企业多元化

企业多元化（精选11篇）

1.企业多元化 篇一

联想多元化发展

2009年5月，联想集团遭遇史上最大一次亏损：2008-2009财年净亏2.26亿美元。“联想国际化过程中挑战不计其数，但那才是最难熬的一段日子，甚至逼着你放弃。”回忆起去年站在悬崖边上的紧张局势，联想集团高级副总裁陈绍鹏坦言。

柳传志重新担任联想集团董事长后，到欧洲开董事会碰到的一个细节，足以说明当时形势的严峻。并购IBM后，联想欧洲分公司年初制定的盈利目标总是让人兴奋，但业绩逐月递减，到年底盈利变成了亏损，这让柳感到恼火。一次，他问德国分公司的一位IBM老员工：你怎么看业绩承诺无法兑现?

对方答：“CEO作出一个决定，我表示赞成，是我对CEO的尊重。”“那业绩完成不了怎么办?”柳不解。

“那是CEO对我的宽容。”

“如果我再不站出来扭转颓势的话，联想可能就一滑到底了。”9月，在杭州举行的“西湖论剑”上，柳传志首次坦陈，联想集团业绩滑坡，固然有金融危机的导火索，另一方面与管理层的短期行为也直接相关。

据陈绍鹏介绍，近年来，联想集团的目光长期投向大机构、大企业客户，对迅速崛起的中小企业和个人消费领域拓展缓慢，这也造成联想在金融危机中受到的冲击尤为剧烈。对于这一点，柳传志认为前任CEO阿梅里奥并不是觉察不到，而是开发PC个人消费品产品及其供应链，投资高达7亿美元以上，且至少要三年后才能产生收益，牺牲当的高利润换取企业长远的发展，任期只有五年的阿梅里奥显然不愿迈出这一步。

阿梅里奥追求“短期效益”的另一个典型例子，就是砍掉了联想移动--这个柳传志、杨元庆认为应该保留的，符合未来3G融合趋势的产品。柳传志再次采取“拐大弯”的方式曲线救国：由弘毅投资出面，以1亿美元价格接手联想移动。联想集团需要手机业务，又以两亿美元价格买回来。

糟糕的财报，让阿梅里奥黯然下课。柳传志重新出山后，联想集团得以顺利完成对管理层的重组，新领导班子由九人组成，取代了之前二十多人的繁冗团队。新班子中，中国高管终于获得话语权，外国高管也开始真正把自己当成主人，联想终于有机会进行一场早该推行的变革：为扭转大小客户“跛足”窘境，联想启动了“双拳战略”，将全球市场划分为以中国为中心进行拓展的新兴市场和以美国、日本为中心进一步做大做强的成熟市场;产品业务条线也厘清为以ThinkPad为代表的面向机构客户的Think业务和面向个人消费者的Idea业务。陈绍鹏将之形象比喻为：“左手出保卫拳，保卫中国市场和全球大客户业务;右手打进攻拳，重拳出击新兴市场和个人电脑业务。”

令柳传志气恼的承诺不兑现也被彻底杜绝。由柳传志、杨元庆领衔，联想高管开始到全球每一个关键市场会见客户、代理商、媒体，与当地员工座谈、布道文化，梳理出“公司利益至上”、“说到做到，尽心尽力”、“想清楚再承诺”、“承诺了就要坚决执行”等企业行为规范，迅速统一了联想的文化。“心里那个舒服”，柳传志乐意向人谈起今年再赴欧洲参加董事会的感受：“因为交出的成绩单一定比报给你的要高。”

柳传志从不打无准备之仗。“我在什么时候敢口出大言，宣称能迅速扭转局面呢?就是杨元庆把班子基本稳定以后，我心里就踏实了。”据分析机构IDC今年7月发布的2010年第二季度数据，联想集团全球PC市场份额首次突破10%，达到10.2%，个人电脑销量增幅48%，连续第三个季度在全球前五大电脑厂商中增速第一。

“联想最困难的时期已经过去，我们重新走上了高速发展的轨道。”今年8月19日，手执2010至2011财报第一季度盈利8200万美元的成绩单，柳传志笑了。在一次企业家聚会上柳传志强调，电脑这个行业不会萎缩，会伴随人类社会长期走下去，“如今杨元庆团

队雄心勃勃，五年内有志冲击全球PC老大宝座”.柳传志的豪情，还延伸到了联想的移动互联网战略，今年4月乐Phone发布会那次令人热情澎湃的演讲中，柳传志要与苹果“背水一战”.联想多元化“秘籍”

今年9月12日，联想控股斥资180亿元，在山东枣庄打造煤化工基地。三天后，联想控股又投资12亿元，获得神州租车超过51%的绝对控股权。另外，联想控股的大农业战略也在紧锣密鼓地筹备过程中。联想控股常务副总裁朱立南表示，联想控股的目标是通过投资构建核心运营资产，并长期持有，用5-7年完成控股集团的整体上市。

早在2000年前后，柳传志在中欧工商管理学院的一次授课上，首次透露了联想意欲进军房地产，实践非相关多元化的打算。课后一位地产界高管专门找到柳传志，毫不客气地说：“柳总做电脑还可以，做房地产我看还是算了吧。”

十年后，不仅融科智地在地产界打响自己的名头，联想控股旗下的联想投资、弘毅投资也成为国内投资界专业性最强的领头羊。从联想集团到联想控股，回顾联想发展史，柳传志正把这家企业从一只大船变为一艘舰队。朱立南描述了这艘远洋舰队的雏形，它由三大部分组成：

第一部分为核心运营资产。联想集团、融科智地以外，未来五至七年，联想控股还将打造新的核心资产，投资方向包括大农业、化工产业、消费品和现代服务业。朱立南希望上述领域里能产生一系列兼具规模和持续成长潜力的卓越企业，从而带动控股集团的整体上市;第二部分为资产管理。包括联想投资和弘毅投资两家基金管理公司，它们为联想控股提供项目资源保障的同时，它们还是公司主要的中短期财务贡献者，支撑联想控股进行长期战略性投资;

第三部分是孵化器。2008年，联想和中科院合作开启了一项不求财务回报的项目“联想之星”，联想控股设立4亿元天使投资基金，通过“创业培训 天使投资”方式，发现项目和领军人才，帮助他们成为科技创业的明日之星。

朱立南表示，三大业务之间独立运营，但会形成“三军联动”:资产管理板块不断创造现金流，以支撑核心运营资产的投资，后者创造出的业绩再支撑控股集团整体上市;另一方面，资产管理和孵化器业务还扮演了核心运营资产项目储备库的角色。“联想控股的兵马和布局，一切都以联想控股的愿景为根基。”朱立南再次向我们重申了联想控股的愿景：以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。柳传志也不止在一个场合袒露心声：“产业报国是我的第一愿景。”

为什么，联想不做则已，做了，就做一家、成一家，非相关多元化取得相当成功?联想控股高级副总裁、弘毅投资总裁赵令欢以联想投资、弘毅投资的成功举例：2001年联想控股拿出3400万美元创办联想投资时，做好了“交学费”的准备，而一路走到今天，按当下市场价格估算，联想投资第一期投资回报已达6倍以上。赵令欢总结出四条规律：

第一条，“定战略”始终是公司治理的第一要旨。军校毕业的柳传志谙熟林彪军事作战上的“三快一慢”:战前了解敌情要快，冲击时突破要快，巩固战果要快，但战略决策、发起进攻要慢。“谋定而后动”、“跳出画面看画”，都是柳传志关于定战略的名言。“做电脑之前，我是一个木匠，桌子面和桌子是拿螺丝拧的，你要先把一个螺丝拧紧了，剩下三个螺丝眼就会对不上。”柳传志一直强调系统性思考问题的重要性，如果一味单兵突进，反而欲速则不达，整个战局往往会付出很大代价。

赵令欢说，联想旗下每家企业作决策之前，必先有清晰的战略，而世上没有一劳永逸的战略，因此在执行过程中就要不断复盘，血淋淋地剖析自己的不足，在试错中不断总结梳理，因此联想的战略始终精准，指向性极强;

第二条，办公司就是办“人”.“事好归好，如果没有人，没有优秀的团队，再好的战略也只能挂在墙上。”赵令欢说，投资业“人”最关键，核心领导和专业团队强，成功的机会就比别人大许多。赵令欢颇为自豪的是，在顶尖人才流动频繁的投资界，联想和弘毅两家公司核心团队近年来一直相当稳定;

第三条，文化的力量是真实的力量。赵令欢介绍，在联想控股“企业利益第一，求实进取，以人为本”的根文化下，每家子公司都汲取其精华，并结合自身特性创造出自己的应用体系。联想投资总结为“团队制胜，人才资本，富而有道，创业精神”，弘毅投资则是“崇信求实，厚仁恒毅”，联想厚重的文化基因深深刻进每一家子公司的骨子里;

第四条，联想投资和弘毅投资提供给企业的是“带着资源的资本”.资源是什么?就是联想二十多年摸爬滚打探索出的一套企业成长之道。赵令欢介绍，2001年联想投资进入科大讯飞前，后者已准备以系统集成商模式上市。然而与科大讯飞团队反复探讨业务后联想投资发现，该企业在智能语音技术上的科技优势更为突出，遂转以高科技企业上市，上市后股价至今表现上佳。弘毅投资则用联想式的PE风格改造大型企业的产权结构，通过价值创造“放虎归山”.2000年，联想曾有过一次多元化“走麦城”的痛苦经历，当年轰轰烈烈地进入FM365，推出赢时通，均以失败告终。究其原因，柳传志总结为忽略了领导人精力的要素：“当时杨元庆PC业务感觉极好，可同时多线作战后，很多难点而不是重点的事摆在他面前，一下子就麻烦了。”2001年联想分拆为联想集团和神州数码后，更具智慧的一着棋是联想控股的成立，为联想日后的非相关多元化在组织架构上作了很好的切割。

张维迎认为，从柳传志的角度看，联想是多元化;而从杨元庆的角度看，又完全是专业化。“如果柳传志分心杨元庆的工作，杨元庆又染指柳传志的工作，联想多元化之路就不会走到今天。”多元化战略的坚定支持者郭广昌就此总结，“做好多元化是一件非常„专业‟的事情。”

主人的力量

近来在与企业家交流的不同场合，柳传志常讲起联想PC业务的老对手--惠普公司的兴衰规律。1999年，惠普请来毫无惠普文化根基的明星CEO卡莉·菲奥莉娜，意欲迅速扬名立万的卡莉“头脑发热”，一上台就抛出了轰动全球的收购康柏公司的计划。惠普家族成员痛心疾首，极力反对，无奈持股太少，眼睁睁看着这项总值250亿美元的惊天并购获得通过。并购康柏后，惠普业绩果然一落千丈，卡莉也黯然下台。继任者是马克·赫德，此君果然了得，重振惠普雄风，给联想也造成很大压力。不料一起两万美元的虚假报销，董事会又将此君炒掉，惠普再次成为全球其他PC巨头的围猎对象。

“典型的企业没有主人酿成的恶果!”柳传志提高了音调，眼睛放光，一字一顿地评价说：“一家企业，CEO未必是真正的股东，但这个企业一定要有真正的主人。如果企业没有一个真正的大股东，全是小股东或者独立董事，对企业的长期发展是不利的。”

“主人”的标准，就是敢于和善于对企业的长远命运负责。正如柳传志曾经说过的一句话：真正的企业家就是敢给自己病重的亲娘下药、下可能立即致命的重药，又能确保把老娘救活治好的人。

26年来，联想始终在新旧体制的激烈冲突中挣扎着前进，一步步成为一家“有主人”的企业。朱立南给我们介绍：

1984年到2000年，它一直专注于IT行业，产权结构也很简单，中科院100%控股。1993年，它从中科院争取到35%的分红权，对后来集团的产权改革奠定了基础。

2000年起，它开始进入业务新领域，2000年到2001年，联想分拆为联想集团和神州数码，此后又先后成立融科智地、联想投资、弘毅投资。也是在2001年，在科学院支持下，它将没分掉的35%分红权购买成股权，由联想员工持股会持有。

直到2009年中国泛海的进入，持有联想控股29%股权，标志着它产权改造基本完成“拐大弯”，从一家国有控股公司变成一家股权均衡的有限责任公司……

讲到这儿，柳传志礼貌地打断了朱立南的发言，显然他不吐不快：“产权机制的调整对联想是至关重要的，实际上保证的是一个企业是不是真的有主人。”老人眼睛深处流露出恳切的光彩：“有主人和没主人是根本不一样的。我退休后，联想真要往下传，一定得有真正的主人，他们不会富可敌国，但股权激励是必不可少的，然后靠文化联系到一起。”

26年来，联想始终在新旧体制的激烈冲突中挣扎着前进。“如果你屈服于旧体制，你会被淹没其中;如果你公然反抗，你会体无完肤。联想的真正与众不同之处，在于它掌握了与旧制度相处的方法，同时又以惊人的坚忍、耐心和技巧与旧制度中令人作呕的弊端周旋，一点一点地摆脱束缚，走向新世界。”作家凌志军认为，联想的历史告诉了我们什么是梦想，什么是现实，在梦想与现实之间创造伟业必须走过的那座桥梁又在什么地方。

为了让联想永远成为有主人的企业，柳传志正在设计一块“镇山之宝”.柳传志表示，未来联想控股上市后，科学院和中国泛海的股权都是可以卖的，但员工持股将会变成一家公司，至少保留联想控股，保留一部分股份，作为未来上市后稀释不掉的“镇山之宝”，执掌“镇山之宝”的人选，就是柳传志。“镇山之宝”的管理将实行分红权和管理权分离，分红权有继承，保证“主人”的行为能够通过股权得到充分贯彻。

另外，文化基因始终是这家企业最丰厚管用的宝藏库。如果一言以概之联想文化的精髓，柳传志会讲：“以身作则不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。”精神上继承联想的血统同样重要，因为它想成为一家“没有家族的家族企业”.

2.企业多元化 篇二

关键词：多元化企业,企业形象,核心竞争力,品牌延伸

随着经济的发展, 多元化企业日益增多, 影响多元化企业发展的重要因素除了企业的核心竞争力之外, 企业形象直接影响到消费者对企业文化的理解, 也逐步成为影响多元化企业的生存状况的关键因素。人们清晰地认识到, 企业形象已经日益成为企业生存与发展的根本前提和基本条件。

一、企业多元化战略概述

美国第一个以数量分析为基础研究企业多元化经营问题的学者戈特指出, 多元化是指企业产品的市场异质性。企业采取多元化战略的因素主要有两个:企业内部要求自身发展的因素, 以及企业外部消费者的消费需求。企业内部的发展推力和外部消费水平的拉力促使了企业采取多元化经营战略。

公认的企业多元化战略的含义是说, 当企业同时生产或提供两种或以上的产品或服务时, 说企业采取了多元化经营战略。多元化战略经营的模式一般有三种:横向多元化, 即在现有产品基础之上向水平方向扩展业务;纵向多元化, 即在现有产品基础上以垂直方向以上游或下游产品延伸;以及多维多元化, 即扩展的业务和原有产品和市场关联度不大或没有关联。

二、企业形象概述

企业形象是指消费者或市场对由企业外在表现的总体印象和评价。企业形象包括内在精神和外显标志。内在精神包括社会观与价值观、创新与开拓精神、对产品和服务质量的追求、经营管理的特色、诚实、正派的作风。外显标志包括产品、组织 (产品) 名称、标记、广告、标准色、建筑式样和门面装潢、包装等。

在全球经济一体化的今天, 各企业的产品差异越来越小, 直接影响消费者是否购买的因素就是企业形象, 塑造良好的企业形象有助于多元化企业把各种产品的核心竞争力突显出来, 利于在激烈的市场环境中取得有利地位。

三、多元化企业如何塑造企业形象

(一) 保持多元化企业的核心竞争力

企业在采取多元化经营战略时必须要抓住企业的核心竞争力, 只有确保企业拥有核心竞争力, 才能使企业在激烈的市场竞争中利于不败之地, 如果企业缺乏核心竞争能力, 无法参与市场竞争, 会导致企业经营失败, 损害企业形象。

(二) 把握新产品与原有产品的关联性

多元企业业务之间的关联性是指新业务与原业务在原料采购、生产技术、营销渠道、顾客等价值活动上共享程度的高低。把握新产品和原有产品的关联性主要是要使多元化企业进行生产扩张以后仍然保持一定的竞争能力。盲目扩张会对企业的经营造成风险。

(三) 要重新正确、准确地进行企业形象再定位

当企业走向多元化道路时, 企业的业务结构会发生变化, 这就要求企业重新考虑企业形象, 并塑造全新的企业形象, 确定企业形象的大方向和目标之后, 还要对企业的商标、产品包装、建筑式样和门面装潢、产品广告等作出统一安排, 强化多元化企业鲜明个性特征的企业形象。

(四) 要打造良好的品牌

好的品牌对企业有着重要的积极作用, 对多元化企业尤甚。牌子, 就是企业信用, 是企业赖以生存的基础。知名品牌有助于企业塑造良好的企业形象。在打造品牌时要同时注意提升企业的知名度和美誉度。多元化企业一旦拥有良好的品牌, 当其在推出其它产品和服务时, 更易被消费者所接受。

(五) 可以适当采取品牌延伸或多品牌策略

多元化企业可以采取品牌延伸策略, 如海尔公司等, 进行品牌延伸主要有两种情况:一是当多元化企业产品之间关联度较强, 二是多元化企业业务间关联度较弱。品牌延伸注意要明确范围界限, 谨防过度延伸。多元化企业也经常使用多品牌策略, 如宝洁公司等, 企业要根据自身特点来使用这些策略。一般来说, 业务间关联度越高, 企业选用品牌延伸策略成功的可能性越大;相反, 当多元企业新产品与原有产品之间关联度较弱或根本没有关联性时, 企业采用多品牌策略的可行性越强。

四、结语

总之, 多元化企业在塑造企业形象时, 要保持企业的核心竞争力, 把握新产品与原有产品间的关联性, 要重新定位企业形象, 要针对市场的变化, 对主导产品进行调整或重新定位, 根据市场定位来为产品和服务打造品牌形象, 然后可以在适当的时机进行品牌延伸或使用多品牌策略。

参考文献

[1]姜岩.跨行业品牌延伸的一个综合模型[J].经济管理, 2009.01

[2]胥利, 陈宏民.品牌延伸价值的评估[J].科技进步与对策, 2004, 21 (1)

[3]郑春东, 陈通.品牌价值支撑体系与品牌价值评估[J].新华文摘, 2004, (22)

[4]乔东.试论企业价值观与企业形象塑造[J].商业研究, 2003.04

3.论企业多元化战略 篇三

关键词：多元化战略核心竞争力协同株连效应

0引言

多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。国内的成功企业，如海尔：康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大，不断提高市场覆盖率。然而也有很多企业的多元化经营都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切，我们急需探求影响企业实施多元化经营成功的关键问题。

1多元化战略内涵与风险分析

多元化战略又称多角化战略，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化，即是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。多元化与产品差异是不同的概念。产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品一市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。

多元化经营可能产生的一些弊端或风险是：

1.1多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。

1.2增加了各种风险，加大企业管理难度。大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时多元化的企业面临着能否有效克服短期化的企业治理结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。

1.3多元化使保持品牌信誉的难度加大。当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。

2企业成功实施多元化战略关键要注意以下几方面

2.1企业应追求长期利益发展的多元化经营，注意盲目的机会主义寻求利益是几乎所有中国企业考虑的首要问题，因此，一旦发现主业难以获取更大的发展或更多的利益回报时，他们将毫不犹豫的选择一些利润空间较大的行业，寻求新的利润增长空间，白酒制药、家电造车和房地产过热等现象都源于这种观念。“家电造车”是最为典型的利益驱动下的扩张，家电行业由于竞争异常激烈使得利润趋于稀薄。到了2003年，中国家电类企业大部分产品的毛利率平均约为7％，许多家电企业开始寻找新的利润来源。而2003年上半年，中国家用汽车的消费比2002年同期增长了80％以上，最诱人的是汽车业的平均利润还维持在两位数。2004年，一向善于“造势”的奥克斯集团收购沈阳双马汽车，在暴利的汽车行业，即使是使用“低价”，其利润也是远远高于空调和手机的。而一年以后的3月13日，奥克斯正式宣布退出汽车业。除了已经投入的4000万元投资全部损失之外。

“家电造车”显示了多数中国企业依然停留在机会主义的导向下，且过多依赖以往的成功经验。这种跟着利润走的企业发展方式必将遭遇失败。每个行业都拥有其独特的市场驱动模式，一个行业中的成功方式对于另一个行业的市场发展可能毫无用处，许多失败案例已经昭示了这一原则。“寻热”式投资和扩张不仅容易造成众多企业对同一行业或同一地区的饱和甚至过量投资，而且最易背离企业自身的核心专长或特异能力。

2.2多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失主营业务企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的来的。按照麦肯锡咨询公司的观点。企业核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。一般的可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力群体。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务(即主营业务)为企业利润的主要源泉和企业生存的基础，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大，在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。多元化经营成功企业如GE，是靠走专业化道路发迹的(一个灯泡做了几十年)，在抓住企业核心竞争力情况下于最擅长的行业实行多元化，如今也只在少数几个行业保持优势。

因不坚持企业核心竞争力而多元化失败的案例比比皆是。前已提到奥克斯公司，还有春兰、扬子、新飞、美的……相继进入了汽车产业，然而都以失败而告终。不少全球500强企业也因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯等，多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。

主业和核心竞争力才是企业的生命。企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。

2.3把握协同效应，注意多元化业务的关联度美国战略管理学家伊戈尔·安索夫在《公司战略>一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“2+2=5”是对协同效应最通俗的解释。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现整体效应。由于专业的管理技能能够在不同的部门之间转移，多元化经营可以通过各部门之间的优势互补来提高企业的市场竞争力，从而取得更大的经济效益。一般的，除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化(即有明确的主营业务)、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。

企业在追求多元化时如不顾及相互业务之间的关联和支持程度。无论是企业组织采购、生产和分销，还是终端客户资源的利用和管理难度等都不能相互渗透和产生交叉收益；同时，不能相互支持的各种业务，企业在人才、资源、市场和管理上也将疲于奔命。理解协同效应的内涵与产生机制，掌握实现协同效应的有效手段，对于国内实行多元化战略的企业，具有普遍的指导意义。

2.4进行有效的商标延伸及塑造，注意株连效应当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。消费者往往会运用其在市场上所获得的信息去推断同一品牌的其它商品，企业通过品牌延伸可以充分借助原有品牌的市场信誉和产品声誉，使消费者在短期内消除对新产品产生的排斥、生疏和疑虑的心理。

企业将这一强势品牌进行延伸后，由于近因效应(即最近的印象对人们认知的影响具有较为深刻的作用)的存在，就有可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就被弱化，会损害原有品牌形象。美国心理学家卢钦斯的实验证实：在人们已形成的某种印象的场合，新出现的具有对立意义的刺激对这种已形成的印象有反转作用。并且心理学家还证实，这种现象实际上普遍存在于人们的认知活动中。企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有悖消费者的心理定位。一个失败的例子是，当提到三九集团的999品牌，人们脑海里首先浮现的是999牌胃药，但当999开始进入与医药产品毫无联系的汽车维护产品市场和啤酒市场时，正如有的消费者所说的那样，“喝999啤酒时总会感觉有999胃药的味道在里面”。999品牌从医药领域延伸到啤酒饮料市场最后的结果，改变了消费者对品牌的原有好感，使得原有品牌定位变得模糊，伤害到了999的整体品牌形象。

4.企业多元化经营成败因素分析 篇四

中华企业内刊网

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

一、供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业，其外部环境千差万别。

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，并且几乎无一例外取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。

对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的`大幅提高，就证明了这个道理。早期的上市公司，其上市时，多元化经营的理念甚为流行，产生了一大批综合类企业。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验，同时由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务协调能力差，最终导致企业的失败。综合类企业在T族中占有较大的比例，很大程度与此有关。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。

二、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

三、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分为有形关联和无形关联，有形关联是建立在共同的市场、

5.企业多元化 篇五

关键词： 数据统计 沟通 管理 规范

提到管理，通常首先想到的是生产管理、市场管理、营销管理、人力资源管理、财务管理等等，统计管理往往被管理者所忽视。的确，生产管理、市场管理、营销管理、人力资源管理、财务管理等专业管理对企业适应市场经济要求、提高经济运行的质量和效益。具有重要的影响和意义。作为企业基础管理之一的统计工作是企业管理的重要环节，是一切生产经营活动和管理决策的基础，其作用是其他专业管理无法替代的。假如没有及时、准确、科学的统计依据，企业的各项管理就如空中楼阁、虚而不实，管理过程中不能很好地找到切入点；政府的宏观调控离开统计数据，也难很好地找到着力点。在当前的烟草经济构成中，多元化投资已成为烟草经济的重要组成部分。因此，强化多元化企业的统计管理，无论是多元化企业自身的管理需要，还是多元化投资管理机构的宏观调控和决策同样具有重要意义。

一、企业统计工作的意义与作用

统计工作是通过搜集、汇总、分析统计数据来反映事物的表象与发展规律。统计信息有两个鲜明的特点：一是数量性，即通过数字揭示事物在特定时间特定方面的数量特征，帮助管理者对事物进行定量或定性分析，从而做出正确的决策。如根据多元化企业在一个经营结束后的资产财务经营统计指标，一方面，可以了解到该企业经营指标完成的情况，另一方面，透过这些数据，可以了解公司资产管理、经营管理的水平，这些指标数据甚至可以作为决定该企业是否继续经营的依据。二是综合性，世间一切事物都具有普遍联系。大而言之，政府的统计信息涉及国民经济各个行业，社会、文化、科技各个领域和人民生活的各个方面；也涉及宏观与微观的各个领域和环节。利用统计信息，可以依据统计数据进行定量定性分析，通过关联性数据的综合分析，揭示事物的发展规律、预测未来的发展趋势。目前，数据统计分析工作是烟草行业多元化投资领域基础管理工作中的重要薄弱环节，因此，建立或完善严格、规范的统计工作制度，形成合理有效的统计管理模式，强化了统计管理，无论是对多元化投资管理机构、还是各多元化经营企业，都将发挥及其重要的作用。主要表现在：

1、既反映企业的生产经营管理活动在某一时间范围内的现状，又可以反映特定时期内的动态。从现状看，统计数据可以反映企业当期的各种社会与自然属性，反映出企业的机构、人员、资产、营销等各方面情况。从动态看，统计数据可以反映企业的生产发展、产品质量以及科技开发、市场营销、财务盈亏等方面的动态和未来趋势。

2、既可以反映企业的规模，也可以反映企业的结构。从规模上，它可以反映企业的资产规模、人员规模、生产规模、营销规模和盈亏规模，等等。从结构上，它可以反映企业的产业结构、产品结构、人员结构、技术结构和质量结构，等等。

3、既可以反映企业的速度，也可以反映企业的效益与效率。在速度方面，对生产加工型企业而言，主要反映生产（包括产值产量等）的发展和增长情况；对服务型企业而言，主要反映劳务服务投入的发展与增长情况；不论任何企业，都还可以反映人、财、物的投入及盈亏增长或下降的情况。在效益与效率方面，不论何种类型的企业，都可以以人、财、物、时间诸方面的投入与生产和劳务方面的产出成果进行比较。

4、既可以反映企业的诸多数量特征，也可以反映企业的一些质量特性。在数量方面，包括了企业产供销、人财物投入与产出等凡是可以量化的方方面面。在质量方面，则主要是反映企业的产品质量、维修质量、设施质量和服务质量。

5、既可以反映本企业的情况，又可以反映与本企业生产经营活动相关联的方方面面。与企业的生产经营、管理活动相关联的东西，其外延非常广泛、内涵也相当丰富，概括起来，主要有以下几个方面：一是国内外与本企业有联营、合资或者协作、配套关系的企业经营、管理动态；二是国内外竞争对手的动态；三是企业产品或服务的使用者、消费者的基本情况及信息反馈；四是企业产品或服务已经占领或将要开拓的市场的各种信息；五是国内外对本企业经营将产生直接或间接影响的有关社会经济发展的综合信息。

二、当前多元化投资统计工作中存在的问题

1、多元化投资管理部门的统计体系尚未健全

6.企业多元化 篇六

COAL SCIENCE＆TECHNOLOGY MAGAZINE 2009年第1期

No．1 2009

文章编号：1008－3731（2009）01－0091－02 随着经济全球化进程的加快，国家与国家的竞 争在很大程度上体现在各国企业之间的竞争。企业 要想在竞争白热化的国际国内市场中立于不败之

地，就必须寻求自身的、内部的不断发展的方式，形 成强有力的核心竞争力。

1核心竞争力的概念

核心竞争力是由C·K·普拉哈拉德和G·海默于 1990年在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出 的,现已成为企业竞争理论发展的第三个阶段的核 心理论。企业竞争理论发展的3个阶段分别是以战 略管理为中心、以市场结构为中心及以企业素质为 中心的不同时期形成的企业竞争理论阶段。核心竞争力是企业独具的、长期形成并融于企

业内质中，支撑企业竞争优势，使企业在竞争中取得 可持续生存与发展的核心性能力。核心竞争力的定 义有下面几层意思：

（1）是一种竞争性的能力，具有相对于企业竞 争对手没有的竞争优势。

（2）是一种处在核心地位的能力，是其他能力 的统领。

（3）是企业所独具的能力，是竞争对手几乎无 法模仿的。

（4）是长期起作用的能力，一般情况下不随环 境的变化而发生质的改变。

（5）是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根 于企业之中。

核心竞争力是多层面、多元要素构成的体系，表 现为多种形式；凡是企业特有的足以胜过对手的市 场预测、研究开发、市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理、产业 创新及制度创新等一系列关键程序、能力资源和机 制等都可以说是核心竞争力的构成要素。

2多元化企业核心竞争力构建应注意的问题

2.1主要表现

我国许多企业都实行多元化经营战略,但由于

历史和现实的原因，实行多元化经营的过程只是进 行生产要素简单叠加，没有从根本上重视核心竞争 力的培育，结果没有实现多元化经营应有的规模效

应，也没有达到增加效益、分散风险的效果。主要表

现在以下几个方面：

（1）经营观念上重视规模，不重视企业自身能

力和竞争力的提高。许多多元化经营企业认为只要

企业达到一定的规模，就可以具有很强的竞争力和

持久的竞争优势，因而就盲目地追求企业规模上的扩大，对企业自身素质和竞争能力没有给予重视。

（2）经营方式上重形式而不重本质。我国许多

多元化经营企业在经营方式上只注重形式而不讲究

实际效果，只注重表面现象，而不从企业自身的素质

和竞争力出发经营企业。

（3）经营效果上重视短期的赢利，不重视核心

竞争力的培育。我国许多多元化经营企业比较重视

短期的赢利能力，而对企业长期的竞争优势缺乏一

个整体的、合理的战略规划。

2.2制约因素

许多多元化经营企业在经营过程中，没有认清

形势，抓住机遇，培育起自己的核心竞争能力。其主

要制约因素有如下几点：

浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育

李铁民，滕华英

（徐州华东机械厂，江苏徐州221006）

摘要：简介了企业核心竞争力在目前经济全球化中的作用，核心竞争力的含义及培育的方 向，我国企业多元化经营中核心竞争力培育存在的问题。

关键词：多元化；经营；核心竞争力

中图分类号：C931.2文献标识码：B

91煤炭科技2009年第1期

（1）经营观念落后。思想意识是指导行为活动的先导。有好的、超前的思想，才会有好的、独特的行

为活动。企业经营管理同样受到观念的制约。

（2）企业决策者和企业成员的综合素质低。首

先，企业决策者、管理者的素质、创新意识、决策能力

是企业核心竞争力形成的关键；其次，企业工程技术

人员、管理人员和一线工人的素质也直接影响企业

核心竞争力的培育。

（3）企业投入研究和开发的资金缺乏。企业研

究和开发必须要有大量的资金作为保障，企业财力

雄厚，则较容易筹措资金，进行大规模的研究开发活

动。

（4）企业的技术力量薄弱。企业的核心竞争力

主要是以知识为基础的技术能力，也就是企业获得

和利用新技术及对新技术、新产品、新工艺进行创新的能力。

（5）企业创新机制不健全。创新思想和创新能

力的形成，需要一个有利创新的客观环境和一套完 善的机制。

（6）企业的组织、文化弱化。企业的凝聚力是其

成员对企业目标的认同感和企业文化的具体体现。3对策及建议

3.1树立企业新的经营观念

树立正确的、新的经营观念是企业核心竞争力

培育的前提，是企业生存和发展的基本条件。三一重 工是典型的多元化经营企业集团，他们抓住产品市 场策划这个战略，在工程机械、煤矿机械等行业占有 相当的市场份额，他们成功地进行市场策略这个核 心竞争力的培育，是其他行业没有的。

3.2改善和提高企业决策者的素质

随着市场经济的深化和成熟，一个企业的兴衰

成败与企业决策者的关系越来越大。企业决策者是 核心竞争力的人格主体，也是影响我国多元化经营 企业核心竞争力培育的重要因素。

3.3优化企业内部学习机制

在快速变化的世界中，个人和组织的学习速度

和能力已成为竞争优势的源泉。企业核心竞争力的 培育离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要 求企业成为学习型或知识型组织。

3.4不断进行企业创新

面对变幻莫测的国内国际市场竞争，企业核心

竞争力的培育是重大的理论和实践问题。要保持核 心竞争力持续不断的领先优势，就必须进行持续不 断的创新。

3.5加大科技开发的投入

研发是核心竞争力培育、保持和发展的保证。在市场全球化的趋势下，一些非关键技术、产品是可以 买到的，而研发的基础和能力是买不到的。它需要精 心构造和持续积累。如吉利集团生产中低档汽车，企 业抓住产品研发这个核心，每月都研发一个新的产 品，他们的研发速度是同行业中最快的，是其他同类 企业不可比拟的。

3.6完善企业技术体系

技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技

术诀窍、设施装备和技术规范组成的，包括硬件和软 件的相互联系、协同作用的有机系统，它包含以技术 知识为表现形式的隐性技术资源，也包括以核心产 品为表现形式的显性技术资源。有了这些技术资源 就要不断地对它进行创新和完善。

3.7健全企业信息体系

全球一体化进程的加快，全球网及局域网的完

善；技术迅猛发展，市场竞争更加激烈，因而及时获 取有关技术、市场信息就显得越来越重要。在组织内 部迅速准确地传递、处理信息是企业成功的前提。在 信息时代没有自己完善的信息体系，不要说培育核 心竞争力，形成竞争优势，就连生存都十分困难。

3.8加强人才的培养和选拔，建立完善的人才机

制

企业发展的根本在于智力资源的占有，而人才

是智力资源的载体。因此，必须建立一套选人、用人 机制，为人才成长创造一个良好环境，这是关系到企 业生存和发展的大计。

3.9重视企业文化的塑造和培养

企业文化是企业全体成员共同创造的群体意

识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是 形成团队精神的思想根基。企业文化的塑造和培养 对核心竞争力的形成是至关重要的。当它被企业员 工共同认可之后，就会形成一种巨大的向心力和凝 聚力，使企业员工关心支持企业发展，积极参与企业 事务。

作者简介：李铁民（1961－），男，辽宁铁岭人，1983年毕业 于江苏广播电视大学，江苏省委党校企业管理专业研究生，徐州华东机械厂高级工程师。

7.企业多元化战略动因分析 篇七

一、外部因素

外部因素是指来自市场或政府等方面的吸引公司进入新业务领域的外部环境因素。这些因素既可能表现为一种威胁, 又可能表现为一种机会。

(一) 范围经济效益。

获取范围经济效益是企业进行多元化经营, 特别是相关多元化经营的动机之一。范围经济是指企业经营范围扩大带来的经济性。范围经济的存在本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源利用。

(二) 市场容量有限。

任何产品或服务的市场容量是有一定限度的。亚当·斯密早在分析劳动分工是就指出, 有限的市场容量限制了劳动分工。受市场容量的限制, 劳动分工不可能无限制地进行下去。具体到一个企业来说, 企业所拥有的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度, 企业享受社会分工所造成的收益就会递减。从供需理论的观点看, 企业享受社会分工所造成的收益就会递减。总之, 市场容量的有限性会推动企业进入新的产业领域, 市场需求饱和成为促进企业多样化成长的重要诱因。

(三) 行业转移。

任何产品、行业都有自己的生命周期, 且因竞争的关系, 产品生命周期有缩短的趋势。当企业生产的产品、从事的行业处在衰退期时, 市场需求增长就会停滞, 甚至缩减。企业为了避免被淘汰的命运, 就应该在衰退期到来之前, 进行研究开发, 更新换代产品, 必须进行多元化经营, 进入新的产业领域。

(四) 市场需求多样化和不确定性。

市场需求具有多样性化不确定性, 它造成企业依赖单一市场的风险增大, 从而促使企业实施多样化, 达到分散风险的效应。另外, 市场需求的多样性也为企业提供了新的产业领域的投资机会, 激励企业进入新的领域发展, 实现多元化发展。

(五) 战术性发展。

当某个新行业的市场容量大、增长率高、竞争程度较低时, 就会吸引有资源优势的企业进入, 作为其战术性发展的新行业, 进行多元化经营。

(六) 税收优势。

从事多元化经营的企业可以根据自己业务情况, 将投资从边际收益率较低的业务转移到边际收益率较高的业务。多元化经营也可以使企业在不同的业务之间转移亏损, 而不必在时间上向前或向后分摊损失。

(七) 政府反垄断措施的影响。

为了维护竞争的公平性, 许多国家都制定出台了反垄断法规。当企业扩大某一产品市场份额的行为超出反垄断法规限制时, 其扩张行为就会受到制止。因此, 企业经常改变扩张成长的方向, 谋求在不受法规限制的产业领域发展壮大。

二、内部因素

(一) 分散经营风险。

多元化战略从而在一定程度上分散了企业的经营风险。公司的经营面临着系统性风险和非系统性风险, 系统性风险不能通过投资组合来分散的, 而非系统性风险是产业特有的风险。在市场经济条件下, 市场机制对资源的配置起基础性作用, 市场机制包括价格机制、供求机制、风险机制等, 在它们的共同作用下, 企业经营既面临机遇, 又面临着各种各样的风险和威胁面对这些风险, 投资者可以实施多元化经营, 通过不同产业的投资组合分散这部分风险。

(二) 产生协同效应。

所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用包括原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才在内的同一资源, 产生整体效应。企业多元化战略可以开辟企业新的经营领域, 扩展企业内部优势资源和核心竞争力的使用范围, 使它们充分发挥效用。企业多元化战略可以通过生产技术、生产管理和市场营销等各个方面的相互联系和资源共享, 实现相互促进, 产生协同效应。

(三) 培育新的利润增长点。

根据发展经济学的观点, 任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段, 当企业面临一个已经成熟的甚至正在衰退的产业, 发展前景不乐观时, 继续在该产业中投入, 获得企业增长显然是不现实的。为此, 企业为规避被市场淘汰的风险, 寻找新的利润增长点, 就必须通过多元化经营进入一个新的产业以规避风险, 实现企业战略性行业转移和可持续发展。

(四) 保持稳定的收益。

由于市场环境的变化, 可能导致企业在经营运作中偏离预定目标, 出现经营危机。通过发展多元化经营可以用效益好的项目来弥补亏损项目, 可以根据不同产品或行业景气循环不同, 采取灵活的互补政策, 达到以盈补亏的目的, 从而取得均衡的收益, 实现稳定的整体效益。

(五) 扩大市场权利。

企业多元化可以增强企业对市场的控制力, 多元化企业可以凭借其规模以及不同业务领域的经营优势, 在单一业务领域实行低价竞争, 从而取得竞争优势。企业通过多样化经营可以实现互利销售, 从而扩大企业市场份额。当实施多元化的企业间进行竞争时, 它们可能会在多个市场上发生竞争, 而这种多市场接触会减弱相互间的竞争强度, 增强各自的市场力量。

(六) 增强内部融资能力。

通过资产扩张, 抢占市场份额, 多元化经营可以拓展企业发展空间和领域, 实现规模扩张。专业化经营的企业可能会因为不能以合理的成本筹集到足够的资金, 就会放弃投资一些有价值的项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场, 它可以通过企业内部资金的调度在一定程度上解决专业化经营企业遇到的资金不足的问题, 使多元化经营企业较专业化经营企业获得更多的投资机会。

(七) 发挥企业潜力。

企业在生产经营过程中, 由于生产技术的进步、管理能力的提高以及人才的引进等因素, 会导致企业内部各环节发展不均衡, 会积累出过剩的资源, 包括有形资产、无形资产和人力资源等。如果这些资源得不到充分利用, 就会造成人、财、物的浪费, 而多元化经营则能充分利用这些资源, 提高资源配置效率, 产生范围经济效应。企业如果能够有效地利用闲置的生产力开展多元化经营, 能够达到降低运营成本, 显著提高企业效益的目的。

综上所述, 企业在其发展的过程中能否正确的选择和实施多元化战略, 取决于其内、外部因素。虽然发展是企业的硬道理, 但企业必须清醒地认识到多元化战略的风险, 对企业内、外环境要有全面的了解。即便采用多元化战略, 对采用的程度也应进行正确的估计, 切不可过分追求多元化, 过度的多元化经营会远远超出一个企业的能力而导致不必要的失败。

摘要：多元化经营是很多企业发展到一定阶段的战略选择, 但在实践中既有成功的经典, 也有失败的例子。因此, 充分了解和分析企业的内部因素和外部因素, 是企业选择和实施多元化发展战略的关键。本文通过对企业内、外部因素的分析, 详细阐述了企业实施多元化战略的动因。企业应结合自身的实际情况, 适度实施多元化发展战略。

关键词：多元化,发展战略,动因分析

参考文献

[1].李晓蓉.西方不同流派学者论企业多元化经营[J].外国经济与管理, 2003, 12

[2].王迎军, 柳茂平.战略管理[M].天津:南开大学出版社, 2006

8.论企业的多元化发展 篇八

关键词：企业；多元化；发展

企业的成长是企业追求生存与发展的永恒主题。企业如何成长，如何在成长中增强竞争力，如何减少失败的可能性，历来是重大的战略问题。在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的发展途经。一般来说，企业选择的发展途径有两种：一是专业化发展，一是多元化发展。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求企业的不断发展，这种发展通常被认为可以拥有规模效益及技术优势，但很难适应市场需求的快速变化和多样性特点。而后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳手段，它是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展途径，是企业发展到一定阶段为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。

管理大师杜拉克认为，多元化是一种战略，没有好坏之分，正确的多元化，使企业的业绩与高度集中、单一技术或单一市场的企业绩效媲美，错误的多元化，使企业在错误的行业中高度集中后果不堪设想。两者的根本区别是，成功实施多元化的企业各项业务间有一个共同的结合点：即建立在企业核心竞争力之上。因此，企业多元化的前提就是要在现有的业务领域中培育自己的核心竞争力，以此来拓展自己的经营领域。

二十世纪八十年代以后，我国企业开始了多元化发展的实践，九十年代初也有一波多元化的浪潮，近年多元化又为众多企业所追捧，关于企业的多元化、转行等新闻层出不穷。

我国多元化发展中的问题

从世界上许多著名跨国公司的发展史看，其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律。多元化经营是产业走向成熟的必然选择，是企业发展到一定规模的必然选择。但是，不恰当的多元化也会严重地危害企业的成长，甚至会将企业拖入崩溃。

按照西方的划分标准，一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70％时，这种企业叫多元化企业。近年我国多元化经营失败的例证很多，究其原因，我认为这是企业在进行多元化时，违背了多元化战略的一些基本理论。具体来说，主要表现为以下四个方面：

1、违背多元化的生命周期理论

企业的生命周期分为四个阶段：萌芽期、成长期、成熟期、衰退期，但并不是每个阶段都适合多元化的发展，那么企业何时进行多元化为妥呢?依据企业多元化的生命周期理论，多元化经营战略一般在企业成熟期采用。

然而，我国部分企业没有遵循企业多元化的生命周期理论，自持实力雄厚，盲目决策，过早进行多元化经营，结果造成了严重的后果。如春兰集团大举进入摩托车、电冰箱、计算机等行业，造成资源、人力的分散，使其在本行业失去优势，其消极影响随之显现。不到一年时间，春兰空调的市场份额由原来的30％降到1997年的7％，在国内市场的地位由原来的“龙头老大”跌至第六位，由此引发新一轮的“空调大战”，集团遭受重创。面对拥有13亿人口的超级市场，企业如不冷静思索，慎重决策，摆正自己的位置，其后果可想而知。

2、违背多元化的成长阶段理论

任何事物的成长都是有一定发展过程的，就像树木的生长，需要从一粒种子开始，然后慢慢长成树苗，发育成幼树，最后长成一棵大树，如果逾越其中任何一个阶段，都不利于树木的成长。多元化的发展也是如此。根据国外经验，跨行业兼并经营要特别慎重，推进多元化必须符合发展速度，在资源有限的情况下，再好的多元化经营战略也会被过快的推进速度所葬送。因此，企业在推行多元化发展时，必须遵循多元化的成长阶段理论，即多元化的发展一般要经历三个阶段：高度相关多元化，中度相关多元化，不相关多元化。实践证明，过快多元化已经把许多企业集团拖下水。春都集团就是最好的例子。当然，并不是所有企业的多元化都必须采用这样的发展模式，毕竟每个企业都有自身的实际情况。众多国际、国内企业的成功和失败的经验教训告诉我们：我国企业的多元化要想成功，就应根据自身所具有的资源和战略能力，遵循多元化的成长过程，一步一步地向前推进。

3、违背基于核心能力的多元化发展理论

核心能力是企业竞争优势的重要来源，是企业战略的核心，同时也是企业多元化经营的基础。一个企业只有具备了坚实的核心能力，才能带动主业和其他行业的良好发展；反之，将会带来恶性循环，造成多元化的全线崩溃，就好像一幢地基不牢的大楼随时会有坍塌的危险。仔细分析巨人、飞龙、三株这些民营企业走多元化之路没有成功的原因，皆在于其主业未稳、内部分权体制未规范、集团财务体系不健全，又进入与主业联系不大的其他行业，造成严重资金危机。总结一点，他们所共同存在的问题是忽略了企业核心能力的培育和发展，违背了基于核心能力的多元化发展理论。因此企业进行多元化，必须以核心能力为根本。

4、违背多元化的行业选择理论

二十世纪八十年代初期我国不少企业热衷于四面出击的多元化经营模式，注重眼前利益，急于扩张，侧重于“短、平、快”的项目，结果使企业陷入严重的经营困境。这些企业多元化经营失败的一个重要原因是不清楚多元化的行业选择条件，没有合理的行业选择目的。总的来说，就是违背了多元化的行业选择理论。该理论包括两个方面：一是多元化的行业选择条件，二是多元化的行业选择目的，相关行业多元化是想借助于支柱企业而带动相关产业，从而减少进入的壁垒；而不相关行业多元化是通过多元化降低风险或寻求更好的发展机会。然而在实行多元化经营的过程中，一些企业或多或少地表现出盲目性。九十年代初，“太阳神”呈现出迅猛的发展势头。在企业急剧膨胀之后，企业决策层对保健品市场的前景产生了怀疑，于是决定寻找“多角支撑点”。为此，集团内组建了10个项目公司，涉足的领域包括汽车、化妆品、石油、边贸等，可谓“什么赚钱就干什么”，结果就像熊瞎子掰玉米，掰一个丢一个，一下子送掉了太阳神3.4亿的资金，公司元气大伤，错失发展良机。这种盲目的、放任的开拓已经很难称之为战略行动了，孰不知战线铺得越长，风险就越大。行业选择的正确与否关系到企业多元化经营的成败。

做好主业是多元化经营的前提

1、实施多元化的首要条件是要有剩余资源

这是开展多元化的必要条件。企业拥有什么样的资源、多大量资源才能开展多元化?这个问题必须结合拟进入的产品——市场领

域来回答，不同的产品——市场领域对资源的要求是不同的。但对于多元化经营来讲“剩余资源”有一个最低的“储备量”，这是多元化经营的基础。但开展多元化经营时其拥有的剩余资源不应只是达到这个“最低的储备量”，而是应当超过这个储备量。而企业的这些剩余资源必须在原有的业务领域内进行积蓄和储备。

2、现有业务是企业利润的主要来源和生存基础

在企业多元化的进程中、无论什么样的多元化形式，稳定而有优势的主业是企业利润的主要来源和生存基础。如果主营业务不佳，企业在进入新的业务邻域时，由于对新领域缺乏较全面的认识和了解，甚至缺少新市场所需要的技术、人才等，进入风险很高，要承担比自己熟悉的业务领域更高的风险。此外，新的业务不可能短期内获得较高的回报，因此，在多元化之初特别需要有稳定可靠的资金实力支持。

在现有的业务领域内，打造企业的核心竞争力

企业做好主业的过程，也是培育自己核心竞争力的过程。在这个过程中企业一方面提高自己的市场占有率和形成规模经济，另一方面可以逐步在技术、管理、销售、服务、品牌等方面形成自己的特色，打造自己具有战略意义的能力。这是开展多元化的重要条件。

1、培育企业的技术创新能力是关键

由于竞争的空前加剧，技术创新目前已成为主宰企业沉浮的主要因素，竞争就是创新力的竞争。因此，要形成企业的核心竞争力就必须提高和加强企业的技术创新能力，拥有一定的核心技术。没有核心技术，必须花费高昂的代价才能完成产品的生产和制造。因此企业一方面是增强企业研发资源的获取与利用能力、开发能力，另一方面是增强研发成果的转换能力。但技术创新必须建立在市场需要的基础上。只有以市场为导向的技术创新，才能给企业带来新的活力，提高企业的竞争力。

2、学习力是创新能力的源泉

学习是智慧和创新的源泉，只有不断学习，企业才有源源不断的创造力。二十一世纪是科技发展更加迅速、全面进入信息时代和知识经济时代，个人和团体为能赶上时代的发展就必须不断学习。在这个时代，谁的学习能力高、学习速度快，创新能力就强。谁就能在竞争中处于有利地位。

3、创新机制的构建是企业技术创新的保障

创新是时代的主旋律，围绕技术创新，企业应该构建一个有利创新的机制和环境。企业的一切工作比如管理创新、组织创新、观念创新等主要是围绕支持工艺创新和市场创新来展开，最终达到满足客户需求和提高客户满意度。实现企业持续创新，就必须构建合理有效的企业创新机制，

4、企业文化是核心

企业文化是当代企业的灵魂，是一种思想、理念，直接影响和规范着人们的行为，优秀的企业文化，从某种意义上说就是企业的核心竞争力，优秀的企业文化可以激发人的潜力，调动人的积极性和工作热情。在科学技术迅速扩散的今天，企业文化还具有很强的不可模仿性，尤其是核心层次。此外在产品的物质形态越来越趋同的今天，产品只有给消费者提供文化的想象，产生激情、乐趣，才能有别于同类产品，赢得消费者的青睐和对产品的忠诚度。

根据自身情况，选择理想的经营领域

企业战略的制定就是在企业资源、能力和市场之间选择最佳的结合点，使企业的经营活动和环境匹配，将外部环境中的机会和企业的资源优势很好的结合起来，寻找有吸引力的行业、或根据产业演变分析，重新进行产业创新，在获得理想收益的同时，还可以增强自身的竞争力。

1、科学合理的相关多元化，可以充分发挥企业现有的资源优势

企业在多元化经营之初，要首先分析企业的资源优势。企业资源优势可以从几个方面分析：有形资源(机器、厂房)，无形资源(专有技术、品牌、秘方等)和人力资源。然后寻找可以有效利用现有资源的领域。一般来讲，相关多元化可以较好的利用和发挥现有资源的优势。相关多元化就是拟将进入的战略业务单位和现有的业务单位之间可以共享某些资源，所以，根据业务单位之间享有共同资源类型的不同，可以把相关多元化分为：(1)技术相关多元化，这种战略可以利用企业原有产品和新产品之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备和工艺方面的技术关联性，维持技术上的协同效应；(2)市场相关多元化。这种战略利用了原有产品和新产品之间在销售渠道、销售对象、促销方法和企业形象及知名度等方面的关联性；(3)技术一市场相关多元化。这些多元化形式可以有效的发挥原有企业的资源优势，使企业现有资源得到更有效的利用。海尔在坚持了七年的专业化生产之后，才开始了相关多元化，这是海尔多元化成功的重要原因。

2、充分利用环境提供的机会进入理想的行业

进入一个理想的行业是经营成功的基础，影响经营状况的因素很多，除企业的自身因素外，主要是由行业本身的一些特点决定的。(1)行业吸引力，即了解将进入的行业的销售利润或该行业的销售增长率。如果一个行业的利润处于该国该地区行业平均利润水平之上，就可以认为是有吸引力的。反之就缺乏吸引力。当然，一个行业是否具备吸引力是相对的，而不是绝对的，行业观察者的角度不同，结论也不同。(2)行业竞争结构和竞争强度直接影响经营者的获利程度的高低。(3)行业的生命周期。企业应当选择那些市场处于成长期、能为企业提供长期利润的行业。

新的业务必须有利于提升和培育核心竞争力

首先，选择的多元化领域，必须能利于现有业务的更好发展，从而提升现有的核心竞争力。如双汇的多元化就是在一个相互支持的产业链上开斋，彼此共同促进协同发展。

其次，通过新的业务获取新的核心竞争力，从而以更快的速度、更低的成本进入下个市场。企业的多元化经营是企业维持与发展核心竞争力、保持竞争优势的重要手段。核心竞争力的延展性，使其为企业进入新的领域提供了基础，与此同时，如果企业仅限于某一专业生产或服务领域，只能在单一产品市场上取得优势，但由于产品市场生命周期及经济波动等因素，其优势不能持久发挥，因此要围绕核心竞争力适当进行多元化业务的拓展，是维持现有竞争力、培育新的竞争优势的重要手段。

9.企业多元化 篇九

当前政策鼓励商业银行扩大对中小企业融资规模出台了很多措施，如降低风险资产权数，收到了良好的效果，商业银行开发中小企业贷款的积极性显著提高。与此同时，商业银行的风险随之加大，中小企业的高风险性与商业银行稳健经营的行业性质产生矛盾，对经济社会的安全持续发展势必产生不利影响。要从根本上解决中小企业融资问题，应发挥市场机制作用建立多元化的融资渠道，降低多种形式的融资机构准入标准。

一、中小企业经营风险高

二、中小企业融资渠道资金来源成本分析

（一）股权融资

根据梁冰对我国中小企业发展及融资状况调查报告，风险投资公司、风险投资基金等，2、债权融资

3、三、许多实证研究表明，中小金融机构在向小企业贷款方面拥有成本和信息上的优势，在一个银行业高度垄断、资本相对过剩的经济中引入中小金融机构，将使中小企业等到的贷款总额增加、社会福利改善。

10.吸引优秀人才的企业多元文化 篇十

“招聘进来的员工不是经过特殊打包的”，雷迪娅·安德森表示。作为在美国的德勤会计事务所倡导企业文化多元化和包容性的发起人，她解释道“我们的客户是多元的，他们重视多元化，但又期望从我们这里获得同样的专业服务。”同样持此观点的还有伦敦毕马威会计事务所的副总裁--鲁思·安德森，她说“客户期待多元化是显而易见的，我们的客户需要我们专业人士带来新的观念，多元化能够激励创新。”

正如普华永道全球首席执行官萨姆·迪皮亚扎（sam dipiazza）所说，如果一个团队的整体面貌、思维、工作方式都很相似的话，那么就很难运用创造性思维去解决复杂的客户问题。“六个思维方式不同的人能提出的创造性方案，肯定要比六十个思维模式相同的人提出的方案多。”

禅与会计的艺术

这样说来，多元化就是倡导不同的个性，创造一种包容性的氛围，在这样的氛围中，个性发挥得当的话，能让个人、事务所和客户都受益。“你需要一个平衡”，毕马威的安德森表示，她认为一味追求个性也不好。不过，寻找这个平衡点决不是靠碰运气。所以如果他们希望能够吸引并专注于培养精英的话，事务所需要主动去招募并留住这样的人才，而不应为其他（比如种族、性别等等）因素干扰。

招募进来的会计师需要和事务所的客户群一样多元化，规模也相当。无论你是在努力和不同的客户群打交道，还是在处理随着业务地域扩大而产生的多元文化方面的问题，你都不可能去理解和开发你根本就不懂的事务。安永总裁兼首席执行官詹姆斯·特里表示，“我们相信我们的竞争优势在很大程度上依赖于我们多元化的员工队伍，他们带来了多样性的思维。”

要建立包容的多元的文化，首先要从招聘开始。在美国，安永主动到少数民族学校和大学里招募员工，并且积极参与一些由全美黑人会计师协会、全美亚裔会计师协会等主办的专业论坛。正是借助这样一些措施，安永在美国校园里招募到的少数族裔占到了30%，而在招募到的有经验的会计师当中，少数族裔超过了35%。

除了为少数族裔提供平等的工作机会外，大型会计师事务所还为那些需要灵活工作方式的专业人士提供更好的工作环境。“通常，在面临职业与家庭的两难选择时，一些优秀的女员工最终放弃了工作，”毕马威的安德森表示。如果能够提供“工作共享”以及“在家办公”这样的工作条件，那么，不论是否在公司，员工都可以有机会轻松地完成工作事务，这无疑创造了一个真正平等的工作环境。

弹性工作最有利？

这样一些措施，不仅仅是利他主义和平等主义的体现，它们不但是为员工服务，而且为企业本身服务。灵活工作方式以及办公环境多样化的政策，同样也能帮助事务所保护他们对你---这个最大资产的投资。会计师是需要时间和金钱来培训的，更换员工不可能没成本，所以许多事务所都愿意全力以赴留住有价值的员工。

在世界上许多地方，大型的专业服务机构都为其专业人员提供留职休假、工作分享、兼职工作以及不带薪休假，甚至“购买”额外假期和在家办公等弹性工作方式。这些措施并不是专门为少数族裔或者带小孩的女员工设计的。这种安排有助于从事管理咨询的员工， “购买”一定的假期，做他的慈善公益工作，或者一个审计合伙人可以暂停两年工作，这样能在家照顾年幼的孩子。

“如今，人们都在寻求一种不同的工作环境，那是一种更具灵活性的环境，他们在决策是会更关注有无机会选择工作的时间、地点和工作方式。普华永道全球首席执行官萨姆·迪皮亚扎（sam dipiazza）说道，他们并不希望这样做会和他们的职业发展相冲突。“过去的老观念就是你不能在选择弹性工作后还能晋升到合伙人的位置”，毕马威的安德森认为，“但现在情况不是这样”，她补充道，“我们关注的是人们做了什么，而不是如何去做。”

11.我国企业多元化并购动因分析 篇十一

摘要：文章区别了多元化并购与多元化的差别，从多元化并购动因应该是多元化和并购动因的交集这一视角进行文献回顾，总结了国外和国内多元化并购的各种动因，并结合我国特殊制度环境指出我国企业多元化并购的特殊性。

关键词：多元化并购；动因；综述

一、多元化并购与多元化的区别

多元化并购与多元化或多元化经营在理论上既存在联系也存在差异。多元化或多元化经营(Diversify or Di-versification)可以表示一种行为，公司通过这种行为从一个行业涉足到另一个行业，也可以表示一种状态，公司处于一种经营范围涉及多个行业的状态。多元化或多元化经营的定义经历过一些变化，从最早的Ansoff(1957)第一次提出多元化的定义，他认为向新市场销售新产品，就是多元化经营，到Penrose(1959)和Chandler(1962)以及威斯通(1998)认为企业运营的生产领域数目的增加，即最终产品线的增加，就叫做多元化经营。而多元化并购(Diversifi，cation By M&A;、Diversifying M&A;、Conglomerate Merger)是一个企业收购或兼并另一个行业的企业，是通过并购达到多元化经营的一个手段(Mueller，1969。1978；Amihudand Lev，1981；Matsusaka，1993；Chevalier，2000)。国内有些研究把两个概念混为一谈。事实上是不科学的。

要研究多元化并购的动因，必须要先了解企业并购的动因。并购是自己建厂还是通过购买资产或股权而进行扩张的问题(Make or Buy)。其次，要了解多元化的动因，多元化是考虑企业到底要走专业化生产的道路，还是涉足多个行业的问题(specialization or Diversification)。因此，多元化并购的动因，应该是并购动因与多元化动因的交集，

二、国外企业多元化并购动因的研究

国外的研究认为企业多元化并购的主要原因有资源基础理论、代理理论和自大理论，也就是说，产生协同效应、代理问题的存在和管理者的自大情绪，导致了企业的多元化并购。

Matsusaka(1993)支持协同效应假说，他检验了1960年代发生的多元化并购，发现对于目标公司管理层没有被撤换的，市场给以正面反应，对于目标公司管理层被撤换的，市场给以负面反应，表明市场支持倾向于开发协同效应的多元化并购，而并不喜欢惩罚目标公司管理者的多元化并购。其他的研究都支持代理理论和自大假说。

国外的学者认为，代理理论和自大假说可能是多元化并购最有解释力的原因(Aggarwal and Samwick，2003)。MueHer(1969，1978)认为多元化并购是公司在不同行业进行并购的行为，虽然有很多理由可以支持二战后的多元化并购浪潮，但更让人难以置信的是，如果一个熟悉本行业的管理人员都无法很好的经营，无法为股东谋利，新的并不熟悉该行业的管理者接受之后会变得更好，企业的多元化并购一定不是出于协同效应的考虑。Amlhud和Lev(1981)认为在完备的资本市场中，股东会自己选择多元化投资组合以降低风险，管理者并不需要将公司通过多元化的方式来降低股东的风险。但是在现实情况中，确有大量的多元化并购出现，原因是什么呢?他们的研究发现，是“管理主义”的结果——管理者通过多元化并购来降低他们自身的劳动力风险(如失业的风险、声誉风险等)，这种做法可以视为是代理成本导致的。他们将企业分为所有者强控制(控股股东持股比例占30％以上)、所有者弱控制(控股股东持股比例占10％-30％)和管理者控制(控股股东持股比例占10％以下)，发现管理者控制的企业在1961年～1970年这10年间发生多元化并购事件数目要远大于所有者控制的企业。且权益回报率明显低于后者。

在Roll(1986)的研究基础上。MaImendier和Tate(2005)考察了1980年～1984年福布斯500强公司。用行权期内管理者持有本公司的股票(或股票期权)的数量在行权期内是否净增长，作为衡量管理者是否过度自信的指标。如果即使在行权机会很好时，管理者也继续持有其股票期权，或者继续购买本公司的股票，而不是选择行权和卖出其持有的本公司股票，这些CEO被视为过度自信的CEO。他们以其个人财富为赌注，因为他们相信其公司的未来绩效会更好。研究发现过度自信的管理者由于对公司投资项目收益的过分乐观估计以及对投资风险的低估。容易误认为市场低估了公司的股票价值，从而不愿意用公司的股票来进行并购，同时不愿意通过债务等外部融资来取得资金，因而更倾向于用公司内部资源——现金流来进行并购。他们研究发现管理者的过度自信与并购次数显著正相关，过度自信的管理者比理性管理者会频繁的实施并购，而且过度自信的CEO比理性的CEO更可能实施破坏价值的收购活动。Malmendier和Tate(2008)再次研究了管理者自大假说会导致价值毁损的并购。这次他们改善了衡量CEO自大情绪的变量，增加了媒体对CEO的赞扬来表示过度自信的CEO。研究发现，过度自信的CEO为目标公司支付的价格较非过度自信的高65％，如果是多元化并购或不需要外部融资的情况下，则会支付更高的价格。市场对过度自信的CEO发起的并购活动反应更差。同时，Mal—mendier和Tate(2008)认为两职合一以及内部董事比例较高会加重管理者自大情绪。

三、国内企业多元化并购动因的研究

早期国内学者对于多元化并购的研究才刚刚起步，比较有代表性的有李善民和朱滔(2006)、洪道麟等(2006)、李善民和周小春(2007)。

李善民和朱滔(2006)首次对多元化并购的绩效和动因进行了实证分析，他们以1998年-2002年我国多元化并购事件为样本，研究发现：多元化并购公司股东在并购后1年～3年内财富损失达到6.5％～9.6％：政府关联对并购绩效影响显著，这种作用在管理能力差和并购绩效恶化的公司中作用更为显著。换句话说，政府可能更多地支持了无效率的并购。洪道麟等(2006)以1999年～2003年我国的并购事件为样本，发现自大假说和自由现金流假说对我国的多元化并购有一定的解释力。李善民和周小春(2007)在之前的研究基础上，综合考虑了行业特征、公司的资源以及公司绩效对多元化并购的影响，以2001年～2004年我国上市公司中的148起相关并购事件和169起无关多元化并购事件为样本，研究发现：虽然公司所在行业的绩效越差，公司就越有可能进行多元化并购，但实证结果不显著。

四、我国企业多元化并购的特殊动因分析

1我国企业并购的特殊动因。国内对于并购动因的

研究，在协同效应理论、代理理论和自大理论上与国外研究一致。另外，我国还有一些特殊的并购动因，如获取上市公司“壳资源”、政治关联等。

“壳资源”是指上市公司的牌子或资格，“壳”的载体是上市公司(赵昌文，2001)。上市公司“壳”的形式是指包括非流通股和流通股的全部股权，“壳”的内容是指上市公司的资产。在证券市场上。拥有上市资格，但业务规模较小，业绩较差，总股本与可流通股规模较小或即将终止交易，股价较低的上市公司一般容易成为“壳”公司。在我国特殊制度背景下，上市公司相对于非上市公司来说具有多方面的经营发展优势。而受股市容量和发行制度的限制，企业申请上市有很大的难度。这样。企业的上市资格就成为一种具有稀缺性特征的资源——“壳”资源。鉴于“壳”资源对企业经营的重要性，上市公司“壳”资源利用一直是上市公司资产重组的主旋律和证券市场炒作的热门题材(冯根福、孙辰健，2001)。

我国处于转轨经济时期，一个特点就是政府通过对某些社会资源的控制，政府既是市场仲裁者又是市场参与者，在政府治理和监管制度不完备的条件下，很容易对企业并购进形干预。蔡宁和沈月华(2002)认为有些企业家是为了获取某些尚未完全流通的资源，如政府的优惠政策、土地使用权、上市额度、配股权等而选择并购的。在《企业兼并有关财务问题的暂行规定》中，企业兼并前需要向政府主管部门提出书面报告，这从法律上保证了在并购过程中会受到政府干预。刘勇(2004)指出，担负着公共管制和社会再分配职责的政府往往成为寻租者活动的对象。一旦政府介入寻租活动，就可能利用行政的手段来维护既得经济利益或是对既得利益进行再分配。这类寻租行为往往采用阻碍生产要素自由流动、限制自由竞争的办法来维护或擝取既得利益。表现在企业并购经济活动中，当收购公司试图并购目标企业，在寻租模式下，收购公司很可能会寻求政府的干预来阻止其他企业加入竞争并获得并购低价，进而获取超额利润。潘红波等(2004)发现，对于盈利的地方国有上市公司，政治关联对公司并购绩效有正的影响：而对于亏损的地方国有上市公司，政治关联对公司并购绩效的影响不显著。这表明，当地方政府对绩效较好的地方国有上市公司的并购活动进行负面干预时，政治关联可以作为法律保护的替代机制来保护企业的产权免受政府的掠夺。

2我国企业多元化的特殊动因。对于企业进行多元化的动因，国外的研究者们普遍认为，主要有资产组合理论、资源基础理论、产业组织理论、交易成本理论、代理理论和自大理论。我国关于多元化动因的研究也主要沿袭国外的理论，只有少数研究揭示了我国企业多元化的特殊动因，主要在于，企业所处的市场环境与制度环境对企业多元化起到非常重要的作用，一些企业为了避免原行业内的激烈竞争而进行多元化，同时一些企业可以利用与政府的关系，通过多元化获得某些关键资源或便利。

顾乃康(1998)指出我国企业多元化经营的几个可能动因：①中国经济的高速成长，新兴产业的不断形成、市场范围的逐步延伸，以及企业经营自主权的不断扩大，为中国企业开展多样化经营提供了机遇。②分散过高的市场经营风险。③回避原有主导产业的激烈竞争。④便于获得某些由政府提供的便利(政府重视、优惠政策、银行贷款等)。⑤满足经理人员个人的目标。

李善民和朱滔(2005)建立了一个研究我国多元化的概念框架，其中指出，由于产业内企业绩效差异小，企业寻求多元化发展，主要是为了在新产业中寻求新的增长。产业间利润的差异，解释了企业的多元化发展。贾良定等(2005)选择了 1981年~2000年间140篇西方一流学术期刊上有关企业多元化的论文、114位MBA学员有关企业多元化经营的问卷。以及当今中国30多位著名CEO有关企业多元化经营的公开言论为研究样本。经过对比研究发现，①西方理论界更强调资源理论、交易费用和代理因素，中国企业界更强调资产组合、政府政策和制度因素。②西方理论界比较强调当企业面临威胁时进行多元化，而中国企业界比较强调当企业有实力时进行多元化。③西方理论界非常强调所选产业的关联性，中国企业界既考虑关联性，还考虑吸引力。

陈信元和黄俊(2007)的研究首次在企业多元化的研究中考虑了政府的影响。他们发现，政府直接控股的上市公司更易实行多元化经营，而且在政府干预经济越严重的地区，这种现象越为明显。政府直接控股的公司多元化经营，由于更多地出于政治目标和社会职能的考虑，降低了企业的绩效。李强和刘善敏(2007)补充了这方面的研究，考虑了市场环境和制度环境对企业多元化的影响，他们的实证结果发现在处于经济转型期的中国，上市公司多元化发展战略的决策，首先考虑的是企业所处的市场环境与制度环境，然后再结合本企业的特点确定适合本企业发展的多元化发展方向。首先，地区市场化进程对企业多元化发展战略具有正面影响，地区市场化进程指数越大，企业越有可能选择多元化发展战略，地方政府干预越大多元化程度越低。其次，行业的竞争程度与企业多元化正相关，竞争越激烈的行业，企业越有动力进行多元化发展，

巫景飞等(2008)首次将企业家的政治网络fPoliticalConnection)与多元化联系在一起，发现企业高层管理者的政治网络对于企业业务和地域多元化均有积极的促进作用。企业经营者善于经营与政府之间的关系网络能够对于企业拓宽市场、多元化成长带来帮助。而且他们还发现，企业所在区域的差异，会对企业高管政治网络与企业多元化之间的关系带来影响。企业所有制性质的差异，也会对企业高管政治网络与企业多元化之间的关系带来影响，国有企业高管的政治网络对于企业多元化战略的正向促进作用更强，原因是企业多元化往往会被公司治理薄弱的国有企业高管所利用，用以追求自身利益，

3我国企业多元化并购存在的特殊动因。多元化并购的动因应该是并购动因和多元化动因的交集。由于我国目前处在转轨经济时期，具有特殊的制度背景，与西方的研究不同，我国企业并购存在获取“壳”资源、利用政治关联获得利益这两个特殊的原因，我国企业多元化存在着避免原有主业的激烈竞争、利用与政府的关系获得关键资源的特殊原因。因此，我国的企业多元化并购也势必存在着与西方不同的原因，那就是企业借由政治关联进行多元化并购，从而获得某种关键资源或优惠。

参考文献：

1Malmendier，Tate，Who Makes hcqui sitions?C—EO Overconfidence and the Markets Reaction，Jour-nal of Financial Ecnomics，2 008，(89)，

2陈信元，黄俊，政府干预、多元化经营与公司业绩，管理世界，2007，(1)

3巫景飞，何大军，林玮，王云，高层管理者政治网络与企业多元化战略：社会资本视角——基于我国上市公司面板数据的实证分析，管理世界，2008，(8)

基金项目：本研究受国家自然科学基金(7057205 4)资助。

作者简介：赵晶晶，中山大学管理学院博士生；毛雅娟，华南农业大学经济管理学院讲师，中山大学管理学院博士生。