公司研发项目激励措施管理办法

公司研发项目激励措施管理办法（13篇）

1.公司研发项目激励措施管理办法 篇一

在管理上没有放之四海而皆准的方法与手段。因此面对不同的项目团队成员，应采取的激励手段也应该有所侧重。

项目经理作为项目的第一责任人，一般而言，相较其余成员能力也更全面和突出，因此管理层(一般是管理高层，如IPMT-集成组合管理团队)应运用授权的手段来激励项目经理，但别忘记了IPMT应该定期沟通并检查项目状态。

而对于一般项目成员，除了项目经理应该频密的沟通与检查其工作外，其职能经理也应该密切关注其表现，不能不理不问，放任自流。只有这样，项目组成员才会积极努力地完成项目的工作，因为他知道职能经理了解其在项目中的表现与绩效，从而能得到职能经理的正面评价。

除了项目成员外，技术评审专家成员对于项目的成败也至关重要。因此能够有效地激励他们认真地评审项目就显得不可或缺。对于专家的评价，最好的激励方式是建立专家的任职资格标准，用任职资格来牵引专家的行为。对于表现优秀的专家应给予物质与精神的回报，而表现较差的专家则应给予处罚，直至“out”出专家团队。

对于非研发的项目组成员(如采购工程师)的激励，首要解决的问题是就上述激励手段与其职能领导(如采购经理)达成共识，然后应用上述手段。特别有效的激励来自于周边部门的评价。

2.公司研发项目激励措施管理办法 篇二

1 研究动态

国内学者对我国企业研发人员的激励机制问题做了一些的研究。姜丹、薛承会 (2001) 通过构建“企业科技人员激励因素强度分析” 模型分析科技人员的激励因素孙国学 (2010) 运用“期望理论”的原理, 指出设立合理的激励目标, 采取有效措施提高目标的期望值, 能达到充分调动研发人员的积极性和创造性和提高科技创新能力的目的。

从以上的归纳可以看出, 现有文献主要从宏观的视角并采用理论分析的方法, 分析我国企业研发人员激励机制普遍存在的问题, 并相应设计出合理有效的激励机制。而从实际企业入手, 分员工类别和激励因素进行实证分析的文献少之又少。那么, 企业对研发人员机制效果怎样?如何进一步提升员工积极性?有鉴于此, 本文在前面学者的研究基础上, 选取“安徽三联交通应用技术股份有限公司” (下文简称“SL公司”) 为研究对象, 设计激励满意度问卷并进行调查, 对问卷结果进行整理, 分析分类别员工对现有激励机制的评价的差别, 并测度不同的激励因素对激励效果的影响系数的大小, 从而针对性的提出相应地建议, 试图为我国研发人员激励机制问题研究提供一种全新有效的方法。

2 SL公司研发人员激励机制效果评价

为了解SL公司研发人员对公司激励的满意程度, 以便发现问题, 作者设计了“SL公司 (研发人员) 激励制度调查问卷”。

2.1 调查对象与内容

问卷总体调查对象是SL公司所有研发人员, 样本按照部门和工龄属性进行分类, 共发放26份问卷, 回收率100%。问卷分二个部分, 第一部分为样本的基本信息, 包括性别、部门、年龄、工龄和学历;第二部分是样本员工对公司激励机制的满意度调查, 包括工资水平、绩效考核、奖项认识、领导关怀、精神奖励、企业文化和跳槽打算。

2.2 研发人员对现有激励机制的满意度分析

问卷从工资水平、绩效考核、奖项认识、奖金分配、领导关怀、精神奖励、企业文化和跳槽打算八个方面分别设计相应问题调查样本内研发人员对SL公司现有激励机制的满意程度, 然后根据问题的选项分别赋予以1为单位的数值, 最小为1。本文将根据以上指标来综合考察公司研发人员对激励机制的满意度, 以反映公司激励机制否合理, 指标数值越大, 则表示员工对现有激励机制越满意, 激励设计就越到位, 反之则越不合理;以员工的跳槽打算来说明激励机制的效果, 跳槽打算越小, 则表明公司激励机制的效果越明显, 反之则效果不大 。

(1) 研发人员对激励机制的总体评价。

通过对问卷回答的整理, 按照上述方法对八个指标方面的问题进行分别赋值, 一共得到208个有效数据。表1描述了研发人员对公司激励机制的总体评价结果, 包括各要素评价的平均值和可实现的最高值, 通过两者之间的比较可以直观地看出现有公司现有激励机制所达到的程度和有待提升的空间。表中显示, 公司整体激励机制现有水平为2.275, 可实现的最高值为4.429, 其上升空间高达48.64%。细分来看, 工资水平上升空间最大, 为77.56%, 这表明工资水平是制约研发人员积极性的主要因素;其次是绩效考核方面, 考核制度制定与实施存在不到位的问题;其他方面上升空间从大到小依次是企业文化、奖金分配、领导关怀、精神奖励和奖项认识, 这些因素都一定程度上打击了员工的工作积极性。

(2) 分类别的研发人员对激励机制的评价。

表2列出了按照性别、部门、工龄、年龄和学历分类的样本内研发人员对公司激励机制不同方面评价的不同结果, 从中可以明显看出不同结构的研发人员对不同激励的关注程度, 从而为公司针对不同群体人员进行激励提供依据。

(1) 从性别上看, 女性的研发人员对激励机制各方面的评价均高于男性, 且跳槽打算低于男性, 这可能与样本内女性较少有关, 但这足以说明公司应注重加强对男性研发人员的激励, 以确保留住人才。

(2) 从所属部门来看, 人数最多 (62%) 的软件室研发人员对激励机制的评价基本低于人数其次的电子室与结构室, 其中以奖金分配与企业文化跟结构室差距最大, 跳槽打算也比结构室高1.125。

(3) 从工龄来看, 老员工是公司的基石, 但占样本比重最大 (65%) 的5年以上老研发人员大部分指标的评价值基本低于工龄小的员工, 且跳槽打算较高, 这就表明公司缺乏激励老资历的研发人员的措施。

(4) 从年龄来说, 占50%的30-40岁的研发人员大部分指标的评价值低于其他年龄段的人员, 但跳槽打算最大, 高达2.385, 比其他高出较多。这是由于公司激励机制存在一定的问题, 而30-40岁的研发人员熟悉行业的特征, 且面临的机会较多, 所以跳槽可能性最大。

(5) 学历方面, 拥有硕士学历的人员除工资水平外, 对其他指标评价均最大, 其跳槽打算最小, 表明公司未来想进一步引进高学历人才, 工资水平是需要考虑的首要问题。

3 研发人员激励机制效果实证分析

3.1 指标选取与数据说明

自变量与因变量。因变量为跳槽打算 (Job-hopping Plan) , 用以反映公司激励机制的效果;自变量包括员工对工资水平 (Wage) 、绩效考核 (Performance Assessment) 、奖项认识 (Awards Recognizion) 、奖金分配 (Bonus Distribution) 、领导关怀 (Caring Leadership) 、精神奖励 (Spirit Awards) 和企业文化 (Organizational Culture) 的评价, 间接表示公司激励机制的现状。变量的数据来自前面根据问卷问题给予的赋值。

控制变量。为考虑不同样本的特殊性, 本文将性别 (Gender) 、所在部门 (Department) 、年龄 (Age) 、工龄 (Seniority) 和学历水平 (Education) 作为控制变量分别用二分类哑变量进行表示。性别上男性为1, 女性为0;部门上软件室为1, 其他为0;年龄上40岁以上为1, 其他为0;工龄5年以上为1, 其他为0;学历方面硕士以上为1, 其他为0。这些变量主要是为了消除考虑样本类别对激励效果的影响。

3.2 变量描述统计与相关系数

表3提供了各变量间的Pearson相关系数, 总体而言, 各个自变量与跳槽打算均呈负相关关系, 其中以工资水平和企业文化较为显著, 尤其是工资水平与跳槽打算负向关系高达0.678, 这为后文分析工资水平的影响提供了启示;各个自变量之间亦存在一定的相关关系, 且基本为正相关, 其中较为显著的有绩效考核、奖金分配、领导关怀和企业文化, 尤其是企业文化和奖金分配, 正相关系数高于0.5的有绩效考核与企业文化、奖金分配与领导关怀, 其相互促进作用较明显;另外值得注意的是, 工资水平除跟企业文化外, 均不存在显著的相关关系, 且系数较小, 表明公司工资未能达到同其他因素发挥协同效应、共同激励研发人员的水平。由各自变量间相关系数基本低于0.5, 表明自变量之间不存在共线性的问题。

3.3 回归结果与分析

本文运用Eviews5.0作为工具分析因变量和自变量与控制变量的关系, 表4是回归分析的结果, 模型1是未加入控制变量的结果, 模型2、3是加入不同控制变量的结果, 各模型的拟合效果均较好。模型1显示未加入控制变量即不考虑分类研发人员时, 仅工资水平与跳槽打算呈显著负相关关系, 且系数达到1.181, 即工资相对水平提升1%时, 员工跳槽打算将降低1.181%, 因此工资水平的改革是公司激励机制升级的未来重点方向之一。

模型2同时考虑加入性别、部门、年龄、工龄和学历水平等控制变量, 模型的显著性得到一定的提高 (R-squared=0.751) , 工资水平系数仍较显著。另外, 企业文化因素的影响得到增大, 并且显著性也明显提升 (β=-0.462, p<0.1) 。其他自变量因素影响均仍不显著, 除性别、工龄和学历水平外, 我们发现了员工所属部门 (β=-0.875, p<0.05) 和年龄因素 (β=1.172, p<0.05) 影响整体激励机制评价的证据, 表明公司在综合考虑影响激励机制的因素时应注意区分不同部门和年龄段的员工状况, 尤其是企业文化方面, 应针对不同部门和年龄段的员工进行相应的企业文化宣传工作。另外需要注意的是, 奖项认识和领导关怀的差异虽不显著, 但有转为激励反作用的趋势。

模型3只控制年龄变量, 工资水平的影响仍显著, 并且精神奖励方面因素影响系数和显著性水平较模型1得到一定提升 (β=-0.390, p<0.1) , 这就表明分年龄段给予不同的精神奖励有一定的激励作用, 奖金认识与企业文化的激励作用也有一定的提升。其他控制变量分别引入模型的效果没能有显著的提升, 故在此没有一一列出。

注:***p<0.01, **p<0.05, *p<0.1。

注:***p<0.01, **p<0.05, *p<0.1, 括号内数值为t统计量值。

总之, 不论是否考虑分类别的情形, 工资水平都是最重要的激励因素, 是员工首要考虑的问题, 并且对激励效果的影响最大, 工资体制改革是未来改革的重中之重。当然, 除工资外, 依然需要针对不同类别的研发人员采用最合适的激励机制, 从而一定程度上能做到“面面俱到”, 有效地刺激研发人员的工作积极性。

4 结论与建议

本文实证结果表明, 对于科技型企业而言, 健全的激励机制对充分发挥研发人员的积极性和创造性有重要的作用。通过数据的分析我们可以看出, 研发人员作为典型的知识型员工, 其对激励内容的要求是多样的。这就要求我们的科技型企业合理利用企业激励资源, 从公司的实际出发设计好激励方案。总的来说要注意几点:第一, 激励机制设计要从企业的实际情况出发。不同企业战略目标、企业资源、员工需求等都存在很大的差异, 这就决定了其激励方案要不同。第二, 激励必须从研发人员的实际需求出发。研发人员不同于一般员工, 工作自主、个性鲜明。企业在设计激励方案时要考虑到不同类型研发人员对激励的不同需求, 以确保激励效果最大发挥。第三, 努力实现物质激励和精神激励的有机结合。物质利益始终是最有效的激励手段, 企业要注意将研发人员的工资与市场水平相比较, 以保证企业薪酬的激励性从而吸引和留住高技术性人才。研发人员自我实现需要强烈, 所以精神上的满足对他们而言也非常重要。

摘要：研发人员是科技型中小企业的核心竞争力, 而企业往往缺乏对研发人员的有效激励。以SL公司为例, 采用问卷调查的形式, 以员工对公司激励机制满意度评价为切入点, 考察不同类别员工的激励需求, 并建立回归模型测度不同激励因素对激励效果影响程度的大小, 从而试图为公司激励机制改善指明方向。研究表明, 不同类别员工之间的激励诉求存在较大的差别, 公司应当相对应采用不同的激励方式。工资体制的改革是公司激励机制升级的方向之一, 分部门和年龄进行员工企业文化宣传与分年龄进行精神奖励会对员工激励有意想不到的效果。

关键词：研发人员,激励机制,效果,回归分析,方向

参考文献

[1]蒲朝阳, 杨进.高新技术企业研发人员激励机制研究[J].经营管理, 2007, (9) .

[2]孙国学.期望理论视域下的企业技术研发人员激励[J].科技管理研究, 2010, (1) .

[3]张正堂.如何让研发人员“乐在其中”[J].中国人力资源开发, 2009, (7) .

3.公司研发项目激励措施管理办法 篇三

公司已经走过_年的风雨历程了，在_年的风风雨雨中，每当国家进行经济政策调整和重大变化时，公司总是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略，以顺应形势的变化，力求在新形势下生存、发展和壮大。这也是公司55年得以不断进步的经验之一。2001年，公司实行了项目管理体制，对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用，也积累了宝贵的管理经验，改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化，初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来，亟待在今后的工作和改革中应对和改进。主要有：

短期行为：项目管理是以单一工程为单位进行管理的一种方式，其本身就具有短期性。在管理过程中，大多数项目管理者为了项目效益的最大化，拼设备、吃公司老本，不注重设备的长期管理，不注重人才的培养，反正这些资源都由公司提供，加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差，对项目人才培养没有完善的激励机制，反而对项目成本产生或大或小的影响，故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为他人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入和人力资源的投入，隐性浪费极大。

主人翁意识淡化：项目管理改变了传统用工方式，加大了竞争，使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现，由于项目对人员的使用尤其是对人员下步走向没有相应权力，加之公司只对项目班子进行考核，而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性和现实性，一方面造成项目部对所属员工的制约性和约束力下降，员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目是领导的、我是打工的，项目成败与我无关，工作好坏与收入高低无关”的想法，加之较成熟的专业人员匮乏，滥竽充数、应付、点卯现象较严重，工作质量和管理水平下降。

对班组控制力不足：笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理，相对而言该片有一定的专业劳务市场和通行的市场规则（虽不尽完善），班组相对容易管理。近期从事市政项目管理，该片公司没有完全形成竞争的劳务市场（这种看法不一定正确，但愿只是笔者的一种不正确的感觉，但笔者在所属市政项目的确有这种感觉），劳务承包不象，劳务分包不是，漫天要价，只吃肉不啃骨头，利益要享受，责任确不肯承担，合同价内利益要，合同价外利益也要插足，输打赢要，动辄以停工和民工围攻相要挟，没有市场规则，项目管理实施难度很大。

合同管理不完善：在与业主方面：一方面是大的市场环境使然，合同双方不在同一平等线上，多数业主只执行对自己有利的条款，不利条款尽力回避；另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因，合同内的资料都不能及时完善提供，何谈合同外的索赔。在班组方面：一方面是班组合同意识差，只能赢不能输；另一方面合同条款不细不完善，对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款，浪费现象严重，项目承担了所有的经营和管理风险。两相夹击，企业效益怎不流失。

环节衔接薄弱：在公司部门与项目部、项目部部门与部门、部门与班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通，一些项目部急需解决的问题通过向公司部门反映往往需要较长时间才能解决，有时甚至是泥牛入海无消息，项目部解决问题的捷径往往是直接向分管或主要领导汇报，增加了公司领导的工作量。由于项目部系临时组建，人员相熟不多，磨合需要时间和过程，而项目合作管理一是需要制度二是需要默契。项目运作初期各项工作都急需全面铺开，默契配合更显重要，因此，公司近年的项目中，较长时间搭档的班子工作运转较顺利，新搭档班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁，不能实现资源共享，周转材料浪费较大。

人员素质亟待提高：一方面是政府管理部门对项目施工管理和特种作业人员都要求持证上岗，而项目持证人员寥寥可数，与政府管理部门要求相差甚远，主要靠作假和“勾兑”来解决，与大型一级企业不匹配。另一方面能够独当一面的专业人员太少，这可能与公司提拔使用人才的机制有一定关系，近年来，公司及项目行政主要管理人员都是从技术干部中选拔，较成熟的技术干部从事行政管理，使相当部分的的技术干部误认为只有当项目经理才是事业的成功，无心钻研技术业务，对几年未能当上项目经理便无心“恋战”，想方设法跳槽去挣“大钱”，这也是人才流失的一个重要原因。与此同时，公司对技术干部关心的较多，对配套管理的材料、机电、安全、行政工作人员和党群人员关心的相对较少，对技术工人关心的更少，而这部分人员在项目管理中发挥着不可替代的作用，项目的效益往往在管理过程中流失，造成公司预期与实际效益有较大差距。成熟的专业人员少的直接结果是管理水平下降，传统优势项目不断丢失，不断重复低级错误和效益的流失。

项目成本管理粗放：据笔者对部分项目的了解和与部分项目的经理交往交谈中了解到，相当部分项目对成本的控制停留在宏观控制上，对微观管理工作做的较少，尤其是对材料的定额消耗考核少，经济活动分析时则是以合同价与总消耗做简单对比，对设备的实际损耗状况未进行考核，挖潜节能的空间被压缩，甚至方向不甚明确。这也与管理人员管理素质下降有直接关系。

上述问题的存在，直接影响着项目的经济效益和管理水平，也影响着公司的信誉和发展，亟待公司在深化改革中逐步解决。以笔者不成熟的想法，当前可从以下方面加以改进：

1、加强全员的主人翁意识教育和培养。虽然现行管理体制员工只是企业生产力资源中的其中一种资源，但他依然是十分重要的和十分活跃的资源，尤其在我们这种科技含量不高的劳动力密集施工企业，在上下游业务还需要中游业务支持撑阶段、资本资源还占不了主体情况下，对人力资源的管理依然是十分重要的工作。在管理理念上要真正体现以人为本思想，泰勒式制度管理方式、把人当作机器式的管理方法在现代靠人才竞争、靠资本竞争时代的弊端已充分暴露。在公司制订政策和发生行政作为时应该体现人文关怀。在项目依然是公司主营收入阶段，收入分配应该向项目人员适当倾斜。通过政策调整使员工感受到他们依然是企业发展的依靠力量，企业和员工共荣辱、共利益，增强公司的凝聚力，保留住一线管理骨干力量和基本技术工人，要通过用人机制的改变和竞争使员工产生积极向上、努力工作的精神状态，避免因内部竞争削弱企业对员工的吸引力。同时，加强员工教育不仅是党群部门的工作，而且是各级各部门的共同责任。员工教育不能仅仅以开了几次会、搞了几次活动来衡量，关键要因人因事施教，内容要坚持以职业道德和岗位职责为主，要注重效果，不能搞花架子。

2、加快劳务市场的培育。公司通过近些年的改革，基本形成了管理型施工模式，劳务市场的形成对我们十分重要，公司近几年在贵阳的房建项目运作的比较成功，基本经验之一是公司在贵阳掌握有一批能产生竞争的较为专业的房建施工队伍。铁路、公路、市政方面虽然也各有一批施工队伍，但由于过去上述项目利润大且实行工料同包，使上述项目分包队伍形成了过度逐利的恶习，项目也养成了粗放管理的习惯。公司已意识到了这个问题，几年前开始推行班组工费分包，06年又开始组建劳务公司，方向是正确的，但步伐不快。另一方面，公司要面向整个建筑劳务市场（当然，这个市场需要政府的努力和规范），进行多个选择，形成竞争态势，避免形成新的劳务“垄断”。同时，与劳务公司的合作要有平等、合作、互利、双赢的理念，要发挥龙头作用，不能以“老大”自居。要根据分包方式的不同，完善、细化分包合同，将公司经营、项目管理的风险降低到最低限度，将容易发生问题的管理内容在合同中要有明确的表述，对不易管理的易耗材、小型机具、周转次数较少的如竹胶板、木模等可同期分包或规定定额消耗量，以减少材料消耗和浪费。

3、加速人才培养。当今的竞争焦点是人才。在人才培养方面，一是办证。在国家日益规范建筑市场的情况下，这是一项当务之急的工作，除为经营办理相关证照外，还要为项目

管理办理相应证照。二是提高人员素质。公司目前的项目经理绝大部分是从技术干部转行而来，其中一部分对行政管理、物资设备管理、财务管理、人力资源管理、组织管理等相关知识了解甚少，有些甚至是凭感觉、凭意气处理一些工作，给项目管理留下的隐患或潜在危害较多，所有项目经理都应该经过相关知识培训后才上岗，已上岗的也应补课，公司每年都应组织这方面知识的培训。项目管理需要的不仅仅是工程技术人员，其他方面的管理人员不可或缺，也应该是人才，不能倚轻倚重，其他管理人员的培养同样重要。在人才培养费用方面，公司对项目应实行激励机制，项目发生的相关培养费用在产值收益中扣减，不占项目成本开支。三是留住人才。留人要留心，除必需的经济待遇外，政治上的关心、事业上的支持、生活上的关怀同样必不可少，尤其是政治、事业方面的关心帮助是更多的管理人员特别是年青技术干部所看重的。要扭转只有当领导、当项目经理才是“成才”观念，鼓励更多的人员当专家，设立相应的激励机制。四是吸引人才。目前公司依然走的是从初级到中级再到高级的人才培养道路，企业也为此付出了高昂的培训费用，不妨缩减部分初级培养，招聘部分有几年工作经验的管理人员从事项目施工和技术管理工作，成熟者签订员工合同，以减少从见习生到初级管理者这段时间的培训费用，也可解决管理人员缺乏的状况。

4、扩大项目的部分管理权限。主要体现在用工、工资分配、员工考核方面，在用工（包括管理人员）上：由项目自主选择，公司只规定管理费用额度，具体人员不予硬性搭配；在员工工资待遇上：公司规定项目工资总额，具体人员工资由项目与员工商谈；在员工绩效考核上：项目可根据工程进展情况及时对员工进行奖惩，报公司备案，以充分发挥奖金的及时激励作用。项目班子成员的任用、工资标准、考核仍有公司进行。

4.研发项目奖金管理办法 篇四

第〇条：目的

为规范技术管理，激发技术开发人员的工作积极性，体现按劳取酬、多劳多得的分配原则，特制定项目奖管理办法。第一条：范围

项目奖的奖励范围为一个独立的项目或产品，不包括公司安排的日常技术工作。奖励的人员范围仅限于技术开发人员。第二条：总则

项目开发的奖励一般划分为三个主要过程：项目策划、产品研发、产品维护，各占整体项目权重的15%、80%、5%。

项目策划过程一般包括市场调研、可行性分析、项目建议三个阶段，是项目的方向性决策过程。《项目建议书》经公司评审通过后，由主管领导批准生效，项目才正式启动。故分配项目奖总额的15%设立“项目策划奖”；

产品研发过程包括需求开发、技术预研、系统设计、软硬件开发、系统测试、小批量试制等阶段，此阶段设立“产品研发奖”，占项目奖总额的80%。样机设计完成，经评审确认功能指标和性能指标达到设计任务书要求，为第一个里程碑，颁发“产品研发奖”的50%；完成系统测试、小批量试制后，整理开发资料、工艺文件，技术资料批准生效后为第二个里程碑，颁发“产品研发奖”的余下50%。

从产品移交到生产部开始进入产品维护阶段，改进设计缺陷、工艺缺陷，解决用户提出的特殊问题，故分配项目奖总额的5%作为“项目维护奖”。第三条：项目奖额度的确定

1.项目奖金总额由项目策划人在《项目建议书》中根据完成此项目所需的人员、软硬件资源、完成时间、项目的难易、复杂程度的预估提出，经公司立项评审小组评审通过后确认。

2.项目组长在《项目计划》中提出奖金的分配方案，经评审通过后生效。第四条：项目奖的发放

1.“项目策划奖”在《项目建议书》评审通过后一周内颁发。

2.第一个里程碑结束，由项目组提出召开评审会，评审通过后一周内颁发“产品研发奖”的50%。

产品研发阶段的第一个里程碑结束标志： 1)提供功能性完善的产品样机3台以上； 2)开发过程文档齐全，包括《项目计划》、《需求规格说明书》、《开发方案》、各阶段的《设计报告》、《评审报告》、《测试报告》。

3)设计资料齐全，包括原理图、线路板图、元件清单、结构图、设计计算书、软件流程图、软件源代码、程序烧录说明。

3.第二个里程碑结束，由项目组提出召开评审会，评审通过后一周内颁发“产品研发奖”的50%。

产品研发阶段的第二个里程碑结束标志：

1)完成小批量试制，提供《小批量试制报告》； 2)提供开发过程文档，包括《设计更改报告》、《产品总结报告》 3)提供V1.0版的全套设计资料；

4)完成全套工艺文件的编制：包括《生产工艺流程》、《调试大纲》、《检验规则》 5)完成《安装使用说明书》的编制； 4.“项目维护奖”：从产品移交到生产部开始进入产品维护阶段，维护时间为1年，期满项目组提交“项目维护总结报告”，经公司领导批准后一周内颁发项目奖的5%作为“项目维护奖”。第五条：例外处置

1.遇紧急情况，项目需加班加点提前完成，由主管领导批准，可增发“产品研发奖”的10%，奖金随“产品研发奖”一同发放；

2.无特殊原因造成项目延期完成，每延迟7天，扣发“产品研发奖”的1%，扣发奖金额最高不超过“产品研发奖”的50%；

3.遇项目组自身不可控因素影响，如公司安排的其它临时性事务、外协进程延误、部门配合脱节等造成项目延期，应进行书面说明，提交“项目变更申请”，经主管领导批准后项目可顺延；

4.项目非因项目组因素中止的，公司依据已经完成的工作量给项目组做出补偿，原则上不超过项目奖总额的10%；

5.项目未能达到设计要求结项的，由“结项评审会”确定是否结项，并扣发项目奖总额的5%； 第六条：专利奖金计算办法

1、专利申请奖励：

专利发明人提交专利申请时公司给予奖励，分别奖励：发明专利申请奖励1000元，实用新型专利申请奖励500元，外观专利申请奖励500元。

2、获得专利授权奖励

在企业取得专利授权之后，给予专利发明人奖励，分别奖励：发明专利奖励10000元，实用新型专利奖励1000元，外观专利奖励500元。

3、参与奖励的人员范围：专利研发及撰写的技术人员；专利申报及撰写专利申请人员。

4、员工的发明创造取得专利证书后，将证书复印件存入员工档案，作为技术职务聘任和晋升的重要依据。第七条：对外项目申报奖励办法

各级政府部门（科技局、工信局、发改委、中小企业局等）科技项目申报工作应给予奖励，奖励金额依据具体项目所得实收款项计算，项目资金少于或等于10万元，奖励实得金额的2%，项目资金超过10万元以上100万以下，奖励实得金额的1.5%，项目资金超过100万元，奖励实得金额的1%。

1、科技项目申报成功，资金到账时发放奖励金额的80%，经过项目年审、复审等工作，直到项目结束，发放奖励金额的20%。

2、参与奖励的人员范围：研发及撰写技术文档人员；项目申报及撰写项目申报人员。

3、申报企业和产品荣誉应给予一定奖励。为企业和产品申报成功国家级荣誉奖励

10000元，申报省级荣誉奖励5000元，申报市级荣誉奖励2000元。

第八条：软件著作权奖励办法

1、软件著作权申请成功公司给予奖励1200元。第九条：奖励发放及分配

1、按照上述项目奖金计算办法，在完成达到发放标准时由奖金申请人向主管领导提出，由主管领导在申请表指定位置签字后提交总经理签署，财务发放。

5.公司研发项目激励措施管理办法 篇五

新产品研发流程优化与研发项目管理

2010年7月8--9日（深圳）

2010年7月27--28日（上海）

2010年8月12--13日（北京）

2010年8月21--22日（深圳）

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【主办单位】：上海普瑞思企业管理咨询有限公司

【学员对象】：企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。

【费====用】：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)========================◇课程背景curriculum background

========================当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

========================◇培训收益training income

========================★.了解如何正确地制定新产品研发战略；

★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；

★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；

★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；

★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；

★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；

★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；

★.新产品研发的项目模板与工具介绍；

★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；

★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；

★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；

★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；

★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。========================◇课程大纲curriculum introduction

========================

一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲线”的含义

2.做正确的事情（市场管理体系）

3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）

4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6.技术开发与产品开发相分离

7.商业决策同技术评审相分离

8.产品成功的标准是什么？

9.新产品开发流程与研发项目管理的关系

10.案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的征兆

3.开发流程优化的“七步成诗”

4.产品开发流程如何结构化：分层分级

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.业务计划实例讲解

10.项目任务书实例讲解

11.项目管理办公室（PMO）

12.如何建立高效的业务决策机制

13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14.产品开发过程中的技术评审有哪些？

15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17.计划模板

18.情景化的知识管理

19.项目资源使用曲线

20.人员梯队化

21.时间的阶段分布

22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.发生概率、影响程度

4.演示：风险管理计划模板

5.研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3.变革失败的八大原因分析

4.成功实施变革的关键要素

5.企业如何实施变革管理

6.如何处理变革管理中人的问题

7.成功实施管理变革的案例分享

========================◇讲师资历lecturer synopsis

★主讲专家：张永杰 先生

张永杰 研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。

==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

6.公司研发项目激励措施管理办法 篇六

1 内容与方法

1.1 评价内容

主要包括选址、总体布局、生产工艺和设备布局、职业病危害因素及分布、职业病危害防护设施及效果、应急救援、个人使用的职业病防护用品、职业卫生管理措施及落实情况、职业健康监护情况等。

1.2 评价依据

依据《中华人民共和国职业病防治法》、《建设项目职业病危害评价规范》等法律法规;GBZ 1-2002《工业企业设计卫生标准》;GBZ 2.1-2007《工作场所有害因素职业接触限值化学有害因素》;GBZ 2.2-2007《工作场所有害因素职业接触限值物理因素》等职业卫生标准和规范[1,2,3,4,5,6]。

1.3 评价方法

结合该项目职业病危害的特点,采用职业卫生现场调查、职业卫生检测、职业健康检查等方法收集数据和资料,并结合职业病防护措施、个人使用的职业病防护用品,对试运行期间作业人员的职业病危害因素接触水平及职业健康影响进行评价,通过检查表法评价职业卫生管理措施等。

2 结果

2.1 现场职业卫生调查

2.1.1 选址和总体布局

该建设项目位于某产业园内,周边均为工业企业,周围1 000 m范围内无居民区、学校等人员密集场所和重要公共设施,与相邻企业无交叉污染。该项目主要生产车间为一座3层建筑,生产车间位于二、三楼,行政办公区域位于一、二楼。厂房内设有生产系统和辅助生产系统,并设置更衣室、盥洗间,功能分区明确。在生产区域和实验室内分别安装有应急冲淋装置、洗眼器,在生产现场设有气体泄漏报警仪。该项目的选址和总体布局符合标准[1]要求。

2.1.2 生产工艺见图1。

2.1.3 职业有害因素的识别

通过现场调查和生产工艺分析,结合原辅材料的使用情况,识别出该项目在生产过程中可能存在的职业病危害因素有苯、甲苯、二甲苯、丙酮、丁酮、醋酸乙酯、醋酸丁酯、异丙醇、苯乙烯、噪声和粉尘。

2.2 职业病危害因素检测结果

2.2.1 噪声强度及分级

对该项目6个噪声岗位,连续3天进行噪声强度的检测,其中喷涂间(固定)噪声强度超过国家卫生标准[2],见表1。

2.2.3 粉尘浓度检测结果

通过工程分析和现场调查,设置了2个粉尘检测点。检测点空气中的粉尘浓度均符合国家卫生标准要求[2],见表2。

2.2.4 化学毒物浓度检测结果

检测的毒物包括苯、甲苯、二甲苯、丙酮、丁酮、醋酸乙酯、醋酸丁酯、异丙醇、苯乙烯、六亚甲基二异氰酸酯,检测结果均符合国家卫生标准[3],见表3～6。

注:HDI—六亚甲基二异氰酸酯。

2.3 职业病防护设施

2.3.1 防尘

该项目的粉尘来源于固化剂称量和填料的分装加粒,加工过程机械化、密闭化,从而减少作业人员的接触。但仍应注意加强个人防护。

2.3.2 防噪声

噪声主要来源于喷涂设备、喷涂气枪以及空压机。由于设备自动化程度较高,还安装了消音、隔音设备,车间与办公区域和实验室单独隔开,墙体为混凝土结构,这些都有效降低了噪声的强度。建议公司在噪声超标岗位加强工程防护并配备相应个人防护用品。

2.3.3 防毒通风

毒物是该项目的主要职业危害因素之一,采用自然通风和机械通风相结合,在产生有毒物质的岗位设有抽风装置,如汽车修补漆实验室内有通风柜,喷涂作业间有排风装置,丙酮清洗处安装有吸风罩。通过检测结果分析,防护设施达到卫生设计要求。

2.4 个人使用职业病防护用品

公司制定了《个人防护用品使用规程》,防护用品由安全管理部门负责管理并定期发放。对接触噪声的作业人员配备3M耳塞,接触粉尘的作业人员配备了防尘口罩和半面具呼吸保护器,接触有毒物质的作业人员配备有防护眼镜、腈手套、全面罩呼吸器等。对于有害作业配置的个人防护用品,能针对各有害作业的作业内容及可能接触的有害因素的特点合理配置,能起到有效的防护作用,符合GB11651-1989《劳动保护用品选用规则》和GB/T 18664-2002《呼吸防护用品的选择、使用与维护》要求。

2.5 应急救援设施

公司针对可能引起的急性中毒、化学灼伤事故,制定了应急救援预案并定期演练。在各车间设置了应急冲淋装置、洗眼器等相应的应急救援设施。生产现场设有气体泄漏报警仪。

2.6 职业卫生管理

公司设有较健全的三级职业安全卫生管理网络,详细制定了各项规章制度以及实施计划,包括职业卫生档案管理制度、职业卫生培训制度、个人防护用品管理制度、职业健康监护制度、职业危害应急救援和事故管理制度等。管理实行总经理负责制,由环境健康安全(HSE)部门负责具体实施,HSE部配有专职的职业卫生管理人员。

2.7 职业健康检查结果

对接触噪声、粉尘、毒物等职业病危害因素的41人进行职业健康检查,检查内容包括职业史、既往病史和职业病危害接触史调查、内科、外科、神经科、五官科、心电图、B超(肝、胆、胰、脾、肾)、胸部X线透视、血常规、尿常规、生化检查、肺功能、电测听。体检结果未发现有与职业病危害因素相关的病例和疑似病例。

3 讨论

3.1 评价

调色研发建设项目在生产过程中化学物质用量不大,容易被忽视,但涉及的有毒物质种类较多且复杂。主要的危害因素有二甲苯、丙酮、丁酮、醋酸乙酯、醋酸丁酯、异丙醇、苯乙烯、六亚甲基二异氰酸酯、噪声和粉尘。我们通过对该项目的职业卫生现场调查和工作场所职业病危害因素检测及职业健康检查结果分析,该项目选址、总体布局、生产工艺和设备布局、职业病危害防护措施、个人防护用品、应急救援措施、职业卫生管理等方面均符合标准要求[1]。该建设项目职业病危害控制基本合格,可向卫生行政部门提出竣工验收申请。

3.2 建议

该项目职业病危害因素的关键控制点是噪声和毒物。(1)噪声的主要危害在喷涂岗位,检测结果存在超标情况。因此,除了减少作业人员的接触时间和加强个人防护外,还应定期对接触噪声的作业人员进行健康检查,尤其是听力检查,观察听力变化情况,以便早期发现听力损伤,及时采取有效的防护措施。(2)毒物的主要危害在调漆岗位,建议在工业漆实验室调漆分装处应设置排风装置,降低毒物的浓度。(3)加强职工的职业健康教育,让职工了解作业场所中可能存在的职业病危害因素,增强员工的自我保健意识。(4)进一步加强职业卫生防护知识的培训和宣传教育,提高工人的职业卫生防护意识。督促工人做好个体防护,最大限度地减少有害因素对工人健康的影响。

参考文献

[1]GBZ 1-2002.工业企业设计卫生标准[S].

[2]GBZ 2-2007.工作场所有害因素职业接触限值[S].

[3]GBZ 159-2004.工作场所空气中有害物质监测的采样规范[S].

[4]GBZ/T 192-2007.作业场所空气中粉尘测定方法[S].

[5]GBZ/T 160-2004.工作场所空气中有害物质测定[S].

7.研发项目立项报告管理制度 篇七

第一章 总 则

第一条

企业的核心竞争力在于自主创新能力，加强科学技术研发管理是自主创新的基础，加强研发项目立项管理是保证。为加速江苏兴洋管业股份有限公司的科学研究和新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，根据上级要求，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。

第二条 研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。

第三条 为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。

1.公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门（即技术研发管理委员会）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。

2.报告制度。项目承担单位（组）、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。

3.监督检查与审计评价制度。项目承担单位（组）和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担单位（组）和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。

第二章 项目调研

第四条 项目调研工作由技术部完成。

第五条

项目调研的主要任务：

1.论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。

2.论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。

3.论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。

第六条

项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括：

1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）； 2.市场需求、经济、社会、生态效益分析； 3.主要研究内容、技术关键；

4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）； 5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；

6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）； 7.实施方案（包括进度安排）； 8.项目预算（包括经费来源及用途）； 9.预计项目主要参加人员及其简历。

第三章 项目审查

第七条 技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《立项申请报告》由公司技术研发项目管理委员会完成。

第八条 技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，技术部总监，开发部经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。

第九条 审查结束，出具书面综合审查报告。

第四章 项目立项

第十条 根据技术研发项目管理委员会综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。

第十一条 技术研发项目管理委员会综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项合同书，合同期限不得超过一年。

第三章 监督管理

第十二条 技术研发项目管理委员会在项目实施管理中的职责是:

1.全程监督、检查项目合同的执行情况；

2.审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算； 3.对项目进行中期检查、验收以及绩效考评；

4.负责对季度计划执行情况进行分析总结，提出改进意见。

第十三条 项目承担单位（组）在项目实施中的责任是: 1.严格执行合同书，完成项目目标任务； 2.保证项目经费专款专用；

3.按项目管理部门的要求如实填报项目完成情况和经费决算以及相关的统计调查表； 4.接受技术研发项目管理委员会对项目执行情况的监督检查；

5.接受并配合区科技局对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，准确提供相关数据和资料； 6.及时报告项目执行中出现的重大事项；

7.报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。

第十四条 项目实施中必须建立季度执行情况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目承担单位（组）必须及时向技术研发项目管理委员会报告。

第十五条 项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承担单位（组）应提出书面报告并说明原因，经技术研发项目管理委员会审查批复后方可变更。

第十六条 在项目跟踪管理中有如下情况者，技术研发项目管理委员会对项目承担单位（组）或项目责任人将采取警告、中止项目实施、撤销项目并追回已拨的科技研发资金等措施。情节严重的，二年内不受理该项目责任人新的项目申请。

1.无正当理由，不按期汇报项目执行情况的；

2.因项目承担单位（组）自身过错，使项目不能按合同规定实施的； 3.擅自停止项目实施或变更项目合同书内容的； 4.项目完成后不按期申请验收或鉴定的； 5.截留、挪用、侵占项目经费的。

第四章 项目验收

第十七条 项目完成后，由技术研发项目管理委员会组织对项目进行验收。

第十八条 项目验收以项目合同书约定的内容和确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。

第十九条 对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。

第二十条 项目验收按照下列程序进行: 1.项目验收工作应在合同到期半月完成，半月内如不能进行验收的，项目实施单位（组）须向技术研发项目管理委员会提出延迟验收申请报告；

2.项目组，在完成技术研发总结的基础上，向技术研发项目管理委员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据；

3.技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明； 4.技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。

第二十一条 项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果(样机、样品等): 1.项目合同书或计划任务书；

2.技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件； 3.项目验收申请报告； 4.项目实施工作总结报告;5.项目实施技术报告；

6.有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告； 7.购置的仪器、设备等固定资产清单； 8.涉及经济指标的有关证明材料； 9.项目经费的决算表；

10.其他有关项目完成情况的证明材料。

第二十二条 被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收: 1.完成合同书任务不到80%；

2.预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值； 3.提供的验收文件、资料、数据不真实；

4.擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线；

5.超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。

第二十三条 未能通过验收的项目，其承担单位可在接到通知后15日内提出复查申请。

第二十四条 项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。

第五章 附则

第二十五条 技术部、综管部应按照国家有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥善保存。项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。

第二十六条 本办法由县科技局负责解释。

第二十七条 本办法自发布之日起实施。

8.药品研发项目管理心得与方法 篇八

前言：数据完整性问题是当前业内关注和议论的重点，数据完成性不仅体现在药品生产领域，实际上在药品研发领域也很重要。一般认为数据完整性大体可分为数据不全、缺数据，数据不真实、数据造假两大类。庄主认为这些仅是数据完整性的表现，深层次的问题逻辑性问题被追究的仍然比较少。很多人在数据的逻辑性问题上的认识还比较片面。庄主在多年的项目管理过程中总结了一套“三横四纵”的管理工具，从源头就进行设计来进行管理，多可能的数据完整性问题进行系统的防范与整理。

1.“三横四纵”的理论来源

三横四纵的灵感来源于PMP矩阵管理知识和GMP的4M管理理念即人、物、法、器管理。三横即时间、数据、逻辑性，三横之间层层递进；四纵即人、物、法、器之间环环相扣；重要的是三横和四纵共同的存在于项目系统中，形成一个整体。横向线和纵向线相互交叉将项目分割成20个基本控制模块，这些基本模块即相互独立又有机的统一在一起，构成了研发项目的控制点。2.“三横四纵”的应用实例

2.1 单个项目管理中的“三横四纵” 2.1.1 计划编制阶段

首先，确定项目的目标，将目标按阶段进行分解，形成特定时间节点的任务；其次，对特定时间节点的认为进行量化形成支持任务完成的数据；再次，用逻辑性将获得数据的人、物、法、器的资源需求列出；最用将人、物、法、器的资源需求对应到数据（资源需求量）、时间（资源需求节点）从而形成一个闭环，完成项目计划的逻辑性编制。辅以”鱼骨“模型对技术细节进行风险分析和对策构建，最终构成项目计划。

2.1.2 结果验收与审计阶段

当完成阶段性目标或整体目标后，以科研结果的获得为起点检查操作（或单元操作、或分析操作）的时间点或时间段与数据（资源配置，如物料采购入库时间；或数据的获得，如分析数据的获得时间）之间的逻辑性关系。从而检查项目实施的真实性，并构建数据的有序性。2.2 项目集管理中的”三横四纵“

多个项目的统一管理构成了项目集管理，如何同时开展多个项目是研发公司或组织一直以来研究的管理重点问题。其核心在于将有效的资源进行统筹管理以期达到利益或收益最大化。

通过“三横四纵”这一工具，可以将多个项目进行有机的串联，再根据各个项目各自的目标对各项目的阶段资源需求进行分配，最后在“三横四纵”工具下对资源分配进行系统优化。系统的采用“三横四纵”的方法进行项目集调整可以避免拍着脑袋做资源配置的“拍脑管理“。使得资源分配和任务目标的形成有序的对应。

3.结束语

9.公司研发项目激励措施管理办法 篇九

一、项目管理与预算管理结合模式

(一) 管理模式概述

项目管理是在二战结束以后发展起来的一项新型管理模式, 主要是指在有限的资源条件下, 运用相关的知识、技能与工具对项目的范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购等各个环节进行集成化的管理, 最大限度地实现项目的预期需求和目标。项目管理模式具有较高的目的性、集成性和创新性, 常用的管理技术有关键性途径方法、计划评审技术等。

预算管理是企业现代化管理不可或缺的重要管理模式, 以企业的发展战略为指导, 以企业资金、人力、信息、技术等各种资源的有效整合为依据, 对企业未来的经营管理和财务活动进行全面的预测和规划, 并在经营活动实施过程中进行有效控制与考评, 及时改善与调整不足之处, 从而全面提升企业的经营管理水平, 实现企业经济效益的最大化。

(二) 项目管理与预算管理结合模式

项目管理与预算管理原本属于两个不同的管理领域, 在企业管理中都发挥着重要的价值和意义, 如果能有效将二者进行有机结合, 必定能发挥出更大的整合作用。E R P系统即企业资源计划系统, 是依托于先进的计算机信息技术的企业管理信息系统, 具有高度的集成性和信息实时共享性, 为项目管理和预算管理的有机结合提供了发展的平台, 从而实现了项目计划、预算、分解、执行及控制等各个阶段管理内容的有机结合。

二、项目管理与预算管理在企业研发经费管理中的运用

(一) 制定合理的项目实施计划与预算资源

制定合理的项目实施计划并进行有效的资源配置是企业经营管理的关键环节, 研发项目作为提升企业核心价值的经营活动自然也需要高度重视这个阶段的工作, 这要求企业研发部门对市场动态和市场需求有充分的了解与掌握, 具备较强的市场反应能力和控制能力, 在企业战略目标的指导下, 合理制定研发活动的方向、投入、消耗等具体内容和工作计划。在这个环节中, 需要高度重视以下几个方面:

研发项目计划需要根据管理需求和相关规定进行上报, 由研发管理部门严格审核和逐一把关。例如, 企业管理层下达研发项目计划任务后, 业务需求部门要向研发部门上报研发需求计划, 研发部门要及时反馈研发需求计划, 确保研发项目的需求计划经过严格审查, 符合并适应研发任务的目标和需求。

企业要成立规范的科技管理委员会, 负责研发部门上报的研发项目计划及项目预算的审核工作, 对研发计划是否符合企业的发展目标、研发计划的投资与产出是否高效合理、研发成果是否具有推广价值和应用前景、研发成果是否促进企业的技术提升和经济发展等问题进行逐一分析与探讨, 确保研发计划的实用价值。

企业管理层对研发计划进行宏观上的审核, 主要针对研发计划中难以确定的事项、研发计划的方向与企业发展战略是否匹配、研发计划资源配置与消耗是否合理、研发成果是否满足企业发展的需求等等。

(二) 选择分解项目的实施团队

研发项目的实施计划和资源预算经过层层审核最终确定后, 就需要为分解项目选择合适的实施团队了, 优秀的实施团队才能更好地保证研发项目的实施效果, 实现研发计划向研发成果的成功转换。大多企业的研发计划都是为了实现新产品的开发、已有产品的升级以及生产技术的革新, 具有很强的行业特色和专业要求, 因此, 一般都是依托企业自身的研发团队进行的, 主要的产生方式有以下几种:

第一, 由研发项目申报人员进行项目实施。这种团队产生方式是在项目申报阶段就已经形成的, 节省了团队组建的时间, 此外, 这种自发产生的实施团队在申报阶段已经有了足够的磨合和默契, 对研发工作的方向和目标有更深刻的认识和把握, 对相关的实施工作也比较熟悉, 有利于研发工作的顺利开展。但是, 这样的实施团队也存在一定的弊端, 实施人员容易局限在申报阶段的认识和研究范围内, 难以在实施过程中取得新的进展和突破, 也容易出现部分人员浑水摸鱼、研究积极性不高的现象。

第二, 以内部竞标的方式组建实施团队。这样产生方式与自发式产生截然不同, 它通过内部竞标的方式产生研发项目实施的总负责人, 然后由项目负责人组建项目的实施团队。这个产生过程与项目申报团队相脱离, 有效地引入了竞争机制, 选择出了一批积极负责、有思想能创新的高素质人才, 组成的团队更具开拓性和实践性, 有利于在研发项目实施中取得新的突破。当然这种方式也存在一些不足, 例如在项目实施中需要花费较多的时间进行成员间的磨合, 而且团队成员也需要一定的时间对项目进行熟悉, 这些都会对项目的整体实施进展造成影响。

第三, 结合以上两种方式。由于以上两种方式各有利弊, 因此通过将其进行有机结合, 扬长避短, 形成兼具两者优势、更符合企业实际的实施团队组建方式。同时, 在团队的组建中充分考虑研发项目不同内容的需要, 有目的地选择团队成员。

(三) 建立项目分解结构并下达预算

研发项目分解结构的创建和预算的下达对研发项目的具体实施效果有着重要的影响, 是项目实施前的重要工作, 可以合理有效地实现研发经费项目管理与预算管理的有机结合, 为研发项目的具体实施提供了良好的前提条件和重要保证。

创建研发项目分解结构需要立足于整体项目进行考虑, 必须由项目负责人根据时间进度、研究内容重点等因素完成具体项目结构分解, 然后由企业专门的管理人员进行具体操作与下达。项目预算的分解下达方式则比较灵活, 既可以自上而下进行层层分解, 也可以自下而上将分解预算汇总, 无论哪种方法其最终的结果是相同的, 都必须控制在企业研发项目的总预算范围内, 且必须严格按照分解项目的重要性控制分解预算。

(四) 预算实施与后期管理

以上提到的项目准备工作和项目结构分解及预算分解的下达可以同步进行, 当这些工作完成后, 研发项目就要进入实施阶段了。实施阶段的预算管理需要将具体的成本根据之前建立好的分解结构进行归类整理, 并且在项目实施过程中进行监督与管理, 针对研究内容及市场动态的变化作出相应的调整, 结合预算超支和预算调减的具体情况, 对总体预算和结构预算的调整都需要严格按照相关规定流程进行, 在确保研发项目顺利实施的基础上实现项目效益的最大化。

(五) 项目实施效果评价

研发项目实施完成后, 项目实施负责人员需要对项目相关资料进行汇总整理提交给研发管理人员, 由研发管理人员进行技术处理, 同时将相关资料归档并关闭研发项目, 这样研发项目的结题工作算是告一段落了。

当研发项目结题以后, 企业应该组建专家鉴定团队对研发成果及实施效果进行全面的审核与鉴定, 真正意义上完成研发项目的结题工作。在这个过程中, 可以充分应用项目管理与预算管理相结合的管理模式, 对相关资料进行分析与完善, 从而得到清晰明确、全面客观的评价资料。

三、结语

随着经济全球化的发展, 市场竞争越来越激烈, 通过加大科研投入提升企业的核心竞争力成为谋求企业生存与发展的重要方式。如今, 研发经费已经成为企业的一项重要经济支出, 然而研发经费管理模式在经费投放、资源利用率、研发效益方面存在着很多亟待改善的问题, 不利于企业研发项目效益的提升和经济效益的最大化。本文通过对项目管理和预算管理的管理模式进行分析, 进一步探讨了研发经费项目管理与预算管理结合模式, 对实现研发经费的高效管理、促进企业经济效益的发展有着重要的作用与意义。

参考文献

[1]吴建英.项目管理在高校预算管理中的应用研究[J].会计之友 (中旬刊) , 2010, (10) :45-48.

[2]王凯华, 连燕华.我国企业研发项目管理及研发经费核算中的问题及对策[J].技术经济与管理研究, 2008, (6) :56-58.

[3]旃艳琼.研发经费项目管理与预算管理结合模式初探[J].会计之友, 2015, (4) :43-44.

10.项目管理的药品研发注册实践论文 篇十

0引言

药品研发创新对我国医疗事业发展有着非常重要的意义。当前我国药品研发注册尚不能有效实现资源的最大化利用，对医疗事业的快速发展产生一定的消极性影响，为了加快药品研发注册的实施，创新性地引进项目管理，对其进行有效的实践应用探索。

1项目管理

项目管理隶属于管理学的一个重要分支，其主要含义是指目项实施过程中，运用专门知识、专业技能及工具等，对有效资源进行最大化的使用，保证项目能够达到和超出预期目标。同时，项目管理也是对管理目标中的相关活动进行整体性监测和管理控制的重要方式，其中管理和监控主要包括策划及进度、计划和维护组成项目活动的进展等。在药品研发注册过程中实现项目管理，要求其在限定的时间内对限定的资源进行最大化的分配和使用，全面保障证药品研发的科学性、高效性、合规性和时效性，最终及时获得安全、有效和质量可控的产品满足患者用药需要。

2当前我国药品研发注册中存在的问题

近几年我国医疗事业的支出逐年增加，一定程度上说明我国当前药品研发注册过程中存在一些问题，影响了部分相关药品的价格逐渐上升。在我国药品行业的发展过程中，由于监管思路和方法的不同，制约了知识产权等方面的充分运用，使得企业药品研发难度和工作量均有较大的增加，研究成本随之提高，对药品研发注册效率和水平提升有着非常大的影响[1]。现阶段，我国药品研发注册同样也受到资金的制约，导致新药研发水平相对较低，许多医药企业本身并不具备研发能力，对我国药品研发有着不利的影响。项目管理主要适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源较为有限的一次性任务的管理，但作为未知过程的全新药品研究，在研发过程中借助项目管理能够更加清晰地确定研发目标，通过科学统筹的管理，及时纠正和预防药品研发过程中出现的问题，将会极大地提高药品研发注册效率和研发水平。

3项目管理引进到药品研发注册中的意义

在药品研发注册过程中，对其研发成果产生影响的因素主要有公司战略、研究开发、法律法规、生产营销、财务及市场等诸多方面，为了保证对药品研发和注册进行高效有序的管理，实施过程中适当地融入项目管理，对其中各种不同因素所发生的项目活动进行统筹规划和合理配置，以保证在预定的时间内利用有限的资源，最大限度地提高药品研发注册的效率和水平，为药品研发机构实现资源的节约和管理水平的提高打下良好的基础。其次可加快药品研发的时间进度，促进药品研发管理水平的提升，提高药品研发注册的质量，最大限度地实现研究成本的降低，预期实施药品的商业化推广，全面提升药品企业的综合竞争力和创新能力，为企业健康高效的发展持续地提供动力支持。

4实现药品研发注册项目管理的重要措施

4.1实现沟通体系的有效建立。在药品研发注册过程中，引进项目管理，创新性的建立以项目经理为主体的沟通体系，通过项目经理，对项目的不同方面以及各方的关系进行双向平等的沟通和调节[2]。首先项目经理要对沟通的方式和环境进行适宜的选择和安排，对沟通过程中的主次条件进行清晰的创设，对已经收集整理的信息进行充分的运用，通过对语言的娴熟使用，实现对管理信号的顺畅传递，有效促进沟通效率和沟通水平的提升。通过各方面参与人员的积极协调和配合，实现对沟通体系的科学化建立，从而促进药品研发时间的提速和研发效率的提升。4.2建立项目信息沟通管理制度。在药品研发和注册过程中涉及到项目经理、项目研发、注册、质量和法律等诸多人员，为了保证项目工作人员的集体利益以及沟通的协调性，必须通过制度对其进行有效的约束[3]。通过制度的有效建立，一方面能够实现信息有效的传递和共享，另一方面能够为沟通带来有利的支撑，促进工作人员积极性和主动性的全面提升，为实现项目管理效果奠定重要的基础。制定项目信息沟通管理制度时，应明确制定管理制度的主要目的，并对不同项目的信息进行清晰合理的分类，还要明确需要遵循及时、真实以及适用等原则，从而有效推动项目管理水平和效率的提升，降低管理过程中的人力资源运用，实现对各种不同资源的高效利用。4.3引进项目管理软件系统。我国正处于快速变革的科技时代，药品研发注册过程中涉及到多方面的要求，为了实现药品研发注册的高效发展，积极引进项目管理软件系统，从而促进项目管理效率的大幅提升[4]。当前发展过程中，项目管理软件系统主要需要具备对业务信息的管理、项目结构以及组织结构、作业活动和项目业务以及逻辑关系建立上的有效管理等基本功能，实现对药品研发注册过程和目标的科学管理和控制，通过合理的项目工作安排和协调的工作方式推动药品研发注册效率的提升，为药品研发注册企业的发展奠定坚实的基础。

5结论

通过对药品研发进行科学高效的项目管理，促进企业研发管理水平的飞跃和进步，推动药品研发注册效率的提升，尽快研发和上市更新更好的药品，满足广大人民群众的迫切需要，为我国医疗事业快速健康的发展贡献力量。

参考文献

11.公司研发项目激励措施管理办法 篇十一

TCL集团有限公司创于1981年，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之

一。TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。

很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本3大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期几个阶段，这些阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。目标价格-目标利润=目标成本，研发成本必须 < 目标成本。至于如何保证设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，TCL在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。

目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。

（1）开发（设计）过程中的3大误区

 过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的！当然，单从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材

料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含（沉没）成本将是十分巨大的。

 急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。

（2）在研发（设计）过程中，成本控制的3个原则

 以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是TCL关注的中心，通过目标成本的计算有利于在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，就采用目标成本作为衡量标准。在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。

 剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。因此，在产品的设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。

 从全方位来考虑成本的下降与控制。作为一个新项目的开发，TCL认为应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易发生过于重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。

（3）在设计阶段降低成本的4大措施

一般情况，根据大型跨国企业的基本经验上看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制：

 价值工程分析。价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。我们定义产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。因此有两种方法提高产品的价值：1）维持产品的功能不变、降低成本；2）维持产品成本不变、增加功能。价值工程的分析从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本：

1）通过确认改善的产品设计（即使是新产品也应通过不同的方式适应其功能要求），在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考

虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。

2）通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。作为以盈利性为目标的企业，TCL所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须在目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。

 工程再造。在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品的初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加产品的绩效和功能，可以被删除或修改。因此，重视产品及其替代功能的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现，如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他产品。

 加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。加强性能成本比的分析：性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际的成本性能比高于目标的成本性能比，在设计成本与目标成本相一致的前提下，说明新产品设计的性能高于目标性能，但从另一方面来说还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减成本的目的。

 考虑扩展成本：在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更深远的考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。譬如说，所用的材料是否易于采购、便于仓储、装配和装运。事实上，研发（设计）人员在设计某项新产品时，如欠缺全面的考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在的某些缺陷。而这些临时增加的物料不仅会增加材料成本，还会增加生产过程中的装配复杂度，因而间接影响到批量生产的效率，而且这也容易造成相关材料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些沉没的成本往往远大于其表面的成本。

 减少设计交付生产前需要被修改的次数。设计交付生产（正常量产）前需要被修改的次数（甚至细微修改），这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误的成本是1500元，如果在新产品开发设计到生产前，每个新产品平均需要被修改的次数为5次，每年引进开发15个新项目，则其错误成本为112500元。由这个简单的算术就可以看出，在交付正常量产的过程中，每一点错误（每次修改）都势必给公司带来一定的损失（物料、人工、效率的浪费等）。而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，误失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。

案例问题：

1． TCL认为项目成本控制的关键是什么？

2． 目标成本和研发成本的含义是什么？引入目标成本的意义是什么？

3． TCL在在研发过程中成本控制采用哪些原则？

4． 在降低成本方面TCL采取了哪些措施？

12.公司研发项目激励措施管理办法 篇十二

一、新药研发过程中的项目管理

项目管理的理念在国内外新药的研发中逐渐发挥着重要的作用，我国总结的新药研发的项目生命周期主要包括以下6个方面：

1.新化合物实体的发现――用以确定是否可以作为预临床试验的药物基础研究；

2.临床前研究――主要动物实验，用以了解药物安全性和有效性；

3.研究新药申请(IND，申请临床试验)；

4.临床试验+临床前研究(继续)补充，包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ阶段的临床试验；

5.新药申请(NDA)；

6.上市及检测――医药职能部门对新研制的药的申请的复查，以及其他工作。

二、项目管理理念在中成药新药研发过程中的作用

(一)制订详细、较强可操作性的计划

根据中成药药厂的特点，首先进行市场调研，在调研的基础上考虑技术、经济、成本、知识产权的情况下，制订一个相对完善的项目计划，从而确定项目的范围、进度和费用，这个是实施项目管理的一个目标。一个完善的项目计划，会对项目分解直到明确。

(二)确立责任明确、高效的的工作组

一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心、同时也是整个项目是否顺利成功的重要保障。对于中成药的新药研发的整个过程来说，各个部门之间、人员之间、前后程序之间的顺畅也是非常的重要，这个过程必须责任明确到个人。项目的组织形式有职能型、项目型和矩阵式组织形式。当下，很多的新药研发项目组织最喜欢采用“职能型＋矩阵型”这种的结构，但是很多的时候“职能型”影子依然无处不在，也就是很多的组织在利用“矩阵型”的形式做着“职能型”的.事情，这种组织结构形式存在一定弱点，并可能经常导致问题的发生。据国内外一些成功的案例，采用“矩阵式”的组织结构是在新药研发过程当中最有效率的一种组织结构。

(三)引入严密的监控系统

当整个项目计划开始实施后，一般需要在各个关键时刻召开会议，重要事情完成之后对整个项目进行总体的评审和监控。在整个管理过程中，主观风险是可以经过人为努力规避的。因此必须及时掌握最新情况和项目进展、分析计划进度和质量产生偏差的原因、处理偏差、公布修改方案及滚动的计划、周知管理部门。

(四)有创新性管理环节

根据中成药的研发的特点，这个项目过程中，应该以创新思维为导向、以积极、慎重为原则，综合配置项目各利益相关者所能提供的各种创新资源，对各项创新活动进行计划、组织、指挥、协调和空竹、进而达到项目目标，提高项目利益相关者的满意度。在项目中实行HSE管理，对于其过程设计安全，环境和健康的管理机构、职责、做法、程序、过程和资源等多种要素统筹、整合起来，构成一个整体进行管理，以保证我们整个中成药新药研发目标的实现。

13.公司研发项目激励措施管理办法 篇十三

第一章总则

一、为充分调动员工积极性，提高工作效率，特制定本管理办法。

二、本办法适用于研发中心所有员工、所有项目野外作业各阶段。

第二章外业补贴管理

三、野外作业期间每日补贴按下表所列标准执行，天数以出发之日起至作业结束止。作业期间原薪酬中的工作日补贴照常发放。

以上级别界定由员工从事的岗位和其职业技能确定： 高级：研发中心领导、总工、副总工、顾问等； 中级：部门经理、副经理、负责人、高级技术人员；

初级：技术人员

野外作业住宿费标准按下表报销，采取包干制，节约归己：

四、项目野外作业建立责任制，确定相关负责人，对工作成果负责。

(1)负责人应提交作业计划，确定工期及安全质量保证；

(2)在计划时间内完成工作，项目人员补贴按标准100%支付；

(3)超过计划时间20%（含20%）以上，超过时间部分按照补贴标准的50%支付；

(4)超过计划时间50%（含50%）以上，超过时间部分按照补贴标准的30%支付；

(5)超过规定外业时间100%（含100%）以上，超过时间部分不发放补贴。

(6)作业期间，除不可抗拒力外，如发生重大人身财产安全事故，相关责任人补贴按50%—80%酌情支付。

五、野外作业出发前，带队人员应给人力资源部提交以下

手续：

(1)参与该项目的公司员工名单及项目预计作业时间；

(2)临时外聘的劳务人员名单（身份证复印件）及补贴标准；

(3)完善外聘劳务人员劳务合同并办理意外保险手续；

六、作业期间，如发生外聘劳务人员增减情况，带队人员应及时报人力资源部备案。未备案的外聘劳务人员，不得报销补贴。

七、外聘劳务人员补贴标准由部门负责人根据具体情况确定，标准为100—120元/天，路途补贴费按外业补贴标准的50%支付；外聘劳务人员补贴在项目完工后由公司带队人员统一造表支付。

八、补贴支付必须通过核定工作质量合格后经主管领导签字认可。

第三章驻勤补贴管理

九、驻勤是指因技术人员及管理人员长期或阶段性在工程现场检查维护火灾业主单位配合工作等情况。

十、公司为驻勤人员发放驻勤补贴，具体标准为：

(1)一般情况下，驻勤补贴按照60元/天的标准计算；

(2)驻勤地离家庭所在地距离不超过150公里的，驻勤费按照40元/天计算。

(3)驻勤期间工作日原薪酬中的交通、餐费、通讯补贴照常发放。

十一、驻勤人员每3个月可回公司总部休息7天（含路途），其中至少1天需到公司总部汇报工作，来回交通费根据公司规定报销，在公司总部期间（不含路途）没有驻勤补贴。

第四章其他

十二、本办法自颁布之日起生效。