企业管理培训-企业战略规划培训课程大纲(卓冠祺)

企业管理培训-企业战略规划培训课程大纲(卓冠祺)（共3篇）

1.企业管理培训-企业战略规划培训课程大纲(卓冠祺) 篇一

培训的含义

1. 就对象而言, 新招录的员工培

训是针对将来的岗位需要而进行的, 包括岗前技能培训、职业道德培训等。

2.就组织者而言, 培训的组织实施者是企业。

企业可组织专职培训师、主管人员、专业技术人员及外聘教师对员工进行培训。企业内部培训是企业发展不可或缺的组成部分, 尤其是要发挥企业管理者的培训作用。作为培训组织者要掌握培训的方法特点及具备培训的知识能力, 在目前企业自身培训力量比较薄弱的情况下, 企业可借用外部的培训力量, 与各种专业、正规的培训机构合作。

3.培训的目的是促进组织目标的实现。

这种特殊性, 必然带有很强的功利性。这个明确的目标就是优化员工工作技能以生产出优质的产品, 包括物质产品和精神产品;提高生产效率以创造更多的价值, 包括经济价值和社会价值。因此, 培训是实现企业战略目标的重要环节。

培训的内容

1. 技能培训。

技能培训的目的是弥补学校教育在生产实践中的某些不足, 填平理论与实践之间的鸿沟, 实际操作技能的培训是岗位培训的主要内容。一般包括专业技术理论和实际操作技能的培训, 但对时下许多企业而言, 被聘用的员工大都已经具备了基本文化知识和理论。技能培训的主要内容是企业所需要的专业操作能力的培训, 是岗位要求必须掌握的技术技能培训和应知应会方面的内容。

2. 职业道德规范的培训。

员工的道德修养直接影响着企业的形象。在对员工进行科学文化教育和技术技能培训的同时, 要十分注重员工的社会公德教育、职业道德和操守教育, 提高员工的职业道德水平和人格修养。成就一大批德才兼备的员工, 最终也会成就一个了不起的企业。社会公德、主人翁意识、爱岗敬业、奉献精神等是职业道德规范培训的主要内容。

3. 企业制度与企业文化的培训。

随着知识经济的兴起, 全球市场竞争的加剧, 企业文化软实力在竞争中突显其重要性。打造一种具有竞争力的品牌文化, 是许多现代企业所追求的重要目标。企业文化不但体现在企业制度当中, 也体现在企业员工的个人素养和作风上。一个好的企业, 并不仅仅好在其生产的物质产品的质量上, 而是能够创造一个舒适的、健康向上的文化氛围。“联想”自有联想的气派, “海尔”自有海尔的作风, 而体现这种气派和作风的, 正是这个企业的文化。岗位培训中不能缺少对企业制度和企业文化的培训。

4. 职业规划。

在培训中如果缺少了职业规划, 就难以达到培训所预期的效果, 其原因是岗位培训的眼前作用是优化工作、提高效率, 而员工的职业规划将使员工的心理担忧释然。在很多场合下, 我们把职业生涯规划和岗位培训当成是人力资源开发的一个子项目。岗位培训的结果是更优质、更高效的工作, 而这种工作, 将会使员工因更高的贡献而相应获得更高的报酬, 即薪酬的增加或职位的提升。我国企业员工的岗位培训还包括社会主义理想和国家方针政策的教育。因此, 岗位培训并非是简单的操作技能训练, 而是一种内容丰富、环环相扣的职业培训, 意义重大。

培训在企业战略管理中的重要作用

1.适应企业生存环境的变化。

在企业运营中, 环境显得十分重要。企业的生存环境包括地域环境、时间环境、市场环境、制度环境等。地域环境又称地理环境, 包括自然地理条件和人文特色。时间环境是指企业当下所处的时代背景以及发展趋势、企业隶属产业是朝阳产业还是夕阳产业等。市场环境包括市场化程度、市场法制化程度、供求状态等要素。制度环境是指当地政府在经济发展、产业支持、项目规划、环境保护、税收政策、宏观调控等方面的方针、政策、法律、规定等。由此可见, 环境可以决定某些产业的兴衰, 却并不能够完全掌控个别企业的存亡。企业试图改变环境, 但更大程度上只能去适应环境。上述任一环境发生重大变化, 都会影响到企业的发展。在环境的变迁中, 岗位培训能够使企业“迎挑战、抓机遇、促发展”。先哲说:“天不变, 道亦不变。”天, 即是环境。天变, 自然道亦变。环境变迁引发战略调整, 而战略调整必然要求员工技术技能的更新, 甚至职业理念的变换。岗位培训在很大程度上使企业能够抓住天机, 顺应变化。

2.适应企业角色的转变。

企业作为永恒不变的角色———市场的主体, 实现经济效益永远是企业追逐的目标。对企业来讲, 利益是核心内容。因此, 不同的企业其差异性不在于是否追逐利益, 而在于追逐什么样的利益和怎样追逐利益。对利益本身的认识不同, 会导致企业角色的定位不同, 这里面包括了企业的使命、价值取向、战略目标等。企业的使命, 就是企业对自身的一种社会角色定位, 它是企业存在的原初动力, 直接影响企业的价值取向, 即以什么东西作为自己最大的利益, 而这种价值取舍又会决定着企业的战略规划和目标。职工是企业的生命力, 就目前的生产力水平而言, 企业未尝不是一个群体, 一个由多人构成的有组织的团体。这里面的任何一员都会对企业角色的定位产生影响, 最终形成企业角色的是所有员工角色意识和行动的合力。企业角色的定位和转变, 依赖于整个员工角色意识的定位和转变。岗位培训对企业制度与企业文化的重视, 正体现着这一点。从这个意义上讲, 岗位培训增强的不仅是企业的硬实力, 还包括软实力。

3.促进人的全面发展, 促进企业战略目标的最终实现。

岗位培训不但发展了人的生活技能、生存本领, 还为员工提供了一种归属感。员工因被重视而把企业的兴盛当作自己的事业追求。岗位培训使员工成为全面发展的个体, 同时又成为企业整体规划中的一个有机组成部分。企业离开员工的向心力则不能发展, 而员工离开企业的凝聚力则失去温情。岗位培训给了企业和员工相互沟通的一个平台, 有了这个平台, 企业的战略目标才有可能实现。

培训中常见的失误及修正

企业员工的培训在企业战略目标实现过程中具有如此重要的作用, 那么进行有效的培训就成为了人力资源开发的重要任务。但是, 很多企业在培训工作中存在着许多弊病或失误, 大体来讲有以下几个方面:

1.过分强调理论而轻视实践。

员工培训需遵循“实际、实用、实效”的原则。实际就是说培训本身要从企业、员工个人的实际出发, 制定培训计划、实施培训方案。实用, 就是要在实际的基础上, 缺什么补什么, 培训内容要让员工在岗位工作中用得上。实效, 就是企业为员工的培训付出代价后要能有所回报, 经济效用和社会效用都不可或缺。因而, 岗位培训“不能离岗”, 即不能离开岗位所需, 国外有“换位代职”的培训项目, 国内也有一些企业效仿。对人员流动性较大的企业来说, “换位代职”未尝不是一种实惠的行为, 这使企业避免了因雇用临时工作人员而付出更多代价。这种培训形式在本质上依然属于“不离岗”的培训。

2.很多企业形式过于简单。

对企业来讲, 永远不能离开效益讲培训, 因为企业不是公益教育机构。那么, 从培训成本的角度考虑, 更要精打细算、统筹兼顾。在培训形式上, 传统的师傅带徒弟做法是一种有效利用企业现有资源的好方法, 但师傅带徒弟培训内容仅适应企业新聘员工, 并使某些不良因素相传。以岗位培训授课方式来讲, 函授、面授、网络远程教育都可以, 总体来看, 应以函授、远程教育为主, 面授为辅。就函授和远程教育来说, 当以案例教学为主, 重点讲授工作中常遇到的难题, 个案分析, 专题讲授;就面授而言, 研讨会、交流考察等都是较好的培训形式, 同时面授还得把“送出去”和“请进来”结合起来。把员工送到专门机构培训, 或是请专家到企业授课, 两者各有特色, 要因时因事因地制宜。另外, 整个岗位培训在时间上都应坚持短期与长期相结合。

3.很多培训内容空洞, 形式花哨, 脱离实际。

培训内容固然要从企业战略发展需要出发酌情取舍, 但员工个性发展也不能因而受到挫伤。因材施教这句老话在岗位培训中一点都不老。有些单位制定了“双向选择”的培训方案, “双向选择”就是人力资源部制定出一系列的培训课程, 除少量课程是必修的外, 员工可以自主选择一些课程参加培训。这样就极大的提高了员工的主动性、创造性。岗位培训不是走过场, 应严格考核, 并将考核结果直接与晋级、评优、定岗、薪酬等联系起来。

培训的考核评估

为了提高员工接受培训的积极性, 促进培训有好的结果, 要把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。培训效果评估考核是关键, 必须结合企业整体发展战略, 结合员工个人职业发展规划。对培训效果的评价方式、指标有所区别, 但最终的着眼点均应落在知识能力、技术水平、员工工作行为的改变以及对企业经营业绩的影响等方面。具体评估时可以从员工现场反应、员工知识吸收程度、培训的可操作性和实务性、员工培训后行为的改变程度、投资报酬率等方面加以细化、量化。

2.职工培训应与企业发展战略相结合 篇二

一、从企业战略的高度看待培训工作

现代企业是在一个开放复杂的环境下运转的，企业员工的意志、观念、人格、技能、品德甚至心理素质等都影响着企业的凝聚力和企业形象。企业培训是对企业核心资源的培养，员工与企业共成长应是公司立身之本。企业培训应是企业的主动行为而不是被动的行为，是企业的长期行为而不是短期行为，是企业常态行为而不是“应答”行为，是组织行为而不是个人行为，是企业的经济行为而不是形象（政绩）行为。总之，企业职工培训是企业的投资行为，而不是企业的消耗（成本）行为，企业像对待其他的资本投资一样，重视培训投入的产出，重视培训的经济效益和社会效益，从而要求培训机构和参训人员讲求培训质量，注重培训效果。

在今天，企业创新、提升、发展是建立在员工及团队不断学习的基础上的。在人力资源开发和培训工作中，应体现“突出人的作用，尊重人的价值”的理念，在重视职工专业能力培训的基础上，更加注重员工创新能力、人文素质、责任感和主人翁精神的同步塑造和提高。在注重个体素质提高的同时，更加注重团队整体素质的提高。培训者基本职责之一是指导团队学习和项目管理，提供专家或工具帮助团队发展。只有从企业自身的生产发展需要出发，采用不同的培训类别，才能保证员工获得履行岗位职责所必需的知识、技能和劳动态度，使员工个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高。

意大利FIAT集团强调培训的最终目的“不仅仅是为了改进工人的操作技能，提高当前的工作效率，更为重要的是为增强技术工人的可雇佣性”，因此，从培训班的策划和设计，到培训结束后的实际运用，处处都体现了尊重人、关心人、爱护人、提升人的“以人为本”的价值观。通过企业培训工作，才能发现人才、正确使用人才、留住人才、吸引人才，确保企业收益最大化。总之，要有效地与企业生产经营实际需要紧密结合，将企业培训工作进行合理规划，将精细化管理落实到企业培训工作之中，实现企业培训工作最优化，形成参与培训——提高素质———企业发展———员工受益的良性循环，使企业在竞争中立于不败之地。

二、培训工作必须为企业发展战略服务

培训工作者一定要从企业战略的高度考虑培训工作，从近期目标、年度目标对公司的发展战略的保障程度出发，制定相应培训计划和策略，保证培训工作与公司同步发展，创造培训的效益。培训必须符合企业的实际，能够直接解决企业可以预见的“问题”，为企业的发展目标服务。只有在企业培训工作中强化员工培训效果，不断进行知识、技能更新，提高员工整体素质，以培训拓展发展空间、延续技术生命、丰富应用领域、提高产品附加价值，做到适应科技的发展，为企业提供合格的人力资源，保障企业的运营效率。

企业培训主要是着眼于企业现实工作的改进，或在可以预见的未来所进行的知识（人才）储备行为。系统的培训规划要基于企业战略的人力资源规划来制定，在做培训计划之前，要对企业的人力资源发展战略有清晰的定位，对每个部门的发展重点，或者某一个层级的发展计划有明确的方向，对每个岗位人员所需要的知识结构和能力结构或岗位职能未来演变的可能进程有合理的预计，找出企业人员未来需要而现在所欠缺或不足的能力范围，从而确立需要培训的内容。

在组织培训实施中，要不断地随企业各项业务的变化而不断地进行培训计划调整，才是真正服务于企业战略发展的需要。因为我们只能而且只有适应变化的环境。因此，培训需求计划，都要在每年年底根据实际的环境变化进行调整，来年企业要进行那些重点工作？现存人员素质是否能够满足要求？要投入多少资源才能达到要求？这是培训经理经常需要考虑的问题。

三、培训需求分析是企业开展培训工作，实现发展战略的有效方法

我们把培训看作是一种投资，它取决于投资前的分析，即培训需求分析。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么、如何培训等问题，并进行深入探索研究的过程。作为培训管理的关键环节，培训需求分析是培训规划的起点，具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效实施培训的前提，是进行培训评估的基础，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

要有效进行培训需求分析，首先要从公司的战略环境与企业文化分析、工作与任务分析和人员绩效分析，分别解决“要求做什么”、“现在是怎样”、“应该做到什么”的问题。即聚焦在企业现状和未来发展的条件如何、有什么差距、资源如何、如何使培训目标与战略目标相一致。因此，对职工专业能力素质和关键能力素质的现状和应达到的目标必须有准确的描述，从而建立符合企业发展需要的员工素质模型培训体系，即通过战略环境与企业文化分析了解到员工知识技能水平及培训现状、公司组织氛围、企业机制现状、职位说明书、任职资格标准等，明确公司培训方向及重点，提出有效改绩效水平的具体措施。

培训需求分析一般包括三个环节：一是查找绩效、发展的差距，从能力差距中找出员工素质的短板；二是分析形成能力差距的因素。若属于绩效差距即由环境、设备、组织制度、激励等因素形成，则改善组织的功能，进行组织再造；若是属于员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度不足，培训才有必要。三是设计解决方案，对培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法进行合理确定。

四、绩效提升是企业培训的战略任务

职工培训的灵魂是效果，也就是通过培训改善员工的态度和行为，提高其工作绩效。企业要建立系统而完整的绩效考核体系，采用科学的方法对受训者行为的改善和绩效的提高进行评估。在这个评估体系中，第一是要搜集受训者培训前的绩效记录；第二是对培训过程中的绩效记录进行整理；第三在培训结束后的一段时间内，对受训者再进行绩效考核，就可以明确地看出培训效果。企业有了这个评估结果又可以进一步优化培训管理体系：无法实现绩效目标的员工将要求继续接受相关的培训，无法实现绩效目标的培训课程将会被停止。

3.企业管理培训-企业战略规划培训课程大纲(卓冠祺) 篇三

良好的培训规划设计是应用可行的技术、方法去实现培训规划的设想, 注重操作性与实践应用。培训增加社会人力资源保有量, 人不需要被捆绑于某一固定组织, 人力资源的游离性昭示人力资源部分属于社会;培训又具有个体性, 通过培训而传输的知识与技能流量又蕴藏在自然人的心智中, 对同样的培训内容、方法, 不同人的接受、理解乃至实践运用能力又存在差异, 因此培训也体现了人力资源的个体性。产业连接着政府、企业与个人利益, 产业振兴给政府提供财税与增加就业量, 产业兴盛提供产业内企业更大的生存空间、更长的生命周期, 产业兴衰直接关系着个人的经济状况、技能变化。培训受益对象是管理社会的政府、企业、员工;培训主体应是政府与协会、企业、个人三个, 这三者三足鼎立, 共同支撑完整的产业变革战略下的人力资源培训规划。鉴于本研究项目的要求, 本文只探讨政府、协会、企业培训主体的培训规划技术设计。

2 政府的产业变革下的人员培训规划设计

(1) 培训管理机构的设置。

目前我国的人力资源与社会保障部没有专门的人力资源培训管理司, 只有军官转业安置司、职业能力建设司, 人力资源的培训管理职能就分散在这两个机构中, 能否整合政府培训机构呢?根据中国社会发展进程阶段特点, 可以成立人力资源培训管理司, 专门管理政府的培训规划。组织机构的设置是从属于组织战略的。根据钱德勒的观点, 战略决定组织结构。当前经济发展与环境保护、资源匮乏的矛盾日益突出, 产业结构调整已刻不容缓。经济发展的战略调整引发社会各方面的结构调整也势在必行。

企业设立了各种形式的培训机构, 由于企业掌握的产业变革的信息资源要大大少于政府, 政府可以利用自身独特位置, 综合各种因素来预测产业演变趋势, 引入产业经济学、区域经济学领域的智库资源进行决策, 制订中长期人力资源培训计划。只有政府部门才能宏观把握经济发展情况, 政府培训管理机构是人力培训规划与预测的主体, 具有权威性。因此, 建立中央政府的人力资源培训管理司、地方各级政府的相应培训职能管理机构, 能够加强对培训规划的组织领导、培训政策制定等工作。

(2) 培训资金及其管理。

我国政府对教育投入有规定, 但对社会化的公众培训这样的公益活动几乎没有, 培训交给企业去完成或者员工到赢利性培训机构去学习。在市场经济背景下, 企业存续的变数冲击着企业的培训职责, 不能体现培训的社会性一面, 也不符合建立人本社会的要求。社会失业问题的背后原因之一是人力资源的低质。政府提出教育投入要达到GDP的4%, 没触及到公众培训的具体预算安排, 落实培训专项费用是培训的物质准备;对奢侈商品消费按其营业额征收消费税, 且在此基础上征收职工培训费, 充盈政府设立的培训专用资金账户。在培训费用管理的另一面, 结合目前的税收制度改革, 可以考虑工资总额4%提取职工教育培训经费, 且予以税前抵扣。对人员培训方面的会计制度可以有所变动。一线员工的培训费用计入产品的“生产成本”账户, 无疑影响企业的价格竞争优势。培训投入的发挥作用时间长, 它属于智力资本或者智力资产, 培训是一种投资而非成本, 会计上可以列其于资产类里面的“长期待摊费用”科目。

(3) 培训机构与技能鉴定机构。

政府建立人力资源培训机构的市场, 引入竞争机制进行管理, 不行政指定培训机构。目前我国教育资源供给充足, 某些教育机构超编严重;部分老国有企业退休或暂时歇岗的高级技术员工也存在, 面对巨大而迫切的培训需求, 只要培训配置科学合理, 完全可以达到培训需求与供给的平衡。政府只要公开培训机构的市场准入门槛资格条件, 如师资水平、培训设备硬件、实训基地配置条件, 自然会出现很多培训机构。培训后的学员结业技能鉴定机构不应该是培训机构本身, 实行培训与考核鉴定分离的制度设计。政府培训管理部门可以动态、随机地请异地机构进行考核技能等级。

(4) 政府培训氛围的创设。

培训是系统工程。除规章制度的安排设计外, 培训效果还靠受训者自我努力, 培训文化环境营造可以激励学员。政府定期举办全国性的技能比赛, 选拔优胜者进行表彰, 营造提倡培训、崇尚技能的社会文化环境, 对比赛中年轻优秀者可以送入高校免费学习, 学识提高对于未来的更高技能掌握有裨益。设立特级技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工的工人技术职称, 发布技术等级的行业指导性津贴标准;对技能人才进行宣传、表彰、举办社会仪式是创设培训型、学习型的社会文化的有效方法。

(5) 政府的培训内容的定位。

政府培训目标是新员工适应新岗位, 培训内容定位于前瞻性、预测性的未来产业变迁的知识、技能, 即技能储备。政府根据产业演进的规律、所掌握国内外产业发展的充分信息、产业利润率的历史数据预测产业发展动向:国外先进产业是否转移?国家中长期发展规划是否可以发展此产业?国家产业结构监测数据是否出现结构严重失衡?城市化加快的大规模农业产业转移的劳动力数量的估量, 辅之以数学模型, 根据产业资本与劳动力的科学配置比例加上一定弹性来确定需要培训的从业者数目, 防止培训过度或者不足。

(6) 政府培训对象。

政府培训的客体是三个群体。一是进入社会的年轻人, 即使是受过教育的也要进行先培训后上岗的制度;二是农业劳动力转移人口, 城市经济的知识与技能含量比第一产业的农业要高, 工业产品工艺流程长要求员工抛弃农业中的小农自我意识, 个人要从属于社会化大生产, 从而培训也要求培训合作意识;三是城市中无职业或者企业破产消亡而没有受到企业培训的人, 这很重要, 我们为了维护社会稳定、体现社会文明, 实行社会保障制度的举措是需要的, 但这是填“肚子”工程, 而培训是填“脑子”工程, 俗话说:授之以鱼, 不如授之以渔。

3 协会的产业变革下的人员培训规划设计

协会培训目标是在岗员工适应技术升级后的岗位。协会发挥组织与协调产业内单元企业的人力资源的培训工作, 形成管理协同效应, 可以尝试集中式的行业培训。产业内小企业的生产成本已经逼近了市场价格, 为生存, 部分企业只能放弃培训。面对参差不齐的行业内企业的培训状况, 进行集中培训可以是较优的选择, 发挥培训这种服务产品的规模经济效应, 协会内企业员工也可以互相学习, 培训效果要比单纯的外部培训师的灌输要强。这种培训制度设计是利于协会、企业、员工三方。协会培训内容注重对在岗职工的产业技术升级的技能培训。行业协会通过与政府的信息联系, 按照政府的培训指导要求, 根据培训需求分析目前员工与产业升级后工作岗位技能变化差距, 进行培训。

4 企业的产业变革下的人员培训规划设计

企业培训目标是企业现有职工绩效提高、对企业适应与忠诚。在培训内容设计上, 心理培训通过交流与沟通可以缓解员工的心理压力;企业文化培训提高员工忠诚度从而保持员工队伍稳定、减少培训损失;伦理训练是我国企业目前普遍缺乏的培训内容。社会转型, 人们的价值观念在变化, 培训可树立道德至上意识, 保护了职工, 也树立企业对外良好形象。最后是技能缺失的培训。在培训的途径上, 新员工要进行集体培训, 坚持分散式师徒制的日常培训, 变革传统的方式。岗位轮换培训是为了员工发展, 培养员工多样技能、驱除工作单调枯燥感、人能匹配的动态人事管理需要。面对新产业的技能升级, 企业要及时告知员工, 如自身培训条件不允许, 可以分批送员工到高校等外部机构培训。

企业战略不同, 培训应有差异。企业如以市场占有率为战略目标时, 培训对象以沟通能力、营销技巧的掌握为主。培训方法包含课堂授课、案例法、师徒制、岗位轮换法等。产业转移后, 企业员工整体文化与专业基础知识水平在高中以下时, 脱产学习是可以的;年轻人居多的企业可以进行脱产学习。年龄较大者, 案例教学、现场培训较好。

对于产业升级前的企业员工培训计划, 根据企业下一步发展目标与员工的技能状况, 进行培训需求分析来确定培训内容。根据平常绩效考核成绩, 选择部分优异员工去新技术与新产品的研制单位脱产培训;也可以请新技术领域创造者来企业培训。培训可以通过新产品的图像或者产品模型加强学员理解能力。

5 培训效果的评估分析

培训评估实际是培训效果的管理与控制。准确的培训评估可赢得领导对培训的支持, 调整培训内容与方式, 减少培训资源浪费, 保证培训规划达到目标。培训过程的监控与效果的评估, 往往是企业最容易忽略的重点。影响了未来培训工作的拓展。常用软性数据为六个部分:工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性, 这些数据可以进行定性化评估, 定性问题可以用李克特五级量表进行定量化处理。硬性数据包括培训成本、培训时间等, 这类数据可以进行定量化评估。依柯克帕特里克提出的著名的培训评估模型, 对培训的绩效评估进行四个层次的评估。

参考文献

[1]林媛媛.企业培训理论与实践[M].厦门:厦门大学出版社, 2005:122.