市场中精确的找到适合自己企业的人才是比较困难的。开展人才招聘选拔工作就是为了招收到优秀的人才，并给这些人员安排合理的工作岗位，让他们在自己的工作岗位上，为企业贡献力量。在实际进行招聘与选拔工作时，企业要不断改进招聘方法，只有招收到合适的人才，才能在竞争中取得胜利。就此而言，人力资源招聘与选拔是非常重要的，能够为企业发展打下坚实的人才基础。

一、招聘的内在含义

所谓招聘，是指通过各种信息，“把具有应聘技巧、能力和其他特征的应聘者吸引到企业空缺岗位的过程。”[1]招聘信息是招聘的重要标志之一，招聘信息是为了吸引有资格的应聘者参加招聘。在招聘信息的指导下，应聘者一般都是有兴趣且具备资格的人。招聘是一项管理功能，和其他人力资源管理职能是有联系的。人力资源计划明确招聘的人数和要求，工作分析则是关于特殊人员的，同时给招聘者提供招聘信息需要的工作描述。除此之外，企业的薪酬高低以及福利好坏对招聘工作的难易程度也有影响，也就是说招聘的结果好坏和报酬和福利是相关的。当然，招聘的结果和选择也是有着密切的联系的，招聘人员和应聘者的选择是相互的，他们都是雇佣过程的组成部分。不同的是，应聘者是选择的基础，而招聘是选择和雇佣合适的应聘者。

二、目前企业招聘存在的问题

招聘是企业用来选拔人才的方法之一，是伴随着人类雇佣关系的出现而一同出现的。在经历了时间的考验和积累后，现在的招聘机制已经相对成熟和完善了。当然，目前在实际的企业招聘过程中，还是会有问题的出现。笔者根据自身经验，将这些问题分为下面这三类。

1、招聘人员没有经过组织培训

在一定程度上，招聘人员在招聘时的表现可以代表招聘公司整体的形象。而应聘者对于公司的第一印象无疑是从招聘人员的身上取得的。第一印象的好坏能够直接影响到他们对公司的评价。但现在的情况是大部分企业都不重视对招聘人员的培训，甚至只是临时找来兼职的工作人员。这些招聘人员没有经过培训就上岗，对于招聘会场的布置，招聘广告以及其他相关准备工作也很可能做不好，难以给应聘者留下一个良好的印象。而且这些未经过培训的招聘人员也不知道怎么从众多的应聘者中选拔出合适的人员，最后招聘到的也许就是一些能力不够高的员工。

2、没有合理的招聘标准

部分企业在制定招聘标准时，由于一些原因，制定出的标准非常僵化，不灵活。有的企业也不管招聘的职位是什么，一味的要求应聘者要有这个证那个证和多少年以上的相关工作经验，对于学历的要求非常高。这样的企业普遍陷入了招聘的误区，觉得只要有高学历和丰富的工作经历的人就是人才。企业在招聘时要克服这种错误的招聘心理，要知道人才与工作时间长短和学历高低是没有必然联系的。应该重点考察应聘者能否有效利用时间。

3、“招聘成本预算和效率度量考核的缺乏”[2]

一些企业在招聘时，投入大量的资金来完成相关的准备工作，没有进行合理的招聘成本预算。事实上，招聘投入与招聘结果不一定成正比，增加投入不代表就能招到合适的员工。想要招聘到合适的员工，一定要有好的量化考核标准，这样才能有效考核员工的工作，并有效的管理员工。

三、人力资源招聘与选拔中的详细措施

1、合理规划企业人力资源

企业要明确未来的发展战略和规划，从而明确企业的人力资源规划。然后据此分析并得出企业人力资源的需求变化，合理组织人力资源。在规划时，有几个问题想要注意。首先，明确人力资源规划的所有影响因素，像经济、科技、政治这些，再结合企业的实际情况，相对准确的预测企业的人力资源需求，得出初步报告。其次，执行规划时，要先分析出人力的净需求量和净过剩量，对于短期需求，用加班或兼职的方法来解决，长期需求才开展招聘工作。

2、结合人才市场制定工作岗位

制定好了规划，知道了需要招聘的数量和对象后，就需要制定招聘的标准，要结合人才市场的情况有针对性的制定工作岗位。首先，了解人才市场的供求情况，初步查清应聘者的情况，对需要招聘的岗位明确所需的招聘条件，并依此制定招聘标准。其次，实际的面试过程中，招聘人员要先对应聘者有初步的了解，像学历、专业等，有了了解后再量化分析应聘者自身条件的，参照招聘标准，讨论后

决定是否招聘。另外，制定好的标准要及时更新，不能总是一样的标准。应该与经济发展和企业运营的实际情况相适应，这样企业岗位的工作性质才能适用于企业发展。

3、合理制定薪酬策略

在制定薪酬策略时除了要考虑企业自身情况，还要结合社会平均水平。“企业外部竞争环境对于企业薪酬的制定有重要的参考意义。”[3]参考外部能帮助企业避免因薪酬问题而导致人才流失。企业要在了解社会同种行业平均水平的情况下，结合企业本身，得出最合适的薪资策略。考虑企业内部情况和员工对企业的贡献大小来制定薪酬策略能提高员工对企业的认同感，也能尽量减少矛盾的产生。

四、结束语

分析研究如何改进企业人力资源招聘与选拔工作对企业稳定运营有着重要意义，促进各项工作有序开展。不论是人力资源合理配置的实现，还是企业绩效的提高都有了可靠的理论依据和管理技术。因此，相关管理部门应该根据资源规划以及岗位特点需要，积极做好招聘准备，帮助企业招到最合适的人才；这也关乎着企业未来健康发展的生命线。（作者单位：国家开放大学）

参考文献：

[1] 陈立志.企业人力资源管理部门在用人上坚持实行公开招聘和竞争上岗的过程中应发挥哪些作用[C].中国城市供电学术年会论文集，2005：264-266.

[2] 商庆新，陶琳.试论企业人力资源的管理与开发[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2005（06）：55-57.

4.二级人力资源管理师论文 篇四

（国家职业资格二级）

人力资源管理师

编号：（用人单位内部劳动规则在劳动争议中面临的问题及对策 摘要：随着2008年《劳动合同法》的正式实施，越来越多的劳动者敢于争取及维护自己的合法权益，越来越多的用人单位也逐步意识到合法用工的重要性，内部劳动规则作为调节用人单位内部劳资关系的基本手段被越来越多的用人单位所重视。但由于用人单位制定的内部劳动规则在内容、制定程序、公示等方面做得不够完善，导致内部劳动规则不能有效调节内部劳资关系。本文将结合实际经验，探讨用人单位制定的内部劳动规则在劳动争议中存在的问题及对策。

关键词：内部劳动规则 劳动争议 存在问题 对策

随着2008年《劳动合同法》的正式实施，同时，伴随深圳地区劳动者法律意识的增强、法律法规的不断完善以及灵活的就业环境，越来越多的劳动者敢于争取及维护自己的合法权益；而《劳动合同法》中对弱势群体——劳动者的倾向性保护，也使得用人单位用工环境较之前发生了巨大的变化。内部劳动规则，作为维护用人单位和员工双方合法权益的基本制度，已逐步被大多数用人单位所重视。但在实际诸多案例中，由于用人单位制定的内部劳动规则在内容、制定程序、公示等方面做得不够完善，导致内部劳动规则在调解和处理劳动争议中不能产生良好的法律效应。据不完全统计，在全国各级劳动争议仲裁委员会受理的劳动争议案件中，由于用人单位缺乏有效的内部劳动规则而导致败诉的案件，占所有败诉案件的23%。由此可见，尽快完善用人单位的内部劳动规则迫在眉睫。

一、深圳地区用人单位内部劳动规则制定情况调查

为了解深圳地区用人单位内部劳动规则制定情况，本文作者随机抽查了深圳地区10家用人单位（包含1家大型用人单位、9家中小型用人单位）进行调查研究。经调查了解，在这10家用人单位中，有1家大型用人单位及1家中型用人单位内部劳动规则比较健全，在劳动争议中能够有效发挥法律效应；有4家中小型用人单位具有基本的内部劳动规则，但均存在内容不够全面、制定程序不合规定、部分内容违法、未进行有效公示等问题，在劳动争议中基本不能发挥有效的法律效应；有4家中小型用人单位内部劳动规则老旧，已经不能适用现在的用工环境，无法在劳动争议中发挥法律效应。由此可以初步估计，在深圳地区，有约80%的用人单位内部劳动规则需要进一步完善。

二、深圳地区用人单位内部劳动规则在劳动争议中存在的问题及对策

用人单位内部劳动规则是用人单位的内部“法律”，无疑是由用人单位所掌握管理的。然而，目前许多用人单位在内部劳动规则的制定、公示和管理中却存在诸多方面的问题，使其在劳动争议中无法具有法律效力来调解劳动争议。下面就用人单位制定内部劳动规则过程中常见的几类问题进行探讨：

1、内容不全面、不具体、前后矛盾甚至与法律相违背，在劳动争议案件中无法发挥作用。

在1997年原劳动部颁发的《劳动部关于对新开办用人单位实行内部劳动规则备案制度的通知》中，明确了用人单位内部内部劳动规则应包含劳动合同管理、工资管理、社会保险、福利待遇、工时休假、职工奖惩、以及其他劳动管理等七项内容。然而在大多数用人单位中，仅仅制定了其中部分制度，如在涉及其他未制定的规章制度的劳动争议时无法有效举证成为常态。例如，在调查的10家用人单位里面，仅有2家用人单位中基本涵盖了以上七项内容，而另外8家主要规定了工资管理、工时休假及职工奖惩这几项内容，其他方面基本无成文的规定。在职工奖惩方面也存在未涉及、规定过重或不够具体等问题。例如，《劳动合同法》第三十九条规定严重违反用人单位的规章制度的；严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；用人单位可以解除劳动合同并且不需要支付经济补偿金。许多用人单位制定的职工奖惩制度在此方面并没有相应规定，部分用人单位虽有涉及但对于何为“严重”没有作出具体的界定，导致在劳动争议案件中不具有法律效力来有效调节劳资关系。

为此，为促进用人单位内部劳动规则有效调节劳资关系，在劳动

争议中发挥协调作用，应从以下方面着手进行完善。

政府层面：严格按照1997年原劳动部颁发的《劳动部关于对新开办用人单位实行内部劳动规则备案制度的通知》中关于内部劳动规则报备制度来要求各用人单位进行内部劳动规则报备，从制度层面引导用人单位制定相对完善的内部劳动规则，同时从制度层面引导用人单位对相关法律的认知，这对于引导用人单位内部经营管理合法化具有重大意义。

用人单位层面：聘请专业的人力资源管理人员严格按照国家相关的法律法规制定和完善内部劳动规则。诚信经营，以不损害劳动者及用人单位双方合法权益的前提下制定内部劳动规则，有效维护双方的合法权益，调节劳资关系。尤其在约束劳动者行为方面的相关制度应以法律法规作为上限进行规定，不可在法律之外制定不合理的霸王条款，实践中此类霸王条款不仅损害用人单位形象，降低劳动者的忠诚度，在劳动争议中也得不到法律的支持。同时，在制定细节方面，可以多参考劳动争议案件中的争论焦点，尽量使内部劳动规则明确具体，合理合法，以增强内部劳动规则的适用性。

2、制定程序不合法，绝大多数用人单位未按照民主要求制定内部劳动规则。

此类问题大量存在于现有用人单位中。在调查的10家用人单位里面，有2家大型用人单位建立了工会，在制定内部劳动规则时基本按照国家法律法规的要求，实现了民主。其他8家用人单位在制定内部劳动规则时往往由用人单位内部行政部门制定，经过部门负责人和用人单位决策领导人审批后直接下发，公告生效。劳动者在此过程中没有发言权，即便有意见也无法改变新制度已经生效的事实。这直接影响了内部劳动规则实施的效果，为后续的劳动争议埋下伏笔。而作为用人单位一方，在内部劳动规则的制定过程中，如果由全体员工讨论制定，往往存在众口难调、员工提出不合理要求、耗时长等问题，且由于大多数用人单位未建立工会或依法选举职工代表，让全体员工参与一项制度的制定，无疑加大了用人单位制定内部劳动规则的难度和成本，这也成为许多用人单位行政管理部门在制定内部劳动规则时往往以“老板签字即生效”，用老板的权威来“胁迫”员工对新制度的认同及遵守。事实上，很多用人单位的行政部门人员并没有意识到，按照此程序制定出来的内部劳动规则在劳动争议中根本不具备法律效应。

因此，为避免因制定程序不合法导致内部劳动规则在劳动争议中失效，应从以下方面进行完善：

认知层面：作为用人单位一方，应加强劳动法律法规的学习，掌握制定内部劳动规则的相关要求及程序，在进行制度建设的过程中，避免“急于求成”和“运动式改革”。

操作层面：在实际操作中，对于人数大于100人的用人单位应依法选举职工代表，为用人单位规范化管理提供环境。对于人数较少的用人单位，应建立全体员工会议制度，为用人单位规范化管理建立平台。对于已经选举职工代表或员工人数较少的用人单位，可以会议形式对草案进行讨论修订，并做好会议记录。对于未选举职工代表且人数较多的用人单位，也可以部门为单位，以传阅的形式将草拟的内部劳动规则告知全体员工，并以书面形式征集全体员工的意见，保留员工签字档案作为证明民主制定内部劳动规则的依据。

3、内部劳动规则公示方法在劳动争议案件中难以举证，这是大多数用人单位所忽视的一个问题。

目前，绝大多数用人单位往往以用人单位既有的方式对已经制定并审核通过的内部劳动规则进行公示，如张贴公告栏、邮件发送、早会宣导等常见方式，作为争议的另一方——劳动者完全可以辩解“不知情”，用人单位又难于针对公示情况进行书面举证，致使用人单位“有理说不清”，在劳动争议中难以获得支持。更有不少用人单位的内部劳动规则仅有行政部门知晓，只有到员工违反了规章制度的规定时，才拿出来告知员工违反了单位的规章制度。对于这种现象，只要劳动者提出异议，用人单位的规章制度就无法产生法律效力。为有效维护用人单位的合法权益，可从以下方面进行完善：针对新员工：可以通过入职培训来进行公示，此法不但可以有效将用人单位内部劳动规则传达给员工，还可促使员工尽快融入公司用人单位文化；也可在办理入职手续时发放员工手册或内部劳动规则给员工进行阅读，在此告知过程中，应保留好培训签到表、员工手册或

规章制度领取登记表，也可在员工档案中增加《清楚知悉XX公司内部劳动规则的声明》，随档案进行保存。

针对老员工：可以通过传阅形式进行公示，保留好阅读签名记录；还可通过集体培训的形式进行公示，保留培训签到表。另外，为能让内部劳动规则有效传达到所有员工，可配合电子邮件、公告栏张贴、早会宣导等形式进行公告，以便员工查阅或加强认知，避免因员工不了解和遗忘等原因造成劳动争议。

总之，随着法制环境的不断优化，劳动者法律意识的普及，作为用人单位管理人员和人力资源工作者，有义务也有责任逐步依法完善用人单位内部劳动规则，在保护劳动者合法权益不受损害的前提下，尽量避免用人单位“有理说不清”，以维护劳资双方的合法权益，建立良性和谐的劳资关系。

注释：

引用《用人单位在劳动争议处理中举证的技巧和方法》（作者：罗如圭）参考文献：

（1）用人单位在劳动争议处理中举证的技巧和方法/罗如圭

/

（2）关于用人单位内部劳动规章法律问题的思考/作者不详

/

（3）用人单位内部劳动规则研究 /董文锐

5.人力资源管理师二级经验 篇五

1、上课认真听讲，认真记录笔记，划重点。

这一条基本上是老生常谈的话题了，但是，这一点确实是最重要的一点。俗话说得好阿“好心头，不如烂笔头”，这句话再正确不过了，有时候，大家觉得上课时候啥都听懂了，啥都记住了，于是就没有记笔记，但是过了一段时间之后，却发现老师上课讲的东西，早已经还给老师了，啥也没有剩下来，此时，如果记录的有笔记的话，通过翻阅笔记，可以很快想起来老师所讲的知识。最好是能够在课堂上理解老师所讲的80%，这样效果最好，而且是事半功倍。

2、课后一周内复习，整理笔记。

复习工作非常重要，一般上课是每周日上全天，每周讲解人力资源的一大模块，建议在老师周日讲完课程后，接下来的一周内，每天能够翻看一下课本，再重新梳理一下，最好能够用办公软件“思维导图”将老师所讲的内容重新梳理一遍。(我当时是用excel表整理的考核要点，等下我将把我当时整理的资料上传到资料空间，如果需要的同学可以自行下载学习，另外思维导图的使用以及作用等，我将在今后的日志中详细讲解，欢迎大家查看点评哈)。

3、考试前突击准备，强化重点。

如果仅仅为了考证，那么考试前的突击准备工作是必不可少的，而且作用非常大。但是在这里我更强调，希望大家能够按照前2条的要求来做，因为我们参加取证考试，但是并不是只是为了取证而已，更希望通过梳理知识点，建立起人力资源的六大系统。

当然为了通过考试，“临阵磨枪，不快也光”。所以考试前的半个月一定要抓紧时间，此时如果想系统的看书，时间上已经来不及了，因此，建议此时同学们可以参考之前整理的笔记，还有老师画的重点，掌握了这些内容，考试及格应该是不成问题的。

4、掌握应试技巧，尽量多得分。

有关应试技巧这一方面，也很重要。因为我的朋友当中，在考试实操时，因为是主观题，就有一些是由于没有看清楚每一道题所对应的答题纸上的顺序，把答案全部写错了位置，后来考试快结束的时候，才发现了这个问题，此时再更改，为时已晚矣。因此，再次强调一下审题的重要性，看清楚题目的要求，一定要按照要求回答问题。

以上是我的一点看法，如有不妥，请大家多多指教。学习方法的问题，N个人有N+1种方法，所以每一个人不要片面的去套用别人的方法，而是要在别人的方法的基础上，结合自己的特色，找出一种适合本人的学习方法，这是最重要的。

6.医院人力资源招聘管理现状研究 篇六

关键词：医院,人力资源,招聘管理,现状,对策

目前我国医疗单位的专业医护人员,呈现出日益流动的局面,医务人员的离职概率与从前相比也有了很大程度的提升。这就对医院的人力资源管理工作有了更高的要求,需要医院重视人力资源的招聘管理,并且不断补充人力资源,促进医院的长久进步和发展。

一、医院人力资源招聘管理的现状与问题

(一)招聘计划亟待完善

根据目前我国大多数医院在人力资源招聘管理方面存在的问题与现状进行分析,其首先存在的问题就是招聘计划亟待完善。大部分医院在进行人力资源管理的过程中,都是等到职位出现空缺,才意识到应该进行人员招聘,从未有过人员储备的意识。其次,许多医院招聘计划不够完善,是因为其本身缺乏相应的岗位职位说明书,这就会直接导致医院自身对想要招聘的职位任职要求感到困惑与模糊,进而使得招聘活动难以顺利进行和开展。再次,医院人力资源部门开展的招聘计划以及招聘信息的发布、招聘测试的开展,都是由人力资源一个部门在负责,这就会导致一些科室在招聘过程中,只注重对应聘者能力的考察,从而忽视了各个科室在医院人力资源管理过程中的重要性,医院的人力资源部门和各个部门之间难以实现真正的对接与组合,就会使得招聘计划本身陷入困境。

(二)招聘信息渠道单一

当前医院人力资源招聘管理之所以受到阻碍,首先很大一部分原因是因为医院受到了传统招聘理念的束缚,从而导致医院相关部门所发出的招聘信息很少能够伴随着医院的进步与技术的革新而发生变化。即便已经有一些医院开始选用网络等途径进行信息招聘,可是其重心依旧停留在传统招聘层面之上,从而导致网络发布招聘信息只是流于形式。其次,还受到医学专业学科的局限性与特殊性要求,使得医院在招聘过程中,其面对的群体主要是各大医学类院校。这就会使得一些医院的招聘信息直接依托于传统医学类院校进行,这也会导致信息渠道格外单一且片面。最后,医学院的学生在毕业之后,获取招聘信息往往处于一种相对被动的局面,所以其本身对招聘信息渠道的了解也不够深入,往往只会选择自己投简历的形式获取信息,故而这也必然造成医院通过其他途径发布的招聘信息难以奏效。

(三)医院招聘测试方式与方法具有局限性

目前大多数医院选择的招聘测试方式具有局限性和落后性,许多的招聘者还过于依赖传统招聘测试形式,所以招聘测试的内容与方法都无法适应当前的医院用人需求。一般而言,医院的招聘流程就是通过面试对应聘者的基础信息进行了解,并且通过简单聊天分析应聘者的个人性格、品质、基础价值取向和职业道德素养。除了面试之外,就会选择传统的笔试方法,对应聘者的医学理论知识和实际操作技能进行考查,最终判定应聘者是否满足医院的用人需求。这样的测试方式过于传统和老旧,无法满足当前医院用人要求,也无法判断实际的人才实践操作水平。故而其严重限制了医院对新技术应用与学习程度的考查,不利于当前医院人力资源招聘活动的开展。

(四)招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大

医院所发布的招聘信息与应聘者的实际期望差距较大,是当前医院人力资源招聘过程中经常面对的一个问题。究其原因,主要有以下两点:

其一,大部分医院所发布的招聘信息内容,都是从自身岗位的要求以及医院对人才的需求角度出发,所以往往在招聘信息中公布的内容都是基本的工作要求、入职要求、单位情况等。而这些往往并不是应聘者最想了解的,应聘者渴望获得的信息难以在招聘信息中体现出来,必然会造成信息的不对称。

其二,因为医院属于国家,是典型的事业单位性质,因此在薪金待遇方面,都是按照国家规定对员工进行发放,与传统的企业单位有很大差别。故而应聘者难以在招聘信息当中搜索到关于薪金和福利待遇的相关信息,从而在入职之后,很容易出现招聘信息内容与自身期望值差距较大的现象。

二、医院人力资源招聘管理的具体对策

(一)对招聘工作进行合理设计与规划

针对前文提到的医院人力资源招聘管理普遍存在的问题,要想彻底改善医院人力资源招聘管理的现状,首先需要对医院招聘管理工作进行合理地设计与规划。要建立起医院的基础人力资源规划与年度招聘计划,同时不断完善各个岗位的职位说明书。在开展人力资源招聘工作的时候,不应该只是派人力资源一个部门进行招聘,而是应该与各个科室和部门共同配合,从而制定出最为合理与科学的人力资源招聘计划。一般而言,医院的人力资源招聘管理工作可以从以下几个方面入手:

第一,根据人员退休以及可能存在离职等现象判断医院在未来的发展过程中,是否会发生人员的变动,从而制定出相应的人力资源招聘规定,进而通过其指导整个招聘工作的顺利开展。

第二,在开展招聘工作之前,务必对需要招聘的职位进行深入分析,且对每一职位的具体任职要求进行明晰。通过岗位说明书的形式对岗位职责进行规范,并且以岗位说明书作为医院进行招聘工作的指导。

第三,一旦有部门或者科室出现了职位空缺,那么将要第一时间上报到医院的人力资源管理部门。而人力资源管理部门也需要与相关的领导和各科室的负责人探讨,最终决定出需要招聘的人员数量以及对人员的具体任职要求。通过各个部门的合理商讨,制定出最为科学的招聘计划。

第四,招聘人员的素质也应该不断提升。医院的人力资源管理部门应该配备高水平且具有极强沟通能力的招聘人员,这样才能对工作的招聘工作上心、对应聘者热心、对工作了解且被同事信任。通过自身较高的思想素质与外在表现,将医院的风貌与特点展现出来,从而更好地吸引应聘者前来工作。

(二)对招聘信息发布渠道进行完善

医院在传统的招聘信息发布渠道基础之上还应该不断进行完善,这样才能满足应聘者对招聘信息的获取要求。通过尝试其他招聘信息发布渠道,比如利用网络信息量大以及传播速度较快等特点,对医院招聘信息进行发布,更能确保应聘者在最大程度上获取招聘信息,且使得招聘信息科学可靠。

除此之外,利用网络对招聘信息进行宣传,还可以在发布信息的同时对医院形象与具体概况进行宣传,如医院的科室特点、特色服务、组织结构、服务理念、管理方法等,这些都会为应聘者提供更多的信息获取渠道,从而让应聘者对医院有更为充分的理解。

另外,医院还可以专门建立应聘者的信息数据库,这是典型的优化招聘管理工作的手段。因为大多数医学类院校的毕业生都会选择投递简历的方式找工作,可是传统的简历筛选也不利于人力资源部门的工作开展,会耗费大量的人力与时间。故而在医院内部建立起相应的应聘者信息数据库,则可以为投递简历者提供一个信息集合平台,然后利用计算机对建立进行逐一筛选,减轻了医院人力资源管理部门人员的工作压力同时也确保了在最大程度上对人才的保留。

(三)采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道

采用网络招聘测试的形式,实际上是对传统测试形式的创新,也更有利于测试应聘者的整体素养。传统的测试形式过于单一,并且无法对应聘者进行综合考量。所以需要在其基础之上,利用网络对应聘者进行考查。比如可以通过网络答题的形式,增加心理测试内容,从而使得应聘者可以将自己内心最真实的想法表达出来,也进一步了解了应聘者的综合素养与心理素质。这样的测试方式既节省了招聘测试的时间,也将传统招聘测试的效率进行了提升,简化了传统测试的环节,对应聘者有了更为全面的认识,进而使得考评更加客观。有效避免了在实际的考查过程中,考官与应聘者存在感情因素而出现的虚假行为,保证了考核的公平公正性。

三、结束语

现代医院在开展人力资源招聘的过程中,应该格外重视招聘途径的拓宽、招聘信息的发布、招聘理念的革新以及招聘方法的创新。只有医院领导、人力资源部门以及各个科室通力合作,才能共同制定出最符合医院实际情况的人力资源招聘计划,从而确保医院可以做好充足的人力资源储备,并且不断提升医院的入职人员素质与水平。

参考文献

[1]葛祥东,袁蕙芸.医院人力资源招聘管理现状分析[J].解放军医院管理杂志,2009

[2]陈六玉,赵泽洪.西部大中型民营企业人力资源招聘管理现状评析[J].未来与发展,2007

[3]李海亮,周峰,李吉瑞.医院人力资源招聘管理现状与对策[J].人才资源开发,2015

7.提高中小企业人力资源招聘效率 篇七

摘 要 现代企业要想在市场上占有一席之地,就要有足够的竞争能力,说到底就是人才的竞争力。关注人才对于任何一个企业来说,都是决定其未来发展的关键。现实生活中,人才的竞争主要体现在两个方面:聚才和用才。聚才即组织通过公开招聘等多种形式和途径,广泛吸引和招聘人才;用才即组织通过对所引进人才的科学、规范管理和使用,做到人尽其才、才尽其用。前者是招聘的结果,即有效的高效率的招聘才能实现好的聚才效果;后者是招聘的出发点和落脚点。因此,无论是聚才还是用才,都与招聘紧密的联系在一起。换句话说,人才的竞争就是招聘效率的竞争。认清部分中小企业招聘效率低下的事实,接下来分析一下导致这一现状的原因。导致企业招聘效率低下的原因有很多,本文主要从有效沟通的角度对中小企业招聘效率低下进行分析、解释并提出对策。

关键词 中小企业 招聘 效率

一、问题的提出

随着我国经济的持续稳定增长,我国企业数量也是不断在增长。在所有企业当中,大型企业所占比重非常低,而且呈持续下降的趋势。据《中国工业经济统计年鉴—2007》统计显示,截至2007年,按照企业规模分类,我国大型企业有2685家,占全国比重0.89%,比2006年同比减少了0.03%。同时中小型企业由2006年的269332家增加到了2007年的299276家,占全国比重99.11%。我国中小企业数量能达到如此规模,是我国经济发展的内在要求和必然结果,更是确保经济稳定运行、保障就业充分的前提和条件。中小企业已毫无疑问成为我国国民经济的支柱。虽然中小企业占全国企业的九成以上,但是大多处于弱势地位,特别是近年部分中小企业在市场竞争中难以与成熟的国企或外企相抗衡,逐渐失去了自己的位置,被市场所淘汰。究其原因,主要是没有重视人力资源管理,尤其是在人员招聘上存在低效率甚至是无效率的问题。中人网(中国规模最大、最专业的人力资源网站)2005年中国企业招聘现状调查报告显示,仅有2.99%的被调查者对招聘效率非常满意,23.88%的企业对招聘效率比较满意。

二、中小企业招聘效率低下的原因分析

认清部分中小企业招聘效率低下的事实,接下来分析一下导致这一现状的原因。首先,我们把招聘效率低下的中小企业分为两类:第一类是存在招聘问题的经济效益较好的中小企业;第二类是存在招聘问题的经济效益不好的中小企业。第一类中小企业经济效益较好,前来应聘的应聘者较多,让人事部门难以从中甄选出有用的人才,来与自己空缺的岗位相匹配,在一定程度上影响了企业本身的持续发展;第二类中小企业经济效益较差,前来应聘的应聘者较少,即企业本身缺乏对人才的吸引力,不能及时招收有用人才,严重影响企业本身的发展。

导致企业招聘效率低下的原因有很多,本文主要从有效沟通的角度对上述两种情况进行分析、解释并提出对策。

世界是相互联系的统一整体,企业作为一个有机系统,存在于市场的大环境中,是普遍联系的一个环节。

1.企业与应聘者之间缺乏有效沟通(系统与招聘客体之间联系失衡)

在这种情况下有效沟通的缺失,其表现形式是企业不能被应聘者真实的了解,应聘者对企业的印象和认识存在一定程度的偏差。许多中小企业的招聘队伍不够专业化,在招聘工作中有很多失当之处。其结果是应聘者对企业的理性判断受到了这些作为“企业移动广告”的招聘人员的低素质、低能力影响,进而对企业丧失信心,最终导致有用人才的主动放弃。经济效益较好和经济效益较差的中小企业都存在此类问题,不过后者更容易出现此问题。

2.部门主管与人事主管之间缺乏有效沟通(系统内部构成要素之间联系失衡)

在这种情况下有效沟通的缺失,其表现形式是企业招聘条件与实际要求相脱节。许多中小企业常常感觉自己处于缺少人才的状态,但又根本不知道自己究竟缺少什么样的人,需要什么样的人,只一味的跟风大型企业,提高应聘条件,寻找高学历、高资历的人才。其结果是企业无法招募与岗位匹配的人才。就算在短时间能招募到高级人才,也无法长时间将其留在企业,最后还得重新招聘,花费更多的招聘成本。经济效益较好和经济效益较差的中小企业都存在此类问题,不过前者更容易出现此问题。

3.企业与外部环境缺乏有效沟通(系统与外部环境之间联系失衡)

在这种情况下有效沟通的缺失,其表现形式是企业的招聘渠道单一,主要依赖一种方式招募人才。许多中小企业为了保证其人才资源的来源相对稳定,采取固定的招聘方式,如与某高校建立中长期合作关系,或长期采取内部员工推荐的方式。其结果是企业的人才特点单一,没有新鲜血液,近亲繁殖,内讧不断。经济效益较好和经济效益较差的中小企业都存在此类问题。

4.管理层与内部员工之间缺乏有效沟通(系统与构成要素之间联系失衡)

在这种情况下有效沟通的缺失,其表现形式是企业过于重视外部聘用,忽视了内部员工的工作情感和积极性。许多中小企业似乎觉得对自己的内部员工过于了解,已不能分辨他们的优点与优势,一味的认为“外来的和尚会念经”,只要有岗位空缺第一反应就是外聘。其结果是在一定程度上打击内部员工的积极性。经济效益较好和经济效益较差的中小企业都存在此类问题。

三、提升中小企业效率的对策

世界万物是多变的,一把钥匙不可能开千把锁,所以不可能存在一种方法能解决所有的问题。但是具体问题可以具体分析,寻求解决方法及应对措施。

1.提高招聘人员的综合素质,体现企业自身优势,提升对应聘者的吸引力

招聘人员在招聘过程中直接代表着企业的形象,所以其综合素质会影响企业在应聘者心目中的形象。招聘人员的个性特征、个人休养、能力层次往往影响到优秀人才应聘于该企业的决心,直接决定招聘工作的质量。所以提升招聘人员的综合素质,是中小企业亟需解决的问题。在招聘开展前,中小企业可以通过对招聘人员进行相关招聘知识的培训,如仪表、提问方式、交谈语气以及对应聘者的尊重。不仅如此,还应指导招聘人员准确掌握企业的基本信息,并向应聘者正确传达,不能夸大也不能贬低企业形象,以确保招募的人员是出于自身意愿而不是在信息不对称的情况下被哄骗进来的。

在提高招聘队伍素质的基础上,中小企业更应展现自身的发展优势,充分吸引有用人才。我国中小企业虽然规模不大、环境不优越、薪资不高、品牌影响力不足,但具备大企业所不具备的优势。为有用人才提供充分的发展空间、大量的晋升机会是中小企业的重要优势之一。他们能在中小企业更容易发挥自己的特长,体现自身的能力,实现自己的抱负。所以,中小企业应在招聘时扬长避短,充分向人才展现自己优秀的一面,能够诱导员工完全发挥个人能力,使个人与企业共同成长。

2.部门主管向人事主管提出自己对空缺岗位的具体人才要求

用人部门才是使用人才的最终部门,人事部门只是完成招聘的过程。所以人才是否能融入组织,与原组织相匹配,最终发挥最大效用,完全取决于部门主管对本部门所空缺的岗位的分析。提出具体的人才要求,如性别、方言等,能够帮助招聘人员把招聘工作具体化,提高招聘效率。因为只有用人部门主管才最清楚要聘什么样的人才最能贯彻自己的工作思路。或者可以采取更直接的方式,直接由部门主管协同人事主管参与招聘工作,一起挑选符合本部门的人员。多人参与共同商讨可以尽可能的将个人主观性降到最低。

3.选择灵活多样的招聘方式和渠道

单一的招聘方式与渠道虽然可以节省招聘成本,但会导致招聘效率不高,甚至更低。所以为了使招聘成本与招聘效率的综合得到优化,应采取更加灵活多样并且有效的招聘方式和渠道。对于中小企业,不应采取费时费力的招聘方式。

4.重视内部招聘

发挥好内部招聘的作用,能激发内部员工的工作积极性,起到很强的激励作用,并且员工能迅速投入到新工作当中。事物都有两面性,中小企业在尽量发挥内部招聘的优点,应避免其负面作用,即容易产生“近亲繁殖”以及内部关系紧张恶化。

四、结语

各用人单位的招聘工作可以看作是一种市场营销活动,是让目标群体,即应聘者,首先对本企业有一定的认识了解,然后把其中优秀的有用的人才吸纳到本企业中来,最终达到有效利用的状态。所以企业作为一个有机系统,招聘是其中一个重要构成要素。离开了招聘工作,企业本身无法得到正常运转甚至失灵。可以毫不夸张的说,人力资源招聘是人力资源管理中极其重要的环节和前提,是企业发展的需要。

参考文献:

[1]朱正亮.中小民营企业招聘效率低下的原因及对策.武汉理工大学学报.2007(3):156-159.

[2]裴敬.人力资源招聘问题研究.科技情报开发与经济.2006(2): 207-209.

[3]文伟.企业人力资源招聘误区及其对策.长沙大学学报.2009(1):29-31.

8.人力资源管理师二级考试心得 篇八

笔试部分

其实案例部分一直有一点心存侥幸的感觉，老实说，在临考前一晚上我都还在纠结案例题目究竟要怎么去写，每次自己看完题目后，心里想的答题思路往往与参考答案相差较大，基本的方向可以抓住，但是得分点却总是云里雾里。尤其是对于笼统性的提问方式，诸如，“作为__，你对公司的人力资源工作有什么看法?”总会有一些心虚的感觉。好在这次考试的案例题目相对不是特别的难。规划题目我选择的是第二和第三道。因为这两道题目的问题非常的明显，可以判断出来考点在哪里，也就更容易回答。如果要说心得的话，除了掌握好知识点之外，还有以下几点：

1、多看复习案例。作用不用再多说。一方面可以帮你练习答题思路，熟悉问题类型。有时甚至还有惊喜!譬如本次考试的第三道规划题目，就是练习册上补充材料里的原题。如果有看过这道题目的话，那么在答题时就会心定许多了。

2、条理清晰，注重逻辑。这个也是复习课上老师经常说的，回答问题的时候一定要有内在逻辑，可以多用一些序号，段落来分割出自己的观点，这样评卷老师就更容易看到你的得分点，换句话，也就更容易得到分数。另外因为评判题目是以得分而不是扣分来做标准，所以写出的点越多，得分的可能性也就越大。

3、回答问题要有针对性。一定要有判断性的语句。对或者错!或者做的好或者不好!仅仅几个字，却可以拿到相应的分数。对于题目中出现的问题，也要有评价或者针对的改进方案提出。也会更容易得到分数。

4、控制好时间。本人险些在这个问题上掉阴沟。因为没有准备手表，再加上前面的题目回答起来比较顺手，所以洋洋洒洒写了很多，没有注意时间。所以当老师告知还有5分钟交卷的时候，我最后的两道案例题目基本上还没有动笔。只好潦草的写上自己认为最关键的得分点，草草交卷。心里的石头直到最后直到成绩的时候才落下。这个教训就是告诉大家，第一，一定要分配好答题的时间。第二，要提前审好题目，对每道题目的考点心里有数。否则就容易吃亏。

英语部分其实也是有很大的侥幸成分的。我的英语并不算好，但是还有一点点的基础。我觉得复习最重要的就是背300单词，以及熟悉复习练习题，如果时间不充分的话，至少也要把所有的单选都掌握了。300单词的重要性在这里就不再强调了，论坛资源里有一个20天的背单词计划，个人以为如果基础不好的话，这份计划非常不错，用归类记忆，以及一些连锁记忆的办法，可以很快地掌握大部分的词汇。如果时间真的来不及的话，也可以重点看英译汉。阅读部分相对还是不难的，仔细一点就好。至于作文部分，没有太多办法了，如果背不下来例文的话(对于基础差的同学，其实背例文也不太现实orz)就只能自己随便写了，我以英文初中生的水平写了七七八八，从结果来看，至少是混过去了。

机考部分没啥说的，就是看书，看教材，而不仅仅是复习练习册。虽然会有一些没见过的知识点，但是总体上不影响最后的成绩。

面试部分

因为时间过去太久了，面试过程中考官具体问了哪些问题，实在是记不起来了。不过个人感觉，面试部分我还算比较顺利的。一定要调整好情绪，不要心慌。考试那天，做到准备室里确实有一点紧张，后来去洗洗脸，清醒一下就感觉好多了，然后在准备室里还是要多看看知识点，不要只和同学聊天，慢慢调整自己的状态。拿到题目之后，就是相当于一个案例分析了，不用写太多在纸上，在脑海里思考一下回答问题的思路，写一些提示，可以从哪几个方面进行回答。另外再强调一下看教材的重要性，我们这批抽到的题目是第二道案例，关于培训方面的，就是教材培训章节后面的案例，但是很多同学好像都没有看过。

9.人力资源中级或二级(工作总结) 篇九

本人是2014年11月参加人力资源管理师（二级）或者（中级）的考试，这次考试比较特殊，因为教材是最新的第三版，比之前的版本多了100多页，同时，也是第一次上交工作总结，之前都是交人力资源相关的论文，由于论文的抄袭非常严重，所以人力资源与社会保障部提出要求广大的HR写自己的工作总结，我也是第一次写工作总结，也是第一次报考人力资源管理师（中级），工作总结主要还是实话实说，做了什么就写什么，最好尽量写的详细一些，否则你很难凑齐4000字数。下面是我写的工作总结，最终我的这篇工作总结考试分数是78分，在此上传分享给大家，或许给大家带来些许的帮助。各位老师、评审专家：

大家好，非常荣幸报考人力资源管理师二级，下面，我先简要介绍一下自己的情况: 本人曹孟德，安徽亳州人，毕业于深圳大学人力资源管理专业，本科学历。毕业至今一直在目前的这家单位从事人力资源工作。

下面，我对自己过往的工作经验做一个总结： 在大学期间，我就一直在学习人力资源相关专业的知识，在平安财产保险股份有限公司深圳分公司人力资源部实习，毕业后，顺利地成为了该公司一名正式员工，工作内容主要如下：

1、我负责的员工关系模块，主要内容有：

一、人员的入职手续的办理、转正、调动、劳务派遣转正式编制、晋升以及离职；

二、对录用人员进行背景调查和离职面谈，为了保证录用人员的信息的真实性，我会对应聘者进行背景调查，主要是通过电话与过往单位的领导和同事沟通，为了提高员工的满意度和忠诚度，会对离职员工进行面谈，了解员工的离职原因，对于优秀员工，我们也随时欢迎他们再回来；

三、负责保管人员的二级档案，为了避免用工法律风险，我们对新入职的人员的资料要求非常严格，二级档案内容主要包括：个人简历、离职证明、劳动合同、毕业证、体检表、身份证复印件；

四、负责整理每月的人员数据，包括离职人员名单、转正人员名单、销售系列、非销售系列人员名单等，财务人员制作每月经营分析报告，市场人员了解公司的销售人员的组成及变化，人力资源部门了解公司的整体人员规划，都需要了解公司的人员数据，因此，需要每月统计人员数据给各个部门。

五、因为公司部分员工属于劳务派遣编制，所以负责与劳务派遣公司对接相关的业务。通知新入职的劳务派遣人员与劳务派遣公司签订合同，通知劳务派遣公司停缴离职劳务派遣员工的社会保险、开具离职证明等资料。

在我负责期间，无劳动纠纷，每月的人员数据准确无误，给次的人力资源预算打下了非常好的参考标准，在一次处理截止2014年8月31日的离职员工的数据时，我发现90后的离职人员，平均在职时长仅为13个月，非90后的离职人员，平均在职时长45个月，两者差别非常之大，在离职面谈中，我了解到之所以有如此巨大的差别，主要原因是90后群体的特点所致，他们是有压力，有创意，能吃苦，很着急，渴望成功、不够务实，追求物质享受。所以他们觉得公司的薪酬无竞争力，也对漫长的职业晋升通道缺乏耐心。他们更欣赏渴望高压力高薪酬的工作，而年长者更加成熟，他们往往倾向于做好当下。

2、人力资源中的招聘模块。社会招聘：公司与智联招聘和前程无忧两家招聘网站有长期合作，主要社招渠道是智联招聘和前程无忧两个网站，针对特殊岗位，公司也会选择内部招聘以及员工推荐的方式。2014年10月开通公司新浪官方微博，并由我来运营，除了解决客户的投诉与建议之外，也为分

公司增加了一个新的招聘渠道。从发布职位、收集简历、筛选简历、通知面试、进行面试以及通知报道，基本上，社会招聘能够较好地填补我们的人员空缺。

校园招聘：为了替公司的发展储备人才，并给公司做广告推广，建立公司良好的社会形象，公司每年都会举行校园招聘，每年的11月份公司组织校园招聘活动，从前期联系校园大使、高校就业信息指导中心、海报制作商，到后期筛选简历，安排面试等程序，我都参与其中，校园招聘的现场平均人数达到200人。能够较好地满足公司的人力资源储备需求。

协助人力资源部门经理对应聘者进行面试，面试采取单独面试的形式，采取结构化面试中的行为面试法进行面试，面试程序分为初面、笔试、终面。初面面试官为我和人力资源部经理，对于面试过程中表现优异的求职者，面试结束后安排笔试，在笔试成绩合格之后，一周之内安排终面，终面的面试官为：公司总经理和人力资源部经理。

3、负责三级机构人力资源工作的培训

为了三级机构的人力资源工作能够有序的开展，三级机构综合管理部员工在入职之前，我对他们进行人力资源工作的培训，主要工作如下：

一、培训需求的诊断分析。对他们进行诊断性测评，通过调查问卷了解他们的培训需求，以及了解他们目前的能力水平以及不足之处；

二、制作培训课件。根据了解到的情况，制作对应的课件（PPT），补充相应的知识；

三、确定培训的方法。因为公司员工对公司的规章制度、流程更加了解，所以我们采取内部培训的方式，具体为：面对面沟通的方式进行培训，对于在培训中出现的疑问，进行当面讨论解决；

四、对培训进行学习评估。培训结束之后，负责准备笔试、安排考试，对培训知识进行巩固和加深；

五、对培训进行行为评估。在3个月之后，跟踪了解培训后的各三级机构在具体的人事事务中的成果进行反馈了解。

在我负责公司三级机构综合管理人员培训期间，在总公司抽查分公司的人力资源工作考核中，分公司的人力资源基础工作一直被评为优秀。期间，三级机构无任何劳动纠纷产生。

负责应届毕业生的入职培训。

由于大学生从学校到职场需要一个转变期和适应期，所以我们对大学生会有非常全面的培训，主要内容如下：

一、安排大学生学习公司的网络课程，通过视频了解公司的发展历程，公司的产品特色、定位，公司在全国的网点布局，高层管理者等信息。这一部分主要通过公司的网络学院进行学习。在网络学院学习完之后，由我安排各个部门的老员工对大学生进行面授培训，包括：人力资源部、财务部、车险部、综合管理部等；

二、在为期2天左右的网络学院学习之后，我们对大学生进行现场培训，主要采取授课式的培训方法；

三、不同的职能岗位，我们采取的培训方式也不一样，对查勘定损岗位的培训，我们除了培训老师进行现场讲解之外，还会给每一个大学生安排一个专业的老员工，采取师傅教徒弟的方式，手把手地教，对法律、出单等办公室岗位的培训，主要是让老员工以面授的方式来进行培训；

四、培训完毕后，我们会对培训讲师和大学生分别进行培训效果的考核，通过安排学员给老师打分来考核培训讲师，通过笔试的方式来了解大学生参与培训的效果，也就是对他们进行学习评估。

4、负责安排员工主持晨会以及员工的生日会。晨会是员工与员工、员工与公司之间一个非常好的沟通平台，同时也是员工自我展示的平台。晨会主要包括以下内容：

一、在晨会上通报公司昨天或者上周的经营情况。让员工了解公司的市场排名、经营利

润等数据，从而对自己所在的公司有更好的了解，只有对公司了解的更多，才能对自己的工作有更加宏观的认识。

二、新员工的自我介绍。新员工在通过公司面试后，正式来公司报道后，为了防止出现原岗位的同事的离职造成原工作的停滞，我会安排新员工在晨会上做自我介绍，让其他部门的人认识新入职的员工，保证原有的工作能有条不紊地进行下去。

三、对员工一年一次的生日环节，我们非常重视，把生日环节安排在晨会上，请公司管理层给普通员工颁发生日礼物和生日红包，同时全体员工合唱生日歌曲，让员工感受到公司领导对他们的重视和其他员工对他们的关心。

5、负责本部员工的考勤、休假。

一、考勤。分公司实行一日2次打卡制度，即早晚各一次，由于部分员工在中午休息期间外出购物，导致午休之后，部分岗位出现空缺，严重破坏了公司的考勤制度，并造成了部门之间沟通不畅，部分工作不能及时完成，严重影响了工作效率，于是我向领导提议增加中午打卡环节，从而实行一日3次打卡制度，同时为了改变部分同事的行为，我们实施“胡萝卜加大棒”的策略，对于迟到的同事，在公司晨会上通报名字，并进行相应的经济处罚，对于考勤优秀的同事，我们实施奖励措施。

二、休假。凡是入职满一年，均可享用年休假，年休假的天数与参加工作的工龄相关，工龄越长，年休天数越多。在我刚入司的时候，大家对自己剩余的年休天数，以及自己每年能休多少天年假并不清楚，只是有需要就请年休假，有的人觉得自己的年休假无限多，有的人觉得自己的年休假突然间就没有了，我总是会接到员工电话询问年休假还剩多少天，为了彻底地解决这个问题，同时也减轻我的工作任务，我在入职半年后，开始透明化年休假，在员工的请假审批单上都会注明该员工累积剩余的年休假。在这项工作开始进行时，这是一个非常繁重的任务，需要查询每一个员工的以往年休假情况，并计算最终结果，因为只有弄清楚该员工过往的请假情况，才能准确地核算出该员工的累积休假时长，从而计算出该同志的剩余年休假。当然，从某种程度来说，这是一项“一劳永逸”的工程，也是一个迟早都得做的工作，当大家都对自己剩余的年休假非常清楚之后，同事可以更好地规划自己的年休假，不再咨询人力资源部的同事，从而彻底解决纠结不清的年休假疑问，工作化繁为简。

6、协助上级展开对全体后线员工的季度、考核工作

1、协助上级制定出考核管理办法的初步版本，明确员工的考核内容，包括：工作表现、服务意识（与其他部门协作时表现出来的服务态度，而不是对顾客的服务意识）、学习发展、重要工作达成。同时明确各考核内容的占比；

2、采用360考核的方式，明确各考核主体的考核权重；

3、通过公司晨会、邮件等方式向员工传达考核事宜，并明确该考核结果与季度考核绩效奖金挂钩，考核结果采取正激励和负激励相结合的方式，对优秀员工采取奖励措施，对考核不合格的员工，采取惩罚措施，具体措施如下：考核得分在90-100区间，该季度每月增加150元绩效奖金；考核得分在80-90区间，该季度每月增加50元绩效奖金；考核得分在70-80区间，该季度无奖励无惩罚；考核得分在60-70区间，该季度每月扣款100元；考核得分在60分以下，每月扣减200元；

4、考核办法下发之后，负责解决各部门的疑问，与各部门的内勤人员保持充分的沟通，以便及时对考核内容和结果进行纠偏；

5、汇总最终的考核结果，每季度的考核结果与季度奖金挂钩，每季度的最终汇总考核结果与年终奖挂钩。

7、向深圳保监局上报相关高管的任职资料及联络其他事项

1、协助部门经理进行三级机构负责人的任职资格审核，包括：对他们进行素质测评、技能测评等；

2、由于保险行业受当地保监局的监管，任何的高管异动，都需要报备保监局。保监局对资料的要求非常严格，刚开始总会因为文件中的微小错误而导致文件被退回修改。后来我吸取教训，每次高管资料上报之前，我都会与被上报的高管联系，确保他们提交了保监局需要的所有资料，并且逐一地检查资料，包括资料是否有错别字，工作经历的时间是否脱节等细微问题。之后上报高管资料给保监局都能够一次通过，累计上报给保监局的高管人员已达8人，跟保监局打交道的这段经历让我在工作中增加了一份细心和耐心。

10.人力资源招聘二级论文 篇十

摘 要：20世纪末至今，世界经济越来越相互依赖、相互交融。随着社会的发展与进步，各单位和组织也面临着巨大的挑战。为了使组织获得更加长远的发展，各单位已认识到必须改变传统的人力资源管理模式，重视人才，尤其是高层次的优质人力资源。

关键词：胜任力； 招聘； 模型

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0152-01

1 胜任力与胜任力模型

1.1 胜任力的定义

1973年哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）最先提出了胜任力指的是一项任务的完成过程中杰出工作者与一般工作者之间的深层次差异，这些差异是能够显著区分优秀与平凡的特征。主要内容有知识面、认知、技能、家庭观念、动机、自我形象、生活态度等。

1.2 胜任力模型的内涵

胜任力模型是指完成一项工作所需拥有的胜任力条件，胜任力模型为组织水平、角色以及工作创造了一个成功的模型，它表现的是在某一任务中影响个人成功的所有关键的行为、知识以及技能，因此成为工作中十分重要的一个工具。

胜任力具备以下几个方面的特征：①知识，即在个人在学习、探索和实践之后所具备的认知能力、判断能力；②技能，即能够掌握并且熟练运用某项专业技术的能力；③反应力，即个人对某些情景给予的适当反应；④描述力，即对于某些事情的态度和看法；⑤社会现象，即基于社会现状，展现在他人面前的素质以及谈吐；⑥动机，即个人进行某项事务的缘由。

2 传统人员招聘与胜任特征模型人员招聘比较分析

2.1 传统招聘的不足

2.1.1 传统招聘体系考察重点过于浅显

目前很多企业在招聘的过程中最看重任职者的专业知识能力、学历背景、实践能力，还有些单位会考虑年龄、相貌以及婚姻情况等条件，这些限制条件将不少人才拒之门外。一些单位很看中应聘者的实际工作经历，但对于工作经验的过分苛求反而不利于招聘到真正的人才；一些单位尤其看中应聘者的毕业院校，好的大学的确可以培养出优秀的人才，但他们的优秀并不一定适合这个单位的岗位，更何况不少单位不需要特别高学历的人才。

2.1.2 传统招聘体系不够重视与企业文化和战略的匹配

传统的招聘方式只关注单位短期的空缺职位，而没有从单位的长远战略目标着手，导致单位虽然在发展，但人员的素质却不能与之适应。一旦员工的素质不能得到良好的发展，就不能适应单位的长远发展。当今社会高速发展，每一个职位的工作内容都在不断更新，如果员工的素质跟不上，就很难适应单位的工作，最终将不利于单位的正常运行，同时也会浪费人力资源招聘的成本。

2.1.3 传统招聘在面试方式方法上有待改进

大部分传统招聘都是通过交谈或直觉或特质来判定是否聘用一个人，但是这些方式主要靠个人的主观感觉来判断，缺少具体的评价标准。交谈式面试主要以面试官的经验为依据，只要面试官具备丰富的人力资源管理理论知识，而不注重面试者本身的能力；直觉式面试主要根据面试官的个人感觉和对应聘者的第一印象来招聘。这几种招聘的重要人物都在于面试官，一旦面试官资历不够或理论知识不够，就会影响整个招聘的质量。

2.2 基于胜任力模型人员招聘的优势

2.2.1 更加注重应聘者的价值观和工作潜能等深层次能力素质

组织在招聘的过程中，不能只注重应聘者的知识、技能等显性特质，而应更多的考虑基于胜任力模型的个性、价值观等隐性特质。基于胜任力模型的招聘体系是以胜任力冰山模型为依据，制定各个岗位所需的素质，更加有助于发掘应聘者的深层次特质，强调员工应该注重个人价值观、个性等与应聘岗位相适应。

2.2.2 评价标准更为专业和精确

传统的招聘比较看中应聘者的学历、资格证书、获奖情况等硬件条件，虽然这些条件是必不可少的，但只是比较宽泛的甄选条件，不一定适用所有的岗位，而基于胜任力模型的招聘则是以胜任力模型的内容为标准进行评价，更加专业和精准。

2.2.3 同企业的战略与文化联系更加紧密

基于胜任力模型的招聘不仅考虑了应聘者对于岗位的认识，还关注应聘者对于组织文化和战略的了解程度，只有将组织战略、组织文化与招聘结合起来，才能降低组织的招聘成本，减少组织招聘的风险，提高组织招聘的匹配度。胜任力模型作为组织招聘的标准，能更好的将组织发展与测评结合起来。

3 基于胜任力模型的招聘体系的实施

3.1 基于胜任力模型的招募

从确认需求的层面看，传统的招募程序往往比较注重应聘者的技能、知识储备、工作经验等比较明显的特质，着重考虑的是短期战略需求。但是基于胜任力模型的招募则除了注重应聘者的显性特质外，还重视应聘者与单位文化战略的契合度，注重应聘者的应聘动机等隐性特质，有助于提高招募的效率和可信度。

3.2 基于胜任力模型的甄选

胜任力模型基础上的甄选提高了人力资源甄选的效率，为单位的招聘体系做出了极大的贡献，有助于保证招聘工作中“人员—职位—组织”的匹配度，有利于组织目标的实现。基于胜任力的甄选方法包括：工作样本法、评价中心技术、心理测评技术、行为事件访谈等。

基于胜任力模型的甄选包括初步甄选和深度甄选。初步甄选由人力资源部门通过应聘者的性别、年龄、学历等硬性条件来完成，考察应聘者的专业知识和综合知识，以此挖掘出应聘者的隐性特质，即胜任力模型的内容之一。接着根据甄选方法、甄选内容、甄选标准进行评判。经由初步甄选和深度甄选之后，应聘者的胜任力就展现了出来。

3.3 基于胜任力模型的面试与录用

招聘面试的工具包括结构化面试、半结构化面试、非结构化面试、情景模式面试、行为描述面试等，效果最佳的是行为描述和结构化面试。

对于某一职位的候选人采取一致的问答且具备统一评价标准的形式就是结构化面试。它具有以下几个方面的特征：第一，有助于公平公正客观合理的评判应聘者提供的信息；第二，面试的流程系统化，面试的题目结构化，面试的考察内容固定化，可以通过多种题型考察应聘者的能力。行为描述面试即Behavioral Event Interview是由麦克利兰教授等人设立，它是基于某个人过去的行为可以分析这个人未来的行为特征，以人行为的连续性原理为基础。

3.4 基于胜任力模型的企业招聘体系的评估

评估招聘效果有助于提高招聘的效率，促进招聘工作的更新和完善。招聘评估包括招聘方式方法的评估以及招聘成效成果的评估。招聘方式的评估主要是对招聘渠道、招聘的效度和信都的评估；招聘效果的评估主要是对招聘人员的人数和质量的评估，以及招聘成本与收益的评估。

首先，招聘效果评估有助于降低机会成本，招聘的过程中必然会耗费大量的人力、物力以及财力，招聘效果的评估在一定程度上降低了招聘成本；其次，招聘效果评估有助于保障单位人力资源的持续改进，对于招聘效果的评估能够提高招聘的质量，获得更过更全面的招聘信息；最后，关于招聘效果的评估是人力资源部门长远发展的有利工具，敢于面对招聘过程中的不足，是一个部门长远发展的必要条件。

以胜任力模型为理论基础的招聘方式，能够提高招聘的效率，完善招聘的内容，为单位招到更多更好适应单位长远发展的人才，最终促进单位的全面发展。胜任力模型在实际工作中同样具备十分重要的意义，有助于打造高绩效、高质量的优秀团队。

参考文献：

[1] 黄勋敬.赢在胜任力——基于胜任力的新型人力资源管理体系[M].北 京：北京邮电大学出版社，2007.

[2] 苏进，刘建华.人员选拔与聘用管理[M].北京：中国人民大学出版社，

2007.

[3] 李柏霖.基于胜任力模型的人力资源招聘管理[J].东方企业文化，2015，