煤炭管理局企业目标管理实施方案

煤炭管理局企业目标管理实施方案（精选15篇）

1.煤炭管理局企业目标管理实施方案 篇一

煤炭企业综合管理信息系统解决方案

一、行业背景

煤炭是我国的基础能源和重要原料，在国民经济中占有重要的战略地位。未来几十年内，煤炭依然是我国的主要能源，以煤炭为主的能源结构将难以改变。据有关部门统计，2006年煤炭行业呈现出平稳快速发展势头，1～10月全国煤炭供需基本平衡，煤炭产量稳步增长，行业经济效益持续增加。综合分析煤炭消费形势，预计2007年和2008年全国煤炭产量将分别达到23.65亿吨和24.65亿吨，同比分别增长3.96%和4.23%。考虑电力、冶金、建材和化工等各个行业以及出口的用煤需求，预计2007年和2008年我国煤炭需求分别为23.46亿吨和24.28亿吨2010年总需求量将达到25亿吨以上。在相当长的一个时期内，煤炭将是我国的主要能源。

2006年4月，国务院批准山西省开展煤炭工业可持续发展政策的试点，包括强化行业管理、完善安全生产机制、深化企业改革、推进资源市场化管理、建立开采综合补偿和生态环境恢复补偿机制、建立企业转产和煤炭城市发展有效机制等。随着山西省相关具体政策和措施的陆续出台，预计将进一步提高煤炭综合成本，对利润造成进一步的侵蚀。从长期来看，随着行业整合的切实有效推进，煤炭行业将逐步形成大集团发展趋势。随着不断重组整合、扩张发展，一些规模大实力强的煤炭企业，都在考虑和实施延伸产业链，实施多元化发展战略，大力推进煤炭新产品的深度加工和综合利用，发展替代产业，推进产业升级，积极参与铁路、水运、海运等运输产业，在与煤炭相关联的行业打出一片新天地。改善能源生产的地区分布，缓解运输压力，考虑加快煤电联产步伐，大力发展坑口电厂，变运煤为输电。这些大型煤炭企业的发展思路，集中反映了一种战略趋向——打造以煤炭为基础的产业链条，实现煤炭产品的深加工，提高煤炭产品附加值，进而增强煤炭企业的市场生存能力、竞争能力和持续发展能力。煤炭市场的火爆使各大型煤炭集团开始重视企业管理水平的提高。

二、管控难点

1.集团企业的形成导致下属企业众多、分子公司布局分散、地域广控。存在多级多部门的多元化

公司结构。集团集中管理困难。

2.单个煤矿井下作业范围广，控制系统复杂。矿井管理涵盖面大，涉及的业务功能较多，如企业的物资管理、销售管理、设备管理、财务管理和人力资源管理等密切相关，需要集成在统一的平台上。

3.采掘业生产条件复杂、不可预见因素多，生产平衡、安全控制管理的难度较大。数据分散，数据量非常大。整合困难。

4.井下移动设备多，开采、掘进、运输、监测监控等环节对自动化系统和网络系统的设计、系统的可靠性和开放性提出了更高的要求。因此，对企业管理信息化系统和生产自动化系统集成形成的企业信息化系统的超前性和系统性要求就更高了。

三、交大博通采掘行业解决方案

交大博通充分的认识到国内软件企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟，就必须走行业解决方案的路子，只有将提供服务的行业做深做透，才能立于不败，同时才能给用户带来提升和增值。基于对煤炭采掘行业的深入研究，我们把主要的行业发展方向定位在煤炭采掘行业上。为客户提供从信息化咨询规划到信息化建设的一体化服务。

1.交大博通采掘行业优势

◇专业的煤炭采掘行业管理及信息化规划及信息化建设研究机构。

◇丰富的煤炭采掘企业信息化规划及信息化建设的经验

目前，煤炭行业成为了交大博通最大的客户团体。曾先后为国投新集、皖北煤电、大同煤矿、宁夏煤业、云锡集团、招金矿业股份、金堆钼业等多个煤炭及采掘企业提供了信息化咨询、信息化建设服务。

◇科学、完善的煤炭采掘企业信息化规划及信息化建设方法

◇煤炭行业信息化专业团队及全面的实施服务能力

对于煤炭采掘行业信息化，交大博通能够向企业提供总体规划、专家咨询、流程优化、系统集成等多个环节的全面的咨询实施服务。

2.交大博通采掘行业解决方案设计思想

三个层次：企业信息门户与决策支持层、企业经营管理层、生产现场管理层。

三个应用分系统：企业信息门户与决策支持系统、企业经营管理信息分系统、现场生产管理分系统。

两个支撑环境：计算机网络支撑环境、数据库管理环境。

一个统一数据处理中心：主要功能是为整个煤矿提供ASP服务，将三个层次，三个应用分系统，两个支撑环境统一在一个数据平台上，实现不同数据格式和不同系统之间的信息共享与交换。同时，在保证信息资源共享的前提下，实现信息的安全管理。

3.交大博通采掘行业解决方案系统组成交大博通采掘业综合管理信息系统，是建立在博通企业应用开发平台之上的综合系统，并且，向上对企业信息门户、数据集成平台和决策支持系统给予信息流的支撑。综合信息系统包含的子系统包括：智能办公平台、客户关系管理、运销管理、生产调度管理、物资供应管理、设备管理、财务管理、人力资源管理、数据管理、安全管理和成本管理系统、工业控制管理。

2.煤炭管理局企业目标管理实施方案 篇二

1成立预算管理委员会, 确立预算制订主体

企业预算管理具有管理决策和管理控制2项职能, 不同职能对预算编制要求不同。如根据预算划拨部门资金时, 各部门为了在资金使用上有较大的自由, 并且能控制更多的资金, 可能会夸大本部门的资金需求量, 由此造成资金浪费, 这显然有悖于预算管理的本意。又如制订销售预算, 企业各业务职能部门因专业分工必然会造成部门间的信息不相符等, 销售部门掌握着企业未来销售状况, 如果只是为了发挥预算的管理决策功能以销定产, 销售部门就会毫无保留地提供其掌握的销售信息与之共享;如果预算的目标是发挥作为业绩评价标准的管理控制职能, 销售部门势必会故意低估未来的销售收入, 从而有利于本部门的业绩评价。这样就会造成生产计划预算减少, 企业生产效率必受影响。为了解决职能之间及部门之间的矛盾, 第一, 应当让各部门参与到预算的制订中来, 大范围的信息流动, 可促使沟通更为细致, 从而增加预算的可操作性和科学性。第二, 目前还有很多煤炭企业完成预算并进行实施还是由财务部门来完成, 预算的权威性降低了, 造成企业预算软约束。这就需要企业设置预算委员会, 由各重要职能部门主管组成, 坚持权威原则、效率原则和全面代表原则, 企业最高领导还要参与其中, 并拥有最终决策权。预算委员会从企业大局出发, 协调各部门信息的共享, 使各部门就基础意见达成一致, 制订出切实可行的预算方案, 只有经过预算委员会的审批, 否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制订, 还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。

2规范预算制订流程, 降低信息不对称影响

目前, 煤炭集团企业常见的预算制订流程有“自上而下”和“自下而上”。前者是由总部确定预算的总量指标, 然后分解到各分公司和各职能部门, 具有强制性和权威性, 但由于对基层信息掌握有限, 易脱离实际, 难以发挥其计划、协调和控制作用;后者由各分公司或职能部门提供信息, 集团总部进行综合, 确定总量后分解到各分公司或职能部门, 这种方式在很大程度上解决了偏离实际的问题, 但信息的交流还是远远不够的。

预算的制订过程是各方之间重复协商的过程, 信息流动是多向反复的, 直至达成一致。科学的预算制订流程应进行以下设计:①先由集团预算委员会提出销量、售价、成本、目标利润等关键性指标, 此环节不需确定具体数值;②在集团预算委员会的指导和监督下, 各分公司及职能部门就关键指标充分讨论并达成一致意见;③集团预算委员会据此确定总量指标进行初步分解;④分公司及职能部门根据分解指标制订本级预算, 并交集团预算委员会审核汇总;⑤集团预算委员会据此编制全面预算并下发。

3预算制订与企业发展结合, 突出预算重点

企业在预算制订过程中应遵循客观和及时的原则。要求煤炭企业按照不同的发展阶段以及经营状况决定企业的预算目标。例如, 对于企业初建期, 资本投入较大, 预算重点是资本预算, 要高度重视风险问题, 包括融资风险、投资风险等。产品已被市场接受的成长期的企业, 具备了一定的赢利能力, 企业预算的重点应是市场占有率和利润水平, 确定较先进的发展目标和利润水平。按利润水平确定收入、控制成本, 从而编制出整体预算方案。进入快速发展期或成熟期的企业, 市场基本稳定, 利润增长趋缓, 预算的重点是成本控制。按照预期的利润水平倒算成本, 逐级分解到各个成本支出部门, 并严格控制成本开支。资源稀缺或煤炭产品逐渐被市场淘汰的煤炭企业, 亏损不可避免, 预算重点是现金流和资产质量。企业经营性现金流入应有一定赢余, 为获取资源以及新的经济增长点积累资金。同时, 尤其还要关注资产质量, 为资本结构调整和资本市场运营创造条件。确定了预算重点并不是说要放弃或降低其他方面的预算要求, 预算应根据企业不同要求和特点进行, 客观及时的预算能对煤炭企业的经营管理起到重大的指导作用。

4建立预算信息反馈系统, 监督预算落实

在贯彻落实全面预算方案时, 煤炭集团企业应建立预算信息反馈系统。①要建立严格的预算执行责任制度, 企业一经确定预算目标, 就应作为全年经营管理活动的主要依据, 建立预算责任制度, 实行分级负责, 归口管理, 形成一个从上到下、人人有责的多层次责任网络。在确定责任主体时应遵循责权相当、责任可控、运行高效的原则。②建立预算信息反馈系统还要有严格的报告制度来保障, 运用会计报告、计划统计资料等监控预算的执行情况, 定期、及时向预算管理委员会报告。可采用数据分析和文字说明的形式, 及时反馈预算执行过程中出现的偏差, 分析其原因, 提出改进建议并及时解决, 以促进全面预算顺利执行。

5建立考核、激励机制, 保障预算目标完成

考核预算完成情况, 是预算管理的一项重要职能, 是全面预算管理工作的最终控制环节, 也是完善煤炭集团企业内部控制体系关键所在。建立全面预算考核、激励机制, 实行激励与约束挂钩, 具体量化奖罚方案, 使预算工作真正得到重视, 只有如此, 才能保障全年预算目标顺利实现。

考核时要以下发的预算任务指标为依据, 在公开、公正、公平的原则下进行, 通过广泛收集资料, 运用科学的分析方法, 从定量和定性两个层面如实反映预算执行情况, 分析偏差形成的原因, 以作出客观考核结论, 并以此为依据实施奖惩。只有公正、公平地实施奖惩, 才能发挥奖优罚劣的作用, 调动内部积极性, 企业全面预算的实施和企业发展才能稳步推进。

6预算制订与实施过程中不容忽视的问题

(1) 避免预算目标超越企业目标。

预算执行中常常会出现严格按预算规定, 始终围绕预算目标, 而忘了预算的职责是实现企业目标。究其原因, 是没有恰当掌握预算控制力度, 预算指标没有很好地体现企业目标的要求, 或环境变化造成预算目标偏离企业目标。为此, 需要预算更好地体现计划的要求, 并适当把握预算控制力度, 使之具有一定的灵活性。

(2) 要防止预算制订过细过繁。

预算作为管理和控制的手段, 很多企业都认为越细越好, 而实际执行过程中往往导致各部门缺少应变的余地, 从而影响企业运营效率, 煤炭企业则尤为严重。预算应细化到何种程度, 必须结合各部门实际情况认真对待, 过细过繁只能令预算名存实亡。

(3) 避免因循守旧, 过度依赖历史数据。

多数煤炭企业预算制订通常采用历史数据作为依据, 如职能部门日常支出也沿用历史数据作为预算编制标准, 职能部门为获得较大的预算支出, 就有可能故意扩大预算数据。因此, 必须采取有效措施避免这种现象, 尽可能减少人为因素, 以提高科学性和精确性。

(4) 防止预算数据固定不变。

3.煤炭管理局企业目标管理实施方案 篇三

摘 要 对标管理是指对标和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。鉴于煤炭行业本身的特点，其承受着国内的安全压力，同时又要迎接国际先进水平管理系统的严峻挑战，所以如何加强对标管理，提升煤炭企业管理层的水平是现今煤炭企业急待研究与解决的问题。

关键词 煤炭企业 精细化工作 对标管理

一、对标管理及精细化管理概述

1.对标管理概述

美国于上世纪70年代发明了对标管理的模式。“对标”指的是通过与标杆比较寻找差距。一开始人们是应用对标来比较同级别的公司的差别，将其当作一种基准性调查比较的方法。后来，对标管理渐渐变成了一种找寻最佳案例和标准，同时加强企业内部管理的方法。

对标管理基本有4个类型：（1）内部对标；（2）竞争性对标；（3）行业或功能对标；（4）与不相关的公司就某个工作程序对标。

2.精细化管理的意义

在全球化经济的基础上，人们经过了不断的社会认知以及经营总结得出了精细化管理这个适应于现代化企业发展要求的管理方式。作为一项现代化企业的管理方式，精细化管理在某种意义来说，在管理模式上并不是完全形式的。精细化通过对数据以及程序的管理，强化并推进企业内部经营和生产。精细化管理需要数据化企业每个细节，搜索并分析研究各个环节的数据，并相应得出科学性的管理措施和管理建议。精细化管理的哲学价值就在于自我完善与自我创新，它是一种对于极致无限追求的管理思想。管理事实上就是管制人的某些行为，然而由于以人为本的管理形式才能取得长远发展，因此精细化管理没有过分苛求形式，而是采用一种全面与细节的辨证关系来实现，将工作的本质提升至管理的高度。

二、煤炭企业精细化管理基础上的对标管理实施策略建议

1.用精细化管理夯实对标管理的基础工作

（1）修行现行各项制度标准

对于计件类型的薪资标准要进行科学划分，保证对标标准的合理化，加强监督考核工资的分配情况，让员工的工作时长、出勤情况、物资消耗以及安全等方面与其薪资挂钩，量化性考核员工，实现数字化管理，并且在实际情况变动时及时随之调整相应定额。

（2）完善各个岗位责任制度

对于各个岗位，各项工作的标准、原因、工作时间、负责人员、设计方案、最终效果以及责任落实等各个方面，均应做到细致规划并制定相应标准，对岗位的责任应当严格的落实到细节。用科学规划好的各岗位操作标准与各项管理办法规范好每一位员工的行为。

2.以精细化管理理顺对标管理的日常事务

首先，以每日每班任务清算作为基础，对比班组之间每日份额的完成情况，增比进位。规范使用精细化管理里的“两卡一栏”即“班组职工考核日卡”与“区队逐日工资（得分）统计卡”以及“精细化管理公开栏”。以两卡功能得以实现为前提，结合相应工作内容特点，创意性地使用两卡，简化各类表格和卡片的填写流程。着重突出日卡考核的时效性，及时的在每一项工程结束后完成考核，做到“班清班结”。通过施行两卡一栏，对标每个班组之间的生产指标的完成情况，促进工人的工作积极性[2]。

其次，区队之间的各个月份的工作效率应与区队的成本核算以及安全质量、交接班动态验收情况相互对比，增比进位。

3.以精细化管理指导对标管理的具体业务

（1）在精细化的基础上生产技术对标管理

通过精细化施行对标管理，优化生产管理中的人员分配、生产时间、管理现场，通过将当月同计划、去年同期中规程措施数量想对比，类比相互之间的准确率、有效生产时间、各月产量等方面，以“技术结合经济，生产并重经营”的方针，开辟技术经济领域方面增加产量降低成本的新方式。及时分析和修正生产技术、各月产量、产品质量等各个方面，完善指标数字的准确性，给对标的技术数据提供准确依据。

（2）在精细化的基础上实现财务对标管理

重点建设完备企业的内部预算管理体系，在财务核算上实行信息化、精细化管理，在计划与预算企业的年度经营报表时，把企业的产量、安全、成本费用、利润等各项指标详细的层分到每个负责人，并明确量化上述指标的各项构成部分，给数字化对标管理提供支撑。

与此同时，通过对非生产性支出的压缩，仔细把控材料费用、严格控制区队成本等多种方式手段，对比于项目最初计划、同期以及上月相应数据，随着生产实际的变化不断调整相应数据，达到企业效益最大化的目的。以规范财务核算的手段保证财务在数据上的真实性，在财务方面实行现代化信息管理，确保财务数据的及时性可控性。

（3）在精细化的基础上完善机电设备对标管理

对标管理各项机电设备的完好程度、电机烧毁千瓦数、电耗、设备修理费用等各项指标，并将其与相关责任单位责任人详细落实，对比计划、同期以及上月数据，考核奖罚。

结语：

企业运行的核心就是精细化管理，而对标管理更是企业的绝佳战略管理手段。企业想要强大，就应当行之有效的利用文化、智慧、技术等各方面，共同促进企业的发展。假如煤炭企业能够将精细化管理的思想融汇进入对标管理的模式，必将能够极大提高对标管理工作的效果，同时也能提高企业的综合竞争力。

参考文献：

[1]齐文伟，谭伟.对标管理对提升企业管理的作用.现代经济信息.2011（23）：61.

[2]王淑华，王秋虹，张奇.浅析企业实施精细化管理的意义.企业导报.2011（22）：56.

4.煤炭企业精细化管理 篇四

【摘要】本文以在当前煤炭企业萧条的市场竞争形势下，从实际出发，探讨煤炭企业实施精细化管理，运用精细化管理提高企业核心竞争力，对生产、经营及成本精细化管理的方法与策略进行阐述，为煤炭企业实施精细化管理提供借鉴。

【关键词】煤炭企业 精细化 管理

在现今中国煤炭产业格局和产业政策下，实施精细化管理已成为必然选择，精细化管理关系着煤炭企业的生存和发展，能有效提高竞争力。生产降耗、经营节支、成本控制与精细化管理的有机结合是一种新的管理模式，是中国煤炭企业全面现代化建设的方向。

一、煤矿精细化管理概述

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

精细化源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

现代煤炭企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理的内涵是以煤矿法规制度为依据，提高企业效率和效益，运用现代新的管理模式，对煤炭企业生产、经营和成本管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

二、煤炭企业精细化管理的意义

煤炭精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让煤炭企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤炭企业整体执行能力的一个重要途径。一个煤炭企业在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的就是结合煤炭企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在煤炭企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。

“精细”的境界就是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体，将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理是现今煤炭企业生存发展的必然选择，是提高煤炭企业管理水平的需要，同时也是煤炭企业文化建设的需要。

三、煤炭企业精细化管理的方法

精细化管理办法是是将管理中的问题、盲区加以细化，转换成“特别管理”，采取的针对性措施。化细检查标准、化严问责力度。

（一）生产精细化

加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班组自主管理，确定采区人员配置，具体确定区管理人员数量，区直人员数量，直接生产人员数量，生产检修人员数量，具体实施如下：

1.加强员工培训，为生产精细化提供素质保障 采取多种形式开展员工培训。一是主要从理论和实践两方面做好培训工作，理论方面一般工种通过重点学习各工种的岗位操作规程，特殊工种通过公司培训机构及时培训办证，分工种背诵员工应知应会，“手指口述、岗位描述”和事故案例；实践方面主要采取连队开展“一师一徒“的师带徒、现场示范教学、和换岗作业等形式培养职工的实际操作能力。二是制度设计上进行，在区内部实行合理的结构工资，用经济手段引导员工自主培训。通过培训，让员工适合复合岗位工作需要，为采区的生产精细化管理提供人才保障。

2.优化组织设置

矿管理层设13人，矿长1人，党支部书记1人，总工程师1人，安全矿长1人，生产矿长1人，机电矿长1人，经营矿长1人，安全副总1人，抽采副总1人，机电副总1人，通风副总1人，地测副总1人，技术副总1人。明确各矿领导责任，实行矿领导区域覆盖，轮流带班、值班。

矿设置合适数量的采掘生产队、1个机电检修队、1个通风队、1个安瓦队、1个抽放队、1个救护队，每队设队长1人，书记1人，技术员1至2人，酌情设副队长数量，实行副科级以上领导和副队级以上领导现场跟班。

3.优化劳动组合

优化生产班劳动组合，实行1人两岗或多岗，生产班配合检修，压缩检修人员，通过班组职能分析，将职能相近班组进行组合，建立班队长应急补岗机制。

4.优化工时利用

实施合理工作制，增加生产时间。采掘生产班的作业时间为8小时，机电维修班的作业时间为6小时。具体如下：两班半采煤，半班检修。检修时间内，生产班进行协助检修和自身进行生产设备检修。实施“两工一休”，延长休息时间。“两工一休指每个队将全队均匀分成三组，并保证其中任意两组均能配足每班所需工作岗位，每天两组员工工作，一组员工休息。延长休息时间，提高工作效率。

减少影响时间。一是搞好生产准备工作，如：巷道清理，转运单体、材料。二是加强检修，减少机电事故影响时间。

优化巷道超前支护设计，优化巷道超前支护参数。实施区域定置，实行班队自主管理与班队长管理办法。

（二）完善考核体系，严格考核兑现，建立健全各种规章制度 不考核的事往往落空，所以把工作质量、技能水平、责任区管理等纳入“三工并存、动态转换”考核体系，并与结算挂钩，加减工资，充分调动员工的工作主动性和积极性。

大家都遵守同一个游戏规则，考核出来的结果就要严格兑现，区队不得做任何调整平衡，否则就违反公平、公正的原则，职工就会失去信任，市场化就难以执行。

管理制度是企业的“法”，依靠这些“法”来规范市场运作，保证内部市场的有序运行。

四、建立和推行精细化管理制度

5.煤炭企业物资管理优化控制论文 篇五

在物资管理方面，煤炭企业长期处于管理较落后的水平，管理观念也比较老旧，因此造成了煤炭企业物资管理粗放化的现状。当前，面对市场困境，煤炭企业要想在行业中生存并更好发展，就必须关注物资管理，基于此，越来越多的煤炭的企业对物资管理的优化控制进行了多种尝试。

二、我国煤炭企业物资管理控制的现实情况梳理

(一)部分煤炭企业缺少完善的物资制度，物资采购计划实施不够

从当前的情况来看，煤炭企业在物资管理方面缺少相应完善的制度支持，有些煤炭企业虽然编制了相应的制度，但是仅仅是参考其他企业的制度而完成编制的，与当前企业现实情况的结合性较少，一些制度上呈现的事项不适用于煤炭企业自身的发展。同时，在煤炭企业中普遍存在物资采购计划实施不够的情况，具体来说，一些煤炭企业在采购物资时缺乏计划性和针对性，大量盲目采购导致的是资金的占用和物资的闲置，对于煤炭企业的发展非常不利。

(二)物资管理的数据信息混乱，物资管理信息化管理遭遇困境

当前我国的煤炭企业由于长时间、大量的物资采购，持续地产生了数量众多的信息数据，在一段时间内，煤炭企业对物资管理的重视不够，导致物资管理的信息数据混乱，梳理清楚困难很大，有些煤炭企业的物资管理关键信息数据甚至出现丢失的情况，对今后的信息化管理造成了一定的困难。与此同时，要想管理好这些信息必须引进科学的信息话管理方式，而当前的信息化遭遇困难，不同环节例如开拓、掘进，综采所需物资不同，一些物资信息出现不统一情况。

(三)物资管理人员对物资管理重要性认识不足，综合素质参差不齐

从当前我国煤炭企业物资管理人员情况看，大部分物资管理人员对其工作的`重要性认识不够，工作随意性比较大，从意识源头对物资管理工作产生了错误的认识。同时，整体上煤炭企业物资管理人员的综合素质并不高，他们大多数学历水平较低，接受高等教育的人数较少，从事物资管理相关专业的人数更为稀少，综合素质参差不齐。

三、如何进一步优化煤炭企业物资管理的相关要点梳理

(一)搞好物资计划，以物资制度为支撑有针对性进行采购

物资制度对于物资管理来说，是最基本的规则支撑，也是实现物资管理优化控制的关键因素。因此，煤炭企业必须建立与生产实际相适应的物资制度，根据物资管理流程严格执行，让物资制度在整个物资管理中发挥应有的左右。同时，另一个关键点落在物资计划上，煤炭企业要定期根据不同部门的需求编制物资计划，在汇总物资需求之后，有针对性的进行购买，减少物资的浪费，在购买时要极为重视物资的质量，只有物资质量过关，才能尽可能利用物资，减少不必要的浪费。先要建立完善的物资供应商档案，并对这些供应商进行动态的管理，保证企业能够了解供应商供应物资的价格、质量、技术水平、服务水平、供货能力等相关信息，从而选择信誉高、效益好的供货单位，对于那些涉及生产安全的矿用物资和材料设备要从指定的代理商和具有国家规定生产资质的生产厂家购买，以确保采购材料的质量。[1]此外，对于闲置的物资更要盘活搞活，煤炭企业内部应进行闲置物资的梳理汇总，能利用的利用，能处理的处理，尽可能减少闲置物资数量。

(二)汇总梳理物资管理信息数据，加快物资管理信息平台建立

物资管理从某种程度上来说也是信息管理，在物资管理的过程中会产生大量的信息数据，这些信息数据是物资管理的依据，更是物资管理信息化的载体。因此，煤炭企业要做的，首先就是汇总并梳理物资管理信息数据，在客观数据的基础上才能开展下一步管理工作。同时，煤炭企业应加快物资管理信息平台的建立和完善，将物资管理变得更间接、高效。现代物资管理要求以信息化平台为媒介，构建物资供应管理系统，严密把控物资流向的每一个细节，从编制计划、招标比价、合同签订审批到物资配送、到货检验、物资发放以及使用过程的跟踪管理，全部实现透明的网上运作，各部门局域网互联，主管人员、物资管理部门与使用部门之间信息共享，数据详实、准确，每月消耗、结余按照库存类型不同绘制曲线图并及时更新，各月消耗资金一目了然。[2]

(三)引进专业的物资管理人才，抓好已有物资管理人员的培养

煤炭企业物资管理工作涉及企业经营生产的各个环节，因此要求物资管理人员从物资计划的编制、采购到最终的发放都要了解透彻同时团结协作。一般的物资管理人员仅仅将物资管理工作从“采购”到“发放”的工作做了，缺少高水平人员推动物资管理工作进一步适应当前形势。要改进当前煤炭企业物资管理人员综合素质现状，可以从两个方面入手，一方面，煤炭企业积极引进专业的物资管理人才，充分挖掘其专业性，把这部分人安排在关键岗位。另一方面，对于已有的物资管理人员，应抓好其培养工作，增加物资管理知识的培训和考核，使这部分人员在已有的基础上提升工作能力。

四、结语

越来越多的煤炭企业在物资管理上下了大功夫，相当部分企业做了新的尝试。从当前的现状看，煤炭企业物资管理已有相应发展，但是仍然不能完全满足当前市场形势的需要，因此，煤炭企业需要的是不断的探索，在实事求是的基础上，优化控制物资管理。

参考文献：

[1]赵素娟.加强物资管理提高煤炭企业管理水平[J].中外企业家,,6Z:98.

6.煤炭企业成本管理与预算控制 篇六

一、煤炭企业成本构成的特殊性

不同的工业部门由于生产的特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。

一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。

二是煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。

三是进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。

四是活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。五是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。

六是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、当前煤炭企业成本管理存在的问题

改革开放以后，煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年开始煤炭市场开始好转，煤炭企业经济效益得到显着提高，但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。

(一)成本管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一，导致产品积压，资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金

成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

(二)成本控制的广度与深度不够

在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

(三)成本核算分析两级分化严重

矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析的多，区队(部门)、班组、岗位成本核算分析少；[论 文 网 ]只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

(四)成本管理方法、手段落后

煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不

高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。台帐不健全，报表流于形式，实际操作中为逃避审计和法律的追究，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。

三、预算控制是当前煤炭企业加强成本管理的对策

(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算制度

树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。

(二)实行预算控制制度，强化目标成本管理

结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

（三）严格考核目标成本并与激励机制相结合成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。

即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

(四)采用现代成本管理方法

煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。

煤炭企业领导决策系统的功能特点

1》。综合指标分析

对企业的主要经营指标能自动计算生产，各个煤业公司能进行对比，各个不同期间能对比分析。如：原煤产量完成情况分析,人均原煤产量分析,人均产值分析

劳动功效分析,利润完成情况分析, 人均利润分析, 成本利润费用率分析, 吨煤制造成本分析,吨煤完全成本分析, 原煤万吨用工情况.2>.财务指标分析

7.煤炭管理局企业目标管理实施方案 篇七

精益管理概念起源于汽车生产行业,后来逐渐被推广到企业管理中。在煤炭企业实施精益管理,能够提升消费者的满意度,也有利于对煤炭企业生产过程中的成本进行控制,进而从根本上提升企业的产品和服务质量及管理水平。为企业提供一个良好的经营环境和资金流动空间,以提升企业的核心竞争力,实现其社会效益和经济效益的最优。

2 精益管理内涵

精益管理即将精益思想应用到企业的日常经营和管理过程中。精益思想也就是在煤炭企业日常管理过程中,以最小的成本获取最大的利益,对煤炭企业管理过程中的问题具有明确的认识,并对其可能造成的结果进行预知。以确保企业得到快速的发展,进而将外部环境对其干扰降到最低。其核心理念是通过对人员、设备、资金、原材料、时间等资源进行优化配置,以实现企业利益的最大化,并提升企业的市场认可度及客户满意度。在煤炭企业日常运营过程中实施精益管理,能够提升煤炭企业的核心竞争力,使其与社会经济发展相契合。

以煤炭企业为例,其精益管理的目标是为客户提供最优质的服务,以提升客户对企业的满意度和认可度,并将煤炭企业的损失降到最低。非精益化管理模式下的煤炭企业存在严重的浪费现象。比如,客户对企业的服务质量不认可、产品生产不达标导致的积压和浪费问题等。精益管理能够对企业日常管理过程中的普遍问题进行解决,实现企业利益最大化,并提高其整体运营效率。[1]

3 精益化管理的理论依据

3.1 闭合管理

闭合管理即建立高端管理模式,它以程序化管理为基准,并将各项管理制度落实到位,在煤炭企业管理中实行流程控制和量化赋值等,进而建立一套完善的管理体系。闭合管理的实施原则是使目标、管理、制度、考核、结果和反馈等为一体,进而对精细化和闭合式的管理流程进行确定。

3.2 人本管理

人才管理是将企业员工作为煤炭企业的主体,并对其进行理解和尊重,充分发挥其主动性和积极性。煤炭企业日常管理过程中要提高对职工能力和心态的关注度。通过定期和不定期培训,提升企业员工的能力,并对其工作过程中的状态进行改善。人本管理是煤炭企业实施精益管理的核心要素。[2]

3.3 岗位价值管理

岗位价值管理体现在岗位职责划分和煤炭企业管理过程中的平等性。精益管理背景下,煤炭企业要改变传统管理理念,通过对岗位职责进行明确划分,对企业员工起到约束和激励作用。岗位精益管理能够避免煤炭企业日常管理过程中的人才和资源浪费,为企业创造更深层次的价值。

3.4 系统效率原则

精益管理背景下的企业生产效率取决于煤炭企业各项机制的完善、协调和良性运转等。其既有人为因素的作用,又与科学的管理方法和完善的管理机制密不可分。系统效率管理过程中的任一环节出现问题,都会影响煤炭企业的整体运作效率。企业负责人要将精益化管理理念应用到煤炭企业管理中,并建立闭合系统,对管理中存在的问题进行解决。[3]

4 煤炭企业精益管理的实施过程

首先,企业相关负责人将煤炭企业日常管理过程中的各项指标进行细分,经过层层传递,将岗位职责按照矿、专业、区队、班组和个人的原则进行细化。进而将其进行指标层面的细分,包括安全指标、财务指标、创新指标和经营管理指标等。然后,结合各部门的职能,将工作目标进行部门绩效指标分解,最终形成岗位绩效指标,以促进煤炭企业精益化管理的实现。

其次,煤炭企业应用数量指标对可量化环节进行规定,使煤炭企业员工对企业目标具有清晰的认知。企业负责人要对组织机构进行确定,并对企业领导进行权限的划分,使其在煤炭企业日常运作中发挥核心作用。同时,在煤炭企业基层管理过程中实现区队的自我管理,确保基层职工在人力和财物管理方面的自主性。除此之外,改变传统的区队长任命形式,由职工进行选举,在煤炭企业内部实现精益管理。

最后,将制度化管理和程序化运作应用到煤炭企业日常管理中,实现其精益化。管理人员要将各项管理制度落实到位,实现煤炭企业管理过程中的人文性。使煤炭企业在日常发展过程中具有正规的组织机构、精益化管理团队和技术保障等。同时,煤炭企业负责人要建立安全自主管理体系,制定相关的考核目标,从基层选举管理人员。使煤炭企业管理过程中的问题和管理流程更加简单化,以确保在煤炭企业管理中将安全责任落实到位。[4]

5 煤炭精益管理具体实现策略

5.1 制定岗位标准

首先,煤炭企业要健全岗位职责体系,将岗位职责落实到位。企业负责人要确保岗位职责的覆盖面和其量化标准。其次,工作标准体系。不同的岗位,其工作标准体系是不同的。煤炭企业发展过程中每一个岗位都有其各自的工作特征和职责范围。煤炭企业负责人要立足于工作要求、工作创新和纪律性等,将煤炭企业日常工作中的相关标准落实到位,使其细化成每一项不同的工作内容。

5.2 建立绩效管理体系

绩效管理体系是实现煤炭企业精细管理的基础和前提。使煤炭企业日常管理中的执行、监督、考核和反馈等责任制有效地连接起来,形成关联性的整体,进而实现对企业日常考核制度和考核内容的细分,从而建立一套公正、透明和规范的考核体系。

5.3 建立问责管理体系

煤炭企业实现精细管理,要对其管理过程中的责任进行明确的划分。企业负责人在闭合管理实施过程中,对整体闭合管理状态进行检查,确保其合理性。并将企业运营过程中的责任落实到个人,以督促企业员工保持良好的工作状态,最大程度降低煤炭企业日常运营和管理中的失误率,使其管理过程中的安全性得到保障。[5]

6 煤炭企业实施精益管理的现实意义

煤炭企业的运营环境和工作环境都比较复杂。员工长期处于复杂的井下工作状态,工作压力比较大。同时,煤炭企业员工素质也得不到保障。计划经济体制背景下,其日常运营过程中的浪费现象比较严重。在煤炭企业实施精益管理,能够改变其传统粗放型管理模式,不断提高煤炭企业的市场竞争力,使其处于一个良性的发展运作环境中,对其整体行业发展具有积极意义。同时,也能够降低煤炭企业运营和发展过程中的成本,提升其整个业务流程的规范性。

7 结论

精益管理理念比较先进。将其应用到煤炭企业管理中,能够减少煤炭企业日常运作过程中的资源浪费问题,也能够对其不科学的管理模式进行变革,提高煤炭企业的整体运营效率,实现我国煤炭企业由粗放型管理向精细化管理的转型,并为其提供更加广阔的市场竞争空间,有利于我国煤炭企业呈现出良性的发展态势。

参考文献

[1]王华党.矿建施工企业精益化管理策略探讨[J].价值工程,2011(2):114-115.

[2]郑爱武.浅议煤炭企业薪酬管理的重要性[J].现代经济信息,2011(19):75.

[3]阎遂业.信息化对煤炭企业实施岗位价值精益管理的影响[J].商业文化(下半月),2011(11):42-43.

[4]赵从水.现代企业实施成本精益管理的重要性及其措施探析[J].财经界:学术版,2014(17):73-74.

8.煤炭企业的管理如何创新 篇八

【关键词】煤炭企业；企业管理；管理创新

一、管理理念创新

煤炭企业要把完全追求效益转变为社会责任的理念。煤炭企业以生产煤炭产品为主，但煤矿不能单纯以追求产量来衡量领导人的成绩，也不能以上缴多少利润或税金来考察领导人的能力，应综合考核其在任的情况，如安全、利润、环保、职工收入、社会效益等，都是重要的考核的指标。煤炭企业要从单一追求企业效益转向社会效益。煤矿要效益虽是必须的，但也不能为了自己的利益而牺牲整个社会的利益。要改变企业片面追求利润最大化，煤炭企业的发展要实现对社会负责、对环境负责和对用户负责的多元化理念的创新。煤炭企业要把无情竞争转变为合作发展、和谐共赢理念的创新。近年来，以降低煤价为主的竞争相当激烈。有的煤矿不顾开采的科学性而私挖乱采，有的煤矿进行掠夺性开采，不仅造成资源浪费，还给环境带来了毁灭性的灾难。有的煤矿为了降低煤价甚至以牺牲矿工的生命安全来达到目的，这种局面不利于我国企业的健康发展。因此，建立合作、和谐关系对企业的发展和创新是十分重要的。

二、管理战略与决策创新

正确的战略管理能够使企业体现出先进生产力的发展方向，能够使企业保持长久的、旺盛的生命力。战略管理的创新能够准确地把握企业的未来发展，使企业保持强劲的竞争力。从战略管理的创新视角上看，如果只重视生产管理和安全管理，而不重视战略开发，这种管理显然不适应企业可持续发展的需求。煤矿的科学技术创新是企业的支撑，也是企业发展壮大的必由之路。因此，科学技术创新是煤矿的整个生产体系中非常重要的环节，要改变过去那种偏重生产管理而不顾科技发展的管理。纵观全国煤矿各类事故的发生，几乎都是安全投入不足、煤炭开采科技含量低所造成。所以，最大限度地提高安全生产管理水平、加大技术投入和安全资金投入，搞好采煤、掘进、通风、巷修等技术创新，不仅是实施“科技兴安”、“科技兴矿”战略的重要举措，更是确保企业安全生产的重要保证。因此，要树立向技术创新要安全、要质量、要产量、要效益的思想，要加大安全资金的投入，提高矿井设备的安全可靠性，在安全信息系统上狠下功夫，以此提高矿井抗风险的能力。管理决策的正确与否关系到煤炭企业兴衰成败，也是关系到广大职工生存，面对今天经济错综复杂的局面，煤矿必须要充分运用现代化的信息手段，掌握技术创新方面和现代化煤矿管理创新方面的信息，以应对千变万化的现代化煤矿的信息系统。因此，要建立健全的、准确的、及时的信息系统是煤矿决策最主要的创新。

三、经营管理创新

新形势下，煤炭企业要提高经济运行质量，实现发展壮大的目标，就必须摒弃传统的管理模式，实施经营管理的创新。作为煤炭企业，应该结合自身特点，寻求一条符合实际的经营管理策略。即抓住煤质、营销、成本控制、资金运营等关键环节，加强企业成本控制和资金运营，强化煤质管理，建立成本、利润预测、预警制度，形成以目标责任制为基础的事前预测、事中控制、事后考核的机制，并在具体实施过程中始终做到管理严细化、控制精确化、考核钢性化。一些煤炭企业创造性地提出质量保证、成本控制、技术管理、考核监督、人力资源等大管理体系，大力推行“零缺陷管理法”，通过明确各单位、各部门的职责范围、工作标准和工作要求，完善各种规章制度、生产工艺和技术标准，组织干部职工立足本职、本岗、本工序实际，针对管理、生产、设备、科技、成本、质量、安全等各个环节，坚持查找、整改、再查找、再整改的管理要求，达到向严细管理和精细管理的迈进。

四、管理组织的创新

精干高效的组织结构是贯彻实施发展战略的组织保证。煤炭企业进行组织管理创新，要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能，使企业轻装上阵，按照专业化社会协作的发展方向，分离服务部门等非生产主体，使企业精干起来。强化生产过程中的精细管理、产品服务、形象宣传等前瞻性的管理理念，使企业组织结构具有高度适应市场变化的能力。减少中间管理层次，使管理组织结构由原来的宝塔型的结构转变成平行型结构。要确保企业各项管理制度持之以恒地坚持下去，首先要在思想作风上求真务实。只有不断增强各级领导干部求真务实的自觉性和坚定性，使其牢固树立正确的世界观、人生观、价值观、权力观、政绩观、发展观，把各级领导干部工作的着力点真正放到研究解决企业改革发展稳定的重大问题上，放到研究本单位安全生产经营工作中的紧迫问题上，放到研究解决加强本单位领导班子建设和党支部建设中的突出问题上，才能找出解决问题的办法，制定出具体的工作措施，才能把各项管理工作做好、做紧、做扎实。其次要进一步加强对各级干部的严格教育、严格管理、严格监督、严格考核，提高执行和落实任务的能力。要坚持把“精严细实”、“抓住不落实的事、追究不落实的人”、“寻找问题、发现问题、研究问题、解决问题”等管理理念作为抓落实的重要思路。要始终保持持之以恒、坚持反复抓、抓反复的决心，克服一阵风、一阵热现象。要创新管理模式，狠抓“6S”管理规范及质量标准化工作的应用实践，推动企业文化建设不断上水平。要按照整理、清洁、准时、标准、素养、安全的“6S”基本行为规范要求，把岗位标准考核办法与职工的经济利益直接挂钩。要创新民主管理，企业重大决策，特别是对企业住房改革、岗位竞聘、干部任免、生产经营、物资采购、经济分配等情况定期予以公开，接受群众监督，充分体现最广大职工的意愿。

五、人才管理创新

人才是人力资源的有机组成部分，现代企业竞争的核心是人才的竞争。知识经济发展的主导要素是人才，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新，使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要，把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。现代煤炭企业就必须将人的因素放在第一位，坚持以人为本，坚持以人才的管理为中心，要改变那种煤矿就是“傻、大、黑、粗”的印象。企业必须善于发现人才、吸收人才、留住人才、培养、用好人才、尊重人才、发展人才，本着“公开、平等、竞争、择优”和“能者上、平者让”的原则，把能干成事的人选拔到干部队伍中来，确保企业各项管理工作真正落到实处，这是人才管理创新非常重要的工作。

六、文化管理创新

煤炭企业要建立现代企业制度，必须注重文化管理创新，着力打造独具特色的企业文化。这是提高企业生产力、培育核心竞争力、激发员工创造力、最终达到企业利润最大化的重要保证。现代企业要让安全文化、管理文化落地生根，让制度和理念变成每一个职工的自觉行动。要通过强势的具有特色的企业文化构建和谐的关系，坚持发展第一要务，建立科学的管理运作制度和良好高效的组织体系，全力打造本质安全型企业，追求经济和社会效益双丰收。要让员工认同企业的价值观，自觉执行企业制度，它的融合点是企业发展成果与职工共享，企业真正做到“以员工为本”，坚持职工利益高于一切、造福职工重于一切、实现职工愿望先于一切。这样职工才会更加认同企业、热爱企业，把自己的未来交给企业，把企业的事情看作是自己成长的事情做好做彻底。

进行煤炭企业管理创新，还要把市场机制引入企业管理，实施企业精细化管理，不断调整管理重心，努力提高产品科技含量，实施科技兴企。建立学习型企业，塑造独具特色的企业文化和企业精神，以管理创新提高企业竞争力。

參 考 文 献

[1]谭章禄．煤炭企业人力资源管理．煤炭工业出版社，2006（3）

[2]杨岚．知识经济时代的煤炭企业管理[J]．科技情报开发与经济．2006（21）

9.煤炭企业安全管理工作计划 篇九

公司工作的指导思想是以党的届五中全会精神为指导，，以实现“世界领先、中国一流”现代煤炭企业为目标，以安全质量标准化、数字化矿井建设为抓手，构建安全预防管理机制，推行全面预算管理，细化岗位考评体系，强势推进企业文化建设和“五精”管理，坚持高起点规划、高水平管理、高效能经营，以全新的思想观念、创新的工作方法、崭新的精神面貌，全面完成各项目标任务。

总体思路是：坚持一个目标，突出两项重点，完成六大任务，做好九项工作。

一个目标是：实现“世界领先、中国一流”现代煤炭企业。

两项重点是：安全高效、科学管理。

六大任务是：

1、商品煤产销1300万吨，其中块煤380万吨。

2、掘进进尺35000米，其中：开拓进尺7500米。

3、完全成本控制在135元/吨以内，实现销售收入53.3亿元，利润总额34.6亿元。

4、安全生产无重伤以上事故，杜绝环境污染事件;建成集团公司安全质量标准化先进矿井，达到国家级安全质量标准化矿井标准。

5、企业文化建设、“五精”管理完成年度阶段性目标，保持集团公司文明单位。

6、员工收入稳步提高。

九项工作：

(一)围绕发展目标，建立指标体系，引领企业发展，努力实现“世界领先、中国一流”的现代煤炭企业建设目标

1、实现“世界领先、中国一流”建设目标。建设“世界领先、中国一流”现代煤炭企业，不仅是公司发展的需要，也是广大员工的共同心愿，红柳林公司要成为中国煤炭行业的形象窗口和典型标杆，必需超越中国乃至世界上最先进的煤炭企业，才能成为一流、成为第一。因此，我们必须创新思路，勇于探索，按照陕北矿区建设国际一流现代化矿井综合技术研究成果，依据评价标准和指标体系，认真落实，逐项达标，在原煤产量、制造成本、经济效益、安全环保、回采率等方面达到一流矿井要求，并始终保持其先进性。

2、建设本质安全型矿井。本质安全型矿井，是对我们现有安全管理模式和安全质量标准化建设的发展和升华，要结合公司实际，超前做好安全预防管理，实现人、机、环境、管理等要素的优化匹配，建立人员无失误、系统无缺陷、设备无故障、管理无漏洞的现代安全管理体系，达到人员、设备设施、环境和管理的本质安全，使安全管理由控制事故向职业安全转变，引领和推动公司安全管理达到一个新的水平。上半年，要尽快研究建立本质安全型矿井建设的指标体系，下半年制定创建规划，全面组织实施，下硬茬、高标准、严要求，高点起步,全面推进，为企业跨越式安全发展打好基础。

3、建设生态矿区。以“产清洁煤炭、建生态矿区”为发展理念,把环境保护提升到企业战略高度加以统筹规范。要改进采煤工艺，加大筛选量，提高块煤率;加强矿井污水、生活污水循环利用工作，实现零排放;加大排矸场、工业场区卫生治理力度，杜绝环境污染事件发生，实现安全生产与生态环境的和谐发展。要以“矿在林中、路在景中、房在园中、人在花中”的标准，加大环保投入, 制定生态建设规划，通过绿化美化矿区、防风固沙、净化空气、降低噪音等项目的实施，建设红柳林生态矿区。

(二)加强安全基础管理，不断提高安全意识和预防管理水平，达到国家级安全质量标准化矿井标准

1、加强安全预防管理。牢固树立预防管理就是科学管理的理念，通过实施预防管理，把各类事故消灭在萌芽状态。建立预防管理机制，制定预防措施，变事后处理为事前预防。要对生产系统进行调研、分析和论证，在设计、施工、管理上，超前预想预知，超前处置;要以完善安全应急六大系统建设为重点，建立健全安全分析评估和安全责任考核体系，深入开展危险源辨识和安全应急演练活动，从隐患的超前分析评估和超前预控入手，做到安全管理思路清晰、目标明确、有的放矢，达到员工无违章、管理无漏洞、设备无隐患、系统无缺陷、质量高标准、安全无事故的目标。同时，要提足用好安全基金，完善安全基础设施建设，使安全设施始终保持良好的状态。

2、强化安全现场管理。严格落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的.通知》精神，认真执行领导带班下井制度，加大监督检查力度，建立健全领导下井带班举报制度。一是调度信息中心要落实专人负责，对领导带班下井认真安排，保证井下24小时有领导带班。二是煤矿各生产区队、专业化服务队伍，每班必须有干部跟班进行安全管理，坚持与当班员工同上同下，严格执行对手交接班制度。安全监督管理部要不定期进行监督检查，杜绝空班、漏班、迟下、早上现象发生。三是按照《关于加强班组建设的实施意见》要求，突出抓好班组现场安全管理，严把第一道关口，确保安全各项制度措施落实到现场。同时，借鉴先进单位班组建设经验，着力解决班组建设存在的关键问题，创造性地开展工作，力争年内将原煤生产单位40%的班组建成明星班组，60%的班组建成优秀班组，

3、完善安全生产奖惩激励约束机制。实行全员安全风险抵押金制度，将公司所有在册员工全部纳入安全风险抵押范围，实行安全责任保险和安全绩效工资制度，以岗位安全绩效考核为重点，加大安全生产挂钩比重，突出安全生产责任在员工绩效工资、晋级、评先评优考核中的权重。严格落实安全考核指标，建立考核台账，重大安全责任事项实行“一票否决”，真正使承担安全责任、对安全工作做出贡献的人员得到奖励，调动全员参与安全管理的积极性和主动性。

4、加强安全监督检查。继续执行安全监督、管理相对分离的模式，成立动态安全检查小分队，采取不打招呼、突击检查的方式，对重点区域重点检查，危险区域班班检查，薄弱环节盯住不放，切实解决现场存在的隐患和问题。对查出的安全隐患，要在2小时内下发到隐患单位，督促整改，做到检查、整改、复查确认、备案销号“四到位”。重大安全隐患，落实专人负责，挂牌督办。进一步加大安全基础考核工作力度，做好危险源的评估、建档、辨识和预知预控工作，搞好“一通三防”、防治水和顶板管理，完善安全保障设施，组织开展机电设备、运输达标会战。进一步规范专业化服务队伍管理，必须按照公司要求配齐安检员和瓦检员，推动安全管理水平的整体提高。

5、提高安全质量标准化建设水平。按照集团公司和公司安全质量标准化建设安排，结合兄弟单位的先进经验，制定安全质量标准化达标规划，以“五精”管理为切入点，全力打造“亮点”硐室、机房，“精品”采掘工作面，“样板”运输系统。今年，要把地面生产系统全部纳入质量标准化考核体系，由点到面，全面开展，使矿井的安全制度更健全，安全基础更牢固，安全设施更可靠，生产接续更科学，经济效益更明显，逐步实现安全高效型、本质安全型矿井目标。

6、深入开展“五精”管理。以精确和精益管理为重点，全面开展精优作业法精炼行动、卓越管理法历练行动、创新成果锤炼行动、精英品牌提炼行动、首席员工修炼行动、素质金字塔磨炼行动、创纪录合练行动。开展评比明星员工、岗位能手活动，加大教育培训工作力度，精心打造“三基九力团队”，不断提升员工的技能素质和企业的管理水平，努力培育一批“五精”管理的行家，增强企业的内聚力、向心力和能动力。

(三)科学组织生产，合理安排采掘接续，努力实现安全高效、均衡生产

1、积极组织原煤生产工作。根据全年的产量安排计划，合理安排生产任务，利用10个月的有效生产时间，完成全年1300万吨生产任务。要抓住一季度煤炭市场活跃的有利时机，在确保安全的前提下，制订会战和保障措施，开展原煤生产会战，力争一季度每月生产原煤130万吨以上，实现首季开门红。

2、科学安排好采面布置和接续工作，特别在综采面接续期间，要制定严格的安全技术措施，确保生产、回撤、安装等各项工作，按期、同步、协调、顺利进行。要利用四月份一个月时间，完成15203工作面安装调试和生产工作，五月份正式投入生产。要提前着手进行25202工作面安装，保证25201工作面完成回撤后，立即投入生产。同时，要进一步优化生产系统装备升级改造方案，利用7月份搬家倒面时机，完成主提升皮带延伸和101皮带改造工程，满足生产需求，实现全年平稳生产、有序生产、科学生产。

3、进一步优化采掘部署，合理调配生产人员，建立快速掘进作业生产线，开展连采掘进会战，进一步加大对外委专业化掘进队伍的管理、考核力度，确保全年35000米掘进任务的顺利完成。同时，积极组织开展“创建安全高效矿井”和“创建千万吨综采队”活动，抓好设备检修、维护工作，降低事故影响，提高开机率，年底建成集团公司第一个千万吨综采队。

4、切实加强机电设备管理。按照机电管理标准化的要求，建立日常管理制度，健全管理台帐，落实管理责任，结合生产任务、接续安排、设备使用状况等因素，及时安排维护和保养，合理安排生产检修和设备大修，提高设备完好率和开机率，确保生产正常进行。

(四)加大煤炭销售力度，搞好煤质管理，确保产销平衡

1、充分发挥销售的龙头作用，采取多种手段，积极组织煤炭销售，进一步加大公路销售，提高铁运销售量，确保原煤正常生产。要加大地销煤工作力度，合理调度车辆，提高装车能力，消除运力制约，确保全年公路销售800万吨以上;要积极与销售分公司协调，争取铁路运量，提高合同兑现率，保证全年铁路销售500万吨以上。

10.煤炭企业档案六化管理的实践 篇十

新汶矿业集团公司孙村煤矿刘志君

煤炭一直以来是中国的重要能源之一，适应我国煤炭新形势发展的需要,更好地发挥档案信息的依据作用,为企业发展服务,是摆在企业档案工作者面前艰巨而又光荣的任务。多年来，山东新汶矿业集团公司孙村煤矿认真贯彻落实《中华人民共和国档案法》、《档案法实施办法》、《山东省档案条例》等一系列法律法规，按照“大档案”管理的思路，健全制度抓落实，提升管理上装备，深化档案的各项基础设施建设，使工作逐步进入科学化、规范化、制度化的轨道。现将工作开展情况汇报如下：

一是管理网络化。为提高全矿档案管理工作，完善档案管理制度，成立档案领导小组，设立专职档案员1名，构建了上至矿长、党委书记、总工程师、总经济师，下至各单位兼职档案员、专职档案员的档案管理网络，并在全矿41个单位、部室设臵41名兼职档案员，定期对兼职档案员的业务素质进行培训、考核，提高了档案业务管理水平。强化依附性企业档案管理，将档案网络延伸至所有非煤企业，定期考核、严格监管、深化落实，真正做到档案管理无漏洞、无死角。二是运作流程化。根据矿制度化管理、程序化运作的总体思路，在不断健全完善各项档案管理制度的基础上，实行档案流行化管理，对档案的接收、整理、归档、查阅等工作绘制流程图，并标注“5Ｗ１Ｈ”等要素，实现档案管理的“可视化”，使复杂、难以理解的档案管理简单化。

三是资源集合化。随着现代信息技术的不断发展和企业管理制度的不断完善，照片、声像等各类档案资源也随之丰富起来，为及时有效地做好各类档案资料的存档工作，按照“集中统一管理”的原则，对各类档案资料分别存放、管理，并做到定期检查，确保档案资料的完整性。尤其是在孙村煤矿建成“数字矿井”后，我们对主运、副提、排水、压风、供电、副提等集成信息数据全部归档，使井下生产信息资源得到妥善保存。

四是存档多向化。为填补我矿电子档案这一空白，从2002年开始，购臵一台刻录机，将我矿具有电子文档的纸质档案资料进行刻录，以光盘的形式与纸质材料一并存档，保证了档案资料的完整性。并拓展存档范围，在上级要求范围之外增设办公室岗位资料及员工个人档案，建立归档目录和查阅目录，为办公室内部制度化管理，程序化运作，提供了真实可靠的考核依据。同时对全矿的电子办公设备的随机资料进行存档，建立归档目录，充实了档案资料，而且为使用单位和个人对电子办公设备的维护和修理及时、迅速地提供真实、可靠的资料依据。对荣誉室改造装修，将建矿60周年来珍贵的矿井照片及劳模、先进职工、老矿领导的照片档案收集保管，形象逼真、鲜活生动而且真实再现历史原貌，为服务矿井提供了宝贵资料。

五是开发效益化。档案具有历史再现性、知识性、信息性、政治性、文化性、社会性、教育性、价值性等特点，在现代企业管理中，档案已成为科学决策的重要依据。为此，我矿积极开发利用档案信息资源，指导矿井生产经营，为矿井合理布局、开发新采区、矿井延深、技术创新等提供了第一手材料，为企业创造了极大的经济效益和社会

效益，真正发挥了档案的宝贵价值。近年来，先后有165项档案信息成果获得山东省档案局奖励，其中一等奖10项，二等奖50项，三等奖105项，连续6年获得档案信息利用集体荣誉奖。

六是设备信息化。信息化已经成为当今社会和企业发展的重要方向。在矿井逐步走上信息化、自动化管理道路的同时，致力于建立省特级档案室，孙村煤矿档案室按照信息化、现代化的要求，对档案室进行了改造，投用综合档案管理系统（飞扬软件）网络技术，装备了打印机、投影仪等设备，实现了档案管理由手工记录到信息化管理的转变。

11.有效实施煤炭资源储量管理的研究 篇十一

关键词：煤炭；资源；储量；研究

煤炭工业在我国经济发展过程中占据十分重要的地位，煤炭资源的特性为分布不均匀、耗竭性、动态性、不可再生性，根据我国可持续性发展战略，建设环境友好型社会目的，加大煤炭储量资源管理研究力度，是实现煤炭工业循环型经济发展的重要基础。

一煤炭资源储量管理的重要性

1煤炭资源为国家的关键性能源，提升煤炭资源储量管理水平，在合理科学进行资源开发的同时采取有效保护措施，是对于我国可持续性发展策略的一种落实贯彻，将解决问题放在首要位置是落实我国矿产资源法和技术政策的一种需要。

2煤矿类型企业的发展离不开煤炭资源物质的保证，长期运行不能脱离资源作为基础。储量管理是对于煤炭资源的一种基础管理工作，是企业发展的关键和核心内容。做好储量管理工作，了解发展趋势，最终才能准确的利用资源。

3储量管理是矿井企业进行改建、扩展、进行生产安排的基本依据。如果储量管理水平过低，会造成资源的规划开发失去基本的依据，加上由于受到利益的影响，整个开发环节会处于无序失衡状态，导致煤炭资源过度浪费，因此储量管理工作是必须重视且落实的任务。

二具体的实施方法

1提升人员工作水平。为了高效准确的反馈出煤炭企业资源信息的更新状况，需要建立综合水品高超的技术队伍。首先地测机构的从业人员需要热爱工作，具有一定的服务意识，愿意为资源开发工作贡献自己的力量。根据矿产工作的深化发展，对于矿井内部的水文地质条件，实际的资源储量变化具有准确的掌握，及时将信息上报。工作中发现各种可能的安全隐患问题，及时的制定防范措施，对于已经出现的违法乱纪行为要严格打击。未来需要逐步的提升地质测量工作人员的综合素质和专业技术水平，企业内部组织专项化的业务培训。

2提升资源回采率的方法。面对煤炭资源回采率低、资源管理非常混乱的各种问题，需要研究开发出具体的管理方法，提升对于储量的管理水平，建立基本的行业规范。加强矿井内部的管理工作，建立具体可实行的储量管理体系，完善内部制度规定，让企业内部的各级工作人员对于自己的工作责任具有明确认识，提升资源回收率。矿井内部建立专职机构，构建煤炭资源的转入、转出、报损、注销的台账和管理制度，各个考核环节需要准确管理，程序明确，审批制度落实到具体应用中。建立组织机构，聘请专业的技术工作人员，将储量管理制度彻底落实，建立储量管理保证体系。对于资源开发区域合理的设计，通过有效的部署，尽可能降低煤柱的损失，提升资源的回采率。在保证安全生产的条件下，实现经济技术的高效结合，避免煤柱的过度损失。控制井筒内部煤柱的损失，缩小水平的隔离煤柱，相关的厚薄煤层配采政策需要严格落实，保证质量稳定性。应用先进的技术设备机械，结合先进的开采方式是提升整个回采率的重要步骤。

3重视储量管理工作的地位。现有的煤矿企业需要对于煤炭储量管理工作具有正确的认识，提升储量管理工作的地位，构建符合现代化形式的基础储量管理制度，对于各种的评审活动要严格落实，为相关企业的储量管理工作提供有利的支持。国土资源行政主管部门需要建立由采矿的专家、監查机构、地质专家工程构成的工作小组，对于矿井内部的储量状况进行不定时跟踪核实，企业需要定时的上报采掘计划、储量情况图纸和报表，监督机构对于不同类型的损失、大储量的增加或减少进行亲自的核实，监督管理工作需要落实到实际中，不过分依赖数据信息和图纸信息，针对严重的损失需要追究具体的责任人，采取合理的措施。

4利用信息系统进行管理。未来符合现代化煤炭储量管理的需求，要合理利用矿、局、煤炭集团的储量远程管理信息系统，该系统内部包括文件管理、图形管理、报表管理、系统维护和其他子系统。不同的矿区内部需要结合自己的规定和要求，利用网络技术通过远程传输储量数据、开拓煤量数据、回采煤量、准备煤量报表等，将有效的信息资源集中存储在数据库中，具体的职能部分对于报表综合浏览、分析、输出，在储量的上报、查询、报表生成等各个方面合理应用动态管理。同时信息系统包含对于开拓煤量、回采煤量、准备煤量、采损煤量数据报表的生成，实现三量数据和储量数据的互动，实现动态的管理。此外系统内部具有数据查错、改错等功能，对于输入储量块段的数据、采损煤量等数据展开有效的逻辑关系检查，发现漏洞的地方及时纠正，让用户具有更加良好应用体验，保证流畅性和准确性。图形管理子系统的最主要作用是将储量图件远程上传、浏览、管理、存储，结合具体图形的转化，进行管理控件的嵌入，对于不同类型的储量图件全面浏览，对于不同类型的图形要素及时查询。文件管理子系统作用是对于整个企业内部的储量文件进行管理，例如文件的查询、上传、下载、分类管理、删除等，大幅度提升工作的效率，节省时间，让不同的使用者快速的找到目标文件。系统维护子系统具体含有用户管理和信息初始化两个环节。信息初始化的作用为对于煤矿常规的信息进行初始化，例如储量管理的基本状况、煤层代码的设置、单位代码等。用户管理是对于单个的用户合理控制，针对应用的不同设置具体的权限，设定系统功能，在符合应用基础上最大化保证数据信息的安全性。

5大力宣传，提升意识。煤炭资源是国民经济发展过程中必须的基础性资源，我国的资源总占有量较高，群众的重视程度不够，加上我国的人均资源占有量较低，多年来煤炭企业内部没有保护资源的意识，加上运行机制的影响，煤炭资源保护意识极差。未来必须通过各种的途径大力宣传矿产资源法，对于各种法律规定、政策、方针合理利用，树立资源危机意识，构建全面参与保护资源的社会化环境。

总而言之，对于我国日后煤炭工业发展循环经济的实现必须重视煤炭资源储量管理，提高全民的认识，煤矿企业内部利用现代化的管理理念和技术方式，促进储量管理工作的规范科学化，让我国的煤炭行业向着持续、健康、节约发现的道路发展。

12.煤炭管理局企业目标管理实施方案 篇十二

一、煤炭企业物资管理存在的问题

我国的煤炭物资种类繁多, 且价格昂贵, 市场中所存在的物资供应商业十分多, 煤炭企业对于物资采购以及库存方面的管理控制环节也较多, 其所占企业总体的流动资金大约为50%, 但实际上对于采购来说, 供应商以及采购方、库存等几个用户之间应当存在着一种迅速的信息交流系统, 可以说, 能够全面、及时地掌握供应商、库存以及采供方等信息能够让企业的运行获得极大的成功, 但我国大多数的煤炭企业目前在物资信息管理方面仍然存在着不少的问题。

(一) 物资采购管理体制不够健全。

采购是企业物资供应部门按已确定的物资供应计划, 通过市场采购、加工定制等各种渠道, 取得企业生产经营所需要的各种物资的经济活动。采购过程控制是对企业供应环节员工行为与物流的控制, 其目的是保证生产原料的质量、数量和时效, 降低采购成本。但是, 当前很多煤炭企业物资采购管理粗放, 要求不严, 执行不力, 考评机制不太完善, 力度不大, 工作有时严谨有序不够, 管理的规范化、制度化、系统化、科学化有待加强。例如, 采购价格缺乏有效的制约。现在很多煤炭企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制, 大部分企业的采购计划, 都有类似的情况, 就是计划中提供采购价格是历史采购价格的加权平均价格, 这些数据并不具备足够的约束力, 很难说会出现虚报价格的情况;询价以及产品供应商选择缺乏有力监督。很多煤炭企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中, 向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定, 在整个询价过程中, 缺乏外部的监督与管理。

(二) 物资现场管理不规范。

首先, 煤炭设施破坏问题严重。电是国民生产中的重要能源, 社会不可或缺的生产资料, 却正在经受着严重的威胁。一旦煤炭设施遭破坏造成停电或电压、频率波动, 都将带来严重后果, 外力破坏造成煤炭设施停运, 必然给社会造成不同程度的影响。煤炭设施保护正面临前所未有的压力和考验。例如, 很多盗窃分子将目标从低压线路转向了高压煤炭设施, 尽管盗窃者触电身亡的事件常有发生, 但也阻止不了作案人员的盗窃行为, 而这也牵涉到有色金属尤其是铜的价格上升的因素, 盗窃分子因而铤而走险。其次, 安全生产基础不牢固。一是安全生产规章制度得不到有效贯彻执行。个别单位存在安全责任不清、职责不明, 安全管理制度无法落实的问题。有的管理人员存在怕得罪人的思想, 平时管理松弛, 要求不严, 事后追究也是大事化小、小事化了, 安全生产规章制度在执行中缺乏刚性。二是现场安全监督管理不到位, 安全防护措施不完善, 安全自保、互保、群保意识差, 管理违章比较突出。

二、强化物资供应管控提升煤炭企业管理水平

由于目前我国的物资供应管理系统具有一定的复杂性和繁琐性, 这也是物资市场的规模不断扩大的成果, 但由于物资市场规模的扩大, 物资供应的管理也变得更加困难, 因此我们可以采用信息化的手段来将物资采购等手段结合起来, 并使得用户能够共享资源, 从而让企业进一步改善其管理环节, 以实施有效的控制与全程管理系统。

(一) 建立严格的采购制度, 规范采购基础工作。

首先, 建立严格、完善的采购制度。这不仅能规范企业的采购活动, 提高效率, 杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。采购制度应当明确规定物资采购的流程、采购合同的签订评审、各有关部门的责任和关系, 物资采购的申请、审批权限等, 强化对请购、审批、采购、验收付款等环节的控制。其次, 规范采购基础工作。采购业务规范化管理, 对于进一步理顺采购关系, 规范采购活动, 提高服务水平, 保证采购质量, 提升物资采购保障能力, 推动采购制度改革和促进军队物资采购机构正规化建设具有重要意义。因此, 笔者认为, 物资采购工作需要以资金、成本管理为重点, 将采购计划管理、采购质量控制、采购信息管理、采购人员管理、采购台帐管存等方面的工作制度化、程序化、规范化, 建立科学的运作机制。

(二) 规范物资现场管理机制。

首先, 强化煤炭设施保护力度。电网安全是公司安全生产的重中之重。煤炭设施的健康状况不仅决定着供用电的秩序, 而且直接影响到公共安全。一旦遭受盗窃破坏, 造成事故, 将会给国家、集体和人民生命财产带来安全隐患。因此, 笔者认为, 煤炭企业要加强自身设备管理, 确保人防、技防、物防相互协调。煤炭设施点多、面广、线长、暴露野外的特点, 从而给煤炭设施保护工作增加了一定的难度。我们煤炭企业要积极创造条件, 多从本企业内部找问题, 要从提高职工的责任心着手, 对煤炭设施保护工作中存在的突出问题, 要及时向公安部门反映, 请他们帮助解决行政执法中出现的问题。其次, 强化安全生产基础。当前, 我国经济社会正处于高速发展的大好时期, 对煤炭需求十分迫切;与此同时, 我国煤炭工业体制正处在改革的关键时期, 煤炭生产安全显得尤为重要。因此, 各级领导要树立“管理就是责任, 责任重于泰山”的思想, 要以身作则, 带头遵守好《安规》和各项规章制度, 进一步健全完善各级安全网络。在日常工作和生活中, 要了解每一个员工的思想状态和喜怒衰乐, 既严格要求他们, 又热忱关心他们。此外, 我们还要对全体人员进行深入细致的安全思想教育工作, 努力提高全体职工自保、互保意识。

(三) 加强物资库存管理。

在传统的库存管理模式下, 分销商自己管理库存, 自行制定库存策略、计划、补货数量和时间的业务, 当库存水平低于订货点时, 分销商向供应商发出采购订单, 供应商根据分销商的订单需求制定生产计划, 并向销售商组织供货。如图1所示。可见, 在传统模式中, 信息流和物流都是单向传递, 只有分销商能掌握最终顾客的实际需求, 而供应链上游的制造商无法获得实际的需求信息, 只能根据分销商的预测订单安排生产和发货作业, 在这个过程中需求信息被放大, 增加了供应链上各个环节的作业成本。 (见图1)

VMI库存管理模式下, 分销商库存将自己的库存委托供应商进行管理, 分销商及时有效地通过电子数据向供应商提供自己的库存和用户的真实信息 (如POS和库存水平的信息等) , 然后供应商通过处理和分析这些信息得知分销商仓库里每一种货物的库存情况和市场需求, 为分销商制定库存维护计划, 并主动对销售商进行补货, 这时所产生的订单由供应商生成的, 而不是由分销商完成, 体现了VMI信息共享、协同运作的思想。如图2所示。与传统库存模式相比, 供应商掌握了分销商的库存实时信息、最前沿的顾客需求数据以及订单的实时执行状态, 供应商可以统一安排生产与补货策略, 在这个过程中降低了分销商管理库存的成本, 调节了供应商的生产和需求的矛盾, 提高了供应链整体管理效果和运作效率。 (见图2)

(四) 加强煤炭企业物资采购机制。

(1) 通过加强招标采购管理来展开公平、公正、公开的竞争。招标采购能够节约采购资金, 同时还能够避免腐败舞弊的情况产生, 这个手段正在被国内企业广泛的应用。当然, 除了在现实世界招标外, 还能够在网络上进行招标。在进行材料招标时, 一定要将物资价格联动比例扩大, 以规避市场变化而带来的影响, 与此同时, 还应该进行二次报价, 以彻底落实中标的价格。

(2) 在进行采购时要“货比三家”, 实现优质低价的采购目的。但其中不可缺少的环节为对市场中的信息进行广泛的采集, 并对供货的方式以及地点进行权衡比较, 选择一个综合起来较为经济的方案来进行采购。

(3) 采取批量采购的方法, 以尽量减少采购成本。如果企业能够通过集中采购或者与交好单位形成采购联合体, 在购买时形成规模优势, 可以在采购中获得最大的让利, 从而减少采购的成本。

(4) 抓住时机, 紧抢资源。在前几年的金融危机中, 我国的一部分中小规模的贸易市场的资金链出现断裂, 从而出现销售体系重组的情况出现。尤其是对于企业来说, 应当利用企业的资金优势, 来择机采购, 并在恰当时机获得产品的销售代理权, 从而大大降低了企业的采购成本并为企业的对外经营打下了坚实的基础。

(5) 择优采购, 尽量减少运输费用。在进行采购时, 尽量选取采购点与企业较近的市场, 一旦运输到成本较高的物料, 那么就会大大增加采购的成本, 因此, 在物资选购的地点方面, 要尽量满足就近原则。

(6) 严格把关采购质量。对采购质量部门设立一个单独的监管体系, 使其拥有一定的独立权, 对采购的物资能够严格的监察, 对于那些不符合质量要求的物资一律拒收。在此基础上还要对采购的物资工作进行不定期的检查, 以免出现舞弊的情况。

三、结束语

煤炭生产又具有高度的连续性, 生产和消费同时完成, 供电安全与供电质量具有广泛的社会影响, 从而对物资的选用和匹配比一般工业企业提出了更高的要求。因此, 加强煤炭企业物资管理, 稳步提高物资管理水平, 对保证煤炭生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产, 提高全局的经济效益和社会效益, 都有着积极的意义。

物资管理是煤炭企业管理的重要内容, 是对企业生产过程中所需各种物资的订购、运输、储备、供应等所进行的计划、组织和控制。随着煤炭企业的体制的改革和不断深入发展, 煤炭企业的物资管理也得到了深入发展。本文就当前煤炭企业物资管控存在的问题进行了分析, 同时提出了相关管理对策, 从而探讨能建立完善的企业资源管理策略, 从而促进煤炭企业的规范管理和持续改善。

摘要：目前, 随着经济全球化的不断深入, 经济市场的竞争也在日益加剧, 想要让煤炭企业立足于激烈的竞争之中, 就要把握好煤炭企业物资供应管理体系, 对于这个管理体系, 我们应当立足于长远, 努力创新, 将煤炭企业应对市场各种竞争挑战的能力彻底激发出来。但在进行管理改革的同时还要注意煤炭企业的成本问题, 在进行自身发展时一定要同时兼顾到经济效益、社会效益、环境效益这三个方面, 只有创造了一个相对安全的生产环境, 才能够有效地保证物资的供应, 从而最终促进企业经济的发展。

关键词：物资,管控,煤炭,企业

参考文献

[1]曾艳.需求随机的多级系列系统的库存策略优化[J].上海海运学院学报, 2002, 23 (1) :24-27.

[2]韦志农.浅议如何确保煤炭企业物资供应规范管理[J].机电信息;2011年12期

[3]胡新艳.浅议煤炭企业基建物资管理[J].现代经济信息;2011年06期

[4]梁灿.浅析供电企业的物资管理状况[J].广东科技;2010年08期

[5]王冬冬, 杜敏.论煤炭企业的物资供应管理[J].现代经济信息, 2011, (16) :37-37, 43.

13.煤炭企业经营管理现状与对策论文 篇十三

摘要：我国经济呈现出“新常态”，对煤炭行业的冲击力和影响十分明显，给大中小型煤炭企业带来巨大挑战。长期以来，煤炭企业利润丰厚，对经营管理的认知程度不够。在当前经济发展情况下，加强对煤炭企业经营管理的研究就显得十分有必要。本文从经济发展形势的现状出发，对煤炭行业经营管理问题进行了详细的说明，最后指出突破当前发展困境的有效办法。

关键词：新常态；煤炭企业；现状

在“新常态”下，各行各业的发展速度减缓，需求减少。经济市场比较萧条，对结构单一、生命力不强的企业有着很大威胁。我国煤炭是基础性产业，受经济市场的波动远高于其他产业。因此，煤炭企业应从自身经营管理方面入手，减小内耗，度过经济枯期。

一、煤田企业发展面临的新形势

我国煤炭行业一直处于国家重视和管理之中，缺乏企业内部规划和管理。如今，经济持续走低，各个行业对煤炭的需求也大大降低并且在大经济环境下，煤炭行业发展有了新形势。第一，复杂性。国家政策和发展方向发生了较大改变，重污染行业受到限制，房地产、发电、建筑等多个行业急速缩水，对煤炭的需求大大减少；第二，长期性。国家政策具有长期性和稳定性，煤炭行业生成过剩的状体会持续5年以上，对煤炭企业的发展和成长是十分不利的；第三，竞争性。煤炭企业为了保证自身发展，建立起对区域、部分市场的占据，导致整个市场基本处于饱和状态，小型煤炭企业处境堪忧；第四，地域性。不同的区域还存在着一定的商机和市场，需要各个煤炭企业进行探索，开发出新的发展领域，弥补经济发展动力不足带来的影响。

二、煤炭企业经营管理问题

在新的发展形式下，煤炭企业经营管理将会发挥出重大作用，为保证有条不紊的运用和增值制造机会。然而，煤炭企业经营管理还存在着很多问题亟需处理。本文将管理上的问题分为三点进行详细介绍：

(一)经营管理观念不够先进。一直以来，煤炭行业经营状况良好，小型煤炭企业也没有受到经济市场的较大影响。行业的经营管理观念处于落后的状态，成本控制效果不佳。购买原材料和销售方面的粗放是主要的费用，一旦难以有效利用，就会给各个企业带来不可小觑的影响。

(二)财务管理不够完善。煤炭企业采用的财务管理办法比较简单，对成本核算以及资金运行的管理也十分粗糙。严格地说，目前的财务管理并不科学，对各项资金的支出和资金收益并没有进行有效的管理。资金的低效运用、成本的粗放投入都会给企业的运用和发展带来深入的影响。不合理的财务管理办法会影响到企业对现实情况的`判断和分析，甚至做出错误的决策给整个企业造成不可挽回的损失。

(三)成本核算过于简单。很多企业的成本核算方式都十分简单。一般来讲，采用“产品价格-资金投入”进行最终核算，而对其中的各个流程却没有清晰的认识，对人力资源、矿物资源以及其他原料的利用存在的不合理部分难以及时纠正。成本核算方式不能将资源、生产、销售、市场等多种要素连接到一起，就难以实现对成本的有效控制。

三、完善煤炭企业经营管理的措施

针对煤炭行业经营管理中存在的问题和当前经济发展新形势，本文指出了完善煤炭企业经营管理的建设性措施，希望为煤炭行业的经营者带来新的发展方向。

(一)更新管理理念。现代煤炭企业正处以运用和发展的紧迫时期，需要采用新的管理理念开展工作。首先，鼓励公司员工为企业的发展贡献自己的热情和创新，加强内部个体和组织的配合，加快内部运转效率，增加企业的项目；其次，对企业的不同部门和科室进行比较和分析，找出企业自身的短板，进行重点解决；最后，建立内部互动平台，实现员工与领导的直接对话，进而提高对企业内部发展的认知和监督力度。

(二)采用现代化财务管理办法。煤炭企业经营的项目和产品比较多，对人力资源、原料资源需求的评价条件不一，难以进行统一管理。产品生产过程的成本需要采用先进手段进行控制，利用财务管理的优势，对企业内部的成本类型进行有效的分类，给不同类别的成本建立范围，以便实现对成本的控制。财务管理不仅需要注重对生产成本的控制，还需要对不同类别的回报率进行比较，走节约型煤炭企业发展之路。

(三)加强对煤炭企业的资金管理。煤炭企业的资金数额比较大，对资金的充分利用和有效安排可以给企业带来更大收益。首先，煤炭企业可以将部分闲置资金流通到市场中，占据更多企业的股份，获得更多收益机会，实现企业资金的增值；然后，将闲置的办公室、仓库以及储存室等进行出租，避免设备资源的浪费；最后，煤炭企业还可以扩大对经济市场的探索，为企业发展引进先进设备，利用低潮期进行设备更换，节约企业后续发展的资金支出。只有采取一系列改革措施，不断弥补企业发展的不足，才可以顺利度过特殊的经济时期。

四、结语

在经济新时期下，煤炭企业经营管理已经成为各个企业突破自身发展现状，减少资本支出、拓展企业项目的必要途径。大中小型企业需要认识到新时代的经济发展特色，提前做好准备，保证企业的可持续发展。

作者:樊辉 单位:淮南矿业集团物资供销分公司消耗管理科

参考文献：

[1]武云飞.煤矿企业经营管理存在问题及对策田科技创新与应用[J],,31(32).

[2]姬晨曲.煤炭企业经营管理的几点思考[J].中国电子商务,2012,9(24).

[3]陆承炳.煤炭企业内部控制体系构建研究[D].吉林大学,.

14.煤炭管理局企业目标管理实施方案 篇十四

马西铜

2012-11-19 14:56:59来源：《环球市场信息导报》2012年第30期摘 要：面对现代竞争的激烈化且经营环境的快速变迁，合理的管理人力资源将成为煤炭铁路运输企业成功与否的关键。因此加强现代人力资源管理是煤炭铁路运输企业运输安全和效益的保障。

关键词：煤炭铁路，人力资源，运输企业，管理

人力资源作为企业的战略性资源，对于煤炭铁路运输企业走出困境、实现跨越式发展具有重大意义。在知识经济时代，企业间的竞争最终表现为人力资源的竞争，作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，充分实现人力资源的价值。煤炭铁路是国家经济的重要产业，是一个庞大的联动机，煤炭铁路运输生产的每一个环节都需要机车电工等多个部门多个工种的多个员工通力协作才能完成。因此，人力资源影响着煤炭铁路运输的生产安全，人力资源决定了煤炭运输企业能否在未来的铁路市场中取得胜利，这对我国铁路人力资源的管理问题深刻的探讨与研究有非常重大的意义。

1.我国人力资源管理在煤炭铁路运输企业中存在的问题

配置不科学。结构调整不够合理、配置不够科学、在人力资源的管理方面缺乏战略思考是我国铁路企业存在的关键问题，具体表现在：缺乏专业技术人才、队伍的结构比例不协调。截止到07年，在管理方面的人员数量已经达到了26.1万，占其企业全部人数的12.6%，其中有144730的人员为专业技术人才，占企业全部人数的7.2%；1451043工作人员为生产人员，占企业全部人数的70.7%，但是工人技师和高级技术人才总共才29400人，只是生产技术人员的1.98%；服务方面的人员以及其他人员总共为142602人，占企业全部人数的7.1%；内部退养人员、长休、长学等非在岗不能长期上班的人员有195232人，占企业全部人数的9.6%。因此从以上数据我们可知，铁路企业在人员的配置上有一下特点：普通人员过剩，专业的技术人员以及高技能的人才十分缺乏；在人员的结构上，机关以及后勤的服务人员过剩，生产岗位的人员缺乏，尤其是高技能的人才和在关键的生产岗位上的人员更是显得不足。[1]

岗位工资制度不合理。煤炭铁路运输企业的生产特点是指挥的高度集中、生产活动的联合协调和作业的高度分散，而且运输企业内部的车、机、工、电、辆工作性质有很大差异，即便在同一专业在不同岗位上劳动特点性质也有很大差异，并且各岗位的劳动量都很难准确计量，个人的劳动量在企业的经营成果中很难直接体现。另外煤炭铁路运输企业的生产还受国铁运输计划、煤炭客户需求、煤炭生产量的不均衡制约[2].激励机制落后。煤炭铁路的运输企业在工资的分配制度方面比较落后，工资最大的作用具有保障职能以及激励职能的特点，但在铁路企业中，目前实行的岗位技能的工资制度是在传统计划经济的管理体制下所产生的，其主要包括以下几个方面：基本工资和工龄工资以及各种的津贴项目。铁路实行的所有权和经营权进行分离，在股权的激励方面却没有实行任何措施。这种按人数来进行支付工资的手段和方法，主要 是对工资在保障职能特点方面有了很好的体现，而把激励职能的特点放在了比较低的地位上，这样的分配模式造成的结果就是：职工对岗位的忠诚度和对劳动的积极性有所降低，而高技能员工的报酬水平却远远低于在市场中其他同类人员的平均水平使得人才流失十分严重。[3]

不注重企业文化。大多数的煤炭企业对企业文化的概念理解不到位，认识不到企业文化的重要性，认识不到企业文化就是企业的核心经营、管理原则，只有通过企业文化的影响，才能评价和指导企业各项行为的准则。这些煤炭企业或是干脆就没有企业文化，或是忽视了企业文化提出的根本性目标。虽然具有企业文化但企业文化的理念只停留在高级管理层面，而普通的员工却根本不知道其所在企业的企业文化的基本内容，或是为了盲目的追风而设定了企业文化，他们设定后企业文化既不符合企业的发展要求，也得不到广大员工的认可，它的收效往往是在对外方面赢得认可，制造对外形象工程。以上这种情况都使得企业文化没有发挥出应有的作用，没有达到人力资源管理所提出的企业文化的目的。还有一部分企业虽然建立了企业文化，但企业文化繁多，这一问题在国有大中型煤炭集团公司中更加明显，在煤炭主体单位中存在企业文化，但在非煤炭主体单位中同时存在着另一种企业文化，同一集团公司的各厂，各单位都存在着自己的小文化、小风气，由于缺乏横向交流和制约机制，各小单位的企业文化难以融合。导致了企业文化纷繁多样，又杂乱无章的局面。

2.煤炭铁路运输企业人力资源管理实施对策

煤炭铁路运输企业要想在激烈竞争的市场环境下谋求生存和发展，必须解决人力资源开发中存在的问题，实施新的人才战略对策，从人力资本理念、选拔、激励、考核、培训及人才建设等六方面着手，做到人尽其才，才尽其用。

树立人力资本理念。煤炭铁路运输企业必须确立人才是第一资源的观点，树立以人为本的理念，努力营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，建立和完善专业技术人才引进、选拔、培养机制帮助职工解决工作生活中的实际问题，为专业技术人才的成长提供良好的人文环境，提高人才队伍整体素质。从管理体制和政策

措施上为人才成长创造有利的发展条件，使企业具有强大的人才聚集力量和人才辈出的环境。

建立合理的岗位效益工资制，精细化管理岗位价值。岗位工资的实质通俗来讲就是给岗位来定价格。其前提首先是对岗位进行合理定员，岗位定员的要求主要是“以事定岗，减员增效”，合理的确定并且划分管理岗位、生产技术岗位以及辅助运行维护岗位。要想给岗位合理的定价，还要客观全面公正的进行各岗位的劳动差别评价，岗位评价时要打破“只有一线操作人员才创造财富”的传统思想，树立“科学技术是第一生产力”的新观念，强调管理、技术岗位人员的重要性，在此基础上综合评价。各管理岗位要突出责任、素质因素、生产技术岗位要突出技能、经验因素、辅助运行维护岗位要突出劳动条件、劳动强度等因素。[4]

2011年，铁运公司按照“舆论先行、先易后难、稳步推进”的思路，以全面预算为总纲，以市场化管理为切入点，积极推行岗位价值精细化管理“541”模式，建立了公司内部之间市场经济关系，按照打造铁运特色的岗位价值精细化管理品牌和实现岗位增值、企业增效、员工增收的目标，不断推进岗位价值精细化管理工作，经过一年的运行和完善，彻底改变了传统的管理模式，公司的生产效率、经济效益以及社会效应明显提高，管理水平、创新能力大幅提升。

改进激励机制。现在，煤炭铁路企业中仍然存在很多的弊端，例如：人员的流动十分艰难、不能出只能进、不能下只能上。大部分的煤炭铁路企业的职工仍然认为自己所从事的工作是个“铁饭碗”，虽然在工资收入方面不是很理想，但是只要不违抗任何法律，没有重大的错误发生，自己就不会被企业解雇，也不会严历的处分自己，即使在工作的表现上不如意、绩效也不高，对自己所带来的影响也不是很大。因此，如何设置科学的激励和约束机制，激发职工的工作积极性、主动性和创造性就显得尤为重要。

企业处在一个人力资源决定成败的时代，新形势下煤炭铁路企业的人力资源管理已经成为煤炭铁路实现跨越式发展的重要任务，如何吸引和留住人力资本己成为企业面临的一大挑战。煤炭铁路企业必须通过制定合理的选拔、激励、考核、培训及人才引进管理制度，才能为煤炭铁路企业可持续发展提供有力的基础保证。

参考文献

[1] 鲁斐 等。铁路运输企业人力资源管理探讨，2009

[2] 铁路运输企业人力资源开发研究，2007

[3] 木妮热·吾布力等。提高职工素质的几点建议，2010

15.煤炭企业成本管理 篇十五

关键词：煤炭企业成本特点,管理,决策

随着现代企业法人制度的建立和完善, 作为一个独立的经济实体, 外界条件大体相同, 企业成本的升降直接影响经济效果的高低。因此, 加强成本管理, 降低商品煤综合成本在售价中的比重, 就成为企业管理活动中举足轻重的大问题。煤炭企业要有效地加强成本管理, 实现经济增长方式的转变, 必须适应新形势, 实现煤炭企业成本管理的六个转变。

一、我国煤炭企业的成本

煤炭企业的劳动对象是地下埋藏的自然形成的煤层。原煤产品成本具有以下特点: (1) 原煤生产不消耗原材料, 生产中消耗的材料都不构成产品实体, 只是对产品的形成起促进作用或创造正常劳动条件作用的辅助材料。在原煤成本结构中, 材料费用所占比重较大, 一般约三分之一左右, 而且大部分可以回收复用。

(2) 原煤生产是地下作业, 劳动强度大, 需要劳力多, 因此工资在原煤成本中所占的比重大。

(3) 原煤生产包括掘进、回采、运输、维修、通风、排水等过程, 这些过程所发生的费用都由原煤成本负担。但是在这些过程中只有回采阶段出煤, 其他阶段不出煤或出煤甚少, 而维修、通风、排水等阶段费用支出的多少基本上不受原煤产量变化的影响。在原煤产品成本结构中, 固定费用所占比重较大, 一般占60%以上。

(4) 原煤产品成本的高低受自然条件影响很大。如煤层埋藏深浅、煤层厚薄、地质构造变化、涌水量大小等都会对原煤成本产生决定性的影响。

洗 (选) 煤产品的生产, 都是用原煤作为原材料, 并在同一洗选过程中生产出两种或两种以上不周质量的洗 (选) 煤产品, 称为等级煤产品。如洗煤主要等级产品是洗精煤, 洗精煤又可以按照质量标准划分为不同等级;其次是中煤和煤泥。

二、我国煤炭成本管理问题

成本是人力、物力和财力总的耗费, 是在生产经营活动中不同过程、不同时间和不同方式的反映。企业必须以自己的生产经营收入补偿其支出, 并要取得一定盈余, 这是经济发展的客观规律。马克思曾指出:“商品出售价格高低的最低界限, 是由商品的成本价格所决定的, 如果商品低于它的成本价格出售, 生产资本中已消耗的组成部分, 就不能全部由出售价格得到补偿。如果这个过程继续下去, 预计资本价值就会消失。”因此, 成本的高低是影响企业生存和发展的关键问题之一。

成本管理, 是企业生产经营活动的关键环节;是企业参与平等竞争的重要前提;是反映企业工作质量和劳动成果的综合性指标。企业成本水平的高低, 决定着企业参与竞争的成败, 所以研究成本、降低成本是企业生存和发展所在, 是提高企业经济效益的根本途径。

煤炭企业进入市场以后, 国家给予政策性的亏损补贴相继削减, 加之客观增支因素不断增加, 成本水平居高不下, 成本管理失真、失控等问题也时有发生, 给煤炭企业成本管理提出了新的课题, 现阶段影响煤炭企业成本的因素是多方面的, 本文试图从原煤成本的自然属性和社会属性两方面, 研究探寻降低成本的对策。

三、我国煤炭企业成本管理的对策

传统成本管理以计划成本管理为主, 主要任务是防止生产过程的浪费和损失, 局限于对余额的管理, 对事前的成本设计、开发没有进行管理, 对挖掘降低成本的途径具有一定的局限性, 而且只注重考核成本本身的高低而忽略了成本效益原则。随着市场经济的不断发展, 只对事中、事后管理已满足不了现代企业成本管理的需要, 新形势下煤炭企业成本管理必须有所创新。

(1) 抓成本管理必须先抓“人本管理”

成本是人来管理的, 也是由人来操作的。企业的管理人员不仅要有管理能力, 还应有人文精神。是否重视人才培养是一个企业成败的关键, “体内有魄”、“目中有人”、“心中有德”、“腹内有才”、“眼内有神”、“人格有操”是衡量管理人员称职与否的标准。“成本诚可贵, 人本价更高”, 没有一支高素质的管理队伍, 企业的生命之树就不会常青。

传统的成本管理观以物为中心强调管物, 以物治人。以人治物的成本观, 以降低成本为宗旨, 组织和动员群众, 以充分发挥和有效利用群众聪明才智实施成本管理。以赋予群众成本意识为加强成本管理的出发点, 以方法革新为其次。把人的因素放在第一位, 先管好人然后由人去管物。

首先是提高全员的成本意识。成本意识是企业职工能够自觉将生产经营活动与成本、收益进行挂钩考虑的习惯, 是能够比较准确地判断成本效率的能力和提高成本效率积极性的综合表现。煤炭企业应发展具有成本意识的企业文化, 树立全员的成本竞争和成本效益观念。

其次是搞好教育和培训。提高全员素质是达到以人治物的前提。日本在世界市场上取得成功的极为重要的因素是不断教育培训全体员工的制度。这使他们能够把人力资源最大限度地发挥出来。通过教育和培训可以从两方面促进成本管理:其一, 员工素质提高, 可以扩大组织的管理幅度。其二, 设计开发人员的成本意识加强, 可以通过工艺设计优化来降低成本。

(2) 要树立成本管理的战略思想

1.匹配思想。强化成本管理的思想要与企业的基本战略相匹配, 同时要与企业不同阶段的发展相适应。

2.源流管理思想, 即控制成本要从成本发生的源流着手。

3.成本管理方法、措施的融入思想。成本管理的办法要融入各部门的业务劳动和管理活动中去, 成本管理的理念要融入员工的头脑中去。

企业成本的战术管理把成本水平的升降作为评价企业成本管理水平高低的标准。如考核吨煤成本降低额, 全部商品成本降低额和降低率等。其成本管理目标是局部的、具体的, 眼界是狭隘的, 其效果具有暂时性、直接性的特点。企业成本的战略管理, 则是指注重企业整体目标和长远目标, 着眼改善企业基层的成本状况;综合和协调企业的竞争战略、技术决策、人员策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的成本管理方式。成本战略管理的目标具有全局性、竞争性, 眼界宽广 (考虑长期战略成本) ;其效果具有长期性 (产品寿命周期成本, 而不是每月、每季每年成本) 与间接性的特点。企业的战略成本管理可以概括为:企业的战略目标是其“灵魂”, 企业最高管理当局的重视和介入是其“舵手”, 奖励、控制和技术是其“手段”, “自适应”是其不断改进、提高与发展的“协调器”, 保证体系是其基础。

(3) “成本否决”的决策功能

市场决定价格, 企业必须实行“成本否决, 工资负亏”的决策功能。C的既定目标不能实现, 超额部分便由V来补足。这是企业发展的硬道路。

(4) 扩大成本管理的内涵和外延

成本的内涵即“C+V”。在知识经济条件下, 企业发展凭借的是产品科技含量的高低。科学技术是人们花费了大量的劳动所创造的成果。无形资产在企业资产中的比重越来越高, 应作为成本项目而不应作为期间费用来管理。同时利用计算机信息系统来降低成本。

成本的外延要扩大到设计成本。开发新项目时从设计开始就要充分考虑到产品的价值功能, 防止功能过剩、重复所导致的成本提高。此外还要对资金使用成本、发展市场的成本、售后服务的成本等进行管理。

(5) 成本管理除降低成本外, 还应讲求成本效益原则

要树立多花钱, 多赚钱的观念。提高成本如能带来高于成本的利润就可行, 脱离成本效益原则而一味地强调降低成本会产生负面效应。

(6) 通过市场方式来降低成本

发展规模效应。全球经济一体化使得各行业零部件的生产达到专业化、通用化、标准化和规模化。煤炭企业再发展“大而全、小而全”是行不通的, 必须利用外部的力量提高自身的竞争力。

(7) 从算账型成本管理向经营型成本管理转变