一线主管实战技能培训总结报告

一线主管实战技能培训总结报告（精选3篇）

1.一线主管实战技能培训总结报告 篇一

一线班组长技能培训总结报告

培训时间：2017年7月27日至2017年7月29日

培训地点：裕达国际酒店四楼会议室

培训主讲人：周亚军

培训主题：一线班组长技能训练

不少班组长之前仅仅停留在通常的人员调配和生产安排上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。而大部分班组长都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。这次培训就是经过系统的理论培训来提高我们的管理水平。

三天的一线班组长技能培训，我从中获得了新的管理理念，新的管理思路，对做一个合格的一线班组长应达到的要求，有了一些系统和全面的认识。

1.一线班组长的职责和角色.1.1一线班组长的角色

班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。所以班组长的特殊地位决定他对三个不同阶层的人员要采取不同的立场：

面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话。

一线班组长是舵手，要把握正确的方向；一线班组长是教练，要耐心指导工作；一线班组长是指挥，要掌控全局发号施令。

一线班组长不是保姆，不能什么事情都管；一线班组长不是警察，不能什么事情都抓；一线班组长也不是消防队长，不能总是救火。

1.2班组长的主要职责–制造产品、培育人才

a、劳务管理

人员的调配，严格考勤，员工情绪管理，新员工的技术培训以及安全操作，生产现场卫生，班组的建设等。

b、生产管理职责

生产管理职责包括现场作业，人员管理，产品质量，制造成本，材料管理，机器保养等。

C、辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

1.3摘录

这里摘录教材中的一些句子，这些理念、思路还有一些要求，没有比它更好的文字能诠释。

“做小事、育人才，育人才、做大事。”

“用人之长，避人之短。”

“公正胜于合理。”

“当人参与到某项制度的制定的时候，他倾向于找出其中合理的一面；当人没有参与到某项制度的制定的时候，他倾向于找出其中不合理的一面。”

“当你在承担责任的时候，就是在争取权利；当你在推卸责任的时候，就是在放弃权利。”

“格局决定结局。”

2.TWI工作指导（JI）

T（Training）W（Within）I（Industry）即企业内部培训分为四大模块：

JI(Job instruction):工作指导

JR（Job relations）：工作关系

JM（job method）：工作改善

JS（Job safety）：工作安全

由于时间原因，本次课程只对TWI中的JI（工作指导）进行相关的培训。现场通过“打灯头接”这个实际案例，演示了如何“做好指导的准备工作”，及如何运用“工作指导的4阶段法”。

现场我们又通过“安装加热片”的实例，套用“如何做好指导的准备工作”，及如何运用“工作指导的4阶段法”的模式，成功的完成了标准化的工作指导流程。

之后，每个人都将事先准备的作业套用工作指导的模式进行分组演练，通过实战演练，我们找到了平时在指导工作中的不足，同时也学习到了正确且标准的指导模式。

制作“训练预定计划表”，利用“作业分解自问法”做出“作业分解表”，然后准备所需物品，整顿工作场所，再利用“工作指导4阶段法”一个标准的工作指导就完成了。

学习完整套内容，我们从内心喊出了这个口号“员工没有掌握，是指导者没有教好”。

3.总结

本次培训我重新认识了班组长的职责与角色；学到了班组一些管理技巧。更加明确了自己在班组的角色定位，掌握了怎样与下属及上级沟通的技巧。寻到了差距，找到了目标；明确了职责。在各方面都收获很大。

通过案例及老师讲解学习到工作指导经验和标准方法。工作指导的标准化可以有效减少员工因对工作不理解、不会操作而造成的频繁出错现象，是今后工作中要实践的一项重要内容。

2.一线主管实战技能培训总结报告 篇二

班组长培训课程--车间班组长--生产一线主管

本课程为上海版权局认定课程：编号（09-2011-L-043），知识产权受国家法律保护。

【课程背景】

班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。

【课程目的】

一线生产主管通过系统地学习与训练，可以至少得到以下四大收益：

1、协助一线生产主管认清自己的角色、职责与职业发展方向，培养职业精神，打造职业化的一线管理团队；

2、掌握核心管理技能，提升一线生产主管胜任岗位的综合素质与能力，让一线主管真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥一线主管效能；

3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质；

4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。

【课程大纲】

第一部分：一线生产主管角色定位

1、观念：我到底是“谁”

2、一线生产主管的主要功能与作用

3、一线生产主管三重角色

4、一线生产主管7项重要职责

5、一线生产主管必备5种核心能力

6、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认

7、一线生产主管人际关系处理黄金法则

8、新上任一线生产主管的角色转变

9、下属对一线生产主管的期望

10、讨论：上司对一线生产主管的期望

11、案例：美国西点军校的校训启示

第二部分：一线主管职场精神与职业品质

1、观念：品格第一

2、能完成100%，绝不只完成99%

3、一线生产主管必修的7大职业操守

4、“诚信”为立身之本

5、敢于“担当”，对结果“负责”

6、“服从”上司是一种美德

7、“敬业”是一种工作态度

8、“自信”是一种积极心态

9、“自律”的一线生产主管才有资格升迁

10、“正直”的一线生产主管最可信赖

11、“尊重”下属就是“尊重”自己

12、讨论：“问题”与“优秀”一线主管管理方式比照分析

13、“弟子规”的重要教诲与启示

14、美国西点军校如何修炼学员的“品格”

第三部分：车间现场管理

1、观念：1%的细节失误=100%失败

2、问题车间现场图景案例分析与改进

3、标杆车间现场图景学习与分享

4、车间现场管理核心目标与目的5、车间现场管理5项职能

6、车间现场管理对象：7大要素

7、海尔现场管理成功秘笈：严、细、实、恒

8、海尔现场管理文化案例：6S大脚印9、5S：全世界制造型企业实用管理标准

10、如何系统有效推进5S管理体系11、5S推进失败案例剖析：一紧、二松、三跨台、四重来

12、车间5S成功推进方式及实施案例

13、车间定置管理及实施案例

14、车间可视化管理及实施案例

15、车间颜色管理及实施案例

16、车间看板管理及实施案例

17、车间“六到”安全管理制度

18、强化车间安全管理“责任制”

第四部分：车间日常管理

1、观念：日事日毕、日清日高

2、创新班组早会，让早会更有成效

3、周、日生产排程管理技巧4、5MIE工作计划准备法

5、车间流水线管理技巧

6、车间每日“交接班”管理办法

7、产能规划、分析与改进

8、物耗率、准时交货率指标分析与改进

9、产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进

10、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用

11、车间标准工时（ST）评定方法

12、提升车间生产效率的7个技巧

13、生产日报5大要素（Q、C、D、P、S）

14、车间瓶颈工序的分析与改进

15、生产设备的日常维护与管理（TPM）

16、车间标准化与改进工作

17、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更

第五部分：车间材料与成本控制

1、观念：降本增效

2、利润=营业收入—成本—费用

3、车间成本控制4大方向

4、a、b、c材料成本控制法

5、辅材成本控制与管理

6、库存周转管理与材料流动性分析

7、物料成本控制的5R原则

8、呆、废料处理的3个及时性原则

9、车间物料的日常盘点管理

10、车间物料盘点中4大误区

11、机器备品、备件的成本管制与改进

12、车间员工的加班管理

13、专项整治车间“四漏”现象

14、车间现场7大浪费分析与改进

第六部分：车间人员管理

1、观念：员工离开公司，更多是离开上司

2、车间人员管理6大核心工具

3、一线主管如何树立个人威信

4、员工正确指导与引导方式

5、四种员工指导方式：命令、说明、参与、授权

6、“一口清”作业指导法

7、上海大众汽车公司班组指导工作法

a、“二个三制度”b、“三个一对一”

8、高效团队沟通4项原则

9、人际沟通中的7大障碍

10、团队有效沟通中的6个要领

11、与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）

12、与上级主管有效沟通的6个技巧

13、如何正确对待上司的严厉批评

14、与部属沟通的总体原则

15、与部属有效沟通的7个技巧

16、与同级主管沟通的总体原则

17、与同级主管沟通的6个技巧

18、如何有效地激励班组团队

19、激励员工方式：赞美与表扬

20、绩效管理与目标管理实施步骤

21、员工教育训练必须解决的4个关键问题

22、OJT训练计划实施步骤与案例

23、案例：如何处理与你唱对台戏的员工

24、案例：如何引导性格孤僻、忧郁型员工

25、讨论：如何管理好80、90后员工

26、人员管理核心秘笈分享与交流

27、美国西点军校人员管理法则

28、如何营造高效的工作氛围

29、案例讨论：如何减少员工的流失率

第七部分：车间质量控制

1、观念：品质是企业的尊严

2、品质=90%的意识+10%的知识

3、如何强化全员的集体品质意识4、8D质量改进工具的应用步骤

5、案例：日本丰田汽车公司解决质量问题7个步骤

6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度

7、三检：自检、互检、专检8、5MIE质量问题分析与改进方法

9、实用的QC改进工具应用

10、如何做好换线过程品质控制

11、如何控制车间现场的不合格品

12、质量管理高级工具介绍

第八部分：高效车间团队建设

1、观念：1+1＞2的协同效应

2、高效班组团队的4个要素

3、班组团队建设的4个阶段

4、标杆高效班组团队7大标准

5、问题班组团队的7种表现症状

6、高效班组团队时间管理

7、如何组织一个高效会议

8、一线生产主管如何减少工作中的“救火”现象

9、时间价值=工作价值

10、人的一生大多只有29200天

11、四象限时间管理法

12、优先、计划、忽视、委托

13、计算、平衡与分配你的时间

14、如何打造车间团队的执行力

15、高效团队建设的4个DNA16、营造积极向上团队文化

第九部分：二天课程系统回顾与梳理

【授课方式】

讲解 + 案例 + 互动研讨 + 问题答疑

【适用对象】

班组长、工段长、线长、车间主任、生产课长、生管、工艺工程师、生产助理、生产文员、生产主管

【讲师简介】

马老师：专职讲师，资深顾问；兰州大学工商管理硕士；电子工业，电器制造业13年生产管理经验，致力于现场管理人员管理、效率提升、品质管理、精益生产管理等多维度的生产制造改善研究。法资企业担任生产总监，美的公司担任厂长、生产副总，台达电子担任产品厂长。授课方式善于通过自已宝贵的案例研究和亲身实践经验有效结合，及有效的互动培训，让参与者加入Q/A辩论和指导活动，从而实现更好的学习效果，激发学员的学习热情。

【研究方向】

现场管理、品质管理、6S管理、精益生产管理、效率提升等。

【代表客户】

3.一线主管实战技能培训总结报告 篇三

我参加了由北京市信息技术类专业教师培训基地组织的“企业信息管理实战”的培训。

这次通过四天的培训达到了解企业信息收集搜集、处理和管理工作的需求、工作内容；初步学习和掌握企业信息情报工作需求分析，信息情报收集、分析和利用的基本技能和技巧；掌握信息情报收集和分析的常用方法和工具，并通过研讨和练习体验企业信息情报工作的组织、流程和方法；初步建立进入企业工作的信息情报资源；学习分享企业竞争信息情报工作的实战案例。

一、善于使用网络信息检索技巧

信息的无序使得管理和使用都非常不方便，要想快速便捷地对互联网信息进行检索、查询，我们需要依靠搜索网站的帮助。而要用好搜索网站，提高搜索的命中率，我们还需要掌握一些搜索的技巧或使用一些恰当的工具。

1、选择恰当的关键字

互联网上流传的所有搜索技巧都是在如何确定关键字上做文章，选择一个好的关键字是搜索成功的关键。关键字代表着我们要搜索资料的特征，如果您找不到所需的信息，大部分情况是因为在关键字的选择方向上发生了偏移。找出关键字可不是一件简单的事情：首先您需要知道或者估计出目标网页内包含的文字，在脑子里形成一个比较清晰概念，再从中提炼出此类信息最具代表性的关键字。尽量不要选择常用词汇进行搜索，但可以同时使用多个关键字并加入与、或、非等多种逻辑关系进行搜索，这样才能避免返回无关的搜索结果。

2.句子检索法可有效提高文本检准率

在使用搜索网站时，不少人经常被“关键字”这个名称所限，而忘了关键字可以是一个字、一个词，甚至一句话。例如在搜索小说、文章等文本内容时，最简单的方法，是用文本的标题搜索，但最高效的方法，则是用文中的一句话来搜索，可以让您的搜索效率提高不少。

3.文件检索法 利于快速查找文件目标

如果您的搜索目标是一个文件，如一个公司Logo的图像文件，或者一个设备驱动程序的压缩包，您除了可以用公司的名称或者设备的名称进行搜索外，还可以从文件的名称入手。例如，当您在搜索设备驱动程序时，如果选择设备的品牌、型号为关键字时，搜索网站会返回许多无关的信息，这时，如果在这些关键字的后面再加上ZIP或RAR等常见压缩文件扩展名，您会有意外的收获。

4。“抛砖引玉”法利于快速查找相关信息

如果您有一个非常喜欢的专业网站，并希望从互联网上找到更多同类的网站，这时怎么选择关键字最有效呢？或许搜索这个网站的内容类型会找到一些不错的站点，例如使用“军事网站”、“医学站点”做关键字，但很多时候这种搜索方法也可能一无所得。实际上最有效的方法是抛砖引玉，用您最喜欢的网站的站点地址作为关键字。因为链接到那个站点的往往是同类站点，用这种方法您肯定能够找到一些相关的网站。

5.中西结合检索法可以很好地完成某些搜索任务

在使用搜索网站时，灵活地结合中文和英文可以很好地完成某些搜索任务。您除了可以将要翻译成中文的英文词汇用作关键字，并指定搜索网站只返回中文

网页的结果，尝试将搜索网站当成翻译机器来使用；还可以将中文词汇的一部分翻译成英文，例如您正想将“土豆烧牛肉”翻译成英文，只要您知道土豆的英文，您就可以输入关键字 “土豆烧牛肉 potato”，从互联网上找到含有土豆烧牛肉的英文网页。

二、信息情报分析方法——SWOT分析、Benchmarking分析

1.SWOT分析

SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

1、建立这种优势要多长时间？

2、能够获得的优势有多大？

3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

2.Benchmarking分析

标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。

Benchmarking法的主要作用

(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。

(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。

(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。