企业并购整合管理

企业并购整合管理（10篇）

1.企业并购整合管理 篇一

关于企业并购重组中管理整合的思考

作者 ：肖小虹

二十一世纪，是一个世界范围内并购高潮迭起的时代，并购重组已成为企业扩大规模和增强竞争实力的重要手段。但企业并购重组协议签订生效甚至于开始实际的运营，只是程序意义上的完成。而并购重组后的管理整合，则是决定企业并购重组绩效的一个关键环节。管理整合是指通过战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素的相互配合，以最大限度在并购重组的基础上实现各种资源的科学合理的配置，保证企业最佳的经营效率和经营业绩。只有通过有效、迅速的管理整合，才能真正达到并购重组要素协同效应的发挥、规模经济的实现，以及高效率管理能力的扩散等目的，真正实现的企业并购重组绩效目标。

一、管理整合对于企业并购重组的意义

企业并购重组是企业成长的重要途径，并购重组的完成并不意味着企业追求的目的已经达到，关键还要看企业并购重组后的管理整合效果。管理整合对于企业并购重组有着重要的意义：

首先，影响并购重组的成败。并购重组成功的重要标志是企业并购后能重新焕发出活力，在市场上重新进行竞争。整合的成功与否往往直接影响着并购重组的成功。

其次，影响并购重组企业的发展。国际上对并购重组能否成功的一个重要判断就是并购企业的各方面资源是否能融合在一起。1998年底，德国的赫希斯特和法国的罗纳普朗克合并，成为世界第一大医药制造集团。然而，市场对这一合并反应很消极，分析家甚至建议股东们及早抛售其股票，舆论界普遍用“冒险”、“赶风潮”等词语来表达对其前景的怀疑。这些疑虑集中在一个问题上，即这两不同背景的企业能否真正融为一体。

再次，管理整合与企业经营业绩密切相关。企业的成功，很直观地来自技术。但如何管理，如何制订与执行制度，是十分关键的，这些都与整个的管理有关。特别是企业并购重组后，面对各种资源、不同的经营战略、人事关系、制度与规章，这些都只有经过整合，才能重新明确企业的目标，促进各种资源科学地组合与利用，提高经营效益与业绩。

二、企业并购重组管理整合的主要问题

企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面：

(1)没有进行经营业务整合企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。

(2)人事重组处理不当

任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。

在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。

(3)忽略了文化冲突

由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出。

三、企业并购重组中管理整合一般流程

企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，如下图所示：

（1）管理整合准备阶段

在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。

（2）管理整合实施阶段

管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。一是创造整合的意愿。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此。二是克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。

（3）管理整合的维持巩固阶段

维持巩固阶段主要做好两方面的工作：一是持续为管理整合提供充足的资源。进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。二是维持管理整合的过程。管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。

（4）管理整合评价改进阶段

管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。

四、企业并购重组中管理整合的对策

针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。

(1)经营战略的整合经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手。要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。第三，对公司的总体战略转移的思考。由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。

(2)组织与人力资源的相应调整

在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。同时，报告线适宜按直线、统一原则。遵照该原则，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。

人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。企业并购重组中人力资源应当合理整合、有效管理。一是选派合适的整合主管。选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的。其次，重视并购后员工的教育和培训。人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。再次，建立科学的考核和激励机制。在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制;就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉

等诸多方面。

(3)企业文化的整合在公司并购中，文化的融合是“软性化”的，很难用一种较统一的和规范的方式进行，在操作中需要较高的艺术性。需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行公司文化整合的方式，方可发挥并购的效力和作用。

首先，有目的的选择，减少过渡成本。企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。在选择并购对象是，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业，有时，为了获取文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益。

其次，以并购类型选择整合方式。具体分两种：①吸纳方式下的公司文化整合。在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并企业的企业文化。当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点。②联合兼并中的公司文化整合。在这一类型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体。大多数研究表明，并购重组后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。唯有做好长期的管理整合计划，按步实施，特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。

2.企业并购整合管理 篇二

一、企业并购简介

企业并购包括企业兼并和收购。也就是企业之间的兼并行为及收购行为,是企业法人在自愿、平等、等价、公平的基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购之后的规模经济效应、降低成本效应在一定的程度上能为企业带来收益,但是并购并不是企业之间的简单汇总,并购后的组织并不必然超越并购前企业。

我国在并购的道路上,依然是坎坷重重,无论是“中铝与力拓收购交易失败案”、还是“上汽5亿美元完败双龙”,这些都在为我国企业讲述并购的难度,外面的世界除了精彩还有为利益的伪善及无法逾越的文化差异。这些失败案例警示企业应该正确看待并购,处理好并购后的整合工作,才有可能控制并购之后的新组织。

二、企业并购后的整合

(一)经营战略整合

经营策略是指企业在市场竞争环境中,考虑自身的优势和历史,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。企业并购后的经营战略整合是指对并购方和被并购方的优势战略进行整合,提高企业整体的竞争力和盈利水平。因此,企业经营战略整合是并购后企业的必然选择。战略整合不等同于简单地捆绑两个企业的资源和能力,而是为了追求协同效应,为企业创造收益。

(二)组织与制度整合

企业并购后,首要任务是进行组织结构的整合,并购后的企业对组织结构和制度进行必要的调整,以实现企业的协同效应。企业组织机构的调整是为了使并购后企业资源能够更加高效地组合,形成一个自律性与开放性的组织系统。而对管理制度的整合是为了规范并购后的企业,使其建立起适合自己的管理结构和工作体制。

(三)人力资源整合

人力资源能够为企业创造价值,优秀的人力资源能为企业经营决策提出独特的见解和可行的策略,推动企业的创新与发展。因此一个企业的人力资源管理直接影响着人力资本的积极性,影响着他们的业绩表现。企业在进行并购前,应该对被并购企业的人员进行了解,考察各员工的能力,在并购之后,根据前期考察,根据各员工的特长和能力,因材施教,加强培训,使之较快地融入了新的工作环境之中,及早地了解新的企业需要什么样的人才,更好地为新企业服务。

(四)企业文化整合

企业文化是企业赖以生存的文化氛围,是组织的价值观、信念,也是一种精神指导。由于各个企业所属行业、所属地域各不相同,其企业文化也存在很大的差异,在企业并购之后,并购方应该将两企业之间的文化冲突降至最小。所以,企业文化的整合就成为企业并购之后能否和谐协调运转的重要步骤,新组织必须认识到地域不同、行业不同、观念不同所带来的企业文化差异是不可避免的,企业文化整合的核心就是怎样将这些差异巧妙地融合,建立新的文化,形成你中有我、我中有你的兼容文化,减少内耗成本,融合双方文化,服务于新组织。

(五)财务整合

财务整合是基础,并购后的企业是一个财务主体,必须构建完善的财务运作体系,企业的财务整合是为了统一会计核算方法、统一财务制度体系,方便管理。财务整合的内容包括对财务管理目标导向的整合、对企业会计核算体系的整合、对企业业绩评估考核体系与薪酬标准的整合、对企业存量资产的组合、对企业现金流量内部控制体系的整合等。通过对并购后企业的财务资源进行重整和优化,为新企业构建完善的财务体系,降低企业融资成本,增强企业的投资能力,为新组织提供财力的支持。

三、企业并购后的管理

(一)对并购企业资金的管理及调动

资金是企业的财力支撑,为企业的正常运转注入血液,企业的经营活动不仅要有企业资金的大力支持,还要保证资金在流通过程中的通畅,控制风险,提高资金的周转率,提高收益。融资、投资、获利的任何一环都是资金的活动范围。融资是指企业以何种方式取得资金,投资是企业以何种方式使用资金,获利是指投入资金的回收过程,任何一个环节出现问题,都可能给企业带来极大的打击。资金的取得、使用和回收中任何一个环节出现问题,都可能给企业带来致命的打击。并购后的企业无论在投资规模上、还是资金往来上都扩大了范围,因此更加需要规划好企业资金的运用,协调好企业内部各个部门之间资金使用,以提高并购后企业资金的使用效率,为集团的整体目标服务。

(二)对并购后企业管理制度的重建

并购企业与被并购企业的不同企业文化、不同管理制度等方面的摩擦在初期会比较大,有一段的磨合期,为寻求财务和管理的协同效应,集团必须建立完善的管理体系,考虑不同文化差异的需求,求同存异,与被并购企业之间进行资金的融合、资金的内部调拨、统一管理制度。

并购后企业管理制度的重建,不是简单地将被并购方的制度纳入集团的管理体系中,而应该建立在对集团企业进行重新定位和市场分析的基础上,取其管理体系上的优势,重构适合集团的管理体系。制度重建的前提是对部门进行合理划分,根据各个职务所从事的工作性质以及职务间的相互联系,依照一定的原则,将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。另外,并购后的企业应该在集团的统一指挥开展经济活动,统一指挥原则对于保证企业目标的实现的作用非常重要。

(三)对各被并购企业控制权的落实

并购方通过资金注入、实物投资等方式获取对被并购方的控制权,只有将该控制权落实到并购方,才能实现并购的规模效应,例如,委派财务总监到被并购方,对并购方的最高经营管理者的任命等,都可以根据总公司的利益,派遣自己任何适合担任的人员到被并购方,落实对被并购方的控制权,总公司对于被并购方的控制权除了行政控制权之外,还有业务控制权,并购后的企业涉及到利润分享问题、涉及对被并购方产品产销链的控制,并购方可以利用被并购方的优势,展开自己的产品营销渠道,低成本地实现产销网络的扩建。

(四)对各被并购企业财务政策的协调

3.企业并购中的人力资源整合管理 篇三

优秀的人力资源是企业的核心竞争力，很多企业并购失败的原因都在于人力资源整合的失败。企业在通过并购扩大经营规模、提高经济效益的同时，不能忽略人力资源整合过程中优秀人力资源的流失。并购企业间人员紧密的配合，公司间技术和知识的有机结合是人力资源有效整合和企业并购成功的保障。

1 人力资源整合在企业并购中的重要意义

所谓人力资源整合，就是通过一定的方法使来自不同企业的人力资源队伍重新结合，在统一的人力资源制度基础上，形成统一的企业文化，进而使来自不同企业的组织成员具有相同的归属感，将各自的个体目标向企业的总体目标靠拢，通过一系列管理活动达到员工与企业双赢的结果。

人力资源有其自身的特性，是企业非常重要的资源，也是企业的立身之本，整合人力资源很难达到最完美的结果。员工的主观能动性在很大程度上决定员工对企业的贡献，人力资源整合后管理好人力资源是让并购后的企业产生最大效益的关键所在。一些企业在并购过程中往往过于注重资产、实物等资源的操作，而对人力资源的整合不够重视，这样极容易导致企业并购失败。对并购后员工的管理将对企业并购直接产生较大的影响。

如何使人力资源适应变化后的工作组织环境，是企业并购后人力资源整合的关键点。人力资源整合过程中要考虑到员工最关心的问题，例如职位调动、人员留用等。人力资源整合管理工作做好了，将对并购企业产生深远的影响，对并购后的企业发挥出最大的效率有十分重要的意义。

2 人力资源整合的问题及原因探析

缺乏战略性的管理。在目前的一些企业重组和并购过程中，高层管理者虽然对运作资金、管理组织等计划进行过战略性的考虑，但却很少把人力资源整合管理的实施提升到战略层面，对并购后企业的人力资源状况及管理系统是否依然使用等问题考虑的不够周到。

缺乏系统的评估方案及保留核心人才的具体措施。在并购重组过程中，人力资源的稳定性与企业核心知识和技术的积累有密切的关系，应该以系统的评估方案为标准去裁断人员的去留。如果挽留人才的方案不够完全，造成企业员工尤其是关键人员的大量流失，将对企业造成很大的损失，失去产生价值的原动力。因此，企业出台科学的评估指标体系和保留核心人才的具体措施显得尤为重要，在挽留人才方面的问题要得到高层领导的重视。

缺乏文化整合。文化整合也是企业并购中不可忽视的一个问题。企业文化伴随着组织发展的历程而诞生，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第565期2014年第33期-----转载须注名来源影响着组织成员的价值观和行为规范，并受到企业成员的坚定保护而难以移植。由于多方面的因素受着企业文化的影响，及时化解并购企业后产生的文化冲突，实现有效整合兼容对并购企业未来发展是十分重要的。不能只重视财务等因素，而忽略了并购企业间文化的兼容。

缺乏信息沟通。在整合过程中，员工没有有效的渠道去了解企业并购的进展情况，组织机构的变动以及自己在并购后企业中的位置。企业对于这些问题没有给予明确的信息，即使在已经开展的沟通中也有些企业采取了不恰当的方式方法，造成信息流失。从员工的角度来看，这对员工接受并购重组活动产生了严重的影响。

3 企业并购中的人力资源整合对策

为了避免人力资源整合过程中出现的一些问题，结合企业并购重组中的一些具体情况，可以从准备、实行和交融这三个阶段来进行人力资源的整合工作。

人力资源整合准备阶段。人力资源整合涉及很多方面的问题，首先必须成立一个由并购企业和第三方共同组成的人力资源整合过渡小组，做好对并购双方的人力资源队伍的调研分析，从战略的高度制定整个整合计划并切实落实，这样才能合理高效地开展人力资源整合活动。之后要对被并购公司的人力资源状况进行全面的调查，要着重调查人力资源的数量、年龄和文化程度、薪酬制度及人力资源战略等方面的情况，尤其要把对被并购企业的企业文化审查当做重点工作。通过审查对被并购企业的价值观和行为方式有个整体的了解，将审查和比较得到的数据形成书面报告，供过渡小组在分析企业文化差异的性质和程度时作为参考，以便制定正确的人力资源整合的对策。实施人力资源整合的前提是要有一个全局性的且目标明确的整合计划作为指导。整合计划要包括人力资源在并购后的发展目标、选拔人才和激励人才的政策、考核制度、调整薪酬结构及员工关系等，这些计划不仅与被并购企业有关，对并购企业的人力资源结构调整也有积极作用。

人力资源整合实行阶段。该阶段首先做好人员评估工作，这是决定员工去留以及招聘员工的科学依据。对员工的评估要全面，要结合并购企业的实际情况制定科学合理的评估标准，评估标准要包括为企业创造的价值、工作能力、对企业的热爱等核心指标。对那些通过评估判断为可以继续为企业创造价值的员工要继续留用，准备一些留用员工应提出的问题，同时要尊重员工自身的意愿，这应是一个双向选择的关系。有些员工对所在的企业有较强的归属感，放弃与企业共同度过非常时期对他们来说在感情上也难以割舍，对于这些员工，要提供富有吸引力的诱导因素，如明确报酬与工作时间和工作绩效挂钩，充分满足這些员工的各种合理需要。对于那些不想继续留任而又具有关键作用的员工，要在经济诱导和心理需求方面双管齐下，要知道他们的知识、经验和技能对企业将来的发展具有重要的意义。在并购后的企业中，要为他们提供重要的、有意义的、更有挑战性的职位，薪酬也要使他们满意，这样才能增强对他们的吸引力，增强他们自身的存在感和成就感。对于一些评估不合格的员工，在裁退的同时要做好安抚工作，通过沟通使他们明白裁员的标准。新团队形成之后，营造和谐的工作氛围就显得尤为重要。需要及时对员工进行心理辅导，促进员工之间的相互交流沟通，相互理解，使员工工作在良好的企业氛围中。

人力资源整合交融阶段。人力资源整合的交融阶段主要包括薪酬福利与企业文化的交融。薪酬永远是关系到员工切身利益的问题，制定薪酬福利政策时，要积极推进那些对企业战略和员工利益都有利的措施，这一点十分重要，对整合顺利实现和鼓励员工留任都有积极的作用。企业并购之后，不同的企业文化势必要融合到一起，而文化整合正是解决文化差异的有效手段，成功的文化整合能使双方都感受到心理需求的满足。整合模式一般包括吸纳式、渗透式、分离式和消亡式等四种模式，这些模式的最终目的都是提升企业的核心竞争力。还要制定有效的沟通策略，上级在对下级的沟通中一定要诚恳，体现出作为领导的号召力，发挥整合阶段对员工的激励作用，使员工对未来企业的发展充满信心，建立一个更好更强大的组织。

综上所述，人力资源的有效整合在企业并购中不可或缺，可以正确引导员工的行为，是成功实施企业并购战略的关键。人力资源整合与企业并购后提高经济效益、占据更大的市场份额和提高核心竞争力有着密切的联系，其在企业并购中的重要意义是不可忽视的。

4.企业并购关键策略文化整合 篇四

关键词：

持人：

对外经贸大学教授、原惠普（中国）首席知识官 高建华

嘉 宾：

科龙集团董事、副总裁 严友松

小天鹅集团副总裁 徐 源 南京斯威特集团董事长 严晓群

和君创业咨询公司董事长 王明夫

万盟投资管理公司董事长 王 巍 引言：

这是一场进程完全出乎我们意料的论坛。我们没有想到几位或中或洋、或产或研等不同背景与经验的并购专家，不仅在具体运作方式上各有千秋，而且在诸如“文化整合是不是并购要害”等基本并购理念上也存在巨大差异！而“各执一词”不恰好是处于转折与多变中的中国现状在并购领域的必然反映吗？

为了读者便于理解，我们在编辑时冒昧地将嘉宾们的发言按辩论思路强行冠以了正反方的帽子，仅供参考。至于孰是孰非，恐怕眼下只能见仁见智吧。〖并购中，存在文化整合吗？〗 高建华（正方）：企业的兼并整合实际上是三个阶段，第一个阶段是决策，就是我想兼并谁，兼并的目的是什么，它能对我这个企业起到什么样的作用？第二个阶段是把两个企业合并起来，这个合并的过程，中间可能要得到政府、投资者、股东、员工等各个利益方的认同。第三个阶段，就是今天我们讨论的话题，整合兼并完了，双方签字了，但是如何把两家公司真正地合在一起？前两个阶段是在高层做工作，第三个阶段就变得非常具体。我们也知道，整合最困难的是文化整合，那么各位嘉宾理解的文化整合都涉及哪些内容？ 严友松（正方）：大家知道，格林科尔并购了科龙，然后又并购了美菱、吉诺尔。科龙的冰箱业跟海尔不相上下，占市场很大的规模，从技术研发实力到生产系统的控制，应该都是不错的。美菱稍微弱一点。三个不同企业的整合，文化的冲突也就有不同的重点。民营企业的文化是少花钱，多办事。顾雏军有一个很好的背景，他是硕士，在国外做过访问学者；在企业做过，在资本市场也做过，他有一个全球一体化的眼光。他自己的梦想是想把中国家电业做一个大的整合，让世界家电进入一个中国制造的时代，他一定是要做强做大的。在这种情况下，兼并国有企业像美菱，实际上企业文化上有很多的冲突。比如：国有企业里有很多围着不同的领导转的小圈子，它不是企业利益最大化，而是局部利益、小集团利益最大化，整体是没法协调的。那么像科龙这样快速扩张的企业，如果价值观不同，一定不行。所以，兼并中必须要整合，肯定要做文化整合。徐源（正方）：我原来是国有企业的，我给国内几个国有企业做过兼并，也在长春的中外合作的企业做过，我受公司委托参与了全部过程的工作。我体会：什么是文化？它是看不见、摸不着的，但却是完全可以领悟的。第一个就是管理风格，第二个是思维方式，第三个是价值观。

王巍（反方）：我个人感觉并购跟谈恋爱差不多，一回事。谈恋爱有很多经济计算，人力、双方的家里条件、个人的气质、文化教养。一旦处理不好，他都说感情不合。并购呢，经济计算到最后，可能定价不合理，可能是人事安排没搞好，或者技术走错方向，但是你把它总结下来，都属于企业文化磨合不好。如何处理文化整合？这就像谈如何使两个人结婚之后保持感情一样，有很多变化。我个人感觉在讨论企业整合的问题时，不要太多把它归结为文化，还要做更具体的分析。

王明夫（反方）：我自己一直做兼并，我个人感觉：文化整合的说法是错误的。我们有产业整合、价值链整合、资源整合，但是文化本身是不能整合的，它只能融合。并购过程中，根本不存在企业文化整合的问题，存在的是文化应该怎样重新塑造和变革，它是一个改良和再生的概念。并购重组里面，企业文化是很关键的，关系到成功失败，但它不是整合，而是文化的变革、转型。〖并购整合的核心是文化吗？〗

王巍（反方）：我觉得一谈文化就比较痛苦，并购就是商业行为，文化是后面的事情。我觉得我们台上的企业家都是做好人，不管做了什么事情，都想在道德上说得通，文化上如何如何。在我们整个从事并购中，人人都想做好人，不想做坏人。其实在商业里不存在道德，并购是在破坏状态，就是要改变，改变就要得罪很多人。包括科龙，一开始就被媒体判断为坏人。但企业家首先应把并购回归到商业行为，回归到资本形态。

王明夫（反方）：我从金融出身，中国并购市场真正活跃的是金融性并购。它多是收购和控股。在这种情况下你会发现文化的冲突不是很严重。你总不能用金融公司文化去同化产业文化吧！你是善于做资本运作的企业，你把做种子行业的公司给收了，你去改变农民文化？那肯定是不行的。中国十来年，在并购领域最活跃和大手笔的是什么人呢？不是做实业家的人，而是做金融的资本家。他们面对并购里的文化问题有点儿不大一样。刚才王巍讲得很对，应回归商业本质。

我想补充的是，我感觉企业之间因为并购文化冲突所导致的管理局面的复杂程度，并不高于没有文化冲突的企业的管理复杂程度。两个企业走到一块儿就会因为文化冲突造成门派，那么是不是单一企业就没有门派？那个复杂程度其实是一样的。所以在这个意义上讲，所谓文化冲突造成的影响估计有点儿过高了。无论什么企业都一样复杂。你一个很小的企业，内部的人际关系也很复杂，你搞大一个企业，也就那么复杂。所以对于文化冲突问题，尤其一个企业家，做老板的人，不要太纠缠于员工的心态冲突上了，跳出那些麻烦的事，回到商业本质上去。否则那没完没了，天天都会有矛盾。

5.企业并购整合中的协同效应 篇五

关键词：并购 整合 协同效应 价值链

协同被认为是企业并购的主要动因之一，因此我们认为，能产生协同效应的并购才是合理的，但在实践中真正的协同则很难实现。在实证研究中，尽管我们能够发现企业并购后的绩效增长，但是仍不能肯定增长的绩效一定来自于协同效应。如马克・赛罗沃认为，期望通过协同获得与收购成本相匹配的收益是非常困难的。波特(Michael E.Porter)认为，“协同的失败主要源于公司没有真正理解和正确实施它，而不是因为概念本身存在缺陷”。对并购中的协同效应的实现需要探索系统化的实施路径。

一、对管理协同的相关研究

安索夫(H.Igor Ansoff)最早将协同的概念引入管理领域，在多元化的公司里，协同效应指的是“使公司的整体效益大于各独立组织部分总和的效应”，在涉及到并购领域时，“它被认为是公司与被收购的企业之间匹配关系的理想状态，使得公司的整体业绩好于两个公司的业绩之和”。安索夫认为，协同效应主要来源于规模经济所带来的利益，如通过共用生产线提高设备的利用率、共用采购与销售队伍等，同时也可能来自于规模经济以外，如“经理协同”效应。安索夫对协同的界定具有一般意义，也是并购整合的主要目标。

1、对协同机会的来源与识别的有关研究

伊丹广之(Himyuki Itami)对协同效应进行了比较严格的界定，并把协同效应概念进一步细分为“互补效应”和“协同效应”两部分。伊丹广之认为，互补效应主要是通过有形资产的共享来实现的，协同效应则主要通过隐形资产的共享来实现的。只有隐形资产才是公司持续竞争优势的不竭源泉，因为它是公司所独有的。在伊丹广之看来，协同是一种发挥资源最大效能的方法。

普拉哈拉德与多兹(C.K.Prahalad&Yves L.Doz)通过分析多元化跨国公司中企业之间的依存关系的来源来发现协同利益，这种依存关系主要来源于纵向整合与技术、后勤、宗主国政府、分销与市场营销、公司形象等几个方面。罗莎贝丝・莫斯・坎特(Rosabeth Moss Kanter)探讨了后创业型公司的协同效应，认为协同效应可能来源于行政管理和公司服务中的附加价值、公司的重组与业务精减以及多元化公司的业务协同等方面。一个新型的公司模式应该是寻求以更少的资源和更有效的组合实现协同效应。与坎特的工作类似，克里斯托弗・巴特利特和苏曼特拉・戈沙尔(Christopher Bartlett&Sumantra Ghoshal)探讨了跨国公司的协同效应创造，小约瑟夫・L.巴达拉科(Joseph L.Badaracco，Jr.)研究了联盟中的协同效应来源。除了业务本身的协同外，这些研究认为，文化的协同是协同效应的主要来源，而这类大型企业的协同效应的创造对公司经理人员的能力提出了较高的要求。

在协同机会的识别方面，克里斯托弗・J.克拉克和基尔瑞・布伦南(Christopher J.Clorke&Kriron Brennan)提出了四分类组合分析法，他们认为，可从公司的四类组合：产品组合、资源组合、客户组合以及技术组合等的联结情况进行比较分析，从而识别潜在的协同机会。

波特在研究企业竞争优势时在企业价值链的层面上讨论了业务单元之间的协同，他将其称为关联。波特通过对价值链上的关联分析，从微观的层面上揭示了协同效应的来源。

2、有关企业并购中协同效应的研究

运营方面的协同对结构调整工作具有重要意义。马克・L.赛罗沃提出了动态协同效应的观点：协同效应应该是合并后的公司的整体效益的增长超过市场对目标公司及收购公司作为独立企业已有预期之和的部分。John A.Weber与Utpal M.Dholakia对并购的市场协同问题进行了研究，他们认为，市场的协同才是并购成败的关键因素。他们认为，对并购的评估一般都是集中于对股票价值及财务指标的分析，但其重点应包括与市场协同及相关的方面，路径分析法(pathmod)是对核心业务领域进行微观市场分析的主要方法。

6.企业并购整合管理 篇六

随着世界信息技术革命的不断发展，企业扩张和发展的手段也在不断变化和创新，并购作为企业向外扩张和提高自身竞争能力的重要手段之一，从上个世纪七八十年代产生到现在，已经成为世界范围内的普遍现象。同时，企业并购理论与实践很快受到理论界和企业界的普遍关注。

企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。

企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：

一、企业精神文化的整合企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。

1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的共同价值观。

2.企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立并购后企业优秀文化内容。并购后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。

二、企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此：建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其它各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

三、企业物质文化、行为文化的整合物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其它要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此：要塑造良好的并购后的新企业的风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。

7.企业并购整合管理 篇七

1 主要策略

(1) 注重人员融合。员工压力和不确定性是并购整合中最为麻烦的问题。由于交易带来的不确定性, 来自被收购公司的员工往往会感到巨大压力, 尤其是一些重要岗位的员工可能会离开公司, 并带走他们的市场、产品和客户专长。中联重科非常注重这一点, 始终坚持以人文本。首先, 并购初期注重保持人员的稳定。完成收购后, 保留了原意大利管理团队成员, 同时坚持不裁员, CIFA原董事长法拉利继续留任, 并在中联重科下设的混凝土跨国事业部兼任CEO、中联重科副总裁等两大职务, CIFA原首席财务官马克则被任命为CIFA的新CEO。其次, 并购中期注重人员相互融合和注重吸纳和培养人才。中联重科一方面注重吸纳具有国际视野、熟知国际惯例、能帮助企业参与国际竞争、真正实现国际化的人才;另一方面建立了合适的人才培训、考核、奖惩制度, 注重培养熟悉国际规则、懂得国际惯例、熟悉意大利当地法律制度和文化的复合型人才。

(2) 注重文化融合。文化整合是并购整合中的重中之重。著名的“七七定律”就这样揭示出企业文化的差异在并购中的阻隔:“70%的企业并购会因为种种原因失败, 而其中70%失败于并购后的公司文化整合”。文化作为“软环境”是决定中联重科和CIFA能否有效融合的重要因素。在重组并购前期, 中联重科以诚信为本、换位思考, 方案设计考虑了双方企业、员工、政府、社会等多方利益, 取得了“多赢”。重组并购以后, 中联重科在原有企业文化理念的基础上, 充分吸收CIFA文化中的先进成分, 契合了现代企业全球化发展的需要, 明确了“至诚无息、博厚悠远”的企业文化核心理念, 最后形成了“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品”的价值观体系。具体操作上, 中联重科先是通过引进熟悉中国和意大利文化的共同投资人形成“文化缓冲地带”, 用40%的股权空间换取三年的整合时间, 从而使两家存在巨大文化差异的企业可以渐进地、有序地在磨合中融合, 在融合中整合。其次是注重中意文化的交流和宣传, 通过举办一些跨文化的培训交流活动, 来加强不同文化背景的员工之间的沟通与理解。最后, 有意识地将国际事业部几个部门分设意大利、湖南两地:研发、国际市场和国际销售放在了米兰;国际战略、协同、财务和信息化及采购部则将湖南作为根据地, 职员们不定期地穿梭于意大利与湖南作交流。正是在这种“你中有我、我中有你”职能分工的交流与融合中, 中联文化与CIFA文化进一步相互融合。

(3) 注重制度融合。在并购之初, 中联重科就向C I FA作出了“123”承诺:“1”是中联和CIFA是一个家庭;“2”是两个品牌, 即中联和CIFA同时存在;“3”是三个基本原则, 即保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定, 保持CIFA公司独立自主经营, 两家企业在全球市场实现资源共享。中联重科并购CIFA以后, 并没有采用并购企业常用的调整干部、调整机构等做法, 而是充分信任原意大利管理团队和员工队伍, 放手让他们按照全新的机制, 植入新的管理理念、管理模式, 实施创新变革。

(4) 注重资源整合。在重组整合中, 中联重科提出整合要达到“四个一”的阶段目标, 即中联重科和CIFA拥有一个共同的管理团队、一个共同的国际市场营销体系、一个共同的研发平台和一个共同的生产协调体系。在全球采购上, 在对双方采购模式、采购资源和采购链条进行梳理对比基础上, 整合双方优势资源, 有序开展全球供应链战略性整合, 此举大大提高了公司议价能力, 为中联重科和CIFA带来了直观的成本领先优势。在技术研发上, 通过研发团队的全面对接搭建了统一的研发平台, 共同开发新产品、制定流程和标准;原来分属两个运营中心的研发团队合并后, 通过优势互补、技术相互渗透, 明显加快了产品新推和技术提升的速度, 并在较短的时间内统一了产品开发流程、结构计算方法和产品质量控制标准。在生产制造上, CIFA依托中联重科场地建设厂中厂, 产品以CIFA品牌主要面向亚洲市场销售。CIFA中国基地将移植CIFA在欧洲的全套生产工艺, 实现CIFA零部件的中国化制造, 在保证技术和品牌优势的同时, 大大降低了生产成本。在市场开拓上, 结合中联重科和CIFA在各自不同目标市场的销售网络和渠道资源互补的特点, 对国际市场进行了重新划分, 将全球市场细分为六大类, 对于不同类别的市场, 在品牌定位相同的情况下采取不同的品牌组合策略。

2 借鉴与启示

由于整合过程中始终坚持“四个注重”, 中联重科顺利度过了海外并购之后最艰难的文化融合期与业务整合期, 并成功探索出一条具有开创性的国际化之路。从此案例中, 可以得到一些有益的借鉴和启示。

2.1 对目标企业和自身的前期调研与科学评估是并购成功的前提

在并购CIFA之前, 中联重科认真搞好了调查分析, 借助国际评估公司、投资银行等中介机构充分收集和了解了CIFA的详细情况和各种信息, 包括市场前景、潜在合作效应、财务优势、管理能力等, 并进行了科学估值定价, 做到了心中有数。因此在谈判时, 真正做到了知己知彼, 有的放矢。由于我国企业缺乏跨国并购的经验, 往往对各种变量的估计过于乐观, 很多企业也吃到不少苦头。因此, 在并购前企业必须做好各方面的准备:一是充分考虑到东道国的制度环境, 充分做好并购的可行性分析, 不仅要针对市场工程与财务, 还要关注法律体系、政治制度、舆论导向、文化因素等方面。二是要正确评估产业结构、竞争对手、行业周期及趋势, 在此基础上形成并购战略, 再确定投资区域与目标。三是企业要正确评估自身实力、核心竞争力与财务能力, 避免为收购过度透支或者出现“消化不良”。四是要精心设计并购方案与过程。

2.2 促进多元文化融合, 坚持管理创新是企业持续发展的关键

中联重科的成功之道在于坚持“包容、共享、责任”理念, 放低自己、成就他人, 通过提升和完善自身的企业文化来促成被并购企业文化的“同化”, 从而形成统一的企业文化, 实现“1+1>2”。依据相关经验, 中国企业在并购整合上重点应处理好以下三个方面的问题:一是人才整合。目前我国企业普遍缺乏国际化经营人才, 要慎重对待对方管理者, 并购后设计合理的薪酬体系, 加强国际化人才的引进和培养, 有效降低人才缺乏带来的潜在并购风险。二是管理整合。管理整合并不是对两个企业管理经验简单的兼收并蓄, 要根据并购后变化了的企业内外环境, 逐步对原有管理模式进行调整和创新, 实现协同效应。三是文化整合。企业要制定详尽周密的计划, 全面了解各自的民族文化企业历史和文化风格, 找出两种文化冲突的主要方面和重叠方面, 分析差异的缘由, 保留各自文化的优秀成分, 再根据新企业的战略和组织特点, 对企业原有文化进行结构调整和系统融合, 共同构建一种新的企业文化。

2.3 一支高素质的、经验丰富的国际化团队是开展跨国并购工作的基础

中国企业跨国并购的关键瓶颈是缺乏具有国际管理经验的人才, 中国企业要更好地实现跨国并购, 必须高度重视人才培养工作。一方面是加强聘请, 通过提供优越的条件, 吸引其他成功国际化大公司中的人才, 吸引知名高校培养出来的懂外语、懂贸易、懂管理的复合型人才。另一方面是自己培养, 中国企业必须立足自身培养出具有企业责任感和归属感的高级复合型国际化人才, 要建立自己的人才培养体系, 把语言、管理和技术结合起来。

参考文献

[1]沈丹阳.中国企业跨国并购总成功率约四成[N].经济日报, 2012 (4) .

8.企业横向并购的薪酬整合 篇八

步入新世纪以来，并购已成为企业壮大公司实力、增强竞争优势以及实现公司战略目标的重要手段和捷径。虽然并购的成败取决于多种复杂的因素，但薪酬整合显然是一个不容忽视的重要环节。麦肯锡咨询公司的研究结果表明：58%的被并购公司管理人员在五年内离开了公司，而另有47%和75%的高层管理人员分别在一年到三年内离职。人员的流失尤其是高层管理人员流失的负面影响不言而喻，而导致人员纷纷离职的首要原因恰恰是薪酬问题。

并购双方在企业类型、所在地区、历史背景、领导风格、行业类型等方面都可能存在种种差异。因此，双方薪酬体系的区别在所难免，这就要求企业并购后必须及时对薪酬体系进行整合。而薪酬整合过程会遇到的一些冲突，往往会给并购后的企业管理工作带来巨大的困难。如果处理不当，会导致人才离职、客户流失、业绩下滑、运营效率降低等一系列负面的连锁效应。那么，并购企业如何使双方的薪酬体系顺利接轨？应注意哪些影响因素才能让新的薪酬体系平稳着陆？如何设计一种新的让双方都满意的薪酬体系？这些问题都是我们探讨的焦点所在。

为了使企业并购中的薪酬整合取得最优效果，我们首先从明确薪酬的界定和意义谈起。

薪酬的界定与意义

薪酬主要包括三个部分：一是货币薪酬，包括薪水，奖金，津贴，股权激励等；二是保健薪酬，包括带薪休假，病假，旅游，良好的办公环境，工作消费，保险等；三是自我实现薪酬，包括晋升，培训，在职教育，职业生涯规划。薪酬按照其相关性又可分为：个人薪酬和组织薪酬，个人薪酬与个人的素质及工作绩效有关，能达到激励员工更好的履行工作职责的目的；组织薪酬是员工作为公司的成员而得到来自公司的笼统回报。

薪酬对企业和员工个人而言是有截然不同的意义的。对于企业而言，薪酬意味着成本。企业关心的问题是如何降低成本来实现企业利润最大化。薪酬作为企业支付给员工的人工成本，企业要关心这些投入到员工身上的成本是否发挥了最大的作用。通过薪酬机制企业还可以将组织目标和管理者意图传递给员工，促使员工的个人行为与组织行为融合。对于员工个人而言，薪酬是他们付出劳动力的所得，是交换的结果，也从侧面体现了员工在组织中价值、晋升的前景和社会地位等。从利己的角度出发，员工总希望自己的付出能得到最大的补偿。

在明确了薪酬的内涵及其对企业和员工的意义之后，我们接下来分析一下哪些因素会影响到并购企业双方的薪酬整合。

薪酬整合的影响因素

薪酬整合作为企业并购过程中的职能管理活动之一，必须与企业并购的整体战略相适应、相结合。而企业的并购战略又是扎根于企业所处的内外环境所制定的，因此，薪酬整合显然也会受到宏观环境、行业环境和企业内部环境等诸多因素的影响。

企业文化

企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。企业文化的不同决定着企业所采取的薪酬手段也不同。下表就是对企业运营中强调个人和团队的管理方式因企业文化倾向的不同所采取的薪酬手段而作的简单总结。美国会计咨询公司Coopers& Lybrand（1992）研究了100家并购失败的公司，发现由于文化差异无法弥合而导致兼并失败的比例在85%左右。薪酬文化是企业文化的一个重要子集，它突出地体现着一个企业独有的价值分配取向，是一个企业通过其长期的薪酬管理实践所形成的、并为全体员工所公认和遵循的价值分配观念、薪酬规范和准则的总和。它从精神上约束和激励着员工的价值理念。可见，当两种薪酬文化交织在一起时，按哪一种薪酬文化设计薪酬体系就成为并购企业双方需要慎重考虑的问题。

不同文化倾向下强调个人和团队的薪酬手段企业所处的发展阶段

企业所处的发展阶段不同会导致企业战略的不同和企业赢利能力的不同，进而又会影响到企业的薪酬方案制定的不同。例如：企业在成长期，考虑经济实力和成本因素，往往倾向于采取低工资、高奖金、低福利的薪酬策略；而在成熟稳定期的企业，则往往倾向于采取高工资、低奖金、高福利的薪酬策略。由此可见，企业的发展阶段会直接作用于企业的薪酬制度。在并购企业整合薪酬制度时，必须要考虑并购双方所处的发展阶段与薪酬制度之间的关系。若二者关系处理不当，发生冲突，不仅不利于构建新的薪酬体系，也会使薪酬的激励作用大大降低，甚至会影响到企业的正常运作，所以不可小视。

企业员工的素质

企业员工的素质包括学历、工龄、能力、心理承受能力等多个维度。从员工个体层面而言，员工素质的高低不仅会影响到其工作绩效的高低，还会直接影响到其薪酬水平的高低。从企业整体层面而言，员工的质量和结构配置与企业薪酬水平有直接的关系。因此，在薪酬整合中，并购企业既要考虑薪酬成本与其他生产资本之间的转换和替代，比较各种资本及其配置的效益；同时也要对不同质量的员工（依据员工素质水平的高低而定）进行合理的配置和人工成本核算。

当地经济发展水平

由于薪酬与员工的生活息息相关，因此，当地经济发展水平的高低显然也会对企业员工的薪酬产生不容忽视的影响。一般而言，当地生活指数较高时，企业员工的薪酬也会相应提高；反之，企业员工的薪酬也会相应降低。例如， 2005年“联想”并购IBM的PC业务时，在基本工资上（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工的基本工资是“联想”员工的7倍，其主要原因就是不同地区经济发展水平的差异所致。因此，并购企业在薪酬整合的过程中不得不考虑双方在所处不同地区的经济发展水平的差异。

行业的性质和行业竞争程度

从行业的性质分析：在不同的行业领域，技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量、产业集群程度等因素不一样、薪酬制度与薪酬水平也会有较大的差异。技术含量高、熟练工人比例高、智力资本占有量大的行业，多采取基于知识和技术的薪酬制度，薪酬水平也很高；反之技术含量低、智力资本占有量小的行业，多采取基于计时或计件的薪酬制度。

从行业的竞争程度分析：在垄断市场，产品没有替代品，企业没有任何竞争的威胁，企业薪酬的确定完全依据企业内部条件；而在非垄断市场，一切产品都有差异，市场竞争激烈，市场上企业很多，企业进出市场较容易而又不能联合起来控制价格，在这种情况下，企业之间的薪酬制度会有很大的差异，薪酬水平的确定必须充分考虑竞争者的情况和每个职位的薪酬市场价格。

由此可见，并购如果是发生在跨行业之间，企业薪酬整合还必须要警惕行业竞争程度和行业性质的差异。

企业并购中薪酬整合方案

薪酬整合的最终目的是使并购企业双方员工对薪酬的统一认识，进而愿意为实现组织目标而努力奋斗。并购整合中的薪酬策略，事关人才的稳定与激励、公司的成本与竞争力。如何能够用最合理的薪酬获取最大的人才激励，是每一个处在整合期的公司所面临的紧迫问题。因此，建立什么样的薪酬制度，如何确定整合期的调薪幅度，选择何种时机调整薪酬制度以及如何调整，都需要慎重。

下文，我们从过渡期和整合期两个时间阶段，分别介绍几种在并购行为发生后企业常用的薪酬整合方案。

过渡期时企业常用的临时性薪酬方案

过渡期的并购企业和被并购企业的薪酬很多都是采用一些临时措施，具体而言，常用的方案主要有如下四种。

采用双轨制

所谓双轨制就是保持并购企业和被并购企业双方的薪酬不变。很多国内外企业为了防止在并购期间企业的业绩下滑均采用了双轨制的做法。例如当初联想并购IBM的PC业务就是采用此种方法。

提高并购企业员工的薪酬

加薪有助于员工心态的稳定，安心工作；其次加薪会让员工对并购后的企业更加有信心，但是这种做法会在很大程度上增加企业的成本，单独加薪并不能保证员工能力和工作绩效在短时间内发生质的变化。

保持原有的薪酬不变，设定高额的奖金制度

基本薪酬仍由员工的素质、岗位要求和环境共同决定。与此同时，企业通过鼓励被并购企业员工努力实现高绩效来获得高额的奖金，实现平稳的心理过渡和工作能力的提高，但这种方法不能作为持续的薪酬政策来执行。

制定一个“平均薪酬”

例如A为并购企业，平均薪酬为4 000元/月，B为被并购企业，平均薪酬为2000元／月。我们可以将(A+B)/2=C即（4 000元+2 000元）/2=3 000元，我们可以取3 000元/月这一平均薪酬作为被并购企业员工的工资，这是一种轻度加薪策略，没有直接把被并购企业员工的薪酬直接提高和并购企业员工同样的水平，而是取两个企业的平均薪酬作为过渡薪酬。但前提条件是A企业（即并购企业）的薪酬必须高于B企业（被并购企业），这种策略也是不可能持续很长时间，必须协定一个最长期限，即多长时间达成一致。

整合期是企业常用的薪酬方案

并购成功后，企业双方进行薪酬整合时，由于其产业的分工、规模、地位以及地区环境不同，所以选择的薪酬整合模式有较大差异。因此，在这个过程中，最重要的是识别和尊重这些差异，认真制定一个切实可行的而不是拼凑的方案。此时，无论企业采取哪种整合策略，都会慎重的结合其不同的并购模式。具体而言，大致可以归纳如下几种情况。

产业异质化并购的薪酬整合模式

所谓产业异质化并购是指两个公司的业务截然不同。比如一个公司是研发企业，一个是生产企业。这种情况下，人员的结构、定位都不相同，薪酬体系也不相同。此时薪酬体系的接轨有两种方式：一是直接把两个企业的薪酬体系简单叠加在一起，薪资从结构到数量都没有发生改变（与双轨制雷同）；二是双方的薪资结构不需要改变，但整体的水准要发生改变。一般来说，主导并购的公司在并购时会成立一个薪酬委员会，委员会将对同行业的薪酬水准和地区经济发展水平进行调查，再结合企业自身的实际情况，确定薪酬水准。

产业同质化并购的薪酬整合模式

同质化公司的并购，比如两个业务非常相近的公司因市场的需要进行强强联合。对“强强联合”式的并购来说，由于人力资源结构相近，两个企业合并时，在一些部门常常会出现富余人员，所以需要对人力资源进行优化，并购的过程常常伴随人员调整。在人员精简之后，公司一般会给留存员工加薪。

实力悬殊并购的薪酬整合模式

根据并购双方的实力差距，通常可能存在三种并购模式，分别为：强式企业并购弱式企业、弱式企业并购强式企业和实力相当式，此时薪酬整合的策略也要有所区分。若强势企业并购弱势企业，并购后的新企业可采用强势一方的薪酬制度；若出现弱势企业并购强势企业，即蛇吞象情形，则建议先保留双方原先各自的薪酬制度，随后在共同协商与充分沟通的基础上完成薪酬制度的统一；若并购双方实力相当，则并购后的企业应在吸纳双方薪酬制度优点的基础上进行薪酬制度的创新，推出一套新的薪酬制度。

求同存异的薪酬整合模式

并购企业双方薪酬整合时，对职能部门要用统一的标准，但对业务、技术部门就不能用统一的标准。职能部门都是服务部门，服务的好坏只有一个标准。而业务、技术部门就不同，比如大公司收购小公司，小公司的技术人员可能以前根本不知道大公司的那些技术，就没有办法用一个标准去要求他们。现实中有很多大公司收购小公司之后，就直接把小公司的很多人辞退了，造成小公司留下来的人感觉很差，不利于保护员工的积极性。

化解企业并购中薪酬冲突的对策建议

进行并购的两个企业的薪酬制度恰好一致是非常罕见的，大部分情况下并购企业间因具有不同的并购目标、不同的组织形式、不同的管理模式，因而面临着各种各样的薪酬福利管理问题。而薪酬问题又是一个高度敏感的问题，在这个问题上的矛盾和冲突将可能影响到员工的士气乃至破坏并购的成功，所以在并购的过程中，企业双方应该采取行之有效的措施来化解双方在薪酬体系上存在的分歧。

人力资源管理部门要“未雨绸缪”

人力资源部门在并购交易完成之前尽可能早地参与前期准备工作，开展人力资源的尽职调查，对双方不同的文化和薪酬、福利问题及早考虑，这是决定薪酬整合成败的关键因素。当并购被提上议事日程，人力资源部门就应成为并购领导小组的一员，并贯穿并购过程始终。人力资源部门要准确把握公司并购的意图，提供并购决策所需要的信息与建议，通过人力资源尽职调查，充分了解和分析目标企业高层管理团队对并购的认同度；并购双方在管理模式、企业文化甚至企业管理控制模式等方面是否存在重大的差异；并购薪酬整合中潜在的挑战及风险会在哪里等等。针对尽职调查中发现的问题，尽早拟定人力资源整合方案，包括薪酬整合的具体方案、步骤、风险化解的对策，甚至并购与否的决策建议。

重构并购企业的薪酬文化价值观

文化整合是并购当中最有挑战性的一环。要想把薪酬文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的薪酬文化。通过文化整合，并购双方建立相互信任、相互尊重的关系，从而淡化文化冲突的消极影响，减少并购对员工带来的心理冲击，培养双方员工换位思维的能力，使双方能在理念上达成共识，培植一种双方都能认同和接纳的文化，以帮助并购企业更好地实现薪酬体系的整合。

重视薪酬整合过程中的沟通

薪酬整合乃至整个并购整合目标的实现，在很大程度上依赖于企业员工间的有效沟通。沟通是并购中成功地留住人才的关键环节。大量并购失败的案例表明：缺乏有效的沟通，会使大量的整合工作功亏一篑。一个优秀的员工沟通计划应涉及到并购整合工作的各个方面，具体来说，它包括：建立一条顺畅的正式沟通渠道；保持频繁的沟通；加强信息的传递和反馈；保持坦诚和透明；从CEO到人力资源部门，再到各层经理人员都要负起沟通的责任。

确保薪酬整合的公平、公正和循序渐进

9.企业并购整合管理 篇九

一、企业文化及其功能

（一）企业文化的定义

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

(二)企业文化的功能

1．企业文化具有导向功能。所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：

(1)经营哲学和价值观念的指导；，

(2)企业目标的指引。

2．企业文化的约束功能。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

(1)有效规章制度的约束；

(2)道德规范的约束。

3．企业文化的凝聚功能。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之问形成强大的凝聚力和向心力。

4．企业文化的激励功能。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

5．调适功能。调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。

10.企业并购整合管理 篇十

一、并购——时代发展的召唤 并购——时代发展的召唤 ——
当今世界，跨国公司并购浪潮风起云涌，各行各业都在进行资产重组，整合资源。中国市场不断开放，对外资并购的限制越来越少。在此过程中，一般企业可能更多地注意到的是并购的物质资源层面，而忽视 了最为宝贵的人力资源。然而，精明的跨国公司已经深刻的认识到了这一点，尤其对那些对中国市场还不 是很熟悉的跨国公司来说更是如此。在华跨国公司在中国通过并购求才的案例并不少见。例如，2001 年 10 月，世界 500 强跨国公司排名第 323 位(在全球电子工业排名第 15 位)的艾默生电气公司以 7.5 亿美元的高 价收购深圳安圣电气有限公司，成立了艾默生网络能源有限公司，首开跨国公司以并购方式在中国投资的 先河。艾默生网络能源有限公司不仅留住了原公司的研究开发骨干和管理人员，而且随着业务的发展，其 技术人员队伍得到进一步扩充。据有关资料介绍，原公司 20 多位总监级管理人员为艾默生网络能源有限公 司的持续经营发挥了重要作用。跨国公司在通过并购

整合中国产业的同时，也对人才进行重组，以加速实施人才本土化战略。事实上，在以获得战略性资源为主要目的之一的跨国公司并购中，企业的优秀人才特别是研究开发人员和高级管理 人员成为跨国公司选择的重点，因为人才才是第一重要的资源。如今，外资并购国内企业已经成为国内并购市场的亮点，各种行业的并购风起云涌、层出不穷。尤其 值得注意的是，外资的并购更加注重产业链与产品链之间的整合，产业深化的趋势非常明显。呈现出一种 因时利势的态式。并凸现出一种时代发展召唤的情境。

二、企业并购后的整合
面对现实的景况，我们不难发现，即使企业用心准备和实施并购工作，在并购后仍会遇到极大的困难 与挑战。究其原因，则是因为企业在进行并购整合过程中在时间和文化这两个层面会面临巨大压力。由于 并购整合涉及到所有利益相关方，包括股东和资本市场，企业管理层，雇员和政府机构等，而且在时间安 排上不能有所拖延。企业在并购整合过程中的所有问题，包括涉及到战略和管理整合、运营及人事组织上 的一系列重大而关键的问题同时存在，需要同步尽快得到解决。特别是当这些问题之间又存在着极大的关 联性时，企业整合也因而变得更加复杂。因此，在跨国并购中的同时也要注重跨越东西方巨大的文化差异 才能切实可行。随着我国加入 WTO 后，政府的一系列允许外商收购国内企业的规则陆续推出，中国已经为外资并购 敞开了大门。作为直接利用外资的一种方式，外资并购可为中国企业解决诸多如资金、技术和管理等问题，创造良好的经营环境，迅速占有市场，形成竞争力。专家认为，外资并购今后将成为中国招商引资的重要 形式。

三、企业并购中人力资源管理问题应对策略
在国内企业的兼并收购的过程中，往往着重考虑的是资金、债务、固定资产等因素，人力资源的因素 考虑得相对较少。但是，在大型跨国企业的并购过程中，人力资源因素往往成为企业并购能否成功的最为 关键的因素之一。这是因为只有充分重视被并购企业的人力资源现状，才能发现被并购企业的关键问题，从而避免并购失败。研究表明，只有约 35％的兼并和收购能够达到预定目标，而多数未能达到目标的并购 都与人力资源因素有关。因此，发现目标企业的致命缺陷是避免并购失败的最重要的环节。这些缺陷包括 内部的和外部的。但是企业内部的缺陷又是决定性的和致命的，企业内部的致命缺陷主要有：（1）企业核心人员的流失或即将流失；）（2）一个或更多主要客户最近流失或即将流失；）（3）企业即将

面临的财务危机。）企业并购过程中的人力资本损失是并购企业内部最致命的缺陷，而客户的流失和即将流失，从某种意 义上也是因为人才的流失所致。我们应该清楚地知道，那些被记录在资产负债表上的资产都有贬值的趋向，但人力资本，尽管不作为资产被记录，却趋向于增值或离开企业。那么，如何解决企业并购中存在的人力 资源风险问题呢？

1、重构人力资源管理体系、
如何让并购企业的人力资本增值而不是流失，让我们来看看大型跨国公司的做法。一般来讲，在收购 之前，购买方就应该对目标公司的人力资源状况进行一个评估（即尽职调查），内容包括公司的组织结构 图、薪酬福利制度等，而最关键的则是对高层及关键人员有一个全面分析，包括他们的能力状况、薪酬竞 争力、工作经历，甚或退休福利等，根据评估的结果，形成一份目标企业的人力资本报告。一般来讲，在 并购之前，购买方已经与目标公司的高层人员谈好了留用的条件；而有了这份报告，就能够通过它分析出 哪种激励手段对留住高层人员是最有效的，从而成功地留住这些人员。成功留任关键人员是并购企业的首要任务，这是从重要性上来说的。跨国公司在并购企业时进行人力 资源方面的整合，早已形成了一套固定程序。这个程序的第一步就是按照购买方的意愿重新建立人力资源

管理体系或对旧的体系进行修整。具体采用何种方式，主要取决于购买方意愿与原公司经营目标的差异程 度。不过总的来说，人力资源管理者都要对新公司的不同岗位进行重新定义，筛选和淘汰一些不需要的岗 位，或者在同一岗位选聘更有效率的人；对公司绩效管理进行调整，使得公司的薪酬福利在外部更具市场 竞争力，在内部更具奖勤罚懒的示范效果。在这个过程中，应该尽量减少原公司员工的流失，避免造成对 人力资本的过度冲击和波动。但是，如果企业经营目标确实发生了战略性的转移（比如生产电脑变成生产 手机），大规模的裁员就不可避免，这个时候，除了做好定岗定编、岗位梳理、岗位匹配这些基础性工作 之外，还应该加强沟通与交流。

2、及时沟通交流化解并购风险、
沟通是并购企业人力资源管理不可或缺的一个重要环节。一般较普遍的做法是在并购之前就构建一个 沟通计划，这个计划包括一些信息披露的原则、信息披露的媒介选择、一对一沟通的数量等。沟通的重要 性不言而喻。因为并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作；如果能够保留，那么又会发生什么样 的变化，如工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的组织结构等。这

其间所出现的人心惶惶似乎不 可避免，所以要通过沟通与交流让员工了解兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并以此 找准自己在未来公司的目标定位。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。这些工作完成 过后，并购企业的人力资源整合就算完成了，而人力资源管理则会在新的体系下不断地走向完善。

3、科学流程是制胜关键、
跨国公司在并购时人力资源管理方面的一些操作流程，有许多值得我们学习和借鉴的地方。并购之前，引入咨询公司对目标公司的人力资源状况进行全面的调查（即尽职调查）。从大型跨国公司的经验来看，该阶段引入第三方的专业人力资源咨询公司，可以让收购更加理性，以避免公司领导层的意愿对人力资本 分析的影响。此时的调查不仅可以留住关键人员，而且会成为收购报价的重要决定因素。因为这个调查是 对目标公司的人力资本评估，有了这样一个调查，购买方就能够在收购前对目标公司的人力资源状况有充 分的了解，从而大大减轻收购后人力资源整合的困难。整合阶段设置整合经理职位，对整个过程进行监控与指导。这样做的好处是在纷繁的整合过程中有一 个最终决定的人，利于在各方利益争吵时快速下结论，不影响公司的正常运作。大型跨国公司的经验是，整合阶段的具体事务由自己来进行，因为跨国公司几十年来形成的成熟的人力资源管理模式或许只有内部 人员才有能力完全驾驭。

4、并购企业中人力资源整合的基本原则、
针对并购企业中所产生的矛盾与问题，管理者们应从以下几个方面着手：（1）并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购使员工产生的恐慌情绪。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工（即核心员工）之间进行。（2）人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。同时，尽量选聘原来的员工。（3）企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序。（4）在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合。管理者应该明白这个道理，即安置好了被 裁减的员工其实也就安抚好了在职的员工。

四、人力资源在并购中的战略地位

在整个并购过程中失败风险最高的往往是最易被忽略的“人”的问题。如果企业能够意识到人力资源在 并购中的价值，尽早关注并购中有关“人”的问题，而不仅仅只是将注意力放在其财务分析上，并购的成功 机率将会大大增加。从这个意义上而言,所谓并购也就是“人”的并购。世界性的企业并购浪潮正在席卷着全 球。在中国，企业并购已蔚为大潮，不仅国际性
的跨国公司相继接踵而至，中国企业也大举进军海外进行 并购扩张。据商务部统计，截至 2005 年底，经国家有关部门批准在海外投资的中国公司已超过 7000 家，中国境外所有投资项目的资产总和已达 1500 亿美元。跨国公司海外并购通常是为了迅速获得了本土市场在短时间内难以实现的商业利益，例如降低成本、扩大规模、更合理地配置资源以及整合产业链等。中国企业虽然也有着类似的目的，但综观近两年来几个 大手笔的并购案，可以将中国企业海外并购总结为两种类型，一类是以中海油为代表的具有国资背景的大 型企业集团，并购重点多为国内紧缺的战略资源，另一类是以联想为代表的优秀民营企业，海外并购主要 目的是为了取得品牌与技术。并购并非成功的捷径。无论是大型国有企业集团，还是新兴的民营企业，这些初涉海外并购的企业家 们，他们面临的是前所未有的挑战。不少前车之鉴已证明并购的复杂与艰辛，而中国的企业还有着更为繁 多的牵绊：体制的束缚、管理机制的僵化、完善的公司治理的缺失、文化理念的差异?这些走出去的企业是 否能够充分发挥外方企业带来的优势，实现中西合璧，融会贯通，避免在并购之后陷入整合失利的泥潭，“ 赔了夫人又折兵”，抑或面对并购中的种种风险而止步不前。根据讯悉，我们发现，大多数的并购并未带来和取得期望中的回报，在觥筹交错和媒体的渲染报道之 后，绝大多数的企业发现他们面对的现实是被购方遗留的高额隐性债务；并购双方合并而生的臃肿机构； 因权责不公平而挂冠出走的高层，以及对未来新企业感到茫然的雇员。是什么原因导致大多数的并购失败呢？其答案是：人力资源的角色问题没有得到重视。人力资源角色 管理工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的。在这方面，经常从事并购从而获得丰富经验的跨国企业为 中国企业做出了很好的表率。当并购被提上议事日程，人力资源部门就成为并购领导小组的一员。他们准 确把握公司并购的意图，提供并购决策所需要的信息与建议，成为并购过程中的战略伙伴。在成功的并购 案例中，那些承担责任，并且有充分话语权的人力资源部门往往对并购的成败起着相当的影响力。但是，成为并购过程中的战略伙伴并非一件易事。因此，在具体工作中应认真对待和谨慎行事。

五、并购中应注意的几个环节
并购通常是在极其紧张的时间表下推进的，而人力资源要关注的事情如此繁多，那么，人力资源部门 应该如何抓住重点呢？ 首先，我们看一看哪些是并购过程中风险点最高的人力资源问题。并购中有两个阶段的风

险点最集中：一个是并购决策前的尽职调查，另一个则是并购后的业务整合。其实很多在整合过程中显现出的风险隐患往往与并购前期的准备是否充分息息相关。因此，并购前期的充 分准备是并购及后期整合成功的最根本保证。其间，具体措施为以下几点：

1、实施充分全面的尽职调查、
企业并购复杂，其过程中暗礁四伏，所以在对企业并购前进行细致周到的尽职调查至关重要。并购企 业往往会投入大量精力来分析自身和目标企业的资源优势；评估协同效应；预测产业未来发展趋势、判断 产品寿命周期，以制定正确的收购价格标准和把握并购时机。这些准备固然重要，但全面的尽职调查还包

括充分了解和分析目标企业的各类负债情况；高层管理团队对并购的认同度；并购双方在管理模式、企业 文化甚至组织管控等方面是否存在重大的差异；潜在的并购整合挑战及风险会在哪里等等。只有做到这些，才能使企业并购工作做到有条不紊，才能在并购过程中占据主动地位，否则，并购企 业将来在并购中不仅可能处于被动，还有可能使并购功亏一篑。更重要的是，良好的尽职调查能使并购企 业对整个并购案的隐性成本有更为充分的把握，从而对协同增效有更现实的认识。在并购中，企业家常常因为过于希望达成交易而回避直面不确定性高的问题，结果解决这些复杂问题 便成了整合实施队伍的任务，而他们往往又因为并没有参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。这 是我们在失败的并购案中经常会看到的情景。