企业领导人与企业文化

企业领导人与企业文化（精选8篇）

1.企业领导人与企业文化 篇一

企业文化与领导人关系

企业文化是企业组织在其发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和，是企业核心竞争力的重要体现，是企业生存和发展的灵魂。企业文化是贯穿企业各项工作的生命线。而一个企业的企业文化，很大程度上可以说，就是企业领导人所展示的文化。企业领导人的思想文化、行为文化和语言文 化，最终影响和形成了企业的企业文化，因此，要建立有特色的企业文化，首先要从企业领导人的“领导人文化”抓起。

一、领导人的思想文化

作为企业家，最重要的也是他的思想。企业的领导人的思想集中体现在他治理企业的思路上。领导人有思想，企业才会有大思路，也只有大思路，决定着企业的发展与出路。美国管理学家彼得斯和沃特曼说：“一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的所谓逻辑；又是行动的大师，善于处理最精细的实际事物。”

思想决定思路，思路决定出路，企业要求得长足的发展，企业领导人就是设计师，企业文化的从无到有，从零散到规范，形成独树一帜的体系，都离不开主要领导人的规划与设计，企业文化的形成，是一个长期的、坚持不懈的工作，如果说“海尔是海”，那么张瑞敏首先是“海”，拥有海的深邃、博大与丰厚。张瑞敏喜欢研究毛泽东，钻研老子、孔子和孙子，同时善于借鉴西方优秀企业家的管理智慧，在不断的学习与感悟中形成了自己独特的思想文化。比如他的“激活休克鱼”的思想、“东方亮了，再亮西方”的思想、“赛马不相马”的思想等等；正是张瑞敏在海尔发展过程中“三步一计”，运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。可以说，海尔的发展历程，就是张瑞敏思想的发展历程。

（一）领导人的思想必须具有创新意识，超前意识。

创新意识和超前意识指领导人的发展眼光要远，要结合国际国内社会发展的形势，分析国家发展的政策走向，分析国内外企业发展的模式，从而对自己企业的发展有大体的发展规划，并形成一系列系统一的发展思路，当然，不可能要求领导人完全料事如神，企业的发展规划也决不是一成不变的，但是在企业发展的每一个阶段，领导人必须树立与时俱进、与时俱变的观念，敏锐的观察下一步企业将面临的形势，并相应作出新的调整。如果一个企业领导人做不好这一点，原因只有一个：他还不具备做领导人的素质。

（二）领导人的思想必须切合实际，经得住实践的检验。这是指领导人的思想必须与企业发展的实际相符合，不可流于空泛，大而无当。比如张瑞敏“激活休克鱼”的思想，就非常具体而富有操作性，“休克鱼”是指鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。因此领导人正确客观的思想理论往往会指引企业不断走向胜利。

（三）领导人的思想必须具有真知灼见，而不是人云亦云。真知灼见就是自己的头脑思考的结果，是用自己的嘴巴说自己的话，不是东边抄一句，西边借一句。而只有根据企业发展的实际，不断培植、总结出的思想，才可能真正地指导企业的实践。

（四）领导人的思想必须是从学习与思考中来，从实践中来。爱因斯坦说：“学习知识，要善于思考、思考、再思考，我就是靠这个方法成为科学家的”。张瑞敏之所以形成了独特的思想，这与他大量的学习和积极的吸收有关，更与他结合实际反复的思考有关，他学习、思考的最终目的是用于企业实践，所以看他说出的话，写下的文字，几乎都是把相关的道理灵活运用在企业中，天下万千道理皆为我用，这样才成就了他不同于别人的大智慧。也成就了海尔不同于其它企业的大发展。

二、领导人的行为文化

企业领导人可称之为企业的精神领袖，领导人的文化要转化成企业的文化，需要领导人和广大员工之间的有效沟通，而沟通的方式有话语沟通、行为沟通、思想沟通等。其中，最直接、最有意义的沟通就是行动。中国人历来讲“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。几年前首钢公司蒸蒸日上的时候，一位记者采访首钢董事长，发现他的办公室十分简陋，于是问他，作为大型企业的老总，为什么办公室这么寒酸，首钢的这位老总说了一句十分简单而感人的话：“办公室再好也出不了钢”。领导如此，即使他不教育下面的人如何艰苦奋斗，估计也不会有人把自己的办公室装得象别墅。

上述这些领导人的行为文化给我们很多的启示，由此我们分析，领导人的行为文化应该包含以下内容：

（一）领导人的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的自己坚决不做。举例说，如果领导要求下属艰苦奋斗，自己却动辄以各种理由旅游、吃喝，大肆挥霍。久而久之，领导的话说了

如同没说，甚至引起职工的反感。

（二）领导人的行为必须具有沟通作用。领导要经常深入到职工群众中去，在企业繁荣昌盛的时候要这样做，在企业遇到困境的时候更要这样做。有的领导长期只知道坐在办公室听汇报，下面的职工从来见不到他，这样必然导致自塞视听，无法了解职工群众心里真正的想法，他们对企业发展的意见和建议。同时，职工常常会不清楚领导在干什么，不知道他们在领导心中的位置和作用。这样，领导人的行为文化不可能对职工发生作用，也很难转化成企业文化。美国最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿经常这样教育公司员工：“具有影响力的领导者并不是坐在办公桌后面的，我们的领导是走出去与您在一起——不论您是在商店、会员制商场、配售中心亦或我们的其他机构，随时随地地向他们请教吧——因为他们随时和你们在一起并恭候着你。”

（三）领导人的行为必须具有非凡的教育意义。领导看似一些无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路，工作方法等等。比如海尔集团，张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱。他的这一举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。

（四）领导人的行为必须和他的话语相一致，不能说一套做一套。所谓“君子一言，驷马难追”，“言必行、行必果”。否则，如果领导向职工做出了承诺，比如一项活动、一个决策，结果却虎头蛇尾，不了了之，时间长了，领导就会失去职工群众的信任，甚至失去对企业的信任，而如果职工失去了对企业的信任，企业绝难谈得上凝聚力、向心力的。诚信的失落，是一个企业根基的腐朽，最终将导致企业的死亡。

三、领导人的语言文化

企业领导人话语的特色，最终会影响到整个企业的话语特色。而企业的话语氛围会对企业文化产生重要影响。比如海尔集团，张瑞敏针对不同的工作领域说出的一些很形象的话。他讲到企业发展的目标、决策时说：“可能许多人认为我有些保守，觉得我太求稳，其实我主要是想创新，就跟自己驾车在高速公路上狂奔一样，既想高速又想稳定”。因此，企业领导人的语言文化主要包括以下内涵：

（一）领导人的话语必须真实、恰当，实事求是。这是指领导人的话语必须符合自己企业的实际，同时不能过分地拔高、夸大。比如，某企业的企业理念之一是“只要努力没有办不成的事情”，这话本来带有主观色彩，经不住推敲，空洞的理念只会产生空洞的效果。

（二）领导人的话语必须形象、到位，具有感召力。这是指领导人的话语必须有一定的通俗化、生活化，还要相当的哲理化，而不是板着面孔教训人，说一些硬梆梆的理论、大话、套话。可以学习的比如毛主席“一切反动派都是纸老虎”，邓小平同志的“不管白猫、黑猫，抓住耗子就是好猫”、“发展是硬道理”等等，既生动又形象，话一出口，就会深入人心，产生极大的效果。

（三）领导人的话语必须具有丰富的文化内涵。这是由现代企业职工的整体文化素质决定的，也是现代企业适应社会发展的要求决定的。企业如果真正要做成经典，最重要的不是某个方面，比如效益、管理、服务等等，最重要的只有一点，那就是企业的文化内涵。还是海尔，从海尔回来的人都会感慨：走进海尔，脚步所至，目力所及，处处都有文化。企业有了这样的文化，不论发展到什么阶段，它会因其深厚的文化内涵而闪烁永久的光芒。综上所述，我们不难看出，企业文化建设与领导人休戚相关、紧密相联。企业成功的关键在于要果断地跳出“人管人”、“制度管人”的旧圈子，上升到“文化管人”的高度，用企业领导人的思想去感染人、行为引导人、语言说服人，使企业广大员工自觉地与企业领导人保持步调一致，同时，企业领导人又要不断地从企业管理、生产、经营实践中吸取经验教训，不断优化、升华、完善、矫正自己的思想、行为和话语，不断完善企业文化建设，就一定能够使企业立于不败之地。

2.企业领导人与企业文化 篇二

1 我国企业领导礼仪文化修养现状

1.1 礼仪文化修养认识欠缺

我国的企业领导对于礼仪文化修养的认识有着明显的欠缺, 普遍存在对礼仪文化修养不够重视的情况, 认为礼仪文化修养纯粹属于个人行为, 而且在一定意义上属于个人喜好, 同企业的发展并无关系。其实, 这是非常错误的一种认识, 企业领导的礼仪文化修养绝不仅仅是企业领导者的个人行为问题, 而是企业整体表现的一种缩影, 或者说是企业文化的一种缩影, 甚至在一定程度上能够反映出这个企业的竞争力[1]。很多企业领导者认为, 礼仪修养对于一个人固然重要, 但是对于一家企业而言便是可有可无。这种观点便是由于我国很多的企业领导者还认识不到礼仪文化修养对于企业发展的重要性而造成的。在很多时候, 企业领导者的礼仪文化修养不仅仅影响着企业的内部人员, 也会对企业的外部客户产生影响。良好的企业领导文化修养会使得企业的客户或者合作伙伴对这个企业产生一定的认同感, 而这恰恰是我国众多的企业领导者还没有意识到的问题, 他们没有认识到企业的发展绝不是只同企业经营、管理等企业行为有关的, 在很多时候, 也同样是和企业领导的个人行为有关。

1.2 礼仪文化修养有待提高

从整体上来说, 我国企业领导的礼仪文化修养水平仍是有待提高的, 这种现象同我国的经济发展也不无关系。我国现今的企业领导, 多是在我国经济改革开放的背景下, 白手起家, 通过努力奋斗取得成功的。这一创业特点在我国大多数的企业, 尤其是民营企业中特别明显。企业领导的创业经历同其礼仪文化修养是紧密相关的, 这种经历所带来的创业文化是非常宝贵的, 但是相应的, 这种创业文化在礼仪修养方面却存在着欠缺。我国很多的企业领导, 有着很深的草莽气息、江湖气质, 或者说这也是一种文化。这种文化在艰苦创业中是很宝贵的文化精神, 但是随着我国经济的持续发展, 企业发展也越来越大, 就对企业领导的礼仪文化修养提出了新的要求。以前那种有着很深草莽气息的创业文化在当前的企业发展环境中, 就不再适用了, 而是需要一种建立在一定文化修养之上的礼仪文化来支撑企业领导的行为, 而我国企业领导的礼仪文化修养水平, 在当前的环境下, 也就亟需提高[2]。

2 企业领导礼仪文化修养对企业发展的重要性分析

2.1 引导企业文化

企业文化对于企业的发展有着重要的作用, 在当前, 这也是得到越来越多人认可的共识。那么如何养成一种企业文化呢?这是很多企业领导者所关心的问题。有人认为要通过在企业内部进行文化宣传, 也有人认为要对企业员工进行相关的培训。其实, 最好的企业文化建立方式, 就是以企业领导自身的文化来引导企业的文化。比如华为, 华为的企业文化中就有着很明显的其创始人的创业文化特色, 这种文化特色在华为的发展中, 对华为的员工产生了深刻的影响, 继而演变成了华为的企业文化。这种企业文化的形成, 有着很强的企业领导文化烙印, 特别是企业领导礼仪文化修养方面对企业文化的引导影响作用, 更是巨大的。

企业文化从另一方面来说, 最依赖的不是企业的规章制度, 也不是企业的工作作风, 而是一种深入企业所有员工内心的文化理念。比如苹果的创新文化理念, 这种孜孜不倦追求创新、追求更好用户体验的创新文化可以说在很大程度上都是依赖于其领导影响的, 就像乔布斯的毕生追求那样, 苹果公司就把乔布斯的创新文化追求转变成了其企业文化。同样的, 一个企业领导的礼仪文化修养在企业文化的形成过程中也会占有非常重要的地位。举一个很简单的例子, 比如在一家服务业企业中, 服务质量就是这家企业的生存根本, 那么这种企业文化的养成就应该在很大程度上基于服务质量的提升。也就是说, 这种企业文化的核心内涵就是提升服务质量。那么在这种企业文化的形成过程中, 领导的礼仪文化修养所引导产生的企业文化就是特色非常明显的企业文化。换而言之, 在此类企业文化中, 企业领导的文化礼仪修养会对企业整体的服务质量产生很大的影响。这一问题并不难理解, 因为大凡以服务为核心的企业, 对于服务过程中的礼仪文化修养有着更高的要求。而企业领导如果具备了较高程度的礼仪文化修养, 就会影响身边的人, 身边的人又会继而影响企业员工, 这样一来, 就形成了一种以礼仪文化修养为核心的企业文化。

2.2 拓展商业交际范围

在当前的企业发展中, 企业领导的商业交际关系对于企业的发展是非常重要的。众所周知, 企业发展需要机遇, 那么机遇从何而来呢?其实很大一部分的企业发展机遇都来自于企业领导的商业交际关系。在企业领导的交际中, 礼仪文化修养的重要性自然不言而喻。甚至在一些商业交际圈, 礼仪文化修养已经成了企业领导进入这一交际圈的入门证。在这些交际圈中, 一切企业领导的交际行为都会被限制在一个礼仪文化的框架下, 只有符合这一框架的行为才会被认可, 才能结识更多的企业领导, 从而获得更多的机遇。或者说, 在这个交际圈中, 所有人的交际行为都不是随心所欲的, 而是要符合一定礼仪文化修养要求的。之所以会出现这一现象, 并演变为主流交际现象, 就是因为礼仪文化修养对于这种商业交际行为有着很好的保护作用[3]。因为在这个交际圈中大多数的交际行为都是围绕着寻找企业发展机遇这一目的进行的, 也就有了共同的利益追求。而要为了保证这种机遇得以发现并最终实现, 企业领导者之间的交流就必须要建立在有一定礼仪文化修养的程度之上。

对于一个企业的领导者来说, 肯定会有其长久的朋友和长久的客户, 这种长久合作关系的维持同样离不开礼仪文化修养的提高。一个较高程度的礼仪文化修养对于维持企业领导和客户之间的长久关系是有着巨大作用的。比如新东方公司领导者俞敏洪茅台酒换投资的案例, 在新东方发展遇到困难, 新东方股票价格一路下跌的时候, 俞敏洪请他商业上的朋友吃饭。在酒桌上, 俞敏洪靠着自己出色的人格魅力, 取得了这些朋友的信任, 并且获得了巨额的投资, 从而一举挽回了新东方的股票价格下跌, 也挽回了新东方的公司形象。在这一事件中, 俞敏洪凭借的便是自己依靠礼仪文化修养积攒下的人格魅力, 也因此拓展了商业交际的范围, 得到了很多商业上朋友的支持, 以此帮助新东方走出了困境。

2.3 创造企业核心竞争力

固然, 一个企业的核心竞争力应该是市场、产品质量、服务质量、创新能力。但是在当前企业竞争日趋激烈的情况下, 各个企业之间的这些竞争因素已经趋于同质化。也就是说, 企业之间在市场、产品质量、服务质量等这些企业竞争力上已经相差不多。在这种情况下, 如何为企业的核心竞争力进行增值就是企业发展的重中之重了。其实, 在这些企业竞争力中, 有一个很重要的竞争力没有体现出来, 那就是企业领导的人格魅力。企业领导的礼仪文化修养所带来的人格魅力就可以成为企业的核心竞争力之一, 甚至在很多时候, 就是企业的一张名片。这种现象在我国的企业中尤为普遍, 很多的企业发展在很大程度上都是依靠于企业领导的个人魅力。而在这种人格魅力中, 企业领导者的礼仪文化修养就占有很大的地位。

上文已经提到过, 一个企业领导的礼仪文化修养可以成为这个企业的名片。因为企业与企业之间的合作关系在很大程度上就取决于两个企业领导者之间的人际关系, 这种人际关系的维持是需要企业领导者具备一定的礼仪文化修养的。当一个企业寻求合作伙伴时, 其他企业领导者在进行决策的时候, 首先想到的不是对方的企业, 而是对方企业的领导者。这一现象在我国企业中尤为明显。在这个时候, 一个良好的礼仪文化修养就成了这个企业领导的名片, 继而也就成为了这个企业的名片, 那么就能大大拓宽企业的发展道路, 为企业带来更多的发展机遇。比如著名的阿里巴巴集团, 在阿里巴巴公司中, 一个非常重要的企业文化核心就是客户第一, 这就是对客户提供最优质的服务, 客户无论大小, 都要做到对客户的充分尊重。在这一核心企业文化的形成中, 马云自身的礼仪文化修养也起到了很好的引导作用。马云以自己的言行举止影响着阿里巴巴的公司员工, 对自己的礼仪文化修养严格要求, 以身作则地实践客户第一的准则, 继而形成了阿里巴巴的一种核心企业文化, 这种企业文化对于阿里巴巴的客户而言, 就是阿里巴巴公司最好的名片。

3 如何提高企业领导礼仪文化修养

3.1 提高对礼仪文化修养的认识

作为企业的领导, 应当对当前的企业发展环境有一个崭新的认识, 特别是在当前经济形势下行的大背景下, 企业竞争日趋激烈, 企业之间的产品和服务趋于同质化, 在这样的情况下, 一个企业领导的礼仪文化修养对于企业的发展就是有着重要作用的。企业领导应当正确地认识到, 领导的礼仪文化修养绝不仅仅是领导者的个人行为, 而是代表着一个企业的整体形象。企业实力固然重要, 但是企业领导的礼仪文化修养同样重要, 而且从另一方面说, 企业领导的礼仪文化修养本身就是企业实力的一种, 这种实力可以称为企业的软实力。一个企业的形象, 首先关联的就是其领导者的个人形象, 如何塑造一个良好的企业领导个人形象, 也是提升企业形象和竞争力的重要途径。在这种提升企业领导者个人形象的过程中, 礼仪文化修养就是非常重要的一个方面。我国企业领导普遍存在对礼仪文化修养重视程度不够的现象, 这是阻碍其提高礼仪文化修养的最大因素。基于此, 企业领导在认识上的转变和对礼仪文化修养重视程度的提高就是非常急迫的。

对于礼仪文化修养在促进企业发展方面的重要意义, 企业领导应该予以正确认识, 在当前的市场经济环境下, 作为一个企业形象的名片, 企业领导的礼仪文化修养是弥足轻重的[4]。另外, 企业领导应当改变自己的固有思维, 也就是改变创业时期的传统形象, 这也是新时代对企业领导者的新要求。只有在认识上有了提高, 对礼仪文化修养有了足够的认识, 才能使得企业领导去自觉地提高自身的礼仪文化修养, 才能更加严格地要求自己。从而也就能使企业在新的经济时代中, 获得更好的发展机遇, 对促进企业的长远发展, 也是有着重要积极作用的。

3.2 参加相关礼仪文化修养培训

当前有很多关于礼仪文化修养方面的培训班, 其中很多都是针对企业领导专门开设的, 这种礼仪文化修养培训方式对于快速地提高企业领导的礼仪文化修养水平有着很大的帮助。我国的企业领导中, 普遍没有接受过系统的礼仪文化修养培训, 这种普遍性的现象同我国的企业发展史较短也有着很大的关系。现阶段, 我国的企业领导中, 大多是创业的第一代领导者, 其工作作风和个人形象还处于创业时期形象的固有形象。在当前的企业发展环境下, 基于对提高企业领导礼仪文化修养的需要, 越来越多的企业领导开始参加这种相关培训, 以期能较为快速地提高自身的礼仪文化修养水平。

从效果来看, 这种系统的培训方式能够达到一个较好的效果, 是企业领导在短期内提高自身礼仪文化修养水平的一个有效途径。而且对于主流的礼仪文化来说, 如何甄别这些礼仪文化, 是企业领导者所不清楚的, 需要有专业人士的指正和帮助, 闭门造车并不会取得好的效果。基于此, 开展企业领导的礼仪文化修养培训就是十分重要的, 由礼仪文化专家选择最适合我国企业领导的礼仪文化培养模式, 甄别糟粕的礼仪文化, 选择最优秀的礼仪文化知识, 对企业领导进行系统的培训。并且在培训中, 通过对企业领导组织各种情景的模拟, 在言行举止上持续地进行改正和规范, 这样就能在最短的时间内使得企业领导迅速地掌握这些礼仪文化知识, 并且提高自己的礼仪文化修养。

3.3 严格要求自己

一个企业领导的礼仪文化修养培养过程是长久、持续的过程, 绝不是一蹴而就的。所以, 在企业领导的礼仪文化修养培养过程中, 企业领导应该严格地要求自己, 注重自己的言行举止, 特别是细节方面, 这种礼仪文化方面的细节最能反映出一个企业领导的修养水平。比如一个很著名的例子, 华人首富李嘉诚无论在什么场合, 向什么人递名片, 都会双手拿名片递给对方, 并弯腰说一声谢谢。李嘉诚身上展现出的这种深厚的礼仪文化修养打动了很多人, 同时也为更多的企业领导起到了启示作用。李嘉诚的礼仪文化修养在很大程度上就是来自于李嘉诚平时养成的习惯, 而这种习惯的养成又离不开其对自身的严格要求, 这也是非常值得借鉴和学习的。可以说, 养成这种礼仪文化修养, 严格要求自己是最主要的一个方面。

企业领导在培养自己的礼仪文化修养中, 应该严格地要求自己的一言一行符合礼仪文化修养的要求, 比如“你好”、“谢谢”、“麻烦了”这些礼貌用语, 应该时常地运用, 这样才能养成一种礼貌用语的习惯。而这种习惯久而久之也就会成为其自身的礼仪文化修养中的一部分。另外, 企业领导还应该学会控制自己的情绪, 特别是一些负面情绪, 比如愤怒、急躁等。这种负面情绪会严重影响企业领导的言行举止, 做出一些不符合礼仪文化要求的行为。在提高企业领导的文化礼仪修养过程中, 控制自己的情绪是非常重要的一部分, 可能一个有着良好礼仪文化修养的企业领导会因为一两次情绪失控, 而使他人对其个人形象产生歪曲。这样一来, 所做的提高礼仪文化修养方面的努力, 也就白费了。提高企业领导的礼仪文化修养最重要的便是企业领导的自身努力, 这是毋庸置疑的, 对自己进行严格的要求, 是提高礼仪文化修养的重要保证。

我国的企业领导对于礼仪文化修养的认知还存在一定的误区, 对于提高自身的礼仪文化修养也没有足够的重视。这是很不正确的, 特别是在我国当前的企业发展环境下, 加强企业领导的礼仪文化修养, 提高其礼仪文化修养水平, 不仅能够提升企业领导的个人形象, 对于提高企业的整体形象和促进企业发展都是有着重要作用的。对于此, 企业领导应该予以正确的认识和对待。对于如何提高企业领导的礼仪文化修养, 有着很多种方法, 企业领导应当选择最适合自己的方式, 去努力提高自身的礼仪文化修养, 这其中最重要的便是企业领导自身的努力。

参考文献

[1]夏兰英.浅谈企业领导人在企业文化建设中的作用[J].牙膏工业, 1995 (04) .

[2]崔义成, 崔芳芳.论礼仪文化的践行原则[J].十堰职业技术学院学报, 2010 (03) .

[3]黄玲炜.浅谈企业领导人及管理者对企业文化建设的影响[J].金融经济, 2005 (16) .

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[6]李胜国.企业领导人与企业文化[J].江汉石油职工大学学报, 2007 (05) .

[7]孙海法, 伍晓奕.企业高层管理团队研究的进展[J].管理科学学报, 2003 (04) .

[8]成刚.领导人是企业文化的倡导者和推行者[J].中外企业家, 2010 (1) .

3.硬币的两面：领导者与企业文化 篇三

领导者的个体特征决定企业文化基调

沙因认为企业文化的主要来源是组织创建者的信念和价值观、组织成员随着组织发展而形成的学习经历，以及新成员和新领导带来的新的价值观。从这一理论不难看出，领导者在企业文化构建过程中发挥不可替代的作用，尤其在企业的初创期和发展初期，领导者的价值观、性格、作风习惯等个体特质将对企业的文化基调产生直接影响。

作为互联网行业新秀，Facebook的创始人马克·扎克伯格在谈到企业文化时透露，他经常引导员工学习共处，提倡他们抽出20%的工作时间泡在一起，目的是帮助他们熟悉其他成员的思维逻辑，让员工彼此相处更融洽，交流更顺畅。他认为要尊重员工的个人价值，并在充分信任的基础上授权员工去实践。扎克伯格将这些个人想法付诸实践，在其个人价值观的影响下，“自由友好”的文化基调逐渐形成，为员工创意的不断迸发提供氛围，使企业始终保持创新动力，领导者在这一过程中成功扮演了企业文化创建者的角色。

企业危机时刻是领导者进行文化传播与根植的绝佳时机

发展中的企业难免会遇到危机，但危机是一把双刃剑，为企业带来极大危险的同时也暗藏着无限机遇。领导者对危机的处理方式往往会衍生出一些新的价值观和行为规范，因此危机是企业文化创建与传播的绝好时机。沙因的研究指出，危机会使涉入其中的人们产生焦虑情绪，而这种焦虑情绪能增加进行新的学习的动力，人们会共享强烈的情感体验，也更容易记住所学的东西，选择在这样的时期进行文化的传播与根植无疑将获得更为显著的效果。作为企业的领导者，需要懂得如何妥善处理危机并且善用危机。

“三聚氰胺事件”为中国乳制品行业带来严重的信任危机，但伊利却能在近年行业整体阴霾的环境下，实现复苏成为行业领跑者。董事长潘刚在危机中表现出的责任意识是一个关键影响因素。伊利集团的愿景是成为世界一流的健康食品集团，将成就消费者健康生活，坚持品质与责任作为其核心价值观。在“三聚氰胺事件”后，针对乳制品安全问题，潘刚强调“历史已经给了我们教训，重视奶源建设，加强对原奶的安全控制，是企业的生存之本。在危机时期伊利选择以行动重铸消费者的信任，通过进一步加强质量监控，坚持执行国际最严格的检验标准，进行产品全程质量追溯，并设立面向消费者的透明化监督平台，将对产品质量和消费者健康的责任心落实到行动上。经过危机的打击和危机后的重生，“重视品质”与“责任意识”成为伊利从上到下一致认同的价值观，潘刚在危机时期强调的文化理念已成功渗透到企业内部，落实在员工的行动当中。

企业面对变革时领导者对文化的重塑至关重要

如果说危机是领导者进行文化传播与根植的绝佳时机，那么变革则是重塑企业文化的良好契机。企业面临的变革包括组织的变动，权力的更替等。在企业变革时期，领导者如何正确判断和控制文化变革的方向至关重要。

乔布斯是一位传奇的创始人，带领苹果奇迹般的成长，他的离去是苹果一段神化的终结，而库克的接任将为这家传奇企业开创一段新纪元，也将带来一场企业文化的变革。库克为人乐观、开朗、谦和，与冷酷、严肃的乔布斯形成鲜明的对比。库克在对乔布斯的成功充分尊重的基础上，以使苹果能更好地发展为出发点，提出一些管理理念上的革新。库克主张以经营效率为导向的管理模式，与乔布斯时代的工程师导向、技术第一相比，其管理思想更为传统。在对待员工的态度上，库克也表现出更加亲民，人本气息浓厚。新的文化难免会受到忠实粉丝以及公司部分老员工的质疑，但却在保证公司在乔布斯离去后继续平稳运转中发挥了不容忽视的作用。事实上，库克接任后发布的iphone 4S以及第三代ipad，都只是在前作基础上的升级产品，然而在库克上任的3个季度内两款产品的销售业绩却远超华尔街预期，公司2012年一、二季度的营收和利润均较上年同期有大幅增长。库克主张的传统、效率、谦和的理念在未来将助推苹果登上新的巅峰。

企业在转型时期的文化继承与转变，更需要领导者能准确把握文化变革的方向，安然就是一个失败的例子。2000年，安然公司位列美国财富500强的第七位，而2001年底却突然宣布倒闭，当我们纵观安然事件始末，发现领导对文化的影响以及文化对组织发展的反作用不可忽视。安然前首席执行官杰弗里·斯基林在安然快速扩张的转型期未能把握好文化变革的方向，放任原有的“赢者获得一切”的文化基调演变成急功近利和投机取巧。由于他放松对雇员的约束，完全以业绩为导向，个人的傲慢性格深深渗透进企业文化当中，公司上下逐渐形成一种“自以为是”的气氛，对利益的追逐成为整个组织的行事准则，钻法律空子、欺诈、以损害公司利益满足个人利益的行为逐渐暴露，而CEO的舞弊更加速了企业内部的腐坏。安然的悲剧说明，过分纵容逾越道德底线的行为，以及与内外部环境不匹配的价值观，加速了文化的变质，最终将安然一步步推向深渊。

沙因形容领导力与企业文化就像硬币的两面，二者相辅相成。企业文化与领导力是相互交织的，优秀的领导者需要在这种相互作用中寻求平衡，在企业发展不同时期准确把握企业的文化脉搏，扮演好文化的创建者、传播者和变革者的角色，使企业文化能够适应外部环境变化并有助于解决企业内部矛盾，实现企业文化的动态良性发展。

4.企业领导对企业文化的影响 篇四

有人说：你到一个企业去，看看人力资源总监，就会知道这个企业的文化；

有人说：你看看员工的衣着、动作、语言、办公桌，就可以知道这个企业的文化；

……

这些说法哪个是对的呢？其实，这些说法都有道理，只是从不同的方面来讲的。第一个人所说的是影响企业文化形成的最根本要素；第二个人指出的是企业文化在企业高管身上的直接反映；第三个人讲的是企业文化在普通员工日常行为模式上的体现。

一个企业，它的文化只有一个，不是天生就有的，也不是外部强加给它的，而是它的领导者在自觉不自觉的过程中所倡导出来的，它的内容就是为企业群体自动遵守的观念意识和行为模式。

有人可能会说，一个企业领导的观念怎么会形成企业文化呢？要知道人的思想非常不同的，每个人都有不同的想法，领导倡导的东西，很多人也不会去遵守。这样说当然没错，但是有一个前提是，人是利益的动物，他们有追逐利益的本能，利益会让他们学会如何选择自己的行为模式。

领导者的行为模式会对企业的文化产生直接的影响。有这样一个总经理，他曾经这样要求，经理以上主管每月只开一次例会，会上只允许讲本月完成的重大事项及下个月计划完成的重大事项。将近十几位高级主管，要在一个半小时内把会开完，每个人的时间最多五分钟。会议上只能讲这些东西，部门间协调的事情一律自行沟通解决。这样一个简单的举措，却有意想不到的良好效果，对形成沟通文化产生了很大的促进作用。

为什么会有好的效果呢？还得从人追求利益的本能分析。如果开这个大会的时候，允许讨论需要部门间协调的事务，肯定会有部门间不同的利益而出现矛盾冲突，总经理及其他主管都在旁边，这时候的协调与沟通就演变成有裁判的比赛，因为显出弱态的一方会被大家看轻或在总经理心里产生不好的影响，因此，沟通的双方必然会想尽一切办法要表现出自己是正确的，并且会拿出能攻击对方弱点的论据来，被攻击的一方就会拼命反击，造成敌意上升，失去主动的一方会怀恨在心，伺机进行报复。人的内心一旦隔膜形成，就很难消除，矛盾会愈演愈烈。

而双边协调的形式却避免了上述的情况，其他人都不在场，不会形成评判压力，没有功利思想做怪，这个时候的讨论会变得很理性，双方就很容易达成妥协。即使争论得很激烈，也不会伤感情，因为这个争论不会对他们的形象和利益产生损害。

这位总经理的做法，对部门间的沟通协调起到了很大的促进作用，各部门主管的沟通非常顺畅，工作关系也很和谐，团队的工作绩效非常优秀。总经理每天做得很轻松，各部门都不会拿烦心的事去找他，早早就可以下班，还可以轻松去度假，因为他们已经协调沟通好了，已经解决好了。

另有一位总经理，很喜欢开会，并且开会时没有什么主题，而是让各部门的主管随便说，如果谁没有说什么，会被视作不动脑观察事物，不关心公司发展。于是，每次开会都是开得没完没了，时间拖得很长，效率很低。各个主管没什么可说的，就只说自己部门的做得好的方面，说别的部门的存在的问题，然后被说的部门就开始进行解释、反击，总经理进行评论，然后再有人进行解释，如此纠缠不休。

最后形成的文化是，大家平时相互之间不进行沟通，有意见也不提，看见问题就记着，只等着开会的时候作为武器去攻击他人。工作气氛变得很沉重，大家都不喜欢沟通，就喜欢打小报告。部门主管之间互相提防着，工作中遇到的问题不及时去解决，等开会的时候让总经理出面来协调。这样做的结果是，总经理做着也很不舒服，加班加点，做不完事情，员工还总是抱怨。后来这个总经理自己也做不下去了，被董事会扫地出门。

作为一个领导者，自己的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是打工者，他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好恶。有的企业领导喜欢听小报告，于是公司里面就会形成打小报告的习惯；领导不喜欢听难听的实话，于是大家都开始学会说好听的假话；上司做事拖拉，下属们效率也不会高；上司做事不诚信，也别指望下属们很诚实；领导不把客户当回事，下属们也不可能把客户当回事；领导使用有重大价值观问题的员工，就等于向其他员工表明自己对这种价值选择的黙许，就会鼓励别的员工采取同样的选择。

还有一种情况，领导者自己的职业发展经历，会影响自己价值判断和行为模式，从而影响到企业的文化。营销出身的企业总经理很自然地会把销营部门摆在最重要位置上，财务出身的总经理会特别重视财务，他们都会不自觉地在各种资源上对自己认可的这些部门进行倾斜。因为人们都倾向于认为自己做的事情才是最重要的事情，所以对自己没有做过的事情有一种不自觉的轻视行为。而以前的行为模式也同样影响企业的文化，营销出身的总经理，思维跳跃，做事容易变化，就会使企业内部经常处于变化之中，这些变化如果使用在市场上会很好，但是如果运用于公司整体的管理上，就会形成一种变动和混乱的文化，造成很多的资源浪费，会造成一定程度的工作混乱，因为公司日常管理上面适合保持一定的稳定性和条理性。而财务出身的总经理，工作作风上会相对强调规则和纪律，条理清楚，稳定务实。但是针对外部的变化和变通方面，会显示出一定的排斥。这会使公司的文化显示出稳定有余，变通不足的特点。

领导者的性格也会影响企业的文化。雷厉风行的外向型领导者，他在择人的时候也会比较喜欢和他相似性格的人，这样的人和他的节奏比较一致。而他的这种性格特点，会影响他下面的团队，团队的成员也会改变自己的性格特点，向老板的特点靠拢，这会形成快节奏的文化。而比较内向一点儿的领导，会倾向于使用比较安稳一点儿的下属，太有挑战精神的下属可能不太受欢迎。他这种特点也会使自己的团队更加追求稳定、含蓄，形成平稳有序的文化。咄咄逼人的领导者会培养出强势文化，而彬彬有礼的领导者，则容易带出专业细致的团队。

碰到有些职场人士讲某个企业，会说这个企业没有文化之类的言语，其实任何企业都有文化，只是文化有好有坏而已。有些朋友说某个企业没有文化，其实他想说的是这个企业的文化很不好，不能有利于企业的蓬勃发展。

企业文化的好坏不是总经办或是人力资源部几个人搞出来的，实际上是企业领导者自己培养起来的。从企业文化的好坏，直接可以看出领导者自身的人品、修养、行事风格、个人历练等方面的沉淀。所以，企业文化没有做好，千万别怪那几个部门的工作没做好，首先要反省的应该是企业的领导者本人。如果下面有问题，肯定是上面出了问题。如果下面做得都很好，说明这个领导者做得很好。上下两方面一定是相辅相乘的关系，不可能上下的表现相背离。

5.企业文化和领导力--马云 篇五

主持人：各位同学，早上好。欢迎大家在温暖的冬日齐聚在中欧的校园。在刘院长热情洋溢的演讲中，我觉得只有马云才能够继续下去来镇住这样的激情。

今天我们谈论的话题，是企业文化和领导力。企业文化看上去非常抽象，但却无时无刻不在影响着我们企业的成败。它是企业的灵魂、生命、也是成功企业不可复制的核心的要素。而企业的创始人，他的信念，他的价值观，对企业文化的塑造起着至关重要的作用。

在今天，风起云涌的创业大潮中，真正敢用企业文化这一面大旗来独树一帜的企业家是寥寥可数。因为独特的企业文化可能会引起争议，在企业文化的设定和执行上也可能是困难重重。但独特性和它的不折不扣的执行，也正是企业成功的关键要素之一。

今天，我们邀请来的马云，这位嘉宾，大家都非常熟悉。大家想一想，当初，他带着自己的梦想，带着给自己的一份承诺，领着自己的团队，在激烈竞争的市场上去厮杀。99年的2月，他在杭州湖畔，对着十八位创业成员，热情洋溢的这么说着：“我们在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着朝前冲的时候，你们都别慌，你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他对创业团队的激励，不难看到今天阿里巴巴的成功。马云当初提出了三个目标：我们要成立一家能生存百年的公司；我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十名。这是99年，11年过去了，按照他当初提出的目标，梦想早已成真。这就是阿里巴巴集团主席和首席执行官—马云先生。今天，马云先生已经到场，让我们再次以最热烈的掌声欢迎他与我们分享领导力与企业文化。

马云：非常荣幸能到中欧商学院来，这里给中国经济带来了很多活力，也给阿里巴巴的发展输送了很多人才，我们很多阿里巴巴的高管都在这里学习，而且我觉得我们中国最好的商学院可能还是中欧。刚才刘院长热情洋溢的讲话，我听了也狠感动，大家对马云的了解，对阿里巴巴的了解，我觉得很多东西是通过媒体，通过朋友来了解。我觉得有时候有点难为情，比如说到马云怎么怎么厉害，怎么怎么能干，其实我认为我是一个很平凡的人。今天我希望有一个时间能和大家进行彻底的沟通和交流。

很多人说做商人要有所谓的背景，所谓的资源，才能够成功。这十年下来，我们走到今天，越走越有味道，而且确实，今天的马云和我手上的团队都要比十年前强许多。但是让马云再从头走一遍，说还是会赢，我觉得—肯定不会赢。人家说马云很聪明，但比我聪明的人太多了。人家说马云很勤奋，但其实比我勤奋的人也是太多太多了。所以说今天能够这样的成功，我一直说我们很运气，我们是运气的一代人。我们赶上了中国经济的发展、互联网的飞速发展，我们选择了互联网，选择了电子商务，有了批很好的朋友。有时候跟我同事一起工作的时候，我常常会很感动，我怎么会有那么好的福分跟这些人一起共事，这种感恩的心理自然而然的就会出来。

昨天，我去看了吴冠中先生的画展，颇有感触。很多画家在不断地钻研怎样画的更好，用怎样的笔法怎样画的更仔细更好，而吴先生的画是一种对生活的理解，他看世界非常美好，画只是他的手段而已。我在和很多艺术家的沟通当中，发现自己也是个艺术家。从第一天起，我就不是为了挣钱而去创办这个企业。我觉得我做的这些，阿里巴巴也好，淘宝、支付宝也好，都是一种行为艺术。从我们的思想出发，通过几万人的努力去把它做成做好，最后能影响别人的思想和生活，这其中的乐趣我想是超越了一切的。真正的艺术品是不能被复制的，战略也是不能被复制的，任何东西只要能被复制都不值钱了。商学院最喜欢教两样，一个是财务，一个是战略。这都是空的，呵呵，有的时候，成功的人是说不清楚为什么成功的，而说不清楚为什么成功的人往往会成功。所以在某种意义上，我把自己当成一个行为艺术家，去思考要做到这一辈子别人不能复制，下一辈人必须超越我们。你再做一个淘宝，再做一个阿里巴巴是没有机会了，你必须做一个新的艺术品。

昨天有一个年轻人问我，怎么把握机会。我就说要有一种感恩的心，十年以前我也说感恩，但那时候只是说说而已，是空的，好像不说感恩就有点难为情。但现在我觉得越来越感恩这个时代，越来越感谢这个社会给我这些机会。人要有感恩之心，也要有敬畏之心。有敬畏之心以后，鬼神会绕你走，有时候拿了机会你没有敬畏之心，我看我们一些民营企业家，成功是因为你抓住了一次机会，然后第一次成功了，就认为我第二次机会也行，第一次能靠赌博靠拼，第二次你就完了。我也不知道我们成功的原因是什么，既然我说到有运气的话，这世界上肯定有一些莫名其妙的事情你不懂。我觉得这十年来我有上百次上千次失败的可能性，今天很多人分析阿里巴巴你成功的原因是什么等等，我听听好像有道理但好像也不是那么回事，只是我们窜了出来，但我相信很多专家学者还是能够帮我总结经验的。

说到企业文化和领导力，一个企业最重要、最有价值的东西是什么?大家知道美国的发展，美国是一个基督教文化非常强的国家，是在基督教文化和基督教法律上建立的政治体制，美国再开放，我想让美国人请一个佛教徒或者伊斯兰教的人当总统肯定是不愿意的，美国总统就职时，总是一手按住胸口，一手放在圣经上。你让他们请一个信外教的人当总统，他们不会，他们颠覆不了。文化的力量是非常强大的，我们中国新文化运动建立了新文化，我们中国人讲儒家哲学、佛家哲学。我们整个社会有自己的价值体系。公司也可以有自己的价值体系的，所以我在我的阿里巴巴花了大量的时间来建立这个文化体系，进行一个领导力的建设，而不是制度体系的建设。制度是没有办法让一个企业非常完善的，而文化的力量是强大的，文化就是制度所不能管到的地方，它能发挥作用。所以我深深地感觉到文化的力量。

我最近一直在讲这个故事，Toyota是如何打败美国的其他汽车公司的，丰田为什么会赢？我说一个小故事，在美国芝加哥的一天晚上，下了很大的雨，一辆车停在马路中间刮雨器坏了不能开，这时一位老人冲上前去顶着大雨把刮雨器修好了。车的主人问他：“你是谁啊？”那位老人说：“我是丰田的退休工人，我看见我们的客户因为我们的产品在路上遇到了麻烦，我就有责任把它去修好。”我觉得这就是文化的力量，假如你有这样的员工，你的公司肯定是天下无敌的。规章制度上从来不会写员工有义务在路上看到产品坏了要帮助客户修好，但有员工这么本能的去做，这就是企业文化的力量。

只有根据文化，你才能去完善你的制度，制度是什么，制度越少越好，制度越多，文化越淡薄。中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到承担责任制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。我们很多企业包括国企都是要按制度办事，要制度办事还要你干嘛啊？弄头猪在那边坐着也行啊。我们公司有件事，一个员工怀孕了，然后办公室可以去领用那个防辐射的衣服，她去领的时候就被问到：“有怀孕证明吗？”她回来的时候就很郁闷，这件事情被我知道了，我就问那个发放衣服的人为什么要有怀孕证明，她回答“制度上写了呀”，我说“我就不相信女孩没怀孕喜欢穿着那件衣服到处走！” 当很多莫名其妙的制度被制定的太多了以后，你就不会去思考。如果你说我们生意做得不好是因为体制不好，你要是说到体制我们谁都没办法，那怎么办？把我们胡总书记换了？呵呵~ 一说起制度、体制问题，那么该怎么办呢。文化是怎么建立的？文化绝不是强大的口号，文化不是出刊物，出杂志，做DVD，文化是行为的考核，文化是一场场考核出来的。阿里巴巴的文化很简单，所有的员工进来都要说到六条价值观，第一条是“客户第一”。是谁给我们钱，不是股东买股票给我们钱，是客户买我们东西给我们钱。是谁在创造价值，是员工，第三个才是股东给我们的信任。所以我们的宗旨永远是客户第一，员工第二，股东第三。

我们公司的第二条是“团队合作”，我们都是平凡人，我是反对精英的，如果你认为你是精英，那么请你离开，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，团队合作对我来说非常重要。还有一条是“拥抱变化”，要用积极乐观的态度去应对各种各样的变化，我们有些员工说我一年换了六个老板，项目换了7、8个，我说这是你的荣幸，谁有这种经历可以一年换六个老板呢。

第四条是“诚信”，我觉得诚信是最关键的，做企业要诚信。还有一条是“激情”和“敬业”，敬业是什么—执子之手与子偕老，我最讨厌这种员工，天天呆在公司里天天骂公司不好，那你干嘛还呆在这里呢。娶了个老婆天天说老婆不好，赶紧离婚！没出息的人天天怪别人，有时候你抱怨多了大家都觉得烦。企业的文化就是企业的宗教一样的概念，文化是一定要考核的，不考核没用的都是虚的，文化是使命，是价值观。一家企业、一个组织一定要有使命。我们阿里巴巴招聘员工的时候，我喜欢那些有梦想的人。什么是梦想，梦想不是为社会主义奋斗终生，梦想就是我要买车我要买房我要娶老婆生儿子，我觉得这样的梦想最实在。这就是平平凡凡实实在在的人。有些人说你这种梦想怎么那么低俗，我想说，所有好的东西都是低俗的，呵呵，这就是实实在在的。组织是要有使命的，迪斯尼的使命就是让世界快乐起来，他们招的员工都是开开心心的乐观主义者。怎么往前走，就是使命驱动，阿里巴巴的使命很简单：让天下没有难做的生意。我们做的一切的事情，很重要的一点都是围绕帮助中小企业让天下没有难做的生意，客户要的不是服务，是体验，体验是什么，体验就是感受。每个企业都可以找到自己的使命，根据这个使命你才有未来行动的准则和方向。然后就是价值观，我们公司的人都知道，百分之五十的业绩考核是价值观考核，每个季度考核，考得你晕头转向，一定得考核，你的奖金、工资、待遇全和这个挂钩，价值观是考核出来的，它会变成一种本能。企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进(加入企业)，进则必须信，不信则换(换工作)。跻身企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企业家比十年前更加能承担责任，能力更强，我自己觉得我比十年前努力多了，我边上的人比十年前能干多了，你不能老是看不好的。我们的文化培养是积极乐观的面对未来。如果企业是个旅程，那使命就是目的地，价值观是红绿灯、斑马线。我为什么喜欢小公司，在小公司我看到的是理想，是梦想，是希望，在大企业看到的是KPI、competition, bonus, market,你说还会开心吗？不会开心，纯粹为KPI而干，谁都没劲。做战略做的应该是“战”，而不是“略”。

淘宝和阿里巴巴集团的使命是创造新的商业文明，人类社会给了我们这个机会，我们现在拥有了互联网，拥有了几亿的消费，拥有了无数的80后、90后，社会给了我们这个机会可以让商业社会更加文明更加开放，更加懂得承担责任，这个几代人轮得到一次呢？我们希望商业社会更加透明，而互联网发展就是开发、发展和全球化。阿里巴巴假如有政策违背了使命感，违背了我们公司的六大价值观，我们立刻毫无理由修改。所以我又要说，文化是考核出来的。

说到领导力，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。领导和员工的岗位是不同的，做为员工你首先是为自己干，世界上没有无私的人，这是很简单的人的一些很基本的东西，别人也不应该用焦裕禄的标准去规定他。我们有时候会说到一些榜样的力量，我觉得如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的如比尔盖茨之类，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。但是成为一名管理者就不一样了，你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的七个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。你愿不愿意承担这样的责任，如果你愿意，你就可以慢慢走上“管理”这条线，成为一名管理者。当官的话，责任心需要更大。所以在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要检测的是他愿不愿意为底下人承担责任。

做一个好领导，还需要检测三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。我尤其强调胸怀的重要性。十个能干的人九个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，心中能够容纳千军万马。我一直说我们公司是一个动物园，各种脾气的，各色人种到这里来，我都能容忍。甚至公司内部有竞争，这种竞争是善意的，只要没有帮派，我都是可以容忍的。如果你想去消灭谁的话，你一定会倒霉。有人说，你说得的轻松，淘宝把那些零售商全给消灭掉，把渠道给灭了。我是这么觉得的，丛林规则里面，狮子吃羊不是因为它恨羊，这是一个竞争规律，一代一定胜过一代。北京的黄包车拉的很好，突然来了汽车，大家团结起来把汽车砸了，没有用，你别去阻碍时代的发展，这是时代变革，做任何事不是因为我恨你而是我做正确的事情。你作为领导者，要去包容。还有超越伯乐，发掘优秀人才，培养优秀人才，并且给他足够的支持和信任。最大的资源不是给他钱，给他人，而是给他信任。我们永远应该以公益的心态、商业的手法去做事，而不是以商业的心态、公益的手法做事，做正确的事，完善这个社会。这是我们这一代人的职责，利用今天这么多员工，这么多资源，那么多社会对我们的信任，去完善社会。今天我说了那么多，我不想告诉大家我讲的都是对的，这只是我的看法，我们是这么在做的。所以很高兴能和大家进行交流。

主持人：今天我们看到马云和大家非常坦诚的进行交流，我想先问两个问题，马云刚刚谈到很多企业文化和它的重要性，我觉得都是非常认同的。谈到考核，谈到阿里巴巴员工管理的绩效百分之五十是考核他企业文化有没有执行，怎么去考核？因为文化这种东西有点虚的，这是一种心智模式的程序，是一种本能。请问怎样去考核？

马云：我觉得虚的东西要实做，实的东西要虚做，也只有这样才可能把事情做好。什么叫实的东西要虚做，销售业绩是实的，价值观这种东西是虚的，一定要实做。我考核我的团队，我们有一套很复杂的，做了将近九年的考核体系。考核的时候，主管坐在旁边，HR也在，然后按照标准一条一条的过。

主持人：为什么HR也要在旁边呢？

马云：对我来讲，HR是公司的战略部门，在我们公司，招人不是HR主要的职责，留人是HR的职责，HR必须在倾听、观察每一个员工以后，来进行这套体系的修改。这是一个效率的问题，我们必须为社会去创造财富，比如淘宝，我们不光是为自己解决就业，我们创造了很多小企业家，为很多人创造了就业机会，也增加了我们公司自己的幸福感。所以考核同样的道理，HR也必须去考核员工的效率问题。

主持人：我们都知道，中国人都有点爱面子，我考核的时候，比如明明知道客户第一，客户这一关呢你做的并不怎么样，但中国人说话都比较婉转，当着主管的面，我就说你做的还不错，或者说还有一点提高的空间。

马云：如果我是你老板，我听到你这么说的话，我要把你换掉。丑话当先，才是爱之心。在review过程中，我们总喜欢先表扬15分钟，然后批评2分钟，看到脸色不对，赶紧再安慰15分钟。最后员工出去的时候都不知道自己是被表扬了还是批评了，到最后如果我把他开除了，他会想不是都在表扬我做的挺好的吗？为什么最后却开除我了。我们这套体系是公平的，老板在，HR也在，如果批评你，你有什么不服可以当场说出来，你不讲是你的错，你就应该当场说，我们都会记录在案，下次还可以再谈。我们现在是五十个人配备一个HR的比例。主持人：你这个配的HR比例是非常大的。

马云：是，非常大，可能是中国最大的。公司要投资在员工身上，这个投资不仅仅是现金、股票，也可以是一种氛围，以利于人的成长。

主持人：那你的HR需要一种什么特质？他需要站在一种中立的立场上去做一些评判，是吗？

马云：我们公司有HR体系和组织部体系。组织部是从我党发展过程中学到的体系，组织部对各公司的资深总监以上的高管，都是集团直接关注他们的提升、晋级、奖金、评审。组织部的核心思想是围绕我们的价值观和使命，HR代表价值观和文化，他需要对员工的成长做出评价。

主持人：阿里巴巴在成长的过程中，也引进了很多人才，有很多人才都有跨国公司的工作背景，这些员工你怎样给他们灌输你的价值观。尤其是你现有的员工和你的老臣子发生了矛盾，该怎么处理。

马云：对于我们公司总监以上的人，我第一句话说的都是：你不是来证明自己的。你能来到这里来，坐在这个位置上，就已经证明自己了。第二个，对我来讲，没有新人和老人之分，对明天来讲，谁都是新人。你以前做的再好再辉煌，到这里就是新人，没有新人旧人没有老外中国人，只有是不是按照价值观使命感做事之分。能力越强的人越难管，高管进来，流失了百分之三、四十是很正常的。假如我们公司一个新人都没有生存下来，那是我的问题，如果是新人自己没有生存下来，那是你的问题。文化不是来融合你的，而是你进去以后丰富、适应这些文化。我的原则是，你不可以不快乐地工作着，如果这样，那请你离开。

主持人：从领导力的角度上来讲，你一直一个有着天马行空的想法，有着理想主义色彩的企业家，这种激情从阿里巴巴创始以来直到现在依然存在，这么多年来，你是如何保持这种创业激情的。

马云：我有时候也想过，我为什么一直都这么有激情，我觉得是我的同事、我的团队给我的，社会给了我许多资源，让我可以干点事情，所以我觉得如果不做我对不起我的员工，对不起这个社会，因此我乐此不疲地工作着。人没有激情很可怕，长江后浪推前浪，年轻人永远会出来，因此要永葆激情。阿里巴巴B2B赚钱可能永远都没有腾讯多，但我们开始创立的时候定位就是为中小企业服务，以前从来没有一家企业会想到这个定位，而直到现在为止我们做到了，我们的员工感到荣幸，因为我们可以帮到别人。我觉得人要看清楚自己有什么要什么，要什么，愿意放弃什么。有些人创业这么多年，会说我想陪陪家人，陪陪父母，我为他们感到高兴和骄傲。而有些人觉得我可以为社会干点事情，多做些让自己开心的事情，同样的，所以我觉得只要你对你做的事情有幸福感就行，这是一种心态。

主持人：你有没有想过，如果有一天你去做你自己想做的事情，离开阿里巴巴，你希望阿里巴巴仍然是继承你一开始的这种价值观一直走下去吗？

马云：所有人都认为商人唯利是图，其实我们可以像艺术家、建筑师一样对社会有贡献，我觉得我们这一代的商人，或者我们下一代，80后，90后，一定会在社会上赢得尊重。至于怎么做，他们一定会比我们做得更好，一代一定胜过一代的。所以我们这一代的人已经很荣幸的说可以做很多事情，所以接下去是否按照马云的思想并不重要，如果那时候几十万名员工认为这是我们的年代，我们有我们自己的想法，那我觉得没有必要一定要按照他们爷爷们的说法来做。

主持人：我想问最后一个问题，作为阿里巴巴的创始人，也被人称作为IT产业的教父，你创造了阿里巴巴的六大价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、敬业、激情，我想问这是怎样逐步梳理出来的，又怎样成为一系列庞大的检测标准的？

马云：在2002年，我有个朋友叫杰克，在GE工作了很多年。前几天我碰上他，我跟他说：杰克，很多人说中国不适合谈论价值观，we prove it.（我们证明了）。很多人说互联网不适合谈论价值观，we prove it.（我们证明了）。人一定离不开价值观和文化的管理，我们公司就是走这条路的。杰克听了很激动，他问那我们到哪里去找这些价值观来，我说一定会有，我们十八个阿里巴巴的创始人当初为此开了一年的会，坐在一起讨论，为什么我们之间会那么团结那么激情，大家把这些原因写下来。一开始我们写了二十几条，然后合并同类项变成了九条，最后整理下来形成了最后的六大价值观，再加上我们领导力的三条“眼光、胸怀、超越伯乐”，形成了属于我们的“九阳真经”，就是这样一步一步完善下来的。

主持人：谢谢。我们现在开始提问时间。一个人请清晰地提一个问题，谢谢配合。

提问者一：马云和他的主要团队碰到问题分歧的时候，决定的方式是怎样的？谁说了算？阿里巴巴是文化说了算，还是制度起决定作用？

马云：我们公司已经开始执行运营层、指挥层和决策层，决策和指挥权、运营权是完全不一样的，决策是不能带有情感的，我做决策的时候不会带有情感，但运营层应该是有情感的，因为你们和员工是相处在一起的，到后来我们是使命感、价值观说了算。我希望文化诞生的是领导人，制度培养的是职业经理人，我两个都需要，但只有文化诞生的领导人，才是我最喜欢的。制度很需要，但只有诞生于文化上的制度，才是以人为本的制度。我希望即使是制度，也是企业文化。

提问者二：前段时间南方周末刊登了一篇文章，叫《实业之死》，是说国内尤其是创业板开了以后，越来越多的人都去创业了，做融资、私募，赚到了很多的钱。看来靠资本赚钱似乎很容易，所以很多人放弃了，不愿意做他们原先的产业了，投身PE了，全民PE了。想就这个话题听听您的看法。

马云：我鼓励大家创业，人是要一种体验的，但做创业很累，要有这个准备，你只能把创业过程的痛苦当做快乐。但今天有个现象是我不太喜欢的，就是赚钱赚到了似乎就是成功了，有人说我站着说话不腰疼，但我确实做企业的时候没有想到过要赚大钱，我觉得做一个企业是要对社会有所贡献。最近有一条新闻是说我买了华谊的股票，和做PE的道理一样，我为什么投资华谊，就是我觉得经济的高速成长，假如没有文化的支撑，那就是暴发户，文化就是价值体系。文化和商业之间不结合，文化没用。所以呢我觉得中国需要文化产业的发展，投资华谊是投资，假如你投资一家公司不能退出了，那是捐款，呵呵。请问大家创业板是什么？创业板就是让投资者有退出机制，然后大家才会不断地去投，去推，如果说创业板你进去不能套现了，不能拿钱了，这个创业板就是死的。你作PE也要有这个想法，你这样去思考的话，你就会做得很坦然，很舒服。

提问者三：当企业文化和其他一些东西产生矛盾的时候，比如说阶段性的一个很好的发展机会，要你放弃一些企业文化，可以交换一些很大的利益。在阿里巴巴发展过程中，你有没有碰到过这样的一种抉择，你是怎么做的？

马云：如果在现实中碰到的话，我会毫不犹豫的按照文化、按照价值观来做决定。我举一个例子，我们公司制定“九阳真经”中很重要的一点就是 ——不允许给客户回扣。如果我们因为坚持不给客户回扣，公司就会关门的话，那我宁愿关门好了。员工如有违反一旦发现，我立刻开除，毫不留情面。这个决定做出来之后，一直在坚持。

提问者四：我在硅谷呆了19年，现在决定回来创业。人家说硅谷的文化是有创新有能够最大化帮助你成功的这样一个环境，而国内呢你可以有很多创新，但你要担心很多，无论是你的商业模式，还是你在寻找落脚点的时候。所以在中国目前的环境下，尤其是客户壁垒比较严重的情况下，对一些中小企业的创业会不会有很大的影响，马云先生是怎么想的。

马云：到中国来，忘掉美国，踏踏实实的深入中国这个市场，我觉得你会找到属于你自己的机会。互联网的三座大山我是这样看的，人类的创新永不停止。微软在很多产业占到第一位，大家以为没机会的时候，Yahoo、Ebay产生了，雅虎已经这么牛了，后来又出现了Google这么强大的公司。当Google已经无所不能，我们又看到FaceBook的崛起，FaceBook之后又有Twitte。。互联网的希望在于创新。我们都是刚刚开始，腾讯百度阿里巴巴有机会，其它创业者同样有机会。所以机会永远不是培育出来的，只有你深入进去，我相信中国会给硅谷回来的人机会。

提问者五：中国现在互联网有两匹马跑的最好，阿里巴巴和腾讯。关于腾讯，最近腾讯和360的纷争沸沸扬扬，请问你怎么看待这一事件。

马云：很多时候我们以为我们都了解了真相，其实我们并不知道，有时候连身处其中的人都搞不清楚。所以有时候看到一些对我们公司的评论，我真是哭笑不得。对于腾讯，我很尊重这家公司，在中国这样独特的情况下，判断一家公司好与不好我觉得要这样去看。第一，社会尊不尊重你，它对社会有没有什么贡献，对手是不是忌讳它，敬重很重要。对于阿里巴巴，我早就看清楚了一点就是不能有帝国思想，不能独断专行，而应该是分享思想。互联网不是消灭谁，而是完善谁。十年以后小公司他们当中一定会诞生比腾讯更腾讯、比阿里巴巴更阿里巴巴、比百度更百度的互联网公司，只有这样中国的互联网才有希望，这是互联网的精神，互联网的精神就是更加的开放，更加的透明，更加的分享，更加的承担责任，更加的全球化。

提问者六：我想提一个问题，是关于企业的个人信誉长久性的问题。我刚刚非常赞同你对文化和制度的分析，制度的话的确不容易健全，比较僵化，但是它有一个好处是超越个人性。文化是虚的东西，在虚往实做的时候，弹性空间比较大。大家都知道，没有马云肯定不会有阿里巴巴，所以我非常想知道，如果马云不在了，阿里巴巴还能走多远。

马云：阿里巴巴一定不能再找一个一模一样的马云，这对阿里巴巴来说是个灾难，我觉得我现在有时候对公司是个伤害。所以我们今天说，不是马云在做决定，而是价值观、使命感让公司在做决定。我只是说尽我最大的努力捍卫价值观、使命感，并且找到下一个领导人来捍卫这个价值观和使命感。一代胜过一代很正常，下一个接班人的风格肯定不一样，但正是这个不同让我看到了淘宝的乐趣，看到了支付宝的乐趣，看到了阿里人的乐趣，看到了B2B的乐趣。因为个性不同，用欣赏的眼光的去看就好。西方讲究制度体系，中国讲究的是太极的韵味。我们不能西方否定东方，也不能东方否定西方，只有互相结合的东西才是最好的，我最喜欢的是中庸之道。今天有马云这样的人，下一个肯定有一个和马云不一样的人，他可能会走不一样的路线，不一样的风格，但是我不管他怎么走，只要坚持我们的价值观、使命感就好。

提问者七：去年年底你在哥伦比亚大学做了一场演讲其中说到和政府之间的关系，你说到你对政府很尊敬，但是和政府的生意你是不沾的。在中国，实际上互联网和政府是有非常大的关联性的，政府干预是非常强烈的，那你能不能对互联网中的中小企业提一些建议？

马云：第一，企业倒闭不要先怪政府，很多人对做企业有时候搞不清楚，管了几百个人就以为可以管理政府，太把自己当回事儿。我觉得我们来到这个社会，就是做点积极正面的贡献，企业的主要职责创造财富，政府的主要职责是分配财富，创造财富比分配财富容易多了。很多人对政府不满意，天天爆料，我觉得你拿的出证据吗。我说我尊重政府，是因为我自己做不了。我说我管两万人都管的头疼，政府你说一个小小的县城，都要管好几十万人的吃喝拉撒，大家都不容易。这社会不需要抱怨，而是要去完善。我尊重政府但不沾政府的生意，是因为我不喜欢那些企业，动不动就从政府里去掏钱，要纳税人花钱。第二个我觉得我们应该积极地去思考，完善社会。做企业有很多意义，完善社会，做该做的事情。我在美国的时候，人家经常跟我说到中国的新闻管制，这个不行那个不行，我说我们中国的互联网管制只有百分之五，百分之十，还有百分之九十仍然是好的。如果中国的互联网真的是那么差的话，怎么会有五六亿的用户。我们要做的是怎么去发挥它好的一方面。对互联网中的中小企业，我觉得你要清楚知道你要什么，可以放弃什么，你的产品对别人有什么独特的价值，即使这些你都做对了你也不一定会成功。但是如果你没有做，你就一定不会成功。过多的民族主义、地区主义都不对。

6.奥康：领导力文化助力企业发展 篇六

2010-8-5 16:21:55人力资源管理网2010.08江兴华字体：小 中 大

对于奥康集团而言，领导力的修炼，是目前公司领导层最重要的工作，也成为四年来（2007——2010）奥康集团内部培训、会议中最热门、最流行的词汇。

“领导力是关于影响他人积极行动的艺术”——这一“领导力”的概念首先由奥康大学领导力学院提出并定义，目前已经深入人心。奥康的所有管理干部都知道：作为一名领导，必须通过他人完成自己的工作，所以只有激励他人自动自发的开展工作，才能实现团队的绩效目标。

虽然，这一点并不能涵盖奥康22余年的领导力文化的精粹，只不过定义了领导力的本质：在于影响他人，通过激励他人产生行动和完成目标这一最深刻的内涵，但对于奥康而言，鲜明的企业文化特征必然赋有奥康独特的领导力文化。

领导力文化是奥康企业文化的重要组成部分

随着经济全球化，通过企业文化建设、企业理念的营造来增强企业的核心竞争力，培养优秀的企业领导人将被越来越多董事会所关注。大量事实证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力，而管理者是企业文化的传承者与模范行为的塑造者。

奥康领导力文化建设重点着眼于各级管理层。从奥康企业文化对奥康人的影响来看，奥康的管理层至少要认同并践行四项核心价值观：诚信、创新、人本、和谐。

1、诚信

诚信是做人的根本，是发展的根基。以诚信经营事，以诚信经营人。在奥康发展历史中，到处是诚信的故事。可以说没有对顾客诚信就没有奥康；没有对合作伙伴的诚信，就没有奥康；没有对员工的诚信，更没有奥康。靠着说到做到的诚信精神，奥康赢得众多员工的信赖。在王振滔董事长的办公室里，挂在最显眼位置的是“言必信，行必果”的牌匾，这是奥康的格言！2010年7月，奥康在温州大剧院举办了千人合作商峰会。这一规模庞大的盛会折射出奥康正是靠着“诚信”的领导力文化来凝聚人心。同时，诚信文化也成为奥康留人的根本。通过对在公司工作5年以上及10年以上员工的调研，大家普遍反映，奥康能凝聚人心，关键在于诚信文化。

2、创新

创新是企业持续发展的不竭动力源泉。奥康，虽然以鞋类制造起家，但却以创新闻名于企业界。

创新精神，是奥康企业文化的特质。在22年的发展历史中，我们可以清晰的看到奥康不断创新的轨迹。从1988年开始，王振滔在湖北国营商场租借柜台，开创引厂进店的新的销售模式。1998年，王振滔又在永嘉县上塘县开设第一家专卖店，开创连锁专卖模式。此后又陆续开创了名品空间、银企合作等新模式。奥康鞋业的发展离不开战略的制定与执行。2007年，奥康集团与全球综合实力领先的AT科尔尼公司合作，制定国内国际鞋业发展新战略。

3、人本

在奥康领导层眼里，真正的“以人为本”是充分考虑到员工的需求，了解他们的兴趣，发现他们的优势，然后引导他们的人生梦想与奥康如何保持和谐共振。以人为本的真谛，不

在于给员工高职位高薪资，而是让他们在奥康的组织中保持高幸福感。这几年，奥康先后举办了“暖心工程”、“阳光工程”、“人才工程”等激发员工归属感的大工程。奥康公司也因此被中华总工会评为“和谐员工之家”。

奥康大学在这方面做出了自己独特的贡献。奥康大学非常看重培训志同道合的员工。在筛选一名员工参加某一培训项目的事情上，奥康大学表现出异常的关注。学员被反复问到一个问题：你真正想做的是什么？你的事业目标与奥康的愿景是一致的吗？如果获得一致的回答，这名学员才真正成为奥康大学的学员，否则将不予以录取。奥康大学这么做，对公司、对自己、对员工都是负责任的。对公司而言，找到认同公司文化与事业的同道者；对奥康大学自己而言，培训资源用到了有价值的员工身上；对于员工而言，帮助他们尽早明确自己的人生方向，及早做出事业目标的决策，把有限的时间、经历和资源投入到自己更感兴趣的目标上去。这是真正的三方共赢，这是真正的以人为本。

4、和谐

真正的和谐是企业与顾客、员工、股东、社会、政府五方面保持和谐共处、和谐共生。在奥康人眼里，企业无论做什么事业，必须要盈利，只有盈利才有能力为顾客、员工、股东、社会和政府贡献责任。

企业存在的最根本目的，就是不断创造和满足顾客的需求。对奥康人而言，时刻洞察顾客的需求，是我们首先要做的事情。员工是与顾客对接的第一窗口，要想员工服务好顾客，企业必须服务好员工。在奥康，官职越大的干部，服务态度就得越好。有一个有趣的现象：奥康的高管都有公司配发的宝马车，每逢下班时候，在公司的大门口就挤满了一些等车的普通员工。这些员工等的是宝马车。开宝马车的高管这时候就成了员工到市区的免费司机了。这是奥康和谐文化的一种体现。

当然对于股东、社会、政府的贡献，例子也不胜枚举。2007年4月6日，中国第一个以企业家命名的“王振滔慈善基金会”的成立，告示着奥康在社会责任方面的决心与努力 奥康领导力文化的特质

创新与激情，是奥康领导力文化的重要特质，也成为奥康集团倨傲全球的文化之基。纵观奥康22余年的人力资源发展，以及王振滔个人在选人、用人方面的标准，具有创新精神、敢想敢为的人往往得到重视，热情开朗、做事坚持不懈的人也受到青睐。将奥康管理层修炼成具有鲜明的创新与激情领导力特质，是奥康大学领导力学院的重要责任。

1、创新领导力

“公司明确要求你不能做的，你一定不要做；公司没有明确要求你不能做的，你可以大胆去做”这是对创新精神的一种鼓励。

以今天奥康大学的成就证明，如果没有奥康大学，奥康人今天的素质如何被快速提升；如果仅仅成立一所学院，奥康大学今天在中国企业大学界的地位又该如何？这又印证了奥康的有一句名言：格局决定结局。

现在，奥康大学的组织架构中除了五大职能部门、四大学院之外，还成立了三大职能部门：领导力评鉴中心、案例研究中心和连锁专卖研究中心。为企业为行业输送新智慧。

2、激情领导力

激情，是奥康领导力文化的又一特质。

不同的人对“激情”这个词汇有不同的见解。奥康大学领导力学院在培训中提出：激情，是人对目标持续努力，永不放弃的状态。同时对“激情就是忽悠”的偏见进行了反驳。在当时，领导的讲话，被许多人不理解，认为其心大嘴大，常常把不可能的事情说成可能。但当

结果实现的时候，“好高骛远”就被称赞为“高瞻远瞩”。在奥康有一句话：心有多大，舞台就有多大，思想有多深，行动就能走多远。激情不是喊口号，是敢于设定大目标，并且为了实现这个大目标，而持续进行努力，并永不放弃。

奥康的愿景是：百年奥康，全球品牌。使命是：为人类进步而服务。这个目标不可为不大。为了实现这样的目标，奥康从永嘉的一个小鞋厂，到温州的领导品牌，再到全国的领先真皮鞋王，再到中国鞋业领导者地位。

奥康领导力文化建设

德鲁克对领导力的定义是：领导力，是激励和组织人力资源，完成组织目标和使命。领导力的核心是激励。领导力关注的对象是人而不是事，其通过他人完成事业，领导力的好坏取决于被其影响的人的绩效。领导力的核心，归根结底在于激励。激励以人为中心，让人自动自发、高效的去工作，就是领导力的全面内容。

在一个组织中建设领导力文化，在于如何把激励人的理念落实到企业的经营与管理中，形成奥康人一致的价值观。根据奥康领导力培养的经验，有以下一些理念已经深入奥康人的骨髓，成为奥康成功的重要理念。

1、制度第一，老总第二（制度篇）。制度面前人人平等；无情管理，有情关怀；灵活要有原则，原则不能灵活。

2、德才兼备，以德为先（人才篇）。有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，不可留用；企业树人，人才兴企；知人善用，合适的才是最好的3、真诚做人，精心做事（行为篇）。先做人，后做事；对事不对人；忠于公司、忠于事业、忠于工作。

4、开放包容，和谐共处（团队篇）。海纳百川，素质经历各不同，需彼此包容和谐相处；团结就是力量，上下同欲者胜。

5、结果导向，激励考核（激励篇）。公开、公平、公正；三级审核；责权利统一。

6、强化执行，杜绝拖延（执行篇）。像军人一样执行；策略优先，快速行动；说到不如做到。

7、与时俱进，持续创新（创新篇）。观念创新给企业注入新的发展思路以不至迷失方向；技术创新将给企业带来具有高科技附加值的产品；管理创新让多种管理方法、技巧、管理模式适合公司发展；领先半步，步步领先。

8、以身作则，行胜于言（领导篇）。有作为，才有地位；运筹帷幄，勇于负责；严传身教，以身作则。

9、换位思考，有效沟通（沟通篇）。积极、主动、协调、沟通；坦诚有恒，沟通无限；学会倾听，敢于信赖；

10、学以致用，持之以恒（学习篇）。悟比学重要；工作学习化，学习工作化；时时学习，处处学习，事事学习。

这些理念，不在于“知”，而在于“行”。奥康领导力文化的建设并不是知道了这些理念，而是在行为中体现了这些理念。这是非常关键的。

奥康领导力人才的培养

奥康大学领导力学院是奥康领导力人才培养的摇篮。培养怎样的领导力人才，取决于其对奥康文化的理解。为了保障培养的领导力人才符合奥康的人才要求，领导力学院经过大量

调研，借鉴众多世界500强企业的经验，深刻解剖奥康领导力文化，首创奥康领导力核心素质模型——五力领导力。

该五力领导力核心素质模型融合奥康文化对管理干部的能力要求，并通过系统的领导力课程学习、行动学习法、案例教学等方式进行孵化。五力领导力核心素质模型提出，作为一位优秀的干部必须具备五种基本领导能力，即公信力、前瞻力、创新力、感染力和执行力。

1、公信力

公信力强调用人以德为先，德才兼备。拥有诚信正直的品格比什么都重要。在奥康不是最有能力的人担当重任，而是最有品德的人。但反过来讲，如果这个人仅仅有德无才，还不足以担当大任。公信力，要求这个人不单品德好，更要善于用人。能够找到合适的人，就是公信力最好的体现。

在奥康，最重要的找人理念是用人所长，发挥优势。同时非常注重人才的事业目标是否与公司的事业目标保持和谐共振。奥康允许人才为自己工作，但必须为公司创造价值。解决公事与私事最好的方式是：个人目标与公司目标保持一致。

2、前瞻力

平凡的人对发生的事喜欢高谈阔论，指手画脚；但具有前瞻力的人对未来拥有正确的判断。在许多平凡的人眼里，高瞻远瞩的人往往是好高骛远。如果一个人在专业上拥有绝对的优势，公司对他作出的预测将保持高度的尊重，并且愿意拨出优质的资源来帮助其实现目标。在奥康有两种人可以被称为具有高前瞻力的人，一个是老板，一个是专业人才。从根本上说，老板的目标并无对错之分，只是在一定时间内有无实现的可能。在一个商业组织中，老板的决策通常不容置疑，职业经理人要做的就是去执行。另外，专业人士的预测，将很大程度上影响着老板的决策。有许多时候，专业人才并不与老板保持一致的看法。但这些都只是实现的策略不同而已。

3、创新力

这一点，在以上的段落中有深刻的阐述。奥康大学领导力学院曾开展一场名为“岗位价值创新”的活动。该活动目的是让每一个在本职岗位工作3年及以上的员工做出深刻的检讨：如果自己在3年内重复着同样的工作内容，满足于同样的工作目标，我必须做出怎样的调整？在奥康，时刻检讨自己的工作，成为一种领导力文化的典范。自2000年开始，每年7月，奥康集团思考周活动都会如期举行。思考，就是反思，并且对未来做出新的判断。如果说奥康能够健康发展20余年，未来还会健康发展百年的话，思考周文化向血液一样融入到每位奥康人的血管里。不具备创新力的员工，将被自己的岗位所淘汰。

4、感染力

作为一名干部而言，仅仅做好自己的事情是不称职的。影响自己的下属、同事和上司，才能够保证自己是一位卓有成效的管理者。感染力的修炼离不开语言的魅力和正直的品格。奥康大学继承了奥康这一方面的特质。每次培训课程期间，一定会安排学员的演讲活动，并且规定了演讲的主题和演讲的时间段，来帮助学员在规定的时间里清晰的表达自己的想法，并且评比谁的想法更容易获得支持。

奥康认为，感染力像一个可口面包表面的奶油，引诱人去品尝。如果只是毫无色彩的方块面包，相信没有多少人会产生食欲。

5、执行力

当我们所有的想法都没有变成现实前，我们只是“坐而思”，而没有“起而行”的话，任何讨论都没有任何意义。

在奥康，执行力是一名员工最重要的能力。奥康的主管判断自己的下属是否有干劲，通

常并不想看到下属在自己的办公桌前苦思冥想，而是看他在动手做些什么。奥康大学专门组织过“执行，重在到位”的培训，来灌输“有想法，更要有方法”、“在想到与得到之间，必须做到”、“执行，必须到位；执行不到位，不如不执行”的执行力理念。所以在奥康到处有坐下来夸夸其谈，站立来雷厉风行的人。夸夸其谈，在奥康不是贬义词，而是“前瞻力、感染力”的体现，说明这个人“有想法”；雷厉风行，是“执行力”的体现，说明这个人有把目标变现的能力。

在奥康领导力核心素质模型中，公信力是最重要的能力素质，其他四种能力围绕其周围。对于高层，最需要具备公信力和前瞻力；对于中层，最需要具备公信力和创新力；对于基层，最需要具备公信力和执行力。而感染力的修炼，在不同层次干部中，有不同的要求。

7.企业领导人与企业文化 篇七

改革开放以来, 我国创办和经营的大多数民营企业基本都是以家族为核心。它们在形式上, 普遍是家庭拥有;在管理上, 实施的是家族制管理。根据学者张亚的估算, 我国实行家族经营的民营企业在非公有制经济中占到90%以上。可见, 家族企业已成为我国民营企业中最典型的组织形态。

1 我国家族企业的传统儒家文化特点

我国家族企业, 组织中的领导往往在无形中会逐渐形成一种

3.2 绩效考核等级、标准与比例的设计

划分评分标准等级是为了将绩效考核的成绩用不同的程度在每一区间显示出不同的差距。为了避免等级层次过多或过少, 将部门和员工的考核等级分为四级。部门月度、季度的考评等级是根据绩效考核得出各个部门的考核分数来确定考核等级。

商贸企业的团队合作非常重要, 为鼓励和倡导团队合作, 员工考核是在部门考核基础上进行的, 一般将员工个人的考核成绩与部门的考核成绩挂钩, 确定各个部门员工考核等级的比例。其中, 部门为A档时, 员工等级可以根据实际情况确定, E档比例可不受此限制。

4 员工绩效考评结果的实施建议

绩效考核的结果不仅是单纯地作为通知员工考核是否合格的依据, 而应作为调动员工工作积极性的重要手段, 将结果应用于员工的晋升、奖惩、培训、淘汰以及员工的职业发展等地方。

4.1 员工绩效考核结果标准划分与比例控制

考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个等次。其中优秀等次的员工数量控制在参加测评总人数的10%, 良好控制在30%, 称职控制在50%, 基本称职控制在10%, 如基本称职等次中有低于60分的则直接列为不称职。

4.2 绩效考核结果在人力资源管理中的应用

4.2.1 月度奖金

月度奖金是企业超额完成当月销售任务, 企业各部门实现月度工作指标后, 发放给每个员工的奖励薪酬。月度奖金基数由总经理办公会决定。

基层员工月度奖金=月度奖金基数×月度个人考核得分/100

4.2.2 年终奖金

家长式的权威, 并且他们容易将这种权威矗立在某种道德伦理的基础上, 于是, 企业中可能就形成了一种类似于家庭伦理的长幼或辈分, 并通过私人感情的建立来维持这种特殊伦理关系;同时强调家庭气氛, 特别重视和谐, 鼓励团队精神。在家族制企业中, 由于高度重视家庭关系, 可以以较低的资本迅速集结人才, 降低监督和约束成本, 减少管理风险, 加强企业凝聚力[2]。

台湾的黄光国教授 (1988) 根据家族企业不同的发展阶段, 以台湾的家族企业为例, 把它分为四种类型:第一类是未雇佣外人的家族企业, 家庭成员即为企业的成员。第二类是雇佣外人但没有制度化的企业, 这类企业虽然雇佣了外人, 但被雇佣者可能与老板是亲、朋、同学、同乡之类的关系, 它往往是以家庭为中心, 通过四周辐射性网络招来人才, 这种情况下, 企业家家族对企业经营管理的影响力, 虽有所减弱, 但仍旧比较强势。第三类是制度化且经营权、所有权合一的公司, 我国上市公司中, 家族企业直接上市的291家, 间接上市的254家 (据CCER中国经济金融研究数据库2008年12月31日

年终奖金是在企业完成董事会下达的年度经营目标的前提下, 经总经理提议, 报请董事会批准同意发放的特别奖励。

奖金=奖金发放基数*激励系数T1*激励系数T2

4.2.3 远期激励

员工远期激励是企业为激励员工给企业作出长期贡献、留住关键岗位的人才的远期激励报酬, 这部分薪酬大部分不以现金发放的形式出现, 但以货币化的计量方式给付, 主要用于给员工个人购房、购车、商业补充保险等多种福利补贴。

4.3 绩效考核结果在岗位轮换和晋升上的应用

企业参考员工绩效考核的评定结果, 使员工中的优秀者得到提升, 而对表现欠佳的员工予以指导和改善。当考核结果为优秀时, 可作为岗位轮换和晋升的基本条件之一, 从而给予这些在业绩上突出的员工以更多的提高自己能力和职业生涯发展的机会, 以激励员工更好地为企业做出贡献。

4.4 绩效考核结果在员工职业生涯发展上的应用

每位员工在实现组织目标的同时, 也希望实现自己的个人的职业目标。把绩效考核结果通过绩效面谈反馈给个人, 指出其工作的优缺点, 使员工的工作改进有了依据和目标, 因而员工可以不断开发自身潜能、提高工作能力, 在实现组织目标的同时也有助于实现个人职业生涯的发展。

参考文献

[1]吴茂林.绩效沟通是关键[J].经营管理者, 2006, 10.[2]张晓彤.绩效管理实务[M].北京大学出版社, 2004.

[3]赵玉虹.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].科技创业月刊, 2009, 8.止) , 其显著特征就是经营者及其家族一般持有企业有大多数的股票, 并且其家族成员往往在企业任重要职位。此外, 当企业的经营涉及到由谁继承的问题时, 往往也是由经营者的配偶或其家族的二代来继承, 几乎不可能由一个和企业的经营者完全没有血缘关系的人来经营企业。因此, 家族在这里显示了对企业经营的巨大影响力。第四类是经营权与所有权分开的公司。这类公司主要是在西方, 往往是发展到一定规模的家族企业, 但这种类型在我国民营企业中较少, 即使经营权与所有权表面上分开, 家族对企业的经营权仍具有决定性影响。

家族制企业充满了人治主义色彩。企业的大小事物由企业主一人做主, 一个企业成败的关键在于企业的领导人, 这就要求企业主具有高度的管理艺术, 而这种称之为领导艺术的则是领导者智慧、知识、胆略、经验、品格、作风、能力等诸多因素的综合体现, 包括倡导企业文化的艺术、用人的艺术、提高企业绩效的艺术。

中国家族企业具有集体主义的社会文化。对集体主义来说, 行为取向应该是社会团体或集体利益, 而不是个人重要性。这种信念源于——人类本质上就具有社会的倾向, 其社会性注重的是人类集体行动的强大功能, 认为人们有能力通过集体行动 (如共同劳动) 来实现目标。在集体主义看来, 个人是最小的社会构成单位, 而一切权利不是属于个人, 应该是属于集体——比个人更大、个人隶属于并需要屈从于的社会构成单位 (如政党、家庭、政府等) 。在中国, 典型的集体主义往往以家族为最重要的社会构成单位, 个人忠于家族, 努力实现家族的要求, 甚至在必要的时候愿意牺牲自己, 成全家族。

家族企业文化中的信任是一种特殊的私人信任原则。这个原则其实是建立在儒家文化价值体系背景下的具有某种特殊意义的一种组织行为。信任来源于对对方不采取机会主义或败德行为的信心。血缘的家族关系处于信任的核心层, 而家族外部的 (非家族) 成员也有机会通过长期合作关系的影响而进入类家族成员的高信任层。我们知道, 信任一方面是阻止对局人进行机会主义的一个良好工具, 另一方面它具有更高的伦理价值、经济价值。这种价值或者可以体现在与信任相类似的的一个概念上——忠诚。可以这么假想, 即使社会信任短缺或失灵, 企业文化中家族信任的忠诚也可以不受社会法制与道德体系的影响而独自运行, 因此, 不管是在政府管制还是在无政府状态下, 它这种信任体系都是独立的。

2基于儒家文化的家族企业领导艺术研究

领导艺术表现在首先与各家族成员建立情感性关系, 以满足其关爱、温情、安全感、归属感等情感方面的需要。它促使家族企业中每一个有工作能力的人, 都努力尽责地工作, 尽其所能, 以能获取或利用好各种社会的资源, 以实现自己以及家族企业中的其他成员的合理需求, 这样, 彼此之间就体现出了至多真诚的言行。

(1) 建立公平法则。在个人的人生生涯中, 往往为了获取某些所需的物质利益, 从而与他人建立起一定的社会关系。在建立的这种社会关系里, 双方交往的主要目的, 是视这种关系为一种手段和工具并以之为中介来实现个人目标, 而并非是为了和对方建立某种长期稳定的关系。这种工具性人际关系强调“一视同仁, 童叟无欺”的交易法则, 即公平法则。因此, 一旦个人与对象的关系被视为工具性关系的, 个人就会以同样的交易法则与其交往, 其中所含的情感成份显然是非常之微小。

(2) 管理思想明确。例如西蒙公司的经济效益每年保持着20%~30%的增幅。发展过快, 企业在技术支持、服务等方面全都跟不上, 容易与客户脱节。在计划投资时, 进行严格的控制, 实行绝不透支原则, 哪怕这件事很值得去做, 财务上也会仔细审计, 一旦到了危险边缘, 就会实行控制, 这有效地确保了西蒙公司不朝错误的方向走得太远。

(3) 树立家长式权威。家族企业强调“以家为本”的经营理念与文化内涵, 终会逐渐形成一种家长式的权威, 并且他们容易将这种权威矗立在某种道德伦理的基础上。当然, 企业内部是特别注重家庭气氛, 特别注重和谐, 提倡团队精神, 强调给员工创造一个良好的工作环境, 给员工创造一种舒适、良好的工作环境, 让员工在公司能实现自己的职业理想。公司没有森严的等级观念, 注意照顾个人偏好、追求及工作外的自由生活。

(4) 采用“双强”治理模式。家族企业, 为了取得更好的经营绩效, 应该采用强关系治理、强契约治理的“双强”治理模式, 避免采用弱关系治理、弱契约治理的“双弱”治理模式。家族企业对有血缘的家族成员和家族外部的非家族成员 (往往是通过长期合作关系的影响而进入类家族成员的高信任层) 均应采取基于非正式制度关系的强关系治理和基于正式制度的契约规则的强契约治理, 实践证明缺少正式契约约束条件的强关系治理在家族企业中发挥的作用是有限的, 它们之间的作用是互补而非替代的。

3结语

领导由三个要素构成:领导者、被领导者和客观环境, 这三个要素构成了领导的成效。可以这么说, 兼具高超领导艺术的领导者能力越强, 被领导者的积极性越高, 客观环境的条件越好, 领导的成效就会越高;反过来, 如果领导者能力越弱, 被领导者又非常的消极懒惰, 客观环境条件也极其恶劣, 那么, 领导的成效就会越差, 目标实现的可能性就越小。

作为一个家族企业的领导者, 其主要职责是制定目标, 这是首要职责;其次是要建立运转高效的组织机构和缜密合理的规章制度;再次是要善于调动员工工作的积极性, 通过激励来提高员工工作的效率和促使其自觉的执行任务;最重要的则是选用人才、选好人才。但是, 涉及到如何灵活地运用领导技巧、技能和方式方法, 这就是领导艺术。领导艺术不是凭空产生的, 它与领导实践和领导经验有密切的联系, 是通过在领导实践中不断获取经验从而创造性的实现对领导科学的纯熟运用。总之, 领导艺术是体现在领导活动中的艺术性和科学性的完整统一, 它既具有技术运用的艺术性, 同时也具有可认知的符合规律的科学性。而我国家族企业的领导艺术则体现在伦理、情感以及回报等原则上。家族化因此是将在中国长期的社会经济制度变迁过程中, 由私人信任体系演变而成主导性合作演进制度的安排, 有着特定的制度文化背景, 根本上是与社会信任制度短缺或失灵相互影响、相互加强的结果。

摘要：本文通过对我国家族企业传统儒家文化的特点进行分析和研究, 表明家族企业具有强烈的人治色彩, 其领导艺术上需要建立鲜明的情感归属并在管理上采取“双强”治理模式。本文从管理科学的角度解释了如何以儒家文化科学为基础来管理具有特色的家族企业。

关键词：家族企业,儒家传统文化,领导艺术

参考文献

[1]汤小华.家族企业治理模式与公司绩效关系的实证分析[J].北京交通大学学报 (社会科学版) , 2008, (4) .

[2]李新春.信任、忠诚与家族主义困境[J].管理世界, 2002, (6) .

[3]赵晓红.中国家族制企业的传统文化传播[J].云南财贸学院学报 (社会科学版) , 2006, (3) .

8.企业领导人与企业文化 篇八

[关键词] 领导者 企业文化

一、前言

每年一度的《财富》500强排名总是让世人关注, 因为这些企业代表着当今世界企业发展的方向。究竟是什么让这些企业取得如此骄人的成绩？Collins(2001)在对一千四百多个公司进行研究的基础上，得出结论：那些由优秀的公司变成伟大的公司并不一定都拥有最新的技术和最有能耐的CEO，其最有力的武器之一就是他们的企业文化，一种激励每位员工努力工作的方式（Collins, 2001）。企业文化是一种无形的资源，它存在于人们的大脑中，指导着人们的工作态度和工作行为。企业文化是组织运营体系的核心，公司的一切都受着企业文化的影响。企业文化从很大程度上来说反映着企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观念和经营实践（Kotter & Heskett, 1992），由此可见，领导者对企业文化的建立和发展起着至关重要的作用。

二、什么是企业文化

国内外学者对企业文化的概念有许多不同的见解。这里，我引用美国学者Kotter & Heskett(1992)的定义，他们认为，企业文化是企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观念和经营实践（Kotter & Heskett, 1992）。企业文化是企业组织在一定的民族文化传统中，在长期的生产经营实践中形成的独特的基本信念，价值观念，道德规范，规章制度，行为准则，文化环境和经营战略等。它具有很强的继承性和时代性。企业文化表达了员工对企业发展的共识，使员工的价值取向，行为模式趋向一致。

企业文化与组织的经营绩效是紧密联系的。良好的企业文化表现为规范的管理制度，高层管理者先进的管理理念，员工的良好生产行为，帮助企业实现最大化的经济效益，同时，良好的企业文化还使组织在生产经营过程中呈现出良好的道德和伦理意识。对于员工个人，良好的企业文化可以激励员工勤奋工作，并且享受工作的氛围。研究表明，成功的企业必然拥有它优秀的企业文化，这样才能把众多的人团结在一起，可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。一个企业的企业文化，很大程度上可以说，就是企业领导人所展示的文化。要建立有特色的企业文化，首先要看企业领导人的价值观,道德观,学识才识等等诸多要素,因为它们直接关系着企业文化的内容。到底领导人要具备哪些素质有利于建立良好的企业文化呢？本文就此问题进行了调查。

由于文化的差异，不同的地区有不同的企业文化,以美国为代表的企业文化不同于欧洲或亚洲的企业文化，而亚洲各个国家由于有自己的文化历史，所以各国的企业文化都有自己特点。再者，以前的著作主要是研究有关领导者与企业文化的关系，而本文的研究重点是私营企业的员工的看法，即：在中国，领导人要具备哪些素质才有利于建立良好的企业文化。

为什么选择私营企业的员工作为受访者呢?

什么是私营企业？私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。在我国,私营企业的积极作用不可忽视。私营企业的发展，加快和促进了整个国民经济持续稳定的增长，增加了政府财政收入。私营企业缴纳的工商税收则是国家财政收入的主要来源之一。私营企业的兴起，同时加快了第三产业的发展，促进了我国的产业结构的调整和优化。活跃了城乡市场，加强了地区之间的经济交流，为丰富居民生活内容，做出了贡献。私营企业的发展，扩大了劳动就业，优化了劳动力资源配置。特别是在城市下岗失业工人增多、农村劳动力大量过剩的情况下，私营企业吸纳了大量的剩余劳动力，减轻了社会就业压力，促进了农村剩余劳动力的转移，支持了国有企业的改革，成为社会稳定的一个积极因素。

由此，我们可以推断:私营企业在我国占据着重要的地位，其成败在某种程度上会影响到整个社会的方方面面。员工是企业的重要角色，他们对企业文化的感知决定着他们的工作态度和行为，因此，我们有必要从员工的角度来看看什么样的领导者会创造良好的企业文化。

这篇文章中所有的受访者均来自广东的私营企业，有三分之一在化工企业工作，三分之一来自金属制品业，其余的来自电气机械及器材制造业，数据是以对受访者进行采访（interview）的形式收集的，然后根据海克乐（Krippendorff, 1980）的“内容分析法”進行了数据的整理和分析。

三、结果展示及讨论

1.要以人为本，尊重每一位员工

90％的受访者认为领导者首先要做到以人为本，尊重每一位员工，受访者认为这非常有利于建立良好的企业文化。以人为本是指凡事要以人为考虑的核心和根本，它体现了对个人价值的肯定。其具体的表现为：为每一位员工提供职业培训，和员工商讨其职业规划和发展，员工工作上或家庭生活上遇到的问题可以向他人或组织寻求帮助，并且组织也愿意为员工排忧解难；给予员工适当的支持和权力，相信他们一定会把工作做好；创造一种和谐的氛围，让员工相信不用逢迎老板，也能凭自己踏实有效益的工作得以晋升。

受访者的这一观点可以从星巴克得以验证。星巴克堪称世界上最成功的咖啡厅之一, 星巴克吸引人的就是在平凡中创新, 把存在了几百年的古老消费品, 变成了挡不住的新流行, 从而改写了现代人的生活。事实上，星巴克的成功与其独特企业文化分不开。作为一家跨国连锁企业，星巴克品牌成功的传奇，也正是其文化的演绎，其中，把企业员工奉为上帝的原则，为星巴克培养出了忠诚的员工，他们也就服务出了高度忠诚的顾客。

在星巴克公司，员工被称作“合作伙伴”。即使星巴克公司的总部，也被命名为星巴克支持中心（Starbucks Support Center）。星巴克总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资，这一切全出自于其董事长舒尔兹的价值观和信念。他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会取得良好的投资回报。星巴克多次入选《财富》“最适合工作的公司”，每年员工流动率只有60％～65％，而美国同行业流动率高达150％～400％。在美国公司的道德排行榜上，星巴克多年稳居榜首。

2.领导者要建立有效的激励机制

80％的受访者认为领导者在企业文化中要有一套有效的激励机制，这样才能最大限度地发挥员工的积极性，为企业带来生产效益。受访者认为激励的形式可以是精神的也可以是物质的,以能在一定程度上让企业绩效提高的方式来满足员工的需要,例如:增加员工责任, 赋予员工一定的工作自主权和自由度, 给员工充分表现自己的机会,通过意见反馈,绩效考核等几方面内容的实施来提高员工的成就感,让员工更加完整,更加有责任心地去干自己的工作,让员工得到工作本身的激励和成就感;再者,恰当地运用工资和奖金,让其发挥显著的激励作用。

有效的激励机制确实应该成为企业文化的一个重要组成部分。海尔公司的激励机制能说明问题。海尔为员工搭建“赛马场”，营造创新的空间，公平竞争，职适其能，人尽其才，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工三工并存的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。这样就吸引很多人才愿意到海尔实现自己的理想。”

星巴克则为雇员提供十分优厚的工资和福利待遇。星巴克每年都会有固定的调薪。在星巴克，加班被认为是件快乐的事情。因为那些每周工作超过20小时的员工可以享受公司提供的卫生、员工扶助方案及伤残保险等额外福利措施，这在同行业中极为罕见，这让员工感到公司对他们非常关心。星巴克的员工除了可以享受优厚的工资福利外，还可以按照规定低价购买公司的股票期权。这样，所有员工都有机会成为公司的主人。星巴克公司股票的价格持续飙升，员工的期权价值与自豪感不断上涨。星巴克的激励机制不但提高了员工的收入，而且提升了公司的文化和价值观，降低了员工的流失率。

3.领导者要努力创造公平的，不怕犯错的工作环境，广泛听取意见

75%的受访者认为领导人在工作中要表现出公平, 即：公平地对待每一位员工，要有“内举不避亲，外举不避仇”的宽广胸襟，善于做伯乐，广泛听取意见，要为员工营造不怕出错的氛围，这样的企业文化有利于保留住人才，而且，员工们会快乐地工作其间。

受访者提出的公平问题也可以称作社会比较，美國学者亚当斯于20世纪60年代提出的公平理论可以很好地解释这一点(Robbins, 2001)。公平理论的观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对值，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平理论包含两方面的内容：分配公平和程序公平。公平理论给领导者的提示是：影响员工工作积极性的，不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值，所以，领导者在工作中要努力设置公平的比较体系和环境，利用公平的评价激发员工的工作行为和动机，公平对待和评价每位员工，提高员工的忠诚度和信任度。

再者，受访者提出领导要建立一个让员工感到不怕出错的工作环境，这也非常重要。因为只有这样的环境存在，员工才敢于创新，敢于在工作中以新的思维方法对待平常的问题，而且，了解错误如何产生,如何有效地防范错误不仅对个人还是组织都是极其重要的。

其次，领导者要鼓励员工献计献策，要认真对待公司每位员工的建议。可以通过民意调查的方式收集员工的意见，让员工对问题畅所欲言，并且，相关的管理人员要对员工的主意做出回应。企业文化中如能做到善于倾听来自员工的小点子，会使公司决策变得更加灵活，反映更快捷，也更有应变力，同时可以改善团队内部信任、尊重与沟通氛围，提高员工的主人翁意识。

四、讨论

以上的研究表明，从私营企业员工的角度出发，为了建立一个良好的企业文化，领导者要以人为本，尊重每一位员工；要建立有效的激励机制；要努力创造公平的，不怕犯错的工作环境，广泛听取意见。本次调查的结论可能有一定的局限性，一方面因为受访者仅限于几个专门的行业，另一方面是受访者的经历各异。因此，以后的研究可以把对象扩大（如包括多个不同的行业），或者专门集中研究特定阶层人士。

五、结尾语

企业文化属于企业的核心竞争力，领导者要充分认识到企业文化建设的重要性，认识到组织领导者的素质，价值取向和文化底蕴对企业文化的建设影响至深。因此，企业领导者要注重对企业文化的塑造和宣传，同时，要在每一项具体工作中都体现企业的价值观。

参考文献:

[1]Collins, J.(2001) Good to Great. New York: Harper Business

[2]Krippendorff, K. (1980) Content Analysis. USA: Sage

[3]Kotter, P.J. and Heskett, L.J.(1992). Corporate Culture and Performance. Don Mills: Maxwell Macmillan Inc