企业基本竞争战略选择

企业基本竞争战略选择（精选9篇）

1.企业基本竞争战略选择 篇一

战略技术选择论文：需求不确定下企业竞争的战略技术选择

【中文摘要】钢铁行业是国民经济中的重要行业,对一国经济的发展起着重大推动作用。然而近几年金融风暴的来袭使中国的钢铁行业受到了很大的打击,一是国际市场的低迷导致中国钢铁产品销路变差,一是国内钢铁企业呈现出竞相购买进口铁矿石短视竞争现象。短视竞争的结果是中国钢铁行业的生产成本不仅增加了而且还受制于国际市场,而中国钢铁行业本身所进行的不过是高投入(高价从国际市场购进铁矿石)、低技术的简单重复生产。在这样的大背景下,中国钢铁行业亟需革新观念,从战略的角度进行调整和决策,把主要物力和财力放在降低生产成本和提高产品的科技含量上。本文沿着降低中国钢铁行业的生产成本、增加其生产柔性这条核心干线,采用博弈分析等方法,对中国钢铁行业在需求不确定下的战略技术选择问题深入分析、逐层展开,除了绪论及结论,本文的主要的研究工作如下：(1)构建了战略技术选择的模型。首先从企业战略技术选择中需要考虑的诸多问题入手,分别讨论企业进行技术战略和产量战略技术选择的影响因素,然后结合实际情况提出模型的假设、建立数学模型并求解最优响应函数,分析各影响因素是如何发生作用的。(2)分析了中国钢铁企业战略技术选择的具体特征。首先介绍中国钢铁行业的现状及变化趋势并分析这些变化趋势的相互关系和影响,然后从这些宏观数据和趋势分析中总结中国钢铁行业面临的现实问题为后文中国钢铁企业竞争分析参数的确定提供支持。(3)采用博弈分析的方法,研究了中国

钢铁企业战略技术选择的竞争问题。主要应用中国钢铁企业的历年数据,以前文所建立的理论模型为基础,按照模型分析过程研究中国钢铁企业的技术选择战略和产量选择战略与模型解的偏差,通过这种偏差寻找企业战略技术选择存在的问题。(4)提出了在需求不确定的环境下,钢铁企业应对竞争和技术选择的对策。本文回答了面对不确定环境下技术成本、生产成本和竞争企业数量等因素对企业最优战略技术选择的做出是如何影响的等问题,为钢铁企业选择柔性生产技术来应对需求不确定性和市场竞争性的环境提供了一定的思路。

【英文摘要】Steel industry is an important industry in the national economic, and it plays a significant role in the development of economic.However, the financial crisis struck Chinese steel industry, the main reasons are that the atrophy of international market leading the deterioration of the Chinese steel product market and that the myopic competition for the imported iron ore stocking.The result of the myopic competition in Chinese steel industry not only increases the cost of production but also be subjected to the international market.While, Chinese steel industry carry out the high-input(purchasing the high-price iron ore from the international market)and the simple repetition of production in low skill.In this environment, the Chinese steel industry needed innovative ideas, focus the material and financial resources

on reducing production costs and increasing the technology content of the product.In this paper, we concentrate the decreasing of cost and increasing the flexibility of steel-making in Chinese steel industry, and adopt the Game theory analysis for deciding the choice of strategic options under uncertain demand.The main contributions of this paper are in the following:(1)Firstly, Strategy choice model is developed.This part first discusses the factors that influence the choice of technology strategy and production strategy taking different respects into consideration.Then we propose model assumption in line with reality, establish mathematical model, analyze the mechanism of all the factors, and propose theoretical assumption of application analysis.(2)Characteristics of strategy technology choice of steel businesses in China are analyzed.In this part, the present situation and developing trends of Chinese steel industry and the relationship and mutual impacts between these the trends are introduced.Then problems faced with Chinese steel industry are generalized from these macro statistics to ensure the parameter determination of competitive analysis of China’s steel industry below.(3)Competition game analysis of strategy technology choice is proposed.In this part, the deviations

between model solution and the strategy of technology choice and production choice are analyzed based on previous data of Chinese steel industry and theoretical model in chapter 3.Then problems existing in strategy technology choice are discussed according to the deviations.(4)Counter measures to deal with competition and technological choice for the Chinese steel industry are proposed.Numbers of measures are proposed for enterprises to deal with competition and production technology selection.In this paper, theoretical analysis and application analysis method are combined for answering how the technology costs, production costs, the number of competitors and the other factors that are faced by steel industry under the uncertain environment effecting the choice of optimal strategy, and the solutions are benefit for the selection of flexible production technology which are adopted to respond to demand uncertainty and the market competitive environment.【关键词】战略技术选择 博弈 竞争 【备注】索购全文在线加好友：

139938848

.....同时提供论文写作一对一指导和论文发表委托服务

【英文关键词】Strategic technology choice game playing competition 【目录】需求不确定下企业竞争的战略技术选择

摘要

5-6ABSTRACT6-7第1章 绪论11-171.1 研究背景11-12的1213-1514-1516-17

1.2 研究目的与意义12-131.2.1 研究目1.2.2 研究意义12-131.3.1 研究内容13-141.4 本文结构框架15-16

1.3 研究内容与方法1.3.2 研究方法1.5 主要创新点

2.1 研第2章 研究文献综述与相关理论17-2

32.1.1 柔性技术研究综述究文献综述17-2117-182.1.2 生产技术选择战略研究综述18-20

2.2 博弈论相关理论

2.2.2 博弈的分类

2.1.3 中国钢铁行业研究现状20-2121-2321-222.2.1 基本概念212.2.3 完全信息静态博弈——纳什均衡22-23

23-30

3.1 企业战略技第3章 战略技术选择的博弈模型解析术选择中的问题23-242324-2

53.1.1 技术选择战略中的问题

23-2425-29

3.2 前提假设3.3.1 产量选3.1.2 产量选择战略中的问题3.3 模型建立、求解和分析择模型和分析25-2626-2727-29

3.3.2 生产技术选择模型和分析3.3.3 生产技术选择和需求不确定性的关系3.4 本章小结29-30

第4章 中国钢铁企业战略技术选择特征30-4530-3430-31

4.1 中国钢铁产业技术选择分析4.1.1 中国钢铁产业固定资产投资情况4.1.2 中国钢铁产业技术改造情况31-32

4.1.3 中国钢铁产业企业数量32-344.2 中国钢铁产业产量选择分

析34-384.2.1 中国钢铁产业的生产成本34-364.2.2 中国钢铁产业产量规模36-38析38-42

4.3 中国钢铁产业需求特征分

4.3.2 4.3.1 建筑业对钢材的需求特征38-39汽车工业对钢材的需求特征39-40需求特征4040-41

4.3.3 油气运输对钢材的4.3.4 铁路建设对钢材的需求特征

4.4 中国4.3.5 钢铁产业需求特征分析41-42钢铁产业战略技术选择的参数确定42-4444-4545-58

4.5 本章小结第5章 中国钢铁企业战略技术选择的竞争博弈分析5.1 竞争博弈分析的思路与方法45-46

46-49

5.2 中国钢铁企业战略选择的博弈模型构建确定46-47品确定47-48

5.2.1 竞争企业

5.2.3 竞争产

5.3 中5.3.1

5.2.2 竞争市场结构假设475.2.4 竞争博弈模型构建48-49国钢铁企业战略技术选择的博弈模型求解与分析竞争博弈模型求解50-53

49-50

49-56

5.3.2 技术选择战略的分析

53-56

5.4 竞争模5.3.3 产量选择战略的分析型求解与理论模型求解的偏差分析5656-5858-63

5.5 本章小结第6章 钢铁企业应对竞争和技术选择的对策6.1 加强政府的角色和作用58-59

6.2 努力提高竞争力应对外来风险59-6161-63结论63-6465-69致谢

6.3 提高技术水平

7.1 本文主要工作及

参考文献第7章 结论与展望63-65

7.2 研究不足及展望64-6569

2.企业基本竞争战略选择 篇二

随着我国市场经济环境的不断完善, 中小企业已成为中国经济新的增长点, 也是解决就业的主要力量, 在国民经济中起着举足轻重的作用。虽然我国企业已经进入了战略竞争时代, 但是目前我国很多中小企业没有自己的战略规划和远见卓识, 只顾眼前利益而忽视对未来的研究, 往往患上急功近利的“近视症”, 而这种“近视症”又成为企业短命的根源。只有那些在战略思维及战略规划领先的企业才能在未来的竞争中立于不败之地, 而在战略管理上落后的企业将被淘汰出局。因此, 保持中小企业在竞争中制胜的关键就是适时地制定出合适的竞争战略。下面, 我给大家介绍几种被实践证明行之有效的中小企业竞争战略。

1 培育中小企业的核心竞争能力

企业核心竞争能力所提出的中心思想和基本原则是至今为止企业战略理论最有价值的成果之一。企业的核心竞争能力是企业成长最有力、最主要的驱动力, 是提高竞争优势的源泉, 但竞争优势的发挥还需与竞争战略相匹配。按照哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争战略理论, 获得竞争优势主要有三种基本竞争战略, 即成本领先战略、差别化战略和集中战略。中小企业要取得竞争优势宜选择的竞争战略是:集中战略+低成本劳动———实现规模经济和低成本优势。即在市场细分的基础上, 选择适当的目标市场, 倾其所能为目标市场服务, 同时积极培植这一方面的核心技术能力、战略决策能力、组织协调能力、生产制造能力以及营销能力, 从而实现规模经济和低成本优势。

2 合作竞争—中小企业竞争战略的新思路

由于中小企业竞争环境及企业竞争本身的变化, 一些前瞻的企业家提出新的战略思路:以合作求竟争, 共同将利益蛋糕做得更大, 从而使双方都受益。这种以合作竞争的方式, 通过伙伴关系建立合作、共享资源来寻找提高生产力和竞争优势的战略, 在21世纪已经成为一种不容忽视的趋势。合作的双方为了提高他们的市场竞争力, 获得更多的利益, 从而组成某一方面的合作团队。在这样一个目的基础上的合作竞争有三个基本要素:利益、亲密关系和合作远景。利益来源于以下三个方面:减少重复与浪费;利用彼此的核心能力;创新的契机。亲密关系指合作双方深层次的互相依赖以及专注于共同利益的亲密合作。亲密关系在相互信赖、信息共享和合作团队意识三个方面展现出来。合作远景指合作竞争的战略伙伴之间关于未来合作成就蓝图及其共享的理念。这三个竞争合作因素缺一不可, 否则, 合作竞争战略无法实现。

3 通过市场细分, 实施缝隙战略或淘沙战略

美国有一家生产“即拍得”照相机的公司, 准备打开日本市场时, 别人都认为这简直是不可想象的。因为日本已经有佳能、美能达等各种非常优秀的照相机存在, 而且性能和质量也很好, 不仅在日本国内拥有雄厚的市场实力, 而且在国际上市场上也占有很大的市场份额。美国这家公司却不这么看, 他们认为, “即拍得”是一种与上述产品有区别的新型产品, 并非把一种普通照相机推销到日本, 而是把一种“只要10秒钟就可以洗出照片来和喜悦”提供给日本人, 使日本人觉得这是一种人生的享受和乐趣。正是靠着日本相机没有的这项功能, “即拍得”成功打入了日本市场。“即拍得”的成功启示人们, 若大的市场和林林总总的市场需求, 不可能被大型企业全囊括, 机遇和需求是在市场细分的基础上发现的和创造的。日本著名经济学家长岛总一郎通过对几百家企业诊断实践提出了“市场缝隙战略”。他认为, 在多变的市场中, 永远存在着市场的“盲点”, 中小企业的生产经营活动应当围绕着“寻找市场缝隙”而展开, 总是可以发现机会, 找准市场突破口的。应当在大市场、在大的市场需求中不断淘沙, 精心寻找市场的细小需求, 实施差异化, 通过专业化的生产经营, 向市场提供有特色的产品和服务, 在大型企业的夹缝中寻求对自己有利的位置。

4 注重科学技术、加大科技研发投入, 促进中小企业技术创新

我国中小企业投入技术开发的经费约占全国研究经费的40%, 远低于发达国家70%的水平。目前, 我国许多企业研发支出还不到营业额的1%, 必须加大科研资金的投入, 在这方面政府应大力支持中小企业, 在科技创新方面给予更多的奖励政策, 缓解其资金短缺的窘境。

5 网络经营战略

网络经营战略并不是大型企业的专利, 网络跨越了传统的时空界限, 通过网络, 信息的传递打破了国界, 使世界联成一片, 为全球化的进程提供了物质技术基础, 加快了全球化的发展, 为中小企业实施网络经营也提供了条件。电子商务的魅力在于它能打碎现存价值链结构, 让产品群、客户群、技术群、物流群等重新排队、优化组合, 为企业业务的重新组合提供无限商机, 开辟新的竞争领域, 形成新的利益分配格局。按照以往传统的生产流通过程是厂家生产的产品通过批发商、零售商最后达到终端用户手中。有了网络便出现了网络营销、网上购物。有了网络, 要比货、比价就不局限于一地、一国, 而是货比全世界了。对企业来说, 一种产品在网上销售, 实际上就是在全世界销售。这对无力在国外设点的中小企业更有意义, 实际收人正体现了竞争的全球化。中小企业完全有必要, 也有可能借助英特网走出国门, 走向全世界。

6 培植适于自身发展的企业文化

中小企业若想取得非凡的成功, 必须要有强大的组织文化作为坚强的后盾。但要指出的是这种内聚力量不是盲目的、无原则的、完全牺牲个人一切的绝对服从, 而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、有利于发挥个人才干的基础上而凝聚的群体意识。近几年来, 苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。年公司完成产值上亿元, 利润上千万, 被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为, 和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施, 而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重视企业文化建设, 使企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器的辉煌。一个企业只要有丰厚的企业文化, 就可以使企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。

7 形成适合中小企业自身特点的人力资源战略

首先, 建立具有竞争力的薪酬体制。建立具有竞争力的薪酬体制的目的是为了有效地吸引和留住人才。也就是说, 合理的薪酬制度是基本的条件。求职者首先要在企业中生存下去, 这也是符合人的最基本的需要。其次建立合理的职位晋升机制。这是吸引并留住人才的一种重要的手段。中小企业要根据人才自身的素质与经验, 结合企业内部的实际情况, 依照企业的目标策略, 给人才设置挑战性的工作或职位, 使其能够在工作中得到发展的空间以实现人才自我满足、自我实现的需要。再次, 完善企业的竞争机制。良好的竞争机制会使员工尽可能地产生公平感。员工的公平感无论在生理上还是心理上都将影响员工为企业所做出贡献的行为。由于中小企业在财力和物力方面较大企业相对弱, 在这些方面对员工的刺激也就不如大企业那样明显。所以中小企业应该在抓住员工的心理方面, 发挥自己的独特优势。员工心目中的公平感的不断积累, 会更加增加企业员工的向心力, 使员工能够为企业做到付出自我的境界。

此外, 由于中小企业个体的多样性以及面临的外部环境的复杂性, 在分析环境如所处产业竞争结构对自身的影响也各不相同, 不能一概而论, 在制定竞争战略中也应灵活多变, 随着时间的推移要做出相应的变化。

摘要：在21世纪的今天, 中小企业的蓬勃崛起正成为我国社会经济发展中的一个新热点, 重视中小企业的发展也已成为世界性的潮流。但随着信息技术的发展、经济全球化的趋势使中小企业无法回避空前激烈的市场竞争。如何根据企业自身的特点, 选择适合的战略是中小企业在激烈的竞争条件下谋求生存和发展的一个现实抉择。结合新情况, 本文针对中小企业自身的优势和劣势, 分析了可供中小企业选择的竞争战略。

关键词：中小企业,竞争战略,选择

参考文献

[1]蔡树堂著.企业战略管理.北京.石油工业出版社.2001年出版.

[2]迈克儿.彼特.竞争战略.竞争优势.中国财政出版社.

[3]孙惠敏, 孙小敏.中小企业竞争战略的选择[J].改革与战略.2004 (11)

3.企业基本竞争战略选择 篇三

一、企业核心竞争力的概念及内涵

1.从一般竞争力到核心竞争力

企业的一般竞争力是指在市场经济条件下,能够有效利用资源,进行生产和经营,为顾客提供满意的产品和服务,在市场竞争中具有一定优势并得到顾客认可的综合能力。但对于具体企业来说,并非每种竞争力都同等重要,只有在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势,获得稳定超额利润的明显优势,即只有当企业掌握的技术或能力是唯一的、排他、不可替代,才是企业最关键的竞争力——核心竞争力。企业的核心竞争力就是在市场上获得用户忠诚度的能力。

2.核心竞争力的特征

(1)价值性。核心竞争力富有战略价值。首先,必须对顾客所看重的价值(顾客的核心利益)能做出关键性贡献;其次,能为企业创造长期性的竞争主动权,并能为企业创造超过同行业平均利润的超额利润。

(2)差异性。核心竞争力是特定的企业,以特定的方式,沿着特定的技术路线,在长期生产经营过程中逐步积累沉淀而成,是个性化发展的产物。它既包括了企业的核心技术,又包含了企业管理模式和企业文化等特征,是同一行业的对手在短期内所不具备的,也难以复制模仿。

(3)整合性。核心竞争力是由多种技能、技术、管理能力等要素构成的有机整体,单个技能、技术的强大都不能长期存在,也就不足以构成核心竞争力。

(4)延展性。延展性是核心竞争力的基本能力,一旦企业建立了自己的核心竞争力便能使相关技术领域的技术创新不断获取最大利益,不断开发出新产品和新服务来满足顾客需求,具有旺盛、持久发展的生命力。

(5)动态性。由于环境的变化,很少有企业能保持长久的竞争优势,科学技术的日新月异会不断使核心竞争力变成一般能力,企业要保持长期的竞争优势,必须对核心竞争力进行不断创新。

二、我国企业竞争力低下的原因

1.缺乏核心技术

长期以来,我国丰富而廉价的劳动力资源使一些企业在市场竞争中过度依赖成本优势,忽视了对技术的追求。随着经济全球化步伐的加快和改革开放的深入,一方面受市场无形之手的支配,包括劳动力资源在内的各种生产要素已经开始在全球范围内流动;另一方面我国的市场环境正在变得越来越开放,外资企业和国内企业享有同等待遇甚至超国民待遇,国内企业赖以生存的成本优势不复存在,在这个技术为王的时代,核心技术缺乏的问题就暴露了出来。

2.缺少自主品牌

经济全球化时代的竞争焦点是企业的核心技术和产品的高质量、高品位、高信誉。市场到处充斥发达国家的知名品牌,且它们占据着各行业高端市场的绝大部分份额,获取了丰厚的回报。总体上还处于加工制造这一低增值环节,以品牌为标志的研发、设计、营销等高增值环节主要掌握在外方手里。这种靠生产大量低附加值商品的简单数量扩张模式,非常不利于提升市场竞争力。

3.缺少成熟的运营模式和管理理念

外资企业经过全球市场竞争的洗礼后,在管理模式和管理方法上更趋成熟和完备,这对于刚在市场经济中行走不远的中国企业来说是可望不可及的。这几年,虽然我国企业也在进行管理体制改革,也建立了现代企业管理体系,由于传统的经营模式根深蒂固,加上中国市场特殊的运行规则,使我国企业更关注同政府的公共关系维系,从而忽略了技术创新和市场开拓的能力,导致一些企业缺少市场经营和规避风险的本领,在经营战略上更倾向于向外冒险扩张,忽视了内部管理。

4.企业缺乏诚信

市场经济实际上就是信誉经济。我国尚处在市场经济的不完备阶段,企业恶性竞争、不讲商业道德、信任危机、拜金主义等不诚信现象时有发生,导致社会信用水平整体下降,给企业发展壮大与国际市场接轨造成极大障碍。

5.缺乏创新意识

相当多企业仍运用传统的思维方式进行经营管理,管理方式方法陈旧,跟不上企业发展需要;技改投入不足,生产设备、工艺流程等陈旧落后;没有自己的研发中心,科研经费投入不足;产品质量差、更新换代慢、差异性小,缺乏市场竞争力。

三、建立企业核心竞争力的战略选择

1.准确把握顾客需求

核心竞争力最关键的特征之一就是必须准确把握顾客需求,不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力。很多企业忽略了这一点,或把高超的工艺技术当作自己的核心竞争力,认为技术含量越高越好或把市场营销、资本运作等能力当作核心竞争力,这都有失偏颇。核心技术可以成为企业的核心竞争力,前提是必须根据消费者的需求进行研发,不符合顾客需求的技术即使再先进也不会被顾客所接受,也不能成为企业的核心竞争力。

2.强化自主知识产权

知识产权是对智力劳动成果所享有的占有、使用、处分和收益的权利,它包括专利、商标、工业品外观设计等。在知识经济时代,知识产权能够使企业获得超额利润,已成为企业竞争的焦点。面对激烈的市场竞争和企业国际化发展的要求,企业必须要形成和提高自己的核心竞争力,关键是拥有自己的核心技术和自主知识产权,技术创新能力是打造企业核心竞争力的硬功夫,停滞不前,满足于已有的技术和效益,则优势将很快丧失,利润也将很快被模仿者分享。要舍得在技术创新和自主知识产权上加大投入,提倡将更多的募集资金投向自主知识产权的开发,以应对国际国内市场竞争。

3.树立企业的品牌个性

品牌是企业经营的核心,也是企业参与市场竞争的核心能力,企业品牌的吸引力在于其个性魅力。品牌的个性优势是适应市场发展趋势的企业核心竞争力,品牌的个性作为核心竞争力不仅表现在独一无二的识别、具有较强的市场穿透力等方面,且还可以通过改变商品的价值构成,使一种表现为物质价值的共性价值转变成为物质与精神共存的个性价值,提升商品的整体价值。

4.提高企业的管理水平

从一定意义上讲,管理也是生产力。只有通过科学的管理,才能把企业的各种生产要素有效地组织起来,转化为现实的生产力。任何企业要进行生产经营活动,就必须进行管理。由于管理水平的不同,相同的生产要素形成的生产力是不同的,企业的竞争力也不同。所谓管理,一方面表现为对企业生产力的组织,一方面表现为对企业生产关系的处理。由于企业生产力是不断发展的,管理也必须随着生产力的发展不断创新。只有管理不断创新,企业才会有持续的竞争力。

5.培养企业的诚信精神

人无信不立,国无信不强,业无信不兴。在现代经济条件下,企业的诚信显得尤其重要,不仅是一种道德风尚,更是一种重要的资源和无形资产,良好的信用是市场经济体系的基石。

6.提升企业的创新本领

4.竞争战略的方案选择教案 篇四

企业总体战略方案的选择

1、总体战略类型：稳定型、增长型、紧缩型、混合形；

2、各种战略的适用情况、优缺点以及具体的运作方式；

3、四个问题进行提问：

（1）、稳定形战略的适用情况？

（2）、增长型战略的优缺点？

（3）、紧缩型战略的几种具体运作方式？

（4）、企业竞争地位强但市场容量增速低的时期应以何种

战略为主导？

第五章第二节

企业战略制定及其管理

三、企业战略方案的选择

（二）、竞争战略的方案选择

企业总体竞争战略是企业战略总纲，是最高行动纲领，它是企业为实现经营目标，对影响全局的、长远的、重大问题进行的总体谋划。而竞争战略则是在总体战略的指导之下，为实现总体战略而制定的企业分战略。

在市场经济条件下，特别是在WTO框架之下，几乎所有的企业都面临着激烈竞争的市场环境，不论是大企业还是小企业，如何参与竞争，如何生存和发展，是企业首先应当考虑的问题，这就是我们今天所要学习的内容，即企业竞争战略的方案选择问题。

要正确制定企业的竞争战略，就要分析清楚两个层面的问题：（1）、本企业在同行业中的竞争地位，为了确定自己相应在总体上采取何种竞争战略态势；（2）、对竞争对手进行分析，从而确定自己应采取何种对策性竞争战略击败对手。

1、竞争地位分析和基本竞争态势

分析判断企业在行业竞争中处于何种竞争地位，最重要的指标就是通过对其市场占有率的测算。

（1）、市场占有率及其涵义。

市场占有率是指本企业在市场同类商品销售量中所占比重。

市场占有率可以根据其涵义宽窄的不同有四种不同的表现指标。假设本企业是福州市一家超级市场，那么它的四种市场占有率表现指标分别是：

①、行业市场占有率=本企业销售量/所在行业总销售量

即本企业销售量与全市所有商业企业销售量之比，把所有同行都作为竞争对手。

②、服务市场占有率=本企业销售量/所服务市场总销量 即本企业销售量与全市所有超级市场销售量之比，仅把商业企业中超级市场这部分的总销售量所有同行都作为竞争对手。与①式相比，②式的值要高。

③、相对市场占有率=本企业销售量/所服务市场前三位（可含本企业）企业的总销售量

将竞争对手直接定位于市场中几家大企业。

④、对比市场占有率=本企业销售量/所服务市场中最大企业的销售量

将竞争对手直接定位于市场中的龙头企业。（2）、基本竞争战略态势。

市场占有率计算出后，便大致客观上把企业分成三大类：市场领导企业（市场占有率大约在40%以上）、二三流企业（市场占有率累计大约在50%左右）、小企业（市场占有率累计大约在10%左右）。

下面我们就分别对这三大类企业基本竞争战略态势进行分析：

①、市场领导企业

一般地说，大多数行业都会有某一家或几家企业被认为是市场领导企业，他们在市场份额、价格变动、新产品开发、销售渠道的宽度以及促销力量方面处于市场主导地位。比如，家电行业的海尔集团、碳酸饮料市场的可口可乐公司、胶卷市场的柯达公司、微波炉市场的格兰仕公司、复印机市场的施乐公司、快速面市场的康师傅企业等等，都在所在行业或领域处于市场领导地位。

那么市场领导企业应当采取什么竞争战略呢？是不是说他们已经都是各行业的龙头老大，就可以高枕无忧呢？就不要去认真研究制定竞争战略？答案显然是否定的。市场领导企业也时时刻刻面临着竞争和挑战，如果不认真研究内外部环境，不制定出正确的竞争战略，不重视在后面紧紧追赶的二三流企业，那么你的市场领导地位迟早要失去，而被其他企业所替代。比如，彩电市场的长虹公司，97年以前一直是国内彩电市场的龙头老大，其市场份额遥遥领先，但从98年开始由于决策层错误的战略思维，一味想垄断市场，从垄断彩管的失败、从拼命地采用降价竞争战略、不重视产品研发和产品的更新换代，从99开始其市场份额已落后于TCL、康佳等公司，失去其原有的市场领导地位。还比如自行车市场原先的凤凰牌自行车、生产牙膏的中华牌牙膏、生产VCD机的万燕公司、生产保健品的太阳神公司、生产口服液的三株集团、史玉柱的巨人集团、苹果电脑、王安电脑等等，这些企业无不曾经是叱姹纷纭的市场龙头，到现在有的已经沦为二三流企业，有的甚至破产倒闭。

所以，对于市场领导企业来说，必须高度警惕各个竞争对手的进攻和挑战，必须制定正确的竞争战略，才可能保持其领导地位。

市场领导企业竞争战略的核心就是以防御战保持其领导地位。一般地说，它可以有三种行动方案：

Ⅰ、扩大市场总需求量

某一种产品市场总需求量扩大了，应该说受益最大的肯定是处于领导地位的企业。要扩大市场总需求量有三种常见的实现途径：一是寻找新的使用者，比如说，香水生产商可以想方设法说服原先不使用香水的人（如男士、老年人等）使用香水。啤酒生产商可以想方设法引导原先不喝啤酒的人（如女士）喝啤酒。二是寻找产品的新用途，比如，生产食品的企业可以向消费者提供各种各样的食谱，让消费者逐一尝试而增加销售量，电视生产商还可以告诉消费者电视除了收看节目外还可以玩游戏，让消费者由每家一台增加到两台。三是扩大使用量，比如说通过宣传引导让原先每天喝一杯牛奶的消费者每天喝两杯，让原先每天刷一次牙的消费者改为一天刷两次牙以增加牙膏和牙刷的使用量。

Ⅱ、保护原有市场占有率。领导企业往往后面有若干个二三流企业在紧追不舍，虎视眈眈你的领导地位。所以，我们首先要保住自己原有的阵地，对背后的追随者和挑战者要充分重视并保持高度警惕，对企业来说，要不断地进行产品更新换代，降低产品成本，提高服务质量，积极地进行防御，同时要抓住追随者的弱点主动出击，发动进攻。

Ⅲ、提高市场占有率。

在保住原先阵地的同时，想方设法进一步扩大市场份额。常见的实现途径有：增加新产品、提高服务质量、增加市场开拓费用等。

[案例] 下面我们介绍一个市场领导企业竞争战略案例。美国的宝洁公司连续几十年在几种重要的商品类别中其品牌销售量始终居于世界第一，其作为市场领导企业的竞争战略无疑是极其成功的。

宝洁公司的竞争战略归纳起来有以下几点：

1、产品的不断创新

几十年来始终不渝地以消费者利益为导向，不断推出新产品，如普通洗发液增加去屑、护发、营养功能，普通牙膏增加杀菌、洁白、保健功能等。

2、质量战略

宝洁公司设计的产品质量标准一般都高于同行业标准。

3、产品系列化

在日用化工产品领域，宝洁公司的产品类别多、系列化。有洗发水、牙膏、香皂、化妆品、摩丝、牙刷等。

4、多品牌战略

多品牌的优点在于能满足不同消费者需要，并与竞争者抗衡，而且货架上琳琅满目，对分销商有较大的吸引力。现有宝洁在中国市场较有影响的品牌有：佳洁士、高露洁、舒肤佳、玉兰油、海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等等。

5、大量广告战略

宝洁公司每年在各种媒体上的广告支出高达数十亿美元，在引导消费，在创造新的生活方式上的宣传支出，宝洁公司从不吝啬。

（2）、二三流企业

也可称为挑战者企业、追随者企业，指其市场销售额处于第二位以下的企业。家电行业的康佳集团、碳酸饮料市场的百士可乐公司、胶卷市场的富士公司、复印机市场的惠普公司、快速面市场的统一企业，快餐业市场的肯德基公司等等。

二三流企业的竞争战略可有两种选择：

①、进攻战，是指进攻领导企业和其它二三流企业。进攻战应遵循两个原则：其一，进攻领导企业时，要在市场领导企业的势力范围内寻找一处弱点然后集中进攻，而且要尽可能专注于某一拳头产品，对尽可能狭窄的某一方面发动进攻，注意不可硬碰硬地正面强攻，因为毕竟在实力上有差距，应扬长避短，集中优势兵力，重点攻其弱处，攻其不备，并力求速胜；其二，进攻其他二三流企业时，要选择那些与自己规模相当，但经营或财务状况局部或全部不善的企业。

②、侧翼战，是指瞄准领导企业所在市场中一个未予重视的细分市场进攻，最终占领该细分市场。比如在被大啤酒企业占据的市场中，某二三流啤酒企业开发占领不含酒精的女性啤酒市场。

适用于二三流企业竞争战略的行动方案有：

①、价格折扣策略，二三流企业可以用较低的价格提供与领导者企业相当的产品，以求逐步增加市场份额，富士公司就是以这种策略来攻击柯达公司的胶卷产品，富士胶卷的价格平均比柯达公司的胶卷低10%，但产品质量并不逊色于柯达产品，所以富士公司的市场份额已逐步接近于柯达公司。

但价格折扣策略不可随便使用，它必须满足三个前提条件：其一，二三流企业要让消费者知道我的产品与领导者企业的产品质量相当；其二，消费者对价格差异有敏感性，且乐于更换品牌；其三，领导企业不愿意打价格战。

②、廉价品策略，二三流企业可以提供中等或质量稍低但价格低得多的产品，满足不同层次消费者的需要。比如说，国产的乐凯胶卷质量稍差于柯达、富士，但价格只有他们的一半，所以乐凯胶卷在国内也占有相当的市场份额。

③、创新策略，包括产品创新，服务创新，分销创新（比如雅芳公司的采取的产品直销方式而不在传统的商场销售）。

（3）、小企业

也可称为市场补缺者企业。是指在某行业市场上市场占有率较低的企业。

小企业基本的竞争战略是游击战，即只专门在某些细分市场中经营，且灵活机动，或瞅准某一机会迅速跃入某一市场，求生存，图发展，如一旦经营失败，果断快速转移。它应遵循两个原则：

其一，钻空隙策略，小而精、小而专策略，要发现一处小到足以守得住的细分市场，如地理上的、人口上的、产品上的、价格上的细分市场，它可能容量不大，或者在某些方面使领导企业或二三流企业难以下手。这个空隙应有以下几个特点：一是有获利空间；二是被领导者企业或二三流企业忽视或不看重；三是该细分市场有成长潜力，能够获取不断增长的利润，可使本企业不断增强实力，争取挤入二三流企业并最终成为领导企业。现在国内市场上几个响当当的品牌比如海尔、娃哈哈、TCL、伊利、格兰仕等无不是从小企业开始成长壮大成大企业的。

适用于小企业竞争战略的行动方案有：产品专门化，比如服装行业中的敦煌公司专门生产服装加工用的缝纫线，其年销售额超亿元；区域专门化，比如市场定位于山区农村等不易被重视的市场；适用于小企业竞争战略的行动方案有：产品专业服务专门化，提供大企业所没有提供的服务，比如服装厂不搞批量生产，专门为顾客加工订制西服，一些超级市场提供送货上门服务等；另外，对小企业来说，应特别注意致力于成本的降低，在材料、人工、销售、生产上下工夫，尽可能的压低成本，留有利润。

其二、灵活机动，一旦失败，急速转移。如果大企业看到了这块小蛋糕，调集兵力，向本企业发动进攻，那就必须马上撤退，去寻找其他机会。

小结本次课内容：

1、市场占有率的概念及含义；

2、市场领导企业的竞争战略（核心是防御战）及其可实施的行动方案；

3、二三流企业竞争战略（核心是进攻战和侧翼战）及其可实施的行动方案；

4、小企业竞争战略（核心是游击战）及其可实施的行动方案。

课后作业第171页复习思考题：

5.企业竞争战略创新三法 篇五

一、产品创新

竞争战略中最核心的便是产品创新，产品创新是技术创新的延续和深入。一个企业能否持续不断地进行产品创新，开发出适合市场需求的新产品，是决定企业能否实现持续稳定发展的重要问题。市场上没有永远畅销的产品，任何一种产品在市场上的存在都有时间长短之分，这是由产品的生命周期决定的。产品是为了满足市场上消费者的需求而产生的，不同时期的消费者存在不同的消费倾向，所以对产品也就提出了不同的要求。能够适应消费者需求的产品会在市场上存在;过时的，不能满足消费者需求的产品，会失去在市场上存在的理由而被市场所淘汰。不断变化的消费者需求，决定了企业必须不断创新产品。

二、营销创新

企业拥有了新的技术、新的产品以后，如果仍沿用传统的方式去营销运作，那么创新的意义和作用就要大打折扣，甚至前功尽弃。企业还必须把生产的产品用创新营销方式推向市场，让市场和消费者更快的了解、接受，才能真正对企业的生存和发展起到有益的作用，

而要使企业成功的产品在市场上成功地被消费者接受，则必须依靠不断创新的运作手段，为企业的产品尽快打开市场。在新经济市场全球化的条件下，营销创新日益成为企业打开市场的关键。营销创新有很多种，如商品定价策略的选择、品牌运作方式的创新、商品流通渠道的创新等多个方面。

三、技术创新

6.企业竞争中的战略转移 篇六

企业如人,也有一个生命周期,所不同的是,由于受新陈代谢规律的.作用,人的生命不能逾越某一界限,而企业的生命却能够做到长期延续下去.

作 者：许晓明 吕忠来 Xu Xiaoming Lu Zhonglai 作者单位：许晓明,Xu Xiaoming(复旦大学企业管理研究所副所长、教授)

吕忠来,Lu Zhonglai(复旦大学企业管理研究所研究生)

7.企业基本竞争战略选择 篇七

创新是美籍奥地利经济学家熊彼特 (J.A.Schumpeter) 1912年在《经济发展理论》一书中提出的, 他认为创新是指企业家对生产要素的新组合。而技术创新是企业创新的一部分, 是生产力中各种要素的新组合, 并实现商业化运作, 得到一定的经济效益。根据构成生产力的各要素, 技术创新具体可分为基于劳动者的观念创新和文化创新、基于劳动对象的产品创新和工艺创新、基于服务对象的市场创新等。企业技术创新战略是指企业为了获得竞争优势, 在技术创新领域内重大的、带有全局性的或决定全局的谋划。根据技术创新的基本特性, 企业技术创新战略可分为:自主创新战略、合作创新战略和模仿创新战略。本文基于技术创新的狭义定义来区分这三种技术创新战略, 如表1所示。

二、基于企业核心竞争力选择技术创新战略的基本思想

企业核心竞争力与技术创新之间是相互依托的关系, 技术创新能力是企业核心竞争力的重要组成部分, 而核心竞争力又对技术创新起到促进或影响的作用, 二者之间除了正相关作用外, 还存在着负相关作用。

正相关作用体现在:第一, 技术创新是提升企业核心竞争力的关键途径。波特将企业的战略选择分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略, 但企业最终赢得竞争优势, 主要是通过产品差异化战略和成本领先战略实现的, 而这两种战略的实施归根到底都是通过技术创新实现的, 因为企业要获得相对于竞争对手的比较优势, 无论是在价格抑或个性方面, 都离不开技术创新。第二, 强大的核心竞争力有利于企业的进一步技术创新。核心竞争力是企业通过长期的生产经营实践而积累的结果, 具有很强的延展性, 能够向多领域渗透, 实现企业价值链的协调发展, 促进企业不断跃升形成新的核心竞争力, 进而推动企业再次的技术创新。

负相关作用体现在:第一, 企业核心竞争力的刚性影响技术创新。企业在培育和维持核心竞争力的同时, 也孕育了核心竞争力的刚性, 使企业不能对急剧变化的市场做出快速反应。而任何一项技术创新都需要对原来的系统进行某些变革, 如果企业核心竞争力不能及时适应外部环境的变化, 则企业原有的核心竞争力将会成为阻碍企业创新与发展的消极因素。第二, 技术创新的选择不当, 将会削弱企业的核心竞争力。首先, 技术创新是一项投资大, 周期长, 不可预计的因素较多的充满风险的系统工程。美国曼斯菲尔德公司的一项调查显示, 企业技术创新项目的技术成功率、商业成功率和经济成功率分别为60%、35%和12%。由于技术创新需要企业的巨额投资, 当得不到回报时, 往往给企业造成不可估量的甚至是毁灭性的损失。其次, 技术创新具有明显的社会溢出效应, 即技术创新的价值会在较短时间内被模仿者采纳。此时如果企业的创新收益小于创新成本, 企业的竞争力不但得不到提升, 反而会被削弱。再者, 技术创新是以市场为导向的, 技术创新的成功需要各方面的资源条件, 一项在技术上取得成功的技术创新, 其在商业的运作上并不一定就能成功。因此, 技术创新战略的选择不当, 将会极大地削弱企业的核心竞争力。

鉴于上述企业核心竞争力与企业技术创新之间的紧密相关性, 依据企业核心竞争力的形成、发展及演变对企业的技术创新战略做出选择。

三、企业全生命周期的技术创新战略选择

企业在生产经营期间具有明显的生命周期性, 即企业一般要经历导入期、快速成长期、成熟期和衰退期。导入期一般指企业的初创阶段, 在这一时期的企业表现为缺乏雄厚的资金支持, 具有较高的管理链条上的某种能力, 如具有针对某一目标市场的针对性市场研究能力或拥有某项核心技术;这一阶段是企业形成自身核心竞争力的基础阶段, 但企业并没有形成自身的核心竞争力。而快速成长期是企业形成自身核心竞争力的关键阶段, 随着目标市场的不断扩大, 企业的战略重点转向了生产过程和应对消费市场的变化, 以保证销售总量的快速增长, 迅速占领更大的市场空间, 形成自身的产品或工艺优势, 使企业迅速成长;这一阶段初步形成了自身的核心竞争力。成熟期是企业的黄金时期, 随着市场的进一步扩大, 企业已拥有了雄厚的资金和较强的竞争优势, 企业的各项能力也都处于鼎盛时期, 企业形成了较强的核心竞争力。当企业进入衰退期后, 企业的业务出现萎缩, 销售额持续下降, 企业业已形成的核心竞争力面临着衰退的威胁。

企业如何从导入期和快速成长期迅速过渡到成熟期, 又如何能延长成熟期摆脱衰退期?大量事实表明, 成功的企业在不同的生命周期阶段都是通过技术创新的方式开发新产品或产品的新用途、进入新的市场, 而使企业快速过渡到成熟期并延长成熟期和摆脱衰退期的。在此, 基于企业核心竞争力, 对企业不同生命周期阶段的技术创新战略进行选择。

1. 企业导入期的技术创新战略

进入导入期, 一般是企业发现了新的市场机会或开发出一种新产品。处于这一时期的企业, 产品和服务质量不稳定, 生产成本较高, 在市场上没有稳定的目标顾客, 市场占有率较低, 尚未形成自身的核心竞争力。由于这一时期企业的资源有限, 自身核心竞争力尚未形成, 因此对企业来说时间就是生命, 企业要对消费市场进行周密的市场研究, 做出详细的市场细分, 选择较小的目标市场, 集中有限的资源满足目标顾客的需求。同时为了尽快生产出适合目标顾客的产品, 在生产工艺上引进先进的设备进行模仿创新, 或与其他工艺水平较高的企业进行合作创新。随着企业市场细分的自主创新和生产工艺的模仿或合作创新的进行, 并能处理好二者之间的比例关系, 使企业的目标市场和生产职能得以形成, 进而企业的功能性需求———激起目标顾客需求将变得更加明确, 形成了企业的基础性核心竞争力, 推动企业尽快进入快速成长期。

2. 企业快速成长期的技术创新战略

企业进入快速成长期意味着企业将面对着高速增长的市场需求。随着目标市场的急剧扩大, 企业的专业化要求也越来越高, 经营风险不断降低。此时企业已经具备了基础性的核心竞争力, 为了满足快速增长的消费需求, 要求企业集中资源加大工艺创新的力度, 在模仿的基础上进行自主创新, 扩大生产规模, 迅速降低成本, 扩大市场占有率。同时, 随着目标市场的不断扩大, 由于消费者的个性化导致了需求的多样化, 多样化的需求要求企业在产品的功能和样式上进行自主创新, 赢得差异化的竞争优势。这一时期, 企业通过在工艺上的模仿创新和产品上的自主创新, 使企业的规模急剧地扩大, 核心竞争力得到了快速增长, 推动了企业顺利进入成熟期。

3. 企业成熟期的技术创新战略

在这一时期, 企业的发展速度有所放慢, 甚至处于稳定状态, 各种能力也都处于鼎盛时期, 形成了具有一定竞争优势的企业核心竞争力。随着市场需求的稳定发展, 企业的形象成为消费者选择产品的重要依据, 因此, 企业要借住其自身的核心竞争力, 在品牌方面进行自主创新, 形成强有力的品牌文化和品牌效应, 引导消费市场, 在消费市场上形成稳定的品牌形象。为了进一步促进消费, 激发消费需求, 企业要在产品上进一步自主创新, 开发出产品的新功能, 以满足新的消费需求。同时, 企业要在准确把握市场变化趋势的基础上, 进行新产品的创新活动。在实行差异化的同时, 更要注重企业的成本领先战略, 在工艺上进行自主或合作创新, 进一步降低产品成本, 形成更大的消费者让渡价值。通过在产品、品牌和工艺上的创新, 使企业形成快速的适应市场变化的创新文化, 尽量延长企业的成熟期, 为企业的进一步技术创新和规避企业的衰退期奠定核心基础。

4. 企业衰退期的技术创新战略

当企业步入衰退期时, 销售额急剧下降, 业务萎缩, 市场占有率下降, 企业面临被淘汰的危险。这一时期企业工作的重点是尽快促进企业蜕变, 但由于企业核心竞争力的刚性, 使企业缺乏创新精神和活力, 不能迅速适应市场的变化。因此, 企业要依据自身的核心竞争力和企业的创新文化, 迅速转变创新观念, 形成新的快速响应变化的自主创新观念, 使企业快速进入新的行业或生产新的产品。同时, 由于企业已经具有了一定的规模, 存在较大的退出壁垒。因此, 要求企业在详细分析目标市场的基础上, 对目标客户进行基于客户关系的自主创新, 以便为企业争取一定的缓冲时间, 减少损失, 避免因市场的萎缩而导致其业已形成的核心竞争力被削弱。通过企业转变自主创新观念和客户关系的创新, 依据企业的核心竞争力, 使企业迅速发生蜕变和规避衰退的风险。

在企业生命周期的发展过程中, 应根据企业在不同时期的具体特征, 依据企业的核心竞争力采用不同的技术创新战略, 如表2所示。

综上可见, 企业的技术创新只有以核心竞争力为基础, 沿着核心竞争力的发展方向, 协调好不同生命周期阶段的技术创新战略, 才能通过技术创新加强企业的核心竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中保持优势地位。

摘要：企业发展的过程是围绕着核心竞争力的螺旋上升过程, 而发展动力是技术创新。基于企业核心竞争力进行技术创新战略选择的基本思想, 应该是依据企业核心竞争力的形成、发展及演变对企业的技术创新战略做出选择, 充分发挥企业核心竞争力的优势, 协调不同时期的技术创新战略及其比例关系, 为推进企业技术创新提供思路。

关键词：技术创新,战略选择,生命周期

参考文献

[1] (美) F.M谢勒/姚贤涛.技术创新一经济增长的原动力[M].北京:新华出版社, 2001.

[2]缪沾.技术创新的概念、战略和方式研究[J].云南建材, 2001, (2) :5-9.

[3]傅家骥.技术创新学[M].北京:清华大学出版社, 1998.

[4]Thomas.L.Wheelen, Strategic Management and Business Pol-icy[M].USA, Addis on Wesley Publishing Company, 1995.

[5]C.K.Prhanlad, G.Hamel.Thecore Competence of Corporation[J].Business Review, May1, 1990.

[6]毛明芳, 彭成刚.技术创新与核心竞争力的互动机制[J].企业改革与管理, 2005, (4) :22-23.

[7]张东风, 韩天放.模仿还是创新[J].企业管理, 2004, (8) :6-15.

8.企业基本竞争战略选择 篇八

【关键词】目标受众 栏目 影响力 市场份额

【中图分类号】G220 【文献标识码】A

按照中央文化体制改革部署，近年来许多城市广播电台、电视台合并，但大多把合并的重点放在人力、物力和财力的共享上，节目资源虽能做到优势互补，但在栏目配置上还是“井水不犯河水”，缺乏统筹安排和考虑。我认为，只有认真分析频率、频道乃至栏目受众，科学编排栏目，合力竞争，才能全面提高城市广播电视台的整体影响力和市场份额。

一、栏目合作与竞争是广播电视台提升影响力与拓展市场的最佳选择

过去在谈到竞争与合作时，我们都是将二者作为相对独立的概念来加以理解，并且都将注意力过多地集中在“竞争”上面。①广播与电视长期以来被看作独立运作并各自参与市场竞争的两种媒体，从外部来看是条块分裂、有系无统，内部则出现恶性竞争和内耗，要么同时争夺一个时段市场，要么同时放弃一个时段市场，失去有效的市场空间，白白地浪费有限的时段资源，丧失良机。随着广播电台、电视台的合并，两家主要媒体的融合，打破了原来单枪匹马进攻市场的格局。所以说，现在的广播电视台不应是广播或者电视单个或几个频率、频道栏目之间较量，而应该作为一个整体参与竞争。

地处粤东的潮州广播电台合并后发生了新的变化，既要与在潮州地区落地的中央、省级电台和地域文化相同的周边电台等诸多频率较量，又要和境外不断增加的近百个电视频道比拼，因此必须更新观念，创新思维，把潮州广播电视台的三个自办频率、两个自办频道乃至所有栏目作为一个协调、和谐发展的统一体，共同面对受众、面对视听市场，形成1+1>2的效果。

例如：2012年11月8日上午，举世瞩目的中国共产党第十八次全国代表大会在北京召开，潮州广播电视台多组记者奔赴全市各地采访，采到的新闻素材优先编排午间广播新闻栏目，旨在让地方受众第一时间接收到党的十八大开幕式的盛况，然后再编辑相关的电视新闻画面、编排晚间电视新闻栏目。这样的新闻栏目合作，既增强了广播电视新闻的时效性、互补性，又提升了城市台的社会影响力。实践证明，栏目的合作可以有效地减少受众视听的转移，提高受众的注意力和关注度，达到收听与收视市场的双丰收，提升城市广播电视台的整体影响力。

二、深入分析受众是广播电视栏目合作竞争的最佳办法

城市广播电视台面向地方受众，各栏目有不同的目标群体，栏目怎样合作竞争呢？日本广播协会（NHK）视听文化研究所的一些经验值得我们借鉴，比如他们关注的领域包括收听收视率、国民的文化取向及生活时间的分配情况，注重研究的实证性，重视对不同媒体的比较、操作层面的研究等。②然而，一谈起媒体竞争，不少城市广播考虑的问题仅仅停留在节目资源的整合上，很少考虑到栏目资源的合理配置与有效利用这一关系视听市场的重大问题，在时间层面上出现了收听、收视上栏目的断层或重叠，受众空缺或挤压等与事业发展不相适应的状况，严重影响广播电视媒体整体实力的有效提升。

广播电视频率、频道或栏目的接受与消费的起点在于受众的感官接触。然而，受众需求的多元化，使媒介消费时间也发生了变化，广播电视的任何栏目，都面临着受众的重新选择。当今的所有栏目要稳住受众，势必按照播出渠道和时段细分市场、细分受众。笔者认为，作为一个城市的广播电视台，所有的栏目必须明确各时段信号所覆盖的目標受众，才能真正稳住受众、稳住市场，才能真正形成全力，参与市场的有效竞争，具体实践要注意以下四个方面。

1.同一时段栏目的目标受众互补

从潮州地区的电视受众来看，目标群体最集中的时候是晚间时段，这是各家庭成员最为空闲和最为集中消遣的视听黄金时间。在此期间，新闻资讯、电视剧和综艺节目“三驾马车”成为广大电视观众的最爱。以潮州电视台来说，晚间时段潮州一套的《潮州新闻》《天天好生活》《爱拼才会赢》等新闻、生活和综艺等栏目，潮州二套的《民生直播室》《民生剧场》这些贴近民众生活的新闻、电视剧等大众化栏目均有着比较固定而广泛的目标群体。

而广播媒体不同，午间虽收听优势明显但傍晚的收听高峰未能延续，能够吸引受众的栏目不多。潮州电台综合广播在《民生在线》栏目之后，编排了同步转播18：50潮州电视一套播出的《民生直播室》这档深受地方受众欢迎的品牌栏目。结果该栏目在综合广播近30个栏目的收听排行榜中长期稳居前10位，成为同一时段优势互补的一个典范。央视索福瑞与赛立信媒介研究的有关报告显示：近年来，潮州电视台直播栏目《民生直播室》市场份额达到了76%以上，而广播转播栏目《民生直播室》市场份额也在32%以上，栏目受众的组合达到了最大化。

2.不同时段栏目的目标受众错位竞争

长期的视听实践告诉我们，人们在众多可供选择的媒介中，必然会根据自身的兴趣、爱好，做出各自的选择，形成各自媒体组合的最佳优势，组成特定的“媒介搭配优势”。③当前，广播与电视已经进入了“栏目时代”，应该在时段的收听或收看上准确地找到与目标受众的契合点。如潮州地区众多的中老年喜欢欣赏富有地方特色的潮剧，潮州电视二套每天下午《潮州戏园》栏目播出的潮剧的收视不俗，而潮州戏曲广播也恰好在这时段安排了《好戏连台》播放潮剧，互抢的结果使《好戏连台》栏目有时很低迷。究其原因，就是此期间的目标受众群体均在家里，电视吸引了大部分受众。但潮州戏曲频率上午的《好戏连台》栏目安排的时间就恰到好处。在现代的广播电视传播活动中，竞争的最主要原则是“找到一个好位置”，如果你没能瞄准受众，所有的策划、编排都是白费。一个频率、频道或一个栏目如果没有盯住一定数量的目标受众，就等于白白地丧失了有限的时段，直接影响广播电视市场的生存与发展。

3.策划大众化栏目，合理运用资源

众所周知，谁都不可能随意地把时间花费在媒体上，受众大多以自己的空闲时间来选择广播或电视媒体，接受有关的信息，从而形成收听、收视习惯，且这些习惯也会不断变化。例如，近年来，包括潮州在内的许多城市早上收听逐渐形成高峰。这对潮州广播电视台三个自办频率来说，是又一块可以充分利用的发展空间。为经营好这一时段，潮州广播电视台综合广播与戏曲广播两个频率把这一新时段作为一个新的发展点，集中全台的新闻、资讯资源，投入更多的精力和人力，以新闻宣传、生活服务为宗旨办起综合广播《新闻早餐》栏目、戏曲广播《健康之友》栏目，随着节目的创新和受众的增加，目前这些早间新闻、生活资讯栏目更有生气，传播的效果也更好。根据媒体特点，从视听高峰资源的使用到栏目的统一调控，凸显广播电视的收听与收视优势，不仅有利于提高媒体的市场份额，而且有利于提高广播电视这一地方主流媒体的舆论效应和为民服务质量。

4.经营小众化栏目，满足受众个性化需求

这些年来，许多广播电视人都有这样一个定性的思维模式，在新媒体冲击下能够保住和维持竞争优势就不错了，想提高市场份额实在很难。但我们应该看到，许多大众化栏目呈现了小众化倾向。所以，经营好小众化栏目，也是当前广播电视吸纳受众的一条出路。积少成多，我们千万不能放弃只有部分受众的栏目，尤其是那些高端群体的栏目。例如，深夜时段潮州综合广播播出的《书香文韵润潮州》和新闻综合频道《纪事》等栏目，虽然收听率、收视率整体不是很高，但有一定的高学历、高收入目标受众市场，栏目的知名度也相应提高了。

就目前来说，城市广播电视的栏目资源和人力资源大多是有限的，而有限的资源要办好栏目，就更需要优化，更加科学编排，从而改善栏目结构，避免无序竞争，合力拓宽市场，提高广播电视的整体实力。

（作者单位：南方传媒集团潮州广播电视台）

注 释

①甘华鸣 姜钦华 编著 《合争》，中国国际广播出版社，2003年9月第2版。

②谭铁鹰主编 《广播名家谈广播》，时代文艺出版社，2005年11月版。

③童清艳 《超越传媒——揭开媒介影响受众的面纱》，中国广播电视出版社，2002年1月第1版。

9.企业实施差异化竞争战略探析 篇九

时间：2008-12-19 11:02:57 点击：8

52我国的市场经济正在由短缺经济向过剩经济过渡，企业在市场竞争中能否站稳脚跟并发展壮大，取决于其有无竞争优势。随着全球经济一体化和我国加入WTO，企业能否在全球竞争中立于不败之地，也取决于有无竞争优势。制定并实施差别化竞争战略，对于提高企业的竞争能力，赢得顾客，扩大市场占有份额，提高经济效益，促进企业发展，有着非常重要的意义。

一、差异化战略概述

按照美国著名管理学家迈克尔·波特的基本竞争战略模型，企业在产品市场定位方面，差异化竞争是基本选择之一。所谓差异化竞争战略，一般是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的不同需求相吻合。此外，差异化竞争概念的延伸还应包括产品包装差异化、营销手段差异化、广告方式差异化和售后服务差异化等外围工作的支撑，形成一套完整的差异化竞争体系，在提高企业市场信誉和良好形象的基础上，使企业方方面面的工作围绕差异化竞争形成相辅相成的良性循环系统。

企业实施差异化战略的途径大致有以下几种：

（1）产品差异化。指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品，从而形成独自的市场。对同行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，通过不断的创新，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。

（2）服务差异化。某一行业特别是服务业行业，企业应当针对不同顾客提供特殊性、个性化、情感性等特色服务。创造差别化服务对消费者的偏好具有特殊意义，是赢得用户，扩大市场占有份额，在激烈的市场竞争中站稳脚跟的重要策略。

（3）形象差异化。即企业通过实施品牌战略和形象战略而产生的差异。企业通过强烈的品牌意识、成功的形象战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而培养顾客认可品牌购买的习惯，把企业的品牌和形象根植于顾客的心目中。

（4）市场差异化。市场差异化是指通过产品的销售价格、分销渠道、售后服务等符合具体市场环境条件而形成差异。

二、差异化战略的实施

1.通过客户细分找准市场定位

确立目标市场消费者的需求是多方面的，企业必须分析研究消费者的各种需求，准确地把握不同顾客的需求、动机、购买行为的差异，从消费者的角度进行市场细分，明确差异化诉求的基本点是什么，进而通过分析满足顾客差异所需的条件和自身的优势，明确本企业所应针对的消费对象，进而采取生产和销售行动，才能首先打动消费对象的心，然后引导消费对象由“心动”到“行动”，选择本企业的产品或服务。

2.分析竞争对手

差异化战略是要企业力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，因此就必须弄清楚谁是竞争者以及竞争者的优势；否则，就无法制定差异化战略。为此，企业必须对竞争对手的产品或服务、在市场上所处的位置以及营销策略等进行调查分析和研究，以选择适合创立自己独一无二的竞争优势，确立本企业在消费者心目中的独特地位。

3.技术和企业文化的创新

根据市场变化不断进行创新，是企业保持差异化的关键，是提高企业市场竞争力的源泉。一个企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务，更重视它向顾客展现传播企业的文化和服务理念。随着竞争加剧和经济全球化的步伐，技术的发展越来越迅猛，企业只有不断进行技

术和企业文化的创新，才能从根本上增强市场竞争力，适应不断变化的竞争环境，取得立足之地，成为行业中的佼佼者。

4.注重客户反馈，检验差异化效果，提升企业服务理念

任何竞争战略实施得是否成功必须由消费者说了算。时刻注重消费者的反馈信息是市场竞争中的关键点，更是差异化竞争中的关键环节。这样可以使企业差异化战略所提供的产品稳、准、狠地切中市场需求，总是保持与市场需求同步，提升企业的服务理念，提高企业形象，提升品牌竞争力，增强企业是凝聚力，才能使企业在市场竞争中永远立于不败之地。

三、我国企业实施差异化竞争战略存在的障碍

1.传统思想的束缚依旧存在于多数企业之中

受传统思想影响的趋同性在中国的消费市场是很普遍的，我们经常可以看到在某段时间内，市场上的同类产品会很多，潮流过去大多产品也销声匿迹。看到竞争企业因为销售某种产品而颇有收益，为保险起见，也紧随其后生产同种产品，以为这样可以避免新产品不适应市场的风险，殊不知竞争企业的产品已经打响了品牌，在市场上占有了一席之地，进入这样的市场反而要艰难得多。

2.大多数企业缺乏对差异化重要性的认识与了解

由于市场规模的不断扩大，通讯技术的发展，市场范围扩大到前所未有的地域，企业与消费者的联系也推进到前所未有的广度和深度，单纯的产品本身已经无法适应差异化日益明显的消费需求和行为，企业应该开始关注自己品牌的差异化，用差异化来丰富品牌内涵，满足消费者的个性需求。

3.缺乏真正技术创新

差异化是指比竞争对手好的部分，这可以体现在产品、服务、品牌等方面。其中，差异化很大程度上来源于技术的高低。而很多中国企业缺少“真正的、别人难以模仿的”技术。比如，可口可乐的饮料配方是自己独有的技术，别人难以模仿。可口可乐公司就可以凭此生产出与众不同的可乐，走产品差异化道路。

4.低收入水平这决定了中国的消费特点

目前，中国仍然是发展中国家，人民的收入还足以用来购买独特但价格也较高的产品。比如，虽然国内家电产品一直在降价，但购买家电的支出仍然要占据年收入的很大比例。因此，发达国家很多产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品，而在中国，产品的价格弹性比较高，价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。

5.薄弱的市场定位环节阻碍了企业的差异化

在我国，一些企业还没有开始关注消费者的差异，没有意识到自己的营销行为对于不同的消费者有不同的吸引力和影响力，因而无法根据自己的优势从细分的市场中找出一个适合自己的部分或者选取一个细分市场来改造产品或者服务。我国现有的企业中，大部分的企业都会为了能够尽快获利润而一味跟随市场潮流。对于那些跟风产品，即便价位再低，也难以占据可观的市场份额。一旦市场定位无法确定，品牌的确立和产品的差异化都将难以获得成功。

6.信息宣传不到位导致差异化产品不被市场所接受

实施差异化就意味着要对现有的品牌进行一定的改进，一旦这种改进没有得到消费者的认可，差异化也就宣告失败。消费者不是专业人士，也不可能全面地了解每一种品牌的产品，即便是对品牌较为挑剔的消费者，他们只能在其知晓的范围内进行选择；而对于其所知晓的信息进行比较筛选后，会挑出其中一部分进行认真的选择；最终又会在他们中选出二三个进行最后的抉择，直至做出购买决策。在这逐步筛选的过程中，每进入一个新的阶段都要进一步收集有关产品的更为详尽的资料和信息.四、我国企业实施差异化战略的对策

1.把握顾客需要，清楚市场细分可能

要“把握顾客”，准确地把握“顾客需要什么？顾客间的需要有何不同？”。从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。这就要把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。当仔细分析了市场的现有组成后就会发现，市场需求的差异性使得企业可以根据市场群体需求的不同而将市场细分，找出自己的突破点，有针对性地满足不同的市场群体的要求。这样可避免与市场上现有品牌在某个领域上的碰撞，而体现出自己的特色，在成熟市场中打开自己的一片天。

2.掌握实行差异化战略的时机性

没有哪个企业会不将品牌上市的时期好好计划而贸然将其推向市场。因此，时机的把握对于差异化战略的成功有着举足轻重的作用。而讲求时机应当考虑两方面的因素，一是做第一个行动者，二是做个后来者。前者是被普遍认可的做法。在新兴行业中，第一个行动能使公司设立重要的技术准则、战略性预先价值资产以及形成客户转换成资本。这些最先行动的正面结果是在消费者心中建立一种感觉，即这些最早行动公司的产品和服务比其他公司的产品和服务在一定程度上更有价值。而作为一个后来者，一旦差异化的产品或服务有技术或其他方面的改进和优化时，差异化的成功也是必然的。如果企业的技术力量和硬件水平都相当的雄厚那么可考虑选择第一种方案。

3.注重产品创新

要重视创新，“产品是本，创新是魂”。差异化策略是一个动态的过程，任何差异都不是一成不变的。随着社会经济和科学技术的发展，顾客的需要也会随之发生变化，昨天的差异化会变成今天的一般化。面对顾客需求的变化，我们不能以不变应万变。任何差异都不会永久保持，要想使本企业的差异化战略成为长效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。

4.加强营销过程的管理和控制

一个企业要在一切领域中胜过其他对手是不可能的，但在产品的某些方面形成自己令顾客钟爱的特色则是完全值得称道的。而竞争对手产品的每一个缺陷正是隐藏着我们的机会，营销领域中的主要缺陷在于顾客的愿望得不到充分满足，认识、抓住并运用这个机会，这就是差异化战略。企业产品的差异化策略成功与否的最高标准就是这种差异化能否得到顾客的认可。一旦顾客认可了，你就是同行业的赢家。

以百度有啊为例论C2C创新之路2010-03-03 11:22(中国电子商务研究中心讯)抛开共同发展市场之类扯淡的话不说，有啊和淘宝就是竞争关系，竞争有3个策略，我们就不照搬教科书了，总结起来就是硬拼、服务差异化、市场细分；硬拼不怎么着调，投入和风险太大；市场细分是京东、凡客、当当们做的事情(这些家现在都想做平台)；那么就是差异化了。

最根本的差异化体现在公司的定位上；其实我觉得，一个公司，如果定位做得好，就已经会站在不败之地了，例如我之前写过一篇淘宝和易趣的文章，有人告诉我ebay中国现在做外贸生意做得很好，首先，我自然是知道这一点，但我说的是易趣而不是ebay；其次，我觉得ebay的再定位(实际上是市场细分)，就是一个很成功的例子；最好的定位最关键的是与自己的资源相符。

在《新战略性思考里》，提出改变游戏规则的4个方法

1、改变足够多的规则，让竞争者无法应变；

2、将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势；

3、让竞争者的战略变成多余或无用武之地；

4、改变客户的购买方式以及公司竞争的方式；

我们以这个思路来看看C2C能如何进行创新。

先说2，因为这个比较重要，就是“将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势”，如果问淘宝的独特优势是什么，可能很多人会说“免费”，OK，那么“收费”是不是一个很好的差异化战略呢？我觉得是！

免费是优势，其实也是劣势，这个劣势其实让淘宝很多事情都不能做，例如说积分体系，例如说购物返点；积分体系是很多B2C的杀手锏；我一直都知道淘宝(支付宝)想做购物返点，但淘宝不可能做自己全站的购物返点，则吸引力大打折扣。

在2007年，一个对我的访谈中，我说过阿里做CPS还差得太远，他们至少半年内找不到方向，或者找到了但没有魄力去做，我知道应该怎么做，但是因为竞争，不能说。实际上，差不多过了2年，阿里才找到方向，也就是通过API和search8搭建出来的“店中店”，这个“店中店”都是“收费”的，只有在这个“收费”基础上，CPS才能玩的起来。但终究淘宝现在还不是完全收费，仍然还有很多东西不能玩；

那么，收费会不会就没有卖家愿意加入？其实不会，这个我之前也说过，收费不是问题，问题是怎么收？登录费不能收，而成交佣金和推荐费是可以收的，淘宝现在就收这两个费用，并没有反弹，而且，通过收费，还能天然形成一个卖家的优胜劣汰的过程。但可惜的是，淘宝已经尾大不掉，很难全站收费了。但其他平台仍然是可能全站收费的，并在此基础上，打造出一套新的C2C平台的玩法；

各位可能不相信我，等着看吧，总会有一个平台以全站收费的形式站出来的，我觉得乐天肯定是。实际上淘宝商城现在就是这个玩法。

回过头来说1，改变足够多的规则，让竞争者无法应变；据说，我没有亲见，百度有啊在产品细节上确实是有一些创新的，但那些创新很快被淘宝拿走。我认为，如果你的创新建立在你的核心资源上，竞争对手就不容易拿走；百度其实有很多这类的资源，但没有一个真正有效使用的；

比如说百度搜索，这个其实是一个营销资源，有啊已经在使用，虽然使用的据说不怎么好，但不是重点，找个懂行的，总能做好，只是时间而已；另外，百度搜索本身也涉及一个问题，就是这个营销资源怎么分配的问题，最简单的，一个好的关键词，到底是拿来卖还是白送给有啊？此外，贴吧、知道等等都是营销资源；

但百度有啊缺的不是营销资源，而是购物模式的改变，就是让网民觉得你和淘宝不一样，愿意来体验一下这个“不一样”；网民购物的关注点在于信誉、价格、体验、物流、支付方式等诸多方面，对于用户来说，其购物行为可以简单总结为找到、购买；百度总能通过各种营销通路让用户知道有啊，但是，在当前淘宝的覆盖率下，还需要给用户一个理由，为什么我要放弃去淘宝，而在你这里购物？有啊很难和淘宝比信誉、价格、物流、支付，那么能做的工作就是用户体验，在我看来，最好的用户体验就是习惯，因为网民已经习惯了在淘宝购物，如果要让这些网民在有啊购物，就需要打破他的习惯，占领他的心智，给他一个理由，让他愿意在有啊注册一个账号。

其实百度有很多机会可以改造购物模式，比如说和百度贴吧的结合，打造购物社区的概念(例如允许每一个卖家开一个自己的卖家贴吧，我接触过一些卖家，他们想独立的重要原因就是想有一个自己的社区)；比如说和百度知道的结合，打造一个导购的概念，因为很多人想买东西不知道买什么好，我在百度知道的有啊导购区咨询买什么，有人给我很好的答案，我可能就会在有啊购买；比如和地图的结合，让卖家在地图上标注自己的位置，而买家则可以找离自己最近的卖家购物(这不重要，但挺好玩的)；......这样的改进，因为淘宝没有对应的资源，是很难快速跟进的，也就是“改变足够多的规则，让竞争者无法应变”。

当然也有淘宝可以很快做，但没有做的，例如说我个人对C2C最不满意的发货慢，那么是否是否可以考虑让一批卖家承诺“24小时发货保障”？反正我春节期间在B2C和C2C买的东西，红孩子、卓越、好乐买的都到货了，那些C2C卖家还未发货。

第3、4点和第1、2点其实有重合的地方，就不再单独说了。

哦，第4点额外再举个例子，就是购买方式，淘宝现在有一个代购点的体系，但是其实我觉得，为什么没有人想网吧可能就是一个极佳的代购点呢？我很早前有一个判断，电子商务要往2、3线城市走，这个趋势其实挺明显，而要走的更快一些，我觉得网吧是可以起到很大的作用的，当然，这个需要具体的调研判断。据我所知，百度和网吧是有合作的，这也是百度的优势，这个优势不发挥，等淘宝开始重视网吧市场，就可乐了。

有啊现在在力推一个低价“手机充值”的概念，其实我不怎么看好，这就是是因为用户心智的问题，就算是网民体验了你的手机充值，他最多也只会把你当成一个手机充值的网站，而不是把你看成一个购物的C2C平台，也就是充值到有啊、购物到淘宝；这个问题，其实和当当、卓越转型的问题如出一辙。所以说光有心智还不行，必需得确定灌输一个什么样的心智？

其实我觉得比较好的是在营销手段上进行创新，或者有效使用，例如说每日推荐(woot模式)，品牌特卖(gift模式)......这样的方式是吸引别人经常来看看，至少会让别人把你作为一个备选，反之，没有点花样，别人根本就不考虑你。现在有很多B2C玩这样的方式，有的发展还不错。这些也属于购买方式的创新。

如果想让思路清晰一些，假如说把淘宝看作竞争对手，从消费者(消费者是最重要的，所以今年是淘宝消费者年)一端来看，可以把消费者进行如下划分

1、不知道淘宝，怎么接触这类人群？那就通过营销通路，先入为主；

2、知道淘宝，但不会购物，如何让他们可以购物？比如说视频教程之类的，就像百度今年搞的教父母上网；代购也是一个办法；

3、知道淘宝，但不能购物(没支付宝)，或者不方便收货，如何让他们可以购物？比如货到付款，代收点(支付宝搞了个找人代付，据说很受欢迎，这个就是购物方式的创新了)；

4、知道淘宝，在淘宝购物，如何给他刺激？比如说积分系统、购物返点、有趣的地图购物、营销的刺激、发货时间保障等等；这里一些东西是基于收费的，但是，收费买家是感觉不到的，而积分买家就能感觉到；

5、知道淘宝，在淘宝购物，不知道买什么好？和知道结合的专家导购、推荐系统；

当然这些不是创新的全部，只是举一些例子，以证明可做的事情还是非常多的。

其实有很多事情可以做，买家和卖家的任何不满(但大部分时候，他们不会跟你说)，都是机会，例如有的卖家希望有营销系统、以便于他们对外投放广告(这个也很适合百度来做，因为站外投放广告的首选就是百度了)；有的卖家希望有适用的CRM系统，等等，这些都是机会；为什么非要做别人做过的东西呢？

我觉得有啊现在在百度是一个比较尴尬的状态，向上，没有杀出一条血路，也就是规模上不去；向下，不赚钱，就是没有合理的收入。其实转换一个思路，会好很多，百度大可以把有啊看成一个赚钱的平台，通过两个利益点，第一，通过包装运营，让未出售的的关键词和剩余流量更好地变现；第二，让未上网的供应商上网，由B加C，进行必要培训，鼓励购买竞价；这样一来，由一个烧钱的平台变成一个赚钱的平台，日子会好过很多，从长远看，也会很有大的发展空间。

说句题外话，在我看来，现在B2C玩家有分化趋势，一部分是像京东、凡客、当当这些，都在试图走平台路线；另一部分是新兴的B2C，基本上已经投降了，淡化独立B2C概念，而是作为一个分发，把自己的商品分发到尽可能多的平台(例如淘宝商城、当当网、百度有啊、迅雷、校内等等)，他们自己可能是作为批发零售商、品牌商的角色存在。