成本控制系统

成本控制系统（共10篇）

1.成本控制系统 篇一

成本系统控制的论文

供应商对零件的报价比企业预期的低。需要进行“零件是自制还是外购”决策的企业可以通过将供应商的报价与自己的生产成本进行比较，来检查成本系统是否有效。如果供应商的报价与企业的生产成本差异很大，则表明企业的成本系统可能出现问题。例如，如果供应商的报价低于产品的变动成本，且没有信息表明供应商的生产更具效率，这时企业需要成立专门的小组来调查产品是否实际上可以如此低成本地自制，尽管成本系统提供的信息相反。

内部征兆

管理人员对预算和成本报告缺乏兴趣。预算和成本报告应具有一定的管理功能，如果企业的管理人员不重视预算和成本报告，则可能表明成本系统产生的信息不正确，该成本系统可能已过时或失去价值。

经理和工程师使用私有的成本系统。一般，经理和工程师非常熟悉企业的运作过程，如果他们舍弃公司现有的成本系统而自行开发使用自认为能计算出较正确的成本的“系统”，这可能表明企业当前正式的成本系统已经过时了。

需要强调的一点是，并不是说出现上述各个问题征兆，就一定表明企业的成本系统已过时。原因是每一种征兆的出现还可能是其它因素造成的结果。例如，“竞争者的价格不合理地低”，可能是因为竞争者拥有的成本系统已过时，但是，也有可能是企业本身的经营非常没有效率。相同地，如果企业的经理缺乏对公司成本信息的兴趣，这也许是因为他们没有足够的训练，而不是因为成本系统本身不好。但是，如果企业同时有多个问题征兆发生，那么，就有理由推断企业的成本系统有很大的概率（可能性）已不恰当或过时了。

对企业成本系统有效性的调查

为了对中国企业现行成本系统的有效性有更多的了解，我们进行了一个小规模的.调查。根据过时成本系统可能具有的问题征兆，我们设计了一份调查问卷，选取了武汉及周遍地区的企业管理人员为调查对象，共取得有效问卷72份。受访者绝大部分来自内资企业，占62.5%，其次是中外合资企业，占15.3%.这些企业中有20.8%的企业属于电子／通讯业，其次是一般制造业（16.7%）和服务业。此外有超过2／3的企业的全职员工人数在500人以下，因此我们调查的对象以中小企业为主。

受访者绝大多数是公司的高层或中层管理人员（占77.8%）。全体受访人员中63.9%的人员从事会计／财务职务，19.4%的人员为企业的行政管理人员，8.3%的人员从事市场／营销，其他占8.4%.他们在被访公司的平均服务年限为5.63年，在目前职位供职年限平均4.47年。

被访者具有一定的管理经验对于我们了解中国企业经营与决策依赖的成本系统所产生的“过时”征兆非常重要。因此，我们要求管理者回答“有多大权利支配公司分配给所在部门的资源”。72人中有69人进行了回答，平均回答的分数为6.41（回答范围是1～10，1表示无权，10表示全权）。这表明被访人员有相当大的权利支配资源。我们还调查了被访者参与决策、营运或其它职务“的程度。。有67位被访者回答了我们的问题，三个备选子项中”与公司之策略形成有关的决策“的平均回答为40.07%，”与公司之例行公事、日常营运有关的决策“的平均回答为49.85%，对”其它职务“的平均回答为10.82%.总的来说，从上述被访者的职位、支配资源的权利以及服务年限等基本统计数据可以看出，他们有足够的资历来回答决策方面的相关问题。应该说明的是，如果按照被访者的职位（如生产、销售）、所在行业等因素对样本进行进一步的分组，可能会更好地洞察企业的成本系统的有效程度。

调查结果及分析

表中列出的是受访者对于其在过去的二年中，本身（及公司内与受访者较熟悉的有类似职位和责任的其他人）曾遇到各项不恰当或过时成本系统征兆频率的回答，按照遇到的频率由高至低排列。在“平均回答分数”一栏中，显示的是受访者对碰到这些征兆的频率的平均回答分数。我们使用的分数区间是1至5，1代表从未遇到，5则代表经常不断地遇到。因此平均分数越高，表示在过去的二年中越经常遇到某些征兆。值得注意的是，表中对每种征兆的回答人数小于样本量72.原因是尽管我们收到了72份有效问卷，但并不是每一位被访者都回答了我们全部的问题，有的被访者可能对所问及的某一问题从没有接触过。如果被访者对给定的征兆没有回答，或选择了选项“知识不足”或“不适用”，我们在计算回答分数。

对于企业的管理者而言，使用公司的成本信息进行相关决策时，几乎都会至少“有时”经历到前面所提及的每一个不恰当或过时成本系统的征兆。在问卷提出的11 项征兆中，就有3项的平均回答分数在2.5分以上，有4项的平均回答分数位于2.4到2.5之间。11项征兆中，10项的平均回答分数在2分（“有时”） 或以上。

表中显示，被访者最常遇到的问题是“发现竞争者的价格显得不切合实际地低”，平均回答分数是2.83分。有30.8%的被访者经常（“4”分）或经常不断地（“5”分）经历这种现象。还有其它一半以上的被访者有时或偶尔会遇见这种情况。当然，发现“竞争者的价格显得不切合实际地低”，并不一定是由于公司本身的成本系统不够完善而高估了自身产品的成本，还有可能是因为其它因素（如竞争者倾销等）导致了该结果。但如果企业管理者经常遇到此情况，且经过调查发现竞争者的产品或服务成本确实很低，而企业各方面的营运情况、产品／服务组合、规模等，皆与竞争者相差不远，则企业管理层就必须反省是否现行的成本系统的设计或运作产生了问题，才导致这种不合理的现象。其次，被访者也发现“顾客不会因为价格的上扬而大量减低采购量”，平均回答分数为2.66分。有30.6% 的被访者回答是“4”（经常地）。这种情况，可能显示样本中相当大比例的企业的成本系统低估了产品的成本。另外，“需要请会计部门进行特别的研究”，平均回答分数是2.65分。27.7%的被访者回答“经常地”或“经常不断地”；一半以上的被访者回答“有时”或“偶尔”。当企业的成本系统无法及时提供准确的成本资料，而导致了冗长的专门的研究程序时，该成本系统很可能需要更新了。

另外，从表中还可以看出企业管理人员有时或经常“发现很难解释竞标输赢之理由”（2.49分）、“发现拥有高利润率的产品市场，而竞争者却没有对该市场表现出很大的兴趣”（2.48分）、“发现公司被报告出的产品成本，会随公司遵行新的财务会计规则而改变”（2.46分）和“发现供应者的报价比预期的低” （2.42分）。综上可以看出样本中许多企业目前的成本系统好象并没能有效地协助管理者制定策略性决策，如产品定价、竞标决策等。

最后一点的发现是：有64.2%的被访者表示他们“从未”“使用私自的成本会计信息，而不是公司正式的成本会计信息”（1.64分）。这意味着企业的管理人员即使遇到了许多不恰当或过时成本系统可能的征兆，仍倾向于继续沿用公司正式的成本系统。当然，他们也许在实际的行动和决策中对成本信息作了主观的非正式的调整，但是，过时成本系统征兆的调查发现也表明，即使作了这些调整，他们也不足以补偿成本系统使用中带来的缺陷。

前面的小规模的调查结果显示，当被调查的管理人员利用他们企业当前的成本信息从事相关的决策时，几乎都会或“经常”或“偶尔”地碰到许多问题，因此我们有理由推断，样本中的许多企业的成本系统已经不合适或过时了。但是，管理层似乎仍然依赖现有的成本系统从事关系到企业生存的战略管理决策。可以想象，制定的战略无论从理论上讲多完美，但如果该战略建立在错误的产品成本信息之上，在日益竞争激烈的市场环境中，企业必定会失败。

2.成本控制系统 篇二

一、树立战略成本的新观念

战略成本观念是指企业高层管理人员对成本管理的重视度上升到战略层面, 即从项目立项起就注入成本思想, 确立具有长期发展的“战略成本意识”。将成本管理视为一项系统工程, 强调整体与全局, 对成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面, 为使企业产品在市场上具有强大竞争力, 成本管理就不能再局限于产品的生产 (制造) 过程, 而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求, 就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理, 以增强产品在市场中的竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析, 就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。另一方面, 随着市场经济的发展, 非物质产品日趋商品化。与此相适应, 成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

一般企业只强调生产经营过程中的控制, 并以“产品”为核心和起点。从战略成本管理的角度看, 产品设计阶段在产品的寿命周期中虽然所占时间不多, 但对总成本的影响却相当大。统计数据表明, 产品成本的60%~80%是在产品设计阶段就已确定, 产品进入生产阶段后, 大部分成本成为约束性成本, 后续阶段控制余地不大 (如图1所示) 。

注:Fabrycky, W.J.and B.S.Blanchard.“Life-Cyele Cast and Economics Analysis”1991。

设计成本是具有决策性的成本。产品设计费用只占产品总成本的5%, 却决定了产品成本的60%~70%。一般企业对设计成本的认识不足, 较少控制设计成本。一旦产品设计确定并投入生产, 除批量和垄断因素外, 产品对企业价值和顾客价值的成本效益的影响就基本确定, 设计不合理所引起的产品性能和经济性方面的先天不足是生产过程中采取质量和成本控制措施所无法挽回的, 在产品设计定型后再进行价值分析, 已经为时太晚。因此我们应该将目光放得更前一点, 以研发过程的成本控制作为整个产品成本控制的起点, 在设计过程中对产品成本进行有效的估算、预测, 这对于企业提高市场竞争力是十分关键的。传统的成本管理方法忽视了人的主动性、创造性及作为一个人的多方面的需求, 树立全员成本意识;调动职工成本管理的积极性;挖掘职工成本管理的潜力;创造一个各尽所能的氛围, 以充分发挥人的主观能动性, 也是成本控制不可缺少的因素之一。

在价值链的各个阶段中, 时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快, 产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上, 要获得更多的市场份额, 确立在行业中的“老大”地位, 就要尽快的抢占市场。跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭, 企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间, 是必要的。例如, Hewlett-Parkard公司就发现, 与其让产品晚半年上市, 还不如多花一半的研发费用。

另外, 时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。顾客购买商品, 其所得到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能, 还表现在产品所附带的服务上。今天的顾客认为:没有相应售前售后的服务, 就代表企业不打算作这笔交易。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步, 更重要的是对顾客的意见采取及时的措施, 使顾客价值最大化。这样既可以获得市场, 又可以随时掌握市场的动态。

二、加强产品设计阶段成本控制

产品设计阶段成本控制是超前预见实际生产过程中可能的引发要素, 通过先期规范的各种手段以达到最大成本效益比, 这些要素包括产品规划、原理方案、技术和施工设计等。在产品设计阶段, 通过市场分析、预测对所设计的产品进行市场定位, 确定目标成本, 并将其作为产品设计的一个制约条件;运用价值工程分析选择最优方案;然后将目标成本进行层层分解以及对各主要零部件进行分析, 从而达到整体最优的产品设计方案。

1. 引进目标成本的概念。

目标成本是指在新产品的设计开发过程中, 为实现目标利润而必须达到的成本值, 目标成本=目标售价-目标利润。产品的目标成本在设计成功后就基本成型, 产品后期的生产制造工序只能通过降低生产过程中的损耗和提高装配加工效率来降低产品成本。因此, 为了保证设计的产品在给定的市场价格、销售数量、功能需求等条件下取得可观的利润, 在产品设计研发阶段引进目标成本的概念是成本控制的基础。在新产品研发设计阶段引进目标成本应坚持以下原则: (1) 以目标成本作为衡量的原则。通过目标成本的计算有利于在研发设计中关注同一个目标, 将符合目标功能、目标品质和目标价格的新产品投放到特定的市场。因此, 在新产品的设计过程中, 当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大影响时, 应当采用目标成本作为衡量标准。 (2) 目标成本控制的全面性。对于新产品的研发, 企业应该组织相关部门人员参与 (考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入新产品的研发设计小组) , 这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。

2. 运用价值工程分析技术。

价值工程 (VE) 是研究如何使产品功能与成本达到最优结合的一门科学。它研究的主要内容是如何用最少的人力、物力、财力和时间去实现必要的功能, 生产符合用户需要的产品, 即用最少的成本去实现产品的必要功能。价值工程中的价值是一种评价标准, 它以产品的效用和为获得这种效用而投入资源的比例来评价价值的大小。

产品功能分析和产品成本分析是价值工程的两个核心内容。产品功能分析的目的是保证产品的必要功能, 取消不必要功能和过剩功能;产品成本分析是在满足必要功能的前提下, 研究如何使产品功能与成本达到最优结合, 研究降低成本的途径。利用价值工程理论对产品设计成本进行分析具体包括以下四个步骤:确定价值工程的对象;对产品进行功能分析, 计算功能评价系数;对产品进行成本分析;计算产品中各零部件的价值系数, 对其价值进行评价。

同时, 在新产品研发设计阶段运用价值工程应注意以下问题: (1) 树立成本避免思想。现代成本管理强调树立成本避免思想。成本避免的核心是避免成本的发生, 从预防成本发生方面挖掘降低成本的潜力。成本避免思想将降低成本的重点由生产阶段转移到了产品开发和设计阶段, 要求防患于未然, 进行事前的成本控制。 (2) 产品设计人员应具有成本意识。产品设计人员应树立一种观念:“产品成本是设计出来的, 不是生产出来的。”这要求设计人员在开发新产品时, 不仅要考虑技术上可行, 还要考虑经济上合理。必须向设计人员灌输成本效益理论和价值工程理论, 使其在产品设计中考虑产品成本问题。 (3) 在企业中设立成本工程师职位。价值工程是一门综合性学科, 涉及工程技术、经济理论、管理学和财务学等。但现实情况是, 懂技术的不懂经济, 懂经济的不懂技术, 这为推行价值工程带来了不小的难度。比较可行的办法是在企业中设立成本工程师职位, 要求从事该项工作的人员应同时掌握工程技术、经济理论和财务知识, 能对产品设计进行审查, 分析判断其在经济上是否合理。该职位的设立将为价值工程的推行创造有利条件。

3. 面向成本的设计、生产和管理是成本控制的有效方法。

面向成本的设计方法 (DFC) 的出发点是在产品设计阶段为设计者提供支持工具, 使得设计者能够综合考虑产品生命周期中的加工制造、装配、检测、维护等多种成本因素;通过对产品技术经济性评价, 设计者根据成本原因, 及时进行设计修改, 从而达到降低产品成本的目的。引入面向成本的设计模式是降低成本的有效方法之一。在整个产品生命周期内考虑设计成本, 主要分为三个阶段:在产品的规划阶段, 主要是规划产品层次的目标成本, 将其作为产品设计的一个制约条件;在产品的原理设计阶段主要采用价值工程分析法选择最优方案进行工作;在产品技术设计阶段主要是进行目标成本的分解和传递以及各主要零部件的价值分析。根据面向成本的设计方法, 在产品概念设计阶段, 应用价值工程分析方法, 实现产品结构优化;在产品详细设计阶段, 通过建立包含制造加工、装配、检测等成本信息的产品模型, 实现产品的技术经济性评价, 根据评价结果, 及时进行产品再设计。

综上所述, 在产品设计过程中, 采用目标成本规划法和价值工程分析法进行成本控制是一种行之有效的科学方法, 它将成本管理和产品设计有机结合起来, 避免了设计工作的盲目性, 有利于提高新产品的竞争优势。

产品设计过程中的设计成本只有低于或等于目标成本, 才能保证目标利润的实现。同时, 面向成本的设计一定要考虑市场的导向, 具有前瞻性。

摘要：在当今日趋激烈的市场竞争环境中, 一个企业之所以能生机勃勃, 除了技术领先, 适销对路外, 强有力的成本控制也是一个不容忽视的因素。就转变成本控制观念加强产品设计阶段成本控制作论述。

关键词：成本控制,战略成本,目标成本,价值工程

参考文献

[1]董志勇.论优化结构设计对成本控制的影响[J].科技致富向导, 2011, (12) .

[1]张雅丽.产品设计成本中的精益设计思想[J].中国制造业信息化, 2008, (12) .

3.工程项目成本管理和成本控制 篇三

【关键词】成本管理 成本控制 原则 管理途径

引言

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本” 是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4、项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

二、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

1、项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2、项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

4、项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即 PDCA循环。

5、责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

三、项目成本管理与控制的有效途径研究综述

1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式

责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。要在层层抓落实逐级负责的基础上.形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

2、从质量成本管理上要效益

应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

3、从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。

4、树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

5、完善成本管理办法

通过调查，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善。

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

四、结束语

工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。

参考文献：

1、《建筑工程安全生产监督管理工作导则》建设部颁布

2、《建设工程经济》全国一级建造师职业资格考试用书编

3、《项目管理与招标采购》全国招标师职业水平考试辅导教材

4.成本控制系统 篇四

麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。

其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何控制好企业人工成本呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，如果只以“人工成本”论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”

一、企业总体成本的控制

第一步：明确战略目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。

那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。

（一）、进行企业内部价值链分析

对各个部门、各个环节进行了梳理，对每一个环节的成本与收益进行了细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。

（二）、进行行业价值链分析

行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

（三）、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。

第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。

这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。

第二步：四步执行法

执行成本控制计划可分四步走：

第一，削减

通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。

消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。

第二，明确各部门的成本任务

公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。

在这方面，我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。

第三，精细化管理

很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。

伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。

我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不会机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。

第四，成本管理的提前和延伸

在制订成本控制计划时，还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面，更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。

第三步：不可不察的细节

当然，一个企业的成本控制远非几千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些细节，这也是在实践中可运用的部分技巧。

细节一，现金折扣激励回款

如果客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。

细节二，借助应收账款融资

企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买，这样的做法也可借鉴使用。

细节三，年终返利打款激励

借鉴空调业的操作技巧，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度，一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1～2个月为6‰、2～3个月为12‰、3～6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。

细节四，延长应付账款期限

赊账通常被视为现金的来源，因为只要你??于有了一笔无利息的贷款。细节五，区分人工工资与人工成本

两者的区别在于生产效率。杰克•韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。

细节六，做好淡旺季的人资衔接

企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置，并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据，减少裁员所支付的补偿费用。

细节七，消除人员重叠

彻底清查公司各部门间是否职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。

细节八，循环取货

学习上海通用的办法：上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。

细节九，转移库存

对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是：要求各经销商在旺季来临前，如果提前两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。

细节十，不采购多余功能的设备

如果通过分析，我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作，只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机，为企业节约了大量投资。

二、人工成本的控制

人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。

（一）、人工成本范围及指标体系

1、人工成本概念及范围 人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。

按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。

2、人工成本的指标体系

常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。

人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。

（二）、企业人工成本的控制体系

1、人工成本弹性控制思路

企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态，即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值——即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。

2、人工成本水平状态控制思路

企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率指标都不能为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成本的比率方面失控了。

（三）、企业人工成本管理的对策

1、提高对加强人工成本管理的认识

人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理企业、职工二者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。

2、精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入 精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。

3、加强人工成本的比率控制

目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如，有的企业劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平，主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用，而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。

加强比率控制的措施主要表现在：(1)控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型企业，建立行业内各种类型企业的人工成本分析与控制体系，即以各类型企业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，来考察其所属企业与之对应比率指标的偏差率，从水平状态考察企业人工成本的比率控制情况；(2)加强宏观调控，在政策上对比率控制采取相应的措施。对于比率控制较好的企业，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度地提高工资总额，在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目标的实现，提高企业的经济效益。这样，使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上，既有利于人力资源的开发、利用，又能形成良性的经营循环。对于比率失控的企业，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来，调整好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。加加强对工资总额的控制，建立工资的控制体系，将人工成本控制指标纳入对经营者目标责任制的考核内容，对人工成本双向失控的企业要追究企业领导人的责任等等。

4、加强人工成本的弹性控制

加强弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问题，也是人工成本控制的最关键的预警线。人工成本是一种消耗要素，这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小，从企业资本经营的角度考察，人工成本决策的首要依据是经济效益的高低，人工成本支出的阂限值必然是收益＞成本。

为加强人工成本的弹性控制，在措施上可从以下四方面着手：

（1）、建立企业人工成本弹性分析与控制体系，总结经验与教训，不断提高人工成本管理水平。弹性控制有效的企业要总结经验，在继续巩固已有成效的基础上，通过人??。弹性控制好的企业，说明其对人工成本的投入带来了相应的产出效益，是增收增效的人工成本，既提高了职工收入，调动了劳动者的积极性，又使企业的整体经济效益有了提高，有利于企业的生存和发展。人工成本弹性失控的企业要进行因素分析，寻找失控的具体原因进行改进。有的企业在人均人工成本增长的同时，人均增加值、人均销售收入、人均总成本也有所增长，但增长幅度却低于人均人工成本的增长幅度。说明在对人工成本投入的过程中，并未带来经济效益的同步增长，也就是人工成本的相对投入量过高，这就需要企业在今后的生产经营过程中，结合人工成本的弹性控制体系，采取相应措施，进一步减少无效的人工成本消耗，以利于企业的生存和发展。（2）、从生产经营上找途径，增加产出，即增加值与销售收入的增长。例如开拓市场，扩大销售额，扩大高增加值产品的生产；加大科技投入，调整产品结构，采取有利的产品组合战略，增加产品中的科技含量等。

（3）、加速转变经济增长方式，加强集约型经营，不断提高生产技术水平，提高劳动生产率，降低单位产品的人工消耗，降低产品的物耗成本，降低总成本，在少增加投入或不增加投入的基础上提高企业产销总量，增加利润总额。

（4）、严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。

5、发挥工资激励作用，规范人工成本结构

5.浅析水电工程成本管理和成本控制 篇五

关键词： 管理论文“ target=”_blank">成本管理； 成本控制； 水电工程

摘要： 随着市场经济的不断发展，水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强，施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程”。这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本管理和成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力，是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。

0 引言。

加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径，也是项目管理的永恒主题之一。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。开源节流。

作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制，一是要认真履行已签订的施工承包合同，完成各项工作内容，在此基础上争取最大收益； 二是要强化物资设备管理和劳务分包管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，是为节流。

1.1 开源、增收。

开源、增收措施的业务对象是业主，要以三个方面为重点： 承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。

（1）合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为，合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，索赔成功的可能性也比较大。

建筑招投标制度的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目能否赢利的关键。

（2）合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会采取不平衡报价的投标方法，尽量提高变更可能性

较大（主要指增加工程量）的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。合理的利用优势单价，就要求施工企业在实际施工的过程中，尽量利用设计变更等条件，增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。

我们知道，工程施工中实现设计意图可以有多种的方式，它们各有优缺点，常常是多选一的问题。例如基础工程，我们可以采用浆砌块石、浆砌片石、干砌块石、片石混凝土浇筑等多种方式施工，均可以达到设计的要求。当然上述方案有的造价高，有的造价低，有的施工速度快，有的施工速度慢。施工企业从成本管理的角度出发，应尽量选择利润空间大的方案进行施工，充分利用优势单价，增加企业的经济效益。

（3）技术、经营紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题，但在实践过程中，往往没有达到制度化的程度，甚至存在严重的脱节。

技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。

设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距，在确定合理的设计变更方案时，往往要充分征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制，所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性，虽然能够完成设计要求，但从成本角度考虑，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大地缩小了施工企业的利润空间，忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下，成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。

具体而言，技术人员应首先提出能够达到设计意图的几套方案，在此基础上进行经济比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案，应在便于施工的情况下实现利益最大化，避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。技术与经济的有效结合对于提高企业效益是最为显著的。上述第（2）条中，建议业主采用片石混凝土浇筑基础的例证就是一个成功的例子。[论文网 LunWenNet.Com]

1.2 节流、节支。

对于施工企业来说，要做到节流、节支，首先必须推广项目成本核算制度，利于降低消耗、节支增效，主要有以下几点： ①从人、财、物的配置入手，据工程施工实际考察结果反馈，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合； 材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费

用支出与完成工程量挂钩，严格进行考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效，同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中，逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算，分析各分部分项工程的经济效益和利润状况，反馈信息用以指导施工生产，完善成本核算操作程序。同时，应根据施工的实际情况（如施工工期、进度安排等）, 适当调整定额，实施成本核算、定额分配等。

这样运作的益处有三个方面： 一是明显降低材料消耗，直接成本减少，过程控制严格； 二是实施阻力小，能够循序渐进，边摸索经验边进行，为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础； 三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥，同时增加了分配的透明度，从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性，有利于企业理念的培养。

节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：

（1）材料费用控制。材料费用在项目成本中往往占有很高的比例，通常情况下不低于50%。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一，本文进行重点阐述。

一般说来，施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量，确定材料消耗的额度。限额领料中的“额”，通常都理解为定额，即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为，这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量，但不能完全机械套用。首先，施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点，其次，定额是社会劳动力综合平均水平的表现，管理水平不同的施工企业，相应的材料消耗水平也是有区别的。定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目，不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以，作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度。

计算材料消耗额度的工作量很大，对成本控制人员的要求很高，成本控制人员除了熟悉定额和现场情况外，还需要了解施工工艺，常常出现商务人员人手不足的情况。目前通常采用的解决措施有两个：

一、将材料消耗量的计算工作转移到工长，这样一来解决了商务人员人手不足的问题，二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面，增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度，将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题；

二、分主要部位进行材料消耗数量控制。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分，以这种方式对限额领料进行简化，减少了成本控制人员工作量，但控制工作不够细致，易造成材料消耗超耗，所以必须配套现场检查措施，杜绝浪费现象。

建议采用的材料消耗数量控制方式： 根据项目特点分块，以块进行消耗量控制，块的范围不能过

大； 要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算，并附上计算书，供技术人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确，以及材料损耗的额度是否合理。其中，损耗额度的审核比较简单，根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量，并按照部位编制成表格形式。这样，审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。

当然，材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担责任，提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施，并严格控制采购库存量，提高资金使用效能，修旧利废，降低库存。

（2）劳务分包费用的控制。纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低，通常情况不超过15%。但实际操作过程中，劳务分包费用通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候，除了劳务谈判确定分包队伍外，经常采用招标方式确定劳务队伍，这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。

在这里要强调合理低价，劳务市场现在竞争十分激烈，甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈，并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去，许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标，并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。

出现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工项目进度滞后，无法保证工程进度，对企业自身形象造成恶劣影响。同时，劳务队伍出现亏损，生存空间被进一步缩小，可能成为社会不安定因素。

为避免出现这种情况，建议：

一、施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；

二、不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；

三、可能的情况下，拿出部分资金用于奖励协作队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，协作队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，使企业、协作队伍达到双赢。严格过程控制，加强成本管理。

“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源（人员、资金、设施、设备、技术和方法）和活动。过程管理，主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源，最有效地发挥各

方面的积极性，及时准确地克服不利因素，求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。

严格过程控制，可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓”的管理弊端，使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行，这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。

当然，施工项目的成本控制，牵扯到工程施工的方方面面。如： ①一个完整的项目成本控制方案，还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调，项目管理费用的控制，机械使用费用的控制，甚至包括与地方的关系处理； ②对于施工企业来说，安全生产应该是重中之重的头等大事，一个施工项目的赢亏很大程度上会受到安全事故赔偿的影响； ③实际施工过程中，推广新产品、新工艺、新技术的应用，能减少投入，降低成本。

强化项目管理，尤其是切实搞好施工项目成本管理，已成为提高项目管理水平及增加企业效益的关键所在。[论文网 LunWenNetCom]

6.成本控制系统 篇六

课程介绍:

客户从来不会为供应商的成本买单，客户只会为产品的价值买单。随着竞争日趋激烈，企业普遍面临客户要求越来越高而价格难以有效提升、原材料价格及人力成本不断上涨，这些都在蚕食企业的利润空间。

如何将成本更有效的分配到产品价值点上，突出企业的价值优势，而非一味的降低执行性成本，已经成为越来越多的企业财务管理者面临的挑战。另一方面，当企业面临成本困局，如何有效的向决策者提出切合本企业实际的建议，也是提高财务部影响力的重要途径。

铂略财务培训出品的本课程运用丰富的案例分析，帮助学员跳出传统的成本控制框架，以价值链和战略管理的视角分析和控制成本，从源头上控制或避免无效成本发生，学会和掌握实际工作中的成本管理思路和方法。参加此次课程您将获得：

-从企业价值链的角度理解成本管理思路-了解标准成本与作业成本分析方法

-学习向决策者提出切合本企业实际的成本管控建议

-讨论世界领先的制造企业、物流企业、零售企业的成本管理案例-掌握如何撰写向决策者展示的财务分析报告 流程：

站在企业管理者角度思考成本管理-如何理解战略成本管理-结构性成本与执行性成本-价值链分析案例解析-竞争能力分析-价值曲线分析-成本的战略定位 本节案例摘选：

1、价值链分析案例：售价28元左右的星巴克拿铁的原材料成本真的只有4元？如何看待星巴克公司成本结构？从星巴克的成本结构上，财务人员应如何理解该公司的价值链和竞争策略？

2、价值曲线分析案例：家具卖场与家具制造商分别属于价值曲线的哪一端？为何家具卖场有能力要求家具制造商每年价格下调5%-10%？作为领先的家具卖场，他如何设计自己的核心竞争力、销售竞争力、成本竞争力、客户吸引力并制定与之相匹配的商业模式？ 全案例解析企业战略成本

-企业经营模式与竞争优势案例分析

-企业经营模式与企业的六种生产方式案例-经营模式多元化的陷阱案例分析

-世界主要制造业大国的成本管理差异-制造业成本管理挑战案例分析-中国市场竞争状况案例分析 本节案例摘选：

1、企业经营模式与竞争优势案例：某知名高科技公司曾经是重资产企业，存货为4.75亿美金，存货周转周期32天。但在企业改革的一年之后，存货变为7千万美金，存货周转周期减少为7天，之后又通过几年，公司的存货变为2千万美金，存货周转周期仅为2天。转变是怎样发生的？其他企业学习该先进经验时，需要注意哪些问题？

2、财务智慧案例：某知名台湾企业是一家食品加工企业，有四条流水线分别生产四种品类，包括速冻饺子、汤圆等。企业内部的报表为：A品类亏250万；B品类亏150万；C品类利润是1010万；D亏210万；事业部的利润是400万，期间费用是按产量分摊。此时财务部可以给总经理怎样的管理建议？财务管理者又该如何评价这些管理建议是否切合公司的实际情况？ 企业成本分析思路与方法（上）

-成本控制思路

-传统成本报表编制方法-传统制造业成本区域

-标准成本法差异分析、区分责任、控制成本-标准成本形成案例分析

-标准作业时间构成案例分析

-作业速度对标准作业时间的影响 企业成本分析思路与方法（下）-IT、服务、制造业成本结构分析案例-分析成本结构重构价值链案例分析

-Why-why分析法-How-how 分析法 案例摘选：

1、结构性成本压缩案例：某汽车制造企业委托他人对美国的废车堆放场做一次调查，让他们寻找某型号的车上有没有从未损坏的零件。调查员们回来以后报告说，几乎每一种零件都有损坏：车轴、刹车、活塞等都发生了损坏。但是，这些损坏的车里，所有的转向轴主销都还能用很多年，无一例外。面对这种情况，财务管理者应当向总裁提出何种建议？ 成本控制实务（上）

-保本点思维法

-成本控制中平衡与创新的思考-价值链成本管理

-目标成本控制案例分享-作业成本控制案例分析 成本控制实务（下）

-掌握生命周期成本管理获得成本优势-成本控制源头研发成本控制案例分析-制造业产品工艺选择对成本的影响-用BOM（物料清单）控制成本-库存管理思路与方法-精益成本管理策略-营销成本管理关键点

本节案例摘选：

1、研发驱动的成本控制案例：某以海运为主的国际物流公司，其中海运燃料费占到成本非常大的比重，该公司某型号船舶初始能耗是53吨一天，470万美金一年，该公司决定投入100万美金对船体传动系统进行研发改进。如何评价这种措施的效果？还有其他什么进阶的手段来控制成本？如何理解研发驱动的成本管控？

2、BOM（物料清单）成本控制案例：某洗衣机的物料清单系采用树形图进行管理，为何设置树形图的物料清单？物料清单、企业生产模式与核心竞争力的关系是怎样的？标准件和通用件是什么概念，为何说财务做成本控制需关注标准件和通用件在物料清单中的比例？

3、库存管理案例：某电脑制造企业，要求供应商在公司旁边建仓库，生产时直接从供应商仓库调货，将库存风险转嫁给了供应商，达到0库存。0库存真的好吗？

前瞻性成本管理

-全面预算与成本控制

-计划和控制的有效工具-预算管理-固定预算下的业绩-弹性预算下的业绩-零基预算

-有效提升财务影响力-工业4.0时代特征 成本分析报告撰写技巧

-什么是老板想看的成本分析报告-报告撰写要求和方法

模板展示：

7.降低企业成本实施成本控制刍议 篇七

一、成本上升的主要原因。

近年来, 工资水平的提高并没有使劳动生产率上升, 相反却提升了成本。由于物价水平的上升, 国家的工资政策也在不断地调整, 企业支付给职工的工资水平不断提高, 从而加重了企业的成本负担。近几年企业录用了一些学历较高的员工, 有些原来中专生就可以完成的工作, 现在一些大学本科生在做, 显然, 人力资源上的高消费, 也增加了工资费用的负担。

固定资产折旧年限的缩短 (比如:原来折旧年限为10年的大部分缩短为5年了) 、固定资产原值 (比如:通过资产评估使得固定资产增值) 的提高, 也是影响成本居高不下的主要因素。我国采取了缩短企业机器设备的使用期限, 提高其折旧的速度。由于折旧费是计入企业成本中的, 所以, 使得实际成本水平不断增加。

二、各级管理人员要切实转变成本管理观念

追求效益最大化是企业管理的首要目标, 成本管理工作中应树立成本效益观念, 实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。通过对保本分析或盈亏平衡分析, 掌握盈亏变化的规律, 指导企业选择能够以最小的成本完成最多生产量并可使企业获得最大利润的经营方案, 即用“量本利分析法”来看待已发生成本的必要性、合理性。只要成本的增加能提高企业在市场的竞争力, 最终为企业带来更大的经济效益, 即使近期成本有所增加, 这种成本增加是符合成本效益观念的, 也是企业目前大力推行的目标责任成本管理体制。

在经济全球一体化的大环境下, 企业应树立成本的系统管理观念, 对成本管理的对象、内容、方法作全方位的分析研究。一方面, 成本管理不能局限于生产过程, 而应向前延伸到市场需求分析、相关技术的发展态势分析, 向后延伸到用户的使用、维修及处置, 对这些成本内容都应以严格细致和科学手段进行管理。另一方面, 随着市场经济的发展, 非物质产品日趋商品化, 与此相适应, 成本管理的内因也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等等。

三、挖掘企业员工的主观能动性、精细化管理意识

将成本控制意识作为企业文化的一部分, 消除认为成本无法再降低的错误思想。实践证明, 除驱动成本的客观因素外, 企业成本也受到人为的主观因素的驱动。比如, 职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等, 都是影响企业成本高低的主观因素, 因而也可将其视为成本的驱动因素。从成本控制角度看, 人为的主观动因具有巨大的潜力。通过对成本主观动因的研究分析, 进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。如将成本控制、精细化管理意识作为企业文化的一部分, 使企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力, 在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制, 改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制。实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。

四、企业的各级管理人员应树立资金的时间观念

资金的时间价值是商品经济中的普遍现象, 资金之所以具有时间价值, 概括地讲, 是基于以下两个原因:一是从社会再生产的过程来讲, 对于投资者或生产者, 其当前拥有的资金能够立即用于投资并在将来获取利润, 而将来才可取得的资金则无法用于当前是从流通的角度来讲, 对于消费者或出资者, 其拥有的资金。一旦用于投资, 就不能再用于消费。资金时间价值的表现形式是利息和利润。资金时间价值的衡量尺度是社会平均的资金收益率。企业在生产和施工过程中财务部门对资金使用要进行监督与控制, 确保资金使用在一定的合理范围内浮动, 以充分挖掘资金潜力, 减少库存积压、提高资金使用效率。总之, 无论进行什么样的经济活动, 都必须认真考虑资金时间价值, 千方百计缩短周期, 加速资金周转, 节省资金占用数量和时间, 提高资金的经济效益。

五、企业财务部门要抓好原材料成本控制

一是制定完善的原材料管理制度。企业应重新根据目前现状, 制定出相应的固定资产管理制度、低值易耗品管理制度、大宗料及普通料管理制度, 以制度管人, 从制度上规范材料管理。降低材料采购成本, 重点要加强材料采购、运输、收发、保管等环节的管理, 减少二次搬运、减少仓储。笔者根据以往经验认为, 严格材料验收和限额领料制度, 最终使材料消耗比率控制在合理的范围内, 对材料节超要形成公开的奖惩制度, 完善激励机制;二是引进和培养高素质、高水平的材料管理人员。从材料的询价、合同的签订到材料的采购、运输、过磅 (大宗料) 、发放, 再到台帐的建立、动态报表的编制、点收单和发料单的签认、与财务对帐、材料盘点、材料节超等环节, 应严格控制。

降低企业成本实施成本控制, 不仅仅体现在上述列举中, 目前, 我国成本管理主要局限于生产过程中, 由于观念上的束缚, 这些年来, 成本管理对提高企业效益的作用甚微, 甚至制约了企业技术进步, 妨碍企业发展。所以, 降低企业成本实施成本控制, 不仅要落实在生产经营的每一个环节、企业每一名员工的素质以及某项管理等决策上, 而且呈现的是企业素质的集中表现。成本形成于生产经营的全过程, 因此要确保成本目标的实现, 必须实行全过程的成本控制, 譬如从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务等等都作为成本控制的重点, 进行逐一的分析, 使产品的成本效益最大化, 才能使企业在市场竞争中始终保持着主导地位和成本竞争优势, 才能使企业立于不败之地。

摘要：近年来, 由于物价的不断攀升, 已严重影响到了企业原材料采购成本的提高, 再加上企业成本管理意识还没有深植员工心中, 生产和施工过程中仍然存在着浪费现象。因此, 企业员工全员参与成本管理, 采取措施降低成本, 节能降耗, 把成本控制在最佳状态, 对企业的发展至关重要。

关键词：企业成本,管理观念,成本控制

参考文献

8.成本控制系统 篇八

关键词：企业成本控制;成本管理;分析

企业如何在激烈的市场竞争中提高其产业效率和市场竞争力，影响着我国企业的生存和竞争。而目前企业的成本的控制和管理还存在着一些问题，成为制约企业生成和发展的瓶颈。因此，科学、合理和系统的研究分析企业的成本控制和管理具有积极的现实意义。

一、企业成本控制和管理的概述

1.企业成本控制与成本管理的关系

企业成本的预测、计划、决策、控制、分析和核算等是企业成本管理的重要环节，其中的企业成本的控制是以成本的预测、计划和决策为依据。企业成本的控制不仅渗透到成本预测、计划和决策之中，同时也实现了企业的成本目标。企业成本的控制是成本管理的重要手段，现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

2.企业成本控制和管理的重要性

面对激烈的市场竞争，企业不仅要有雄厚的资金和先进的技术，同时还要有合理的企业成本的控制和管理，这样才能保证企业的生存和发展。其重要性主要体现在以下几个方面：

(1)企业的发展和完善。企业的成本控制和管理是企业管理的重要组成部分，企业合理的成本控制和管理可以使企业成本信息的准确性和企业管理水平得到提高，使企业最大限度的有效获取成本的信息来源，进而使产品的成本降低。

(2)企业的整体效益。企业合理的成本控制和管理有利于企业经济效益和市场竞争力的提高，由于企业的经济利润的增加是通过成本费用的降低来实现的，所以说，企业通过对其成本的合理控制和管理，可以使企业的成本支出得到有限的缩减，进而推进了企业的整体的经济效益。

二、目前我国企业成本控制和管理的现状

1.企业成本控制和管理的观念落后

目前我国许多企业的成本控制和管理的思想观念还比较落后，致使了企业成本的控制范围狭隘，不符合了飞速发展的市场要求。我国传统的经济观念长期影响着企业的经济观念，使其无法跟紧市场经济的要求。很多企业在生产过程中只考虑产品的生产成本，以至于其决策通常出现错误，使其成本控制的作用难以发挥作用，在这种单一的传统成本观念下，严重影响了企业的生存和发展。

2.企业成本控制和管理的意识薄弱

目前我国很多企业没有充分的认识到成本控制和管理的重要性，对激烈的市场竞争给企业带来的竞争压力意识比较薄弱，致使企业管理中市场范围的理念比较缺乏。很多企业由于局限性的成本控制和意识薄弱的成本管理，致使没有形成一个系统固定的模式，致使企业盲目的进行资金投入，最终导致企业资金资源的利用率得到降低，进而降低了企业的市场竞争力。

3.企业成本信息失真

企业成本信息的失真，主要是因为企业的产品损失的加大，造成的企业价值的补偿不足引起的。而短期性的企业成本控制和管理，造成了企业自身价值难以提高。企业落后的生产设备和生产资料价格的增加，大量流失了企业的资产价值，再加上企业不能很好的控制和把握物流的管理，严重浪费了企业的能源，造成了企业成本信息的失真。同时企业的市场地位和资本的流通受到了短期性企业成本管理的制约。

三、加强我国企业成本控制和管理的措施

针对目前我国企业的成本控制和管理中存在的问题，加强我国企业成本的控制和管理可以从以下几个方面进行：

1.建立有效的企业成本和管理体制

有效的企业成本和管理体制是通过合理的设置和改善企业的成本控制和管理机构及成本管理的预算制度的加强来实现的。在企业中设立专门的成本控制和管理部门，使企业的成本信息的专业性和准确性得到保证。企业定期的成本控制计划的制定要以企业的生产目标和经营状况为依据，企业以后的成本支出要以其计划为基础依据，并要及时的分析和解决在实施过程中遇到的问题。

2.严格控制和监督企业的采购和消耗环节

对企业的采购和消耗进行严格的控制和监督，有利于保证企业成本实用性和真实性。因此，企业有关部门要确保其提供的每种物资实际情况的准确性，定价和采购规范的制定要合理，企业的供应部门也需要制定相关的定项和采购流程，系统化企业的成本支出。于此同时企业还要加强现场管理和库存用料的审批，使材料的领用规范化，进行对比分析企业成本的计划和实际耗用，进而使企业的成本得到更好的控制和管理。

3.嚴格控制企业内部的工资薪酬

企业内部工资薪酬的制定是企业支出的控制和管理加强的总方向，合理的对其进行分解分配，有利于协调企业的成本费用和工资薪酬，使不合理的浪费和支出得到控制。有效的控制企业劳动力的投入要建立在确保劳动生成率的基础上，通过严格的开支和费用审批制度的制度来控制企业日常的支出，以使企业的实际支出和费用计划的公平和平衡得到保证。

四、结论

企业成本控制和管理是企业生存和竞争的基础，具有平衡企业收益和支出的作用。因此，企业的成本控制和管理的好坏关系着企业的能否健康持续的发展。所以，针对目前我国企业成本控制和管理存在的问题，积极的采取加强成本控制和管理的措施，能使企业的资源得到合理的配置，进而带来良好的经济效益和社会效益。

参考文献:

[1]张 波:论成本控制在企业管理中的作用[J].科技资讯.2012(01).

[2]张 悦 张艳芳:浅析我国企业成本管理现状、问题及对策[J].统计与管理. 2011(04)

9.酒店成本控制 篇九

酒店成本控制是以广义的成本为控制对象的。

经营的目的是以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是增加利润的两个基本途径，成本控制的目的就是节约支出、杜绝浪费和不必要的开支。具体可分为进货成本控制，营业成本控制，后勤成本控制三个部分。

一、进货成本控制

进货成本控制在于对进货数量和进货单价的控制，着重于进货单价的控制。各部门根实际情况将本部门所需物品以采购申请单的形式，列明名称、申购数量、规格等，交由采购部巡价，采购部巡价后，填写好市场调查价格上呈酒店总经理（或有关负责人）审批，经总经理审批后方可购买。对于各出品部门每天必须使用的物资（如蔬菜，水果，肉类，餐料等），可先由采购部和成本部、出品部门员工进行市场调查，后出品部门、成本部、采购部会同供货商制定《报价表》，经酒店上级领导审批签字后生效，出品部门根据实际所需下采购申请单给采购部，由采购部叫货。具体应做好以下几点：

1、建立完善的采购申请审批制度，杜绝不合理、不必要的盲目采购；

2、设立由采购部、成本部、出品部三部门主管组成的定价小组，定期对酒店出品部门所需物资进行市场调查，定期会同供货商制定《报价表》，尽量把价格压到最低；

3、采购部尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。

二、营业成本控制

营业成本控制是指包括厨房、酒巴、客房等营业部门的成本控制。具体应做到：

1、对酒水、厨房的贵价食品、客房使用的布草、楼面使用的餐具等采用会计学上的永续盘存制进行核算（即：期末账存=期初结存+本期进货-本期销售，盘点净损益=实存-账存），若有盘亏，责令有关实物负责人赔偿；

2、不定期对厨房、酒巴等出品部门进行抽查，严厉查处浪费原材料、“打猫”现象，坚绝杜绝浪费、偷窃；

三、后勤成本控制

后勤成本控制是指对各部门办公用品、物料用品、水、电、煤气等使用情况的控制。应做到：

1、不定期对各营业点的水、电使用情况进行检查，减少浪费；

2、对各种办公用品、物料用品的领用施行严格的审批制度，不该领的不批，严禁浪费；

10.成本控制报告 篇十

1．财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理。

目前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或财务部)管理，财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。

2．缺乏完善、严谨的成本控制体系。

从“部门申请——采购——入库——挂账——付款——部门领料——使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

3．没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。

成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利

润预算表了。

4．设备陈旧老化，能源消耗大。

有相当一部分酒店，建店已超过15个年头，因此设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。

二、酒店加强成本控制的有效对策

1.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。

酒店管理应以财务管理为中心，然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。酒店行业的财务机构设置一般有两种：一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购五部分组成；另一种是将采购单独作为一个部门管理。笔者认为应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。财务总监必须作为酒店的领导班子成员，其地位和重要性仅次于总经理，这样设置主要有以下好处：

其一，财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过

程的监督和控制。

其二，采购与库房直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。其优点有：

①有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

②有利于调控餐饮成本率。餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学，二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水

平。

③采购直属财务部除了有利于财务部了解价格行情，及时监控、降低成本，还有利于避免采购、库房、财务相互扯皮情况的发生。

其三，收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而 要通过服务员这一“中间人”。这样比较规范，避免了收银 员、服务员出一些不必要的差错，同时也便于相互监督和控制餐饮收入与成本。

2．制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。

这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。例如x酒店，每年初由财务总监牵 头，财务部、各经营部门参与，采取“两上两下”的方式制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本、采购成本、餐饮成本、现金流量预算和工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车费、业务招待费使用计划等，并且分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参加，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。

3．强化内部控制，加大监督检查力度。

(1)加大对采购成本的控制力度。

物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。例如x酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监(或财务经理)

稽核。采购过程中要做到不相容职务相分离：

①采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施。

②采购人员不得同时担任货物验收人员。

③付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务。

④货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。

⑤审核付款人与付款人职务分离。

(2)加大对餐饮成本的控制力度。

餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对漕店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，一般将餐饮成本率定在45％一48％之间。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂

钩。

(3)加大对能源消耗的控制力度。

能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20％以上，远远高于同类酒店的能耗标准(10％)。这几年，为节约能源，x酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。例如：对洗衣房、餐饮部调整供气时间，实行集中、统一、定时、定点供气，减少锅炉燃烧时间；定时测量楼层温度，根据温度调整空调使用时间；根据天气情况及季节变化调整酒店外的路灯、霓虹灯的开灯时间。凡此种种，一年预计

可节约能源消耗10万余元。

(4)加大对设备的日常控制力度。

酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

一是在投资购买设备时要考虑设备使用的长久、节能与方便，以避免日后为了节能对设备进行改造。比如x酒店。由于设备落后，能源利用率低，经常还会发生故障，造成能源消耗量大、设备维修费高。这几年，x酒店先后采取了很多节能改造措施，例如：将6吨的大锅炉换成2吨的小锅炉，这样在不需要供暖和制冷时，就可以直接使用小锅炉烧热水和给餐饮厨房供气，避免“大马拉小车”；将溴化锂机组改成直燃机。酒店空调制冷时直接通过直燃机燃烧制冷，而不需要先通过锅炉燃烧产生蒸汽、蒸汽再通过溴化锂机组转换成冷气来制冷，仅这两项改造每年可节约天然气使用费约30万元；酒店使用获得国家专利的新技术。将空调冷却水循环泵50马力换成30马力，将冷冻水循环泵30马力换成18马力，这样一年也可节约

电费8万余元。

二是要做好设备的日常养护，这样可以延长设备的使用寿命，避免由于设备出现故障而花费大笔维修

费用和缩短设备的使用寿命。

三是对酒店的各种日常维修要进行控制。酒店规定，各部门在修理时必须填写申请单，由部门经理签字后交工程部。工程部调度接到申请单后派专人进行修理，领什么料、领多少料必须经工程部经理签字确认。修理完后还要经使用部门经理对修理结果及用料情况进行签字确认，这样便可避免在维修过程中出现