浅谈企业信息化的全面开展

浅谈企业信息化的全面开展（13篇）

1.浅谈企业信息化的全面开展 篇一

温泉乡全面开展计划生育信息入户核查工作

为了进一步加强人口与计划生育工作，确保2012年人口和计划生育工作的顺利完成，温泉乡计生办即布置了这次为期二十天的大规模全面入户核查登记行动，全面掌握全乡人口的出生、死亡、姓名、出生年月、身份证号码、已婚育龄妇女的妊娠、生育、节育史以及流动人口信息等情况。

此次入户调查主要是以户为单位，凡居住在我辖区内的所有人口，包括户籍人口和流入人口均为调查对象，要求走访时务必做到村不漏户，户不漏人，人不漏项，入户面及入户调查率达90%以上，信息准确率达95%以上。

截止目前为止,已上门走访600余户，核查漏人3人,错项15项。并进行了登记录入。

通过核查,既全面掌握了辖区人口的动态情况，同时也了解了流动人口的有关情况，为进一步提高全乡计划生育管理和服务水平以及今后计划生育工作的顺利开展奠定了一个良好的基础。

（作者：郑学兴）

2.浅谈企业信息化的全面开展 篇二

关键词：煤化工企业,全面,成本,管理

一、前言

近几十年我国的经济发展已经突破了一个又一个的高峰, 我国煤化工企业作为我国经济发展不可获取的一部分, 其在市场竞争的环境下也出现了很大的改变。对于一个企业来说, 经济效益可谓是最重要的, 同时经济效益也是断定企业管理, 特别是成本管理是否成功的一项重要指标。自从我国改革开放, 加入WTO之后, 我国企业不仅要面对国内市场, 同时也要逐步面对国际市场压力, 所以, 煤化工企业若想要赢得成功, 在国内市场以及国际市场中占据有效地位, 获取更高层次的成稿, 进行全面成本管理是极为重要的。下就煤化工企业有效进行全面成本管理的方法进行探究分析。

二、制定更为科学的成本核算制度和完善的成本管控规范

无规矩不成方圆, 所以煤化工企业只有制定更为科学的成本核算管理制度和完善的成本管控规范, 才能准确核算成本, 加强全面成本管理力度, 进而使成本管理工作的优势充分发挥出来。就此煤化工企业需要将生产工艺流程与生产组织特点与企业组织管理、计量现状有效结合, 制定出适合于本企业成本核算、管理与考核的成本核算管控体系, 这样为全面成本管理奠定制度基础和管理工具。

科学的核算和完善的成本管控规范, 有助于企业分析成本动因, 着手成本控制, 有序、科学开展全面成本管理工作, 也利于各成本管理部门约束员工行为, 指导员工工作, 全面加强煤化工企业成本管理效果;另外其还可以为企业与其他煤化工企业开展成本对标管理提供保障。对此煤炭化工企业需建立一个专门针对成本管控环节, 并与企业成本管理目标相一致的成本管理规范, 同时将规范全面投入到企业经营以及生产之中, 提升成本管理工作效果。

三、开展全面成本预算, 有效进行成本核算及控制工作

(一) 有效开展全面成本预算工作, 并对重要成本要素进行控制

成本预算以及成本控制可以说是一个企业最为重要的成本管理工作, 煤化工企业属于资源依赖性、高耗能和产能过剩的化工企业, 成本预算和控制显得尤为重要。为了做好成本预算工作, 煤化工企业在生产初期由于生产装置运行不稳定, 导致定额消耗数据缺失, 就此需基于“设计值”对煤化工企业的成本预算进行设定;待到生产装置运行稳定之后, 又应当以积累的成本数据库为基础, 结合成本要素、成本动因, 对企业的成本预算重新设定定额, 以加强成本预算管理;原材料、水电费可谓是煤化工企业重要成本要素, 尤其是原辅材料费大约占到总成本的60-70%以上, 就此材料成本需基于“BOM单”进行预算, 水电消耗需根据装置负荷与历史数据相关性进行预算。最后需基于全面预算所计算出的费用计划对其他各种相关费用进行预算。

除此之外, 为了做好重要成本要素原始记录管理工作, 应记录好化工原辅料使用的各个过程, 比如说催化剂、助剂投料多少、投料时间, 进而利用完整记录各时段的投料数据, 以便根据催化剂使用寿命合理分摊成本.

(二) 加强成本核算, 尤其对企业联副产品进行科学核算

煤化工企业的生产步骤较为繁杂, 上游车间生产的中间产品可以作为下游车间原料。所以为了加强内部成本考核, 需分步计算成本。而成本的分步计算, 成本项目的分析过程, 又会受到采用分项分部结转方式以及综合结转方式的影响;而辅助生产成本车间的蒸汽、自发电等动力产品成本在向基本生产车间分配时, 应根据受益对象所用辅助生产车间动力产品数量, 选择合适的分摊标准进行分配, 但也要结合计量现状, 如果受益对象缺乏对使用的动力产品的计量, 则按照受益车间产出产品产值分摊较为科学。

另外煤化工企业在生产甲醇、聚乙烯、聚丙烯等主要产品的同时也会衍生出多种联副产品, 如硫磺、燃料气、混合C5等等, 这些副产品往往能够带给企业非常丰厚的经济效益。而副产品成本核算的准确性, 对主产品单位成本产生直接影响;主产品如果两种以上, 即构成联产品, 联产品成本在分离点成本分摊方法的选择对主产品单位成本同样产生重大影响, 因此煤化工联副产品科学核算对企业成本管理工作的全面性, 以及成本的准确性、合理性有着直接的影响。

(三) 正确分析煤化工企业的成本动因

致使生产成本出现的因素, 即为成本动因。通过找出正确的成本动因即可对各个项目的间接费用进行合理的分配。煤化工企业生产工艺的复杂性, 辅助生产装置与基本生产装置及基本生产装置之间关联性强, 正确计算产品成本必须分析成本动因, 划分成本单元, 找对成本归集对象, 合理分配间接费用和辅助生产成本。

四、减少材料成本, 提升设备利用率

(一) 减少材料采购成本

为了对材料采购成本加以有效控制, 应做到以下几段:第一, 对材料供货市场进行全面分析, 根据分析结果对材料采购策略进行调整。由于煤化工生产用原料用量大, 区域及季节性价格破波动较大, 所以企业应以年初所作出的全年材料预算为基础, 根据价格波动规律安排原材料采购时间, 特别是基本材料, 避开原料采购高峰, 或签订相对零活的结算价合同, 有效减低材料采购成本;第二, 建立较完善的供应商名录、选择原料质量好、信誉好企业, 进而在保证采购材料质量不变的情况下, 尽可能选择价格地的供应商, 进而降低生产成本;第三, 网络已经成为企业发展不可缺的一部分, 随着网络的普及率越来越高, 网络已经成为众企业产品发布、信息调查的重要手段之一, 就此能源化工企业可以充分利用网络这一工具, 查询市场价格, 查找最新市场信息, 及时得知材料价格变动情况等等, 进而达到优化成本控制指标, 完善材料采购成本控制、管理工作的目的。

(二) 缩小生产消耗成本

原材料的成本通常会占到煤化工企业整个生产成本的百分之六十到七十, 所以减少原材料成本对于降低生产成本是非常重要的。为了控制原材料成本, 不仅要控制材料采购价格, 而煤化工企业, 在一定区域范围内, 原材料价格控制幅度很小的情况下, 更重要的是要控制材料消耗量, 以定额标准为依据, 结合生产计划编制年度、季度、月度材料消耗预算, 以预算为控制手段, 推行使用领料管理制度, 落实预算责任, 对生产工艺流程进行层层把关, 从而减少材料消耗成本。

(三) 做好设备维保, 提高设备运转率, 确保装置满负荷运行

煤化工企业投资大, 投资回收期长, 需要持续生产, 设备满负荷运转及生产过程产生强腐蚀性物质, 设备维保尤为重要, 一旦因设备维保不到位, 造成关键设备损坏, 关联装置停车, 生产不能满负荷运行, 将造成产品产量下降, 而折旧费、财务费用、保险费等固定费用的存在, 会大大增加单位产品成本, 由此做好设备维保, 应定时、及时维护、检修各个设备仪器, 以延长设备使用年限, 提高设备运转率, 确保装置满负荷运行显得格外重要的。

五、结语

总体而言, 我国的部分煤化工企业正面临着极其严峻的成本管理挑战, 而一个企业的成本管理能力直接决定企业今后的发展, 严重时影响到整个国家的进步、发展。由此煤化工企业一定要采用有效的手段, 全方位开展成本管理, 基于传统、有效的成本管理方式, 编制出更为全面、科学的成本管理制度, 进而推动煤化工企业不断发展, 从而实现国家可持续发展。

参考文献

[1]冯敬轩, 冯连勇.煤化工产业发展初现新常态中国石油报2014-11-18, 09:36:24 (新增)

[2]郭莉娜.大型煤化工企业循环经济发展潜力综合评价研究[D].西北大学, 2013.

[3]温芳丽.煤化工企业财务管控难点及对策分析.财经界.2012.169-170.

[4]张建林.煤化工企业开展全面成本管理问题初探[J].财经界 (学术版) .2011 (08)

[5]董永红, 王业军.河北省煤化工企业绿色供应链管理问题与优化策略[J].煤矿开采, 2013, 01:101-103.

3.浅谈企业信息化的全面开展 篇三

摘 要 在经济全球化的今天，不断提升自身综合实力是确保企业长期维持强劲生命力的重要保障。企业提高自身综合实力的关键在于加强内部控制全面预算管理是企业管理的一种新型模式，是现代企业提高内控水平的重要工具。

关键词 全面预算管理 内部控制 优化措施

全面预算管理是现代企业提高内控水平的一种新型模式，旨在以预算管理为核心，综合处理企业包括经营活动在内的各项财务活动，虽然与传统的预算管理流程基本一致，但其在预算所涉及的范围、人员、广度和深度上都有着本质的差别。

一、企业开展全面预算管理中存在的问题

（一）对全面预算管理的认识存在偏差

全面预算管理是全员参与的企业全方位、全过程的预算监控[1]。然而在具体实施过程中，上至领导层下至普通员工，对于企业预算编制的认识和参与度明显不足，甚至某些财务人员在作中也并未准确把握全面预算的内涵，将其简单地看做是一种财务预算，错误地认为是企业财务部门降低企业财务支出的一种管理方案，直接影响了全面预算工作的有效实施和预期目标的达成。

（二）预算编制的方法和内容缺乏科学性和实用性

企业管理的目标并不是唯一的，必须通过财务预算将其分为多个层次和项目体现。当前许多企业片面地将利润作为预算管理的唯一指标，采取简单的增量预算法，并设定固定的利润目标点来平衡。这种利润导向的预算管理本身就缺乏科学性，也违背了全面预算管理企业利益最大化的根本要求，同时也存在人为调节利润以及利润点设置不合理的风险，从而破坏预算的真实性。此外，企业预算管理的信息化水平低，ERP系统没有发挥应有的作用。

（三）预算管理缺乏有效的执行保障

预期结果的达成是预算执行的最终目标，但是预算执行是否有效主要依赖于预算流程中能够有效地开展绩效管理和预算监督。事实上，企业制定的预算指标常常难以将部门及责任人的主观因素和客观因素进行有效划分，相互之间也存在交叠，权责利难以具体落实，责任部门及责任人容易出现推诿责任，强调客观因素等。这种情况下，预算缺乏合理的监督标准，难以保障预算管理的有效执行。一些监督人员还存在“人情”监督的情况，也影响了预算监督的公平性。

（四）没有同企业文化建设进行有效衔接

企业文化建设是企业长效发展的持久动力。当前许多企业没有将全面预算管理纳入文化建设中，即使是纳入了，也是一种口号式的标榜，流于形式，使得全面预算的思想难以深入人心。普通员工的认识不足，参与积极性不高，从而影响了全面预算管理的切实推行。

二、优化企业全面预算管理的对策

（一）全员树立全面预算管理的意识

全面预算是企业内部控制的一种新思路，是全员、全流程、全面参与的企业管理。它不仅仅是一种企业资金支出的控制工具，也是企业资源配置最优化、利润最大化的管理流程控制；它要求其他部门和人员的积极配合，只有企业全员都自觉参与到预算的编制中，才能使预算编制真正深入到企业日常经营管理活动中，使企业内部形成有效的全面预算管理机制。因此，企业财务部门有责任引导广大员工树立正确的全面预算管理意识，即以企业经营目标和利润目标为导向的动态管理模式，而非简单的既定目标的达成。

（二）提高预算编制的科学性、合理性和信息化水平

预算编制是预算管理是否成功的决定性因素，企业必须密切联系日常经营活动的实际，针对不同职能部门制定不同的预算指标和预算编制方案。科学灵活地设置预算指标，在执行过程中注重运用智慧管理。具体来说，预算指标的制定应当联系被考核部门的实际情况，除了将部门运作模式、历史业绩作为参考外，还应当广泛地征求员工的意见和建议；指标下达后，各部门及人员必须严格执行，不得随意更改。但预算执行过程中，企业应当实施掌握市场变化，及时调整预算目标，做好动态预算、弹性预算，同时保证与季度、年度预算相一致。与此同时，积极收集预算执行中发现的问题，对发现问题的环节、人员进行原因分析，找出问题本质，并采取有效的策略。积极引入ERP系统，提高企业预算管理的水平，扩大ERP系统应用范围和深度，作为企业预算管理的有力工具。

（三）建设全面预算考核机制，加大预算监督力度

与全面预算管理相对应的是有效的考核机制，企业应当将预算执行与监督纳入员工绩效考核和员工激励机制中来。通过建立严格的考核机制，将预算执行过程同员工的自身利益相结合，科学地设置业绩等财务指标和员工潜能、客户认可度等非财务指标。从而提高员工参与预算考核的积极性，使企业和员工形成责、权、利相统一的共同体[2]。同时建立科学的全预算监督机制，从制度、组织结构、人力资源配置等全面加大监督力度，确保企业全预算的有效执行。

如果说建立全面预算考核机制是企业硬性措施的话，那么将全面预算管理纳入企业文化建设则是一种软性举措。全面预算管理作为一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果[3]。企业文化必须长期开展，同时也必须充分结合企业实际情况，并同企业发展有着同样的目标，它是一种经得起实践检验的符合企业发展的同时深入每位员工心中的一种文化习惯，是从思想上感化引导员工。将全面预算管理纳入企业文化建设中，就是要将两者进行有机融合，从思想上使员工主动接纳全预算管理的企业管理模式，从而在行动积极配合参与。

三、结语

全面预算管理是现代企业开展标准化管理的基本工具，以企业财务预算活动为联系纽带，使企业成为一个有机整体，以企业经营目标为导向，完成企业内部的综合管理，从而提高企业活动的针对性，使企业始终保持高效健康的发展势头。

参考文献

[1]吕伟.浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及优化措施.中国集体经济.2011.05（08）：48-50.

[2]田中禾，高颖.资源消耗会计在预算编制中的运用.商业会计.2010.07（06）：55-57.

4.浅谈企业信息化的全面开展 篇四

企业安全生产主体责任活动实施方案

各工作片、办公室：

为了认真贯彻落实国务院„2010‟23号、省委„2009‟88号和省政府„2010‟47号文件精神，落实生产经营单位安全生产主体责任，切实促进安全生产形势的进一步好转，市政府决定在全市开展全面落实企业安全生产主体责任服务活动，经镇政府研究，现制定活动方案如下：

一、指导思想

以科学发展观为指导，以宣传贯彻国务院„2010‟23号、省委„2009‟88号和省政府„2010‟47号文件为主线，以“两化一体”为抓手，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，积极完善安全生产工作机制，增强安监人员、乡镇干部的安全监管能力，提高企业员工的安全生产意识，消除各类安全事故隐患，防范生产安全事故发生，促进社会稳定和谐。

二、服务对象

芝英镇范围内职工人数10人以上且有工商执照的企业及行政村。通过服务活动，使国务院、省委和省政府三个重要文件精神得到全面贯彻落实，促进全镇安全生产工作上一个新台阶，为全面推进我市以“两化一体”为重点的安全生产各项工作积累经验。

三、主要任务

（一）深入开展国务院„2010‟23号、省委„2009‟88号和省政府„2010‟47号文件精神的宣传贯彻活动，增强企业的主体责任意识和各类人员的安全意识；

（二）进一步完善芝英镇安全生产网格化管理工作；

（三）扎实开展芝英镇辖区内相关企业的安全生产规范化工作；

（四）按照安全生产法律、法规、规章的要求落实好企业主要负责人、安全管理人员、特种作业人员以及其它从业人员的安全教育培训；

（五）督促企业落实机械冲压设备安全隐患整改等相关工作；

（六）开展春季安全生产大检查活动

（七）建立生产经营单位安全生产动态信息档案。

四、方法步骤

1、建立组织

芝英镇建立安全生产服务活动领导小组，由镇长担任组长，分管安全生产领导担任副组长，其他镇班子成员、镇专职安全员及镇机关干部参与组织实施，全镇动员，责任到人，各负其职。

2、制订方案

根据工作任务，制订出以下五项具体工作方案：

(1)《永康市芝英镇开展企业安全生产规范化建设工作意见》；(2)《永康市芝英镇开展完善安全生产监管网格化工作意见》；(3)《永康市芝英镇开展安全生产教育培训工作方案》；（4）《芝英镇建立生产经营单位安全生产动态信息档案工作计划》

3、总体安排

完善网格化方面：完善芝英镇网格化管理体系，一是划分片（区块），确定网格管理人员及企业数量； 二是明确每个网格管理员具体联系企业名单；三是严格按上级要求明确网格化“三分六定”。

安全生产教育培训方面：网格管理员到联系的企业进行服务指导，宣传安全生产有关法律法规，把安全生产三个重要文件小册子、安全生产教育培训通知等有关资料放发到每家企业，摸清企业主要负责人、安全管理人员、特种作业人员、冲压作业人员是否经安全教育培训情况，并在5月31日前将培训通知送达签收单收回，汇总后上报镇安监中队。

企业安全生产规范化建设方面：一完成企业调查摸底，确定开展规范化建设企业名单；二是召开安全规范化建设企业负责人会议，进行动员部署；三是组织安全规范化建设企业考评细则的培训；四是其它工作按芝英镇企业安全规范化建设工作意见实施。

建立企业安全生产动态信息档案方面：一是明确专职安全生产信息统计员；二是将各工作片调查收集的数据输入信息软件，并上报市安监局备案。

四、查漏补缺

网格员定期到所联系网格片（区）的企业了解安全规范化活动进展情况，督促安全规范化建设企业按要求时限抓好落实，对工作不认真、进度迟缓的工作片或网格管理员由镇政府作出相应处理。对不完善方面督促企业进行整改，对基本达到规范化标准的企业组织验收；同时整个活动确定专人收集档案资料，并将所有活动资料装订归档。

五、几点要求

一是统一思想，提高认识。镇全体干部要统一思想认识，深刻理解全

面落实企业安全生产主体责任活动的重要性和必要性，加强配合，齐心协力，共同做好服务活动。

二是合理分工，落实责任。参与活动的干部要切实改进工作作风，强化工作责任，领导带头，率先垂范，确保活动圆满完成。

三是强化服务，注重实效。参与活动的干部要牢固树立为企业服务的思想，把服务活动与执法工作紧密结合起来，深入过细地做好企业思想工作，帮助企业克服活动过程中出现的问题。服务活动要做到“六到”：国务院[2010]23号、省委[2009]88号、省政府[2010]47号文件精神传达到村、企业；有关企业安全生产主体责任文件要求印发到企业；规范化建设任务落实到企业；培训检查任务落实到企业；工作人员服务责任落实到企业；网格管理网络延伸到村（居）和企业。同时，要加大执法力度，对主体责任不落实的企业，要采取措施责令整改，促使企业完成各项安全生产工作的开展。对安全生产条件差、逾期拒不整改的企业，上报市安委办、市安全生产监督管理部门，根据有关法律法规处理，情节严重的予以关闭。

四是加强督查，严肃纪律。市安委办、镇党委政府要定期对网格化管理工作进行督查，发现工作不自觉、不履行职责的网格管理员要按有关文件规定给予约谈、警示、通报，情节严重的给予纪律处分。

芝英镇人民政府

5.浅谈实施企业全面预算管理的论文 篇五

关键词：企业全面预算 管理 问题 对策

一、实施企业全面预算管理的意义

1、实现了对公司业务流、信息流的整合

企业全面预算管理是利用预算对企业内部各部门各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是真正意义上的企业全方位、全过程、全员参与的预算管理。企业预算又分为经营预算、财务预算、专门决策预算。这些预算分别以实物量指标和价值指标反映企业收入与费用的构成情况;以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果;及具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式。通过跟进企业各业务流程并逐层进行预算管理，及对企业信息流程的分析，从而在宏观上实现对公司业务流、信息流的整合与规划。

2、优化企业资源配置

在企业全面预算管理中主要涉及两方面资源配置，即资金配置与人员配置。

(1)资金配置

对收入与支出的预算是企业全面预算的一个重要环节。企业一方面实现当前发展的规模效益，一方面实施可行的预算编制，有利于在企业资金正常运转的前提下抽出部分资金以便随时支配调动，利于企业对出现的新商机进行系统分析及作出正确决策。建立切实可行的预算模式既能保证企业生产资金的需求，又能提高企业对资金的调度能力，以便将资金真正投放于刀刃上，获取更大利润与发展空间。

(2)人员配置

企业全面预算管理是需要企业全员参与的预算管理。在合理可行的企业全面预算管理模式下对企业全员进行监管与督促，可以调动企业员工的工作积极性、激发其工作热情。同时，对企业全员的全面预算有利于奖惩制度更加趋向客观合理性。

(3)明确各部门经营目标

通过企业全面预算编制工作，将各部门工作进行分解，可以起到明确各部门经营目标的作用，使得各部门能够清楚了解自己所承担的责任与需要完成的任务。这样不但可以在企业当前发展状态中督促企业各部门各司其职，还有利于企业长远的规划与发展，各部门积极完成任务实现目标可以拓宽企业整体的发展空间。

(4)、协调企业各部门工作，利于监管

通过对各部门实施合理的预算编制工作，明确各部门奋斗目标与任务，真正实现责任到部责任到人，可以有效避免各部门之间互相推诿职责的现象。也有利于管理部门在管理的时候更加客观，取得更好的成效。

二、实施企业全面预算管理过程中存在的问题

1、对企业全面预算管理的认识过于片面

企业全面预算管理是结合企业各部门共同完成的，在于协调各部门有效完成工作，并对企业未来进行合理的规划。因此，企业全面预算的参与者应是整个企业全体，而非单个的企业部门或是团体。当前，一些企业人员对企业全面预算管理的认识还不够清晰，存在主观意识上的片面性。当前，财务预算是企业的主要预算，但绝非企业的全部预算，企业预算还包括经营预算，专门决策预算，需要生产部门、销售部门等共同参与。然而，大部分企业人员片面认为企业预算就是财务预算，跟自己无关，因而未能积极参与企业全面预算管理。这就造成了全面预算管理缺乏全体员工参与的倾斜局面，使得预算管理本身与实际不相符。

2、预算编制在实践中未能得到有效的执行

预算编制是根据企业制定的预算目标编制出的预算报表，是预算管理中的一个重要环节，预算编制的精细度影响着预算管理的合理性与实际执行的有效性。然而，在当前企业全面预算过程中，存在着预算编制与实践不相符的现象，主要体现在两个方面。

3、预算编制缺乏科学性

一些企业在制定预算编制时所采用的指标仍是以企业历史生产活动为基础，忽略了市场经济发展的潮流趋势，并未看清企业近期发展与对未来的合理规划。因此，在预算评估的时候，造成了预算与企业实践相脱节的结果，缺乏必要的客观性与科学性。

4、预算编制与现实情况不相符

许多企业在制定预算编制过程中忽略了其内部成员的参与，预算编制过分依赖于企业内部生产;另一些企业在预算编制时十分精细，在实际实践中却未能有效执行，使得预算编制失去了意义。这些是对预算编制与预算管理认识不到位造成的，没能明确预算管理与预算编制的区别，使得预算编制在实践中未能得到有效执行。

5、企业在实施全面预算管理过程中没有完善考核机制与奖惩机制

当前，企业在全面预算管理过程中忽视了考核机制与奖惩机制，一些企业虽制定了相应的考核制度，但是在真正实施的时候却未能参照正规制度模式，长此以往形成了员工干好干坏一个样的消极现象，打压了员工工作积极性，使得制度流于形式;一些企业在考核过程中考核者对被考核者的主观意识过于强烈，造成客观考核结果与最终奖惩结果反差甚大的局面，使得考核与奖惩缺乏科学性、合理性、规范性;还存在一些企业在考核过程中从未将企业的全面预算管理结果与对员工考核结果相协调的现象，对员工的考核也只是主观意识上的奖惩，且考核范围与考核方向都未能明确规划，使得考核与奖惩与企业全面预算管理严重脱节，考核机制与奖惩机制宛如空中楼阁，缺乏实际意义，没有实效性。

三、解决企业全面预算管理过程中存在问题的对策

1、树立正确的企业全面预算概念，鼓励全体员工的参与

企业管理人员应通过会议等形式将全面预算管理的内容与思想灌输给各部门各工作人员，使得企业的全体人员都能认识到企业全体预算管理的理念，且都能积极参与整个预算管理过程。全面预算管理贯穿于企业各部门各个环节，企业员工不能将全面预算管理看成是企业财务部门独有的任务，应调整观念偏差，积极投身于企业全面预算管理当中。这样才能有利于推进企业全面预算管理的进程，且能得以有效执行。

2、协调客观实践，制定科学的预算编制

企业管理人员应真正认识且分清企业预算编制与企业预算管理的区别所在，协调预算编制与预算管理，使其相互作用。应审时度势，关注当前市场经济发展的趋势，摒弃在旧的经济体制下拟定的企业预算管理编制，制定符合新形势的科学预算编制。应结合企业发展实情与其在市场经济中所处地位所占优势，使得预算编制能够有效的服务于预算管理，预算管理能够更完美地运用预算编制。其次，企业还应建立健全相应的监管机制，以便督促企业的每一位员工都能按照预算的标准进行工作，最低限度降低违规现象造成的损失。

3、建立健全科学的考核机制，制定合理客观的奖惩制度

企业全面预算管理的实施离不开每一位员工的参与，要想提高员工参与企业全面预算管理的积极性，首要解决的就是建立健全科学的考核机制。企业应系统地对员工成绩进行考核与预算，通过正规的测试机制对每一位员工的努力进行测评，应坚决杜绝主观感情的赏识或是歧视而造成的考核失衡等现象。同时，企业的业绩评价应结合预算管理，兼顾预算管理过程与预算管理结果，对于业绩优秀的员工应客观地予以奖赏或升职，对于业绩薄弱的员工，在予以批评、采取相应的惩罚措施的同时还应加以监督及鼓励。只有真正意义上做到赏罚分明、公正合理、科学客观，才能保证每一位员工都能参与到企业全面预算管理当中，预算也才有其意义。

四、结语

在社会转型期的当下，各企业为了能在市场经济不断发展的竞争趋势中顺应时代潮流，紧跟国际经济发展的步伐，纷纷开始实施企业全面预算管理。然而近年来企业全面预算管理的失败带来的企业破产等现象屡见不鲜，要想在纷繁残酷的商业竞争中立于不败之地，必须拟定严格科学的全面预算管理方案。企业全面预算管理应是多元化、全方位的，其所包含的内容绝非哪一部门独立完成，企业管理者应制定切实可行的管理体制，鼓励全体员工共同参与，积极参与，投身于企业全面预算管理当中。只有全体员工积极参与才能及时发现问题、解决问题，通过不断的探索与学习，反思与进步，才能更好地实施企业全面预算管理，以便最大程度发挥其意义，也才能利于企业在不断的磨练中愈挫愈勇，有更长远的发展。

参考文献：

[1] 孙静华. 对我国企业集团全面预算管理的探讨[J]. 财会月刊. (15)

[2] 李国忠. 企业集团预算控制模式及其选择[J]. 会计研究. 2005(04)

[3] 孙慧. 改进全面预算管理的七点建议[J]. 财会通讯. (08)

[4] 马勇. 全面预算管理失效的原因及其改进建议[J]. 河南金融管理干部学院学报. (01)

[5] 郭雪梅. 对企业集团全面预算管理问题研究[J]. 经济师. 2004(06)

6.浅谈制造企业全面成本管理 篇六

第一阶段，新产品开发设计阶段。

这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。

这个阶段应该注意以下几个问题。

(一)新产品开发的视角应以市场为导向，搜集市场信息，以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势，以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象;

(二)新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。同时，还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，又要避免重复功能和多余功能;

(三)对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理;

(四)对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。

总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。

第二阶段，产品生产阶段。

产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值。这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额(标准)的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。产品成本价格是外部市场竞争的重点，把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是一个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的重要标准。生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。

(一)范围：以市场为导向，以产品的目标成本为基础，对产品的投产、制造、完工入库进行全面的、有组织有系统预测、计划、决策、控制、核算、计算。分析和考核的科学管理，也就是对生产全过程的物流成本、人工成本和费用开支进行全方位的控制、分析及考核;

(二)内容：(1)以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额。以技术定额为标准，严格实行定额下料，定额发料和定额消耗;(2)抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失;(3)对半变动费用(电、气、水等动能)要建立健全计量仪表、仪器，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失;(4)对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用;(5)对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出，

花费用预算确定后，应对各专业部门下达相关的费用开支限额，同时与部门的经济责任制相结合，进行周期内预、决算检查考核、评绩，有奖有罚;(6)对产品质量成本管理，应按产品设计技术要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少或消灭因质量问题所造成的成本负担。与此同时，还应强调人人树立质量观念，确保本部门、本岗位不出现质量问题。(7)成本会计部门在对一切费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，不能把资本性开支列入当期成本，也不能将收益性开支列入资本性开支。同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的费用开支，做到正确计算当期成本和后期成本。

(三)方法：(1)成本管理应是全员的工作，在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现;(2)为适应现代化企业管理的要求和战略性的成本管理，对经营管理人员和工程技术人员，应进行现代知识和技能的培训、再学习，创新观念，提高现代企业管理智能水平，达到经济管理人员懂技术管理和生产管理，工程技术人员懂经济管理和成本管理。经营管理人员和工程技术人员的知识、技能、管理的一体化，是实施全面成本管理的根本保证。

第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。

这个阶段主要应作好以下几项工作。

(一)及时正确计算实际成本，只有及时算出成本数据，才能不失时机地给产品市场价格提供竞争信息。只有正确真实的实际成本，才能正确地导向下一步的经营方向和经营决策;

(二)正确地分析脱离定额(或标准)的成本差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平;

(三)反馈。实际成本计算出来以后应及时转告有关经办部门，报告企业的经营者和管理者，作为微观经济结构调整的参考，同时作为同行业相互比较，互相学习，从而制定各自企业加强成本管理的奋斗目标。

第四阶段，产品销售费用(成本)控制阶段。

产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制.更值得提出的是一些经营者和经销工作人员还认为“为扩销路”是应该的。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业的领导者和有关职能管理部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。

上述四个阶段的成本管理各有重点。

第一阶段的重点是制订产品的目标成本。第二阶段是严格按定额(标准)控制生产成本。第三阶段及时正确的计算完工产品的实际成本。第四阶段实行严格的预决算制度。在四个阶段的成本管理中，均应实行有计划进行成本预测、成本计算、成本核算、成本分析、成本考评，并进行奖优罚劣，像邯郸钢铁集团公司那样实行“模拟市场核算，实行成本否决”，从而提高企业经营管理的效率，使效率转化为企业的效益。

7.浅谈企业信息化的全面开展 篇七

与西方国家相比, 我国国有企也开展全面预算管理较晚。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范 (试行) 》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4月, 财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月, 财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》, 进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

中石油、中石化、中海油和笔者所在的延长石油都是世界500强的大型国有企业, 为了响应党和国家的号召, 石油企业积极开展全面预算管理工作。不可否认, 石油企业开展全面预算管理取得了较好的效果, 但是存在的问题也不容小觑。本文结合笔者所在的延长石油开展全面预算管理中存在的问题进行简单分析, 以期促进石油企业全面预算管理工作的更好发展。

一、石油企业开展全面预算管理存在的问题

(一) 全面预算管理的目标制定不够合理

企业全面预算管理的目标是根据企业外部环境和内部资源条件来确定。在制定每年的全面预算管理目标时, 企业要充分调研企业的宏观环境, 如国家的经济发展情况、货币政策、财政政策和汇率、利率、国际石油产量及国际油价情况, 再结合企业内部人、财、物等资源情况确定合理的全面预算目标。但是石油企业实际的全面预算管理目标是政府部门根据政府财政开支的需要制定的, 基本没有考虑石油企业的外部环境和内部资源情况。石油企业是大型国有企业, 也是国家或地方财政收入的支柱, 由于财政支出的刚性, 导致石油企业全面预算管理的关键业绩指标KPI逐年上升, 特别是近年来油价大幅下跌, 但石油企业上交的利润和税金并不会降低。由于石油企业全面预算管理的目标不够科学合理, 导致围绕全面预算管理目标的分解出的考核指标难以实现, 严重挫伤了基层企业开展全面预算管理工作的积极性。

(二) 全面预算管理的预算编制程序不够合理

全面预算管理中预算编制的程序一般是“两上两下”程序, 即先由公司总部下达全面预算管理的目标, 然后由基层单位根据上级下达的目标编制自己的预算并逐级上报汇总平衡, 总部根据总部的预算目标对下级部门上报的预算审核后提出调整建议, 然后将预算逐级下发修改;基层部门收到上级下发的预算修改调整建议后修改自己的预算, 然后将修改后的预算逐级上报汇总平衡, 总部审核后将预算下达并要求下级认真执行。石油企业实际采用的是“一上一下”的预算编制程序。由于采用“两上两下”的预算编制程序耗时较长, 不仅会加重预算编制的工作量, 而且会导致下年预算不能及时下达, 从而影响到预算的执行与预算的考核。“一上一下”与“两上两下”预算编制程序的主要区别是对基层单位意见考虑不同, 采用“两上两下”预算编制程序较多考虑基层单位在编制预算的意见, 有利于预算的执行和考核, 而“一上一下”的预算编制程序更多体现的是上级部门的意见, 上级部门对下级报送的预算经过调整后直接下达要求下级执行, 根本不考虑下级对上级下达预算的意见及建议, 这样的预算很难在基层执行。

(三) 全面预算管理的平衡难

基层单位上报的预算要由上级单位进行汇总平衡, 平衡的主要目标是确保各基层单位汇总的预算能够达到上级部门的预算目标要求。由于各基层单位的区位不同, 导致各基层单位的油气资源的禀赋不同, 有的基层单位所处的区位油气资源十分丰富, 开采的原油含油量很高, 产油量大, 而有的基层单位所处的区位油气资源十分贫乏, 开采的原油含水量很高, 产油量低, 因为要进行脱水工作, 生产成本很高。由于资源禀赋的原因导致不同的基层单位成本效益明显不同, 资源禀赋差的基层单位往往是预算产量低, 预算成本高, 利润低;而资源禀赋高的基层单位往往是预算产量高, 预算成本低, 利润高。由于各基层单位的资源禀赋不同, 各单位确定的预算目标和分配的预算资源也不相同, 但不管上级部门怎么分配平衡, 基层单位都不满意, 因为各个基层单位之间不具备可比性, 但实际工作中大家都在互相比较。

(四) 支撑全面预算管理的基础管理工作跟不上

开展全面预算管理工作的前提是企业的基础管理要扎实, 企业的组织结构合理、权责明确、业务流程规范、基础数据齐全、各项定额科学合理。石油企业的实际情况是表面上看组织结构、部门职责都很明确具体, 但实际上对于有利益的业务各单位各部门都挣着干, 没有利益的业务大家都躲着不管, 很多业务需要多个部门分工协作共同完成, 但各部门为了自身利益而不有效配合其他部门的工作, 造成这类业务难以有效开展或成本超出预算而无人负责。主要的原因是石油企业的生产业务特殊, 任何一口井的生产成本都是不相同的, 由于其每项业务不具有可比性, 所以很难找出生产成本的变化规律, 从而导致各项基础定额难以确定。一般的制造企业成本与产量之间有着明显的变动规律, 但石油企业没有这样的规律, 资源禀赋差的企业其生产成本明显高, 而资源禀赋好的企业其生产成本较低。由于其成本的特殊性, 导致石油企业很难通过总部制定统一的定额标准, 定额只能通过基层单位自行制定, 基层单位为了维护自身利益, 故意将定额成本提高, 导致根据定额制定的预算成本没有实际意义。

(五) 全面预算管理的考核难

石油企业开展全面预算管理的主要目的是要降本增效, 提高企业的管理水平, 要实现这一目标就业对全面预算管理执行情况进行严格考核。由于石油企业全面预算管理的目标不是根据石油企业外部环境与内部资源情况确定的, 将预算目标分解成的预算指标也难以成为有效的考核标准。由于考核指标的确定本身不是科学合理的, 有些单位虽然没有完成考核指标, 但是这些单位员工在预算年度都非常努力, 按预算指标进行考核必然会打击这些单位的积极性;反之有些单位虽然很好的完成了预算指标, 但这些单位的员工并没有努力工作, 如果按考核指标进行奖励必然会助长这些部门不劳而获的行为, 也会在企业内形成坏的榜样。再一方面, 由于制定全面预算的定额不科学, 所以形成的预算考核指标也没有科学性, 用不科学的指标进行考核是难以服众。

二、石油企业完善全面预算管理的建议

(一) 石油企业的高层领导要重视全面预算管理工作

全面预算管理是一项综合性的管理手段, 它的管理效果与高层领导的重视程度密切相关。如果石油企业中形不成一种重视全面预算管理的企业文化, 全面预算管理很难发挥相应的作用。如果把全面预算管理看成一项工程的话, 它一定是“一把手”工程。离开了高层领导站在整个企业层面的领导协调, 各部门在开展全面预算管理中遇到部门利益问题是很难解决。预算问题就是企业内部的利益分配问题, 企业中最难解决的问题就是利益分配问题, 因此预算问题就是企业中最容易引发矛盾的问题。很多高层领导认为, 全面预算管理是财务部门的事情, 由财务部门负责就可以了, 这是一种错误的认识, 因为财务只是企业管理的一个方面, 而全面预算管理涉及到企业的方方面面, 尤其在各部门的利益协调方面, 财务部门是无能为力的, 只有企业的高层领导才能做好这项工作。

(二) 根据企业的内外条件确定企业的预算目标

全面预算管理要在企业中得到贯彻执行就要保证编制的预算是可行的, 要让预算可行首先要保证预算目标科学合理, 而预算目标的科学合理性主要取决确定目标的依据。只有根据企业外部的宏观环境和内部的资源条件确定的目标才具有合理性和可行性。既不能把目标定太高而脱离实际, 也不能把目标定的太低而不具有任何激励性。要确定好企业的预算目标, 需要做大量的考察调研工作, 特别是把石油企业基层单位的实际情况搞清楚并非易事。预算目标确定部门在确定预算目标时不能闭门造车, 随意拍脑袋确定一个数字, 而要深入调研, 细致测算的基础上确定企业的预算目标。

(三) 实行“两上两下”的预算编制程序

为了保证预算的可行性和合理性, 尽量采用“两上两下”的预算编制程序。采用“两上两下”的预算编制程序的缺点是会增大预算编制的工作量, 上一年度要提前启动预算编制工作, 下一年度可能不能及时下达年度预算, 但这些都不应成为不采用“两上两下”的预算编制程序的理由。因为预算的编制是为了预算的执行和考核, 而不是为了搞形式、走过场。预算能不能在实际工作中得到执行与预算的编制是否合理有关, 采用“一上一下”的预算编制程序不能充分吸收基层单位的意见, 而基层单位最了解基层的实际情况, 如果不充分考虑基层单位的意见, 编制出的预算难免会脱离基层单位的实际, 脱离了实际情况的预算在实际工作中是无法执行的。再一方面, 充分吸收基层单位的意见编制出的预算更能调动基层单位的积极性, 基层单位会觉得他们得到了企业的尊重, 更愿意主动执行预算。

(四) 夯实全面预算管理的基础管理工作

石油企业在开展全面预算管理工作时不宜追求速度, 而应先强化基础管理, 健全原始数据和标准定额工作。全面预算管理是一种综合管理手段, 建立在扎实的基础管理之上。离开了扎实的基础管理工作, 全面预算管理就失去存在的土壤和条件。石油企业在推行全面预算管理工作中采用运动式的推行方式, 这种方式的优点是可以迅速的将全面预算管理工作推开, 但由于基础工作不扎实, 全面预算管理在实际运行中执行不下去, 只是搞了表面形式。要让全面预算管理工作在企业中真正发挥作用, 就应结合企业的实际情况逐步推开, 逐项理顺业务流程, 逐项制定标准定额, 做好一项推开一项, 一年推行上两三项业务, 经过三五年的努力再全面推行。采用这种方式推行全面预算管理, 才可以规范企业的管理行为, 提高企业的管理水平, 起到开展全面预算管理的效果。

(五) 依据科学的定额标准做好预算平衡工作

当前石油企业预算平衡难的主要原因是预算下达或审核部门与预算执行部门的信息不对称, 预算目标下达部门或审核部门不清楚预算执行部门的实际情况, 往往是根据以前年度预算执行情况作为预算目标和考核指标的确定依据。以前年度努力的单位和部门, 以前年度预算执行情况越好, 以后年度的预算考核指标越重, 反之以前年度预算完成情况不好的单位和部门, 以后年度的预算考核指标越宽松, 形成了鞭打快牛的局面。根据预算单位以前年度的预算情况确定以后年度的预算考核指标, 导致的结果是不合理支出可以永远存在。要做好预算平衡工作就是要给各个预算单位确定恰当的预算目标和预算考核指标, 而恰当的预算目标和考核指标的确定应采用零基预算编制思想, 不是增量预算编制思想。零基预算编制思想就是不考虑预算单位以前年度的预算执行情况而是根据预算单位的实际情况编制预算。预算单位每项业务的预算目标或考核指标就是根据预算单位执行该项业务的实际定额标准确定。只要预算的指标能做到科学合理, 预算考核的问题也将迎刃而解。

总之, 石油企业是一个特殊企业, 它的生产成本与产量之间不存在明显的变化规律, 这为石油企业开展全面预算管理工作增加了难度, 石油企业只有结合自身特点, 扎实搞好基础管理工作, 逐项逐步开展全面预算管理工作, 才会达到全面预算管理的效果。

参考文献

[1]张继德, 王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策.会计之友, 2014 (33)

[2]应承忠.企业实行全面预算管理存在的问题及对策.交通财会, 2010 (01)

8.浅谈企业信息化的全面开展 篇八

一直以来辽宁金帝路桥建设有限公司在各级领导的大力支持与指导下，励精图治大力加强企业信息化建设。做到一手抓机制，一手抓管理，实现了企业信息化建设、规范有序的向前发展。

一、开展背景

随着社会发展以及市场经济的进一步推进，市场竞争日益强烈，众多企事业单位为了紧跟市场的变化，传统的粗放管理方式已逐渐不能满足企业自身的发展需求。系统化、科学化、规范化的管理方式已然成为未来企业管理的发展方向。而作为企业信息化建设的核心部分，办公自动化（OA）系统因其具有为企业改善经营管理手段、提高管理水平、增强企业竞争力等众多优势而成为了众多企业所关注的焦点。金帝路桥公司秉承了开拓致新、竞争致强的企业精神，科技谋发展、管理增效益的经营理念。在企业管理理念革新的新形式下，积极适应科学管理无纸化办公的大潮流，结合企业自身的发展需要，预通过引进一款OA办公系统来实现数字化办公的企业发展需要。

二、信息化建设成果

企业信息化建设是一项规模浩大的工程，金帝路桥在董事长王庆国的提议下，经领导班子集体商讨后，对企业自身的信息化建设目标作出了具体的设想与要求。首先是内部的信息化建设，公司通过引进信息自动化办公系统，从而彻底革新了企业的管理工作模式，推陈出新，打造出了一款以信息化为依托，高效、规范、科学、系统的先进管理工作平台。其次是要对企业面向外界的宣传渠道——公司门户网站做出相应的整改更新，使之与全新的市场环境相适应，也为公司未来的发展打下良好的基础。

1、OA自动化办公系统

经过了几个月来积极的筹划实施工作，公司引进OA办公平台的实施计划工作已基本完成。经由专职人员对公司员工的培训教学之后，现如今金帝路桥公司已经开始应用崭新的网络信息管理平台来应对公司日常的办公需要。（1）建立内部的通信平台。

建立单位内部的邮件系统，使单位内部的通信和信息交流快捷通畅。

（2）建立信息发布的平台。

在单位内部建立一个有效的信息发布和交流的场所，例如电子公告、电子论坛、电子刊物，使内部的规章制度、新闻简报、技术交流、公告事项等能够在企业内部员工之间得到广泛的传播，使员工能够了解企业的发展动态。（3）实现工作流程的自动化。

变革了单位传统纸质公文办公模式，企业内外部的收发文、呈批件、文件管理、档案管理、报表传递、会议通知等均采用电子起草、传阅、审批、会签、签发、归档等电子化流转方式，提高办公效率，实现无纸化办公。不用拿着各种文件、申请、单据在各部门跑来跑去，等候审批、签字、盖章，而是利用快速而廉价的网络传递手段，发挥信息共享功能来协调单位内各部门的工作，减少工作中复杂环节。

（4）实现文档管理的自动化。

可使各类文档（包括各种文件、知识、信息）能够按权限进行保存、共享和使用，并有一个方便的查找手段。文档管理自动化使各种文档实现电子化，通过电子文件柜的形式实现文档的保管，按权限进行使用和共享。实现文档管理自动化以后，如企业来了一个新员工，只要管理员给他注册一个身份文件，给他一个口令，他自己进入系统就可以看到这个单位积累下来的东西，规章制度、各种技术文件等等，只要他的身份符合权限可以阅览的范围，他自然而然都能看到，这样就减少了很多培训环节。（5）辅助办公。

它牵涉的内容比较多，像会议管理、车辆管理、办公用品管理、图书管理等与我们日常事务性的办公工作相结合的各种辅助办公，实现了这些辅助办公的自动化。（6）实现分布式办公。

变革了传统的集中办公室的办公方式，扩大了办公区域，可在家中、城市各地甚至世界各个角落通过网络连接随时办公，大大方便了员工出差在外的办公与信息交流。（7）建立信息集成平台。

现代企业中已存在的MIS系统、ERP系统、财务系统等存储着企业一些经营管理业务数据，对企业的经营运作起着关键性作用，但它们都是相对独立的、静态的，智能网络办公系统具备数据接口功能，能把企业原有的业务系统数据集成到工作流系统中，使企业员工能有效获取处理信息，提高企业整体反应速度。（8）节省企业的办公费用支出。

将传统的纸张填写过程电子化，尤其是长途电话、传真、复印、打印和办公用纸费用，真正实现无纸化办公，是企业实现管理现代化的标志。（9）搭建知识管理平台。

系统性利用企业积累的信息资源、专家技能，改进企业的创新能力、快速响应能力、提高办公效率和员工的技能素质。（10）增强领导监控能力

强化领导的监控管理，增强管理层对组织的控制力，及时有效监控各部门、各个人员的工作进度情况；实时、全面掌控各部门的工作办理状态，及时发现问题及时解决，从而减少差错、防止低效办公。

（11）极大的提高了工作效率

OA办公系统能极大的提高工作。不用拿着各种文件、申请到处跑来跑去中，不用拿着文件等着领导审批，因为这些都可以在随网上、手机上进行，大大的减少了办公成功，极大的提高了工作效率。

（12）节省成本，提高企业竞争力

通过OA平台来办公，大大减少了办公程序和办公时间，同时还节省了纸张、笔等办公用品，所以为企业节省了时间成本和金钱成本。另一方面，OA办公平台方使员工与上级沟通更方便，信息反馈更顺畅，为发挥员工智慧和积极性提供了舞台。所有的这都都可以提高企业的竞争力。

这也标志着金帝路桥公司步入到科学管理无纸化办公的新型公司的阵营当中。

2、门户网站的建设

企业的门户网站被称为“网络商标”，是互联网上宣传及反映企业形象和企业文化的重要窗口。为了更好的达到提高企业知名度，打造企业品牌效应的初衷。除了在网站版型的设计上勇于创新，内容上更为丰富外，植入了更为直观更为全面的企业宣传片也是公司门户网站整改的一个全新设计。相信金帝路桥新版门户网站可以在提高企业知名度上做出更大的贡献。

三、公司此后的工作重点

经过半年时间的筹划与实施，企业基本完成了年初制定的信息化建设目标。在接下来的使用过程中，公司职工要积极地适应全新的办公平台，做到边学习边完善，力争在最短的时间内发挥出新型管理体系的优势。要确实的做到系统购入前所预期的效果——优化现有的管理组织结构，调整管理体制，在提高效率的基础上，增加协同办公的能力，强化决策的一致性，最后实现提高决策效能的目标。公司网站方面要做到专人维护，管理系统，更新及时。做好企业对外宣传的工作，力争提升金帝路桥品牌形象。

9.浅谈企业信息化的全面开展 篇九

[论文摘要]文章通过分析当前高职院校企业文化教育现状，指出了企业文化对高职教育的重要意义，总结了企业文化教育的内涵，提倡在高职院校中运用“三三三”教育策略开展企业文化教育。

随着我国职业教育的深入发展和职业院校与企业开展深层次校企合作的需要，对高职院校学生进行企业文化教育显得愈加迫切和重要。但是，当前不少高职院校由于各种原因仍然未重视将企业文化教育纳入教学之中，致使学生进入企业就业后存在诸多问题。

“高等职业院校要坚持育人为本，德育为先，把立德树人作为根本任务，要高度重视学生的职业道德教育和法制教育，重视培养学生的诚信品质、敬业精神和责任意识、遵纪守法意识，培养出一批高素质的技能型人才。”文件明确地指出了高职院校培养出的人才不仅要有扎实的专业技能，而且要有深厚的职业素养，要二者兼备。因此，对高职院校学生在校期间开展企业文化教育应该提到重要的教学日程。如何选定企业文化教育内容、采取何种方法进行企业文化教育、如何将企业文化教育与职业素养培养有机融合起来，是职业教育必须重视，也是势在必行的重要问题。

一、高职院校企业文化教育的现状

据调查，目前不少高职院校的学生毕业进入企业后虽然具有较强的专业技术能力，但却存在以下种.种不良现象：有些毕业生嫌企业一线工作累，工作时消极应对，甚至迟到早退;有些毕业生刚进企业嫌工资低，频繁跳槽;有些毕业生工作时我行我素，缺乏与同事沟通合作的能力等。凡此种.种，都说明这些学生职业道德较差，缺乏诚信品质、敬业精神、责任意识、团队合作精神以及遵纪守法意识。就本质而言，都反映了在校期间企业文化教育和职业素养培养的不足。从当前情况看，有些职业院校对企业文化教育问题已经引起了重视，也对在校期间的学生开展了企业文化教育活动。综合起来，高职院校开展企业文化教育主要有下面几种方式：一是在学生入学后结合《大学生职业生涯发展与就业指导》 嵌入企业文化教育的内容;二是开设相关的企业文化选修课;三是请企业有关方面领导和技术骨干到学校通过讲座形式介绍企业文化;四是学生通过工学交替或实习，让学生在实践中体验企业文化。

以上几种企业文化教育形式，对学生了解企业、熟悉企业文化能起到一定的作用。但是，这几种形式有些耽于理论知识的介绍，有些只是对企业文化表象的解读，有些只能使学生对企业文化形成局部感悟，都存在各种不同的局限性。职业素养需要通过一定的职业文化氛围来陶冶，因此，在高职教育中融入企业文化教育，是培养和提高学生职业素养的一个重要途径。 如何有机地把企业文化教育和学生的职业素养培养融合起来，使学生在校期间始终把专业知识学习与企业文化教育有机结合起来，使之达到水乳交融的状态，从而使他们在毕业时对企业文化就能有全面地了解，具备企业所需要的职业素养，适应企业的岗位需求，职业院校还需要从提高对企业文化的认识高度出发，采取切实可行的策略，把企业文化教育有机地融入教学全过程。

二、企业文化的内涵与教育内容的选择

20世纪80年代以来，在世界范围内掀起了一股企业文化的热潮。综合国内外研究成果，企业文化至少包含三方面的内容：一是企业精神，二是价值观念，三是道德规范和行为准则。在总结国内外学者研究成果和企业实践的基础上，笔者认为：企业文化是指企业在生产和经营活动过程中逐渐形成的、把企业员工紧密结合在一起以实现企业经营目标的企业经营理念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范和全体员工对企业的责任感、荣誉感等要素的总和。

一般研究认为，企业文化具有自己特有的功能：即导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、融合功能、辐射功能。企业文化对于企业来说，作用非常大。美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化和企业长期经营业绩之间的相关性，他们根据研究数据得出的结论之一是：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有企业文化特征的公司。由此可见，企业文化对企业生存与发展具有举足轻重的作用。

从职业院校对学生培养的目的出发，企业文化教育内容主要是通过企业文化教育培养和提高学生的职业素养，在学生的日常学习、生活和工作中，通过各种途径和方法，将企业的经营理念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范和企业成员对企业的责任感、荣誉感等要素灌输给学生，以使学生在校期间就能具备良好的职业素养，从而为学生就业及适应企业、融入企业做好充分准备。所以，选择企业文化教育内容主要应该注重以下方面：

1.企业经营理念。企业经营理念是企业绩效的指导思想，指企业根据自己的生产目标、生产条件、生产技术水平所制定的经营与管理企业的一种基本设想与科技优势、发展方向、共同信念。这种指导思想往往决定着企业的生产与管理方式，对企业的生存与发展具有重大的战略意义。对学生开展企业经营管理理念的教育，可以使学生了解企业的性质、企业的运作方式和企业对员工的素质要求。

2.企业精神。企业精神是企业提倡的经营管理的指导思想和员工在生产、生活各方面所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。企业精神体现出企业内在的一种品质和追求。对学生进行企业精神教育，能够使学生了解企业对员工的思想、道德、品行等方面的要求，使他们在校期间能自觉加强关于职业素养方面的修养。

3.价值观念。价值观念指企业对自身在经济社会发展中所起作用的定位和员工对自身在企业的生存与发展中所起作用、价值取向、价值追求、价值尺度和准则的观点。对学生进行价值观念教育，能够增进学生的诚信品质、敬业精神、责任意识、团队合作精神。

4.行为准则。行为准则是企业规定的员工必须遵循和服从的约束条件，主要指企业的规章制度、操作规程与行为规范。对学生进行行为准则教育，有利于加强学生的行为约束能力和遵守企业规章制度的意识。

5.道德规范。道德规范是指社会成员所必须遵循的人与人之间关系的行为准则。对学生进行道德规范教育，有利于提高学生是非观念和对假恶丑的辨析能力，以利于学生在日常行为中能够敬畏生命、关爱他人、崇尚真善美，成为一个有道德、有知识、有文化、有能力的合格公民和职业人。

6.企业荣誉感。企业荣誉感是指员工对企业名誉的爱护和为企业创造荣誉的责任感。对学生进行企业荣誉感教育，有利于培养学生的奉献精神和强化学生在校刻苦学习专业技术，以后为企业改革发展建功立业的责任意识。

通过以上方面的教育，使学生增加学生对企业文化的认同感，自觉增进职业素养。另外，引导和教育学生在专业学习中强化专业化职业道德与职业行为，以最前沿的行业标准来规范学生，为学生毕业顺利走向工作岗位奠定良好的基础。

三、开展企业文化教育的策略

高职院校对学生开展企业文化教育，可以通过多种向度、多种方式进行。从发达国家职业教育的经验和建立我国现代化职业教育体系出发，结合现阶段我国经济社会发展的实际以及职业教育开展深度校企合作的趋势，可以采取“三三三”教育策略，即通过三条途径、运用三种方法、形成三种模式。

1.通过三条途径。第一，成立“专业教学指导委员会”。“专业教学指导委员会”是职业院校根据所设专业，从校企合作、共同育人出发，聘请行业专家和企业骨干与专业教师共同组建的教学指导机构。专业教学指导委员会成员全面参与专业建设，负责制定教学大纲、教材编选、设计人才培养标准、开展企业文化教育、组织指导学生实习等。其目的是通过专家的指导，使学生能够正确及时地了解企业、熟悉企业、感知企业文化，加强专业知识与技能训练，以更好地实现校企零距离对接。除开展常规教学外，专业教学指导委员会每年还可以联谊会、教产合作研讨会、共育人才恳谈会、就业洽谈会等形式组织校企之间的研究和交流活动。

第二，开设企业文化教育课程。根据职业教育的特点，企业文化应该成为学生培养过程中一项重要的教学内容，很有必要纳入专业人才培养方案之中，作为一门独立的课程开设。作为课程的企业文化教育要从企业文化中筛选出主要的内容，组织成为一定的知识体系，编写出企业文化教育教材，可以开设文化基础课和选修课的形式开展教学，让学生通过系统的企业文化知识教育，对企业文化有比较系统的把握。囿于教学时数的限制，也可以将企业文化教育渗透到相关课程中开展教育，以使职业院校将企业文化教育落到实处。

第三，举办各种文化活动。职业院校可以根据自身特点将企业文化融入校园文化活动建设中。积极组织策划具有职业文化特点的校园文化活动，使学生在活动中提升自身的职业素养。如在学院营造一种企业文化氛围，举办企业文化知识竞赛活动，建立企业协会，以企业文化准则和企业精神来规范其活动内容。

通过以上校内的企业文化教育形式，可以使职业教育与企业文化得到充分融合，还能帮助学生在职业教育过程中对企业文化有着更为深刻的认识和感知。

2.运用三种方法。第一，创设企业环境，开展模拟实践。职业院校可以利用现有条件模拟企业环境，以老师为管理者，学生为员工，创设企业环境，并自行提炼企业文化，不断总结，建立起系统的企业物质文化、制度文化、行为文化乃至精神文化，并让学生在参与过程中获得真实的认知，产生自省与自我成长的动力。这些方式有：开展有关的模拟大赛，例如，网络营销大赛、物流技能能大赛、导游大赛等，将具体的工作过程置入活动中来。学校还可以创建模拟公司，例如，速运公司、物流公司、旅游公司、翻译公司、会计师事务所等，让学生在教师指导下参与公司组建、模拟制定出各自公司的经营理念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范。并通过各种有效手段进行贯彻落实，让学生在这个过程中充分认识到一个企业人所应该具备的素质。

第二，请进企管人员，宣讲企业文化。高职院校可以请企业管理人员到学校开展系列讲座，或邀请社会精英或专业人士走进校园，提供实践知识，宣传企业文化。通过成功的企业家与青年学子面对面的沟通、交流和探讨，让大学生切身感受企业家的成功之道和企业家的精神魅力，从而促进大学生努力学习，提高个人修养，更好发展自我。与此同时，学校也可以聘请企业高管担任学校兼职教授，每周轮流为学生上课，通过学习，让学生在直接感受企业文化的精神内核和企业文化对自身发展的重要作用与影响。

第三，开展工学交替，送进企业培养。高职院校可以通过工学交替、顶岗实习及参观考察等方式将学生送进企业培养。工学交替、顶岗实习是职业院校与企业合作共育人才的一种途径，是培养学生具有扎实的专业技能和企业文化素养的行之有效的教学活动。工学交替指在专业教育过程中，学生学习了一个阶段的知识理论和学校的技能实训后，安排学生到企业参与一定的实践活动，让学生感受、体验企业生产和企业文化，使学生获得企业工作岗位的认知和初步操作技术，充分认识到理论知识与实践相结合的重要性。

另外，还可以采用顶岗实习教学模式。顶岗实习是学生完成在校的全部学习任务后到企业开展毕业实习的教学活动。在顶岗实习中，每一个岗位、每一个工位的学生都有各自明确的任务，要恪守企业的工作规范，遵循企业规章制度，以准职业人的身份充分感受和践行企业文化。这样能促使学生感受到企业的一切活动都服务于提升企业经济效益和社会效益，也能创造出更好的业绩。

3.形成三种模式。第一，引进企业开设车间或工作室。随着校企合作的深化，职业学院可以引进企业与院校联合建立人才培养基地，合作建设生产车间或工作室，职业院校参与企业的技术改造，产品研发和科技攻关项目，通过校企合作实现共赢。学生可以通过参与生产车间或工作室的实践教学活动，真实地感受和体验企业的经营理念、企业精神、价值观念、行为准则和道德规范，帮助学生在校期间培养良好的职业素养，这样毕业后能迅速适应企业工作的需要。

第二，实行学徒制。学徒制是将传统的学徒培训方式与现代学校教育相结合的一种学校与企业合作式的职业教育制度，是一种教师和学生、师傅和徒弟面对面的教育方式。实行学徒制对培养学生的专业技能水平和职业素养具有特殊的功效。通过学徒制，学生可以从企业技术骨干的身上直接感受到企业人的诚信品质、敬业精神和责任意识、遵纪守法意识，师傅也可以针对学生进行个性化教育，帮助学生树立职业意识、克服行为缺陷、提高企业文化认知水平，为终身学习打下坚实的基础。另外，学徒制人才培养模式的构建和推行，还能有效整合利用地方的优势资源，总之，是一举多得。

第三，成立教育集团。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(—)》明确提出：“要建立健全政府主导、行业指导、企业参与的办学机制，制定促进校企合作办学法规，推进校企合作制度化。”职业教育集团化办学是新形势下实现职业教育资源共享，合作育人、合作办学、合作发展、合作就业，促进职业院校和企业优势互补的职教发展新途径和新模式。企业与高职院校融为一体，这样，学生的身份既是学生，又是未来员工。从入学到毕业全程随时都受到企业文化的熏陶，处处都要受企业文化的制约，这对学生提高职业素养、树立职业意识、明确培养目标、做好职业生涯规划提供了得天独厚的条件，是学生感知、体验、践行企业文化的最佳教育方式。

[参考文献]

[1]李怡.高职教育呼唤企业文化教育[J].湖南工业职业技术学院学报，(2).

[2]王琦.论企业文化教育在高职学生职业素养培养中的作用[J].中国乡镇企业会计，(7).

[3]应晓清.试论就业导向视野下的高职学生职业素养培养[J].教育与职业，2010(7).

10.浅谈企业信息化的全面开展 篇十

国家公布六省市未能完成年度考核指标, 今后“能源管理体系”建设将纳入地区考核。国家发改委对积极推进能源管理体系建设的企业, 将在安排中央预算内节能项目、财政奖励节能技改项目、重大节能技术产业化示范、节能产品补贴推广等方面给予优先支持。

目前, 众多高能耗企业对如何建立能源体系机制、如何编制能源管理制度, 如何管理能源统计等困惑不解。本刊记者就此走访了天津市能源管理培训学校负责人。据介绍:国家出台“能源管理体系”GB/T23331标准, 今年已将试点行业扩大近二十行业领域, 每个行业领域均有两家“能源管理体系”认证机构。市能源管理培训学校将承担开展各用能单位“能源管理体系”内审员培训工作。首先按照国家万家企业“十二五”建立完善“能源管理体系”要求, 率先针对天津211家万家企业, 分期举办专业培训工作, 通过培训积极帮助企业完善体系建设与试运行, 以期通过GB/T23331 (ISO50001) 标准体系认证。

培养能源管理内审员成为企业建设能源体系的当务之急。天津市能源管理培训学校作为全国首家创建节能人才专业培训学校, 为国家建立能源领域管理与应用岗位职业资格人才探索经验, 为企业“十二五”实现节能责任目标提供专业人才保障。

11.浅谈企业如何开展廉洁风险防控 篇十一

作者：长空隐士 2011年9月16日

【摘要】廉洁风险防控是企业纪检监察部门当前刻不容缓的第一要务。本文概述了廉洁风险的概念、性质、特征与种类，介绍了***探索廉洁风险防控的主要做法、成效与不足，对廉洁风险防控进行了系统的思考，设计并解读了廉洁风险“1349防控模式”及其运行方法，指出了廉洁风险防控的注意事项。

【关键词】企业 廉洁风险 防控

【正文】胡锦涛总书记在十七届中央纪委第五次全会上指出，要推进廉政风险防控机制建设，形成有效预防腐败的长效机制。2010年，湖北省委办公厅、省政府办公厅印发了《湖北省国有企业廉洁风险防控实施意见》及五个配套制度。2011年1月，十七届中纪委第六次全会提出，要以惩防体系建设为重点，全面加强廉洁风险防控及制度加科技防治腐败工作。5月，中纪委、监察部和国务院国资委召开强化廉洁风险防控、加快推进国有企业惩防体系建设座谈会。由此可见，廉洁风险防控已经成为企业纪检监察部门当前刻不容缓的第一要务。本文就此谈一些看法，供商榷。

一、正确理解廉洁风险防控的含义

1、有关概念。

廉洁风险是指有业务处置权的在职人员在履职和生活中发生腐败的可能性。简言之，就是在职人员利用公权谋取私利的可能性。

廉洁风险点是指有业务处置权的在职人员在履职和生活中可能产生不廉洁行为的具体环节或岗位。

廉洁风险防控是为最大限度地降低腐败行为发生的可能性，针对在职人员可能出现或正在演化中的腐败趋势进行预防、控制的过程。

2、廉洁风险的性质与特征。

一是客观性与可描述性。任何有业务处置权的岗位都存在廉洁风险。廉洁风险是可以描述清楚的客观存在，不以人的意志为转移。

二是损失性与危害性。一旦风险的可能性变成现实的伤害，必然对个人、家庭、企业、社会造成经济、信誉等方面的损失和危害。

三是不确定性与可防范性。风险只是可能发生，并非必然发生。有针对性、有目的性地开展防控工作，就能减少廉洁风险变成现实伤害的可能性。

3、廉洁风险的种类。

一是思想道德风险。因不正确的人生观、价值观、权力观和利益观等导致失职渎职、以权谋私等严重后果的可能性。

二是岗位职责风险。因不履行或不正确履行职责导致失职渎职、以权谋私等严重后果的可能性。

三是业务流程风险。因工作流程缺陷而不作为、慢作为、乱作为导致失职渎职、以权谋私等严重后果的可能性。四是制度机制风险。因制度机制缺失、权力制约失效导致滥用职权、以权谋私等严重后果的可能性。

五是外部环境风险。因受外部利益诱惑或其他非正常影响导致失职渎职、权钱交易等严重后果的可能性。

二、***廉洁风险防控现状

1、主要做法与成效。

2010年来，***及各工厂对廉洁风险防控进行了积极的探索与实践。各单位自行开展了排查廉洁风险、评定风险等级、制订防控措施、岗位廉洁承诺等工作，分别建立了廉洁风险基本信息库。***总部还开展了制度加科技防治腐败建言献策活动，征集建议18条，相关部门会商后，采纳落实2条；对信访举报的物流车辆废旧配件管理关问题实行立项监察，健全了制度流程，实现的规范管理；在公司局域网上建立了廉洁从业制度法规知识测试平台，952名风险岗位人员参加了首轮测试，达标率100%，满分率29.83%；成立了商品、投资、采购等六个决策委员会及其管理办法和工作流程，健全了贯彻“三重一大”制度的管理体制和工作机制。××工厂开展了“阳光管理”试点，探索制度、管理、监督、信息“四公开”透明管理模式。××工厂导入KYT工具排查廉洁风险，发放廉洁教育KY卡309个，并以廉洁风险巡视方式促进防控措施落实到位。××厂绘制了腐败风险防控重点领域分级管控示意图，加强了对重点领域、重点岗位的监督。

***及所属工厂通过对廉洁风险防控的探索与实践，在深化廉洁从业教育、开展廉洁风险排查、推进透明化管理、加强权力运行监督及规范化管理等方面取得了可喜成效，在健全惩防体系和实现源头防腐方面强化了纪检监察职能

2、存在的问题与不足。

一是工作策划不够。缺乏整体推进的方法与步骤，没有形成系统化、标准化、持续化的廉洁风险防控方案。

二是知识普及不够。在职人员错误地认为廉洁风险防控是在查找自己的腐败问题，有抵触情绪，导致风险排查不准确、不全面、不彻底。

三是协同推进不够。东风德纳车桥及所属工厂自行单独探索廉洁风险防控，没有形成分级指导、纵横联动、整体推进的工作格局。

三、廉洁风险防控方法与步骤

为深入、持续、有效开展廉洁风险防控，***进行了整体策划，导入PDCA循环管理工具，制订了一套完整的实施方案，简称“1349防控模式”。即“一

个核心”、“三个环节”、“四 个阶段”和“九个步骤”。具体内容是紧扣防控廉洁风 险一个核心，抓好前期预防、中期控制、后期处置三个环 节，分计划、执行、确认、处置四个阶段，落实现状调 查、拟订方案、风险教育、***廉洁风险防控工作图解 风险排查、风险防范、风险评估、责任考核、制度建设、预警处置九个步骤（如上图）。

为保证廉洁风险防控顺利推进，***专门制作了培训课件，对相关知识点和如何开展防控工作进行了详细解读。同时，制订了廉洁风险防控工作流程（如下图）。

现将***廉洁风险“1349防控模式”运行办法分述如下。

（一）计划阶段

1、现状调查。

通过查阅信访核查、内控制度流程、党风廉政建设、上级检查通报等档案材料，开展问卷调查、座谈走访等途径，掌握廉政建设现状，经过分析、筛选、甄别，初步圈定廉洁风险防控重点领域、重点环节和重点岗位，明确防控基本方向。

2、拟订方案。

根据现状调查结果，制订廉洁风险防控实施方案。实施方案符合“简单、易行、有效”六字原则，涵盖风险教育、风险排查、风险防范、风险评估、责任考核、制度建设和预警处置等内容。设计必要的、规范的、统一的工作表，标准化推进廉洁风险防控。

（二）执行阶段

1、风险教育。

风险教育就是多打“预防针”，常念“紧箍咒”，向在职人员明示“警戒线”，是廉洁风险前期预防的关键，重点解决“为什么防”的问题。从容易滋生腐败和不正之风的重点领域、环节、岗位入手，有针对性地开展廉洁教育。通过温馨提示、案例警示、廉洁知识测试、约访谈话等形式，把思想教育、纪律教育、法制教育与社会公德、职业道德、家庭美德教育结合起来，引导在职人员正确对待权力、升迁和政绩，掌握做人、从业的伦理与法纪尺度，增强廉洁、风险、责任意识，筑牢拒腐防线。同时，普及廉洁风险防控知识，帮助在职人员提高认识，端正态度，掌握方法步骤，自觉、主动参与风险防控。

2、风险排查。

风险排查是防控的基础和前提，重点解决“防什么”的问题。只有廉洁风险点找得准、找得全，防控措施才有针对性和有效性。

一是定向查找风险。具有物资采购、工程建设、人事管理、财务管理、产品销售、仓储物流、理赔鉴定等业务处置权的部门和岗位，是廉洁风险排查的重点。分单位、部门、岗位三个层面，采取自己查、相互找、组织审等方式，深入查找思想道德、岗位职责、业务流程、制度机制和外部环境等五个方面的风险。

二是评定风险等级。单位、部门、岗位自评风险等级，自订防控措施，报党委或纪委审核和纠偏。廉洁风险一般分为一、二、三个等级，或分别用红、橙、黄三种颜色识别。廉洁风险实行分级负责，一级风险由单位主要领导负责，二级风险由单位分管领导负责，三级风险由部门领导负责。

三是建立风险信息库。纪检监察部门根据组织审核、纠偏后的风险点、防控措施及措施执行责任人，按单位、部门、岗位，分一级（红色）、二级（橙色）、三级（黄色）建立“三级”廉洁风险信息库。同时，根据日常信访核查、各类监督检查通报情况，及时更新廉洁风险信息内容，实行动态管理。

为规范推进廉洁风险排查，东风德纳车桥设计了《***廉洁风险防控工作表》，制订了《***廉洁风险点查找提示表》和《***廉洁风险等级评定标准》。

3、风险防范。

风险防范是廉洁风险防控工作成败的关键，是廉洁风险中期控制的核心，重点解决“怎么防”的问题。

一是合理分配监管强度。对不同等级风险点防控措施的落实情况，实行不同的监管强度。一级风险强制监管，每季度检查一次；二级风险例行监管，每季度抽查一次；三级风险适度监管，实行日常抽查。

一、二级风险点防控措施应经党委或纪委审核其可行性、有效性后实施；三级风险点防控措施应经纪检监察部门确认后实施。

二是形成风险监管合力。纪检监察部门要理直气壮、大张旗鼓开展廉洁风险防范工作，以督导部门负责人履行“一岗双责”为抓手，形成风险点所在部门与纪检监察部门齐抓共管的合力。通过深化廉洁从业教育，防范思想道德风险；清理、细化、规范工作流程，防范业务流程风险；考评、监督岗位履职情况，防范岗位职责风险；健全完善制度、强化权力制约，防范制度机制风险；加强廉洁文化建设与法纪教育，防范外部环境风险。

三是建立防范管理机制。纪检监察部门建立健全监督检查、考评纠正和责任追究等廉洁风险监控办法，形成内部管理有制度、岗位操作有标准、出现问题能纠正、事后考核有依据的风险防范管理机制。通过部门自查和组织监督，及时发现苗头性、倾向性问题，及时完善、更新和落实防控措施，把问题解决在萌芽状态。

（三）确认阶段

1、风险评估。

风险评估是验证廉洁风险教育、排查、防范的有效性，是后期控制、责任考核和持续改进的关节点，重点解决“防到位”的问题。评估的重点是廉洁从业教育、风险防控知识普及情况，风险点排查的准确性、全面性和彻底性，风险点防控措施的可行性及执行情况，风险防范管理机制的建设情况。要通过信访举报、经济责任审计、员工满意度调查等渠道掌握的信息，综合衡量单位、部门、岗位廉洁风险防控成效。同时，也要评估风险防控方法、载体的有效性，分析、研究存在的问题，制订落实改善措施。通过上述工作，找出短板或漏项，拾遗补缺，为责任考核提供依据。

2、责任考核。

责任考核就是落实廉洁风险监督检查、考评纠正和责任追究制度，重点解决“防得住”的问题。对有明显风险表现的，及时纠错和提醒，防止可能出现或发生腐败问题；对有轻微违纪的，采取警示教育、谈话诫勉、责令整改、通报批评、组织处理和纪律处分等方式，及时纠正失误和偏差，实行超前防范和动态监督；对防范措施执行不力、问题整改不力、信访举报和违法违纪上升，造成严重后果的，严肃追究当事人和部门领导责任。把考核结果作为被考核人今后提拔任用与岗位竞聘的重要参考内容。

（四）处置阶段

1、制度建设。

制度建设是针对风险评估和责任考核中暴露的问题，结合组织机构、职能职责的调整，以健全完善惩防体系建设为目标，对内控制度及流程进行的清理、补充和完善，重点解决“持续防”的问题。通过开展廉洁风险防控，进一步促进惩防体系和源头防腐长效机制的健全与完善。

2、预警处置。

预警处置是根据已经掌握的廉洁风险信息，以及“一岗双责”和党风廉政建设责任制落实情况等，在必要范围内作出的岗位预警、单位预警、综合预警和防范，重点解决“及早防”的问题。主要采取自查自纠、教育提醒、廉洁谈话等方式，对可能引发腐败的苗头性、倾向性问题进行预警和纠正，防止小错酿成大错。预警处置是廉洁风险防控工作承上启下、承前启后的重要步骤，基本原则是没有问题早防范、有了问题早发现、一般问题早纠正、严重问题早查处。

四、廉洁风险防控注意事项

1、把握“三个要领”。

一是正确理解廉洁风险防控的含义才能准确查找廉洁风险点。二是抓住风险防控的关键领域、关键岗位和关键环节才能见实效。三是查出的廉洁风险点要具体，制订的防控措施要可行。

2、提高“三个认识”。

一是开展廉洁风险防控是领导干部做好管理、带好队伍的有效方法，也是履行“一岗双责”的有力抓手。

二是开展廉洁风险防控是既不伤害干部又保护干部的有效措施，更是纪检监察干部推进反腐倡廉建设事半功倍的有效载体。

三是开展廉洁风险防范是一般管理人员保证自己政治坚定、工作稳定和一生平安的基础性工作。

3、走出“三个误区”。一是风险不等于事实。

二是廉洁风险不等于腐败行为。

12.浅谈企业信息化的全面开展 篇十二

来源：admin发布日期：2012-03-1

2近年来，中国石化在集团公司党组的领导下，紧紧围绕公司战略发展目标，大力推进信息化建设和应用，信息系统已经成为公司生产运营和经营管理的“中枢神经系统”，保障信息系统的安全可靠运行直接关系到公司的健康发展。为此，中国石化始终坚持以信息安全等级保护工作为核心，把等级保护的相关政策和技术标准与企业自身的安全需求深度融合，采取一系列有效措施，使等级保护制度在全公司得到有效落实，有效保障了公司的生产业务信息系统安全。

一、领导高度重视，组织保障有力，宣传培训到位。公司领导高度重视信息化和信息安全工作，党组成员、股份公司副总裁戴厚良在公司信息安全工作会议上强调，要高度重视信息系统安全，按照国家信息安全等级保护制度要求，加强安全体系建设，把握信息系统安全特点，从源头抓起，重视信息化项目的安全设计。公司成立了专门的信息安全等级保护领导小组，由信息系统管理部具体负责等级保护相关工作，组建了等级保护制度编制队伍、培训队伍、监督检查队伍和整改建设队伍，明确以等级保护工作为抓手，统筹全公司的信息安全工作。公司建立了高可靠的信息安全基础设施，重点强化了第三级信息系统的合规建设，加强了信息系统的运维管理，对重要信息系统建立了灾难备份及应急预案，有效提高了系统的安全防护水平。同时，公司充分利用网络、企业电视台、会议培训等方式，组织专题研讨、技术培训和业务交流，提高企业各级领导、职工对等级保护工作的认识水平，并在远程教育系统平台上发布信息安全等级保护宣传课件，面向企业的100余万用户提供培训，确保了等级保护制度的有效落实。

二、坚持“三结合”、抓好“两必须”、严控“两环节”。中国石化将等级保护建设融入整个信息化建设过程中，要求信息系统与安全建设“同步设计、同步建设、同步运行”。一是坚持“三结合”，即国家政策与行业特色相结合、信息安全与生产安全密切相结合、信息安全等级保护工作与信息化工作相结合。中国石化根据国家等级保护政策和技术标准，结合企业特点，在不低于国家标准的基础上，对信息系统安全保护等级细分为：Ⅰ级、ⅡA级、ⅡB级、ⅢA级、ⅢB级、Ⅳ级、Ⅴ级，编写了《中国石化集团信息系统安全等级保护管理办法》、《中国石化集团信息系统安全等级保护定级规范》、《中国石化集团信息系统安全等级保护基本规范》、《中国石化集团信息系统安全等级保护评估检查细则》、《中国石化集团信息系统安全等级保护建设整改指南》等标准，形成了企业等级保护标准体系。同时将信息安全工作纳入公司整体安全管理体系，将等级保护落实情况纳入信息化考核评价指标体系中，通过岗位责任制联合大检查和信息化考核，有力推动了等级保护制度的贯彻落实。二是坚持“两个必须”。即信息系统建设之初，必须先明确系统的信息安全等级保护级别；信息系统的规划设计，必须有信息安全设计，重要信息系统特别是三级系统必须进行独立的信息安全设计。三是严抓“两个环节”。即抓好可研立项和项目验收两个关键环节，这两个关键环节是信息系统项目建设的一头一尾，切实抓好这两个关键环节，才能保证信息系统安全设计与实施工作的落实。

三、完善措施，保障经费，确保等级保护各项工作顺利开展。一是认真组织开展信息系统定级备案工作。中国石化制定了公司信息系统定级备案指导意见，指导公司总部和下属企业完成了信息系统定级备案工作。并通过技术化手段，实时了解总部和下属企业信息系统的变化情况，及时开展定级备案。二是组织开展信息系统等级测评和安全建设整改。目前，中国石化总部已落实经费1500多万元，用于开展等级保护标准制定、宣贯培训、信息系统等级测评和安全建设整改。对面向社会公众服务、涉及核心业务、覆盖范围广的信息系统优先进行了等级保护测评，通过分析信息系统和基础设施面临的风险，查找薄弱环节和安全隐患并进行整改，提升信息安全管理水平。对于新建系统参照等级保护有关要求进行建设；对于今年内未进行测评的三级信息系统，已经安排经费预算，预计于2012年上半年全部完成等级测评，以后每年纳入常态工作。三是开展了信息安全检查活动。对信息安全、等级保护落实情况进行了检查，已对61家单位进行了现场检查和110家单位的自查，通过检查督促各下属单位开展相关工作。四是建立信息安全通报机制。《中国石化信息安全运行简报》已发布24期，内容以表彰先进企业工作经验、等级保护工作情况、通报信息安全事件、发布信息安全公告和宣贯信息安全基础知识为主，建立了总部与企业信息安全工作的沟通平台，有效推动了信息安全工作的开展。

13.浅谈企业信息化的全面开展 篇十三

一、铁路货车企业全面预算管理信息化的作用

(一) 使TBM体系标准化

铁路货车企业在采用了全面预算信息化管理的方式之后, 所带来的最大好处就是让TBM也变得信息化, 在权责、组织和流程三个方面都变得信息化, 这样有利于铁路货车企业的规范化和标准化管理。比如说, 从TBM系统的组织构架中, 我们就可以清晰的看到各级所担负的责任内容及重点, TBM系统采用赋予指标和权限的手段来界定每个责任主体所担负的权责, 然后再借助流程管理将权责具体落实到预算的编制流程中。另外, 对于那些相对比较重要的边界条件, 在整个TBM系统中必须采用同样的初始值, 这样就可以有效的避免各部门预算内容发生冲突。

(二) 提高工作效率和准确程度

与传统的数据处理系统相比, 信息化系统在很大程度上提高了操作的简便性和准确性, 比如变更表格、收集、分发和校对等等操作, 在信息化系统中要简单很多, 这样就大大地减少了编制预算的时间, 同时也提高了铁路货车企业的灵活性。比如说, 在信息化系统中, 客户端能够实时更新, 这样就在很大程度上避免了表格分发时的版本不兼容问题。

(三) 提升铁路货车企业总部的管控能力

对于一些铁路货车企业集团而言, 要想更好的对企业内部资源进行配置, 常用的方法就是强化总部的管控能力, 通过有效的资源配置来提升企业的整体效益。铁路货车企业在应用了信息化系统之后, 整个企业内部就有一个统一的网络平台, 这样管理者就可以利用这个平台将自己的管控范围延伸到各个基层单位, 这样就能够从根本上对企业进行有效的管理, 管理者就可以将战略规范直接下达到具体各个单位, 同时也可以对各个基层的执行力度进行监管。比如说, 通过信息化系统就可以对企业的战略规划目标进行分解, 然后再把分解的目标具体落实到生产经营中的各个环节, 把这些作为各个部门的工作目标和考核指标。

(四) 提升铁路货车企业的预算分析能力

在闭环管理预算的过程中, 经常会使用到深层次的数据分析, 比如说编制预算的时候会用到, 在调整和执行预算的时候同样也会用到, 在考核评价这个环节也要用到深层次数据分析。如果还是采用传统的Excel方法, 那么效率和准确度都无法满足要求。比如说, 当采用Excel方法分析表格的时候, 一般都是采用各种公式来分析计算, 此时如果某个公式需要略作调整, 那么整个的分析表格都需要重新调整, 这样就大大的降低了效率;另外, Excel中有些公式还是无法编制的, 这样就限制了管理层对于某些特定问题的处理。但是, 当铁路货车企业采用了算信息系统之后, 就可以解决这些问题了, 通过预算信息系统可以将预算管理模型变成一个多维度的模型, 计算和分析数据的能力大大增强, 不但可以简单准确地完成分析表格的工作, 而且还能够自动挑选关键数据并作相关的分析, 同时一些也可以完成一些高端数据分析方法, 包括大数据量假设分析、分摊计算和情景分析等等。这样, 通过预算信息系统, 在很大程度上提高了分析人员的地位和作用, 也有利于管理者更加清楚认识到自身的生产经营现状。

二、铁路货车企业全面预算管理信息化存在的问题

(一) 预算编制和分解基础缺乏科学性

铁路货车企业一般规模较大, 涉及部室系统就有28个部室单位, 生产系统有20余个车间和分公司, 另外还涉及到分支机构、参股企业等, 工作量大。每年9月企业总部即启动下一年预算编制工作, 经过层层上报、汇总、沟通, 次年2月才能完成对下预算分解。在传统的预算编制方式下, 财务部需要按照各单位上报的报表, 按照管理需要再设置不同类型的汇总报表, 在Excel表中设置公式, 汇总各单位的上报情况。预算编制所需要的产量、工作量等生产经营计划数据及相关业务数据需要相关部门提供, 财务人员再次将数据录入设定的表格, 导致了工作存在重复, 同时可能会出现信息传递滞后、信息传递错误。

由于预算编制和分解的工作量大, 整理汇总比较繁琐, 在Excel表中设置公式进行汇总, 经常会出现格式被修改、填报口径不统一、数据被误删除或更改等, 造成汇总出错。出现错误时, 往往需要对逐个表格、逐个公式进行检查, 检查过程耗费的时间相当于重新汇总所需要的时间。同时, 电子表格汇总不便于铁路货车企业掌握预算分解的总体情况并及时采取调整措施。

(二) 缺乏有效的信息化预算执行控制机制

由于缺乏有效的流程监控, 造成预算调整的适宜性较大, 削弱了预算管理的权威性和约束力。同时由于传统的预算管理方式不能够对预算执行情况实时反馈更新, 也不能建立预算执行实时预警机制, 对预算执行中的重要偏差不能预先掌控。这导致事前预算控制不能够实现, 丧失了决策的最佳时期。

由于预算编制分解基础不牢固, 且预算执行缺乏控制手段, 造成了预算频繁调整的现象, 几乎每个所属部室、生产车间以及分厂每年都存在预算调整事项, 导致预算管理缺乏刚性的约束和管控能力。

(三) 未建立信息化的分析考核体系

预算分析、考核工作需要通过财务信息系统取得实际发生数据, 手工进行汇总形成分析基础报表。高频率分析造成实际发生数据需要反复查询和汇总, 用时较长, 预算操作人员查询分析工作量大, 不能及时满足决策需求;考核需要每月将单位上报实际完成数与财务信息系统数据进行核对, 并与预算考核目标进行人工对比, 用时较长, 影响考核及时性。

根据预算管理办法规定, 所属部室、生产车间以及分厂每月6日前向财务部报送本单位预算执行情况分析, 而分析系统每月4日才能完成相关财务报表填报。分析上报时间与财务报表完成时间仅有2天的间隔, 造成预算管理人员不得不加班加点, 才能完成预算执行情况分析工作, 预算分析的时效性和准确性难以保证。

(四) 制约全面预算管理水平提升

由于预算编制和分解基础不科学, 没有有效的控制手段, 预算同会计核算不匹配, 使得全面预算管理的实用性和指导性大打折扣。由于没有统一的平台, 预算的审核审批都是线下进行, 各级责任人员在打印出来的纸质材料上签字, 经常会出现事后补签的情况, 这样导致预算管理的流程停留在纸面上, 没有得到很好的执行。同时, 预算管理人员被繁琐的表格数据所困扰, 疲于应付日常性的表格填报、汇总, 难以腾出时间对铁路货车企业预算管理深入研究, 制约了全面预算管理对生产经营的引导作用。

三、铁路货车企业全面预算管理信息化的改进措施

(一) 预算编制信息化

一是预算编制主要是以全面预算管理信息系统为平台, 以业务为驱动, 以标准成本为基础, 实现财务与业务的全面融合。全面预算管理信息系统的预算编制采用了业务驱动、量价结合、整体优化的价值管理理念。全面预算管理信息系统报表的改进措施是:以利润为匡算目标, 依据会计准则损益表, 依次编制收入、购买服务及其他、人员费用、制造费用、材料采购费用销售及管理费用、折旧折耗、所得税以外的税费、其他费用净额、财务费用等各个项目的预算, 每个项目通过细化为多个表单来实现

二是预算编制首先是业务部门发起, 按照标准化表单向财务部门提供业务工作量, 财务部门再根据消耗价格、定额、单耗等测算价值量。通过反复与业务部门进行沟通、优化, 直至达到管理目标的要求。在这个过程中, 生产部门和财务部门的紧密结合。成本控制和产品的紧密结合。最终实现价值提升的目标。

三是标准成本是实行业务驱动、量价结合编制预算的基础。铁路货车企业对差旅费、办公费等管理性支出制定统一的标准;与生产部、分厂及车间等部门结合, 制订货车生产主要作业过程的单耗标准, 如单车用电量等。

(二) 预算分解信息化

一是坚持以效益为中心的指导思想, 实现财务与业务的融合, 由基层单位发起, 专业部室负责审核业务数据, 财务部综合平衡, 确保完成生产分公司下达的预算指标。通过全面预算管理信息系统来规范预算分解流程, 回答预算由“谁发起”、“谁审核”、“谁平衡”的问题。各个分公司的财务部门、业务部门, 财务部门、其它相关专业部室都是预算的参与者。

二是由所属单位的财务部门牵头, 组织专业科室发起业务预算, 财务部门确定需求预算的单耗标准, 全面预算管理信息系统根据业务预算和标准成本计算形成所属单位上报的需求预算。

三是企业总部下达部室、分公司以及车间预算指标的同时, 也将铁路货车企业年度主要生产经营计划下达。铁路货车企业机关相关业务部室根据专业公司下达的生产经营任务, 结合所属单位上报的业务需求预算, 优化调整形成各单位业务预算, 按照全面预算管理信息系统设置的流程报送铁路货车企业财务部。财务部根据业务部室安排的产量、工作量等与标准成本体系结合, 形成对下的预算分解, 经货车企业预算管理委员会审议后下达。

铁路货车企业所属单位可以在系统中将预算进一步向其所属的车间、班组分解, 层层落实预算指标。全面预算管理信息系统提供对标分析的功能, 可以将所属单位的分解预算与历史水平对比, 揭示发展趋势;也可以提供相同类别单位间的预算水平对比。

(三) 预算执行控制信息化

一是预算执行控制信息化是全面预算管理信息系统、SAP系统、资金审批系统等相结合, 共同实现预算执行的控制。首先将全面预算管理信息系统各单位的预算指标通过数据接口, 导入SAP系统, 形成各单位的控制目标;其次是建立SAP系统和资金审批系统的数据接口, 在SAP系统或资金审批系统填制相关业务申请单时即检查相应的预算。

二是铁路货车企业应建立资金审批系统, 主要用于资金的支付、费用的报销等。通过和SAP系统结合, 实现非生产性支出项目的事前控制。在资金审批系统填制报销申请单时, 需要选择部门预算项目, 提交单据时, 系统调用SAP预算接口, 占用预算, 如果预算余额不足则不能提交单据, 达到预算事前控制。

三是SAP系统 (ERP) 为预算管理提供了基于基金管理的部门预算执行控制功能。基金管理主要的包括承诺预算与支付预算这两个部分, 其中承诺预算是指在采购申请和采购订单阶段就要对其进行管理控制, 支付预算就是指财务在对外付款的时候一种控制方式。SAP通过建立基金中心和承诺项目以及两者之间的推导规则, 采用承诺预算来实现预算管控。

此外SAP系统 (ERP) 还应该提供信贷额度管理功能, 实现对应收款项的控制。铁路货车企业根据对客户的资信调查、历史资料以及清欠工作目标, 对不同的单位确定了不同的赊销额度, 即信用额度。将经过讨论审批后的各单位信用额度录入SAP系统, 销售部门只能在信用额度以内的范围制作销售订单。

(四) 预算分析考核信息化

一是以全面预算管理信息信息系统为平台, 建立全面预算管理信息系统与FMIS7.0、SAP系统、相关生产管理信息系统的接口, 实现相关系统数据的自动传递与共享, 按照“发现问题”、“分析问题”、“找到根源”的分析思路, 建立多维度的预算分析考核体系。

二是全面预算管理是全员、全过程、全方位的管理体系, 可以将预算分析分为三个层次, 逐层次分析指标数据反映的问题。第一层为管理者所关注的关键管理指标、财务指标, 通过对指标的监控, 对存在的问题需要进一步查看详情和动因。第二层次是多维分析统计报表, 通过对相关报表的分析, 对某些存在疑义的数据需要进一步查看。第三层次是业务执行明细的列表及统计, 可以查看相关单据的原始信息, 寻找问题产生的根源。

三是通过建立全面预算管理信息系统与FMIS7.0、SAP系统、相关生产管理信息系统的接口。设置标准的分析表格, 从FMIS7.0读取实际执行财务数据, 从相关生产系统读取产量、工作量等业务数据, 综合利用表格、趋势图等形式, 进行历史数据对比分析、预算数据对比分析、对表分析, 实现多维、立体的分析, 展现预算执行结果, 实现分析和考核的信息化。

摘要：设计并实施全面预算的信息化管理体系成为铁路货车企业不断做大做强、精细化管理过程中最有效的方法和手段之一。探讨了铁路货车企业全面预算管理信息化的作用, 分析了存在的问题, 提出了预算编制、预算分解、预算执行控制及预算分析考核等信息化的改进对策。

关键词：铁路货车企业,全面预算管理,信息化

参考文献

[1]赵立峰.推进企业全面预算管理信息化的相关探讨[J].中国乡镇企业会计, 201 (5)

[2]黄智.铁路运输企业一体化管理下推进全面预算管理的思考[J].西部财会, 2012 (11)

[3]易枭昀.铁路运输企业全面预算管理存在的问题与对策[J].时代金融, 2013 (21)

[4]辛歆.基于信息化平台的企业全面预算管理体系建设研究[J].商业时代, 2013 (2)

[5]赵卫东.企业预算管理的信息化初探[J].财经界 (学术版) , 2014 (1)