示范网点心得

示范网点心得（共16篇）

1.示范网点心得 篇一

打造基层精品网点 推进文明规范服务

——********信用社文明规范服务示范网点申报材料

**********信用社是位于***********的为一方经济提供文明、综合性、现代化的金融服务窗口，有着全旗最好的金融服务办公条件，现有职工**人，平均年龄***岁，是一个朝气蓬勃、奋发进取的集体。

一、创建良好服务环境，优化社会影响力

我社在联社的大力支持下，新建造的网点办公楼于***年***月***日正式投入使用，新的环境下我们采取了众多措施，优化服务环境，为广大顾客朋友提供良好的金融服务，提升社会评价，得到了顾客的一致好评。在保证业务大厅干净、整洁、明亮、布局合理的同时，在业务办理上我社合理的使用了叫号机及大厅等候座椅，同时正在逐步的向优秀的网点学习改进一些大厅便民服务设施，创造轻松愉快的金融服务环境，力争成为顾客满意100%的服务网点。

二、提升员工素质，推进文明规范服务

作为窗口服务单位，每个人的形象都是单位的形象，每个人的言行都是有单位影响力的，我社在日常工作和生活中，不断培养员工的优质服务意识，加强对优质文明服务规范的学习，加强个人形象的塑造，努力推广文明用语，力争做到：五比、四心、三声、二站、一监督。五比就是比服务

态度、比服务质量、比服务措施、比工作效率、比优美环境；四心就是接待时热心、帮助时诚心、解答时耐心、办理业务时细心；三声就是来有迎声、问有答声、去有送声；二站就是来时站立相迎、走时站立相送；一监督就是戴工号牌上岗，自觉接受顾客监督。

三、以顾客为中心，合理设置服务区域，做好服务引导随着现代金融服务面的逐步扩大，业务品种日益增多，给顾客创造良好的业务办理引导环境是很有必要的，一方面可以减少顾客走弯路、不知道怎么办理一些特殊业务流程的情况；另一方面可以有效的减少内部人员在指导顾客办理相关业务所花费的时间。我社设置了现金区域、贷款区域、自助服务区域，同时准备在入口处摆放业务区域分布平面引导图以及在等候大厅放置各种业务宣传资料，使顾客明白我们的业务是做什么的，知道我们的业务怎么办。

四、充分利用有利环境，宣传金融知识，做好金融产品

营销

农村信用社以点多面广著称，合理利用网点分布广的优势，进行金融知识的宣传，就是把我们的业务告诉顾客，把我们的产品卖给顾客，我社在这方面尽一个网点的微力做好此项工作，利用大厅摆放各种业务宣传材料，张贴宣传画宣传新产品、新业务；利用大厅电视播放金融知识，例如假币的鉴别方法、个人征信的重要性等知识。让顾客通过宣传材

料、视听资料逐步加深对金融的认识。

五、推广自助设备使用

自助设备是我们业务的延伸，是金融发展的标志，我社自助区域布放了一台随行式ATM机，在当地个体户中已推广使用了二台POS机，效果良好，使用人的积极性进一步为我们的ATM机、POS机使用和推广提供了良好的宣传。在自助设备的使用上我社岗位落实责任，积极监督设备运行，保证了ATM机24小时能够运行正常，POS机具的合法合规使用。

六、加强业务经营，夯实发展根基

俗话说“存款是立社之本”，再好的环境再好的服务，如果没有坚实的业务基础，我们的发展将无从谈起。在业务经营上我社全力完成联社下达的各项业务指标，在联社的大力支持指导下，有计划推进各项业务进度，力争年内实现各项业务的圆满完成。只有我们的业务强大起来，我们才有能力更好的为一方经济提供更强大的金融服务。

总之，我们认识到文明规范服务是银行业软实力竞争的重要内容，在今后的工作中我社将文明规范服务作为赢得客户、增加效益、树立形象的重要手段来抓。在员工队伍中不断树立大局意识、责任意识、服务意识，从树立行业品牌形象入手，增加便民服务设施，为客户营造舒适、安全的服务环境。努力把我社打造成文明规范服务示范网点的排头兵，推进“服务立社”新思想，新观念。

以上就是我社申请文明规范服务示范网点的申报材料，恭请各位领导多提宝贵意见，以便我们做的更好，让组织放心，让顾客满意。

*********信用社

****年*月**日

2.示范网点心得 篇二

为提高服务及时性, 久保田公司提出服务网点下沉, 代理店将部分基层服务网点直接建立到乡镇村, 将部分维护保养、简单维修、下田指导等工作委托给基层网点来做, 一般小故障、小问题都由基层网点来做, 只有发生修不了的大故障才由代理店来处理。

基层服务网点的出现, 一方面提高了服务及时性, 由于距离近, 一般十几分钟、几十分钟就能到达故障现场;另一方面降低了代理店服务成本和服务压力, 一般性的维护保养、简单维修, 基层网点做成本很低, 而代理店出车服务成本势必增加不少。因此基层网点发展非常迅速, 单是2012年, 久保田公司就新建基层网点126家, 其中完成授牌的有30家。

江苏丹阳珥城农机综合服务专业合作社现有成员163户, 久保田收割机13台、插秧机12台, 此外还有15台大中型拖拉机、100多台手扶拖拉机和100多套农机具等。理事长岳明树本身就是农机修理工出身, 非常重视农机维修力量建设, 现在合作社有一名高级修理工、二名中级修理工和三名初级修理工, 维修实力很强, 收割机、插秧机和拖拉机的维修保养全部都能做。

岳明树理事长说, 成为久保田基层服务点, 一是能通过服务能得到代理店的资金支持, 为合作社经营创收;二是能减少合作社自身机器的维修时间, 自己给自己搞保养维修服务, 做得仔细, 机器故障频率低了, 参加作业的时间自然也就多了。实际上, 基层服务网点的主要工作是更换胶带和秧针、疏通堵塞的油路、秧盘间距调节等, 技术含量不算高, 搞起来并不难。

江苏省丹阳市英才农机跨区作业专业合作社实力很强, 吸引了周边大部分农机参加合作社, 合作社的维修设施、装备和人员也非常强, 目前已经是久保田授牌基层服务网点。理事长姜生才说, 成为久保田基层服务网点后, 能提供维修保养服务, 使得合作社吸引力变得更强, 不仅参加合作社的成员越来越多, 而且管理部门也将部分农机购置补贴申报工作委托给合作社。

久保田公司对于已授牌的基层服务网点, 给予5 000元的零部件支持, 并赠送一定数量的维修工具。基层服务网点到现场提供服务, 并在4 h内解决问题, 48 h内上报久保田公司服务系统的, 给予100元的奖励。凡是做了“三包”期内的维护保养的, 再由代理店贴现一部分资金。这些措施的实施, 基本保证了基层服务网点的服务业务盈利性。

3.示范网点心得 篇三

下面笔者将结合农行济南分行的情况,对物理网点、现代网点和虚拟网点的概念特征、服务对象及成本收益等进行对比分析。

一、基本概念特征

(一)物理网点

物理网点指散布于城乡大街小巷、有固定经营场所、主要通过银行柜员为客户提供面对面服务的标准化的支行、分理处、储蓄所等实体网点。它是银行面向全体客户提供的、进入门槛最低的服务平台。截止2008年末,济南分行共设营业网点145个,其中已转型网点66个。

物理网点在业务受理方面最全面,能灵活处理一些特殊业务,便于与客户面对面交流,服务更具亲和力。我行已转型网点按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流”的原则设置了六大功能区域,分别针对不同客户提供差异化服务,从而为销售重点的有选择性转移提供了条件,为银行服务向理财、资本增值等高附加值业务的转移打下了基础。

(二)现代网点

现代网点主要指集群式自助银行以及在行式、离行式自助设备,它需要客户通过操作自助机具自助完成交易,可实现银行卡账户的查询、转账、缴费、存取现金以及部分理财功能。截止2008年末,济南分行共建成银亭、在行式和离行式自助银行80处。

通过现代网点进行银行交易,操作简便、快捷。与物理网点相比,它覆盖面更广,实现了24小时昼夜营业,且无须长时间排队等候,令交易更舒适、便捷。从现代网点的服务功能看,其服务对象主要集中在银行卡用户,特别是那些经常进行小额存取款、查询、缴费、卡卡转账交易的客户,这部分客户在年轻人中所占的比例较大,近几年已逐渐向多种类客户扩展;从使用的区域分布看,现代网点交易量重点集中在大中专院校、人流量大的交通繁华地段、商贸区和部分大型居住社区,其覆盖面还在逐步扩大。

(三)虚拟网点

虚拟网点主要指利用网络及通讯技术搭建的金融服务平台,包括网上银行、电话银行、手机银行、转账电话、家居银行等。它依托电脑、电话、数字电视等电子设备,通过登录银行网站、拨打客服电话等方式为客户提供账户查询、转账、理财等服务,除了存取现金无法实现之外,其他大部分银行服务都可以通过虚拟网点完成。截止2008年末,济南分行网上银行企业注册客户2500多个,个人注册客户接近90000个,电话银行签约客户22000多个,转账电话开户8200多户。

虚拟网点的出现实现了银行服务质的飞跃,特别是网上银行让客户足不出户即可享受银行服务,真正将银行“搬回家”,最大限度的为客户提供了交易的便利和快捷。由于虚拟网点依托网络、电话等现代电子设备,目前,服务对象主要集中在中高端客户、白领阶层、公务人员、大中专学生以及资金结算往来频繁的经营业主和具备条件的企事业单位上。

二、成本收益对比分析

(一)业务量分析

自从实施网点转型以来,通过大堂经理的合理引导分流,我行现代网点和虚拟网点业务量大幅增长,其分流柜台业务、缓解柜员压力的作用越发明显。如图1所示,2008年我行现代网点业务量增幅44%,虚拟网点业务量增幅33%,物理网点业务量不升反降,降幅为2%。2008年全年,现代网点业务量占到了总业务量的30%,虚拟网点业务量占到了10%(如图2)。数据统计显示,2008年,我行现代网点和虚拟网点业务量占柜台业务量的比例达到了67%,比上年同期提高了18个百分点,其中,现代网点业务量占50%,同比上升16%。可以看出,非物理网点业务量保持了很强的增长趋势,对于柜台业务量的分流作用日益增强,特别是现代网点,目前仍承担了主要的分流工作,从业务量上来看,2008年全年非物理网点相当于分流了700多个柜员、87多个物理网点的业务量。

(二)运营成本对比

物理网点、现代网点和虚拟网点的服务方式不尽相同,运营成本也大相径庭。物理网点重在固定资产和人力资本的投入,一个转型网点的开门费用往往就达数十万元,人员配备数量也较高,成本支出居高不下。现代网点主要是自助机具在工作,配合一定数量的设备专管员维护设备运转,主要成本是设备购置费用和管理维护人员的工资支出。虚拟网点的开发及维护费用主要由总行承担,一旦开发完成,维护所需的人力和资金成本均较低,对于分行而言,成本支出则主要表现为各级行产品经理的人力成本。

下面以转型网点(物理网点)、1+1+1自助银行(自助网点)、城区行电子银行(虚拟网点)为对象,分别测算三类网点单笔业务成本支出:

如表一,物理网点、现代网点和虚拟网点的单笔业务量成本值分别为1.62、1.05、0.22,约为7.5 : 5 : 1。根据这一比例,同样一笔交易,如果从物理网点转移到自助网点,将节约2.5个单位的成本,如果从物理网点转移到虚拟网点,将节约6.5个单位的成本。也就是说,在总业务量不变的情况下,电子渠道特别是虚拟网点分流业务量越多,成本节约效应越明显。

(三)业务收入对比分析

1.现代网点和虚拟网点已成为新的利润增长点。现代网点和虚拟网点不仅运营成本低,其业务收入也呈现稳步上升的趋势,电子渠道综合贡献度正逐步增强(如图3所示)。

从两类网点的收入来源上来看,现代网点的业务收入主要来自于ATM 他行卡和异地卡取现、卡卡转账、无卡存款等交易的手续费。虚拟网点的业务收入主要来自于网上银行交易手续费和转账电话业务的转账交易手续费。虚拟网点与现代网点的收入对比如图4。

2.物理网点在一定时期内仍将是零售业务收入的主渠道。2008年,我行中间业务收入在各渠道的占比分布如图5。

三、思考与建议

近年来,随着我国国内生产总值的飞速增长,居民存款余额成倍增加,对于银行服务的需求也随之增强,越来越多的人涌进银行网点办理业务。客户规模的迅速扩大使得银行措手不及,经营网点排长队、大量低端客户挤占柜台资源导致高端客户望而却步的“劣币驱逐良币”现象屡见不鲜,及时有效的分流柜台业务已成当务之急。我行正实施的网点转型工作正是致力于解决柜台传统低端业务分流,打通分流工作出口的问题。然而,出口的打通需要以入口的畅通为基础,所谓分流的入口就是承担这些传统业务的新平台——现代网点和虚拟网点,只有这两类网点规模扩大了、运行稳定了、服务到位了,才能实现入口的畅通,真正满足出口的需求,从而为物理网点腾出资源更好的进行高附加值产品的营销。

通过对物理网点、现代网点、虚拟网点的对比分析可知,三类网点的销售侧重点不同,各有优势,都不可或缺。物理网点是营销客户和销售产品的主阵地,现代网点和虚拟网点目前则主要是客户服务和产品销售的延伸;但是,现代网点和虚拟网点明显的成本优势使其成为未来银行渠道建设的必然趋势,做大做强现代网点和虚拟网点也是银行业实现科学发展的必然要求。为加速零售渠道的改造和整合,形成三类网点协同配合,积极构建客户多渠道服务、业务多渠道分流、产品多渠道销售的零售业务多元化发展格局,笔者谨提出以下几点建议供参考。

第一,物理网点应在网点转型的基础上重在加强提升网点营销、服务水平等软能力建设。

传统物理网点受时间地点的局限,交易不够便捷,目前由于业务繁忙,服务质量和客户舒适度难以保证。部分网点虽已开展转型工作,但仍有大量低端客户拥挤在柜台,严重挤占柜台资源,导致高端客户需求无法得到满足。为缓解这一情况,建议物理网点除保留必要的窗口办理大额现金及部分复杂业务外,尽量将客户向现代网点和虚拟网点分流,将物理网点的服务重点转移到客户营销和产品销售上,重在研究中高端客户的理财服务及其它增值延伸业务需求,通过对业务流程再造和加快理财经理、产品经理、大堂经理等人才的培养,不断提升物理网点软服务能力,提高网点的客户营销水平,力求打造更多的精品网点和特色网点。

第二,进一步加大自助设备投入,加快现代网点建设。

一是继续增加自助设备投入,扩大现代网点规模。加快网点自助服务区和离行式自助银行建设,加大自助机具的集群化投放。同时要注重现代网点的精细化管理,包括网点的安全管理、科学选址、优化布局、减少低效设备等;二是不断扩充自助设备功能,使现代网点的服务功能更加多元化、智能化,以承载更多的传统物理网点的服务职能;三是加强自助银行服务的宣传,加大物理网点业务的引导分流力度,提高现代网点的利用率。

第三,转变观念,超常规发展虚拟网点。

4.网点转型导入心得 篇四

网点转型现场导入工作是省农行为提升全省网点文明标准服务水平,加快营业网点转型步伐,加速人力资源整合,改善客户体验,提升全行自主品牌形象的重要举措。

在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。

从这次规范化服务导入工作培训中，我清晰的明白了什么是服务？服务就是用服务者的脚去穿顾客的鞋子。也就是说我们要站在客户的角度想问题，满足顾客的需要，这就是服务。而如何为客户提供优质服务呢？这就需要我们具备良好的服务意识和职业态度，做到五勤：眼勤、嘴勤、耳勤、手勤、腿勤；四好：职业形象好、服务态度好、服务技能好、回答问讯好；三不怕：不怕脏、不怕累、不怕烦；学会感激体谅客户，一切为客户着想，洞察先机，将最优质的服务在客户表达前完成。

为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。

要转型还要先转脑。对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。”因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉”希望你改进。所以我们支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。

5.网点转型心得体会 篇五

作为一名农行员工，我全程经历了崇信县支行的整个转型过程，在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。

以“客户为中心”不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。

对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。” 因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉” 希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。

通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，让客户所认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。

看到我们崇信县支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，衡量转成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务！

农行崇信县支行

朱红娥

6.银行网点案件防控心得1 篇六

通过近段时间的案件防控学习教育，我对案件专项治理工作的重要性和必要性有了更深的认识，同时结合市分行正在执行的员工操作十条禁令，我在这里谈谈自己的体会及看法。

近年来，金融案件频发，发案率仍然居高不下，案防形势非常严峻。纵观金融案件的发生，尽管形式各异，但究其原因总能归结为一点，那就是各项内控制度未履行好、落实好。如需

要复核的业务，柜员一手清；需要授权的业务，授权柜员不经核验便办理授权业务；在客户

购买理财产品时候，缺少必要的风险提示等等。很多的案件都暴露出银行业内部管理松懈，有章不循，有法不依等问题。因此，提高员工的制度执行力和加强职业道德风险的控制就成了我们工作的重点。综合案件防控的相关案例，我认为都存在以下问题：

一、关注个人利益，将银行的相关制度和禁令抛之在外。俗话说，千里之堤，溃于蚁

穴。点多、面广、线长，绝大多数员工身处最基层，长期以来，规范化、制度化的思想教育

开展不够，员工重视实际，视思想教育为形式、为空谈，认为在各自网点内的人低头不见抬

头见，思想教育无意义，久而久之，员工思想道德水准、法律法规观念得不到净化和提高，银行内部职员为了自己的利益利用职务之便参与社会高息融资、贷款，严重损害客户的财产

和银行的形象。遵纪守法的自觉性和防腐拒变能力在银行内部是非常重要的，没有制度的约

束力，没有良好的职业道德，要实现更快更好的发展只能是一纸空谈。

二、工作的责任心缺乏，做不到为银行负责，为客户负责。近几年来，大部分银行注

重了业务开展，忽视了案件防范，一手硬一手软的现象得不到彻底改观，在基层网点，任务

至上、片面追究主要业务指标的考核，不重视内部管理、安全教育和责任意识。例如，为了

做好理财产品，片面夸大预期收益，本应给客户做风险提示的地方，只是绕道而过，让客户

做了不适合自己的产品。这样的后果是非常危险的，如果发生了纠纷，不仅让我们失去了客

户的信任，更严重损害了我们银行的形象。

三、必要的柜面监管流于形式。银行点多、面广、线长，客观上难以全面实施有效的监

督检查，这就让很多监管成了表面化文章。本该由复核员复核才能办理的业务，柜员一手清，本应核验后才授权的业务，授权却流于形式。发现的问题也没有及时报告，而是大事化小、小事化无。有些事情虽然发现了，也下达了整改通知，但对落实情况没做进一步的督促检查，使问题越积越大，最后导致发生重大经济案件。

从以上几个方面看，我认为：要做好案件防控工作，关键是人，发展务必牢固树立人

本观念。

一、树立“人本意识”，提高思想教育水平。大家都知道，银行内部的各项规章制度林

林总总，不可谓不全，处罚不可谓不严厉，但是好多制度在许多职工看来只是墙上的制度，并没有很好的予以落实，规范自已的行为。究其原因，就是大家的思想意识在作怪，是长期的员工思想教育工作不到位，老好人意识严重。本次案件专项治理工作教育活动，首要解

决的就是一个人的意识问题，应该使大家认识到，制度并不是用来看的，而是用来指导实际

工作的。特别是市分行提出的员工十项禁令，使我们每一位员工都真正认识到搞好内控制度的重要性，内控制度并不是领导的责任，也不是可有可无的事情，而是关系到每一位员工的切身利益的事情，一人不遵守内控制度，就可能给别有用心的人制造机会，最终损害的是集

体的利益，更是自已的利益。因此，模范地遵守内控制度，不仅仅是对自身的爱护，也是对

他人的负责。在这个方面，应该将本项工作深入持久的开展下去，做好人的思想工作，真正

使我们每一位员工从思想上重视，从行动上自觉。

1、要经常性抓好员工的政治思想和职业道德教育，使其树立正确的人生观、价值观，自觉抵制腐朽思想的侵蚀，做到“常到河边走，就是不湿鞋”，做到警钟常敲，预防针常打。

7.网点电费内部控制初探 篇七

关键词：网点电费,内部控制,均衡遵循,模型筛选

我行下辖十六个网点, 在日常运营费用中, 电费绝对数较大, 需对网点电费实行有效的内部控制, 探索切合实际的内控方法。

一、均衡遵循原则

根据控制对象的实际情况, 与企业的客观条件, 均衡遵循原则。唯有如此, 才能措施落地, 不流于大, 不流于空, 不流于虚。

所谓均衡, 是指在分析具体条件, 和实际状况的基础上, 既全面, 又有侧重地遵循五原则。使用恰当的时间成本和经济成本, 获得恰当的控制效果。在确定内控方法时, 全面兼顾客观条件、对象特点、业务频次、范围大小和可操作性, 并适时调整, 这就是均衡。网点电费内控方法的确立, 需具体问题具体分析。若一味教条, 背弃均衡, 使用不考虑人力、时间、经济等诸成本和客观技术条件限制的内控方法, 很容易造成网点“倒算”, 即“结论先合理再凑理由”, 甚至不合理地挤占资源, 影响整体。

(一) 全面性原则

即内部控制应覆盖各种事项。应全面考虑电费的构成。

(二) 成本效益原则

应权衡实施成本与预期效益, 以适当的成本实现有效控制;我行十多个网点, 分散在全市数百平方公里的区域, 若没有一个节省成本又结合实际的内控方法, 是不能达到内控目的的。就实际情况看, 物管方收取电费时间不一, 空间距离又远, 造就了电费内控的难度。

(三) 重要性原则

在兼顾全面的基础上, 不仅要重视事项和高风险领域, 而且要重视业务事项的性质, 及金额来综合判断。虽然网点电费的绝对数不小, 但相对于业务收入和其他费用, 是份额很小的部分, 网点电费内控不宜分散过多精力, 否则就违背了内控的重要性原则。

(四) 适应性原则

未来的网点可能越来越多, 搬迁也会经常发生, 应考虑方法的前瞻性普适性和可操作性。

(五) 制衡性原则

需有制衡的措施。这点在内控方法上, 体现为独立可判断性。

总之, 就是要找到一种内控方法, 能在使用较少经济成本和时间成本的前提下, 核查网点电费的初步合理性, 及时发现风险, 筛查出可能有问题的网点。内控方法需要具有可操作性和适应性, 并具有一定的对网点的制衡作用。网点电费, 上级行采用的是定额管理模式, 若不够开销, 需要自行贴补。因此, 就支行层面看, 须对网点电费有一个较为简单科学的内控方法, 评价网点的电费合理性, 筛选出需要改进的网点, 心中有据, 才好进一步分析和检查。

二、内控方法的具体模型

(一) 网点面积作参数体系

要判断电费的合理性, 就要找到一个与电费关联较紧密的参数体系, 该参数要具备准确性、相关性和易获得性的特征。而营业网点的面积, 无疑是选择之一。

首先, 我行设备类型基本一致, 使用周期大致相当;其次, 各网点灯光和设备的多寡, 与网点面积基本是正相关的 (即r>0) ;第三, 逐一认定数量众多、种类各异的设备耗电情况, 既不符合成本效益原则, 也不具备现实可行性;第四, 方法简洁, 可操作性强。

另外, 设备耗电量的多寡, 毕竟与面积不是完全的正相关 (即r=1) , 因为其影响因素较多。如空调、照明设备密度并不随面积等比例增加, 各类设备新旧不同, 网点的房型不同等等。因此, 需要在遵循上述思路的基础上, 构建具体的方法。

(二) 模型的建立

1. 数据整理

首先, 整理上一年各网点的电费数据。对于跨年收取的电费, 酌情折为年度数估数。其次, 将电费依序列出, 构成A向量 (a1, a2, a3, ……, ak) ;将其对应网点的面积也列出 (特殊网点可剔除或修正) , 构成B向量 (b1, b2, b3……, bk) 。于是, A向量各分量, 为各网点年度电费;B向量各分量, 为各网点面积。

2. 模型原理

根据线性代数的向量法则, 当且仅当只有两个向量时, 两向量线性相关的充要条件是:分量对应成比例。假设各网点的设备密度相同, 无其它特殊因素, 则存在A′向量, 使得A′=KB (k≠0) 。即是两向量线性相关 (线性代数意义, 下同) , 各分量对应成比例。

现在, 再来看看向量A与向量A′之间的关系。首先, 分析一下向量A。

向量A的各分量ai, 也就是各网点的电费, 基本上包含了三个部分:即ai=li+mi+ni

其中, l:为假设该网点的设备密度, 等于网点众数时的所用电费。

m:因某网点设备密度偏离众数, 多耗或少耗的电费。

n:异常原因耗用电费。如物管错误计数、浪费、线路老化等。

上述公式, 基于以下原因:

一是, 就内控方法而言, 在原理普适的前提下, 应具有专门的企业针对性, 才能更好发挥效用。

二是, 电费与面积的相关性, 需要用电设备作为中间介质完成相关性的传递。也就是说, 用电量与设备数量具有较强相关性 (品种大体一致) , 用电设备数量与网点面积具较强相关性, 才能完成相关性的传递。而“设备数量/网点面积”, 就是设备密度。

三是, 设备密度是一定存在的, 设备密度的众数也就一定存在, 它反映了辖内网点的一种共同性。

四是, 因为装修风格完全一致, 经办业务基本一致, 机器设备新旧与品牌基本一致, 业务流程也基本一致, 所以, 设备密度总体上也趋向于一致。

因此, 若ai=li时, 那么A=A′=KB (k≠0) 。也就是说, 当各网点的设备密度, 都等于众数li, 并无偏离众数值m时, 也无异常原因耗电值n, 那各网点的电费就与网点面积对应成比例, 两者线性相关。

所以, A、B向量, 未线性相关的原因, 是因A各分量, 都内含了m与n, 若剔除之, 两个向量即线性相关。

易知, 任一网点都有n≥0。而n就是要寻找的电费异常因素。

3. 模型推导

模型原理虽简单, 但必须通过演绎推导, 方才具科学性, 也才具客观性和可行性, 并看出不足, 若不足太大, 也只能放弃。

据此初步筛出的网点, 就可以作为抽查对象了。

(三) 模型注意事项

现实情况更加复杂, 若网点是年中开设, 其电费数据应予以年化;若网点中途扩租或退租, 其面积数据应予以年化。

三、内控方法的现实应用

首先, 使用模型初筛出网点, 再进一步摸排具体因素。如有无浪费, 有无线路老化, 与物管方核对数据, 检查电表运行等。可以有的放矢。

其次, 由于模型排除了mi<0, ni>0, |mi|<ni这种情况, 因此, 对于网点面积很大, 但因特殊因素, 其真实营业面积比重较小时, 不可用此模型。

四、结语

内控方法是联系原则和实务的桥梁, 原则通过方法产生作用的过程, 相当于《资本论》中描述的商品到货币“惊险的一跳”。因此, 方法极其关键。而方法的选择或, 需要在具体情况具体分析的前提下, 敢于创新, 敢于开始尝试学科交叉的道路, 只有在探索中总结经验, 才能在呼唤创新的当今时代, 走向广阔的学科未来。

参考文献

[1]《企业内部控制基本规范》[M].中国证监会, 2008.

8.继续网点扩张 加速业务转型 篇八

今年6月，花旗中国任命周永赞为花旗中国消费金融业务总裁，在此新职位上周永赞将全面负责花旗银行在中国内地的消费金融业务发展。

带领花旗香港版图扩张

出生于香港，求学于加拿大，1989年周永赞返回香港，正式开始了在花旗的职业生涯。作为一名专业会计师，1989年周永赞加入花旗私人银行北亚洲财务总监。1998年周永赞重新返回花旗，担任花旗香港首席财务总监暨财务管理及策划总监，主管财务、业务规划、法规和监管及采购。

2003年，一直从事财务管理的周永赞得到了一次全新的机会：在香港创办花旗香港的个人贷款业务品牌Citifinancial。从无到有，在不到5年的时间内，周永赞所带领的Citifinancial成为香港市场上最大的个人贷款公司。

2008年起，周永赞担任花旗香港消费金融业务副总裁，全面负责零售银行和个人贷款业务(Citifinancial)。这一期间，也正是花旗香港的快速扩张期。在周永赞任职期间，花旗香港由25家分行发展到50家分行，网点增长翻番；ATM机数量也由30台扩展到150台；同时花旗香港在旺角建立起花旗在亚洲最大的分行，成立第一家花旗私人银行业务Citi Private Client，针对新富人群的财富管理业务起步。

“全方位客户关系管理”零售银行

事实上，花旗中国2010年同样开始了在内地的快速扩张，几乎每个月都有新的分支机构网点落户于中国的大城市。联想起周永赞在花旗香港的经历，便不难理解这位花旗中国新任消费金融业务总裁所担纲的使命。“与我们的竞争对手相比，我们拥有强大的品牌优势、丰富的产品配备、创新能力、不可超越的全球网络以及出色的员工培训计划，目前暂时的差距就在于网点和中国本地基金产品及信用卡业务。”周永赞透露，花旗中国的发展远景是将网点覆盖到50%的目标客户。

除快速扩张外，花旗也使用了全新的网点策略拉近网点数量上的差距。如推行高科技的智能支行网点，在地铁、机场等人流量大的交通枢纽建立地铁支行、机场支行，增设独立的ATM设备等，花旗还计划在国内大城市建成富有特色与吸引力的旗舰网点。

9.参观标杆网点心得体会 篇九

这次的“标杆网点建设”可谓是大刀阔斧的改革，从领导到员工，大家都投入了很多时间和心血，一起在努力。首先说说晨会，刚开始说要开展晨会时，大家还是有些情绪和意见的，毕竟比起一般的企业，我们工作时间已经算早了，如果要例行晨会，大家每天七点就要到单位报道了，又得提前半个小时起床，会觉得有些辛苦，也有人考虑到早班车和转车的问题觉得时间很紧张，但是最后的结果是貌似我们都低估了自己的行动力。从开展晨会的第一天至今，每天早上七点大家都准时在营业厅集中，没有迟到也没有缺勤，这样的一种工作状态非常好。然后说起晨会这种形式也非常好，作为一个团队，凝聚力很重要，以前大家除了不定期的例会会集合在一起，很少有机会集中到一起沟通，而通过晨会，领导、信贷和临柜人员每天以这样一种形式集合在一起沟通交流，增进感情，很有利于培养团队凝聚力。而晨会的内容也丰富多彩，除了问候语、仪容仪表检查、朗读服务理念等常规事项，领导还可以点评总结我们的工作并对以后的工作开展进行布置，员工们轮流主持的形式不仅锻炼了大家的口才，有助于分享，也是丰富企业文化的一部分。以前没开晨会时，大家到达单位的时间比较不规律，有时候因为需要整理传票、打扫卫生等，时间很紧张，而现在统一时间到达单位，开完晨会还有比较充裕的时间可以做营业前的准备工作，显得有规律而不凌乱。再举例说说仪容仪表的问题，从职业形象上来说，要求女员工们化淡妆，哪怕只是涂个口红，那天看到一个平时脂粉不施的老同事在涂口红，她说口红是早有的，只是平时都不用，其实涂个口红挺好的，很显气色，我感触颇多。也许我们的很多女同事结婚生子后，过于强化了自己作为妻子和母亲的角色，而忽略了自己也是个女人，通过把这次工作上“标杆网点建设”作为一个契机，多些尝试和挑战，更关注自己的职业形象，增加自己的自信度，并把这种良好的状态带到工作中，让客户被我们的热情和专业所感染，其实结果是多赢的。

再说起“5s”法，其实一开始的时候我们很多人都觉得，工作环境也许确实有些凌乱，但是我们已经习惯了，我们在这样的环境下工作了那么久，也没有什么不便，工作也照样在开展，通过督导组拍的照片就可以知道，如果按“5s”法的要求，整改涉及到角角落落，是个非常大的工程，需要投入很多人力、物力、财力，是否真的值得，又是否会达到理想的效果，都是未知数。但是事实证明，我们又一次低估了我们的行动力和执行力，督导组提出整改意见后，从领导到信贷再到我们临柜人员都开始行动起来，配合保洁人员，配合电脑维护人员，配合绿化公司，大家多层面多角度去整理整顿，在两天时间内，我们的工作环境就焕然一新。最后的效果真的是让人眼睛一亮，窗明几净，宽敞透亮，也许一开始的环境我们已经习惯了，但是整改后的环境我们更习惯，就两个字“舒服”，在良好的工作环境下我相信我们可以以更好的精神状态投入到工作中去，增加我们的工作效率。在督察组来检查指导时，我记得那时我把扎钞条放在桌子上，郑悦主任提出这样会显得很凌乱，最好放到桌子里，我笑着说有些习惯了，她说我们老是以自己已经习惯为理由和借口而觉得改变很难，但是殊不知有些习惯本身就是坏习惯，既然是坏习惯就更要去改变，从而培养起好的习惯。这些话让我印象深刻，很多时候也许我们真的需要换个角度去看问题，这样才能自我进步。而说起“五步法”，无论是工作人员还是外面的客户，可能都需要一个适应的过程，但是至少我们试行的前期还是得到了客户的好评，觉得我们的服务态度有所提升，其实我们这也是在提升我们的服务含金量，增加我们的企业竞争力。

10.网点厅堂销售的心得体会 篇十

作为一名会计主管，内控工作是我的本职工作，但是厅堂销售也同样是我的主要职责，特别是今年以来网点的销售任务越来越严峻，我更应该担负起网点厅堂销售组织实施者的角色，让营销行长安心地去拓展行外业务，为此我有以下几条心得体会同大家分享：

一、“一柜一日一产品”。对于厅堂销售，我们网点要求高柜员工做到“一柜一日一产品”，只要是你今天在高柜当班一天，你就要最基本地做到从当天服务的客户中销售出去一样产品，信用卡、交银卡、沃德卡、基金、保险、理财产品等，并在此基础上再做到个个击破，销售能力强的员工要适时帮助销售能力弱的新员工，确保每天不能有人挂零。

二、“厅堂分层销售链“。高柜员工负责1万至5万的大众客户群，大堂经理负责5万至30万的中端客户群，理财师负责30万以上的高端客户群，这样销售链上的客户分级已明确设定，高柜员工从大众客户群中识别出5万以上有产品购买意图的客户时，马上联系大堂经理并把客户转交过去，大堂经理再通过攀谈得知客户属于30万以上的高端客户时立即联系理财师，这时理财师就会引导客户至二楼沃德区面对面的制定理财计划，把一名普通客户变为我行的忠实沃德客户，对于能发展公私联动衍生业务的资产达到百千万以上的客户那就轮到我们营销行长亲自出马接待，整个销售链环环相扣，而我会计主管就去做那个穿针引线的人。

三、“销售产品抓重点和亮点”。每日、每星期、每月的销售任务都是不同的，那我就要抓住重点发掘亮点，让员工心里也有一个主心骨。比如最近的重要产品“快捷理财”，易拉报、地贴、宣传折页早就摆放出去可是客户对于1万元入门的理财产品还是将信将疑，这时我就自己先学习先理解分析这个产品，从而得出最能让客户接受的第一句话“如果你签约快捷理财你就能每月免去二笔跨行取款的手续费”，接下来我就把我的结论传达到每位员工，马上当天就立竿见影，我们一共签下了30多个快捷理财。而对公柜台的员工，我让她们抓住签过代发工资协议的公司财务，把我们的快捷理财产品优势带回去，把有意向的员工名单带回来，从而扩大我们快捷理财客户群。

四、“晨会销售产品传达点评制”。抓住晨会销售伊始的契机，第一是让理财师把今天或这几天的销售产品传达给大家，第二是对高柜员工的销售业绩做一个点评。我们网点有一个自己的销售龙虎榜，每人每天的销售业绩都赫然在目，大家做到心中有数，而我最主要是在晨会上鼓励和表扬销售业绩优秀的高柜员工，比如最近我们网点九院新进医生来开工资卡的较多，员工金昌明马上想到了一个“一揽子计划”，在为他们开立工资卡的同时，配套为他们开立了公务员卡、手机银行、网上银行、快捷理财、银信通等一系列产品，只服务了一名客户就签下了多笔产品，晨会上这个优秀的点子马上与大家一起分享，大家都你争我夺地比赛谁是当天的销售冠军。通过这种以点带面的方式来注重培养高柜销售能手，培育个金队伍后备梯队，现在我网点高柜员工张铭明已经成功转型为大堂经理，而原大堂经理孙晔临又成功转型为理财师。套用一句销售俗话：只有不会销售的人,没有销售不出去的产品。愿我的这些厅堂销售小体会能抛砖引玉，能给大家带来一些思路，让我们与成功有约与快乐相伴。

11.惊曝丰田经销网点开发黑幕 篇十一

随着汽车逐步走入家庭，汽车业的运作也成了百姓关注的热点。早有耳闻，汽车销售黑幕重重，一位汽车代理商业内的朋友曾告诉笔者，代理一个品牌，没有一百万下不来。这是业内的说法，在消费者感觉来讲，想买一部称心如意的车，绝不会那么称心，要么长时间排队等候，要么多缴一定的费用，这些都是汽车销售中的不规范行为。

一汽丰田作为日本丰田在中国的合资企业，目前已经相继推出了“威弛”、“霸道”、“陆地巡洋舰”等合资产品。此次一汽丰田公司泄露考评表，一石激起千层浪，但黑幕远远不只这些，本文揭示的只是汽车销售不规范行为的冰山一角，丰田公司泄露考题让人对其整体经营产生质疑。表面看这是一个公司诚信度的表现，从经营者角度看是个公平竞争的问题，但说到底是市场秩序和经济秩序的问题。我们不希望丰田这样一个世界知名企业来到中国就成了“桔生淮北”，我国已加入世贸组织，市场秩序上的违规将面临的不只是消费者的不满和新闻界的谴责。

丰田“拥趸”爆料揭黑

山西省一位自称“丰田品牌热爱者”的人士近日向媒体反映，一汽丰田在太原考察评估经销商时，涉嫌弄虚作假，向考察对象泄露《申请店评分用表》中的内容，这使得其他参与竞争丰田经销商的企业利益间接受损。

记者为此赶赴山西，就一汽丰田在网点开发时是不是存在“猫腻”情况进行了调查。记者找到这位“丰田品牌热爱者”，下面是他的自述：

我是山西某企业集团一名中层员工，曾经参与了北京现代、长安福特、一汽丰田等品牌的经销申请。我很喜欢丰田这个品牌，可最近的经历却使我大失所望。近年来，汽车业发展较快，在角逐4S店品牌过程中，各家采取的手段也令人匪夷所思。

据说丰田做事一向比较严格，加之太原市场也有几家实力较强的经销商，所以我们公司老板不敢大意，从去年就开始活动了。老板说，已经花了不少人情钱，不管丰田怎样考察，经销权都是我们的。确实，丰田的几位管事的，也早就给老板说过没什么问题，而且也给了不少具体帮助。

就连丰田自诩为最核心机密、其内部员工轻易接触不到的《申请店评分用表》，也被我们老板事先两个月就搞到了手，回来一一细化，对中层管理者进行培训、准备、落实。那天考察时，考察组的郭先生、高先生带队，几分默契中一问一答，我们事先精心准备的与考察组的提问竟然一点不差！

8月3日，事隔考察结束只有两天，一位考察组成员就悄悄给我们老板打电话，说我公司已被选中。我们老板兴奋不已，将此消息连夜传达给中层以上管理人员。

我原以为汽车厂家对经销商的考察是一种公平、公开、注重实力和诚信的行为，是对顾客至上服务理念的一种承诺。如果不经历汽车品牌的考察，真的对此还有几分神秘感。然而，在我公司切身体验一番，却有了一种呕吐的感觉。谁能想到这里面竟然有这么多的“猫腻”！就连一向被社会推崇的丰田也概莫能外。

汽车经销的“尚方宝剑”：申请店评分用表

一张申请店评分用表如同高考试题，成为汽贸企业获得品牌汽车经销权的“尚方宝剑”。山西某企业集团员工自揭一汽丰田网点开发的黑幕，引起业界人士对申请店评分用表的关注。

汽车厂家在选择经销商时，都要对其进行严格的业绩和资信考察。尤其是近年来汽车4S店异军突起，其更大的权力范围和利益回报，自然成为许多经销商角逐的热点。汽车厂家对其考察的内容和标准对经销商来说是秘密。由于汽车行业的竞争日趋激烈，这一秘密不要说是在考察之前，就是在考察之后也不会轻易流落到社会上。

包括丰田在内的各汽车厂家设计出的申请店评分标准与企业发展战略相配套，要求非常严格、细致，尽可能体现权威性和专业性。为避免徇私舞弊事情出现，各厂家还纷纷在内部建立了相关制度和评估程序。

“天津丰田”是丰田和天津汽车的合作成果。但随着去年6月天汽集团将天津汽车50.98%的控股权转让给一汽集团，天津丰田间接与一汽集团和丰田有了合作，对外新的称呼为“一汽丰田”。目前他们负责网点招募的是设在北京的丰田汽车（中国）投资有限公司，迄今进行了三次经销商募集。

记者通过一汽丰田《申请店评分用表》的设计，可以看出丰田“顾客至上”和“精益管理”的一贯特色。评分要素总的分为两个方面：人和运营，其中人满分占到45分，运营满分占到55分。具体而言对“人”的评价对象为总经理（候补）或者董事长，主要从经营感觉、市场感觉、现场感觉、对丰田的理解及亲和性等方面进行评价，涉及近20个内容。

与此同时，这份评分用表还详细规定何种情况下满分，何种情况下减分。例如提问：“如何理解客户满意度的重要性？”如果回答时能够言及“品牌形象及差别”，就能得到满分；相反，如果“只是普通性的评论”，则要减分。可见，这份表格是供一汽丰田考察组在对考察对象现场测评时直接使用的，其成绩的优劣是一汽丰田判断评估结果的重要依据。

就连丰田汽车中国事务所的一位负责人也承认，确定经销网点要经过答题、讨论、考察、评分等多个环节，但对申请店评分用表上的问题回答成绩的好坏，确实是能否入选比较重要的一个方面。

丰田“试题”泄露惹人怒

山西个别汽贸企业因事先得到丰田申请店评分用表在经销权的竞争中占得先机一事披露后，不仅引起其他参加竞争企业的不满，就连一些汽车领域的专家也认为，丰田“试题”的泄露事件应该引起各方反思。

同为被丰田考察的山西另一家汽贸公司的董事长介绍说，丰田公司相关人员于７月底到太原考察了5家企业，他们公司如今已代理经营数家汽车知名品牌，有一定实力，为赢得丰田的代理权又做了大量的准备工作。但当丰田的代表到他们公司考察时，这位董事长感觉到了“走过场”的味道，因而觉得很意外。

当8月23日有人举报丰田公司向一家被考察的企业泄露了评分表后，遭淘汰的这家公司的董事长才发现竞争对手竟是按照评分表的内容来应对考察的。对此，他非常气愤地说：“评分表是丰田的核心机密，这都能泄露，那怎么还会有诚信呢！”

太原市某汽服公司企划部经理张女士认为，汽车厂家对代理商的考察和确认，应该是一种公正、公平、注重实力和诚信的行为，一汽丰田公司泄密事件属于典型的不正当竞争，这违背了游戏规则，丰田方面对此事应该给大家一个明白的解释。

一位不愿透露姓名的汽车专家认为，汽车厂家在一定范围内通过考察、评估的形式，公正地招募经销商，这有利于整个汽车行业的健康发展。然而随着竞争空前的激烈，一些不正之风乘势而入，个别经销商用钱开道也是不争的事实。专家呼吁，只有让汽车经销商考察评估走出“暗箱”，让评估的体系、过程和分数走向公开透明，才能促进汽车业健康发展。

丰田公司对评分表流失表示遗憾

当获知经销店考察出现“评分表流落在外”的消息后，丰田公司中国事务所媒体公关部负责人杨红坚代表公司表态：丰田对此感到非常遗憾，丰田不会将内部资料向申请者提供，但是现在还无法查出，谁、通过什么途径带出去的。

杨红坚说，公司内部的资料在外面出现，的确是个问题，我们认为今后有必要进一步加强资料方面的管理，同时，包括提高相关人员的职业素质与职业意识等具体的措施也在讨论制定当中。但是在没有任何调查结果的情况下，现在对这一事件尚无法下一个准确结论。

丰田公司上层还认为，丰田对在中国销售网点的建设非常重视，在全国除山西以外的地方的认定也同样是除了以这个评分表作依据之外，还根据申请者的资信、经营经验、土地及人力资源、资金能力、总经理人选素质等进行综合评定。评分表的考察得分只是综合评定中的一个因素，仅靠得到这个评分表不太可能大幅度地提高评价。

丰田方面表示，丰田是一个勇于自我改进的企业，相信通过采取有效举措，不会让丰田的形象受到影响。

“揭黑”引发一汽丰田二次确认经销商

当山西某企业集团员工揭发丰田公司申请店评分表泄密一事后，一汽丰田非常重视，在9月初又派出一个考察组对前一次的考察结果予以审查确认。

9月8日晚，一汽丰田的二次考察小组一行5人抵达太原。随后的几天时间内，记者想从考察人员口中得到相关情况，但考察小组的人员均以“我没必要回答”、“我正在工作，没时间回答”等方式予以拒绝。考察小组表示公司会在适当时机公布申请店评分用表被泄露的情况。

丰田公司中国事务所媒体公关部负责人杨红坚证实了确有二次考察一事。不过她说，丰田为了判断评分表的流失是否很大地影响了经销店的认定结果，对山西的几家经销商再次考察评定。这一次采用了更换考察人员、更换提问内容等方式，结果与上次的评定几乎没有太大的差别。

12.村级农机维修网点的建设问题 篇十二

农村经济、农机维修业与农机业三者是相辅相成的关系, 任何一方都不可缺少, 农村经济得到发展, 会刺激农民购买农机的欲望, 会带动农机业的发展。农民手中有了农机将其应用到耕作上, 会减少农时, 节约耕种收割时间, 降低成本投入, 增加农民收入。随着农机数量的增多, 自然少不了对农机的保养与维修, 这样会带动农机维修业的发展, 反过来农民的收入提高, 农机业和农机维修业得到发展也会促进农村经济的发展, 因此, 农机维修业的发展, 影响着农机业和农村经济的发展, 一定要搞好农机维修业。

一、村级农机维修网点现状以及存在的问题

1.村级维修网点分布不均

在农村维修点建设相对落后, 农机出现故障, 维修会成为问题, 农村农机维修网点分布及其不均, 有的村, 交通相对便利, 会有好几家维修站, 有的村交通相对落后, 可能会连一个维修点都没有, 但是每个村都有农机器, 当农机需要保养或维修时, 要花上大把的钱力和物力维修, 尤其是在农忙季节, 会耽误农时, 这样就造成了买农机容易, 修农机难的局面, 使农民购买农机的热情跌落千丈。

2.维修人员文化素质低, 维修水平差

由于是在农村, 各种设施都比较差, 很少有维修人员会到这里来并长期对其进行维修, 这里的维修人员一般都是当地的农民, 凭借平时的经验与摸索对其进行维修与保养, 没有受过专业的训练, 没有专业的技能, 文化素质低, 对于先进的技术不会应用, 并且不会使用先进的工具对农机进行维修, 维修人员所掌握的技能跟不上农机产品的更新换代。

3.村级维修网点设备落后

在村级的维修点, 有关的业主为了降低经营成本, 很少会购买先进的设备, 能够使用的就是多年前的简陋设备, 这些设备极其落后, 已经跟不上产品的更新换代, 并且在对产品维修时, 没有故障检测仪, 仅仅凭借维修员的猜测来对机器进行维修, 使维修质量难以保障。

二、加强村级维修网点建设的必要性

1.农机维修业可以带动农业机械业的发展

自从我国颁布了相关法律法规, 支农惠农政策的实行, 极大地调动农民种地的积极性, 也提高农民购买农机的热情, 各种农业机械像雨后春笋般涌现。随着农民对农业机械的使用, 机器出现各种问题, 就要对其进行修理, 然而农机维修业的落后, 以及一些故障问题的无法解决, 使农民购买农机的热情退却, 使农机业受到一定的影响。因此, 一定要建设好维修点, 以促进农机业的发展。

2.农机维修业可以促进农民生活水平提高

建设一个好的农机维修点, 可以带动相关经济的发展, 在村级建设维修网站, 当农机需要维修时, 农民可以不用再花大把的时间去很远的地方修理, 不再浪费时间, 也不会耽误收割的时间, 这样就减少了农民的投入资本, 增加了农民的经济收入, 极大地促进了农民生活水平的提高。

三、村级农机维修网点的建设措施

1.维修网点应合理布局

在农村设置维修点, 要根据当地的维修实际情况, 做到具体问题具体分析, 争取每个村都设置一个维修点, 并配上相应的高技术维修人员, 使农民的农机得到及时的保养与维修, 让农民买机器容易, 维修机器更容易。

2.提高维修人员的专业素质, 使维修质量得到提升

对于维修人员, 要设立专职的培训机构, 对其进行技术职业培训, 掌握相应的维修技能, 工作认真负责, 对于机器出现的问题, 能够正确诊断, 及时维修, 从而使维修质量得到提高, 让农民全面放心使用农业机械, 不再为维修烦恼, 使维修不再是问题, 从而促进维修业的发展, 维修业得到了发展, 相应的也促进了机械制造业的发展, 从而带动整个农村经济的快速发展。

3.加大资金投入, 更换机器设备

对于维修的设备, 要做到定期检查, 一些坏损的以及一些陈旧落后的设备必须进行更换, 这样才能跟上机器产品的更新换代, 将故障机器的问题及时检查出来, 并对其进行处理。从而提高维修的质量, 带动维修业的发展。

四、结束语

13.建设银行网点管理心得体会 篇十三

----浅淡网点基层管理

金融市场的竞争是全面的竞争，各家金融机构在产品推出、服务创新、营销方式上各显神通、不遗余力。而一个现代化的，有竞争力的金融机构必将有一支高效率的员工队伍和高素质的管理队伍，才能在竞争激烈的金融市场上立足并发展壮大。毫无疑问，员工队伍是基础，管理团队是关键。基层网点负责人作为经营目标的直接实践者，应该具备怎样的素养和能力，才能更好的以点带面，充分发挥和挖掘团队的最大潜力？作为一名基层储蓄网点负责人，浅谈自己的几点体会。

与时俱进，提高学习能力。建设银行在经历了六十年的发展过程中，其业务的范围、办理的方式、管理的要求等方面都发生了巨大变化，这就要求基层网点负责人要首先转变观念，与时俱进，加强自身学习，熟练掌握全面的经济及金融专业理论知识和基础知识，跳出原有的思维模式，改进原有的工作方法，适应当前建设银行的发展要求，更加富有创造性的、高效率的、科学化的引领基层团队实现全局战略目标。我行现除传统金融产品外，还有有电子银行、利得盈、贵金属、保险等多种产品，产品更新也快，作为主任，我首先必须熟悉了解各种产品的特点、功能，每日晨会上同员工们一起学习讨论，在员工办理业务过程中有不到位的地方也能积极参与，认真做好领头羊，做到以身作则。

以客户为尊，提升营销能力。客户是银行赖以生存和发展的基石。作为一名基层网点的管理者，首先要树立客户至上的服务意识，围绕客户需求，不断创新服务的理念，调整服务的内容、拓展服务的广度和深度，以优质、高效的服务吸引顾客。其次要制定多样化的营销举措，根据营业网点实际和客户特点，实施分类的客户管理，有针对性的制定稳定高端客户、做实中端客户、维系低端客户、拓展新客户的营销举措，因户施策，讲究营销策略，不断提高自身营销的水平和能力。三是有针对性的确定客户愿景，实现共赢。以“共创价值，互动双赢”的理念拓展优良法人客户；以“做大做强”为目标主攻个人优质客户；以“创新”为手段打造服务品牌。

临危不乱，具备应变能力。管理是一门实践性的科学，需要管理者在各种新问题、新情况、新矛盾层出不穷中，灵活、机智、临危不乱的面对突发状况及时应对，妥善处置。尤其建设银行的大多金融网点扎根于农村，远离县城，案防工作是其弱点，也是难点。这就要求网点负责人具有处事不惊，临危不乱的应变能力，具备危机意识，在突然发生、关系安危的突发事件中，灵活冷静、当机立断的选择最优方案，尽可能减少损失，控制影响。对于已发生的事件，基层负责人要善于总结，举一反三，准确找到突发危机的症结，完善制度，杜绝漏洞，标本兼治。

14.网点文明标准化服务培训心得体会 篇十四

营业部——罗俊清

网点文明标准服务导入工作是总行和市分行为提升全行网点文明标准服务水平,加快营业网点转型步伐,加速人力资源整合,改善客户体验,提升全行自主品牌形象的重要举措。我行于2009年8月31日至9月3日举办了对营业部的标准化服务培训，使我受益匪浅。下面就谈谈我的感想及心得：

通过这次支行组织的服务导入培训,虽然只有短短的几天时间,我觉得自己的变化很大,心态年轻了,也更有了激情和活力。在三位老师的指导下,通过观摩学习,并参与标准服务的导入实践,老师用图片、录像等方式把我们的日常工作和服务表现记录下来,然后在培训会上跟大家一起探讨,点评哪里做得好,哪里还做得不够。我深刻体会到,这几天的培训与演练,深深触动了我的每一根神经,意识到“服务就是银行的最大竞争力，形象就是营业部亮丽的风景。”的真正涵意。

网点文明标准服务工作是靠全体员工的力量凝集在一起来完成的,整齐统一的着装,端庄的仪表让人耳目一新,优雅的姿态,亲切的微笑,温馨的话语,热情的接待,专业的服务,赢得了客户的称赞，也使我充满了内心的喜悦，希望借此东风，使营业部的服务态度和服务质量有一个大的改观。虽然只有 几天的时间,前来办理业务的客户普遍反映,我们的服务完全不一样了,于是与我们的沟通也多了,距离一下子拉近了,客户的信任度提高了,也更加增强了我们对提高服务质量的信心。

网点文明标准服务的导入，让我感受到了服务就如同照镜子,我们对客户的微笑,对客户的尊重,真正受惠的是我们自己,客户的满意能让我们快乐的工作,每天都有一份好心情。同时,通过学习,更能激发我们不断地完善自我,超越自我,使自己的服务更标准,更规范,更专业,这也是我们在为自己创造一笔人生的财富,还有我们何其幸运,又何其幸福,就现今的就业环境,我们的工作也会令许多人羡慕的,我们是否更应该珍惜目前我们所有的一切,做一个懂得感恩的员工,只有努力工作,才能真正成为一个合格的农行人。

15.邮政局网点损益核算办法 篇十五

1.1 计划财务部负责组织制定实施方案和核算办法, 归集数据、

生成报表。具体工作是将固定资产折旧费、办公用品、低值易耗品、业务材料用品、电话费、水电费等成本费用, 房屋资产的房产税、土地使用税等税费根据营业网点的情况分解到各营业网点。

1.2 市场经营部是网点损益核算的具体组织者和实施者, 组织

和指导相关业务部门和网点做好网点损益核算结果的应用, 建立网点分析评价体系对网点发展和效益提升提出具体建议和措施。负责将不在工资中发放的业务代办费按营业网点实际支用的金额分解到网点后报计划财务部。

1.3 人力资源部门根据营业网点人员的职工薪酬分解到营业网

点。 (职工薪酬还包括向网点人员发放的工资性业务奖励, 社会保险中企业承担的支出包括基本养老保险、补充养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、公积金) 由部门领导及填报人签字确认后报计划财务部。

1.4 办公室负责将各项福利费用和实际发生在网点的各项费用分解到网点后报计划财务部。

1.5 物业公司负责将营业网点取暖费, 房屋实际修理情况分解到网点后报计划财务部。

1.6 计算机维护中心负责将营业网点设备的实际修理情况及电路租用费分解到网点报计划财务部。

1.7 代理业务部、电子商务局、报刊专业局、集邮业务局对代理

业务收入、报刊收入、集邮收入、信息业务收入的基础数据进行采集并分解到网点后报计划财务部相应会计处审核。

1.8 速递物流公司须将代理速递物流业务取得的代理业务收入

(指从速递物流公司获得的关联交易结算收入) 由速递物流公司分解到网点后报计划财务部。

1.9 网络运行中心需将宣传品分解到网点后报计划财务部。

1.1 0 安保部负责将消防安全用品的实际使用情况分解到营业网点后报计划财务部。

2 营业网点损益核算的具体操作流程

2.1 营业网点有效收入是指通过营业网点实现的全部结算收

入, 包括:营业窗口收寄函件、订销报刊、收寄包裹应得的结算收入, 预定或销售集邮品、销售商品而获得的毛利, 办理代办业务和信息业务而取得的业务收入, 以及营业网点人员营销、揽收、开发大客户而取得的相关结算收入、毛利、代理业务收入和信息业务收入。营业网点有效收入按照业务种类分别反映。业务种类包括:函件业务结算收入、报刊业务结算收入、包裹业务结算收入、集邮业务毛利、分销配送商品销售毛利、其他商品销售毛利和其他业务收入。

2.1.1 营业网点收寄函件、订销报刊、收寄国内普通包裹的, 按

营业网点实现的函件收入、订销报刊流转额、普通包裹收入和对应的结算价格, 计算营业网点的结算收入。a.营业网点实现函件业务收入的, 按照收入乘以20%计算函件业务结算收入。b.营业网点订销报刊的, 按营业网点实现的订销报刊月流转额乘以5%计算营业网点报刊业务结算收入。c.营业网点实现包裹业务收入的 (国内普包、港澳台包裹、包裹其他收入) , 按照收入乘以20%计算营业网点包裹业务结算收入。

2.1.2 营业网点预定或销售集邮票品的, 区分不同种类的票品, 按照集邮业务收入乘以进销差价率计算网点集邮毛利。

2.1.3 营业网点销售分销配送商品或其他商品的, 区分不同种

类的商品, 按照商品进销差价率乘以商品销售收入计算网点分销配送商品销售毛利和其他商品销售毛利。

2.1.4 营业网点办理代办业务、信息业务而取得的业务收入全

额作为网点收入。其中, 代理速递物流业取得的代理业务收入是指从速递物流公司获得的关联交易结算收入由速递物流公司分解到网点。

2.1.5 营业网点实现的收入, 如果由上级单位或专业局集中核

算, 在营业网点损益核算中要分解到营业网点, 作为营业网点完成的收入。

a.函件局集中核算账单收入、贺卡收入的, 营业网点实现的部分分解到营业网点, 作为计算营业网点函件业务结算收入的依据。b.集中统计订销报刊流转额的, 营业网点实现的部分分解到营业网点, 作为计算营业网点报刊业务结算收入的依据。c.集邮公司集中核算集邮收入的, 营业网点预定、销售集邮票品实现的部分分解到营业网点, 作为计算营业网点集邮业务毛利的依据。d.省公司、地市局集中核算代理速递物流业务收入、短信业务收入的, 营业网点实现的部分分解到营业网点。e.计划财务部在每月经营周期 (以财务结账日为准) 结束后, 以量收系统数据为准直接采集所辖网点 (支局) 函件收入、包裹收入、其他商品销售毛利、其他业务收入等基础数据。同时按照实际发生额对集邮收入、分销商品收入等基础数据进行汇总。

2.2 营业网点成本费用是指邮政企业为维持营业网点正常运营而发生的成本费用和营业网点经营业务而发生的成本费用。

2.2.1 营业网点成本费用分为营业成本和营业税金及附加两大

类。营业成本包括职工薪酬、折旧费、运输费、修理费、低值易耗品摊销、业务费 (包含代办费) 和其他业务成本七项。

2.2.2 集中管理的成本费用的分解, 上级单位或专业局集中管

理的成本费用项目, 由上级单位或专业局负责将网点应该承担的部分在报销时分解到各个营业网点。计划财务部在月末将成本费用进行汇总。

2.3 营业网点损益核算报表。

2.3.1 计划财务部门须在每月4日前将纳入核算系统的网点上月发生的结算收入和成本费用支出基础数据表收集完毕。

2.3.2 根据收集的基础数据表, 由财务部门负责编报网点损益

核算基础数据报表, 并在每月8日前将网点损益核算基础数据表导入网点损益核算系统, 最终生成网点损益核算的报表及各项数据分析表。

16.示范网点心得 篇十六

集思广益 制定转型方案

核心管理层对实施网点转型项目，高度统一思想认识，在内部形成强大的推动力。充分结合翠屏农商银行实际，分析了渠道优势、品牌优势、信誉优势以及政策支持优势和客户细分不够、缺乏差异化服务等问题，谋化思路形成《宜宾翠屏农村商业银行网点转型工作实施方案》。计划2015年度完成包括营业部、江北支行、金帝分理处、象鼻分理处、两路桥分理处、合江街社区银行6个先期试点网点在内的15个营业网点转型;2016年完成全行所有网点转型;2017年全面达成转型目标。

统一设计 面貌推陈出新

翠屏农商银行紧紧围绕改善客户体验，打造智能网点的核心理念，引入成都佳和公司，按照省联社VI形象的统一要求，结合自身实际情况，按“一统、九分、两化”开展网点硬转相关工作。

一统是指规范标识，统一风格;九分就是设立九个分区。即咨询引导区、现金服务区、非现金服务区、贵宾服务区、客户等候区、自助服务区、电子银行体验区、营销宣传区、信贷服务区;两化即智能化和便民化。翠屏农商银行通过一系列的配套措施，加快推进全行信息集中发布系统的建设，打造统一的信息宣传发布平台，同时克服公众体验手机银行安全绑定手机账号的问题，带给客户完整的体验流程，为推广翠屏农商银行的手机银行助力。

专业谋划 软转导入清晰

为了更好的完成网点转型工作，保障翠屏农商银行网点转型工作顺利实施，翠屏农商银行聘请了世界级咨询公司-德勤为其提供专业的咨询、指导。

——网点精准定位。德勤公司根据调研情况和网点的实际情况，省联社网点转型“四种类型、八大模式”，完成营业网点的精准定位。原则上将翠屏农商银行现有网点分类为5个全功能网点、16个精品网点、13个基础网点、8个定时定点服务网点、4个2+N经营模式以及2个1+N社区银行。

——开展网点标准化服务体系建设工作。德勤公司结合翠屏农商银行的实际情况，设计并开展网点标准化服务体系建设，重点打造5个标准，即服务礼仪标准、服务流程标准、服务现场管理标准、投诉处理标准、客户挽留标准，并采用现场辅导模式，每两天一轮有针对性地指导网点导入标准服务。

——加强培训，有效提高员工服务技能。启动软件转型以来该行共组织培训10余次，参训人员包括内训师、网点负责人、主办会计、客户经理、大堂经理和柜员。总行按参训对象的不同，制定了针对性的培训方案。通过两天一轮的现场辅导，跟踪导入标准化服务，强化培训效果，潜移默化提高员工的服务意识。

——跟班学习，打造专业师资团队。总行抽调2名员工全程协助德勤公司开展软件转型工作，学习德勤公司先进的理念，掌握网点转型的方法以及标准化服务体系建设流程。通过跟班学习，培养翠屏农商银行自己的转型人才，为后期大面积推广夯实基础。

制度建设+机制创新

——多策并举，完成制度建设。围绕现金和非现金业务分离，充实营销人员，制定了《现金和非现金业务分离办法》;围绕缓解高峰时段业务拥堵，制定了《弹性排班工作制度》;围绕加强客户管理，提升维护效率，制定了《客户分层维护管理办法》;围绕落实转型措施，巩固转型效果制定了《网点转型固化提升管理方案（试行）》。

——优化人力资源配置。一是优化壮大营销队伍。通过外招、内聘、压缩后台等方式，建设客户经理、产品经理、理财经理、风险经理和大堂经理“五支队伍”。二是配强大堂经理人员，优化大堂经理的结构，加强大堂经理的管理工作。三是竞聘网点人员。网点负责人通过公开挂牌竞聘等方式选择，设定经营目标、责任目标、风控目标，竞聘承包目标任务，真正实现干部能上能下的用人机制。

——做实网点客户分层维护工作。首先对网点存、贷款前20%的重要客户进行信息建档，通过短信、电话、微信、拜访等多种方式对其进行分层维护，加大对收集信息的分析和应用。二是转变坐商观念，主动营销。总行前台部门每季开展不低于2次的营销活动;网点每季开展不低于3次的营销活动。原则上对重点客户每月短信或电话维护不低于1次;上门拜访维护每季度不低于1次。同时强化不动户的激活工作，通过对不动户的回访，挖掘不动户的潜力，达成营销目标。

——组建专业团队，强化营销服务。一是建立全员营销机制。从机关到基层，从中层干部到员工，积极拓展业务宣传，形成全员营销的良好氛围。二是建立专业营销团队。总行组建“管理精英+业务骨干+营销能手”的业务团队，以网点为单位建立起零售客户经理+大堂经理营销团队，提高营销人员占比，围绕“以客户为中心”，充分发挥团队成员的优势，以优质的服务留住客户。三是网点建立协作营销机制，确立大堂制胜理念。在柜员、大堂经理、零售客户经理、低柜服务经理之间形成转介营销、联动营销、阵地营销，充分挖掘客户潜在价值。四是推广社区金融联络员。借鉴引入农村金融联络员的管理办法，在城区发展金融联络员。在重要经济部门、街道、社区、企事业单位、工业园区、商会、协会聘请联络员，力争每个社区、每条街道、每个园区、每个商会及每个重要经济部门都有1名联络员。

在省联社、办事处的正确领导下，翠屏农商银行通过参观学习兄弟联社的先进做法，因地制宜，走出了一条具有翠屏特色的转型之路。