企业战略管理的过程

企业战略管理的过程（8篇）

1.企业战略管理的过程 篇一

企业信用管理体系构建过程的工商管理运用

摘 要：在企业信用管理体制中，工商管理工作的重要性比较突出，不仅对信用体系的构建起到一定的促进作用，还可以对市场经济的运行情况进行改进和完善。在市场经济不断发展的过程中，企业信用管理体系在建立的过程中会受各种因素的影响。因此，在企业信用管理体系构建的过程中需要应用各种工商管理方面的内容。本文中，笔者主要对信用管理体系的相关进行进行深入分析，仅供参考。

关键词：企业信用管理;存在问题;解决措施;工商管理

市场经济下企业的竞争主要是以信用的竞争为主，只有企业的工作人员加强对诚信问题的重视，才能够降低企业经营的风险。可见，诚信的主要支撑力就是信用。现如今，我国的各大企业在生产和经营的过程中，更要将诚信放置到首位。这是不断优化社会资源配置，提升自身综合竞争力的主要途径。另外，工商管理工作应该采用相对科学高效的管理手段，不断对社会资源进行优化，诚信管理的高效性也是促进信用管理体系建立的重要因素。

一、工商管理机构在企业信用监督方面的作用

“经济户口”工作的开展，方便了工商管理部门对企业信誉状况进行监督，对于工商部门这是实现自己的职能的一种重要手段，通常来说经济户口是工商部门对市场主体进行日常监督的凭据以及资料进行收集整理再科学划分的资料档案，这是我国工商部门对市场主体信息管理的载体。经济户口的实质是由工商部门掌握各个企业信息的资料，经济户口当中记录着工商部门对企业进行各种经济活动的管理记录与在监管过程发放的各种各样文件，这当中包含了企业在注册申请时上交的注册材料、审核材料、年度报表、违规违章记录、商标注册信息以及信用评选资料等等。户口经济是随着企业不断的发展壮大，而进行企业信息的完善了，这方便了工商管理部门对企业的有效监管，这在工商管理之中，极具权威性，并且具有高度精准性，工商管理部门可以经由经济户口，进行企业信息的全面掌握，从而有效控制企业的失信行为。

二、企业信用管理体系建设中的问题

(1)缺少法律的约束力。从企业信用管理体系的建设中可以看出，信用管理的内容包含很多方面，但是每一项工作都应该做到有法可以，这样才能够促进企业和社会的全面进步。但是从现如今我国企业的发展中可以看出，工商管理的应用还处于不完善的阶段，很多不足依旧存在，要想建立相对比较完善的信用体系明显缺少法律的规定和约束。

(2)企业管理部门之间的沟通程度不够。从这一点上看，几乎是很多企业所面临的共同问题，在进行信用体系管理的过程中，由于受到部门之间沟通障碍的影响，使得信息无法得到直接的交流。长此以往，工商管理工作的协调程度就会明显降低，甚至出现严重的矛盾性。

(3)管理体系不明确。从企业信用管理体系建立之初，评价机制以及管理机制就不够完善，信用管理模式的建立只是流于形式，在实际的实施中并没有起到应用的作用。因此，工商管理工作的实践性明显不够，而且参考标准也缺少统一性。

(4)信息化程度明显不够。现如今，信息社会的发展速度不断加快，企业的信息管理工作都会实现信息化。但是我国的一些企业在信用管理体制建立的过程中，信息化程度明显不够，因此难度较大。要想实现全面的信息化还需要一定时间。

三、工商管理工作在企业信用管理体系构建中发挥的作用

工商管理部门在工作的过程中主要是对企业的信用程度进行前面详细地评价，然后根据企业的特点来开设各种不同类型的管理工作。在管理的过程中，对于信用程度较高的企业应该给予相应的奖励，同时还需要对失信的企业进行惩罚。在实现的过程中，主要通过整体互动的模式来进行，对企业部门的职能进行整合，将企业的经营情况进行全程监管，提升执法力度。在企业信用管理体系建立的过程中主要可以从以下几个方面来进行：

(1)相关的工商监管工作已经制定，在实施的过程中工商管理部门应该将法律放置到首位，做到有法可依。用法律的手段来对企业的信用管理体系的构建进行全面的监督和管理。

(2)工商管理工作的行为主体是工商总局，随着时代的发展，信息化和网络化已经成为一种普遍的工作发展趋势。一般来说，对于企业信用体系的分类上看，可以按照字母顺序来进行划分，从信誉度较强的企业一直到信誉度较差的企业。对于一些信誉度达不到标准的企业来说，工商管理部门应该果断地撤销营业执照，强制信誉低的.企业市场。

(3)强化制度建设，做到有章可循。工商管理部门在监督的过程中应该以科学的制度为标准。尽量争取地方政府的帮助，然后对企业信用体系建设的相关程序进行监督和管理。包括信用评价以及披露等。比如我国有些地区的工商分局就会积极主动地与当地政府进行交流和协商，争取在自身信用管理体系构建的工作上取得政府和相关部门的支持，同时成立政府分管领导挂帅，集合其他的部门相关领导，分配好每一个部门和单位的具体工作责任，对信息内容、申报途径等进行详细阐述，争取从制度的方面加强，强化制度管制的约束力，使其在构建发展信用管理目标上发挥重要作用。

(4)制定统一的信息数据规划标准

企业必须在征集信息和数据等方面的工作上具备指导权，坚守效能、统一的规划发展原则，同时充分发挥企业信用管理中经济户口等基础作用，使得企业在信息建设中具备发展先机。企业对于信息资料的收集是为了在运营中充分运用，因此要加强三方面的工作效能：

首先是要提高企业经营管理方面的信用意识，其次是强化企业在行政监管工作上的工作效能，最后是要通过社会服务来达到社会上对信用的需求。工商部门则需要对其信用的评价体系进行合理化的完善和升级，积极开展信用的评价活动，对企业自身经营上的信用等级加以了解，同时充分利用社会的监督作用，公示企业的信用和原则，对表现优秀者予以鼓励，对不良信用者予以打击，使行政监管的能力得到巩固。

此外，还要不断开拓企业在数据资料方面的查询能力，以社会服务的参照系数为准，在监督环境下诚信经营。可以说工商的信用管理所掌握和控制的信息资料越多，那么对管理过程的开展就越有效。

四、结束语

在市场经济发挥重要作用的社会背景下，企业的信用管理发挥了重要的作用，因此，企业管理人员必须充分认识有关工商企业管理的要求，按照自身的实际情况不断建立健全适合自身发展的信用管理制度，在建立过程中不断吸取经验和教训，加以完善，使信用体系发挥最大的功效，对社会、对企业、对经济的发展都发挥着巨大的作用。本文提出的观点，以供参考。

参考文献：

[1]李敏.试析企业信用管理体系构建过程的工商管理运用[J].现代商业，，11(23)：46.

[2]王旭.浅谈工商管理在企业信用管理体系构建[J].知识经济，，11(09)：24-25.

[3]任瑞全.工商企业管理与企业信用管理体系构建浅析[J].前沿，2012，8(09)：42.

[4]李庆胜.中美工商管理本科专业培养体系比较研究[J].临沂师范学院学报.(02)

[5]张涛.浅析工商管理教学中的问题及对策[J].出国与就业(就业版).(20)

2.企业战略管理的过程 篇二

一、企业成长过程实施战略转型的动因

诱使企业进行战略转型的因素主要有以下几个方面:

1.企业成长过程的阶段性

企业成长是一个长期的动态过程, 并表现出明显的阶段性特征。不少学者对企业的成长阶段进行了研究与划分, 其中比较典型的有:斯坦梅茨 (L.Steinmetz) 的四阶段成长模型、格雷纳 (Learry E.Greiner) 的五阶段模型、邱吉尔 (C.Churchill) 和刘易斯 (L.Lewis) 的五阶段模型、伊查克·爱迪斯 (Ichak Adizes) 的十阶段模型、清水龙莹的三个成长期理论, 等等。[1]例如, 格雷纳以企业的年龄与规模为依据, 将企业成长分为创意型成长、指导型成长、授权型成长、协调型成长和合作型成长五个阶段。邱吉尔和刘易斯也把中小企业的成长过程划分为创业阶段、生存阶段、摆脱束缚成功发展阶段、起飞阶段和成熟阶段等五个阶段, 并指出企业在不同阶段可能出现不同的成长方向。众多研究表明, 在企业成长的不同时期和不同阶段, 企业所面临的问题、依赖的资源、管理的方式均有明显的差异, 它所采用的战略类型也不尽相同。因此, 每当企业由一个阶段进入到另一个新的成长阶段时, 必然对其战略类型进行调整。正如管理大师德鲁克所言:“企业机构的成长, 是不连续的成长。当其达到某一阶段的时候, 企业机构必须改变自己”。[2]

2.企业经营环境的动态性

巴纳德 (1939) 最早提出了环境影响组织战略的思想。组织是一种社会协作系统, 它的初始存在取决于这些要素的结合能够适应当时的外界条件, 组织的存续取决于协作系统平衡的维持。这种平衡开始是内部各种要素之间的平衡, 但最终、最根本的是协作系统同其整个外界环境的平衡。明茨伯格也曾指出, 战略拟定者必须保持与外在环境的高度互动。在经典战略理论中, 无论是钱德勒的“结构追随战略”理论, 还是以安德鲁斯为代表的“设计学派”, 或者是以安索夫为代表的“计划学派”, 尽管他们的研究方法和具体主张不尽相同, 但对于战略与环境的关系的思想是一致的, 都一致认为企业战略的出发点是适应环境。因此, 我们可以说, 企业经营战略的本质就是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。而企业经营的外部环境则具有动态性、复杂性和不确定性的特征;而且在当今社会, 环境的变化呈现出日益加速、日益复杂化的趋势。这就决定着企业在其成长过程中不可能使其经营战略始终保持一成不变, 而必须根据环境的动态变化不断调整企业的发展方向, 不断变革企业的战略类型。

3.企业内在的成长需求

中小企业实施战略转型, 也源于对企业成长的追求。企业成长不仅是指企业规模的扩大, 还包括企业素质的提高。企业之所以追求持续成长, 主要基于以下几个方面:一是试图通过规模的扩张获得规模经济和范围经济;二是希望企业的扩张能带来交易成本的节约;三是如潘罗斯从企业资源的角度所做的解释:企业内部存在尚未被利用或充分利用的服务是企业成长的诱因;四是为了构建迈克尔·波特所推崇的竞争优势, 从而增强竞争地位;五是为了增强抵御风险的能力, 等等。根据已有的经验, 中小企业始终如一将原有的经营战略保持不变, 是难以实现企业成长目标的。

4.企业家对创新的追求

中小企业的持续成长与企业家的推动作用也密不可分。在熊彼特的创新理论中, 企业家和创新是紧密联系在一起的, 对创新的不懈追求是企业家的本质特征。企业家对创新的追求, 是企业家推动中小企业成长的重要因素。企业家的创新不仅涉及到技术创新、制度创新, 也涉及经营思路、经营理念、经营方式以及市场营销等方面的创新。在中小企业成长过程中, 企业家根据中小企业内部条件及外部环境的变化, 凭着职业的敏感性, 能敏锐地发现新技术或新的市场机会, 适时推出新的经营理念, 提出新的经营思路, 调整企业的经营战略, 从而使中小企业实现战略转型。从某种意义上, 可以说中小企业的战略转型是企业家追求创新的结果。

5.企业对“成长上限”的挑战

彼得·圣吉 (Peter M.Senge) 提出的系统思考理论提出了一种描述系统的三个基本元件:“增强的反馈”、“调节的反馈”和“时间的延滞”。圣吉认为, 大多数企业的成长之所以停止, 却不是因为达到了真正的极限, 而是因为增强环路固然产生快速的成长, 但也在不知不觉中触动了另一个抑制成长的调节环路, 从而使成长减缓、停止, 甚至下滑[3]。这就是所谓的“成长上限”。基于系统思考的观点, 企业成长的过程是一个不断增强的反馈环路, 企业的成长可以使各种促进企业进一步成长的要素得以发展, 如:企业员工士气的增加, 企业技术改进的加快, 企业投资的增加, 企业市场占有率的提升, 企业利润的增加, 等等。但不幸的是成长终会遇到各种限制与瓶颈, 即触动了一个抑制成长的调节环路。这些限制和瓶颈要素主要有:市场竞争者的增加、替代品的出现、消费者需求的转变、企业创新精神不足和企业知识结构老化等等。企业成长中的增强环路与调节环路的共同作用, 使企业的成长达到了上限。我们经常看到许多企业在面对一个快速多变的时代常常成为失败者, 而另外一些企业却能保持持续的成功, 或及时走出困境, 其原因就在于这些企业能挑战成长的上限, 主动实施战略变革。

二、企业实施战略转型的障碍因素

企业在进行战略转型时会遇到各种各样的障碍因素, 从而使得企业难以实施恰当的战略转型, 甚至导致转型失败。

1.组织惯性

很多研究表明, 组织惯性是抵制组织演进、妨碍政策调整的重要因素[4]。影响企业战略转型的组织惯性可以从组织结构、管理风格和企业文化三个方面来分析。从组织结构来看, 伴随着企业成长建立起来的组织结构系统、操作流程会越来越具有刚性, 变得难以调整, 从而成为抵制企业进行战略转型的一种惯性力量。从管理者的管理风格来看, 已有的管理风格以及建立起来的关系会形成一种惯性力量, 从而使职工抵制、扭曲一些有利于战略转型的信息, 造成职工对战略转型犹豫不决以及转换动力转移。从企业文化角度分析, 企业文化具有组织记忆特征, 这表明用企业文化来引导员工的行为, 实际上是使企业的员工遵循已有的价值观念和行为准则, 用过去的经验来指导员工今天的行动。而且, 这种影响还由于企业文化的一元特征而加剧, 即企业文化愈强有力, 价值观和行为准则的统一性愈强, 异质价值观愈受排斥[5]。具有组织记忆特征的一元企业文化, 也成为制约企业员工思维方式, 限制企业员工以及企业行为选择的因素, 从而制约企业的战略转型。

2.沉没成本与退出壁垒

由于企业资产具有专用性, 如果交易过早终止, 所投入的资产将完全或部分地无法改作他用, 因而在投资所形成的固定成本和可变成本中都包含了一部分沉没成本 (Sunk Cost) 或者叫不可挽救成本[6], 包括厂房、设备和专有员工以及进入市场前的市场调研费用和进入后的研发、广告费用等。沉没成本的存在会形成企业战略转型的壁垒, 使企业不能顺利进入或退出市场或产业。企业退出某个行业时所要遇到的困难和付出的代价除沉没成本外, 还包括退出费用、战略影响、心理影响以及政府和社会的限制等, 这些构成了企业的退出障碍。如果退出障碍大, 企业即使遇到困难, 仍会勉强维持, 而不进行战略的转换。

3.企业家的利益权衡与有限理性

在实践中, 企业的组织惯性在很大程度上表现为管理者不愿意或不能够及时、有效地进行战略转型。当企业进行战略转型时, 大多数高层管理者必然会在自己的利益之间进行权衡, 如果变化损害了他们个人的资产或职位, 他们就可能强烈地抵制变化。但企业未能实施必要的变化, 不完全是因为决策者自私地追求他们自己的利益, 还可能是因为他们的有限理性所限。由于决策者的知识有限、预见能力和设计能力有限, 缺乏识别战略转型的洞察力或不能恰当的作出反应, 也就是说, 他们可能觉察不到造成他们面临问题的环境的变化, 可能没有意识到这些问题的严重性, 或者可能无法作出必要的战略反应。

企业的战略转型还受到企业家行为倾向的影响, 甚至可以说, 战略调整是企业家行为选择的直接结果。从理论上来说, 企业战略转型必须以变化后的环境特征以及企业内部可调动的经营资源为依据。但实际上, 用作企业家决策依据的, 从来都不是客观的环境和资源, 而是决策者所认识到的和所以为的环境与资源。企业家正是根据他们对环境特征及其变化的认识, 根据他们对企业资源的质和量的认识来进行战略决策的[5]。企业家对环境特征和企业资源的认识的这种认识又受到企业家本人的职业背景和过去经验的影响。

4.风险回避心理

企业战略转型也还受到人们对待风险的态度的影响。首先是决策者的风险偏好的差异。有些决策者愿承担风险, 而另一些决策者则相反。对风险持保守态度的决策者往往对具有风险的战略转型持谨慎态度。人们对待风险的态度要受到多方面因素的影响。对于企业高层管理者而言, 往往可能继续行使以往成功的、被强化了的行为模式, 包括使个人获得提拔、威望、利益的模式, 而不愿意冒险实行即使看起来对企业更有利的新的战略, 因为如果新战略不成功, 他们将对损失负责, 这样, 为了回避风险, 管理者就可能会抵制采取代价高、风险大的行动。而企业员工也出于对岗位安全与变动的担心, 出于对行为习惯、安全需求、经济需求, 对新环境模糊性和不确定性等因素的考虑, 从而对战略转型产生抵触心理, 使得企业的战略转型无法顺利进行。

三、中小企业成长过程成功实现战略转型的对策

1.建立科学决策分析系统, 进行战略环境要素的综合分析

为确保企业战略转型的成功, 企业首先应该根据战略选择的基本理论和企业战略转型涉及的主要因素和分析过程的逻辑顺序, 建立一个完整的、科学的、合理的战略转型决策分析系统。这一决策分析系统的任务就是对其面临的宏观环境、所处行业的竞争状况和企业内在实力等进行综合分析。 (1) 环境综合分析的核心在于界定战略环境与一般环境的区别, 从企业面临的诸多环境因素中提炼出对企业有重大与长远影响的战略性环境因素。企业战略环境要素是对企业经营和前途具有战略性影响的变量。当这些要素发生变化时, 将对企业的整体战略产生重大影响, 企业的战略基础也会受到冲击, 企业为适应这些变化就必须采取涉及整体战略转变的行动, 即战略转型。 (2) 行业分析, 包括原行业和被选行业的成长性、收益性、竞争状况和态势的分析, 以及原行业退出障碍和新行业进入障碍的分析。迈克尔·波特教授为我们提供了一个很好的行业结构分析模型:竞争五要素模型, 即一个行业存在五种基本竞争力量, 包括现有竞争者的竞争状况、潜在加入者的威胁、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力, 这五种竞争力量决定着一个行业的竞争态势和盈利能力。 (3) 企业内在能力与资源的分析。企业竞争实力包括对企业竞争地位、竞争优势和劣势, 剩余资源包括技术、人才、资金、品牌、销售网络等。对企业内部条件的战略分析, 关键是要鉴别企业的核心能力。战略转型必须以企业的核心能力为基础, 并在转型之后对核心能力进行进一步的提升和更新。

2.准确把握战略转型时机和战略转折点

企业战略转型有两种不同的类型, 即非危机状态下的战略转型和危机状态下的战略转型。非危机状态下的战略转型, 也称前瞻性战略转型, 这是一种主动转型, 要求企业树立未雨绸缪、居安思危的经营理念, 在行业全面衰退前伺机转型, 既可抢占先机, 又可降低转型成本和风险。危机状态下的战略转型, 又称危机性战略转型。因战略滞后的累积效应导致经营业绩下降, 或因财务岌岌可危, 企业已经存在有形的可感觉到的危机, 企业必须通过战略转型摆脱危机。企业如能在非危机状态下完成战略转型, 会大大减少转换带来的阵痛, 提高转换的效率。但多数企业直到发生了大危机才认识到战略转型的必要, 才愿意实行真正意义上的转换。事实上, 企业唯有善于识别企业危机, 选择合适时机, 成功实施战略转型, 才能保持企业的持续成长。

战略转型时机的选择其实就是要考虑战略转型的条件是否具备、战略转折点是否已经出现的问题。何谓战略转折点?英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫的定义是:“就是企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度, 但它也同样有可能标示着没落的开端。”如何准确把握战略转折点, 这不是一件轻而易举的事。安德鲁对企业成长转折点作过经验性描述:在现有战略依然有效, 企业业绩依然在上升, 客户与协作企业仍在交口称赞, 然而企业成长的雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一刻, 企业就该考虑和作出战略转型的抉择了。在多数情况下, 企业环境的变化不是一种突变, 而是一个潜移默化的渐进过程, 这就要求企业对环境保持高度的警觉, 对渐变具有高度的敏锐性, 及时察觉战略转折点。要做到这一点, 企业就必须塑造一种居安思危的企业文化, 不断强化危机意识, 通过强有力的企业文化的作用使危机意识深入到企业的所有管理者的潜意识之中去, 成为一种条件反射, 时刻不忘“身后永远有一只狼”;同时建立战略预警系统, 通过对战略环境要素中的一些关键要素的重点监控, 关注这些监控指标是否达到或超过临界点;并完善信息系统, 保证预警信息传递路线的畅通和对策反应的及时性, 使企业高层管理者能在第一时间察觉变化的信号, 从而不至贻误战机。

3.恰当选择战略转型路径

战略转型路径的选择包括战略进入和战略退出路径的选择。在企业进行战略转型过程中, 可供选择的进入路径主要有独立发展、并购、置换、联盟等方式;退出路径主要有剥离、战略性暂时停业、收割等方式。然而企业进行战略进入或退出路径选择时总会遇到一些影响因素: (1) 进入新业务领域和退出旧业务领域的性质及特点。对于新进入业务领域的性质和特点的考察主要是从规模经济性、进入与退出壁垒、成长性、所处生命周期阶段、可拓展性、竞争性等几个方面进行。 (2) 企业可获取资源和现存能力状况。无论是基于能力的战略观还是基于资源的战略观, 都认为企业资源和能力既是其生存及发展的基础和动力源, 也是其发展的约束。因此, 对于拟寻求业务转换的企业来说, 其可获资源和能力不仅决定了其转换空间的大小, 更决定了其可选的转换途径。 (3) 转换意图, 即企业拟通过业务转换达到的目的。转换意图中不仅包括转换方向也隐含了企业拟转换的程度, 若转换程度较大甚至是脱胎换骨式的, 则对于新业务领域的进入方式, 其会选择置换或独立发展方式;而对于旧业务退出方式, 与上面新业务进入相对应, 其会选择置换或出售方式。 (4) 与现存业务尤其是与拟退出业务的关系 (主要是指关联性) 。若拟建新业务与现存业务关联性较强, 则其选择独立发展较好;若关联性较弱甚至无关联性, 则选择收购或置换方式较好。 (5) 相关政策法规。政府政策、法规, 尤其是产业政策将在很大程度上影响企业的行为, 包括拟寻求业务转型企业的转型途径选择。具体来说, 对于新业务进入, 如果存在产业政策管制, 即存在政策性进入壁垒时, 其选择购并或联盟方式较好;若不存在政策性进入壁垒, 排除其他影响因素, 其可选择上述任何一种方式。 (6) 转换时间。随着技术创新及扩散速度的日趋加快, 企业实施战略性业务转型受到较强的时间约束。时间在一定程度上影响着转型途径的选择。具体来说, 若转型时间充裕, 新业务进入方式选择独立发展较好, 而旧业务退出则可选择收割或分离方式较好;若转型时间较紧 (往往接近危机状态下的转型) , 则新业务进入方式选择购并或联盟较好, 而对于旧业务退出, 选择出售或置换较好。

4.恰当选择战略类型

企业战略转型过程中战略类型的选择主要包括企业经营战略的选择和竞争战略的选择。企业经营战略的选择主要是在专业化战略和多元化战略之间进行抉择。多元化与专业化经营本身并无优劣之分, 都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。我们看到GE多元化成功的同时, 也看到许多从多元化转向专业化 (专业化回归) 后成功的例子, 比如诺基亚、深万科。实际上, 这两种战略都是重要的经营战略, 不存在对立的关系。企业应该充分了解影响战略选择的诸因素, 如剩余资源情况、目标行业的吸引力、核心能力和战略资产、行业的相关性、多元化的规模起点等因素, 并进行两种战略的利益和成本分析, 再决定企业是进行专业化经营还是进行多元化经营, 如何进行专业化经营或多元化经营。

竞争战略也可以从多个类型中选择。迈克尔·波特把竞争战略分为三种类型:成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。成本领先战略通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先;差异化战略是将企业提供的产品或服务标新立异, 形成一些在全产业范围内具有独特性的东西;集中一点战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。企业要恰当选择竞争战略, 必须根据采用每一种基本战略所需要的基本技能和资源, 以及基本组织要求, 分析企业自身能力和条件, 并充分考虑每一种竞争战略的风险。

5.克服组织惯性

克服组织惯性, 企业可以从以下几方面着手: (1) 建立创新型的企业文化, 授权并与适当的激励机制结合起来。在这种企业文化里, 当人们不断地向目前的行为模式和思维方式进行质疑和挑战, 并加以转变时, 不会有受到威胁的感觉, 也就是说, 要建立起一种视创新和转变为正常事物的企业文化, 要维系这种转变型的企业文化, 就必须授权给员工, 并与适当的激励机制结合起来。 (2) 建立学习型组织。壳牌石油公司的德格曾说过:“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。”彼得·圣吉在吸收东西方管理文化精髓的基础上, 更为明确地提出要建立学习型组织。所谓学习型组织, 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 (3) 人为地制造危机, 激发组织积极地思考。通过人为制造危机, 激发每个人积极地思考——怀疑他们如何工作、做什么、必须采取什么措施以响应新的挑战。但是, 从系统的角度看, 解决战略惯性问题必须置于整个战略转型的框架之中加以系统思考, 才能取得理想的效果。至少应该从管理思维、组织的学习能力、变革力量、制度环境和企业文化等决定战略转变轨迹的本质因素着手, 深入研究组织惯性影响战略转型的机制, 据此提出最有效的解决办法。

参考文献

[1]张玉利, 任学锋.小企业成长的管理障碍.天津大学出版社, 2001.2-3.

[2]杜拉克原著, 苏伟伦编译.杜拉克管理思想全书.九州出版社, 2001.189.

[3]彼得.圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务.1998.75-121.

[4]简兆权, 刘益.战略转型中的组织惯性形成及其经济学分析.数量经济技术研究, 2001, (5) :55-58.

[5]陈传明.企业战略调整的路径依赖特征及其超越.管理世界, 2002, (6) :94-101.

[6]杨瑞龙.当代企业主流理论与企业管理.安徽大学出版社, 1999.47.

3.试析企业管理过程统计的重要作用 篇三

关键词：企业管理；统计；作用

在企业的管理运行中，人们更加重视的是企业的组织形式、经营方法和管理模式等，比较容易忽视企业的统计工作。企业如果不能及时的了解到市场动态，并对其进行一定的预测，就会不利于现代企业的良性发展，所以企业的统计工作应得到人们的重视，为企业的发展起到积极的作用。

一、统计工作在企业管理过程中的重要意义

企业管理涉及到企业很多方面，包括对企业的生产经营、产品开发、设备管理和财务管理等，每一项的管理都有独立的指标进行衡量，而统计工作指的是在每一个管理活动的基础上，把多项的指标之间进行一定的联系，从而分析企业的经营管理规律，为企业管理和战略决策提供依据，所以企业要重视统计工作的作用，使其发挥出真正的价值。

二、企业管理中统计的重要作用

（一）具有一定的经济核算职能

企业进行统计工作时，可以对企业的经济活动进行核算，对企业过度的资金占用、生产成果、销售收入、生产消耗等进行计算、对比、审核和控制，保证企业通过最少化的劳动消耗而取得较大的效益，统计工作中包括记录、计算、整理汇总和分析等过程，这些过程本就有核算的职能，它和业务核算、会计核算一同承担企业经济活动的核算工作，但是统计工作是最丰富、全面的核算，有很强的系统性、完整性和连续性等特征。

（二）对企业的经营活动有所预测

我国市场体制改革后，企业开始自主经营发展，并要自负盈亏，所以企业的经营策略和生产活动都要紧跟市场的动态变化，全面及时的了解到市场的动态，并对获得的最新数据进行预测和调查，把预测的结果传递给企业的管理者，使管理人员能够更加准确的掌握市场的变化规律和特点，从而改进企业的经营管理模式，提高企业的整体水平，以此增强企业的核心竞争力，得到较大的经济效益。而企业的统计工作就是依靠多种统计的方法和手段，对市场变化的数据进行科学合理的分析，预测出市场需求、趋势、购买力投向和市场占有率等重要情况，跟上市场的变化速度，从而为企业持续稳定的发展打下良好的基础。

（三）为企业管理者的决策提供依据

随着我国科学技术的不断进步，社会已经步入到信息网络时代，科学技术也已经广泛应用到各行各业，企业的统计工作如果借助计算机网络的优势，从而更准确的分析到未来市场的动态和发展，通过企业的联网技术，管理者可以随时的了解到市场预测数据，就能及时的做出市场判断，调整企业的生产经营活动和管理模式，从而提高企業的经济效益，避免因此给企业带来不必要的损失。另一方面，通过对市场的统计和企业内部的统计，可以为企业建立起市场发展的数据库，使企业的统计信息更加规范统一化，提高企业的管理水平。

三、如何发挥出企业管理中统计工作的实际作用

（一）完善企业统计管理制度

一直以来，企业在不同的业务方面都有着不同的部门来负责统计工作，这种企业管理的体制存在很多的问题，没有专门的统计部门对企业存在的市场动态和竞争情况进行多方面、多角度的考虑，不能为企业提供全方位的统计信息，更不能把各种业务的统计信息进行综合整理和配套分析，实现信息共享和交换。所以企业在进行统计工作时，不能只以企业的会计和业务人员进行统计，而是要建立起完整的企业统计管理制度，设立专门的统计部门，对企业和所在市场环境进行有效预测，使企业得到健康发展。

（二）建立科学合理的统计指标体系

企业如果想使统计工作更加规范化，就一定要建立起完善的统计指标体系。在设置统计指标时，一定要遵循国家的宏观要求，又要满足企业的内部微观需求：首先企业应该以全面性作为指标体系建设的基本原则，统计工作包括企业业务的很多方面，所以指标体系也要涉及到企业的业务发展、运营效益和投资、社会经济、人力资源等方面的统计信息，尽量做到把统计指标细化，使指标统计更加明确。其次一定要使得指标体系的建设更加的规范性，不论是指标名称、审核关系、概念和取数来源等各个方面，都要进行规范化的设置。第三企业应对企业的生产情况和规模、企业新型业务等内容的不同，随着市场的变化，及时调整企业统计的指标，使得指标更加的科学化，有利于企业指标体系的完善和改进。

四、结束语

企业为了在激烈的市场竞争中，得到稳定持续发展，对企业统计工作应给予一定的重视，建立起良好的统计指标体系，提高企业管理水平，充分利用统计数据，使其发挥出实际的作用，为使企业的管理更加的规范合理化。

参考文献：

[1]张雷鸣.浅谈统计在企业管理中的作用[J].时代经贸（学术版），2008（12）.

[2]彭丽平.浅谈综合统计部门在企业管理中的作用[J].现代商业，2007（20）.

[3]熊杨.如何有效发挥统计在企业管理中的作用[J].商品与质量·科学理论，2011（3）.

4.企业管理中个人经历过程 篇四

企业，是一个最终以盈利为目的实业团体；他并不是慈善机构，也不是社会上的乌合之众，他是有着严明的纪律，不同的组织机构，遵守国家法律法规为前提，有着一定的“企业文化”为基础的，并且有优秀团队组成的机构。而所有工作都是以四大主题（安全、质量、生产和消耗）开展的，并具有独立解决问题的能力，以人为中心的全部过程。作为一个企业的管理者，有义务和责任对企业的每个管理细节负全面的责任，但是我们在做决策的时候，不妨去借鉴一下成功企业的独到之处，也许它能帮助我们拨开乌云见天空的，因为每个企业的兴衰存亡，和管理团队有着直接的联系。

结合成功企业先进的管理经验，除了具有长远发展的方向和准确的市场定位之外，必须有丰厚的“企业文化”为支撑的，还必须有着完善的“企业法律”，而且能有效执行的；并且所有员工都能遵守这个“游戏”规则的。总结之后成功企业的都具有以下共同的特点：

1、成功企业重视团队精神的建设，与崇尚自由民主的西方不同，每个成功的企业很注重团队合作精神。所以在同类行业中对参观过他们的工作过程之后，都予以这样的评价——在企业里的察言观色，人也被磨炼得有规有矩：做事认真，有责任心，不会偷懒，不会迟到早退，礼貌待人，是我们学习的楷模和榜样。

2、在成功企业中非常重视一个人的内在修养和经历过程，就如曾经应聘于杭州中策的外籍专家曾对我说过的一句话：再优秀的人没有经过岁月的熏陶也不算优秀。

3、不鼓励太个性化的创意，管理者需要具备很强的责任心，做事不能够马虎。在他们的企业内会有很多条条框框，而且每件事情都要按步骤一步一步来，他们不鼓励太个性化的创意，另外他们要求员工要具备集体观念，善于配合协作，久而久之与他人产生默契。但有时候他们会过于谨小慎微，一件小事都会一再地、反复地确认、商量。

4、有着完善的作业标准，只要有岗位的位置就有非常合理、可操作性比较强的作业标准，并且量身定做的工作台或者使用工具，设有专门的研究、改善小组。5、5W + 1H 的做事情法则

所有执行者在安排过程中都会遵循Who、What、When、Where、Why + How,并且始终坚持“太阳下山原则”，如果你没有遵循游戏规则，将在事后的第二天受到严厉的批评，这也是我们在执行过程中所望尘莫及的，也是让我们中国企业羡慕和学习的榜样。

6、有着稳定的员工队伍

他们一般都不会轻易裁员，当然不要以为公司不随意炒人就可以混日子，他们的企业对人的要求很严格，如果你工作达不到要求，你的收入会打一个很大的折扣不说，在公司里你也会被人很瞧不起，那种冷眼和训斥不是什么人都能接受的。与此同时，在他们的企业中有着非常完善的奖惩制度，并且所有的收入和工作达成率直接相联系。在稳定人员的情况下，也使的公司的利润达成最大化；对比国内企业流失人才的现象形成鲜明的对比，这也值得我们学习和效仿，并结合自身的特殊情况予以相应的调整和完善，只有稳定的员工队伍，才能去打造一流的企业和品牌！

总之所有的成功企业一切都是从研究人 “心”开始的，利用人的心理欲望和需求，并

适当的给于帮助和满足，让他们在企业中充分发挥他们各自的作用。给大家一种温暖的感觉，并且利用各种条件去让他们去改变工作态度，也只有把我们的员工装在我们的心中，并不断的付出，才能使他们原来的被动工作转化为主动状态。所以无论处理任何事情，我们都应该设身处地的为我们的员工去考虑问题！

结合自身的特点，然而让我懂得最多，也学的最多的，相对来说成功的把理论和实践相结合的，就是我在500新工厂内的工作。在刚到500工厂的时候，呈现在我面前的到处都是问题，他的现状很难和现代企业的新工厂联系在一块；现场人员的操作随意，工厂的各道工序之间配合不好，到处都是材料脱节的现象，产量比较低，设备故障多发，设备和场地的卫生状况让人感到无奈，人员不服从安排，并且有部分人员经常和班长发生争执，最让人头痛 的是经常发生安全事故，唯一能让人感到安慰是：现场的胶料摆放相对来说比较标准（后来了解是外单位安排配送并放置的）。俗话说：既来之则安之！在我调入500工厂一个星期左右接下了不尽人意的现场，但是我在接手前的一个星期内，对道工序的全体人员进行了了解（当时只有400人左右），为了能做到知己知彼，我在连续几个个星期内每天工作都在18小时以上，对现场作了调查和了解：

1、首先对车间内的所有班长作了全面的了解（当时还没有车间主任）；

2、充分深入调查了解他们各自以前的工作方式；

3、员工为什么会形成自由散慢的个性化、随意性操作？

4、现场为什么到处都是脱节的现象？

5、为什么会经常导致安全事故的发生？

6、班长为什么不能发挥真正的作用？

7、各条生产设备的常量提不高？

8、产品质量为什么上不去？

9、生产消耗为什么会高居不下？

10、人员为什么不能稳定？。。

虽然刚开始我曾经也迷茫过，也有感到无措，可是在我心中有不怕输的那种气魄，因为我觉得，人只有不断的去挑战自己，一个人能力才能不断的去提升，就像毛主席说的：实践才能出真知。为了去让自己能更好的学习，同时也为了了解和验证自己的能力，所以根据以上问题我作出了调整和规定：

1、在车间内设立车间主任，并要求无论发生他们不能解决的事情随时向我汇报；

2、在安全方面，以车间为单位，在他们去寻找设备危险源之前，我亲自准备材料说明安全的重要性，组织过之后，要求每个人都去寻找每条生产线上的危险源，详细的记录并上缴给我，安排对关键岗位进行统计和总结，通过头脑风暴方法，寻找合理的解决方法，然后我重新分配给车间主任，有车间主任监督班长在规定的时间内对全体员工进行培训，而我也会关注，并随意性的对员工进行抽查；

3、针对不同的岗位作了不同作业要求，并制定了不同的的考核制度和奖励制度，并在车间内实行车间主任负责管理制度；

4、深入调查员工生活和工作情况，并在适当的时间内对部分班长予以更换或者调整；

5、安排过之后的任务，根据5W+1H的工作方法，指导和要求他们去做，并对自己安排过之后的事情在规定时间内予以确认；

6、我在工作中一般不大批评人，基本上对他们的工作予以肯定，即使有做的不够或者不完美的，赞美过之后，予以指导，并要求重新去完成，所以他们一般都比较乐于接受；

7、根据工作性质和管理范围，对班长的管理区域重新进行划分，并让他们明白各自的管理职责和工作范围；

8、刚开始我也经常会和一线的员工去上中夜班，后来就上的少了，但并不是为了去检查他们，而是要让他们感觉到温暖，每当他们出现问题的时候，予以帮助或者知道；也有些时候也会给他们打打下手，彻底的去尊重他们，因为我明白：有时候尊重他们比帮助他们更重要；

9、我把我的员工和产品装在我的心中，所以我要求我的主任和班长去善待下面的员工，要求员工去善待各自的产品，每当发现有不遵守游戏法则的，我一般采取换位思考的方法去教育他们，对部分员工也采取适当的考核；

10、然而见证所有工作结果的好坏，并不是靠自己说出来的，所以我在每个车间的“耀眼”处设立各种刊板，并每天在十点中之前，把所有前一天的各种数据全部登记在刊板上，接受全体人员的检阅，也让员工明白我们的生产情况和生产动态；

11、对相关岗位操作方式方法予以总结和改善，定期组织员工培训学习，同时经常会给我的主任和班长予以补充新的“能量”，使他们觉得我是一个脚踏实地的，也是善于学习的人，让他们心甘情愿的跟随着我，并使我团队的全体人员都竭尽全力为企业“卖命”；

以上所有的工作内容，我全部是利用我的团队去完成的，在执行过程中不断的去完善他们，并对有合理建议的，予以适当的奖励，并鼓励他们的参与，对我来说我所有工作的成果都是他们努力的结果，所以我把他们当作我的兄弟和伙伴，在我的内省深处我感谢他们，因为有了他们让我给自己不断的充电，因为有了他们也让我感受到了团队的力量，因为有了他们让我实现了自身的价值。。

通过以上，在短短的三个月时间，我让原来不堪入目的现场和生产秩序，变的井然有序，当然好多问题都是我的团队自己去解决的，可是所有的一切，我都是用心去经营，因为我明白安全、工艺、生产和消耗是相辅相成的，缺一不可的，如果一项没有做好的话，对我来说我都是个失败者。因为我立志要自己成为有用的人，所以我有着军人般的毅力，有着拼命三郎的那种冲劲，我和别人有着不同寻常的遭遇，所以我比别人更懂得珍惜；当时更多的时候我有着自己清醒的头脑，我不是非常聪明，但我很踏实，对于每件事情我一旦选择了之后没有达到目的，不会轻易的放弃。

作为一个企业，它能不断的发展壮大和发展，除了具备丰富企业文化，准备的市场定位，强而有力的质量保证，强悍的营销队伍，同时还必须要有优秀的管理团队理，然而优秀的管理团队，所以每个企业对选用人才方面，必须要小心谨慎，因为他直接关系着企业的兴衰存亡，只有一流的管理团队，才能制造出一流的产品，并最终打造一流的企业；在自己的经历中，结合在管理中我作了如下总结，作为一名优秀的管理者，首先需要要有比较丰富的理论知识，同时也需要做一名脚踏实地的实干家，所以必须要具备以下几个方面：

一、必须要有正确、积极、乐观和必胜的态度。俗话说：态度可以决定一切，所以我们无论做任何事情，一个领导者的心态，直接影响着其负责员工的心情和处理事情的态度，所以他直接关系着他负责团队的处理问题的方式、方法和途径；也决定着对员工队伍的建设和培训；

二、注重团队的建设和经营。每个企业的产品都不可能一两个人完成的，它是有很多部门的人员共同完成的，作为一名优秀的企业管理者，并不是他自己有多么强的动手能力，而是需要能影响他周围所有的人，为了同一个目标能共同努力和拼搏的人，并充分发挥团队作用的人；

三、比较注重身边每个细节的人，尤其是在工作中的一部分细节。虽然态度可以决定一切，但是细节可以决定成败。如果作为一名管理者，他可以随意对待他工作和生活中的细节问题，同样的他在做决策和领导的时候，也不可能考虑的十分周到，所以他说负责的项目成功率也比较低的；肯德基为什么能在开遍全球的每个角落，而是靠做好和他们工作中有联系的每个细节开始，例如他们的鸡养到第几个星期都有开始的；

四、要能有未雨绸缪的思想准备。俗话说：机会永远是去光顾那些有准备的人；同样的作为一个企业他在发展的道路上会有各种问题的出现，而且有好多是突发事件，作为一个企业的领导，他没有居安思危的概念的话，当问题出现的时候，他处理问题的时候就不可能得心应手，当然在下属面心目中越来越没有位置，因为当他在做事情的时候，是起到一个表率的作用，同时也是判断这个人能力大小的依据之一；

五、要培养他团队空杯的心态，把自己培养成学习型团队。作为一个团队的导航者，如果他和他的团队不能去学习别人好的方面，那他的帆船最终在大海中迷失方向；他负责的团队将逐渐步入自满、不思进取、人际关系 复杂、工作松懈、工作中没有创新的思维，永远只能做井底之蛙；

六、要有不断创新的管理思维和制度。创新的思维包含了：思维创新、产品技术创新、组织与制度创新、文化创新、营销创新等等；其实脑白金就能和以上形成鲜明的对比，我想问一下大家，现阶段有多少人喜欢去看脑白金的广告或者喜欢脑白金的产品呢？那是为什么呢？不言而喻，分析如下：他的广告没有创意，他也没有最新的产品去支撑，也没有非常明显的疗效；那么不言而喻他的市场份额将不断递减，并最终退出市场；作为企业的创办者或投资者都不愿遇到他们的那种经历，那么我们要如何去做呢？

其实我觉得，在管理工作中并没有什么灵丹妙药，也没有立悍见影的技巧，而是不断去维护和总结出来的，能有效执行各项任务的，并能圆满完成的。在管理过程中，每个人都需要脚踏实地的去做事，能兢兢业业工作的人。能把理论知识在实践中合理利用和验证的，所以每个企业都应该量身定做，去引进适合企业发展的人才，能在企业生产和管理中发挥真正的作用。

在从事管理工作过程中，我感谢我身边所有的人，因为他们在我刚开始步入社会的时候，他们给我最大的支持和帮助；我也感谢我原来企业的领导，因为是他们让我步入一个新的行业；我也感谢我原来的企业，因为它给了我相关历练的机会；可是在我心中，我立志要成为一个有用的人。所以我在我心中，只要我决定成功，失败绝不能把我击垮。

5.企业战略管理的过程 篇五

摘要：提高企业的激励水平，是一个关乎企业发展壮大成败的问题，只有实现让员工满意的激励措施，才能提高企业的市场竞争能力。

关键词：人力资源管理、激励

在现代管理中，人力资源开发与管理日益成为企业一项战略性工作，只有实行有效的人力资源开发与管理方案，为企业的发展提供强大的人才保障，才能提高企业的市场竞争能力。

在企业中进行人力资源管理，就是要把人作为企业管理活动的出发点，它是企业制度所需的本质，在目前的新形势下，人力资源管理已成为企业维系竞争优势的关键因素。如何提高人力资源管理的水平，是一个关乎企业发展壮大成败的问题。如何实现人力资源管理的科学化、合理化和管理化；如何利用和完善人力资源管理的开发、利用、管理三方面的内容和认识人力资源开发与管理所体现出来的特点变化，是需要我们进行探讨的问题。本文分析研究企业人力资源管理中的若干问题，并提出解决问题的相应对策。

企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环，而现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。同时，在传统的人事管理当中，我们是往往以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。

所以现代企业在人力资源管理中就要使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。达到以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。

企业运用的各种激励手段之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是最有效的。

一、企业管理中为什么要引入激励

运用好各种激励手段，发挥员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，就能使企业成功地实现战略目标。

1、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。

企业通过激励手段使员工关注自身的发展，发挥自己专长，重视自身的个体成长和职业成长，为员工提供个人发展的机会，激发其工作热情，从而使企业的发展目标得以实现。

2、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在企业管理过程中有着极为重要的作用，调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段，企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。

3、激励是以员工需要为基础的员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足，只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

4、科学的评价体系是激励有效性的保障

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证，客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据，企业以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的，而激励的根本目的就是为了让员工创造出更高的绩效水平。

5、制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。

二、激励机制在企业人力资源管理的应用

目前，人力资源是现代企业生存发展的关键因素，而激励又是人力资源管理的重要内容。好的人力资源激励机制能够充分发挥人的主动能动性，使人尽其才，事得其人，从而使企业能够持续稳定的发展，因而能否正确运用激励机制能够在一定程度上决定企业的兴衰成败。

1、激励的特点

激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，其中，人力资源管理是要通过“激励”来实现的，最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现企业目标。它最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们的积极性和创造性进行工作。激励机制一旦形成，可以把企业所需要的人才吸引过来，提高组织的凝聚力；可以协调个人目标与组织目标的不一致性，能充分调动员工的积极性，激发员工的创造性，使人的潜能得到最大限度的发挥和提高工作绩效。

2、激励的种类

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式，在现实工作中企业常用的激励方式和类型包括：目标激励、参与激励、关心激励、公平激励、认同激励、奖励激励、物质激励与精神激励、正激励与负激励、内激励与外激励等。

3、如何更好的构建有效的激励机制

激励机制是企业在发展过程中所遇到一个重要问题。物质激励须与精神激励相结合，两者是相辅相承、缺一不可的。其中物质激励是激励的主要模式，也是目前企业内部使用很普遍的一种激励模式。而精神激励注重的是企业文化的激励，要让员工融入企业文化的氛围中，调动员工的积极性、主动性、创造性，将个人的目标上升为企业的目标。事实上员工在工作中不仅需要物质需要，更要有

精神的需要，因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

4、制定公正、公平的激励机制

在广泛征求员工意见的基础上制定一套认可的制度，同时在激励中严格按制度执行；并和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外部的力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥员工的潜能。

5、多种激励机制“与时俱进”地综合运用

企业可以根据企业自身、员工的特点制定多种方式的激励机制，调动人的积极性和创造性，同时采用灵活多样的方法。尽量把员工放在适合的位臵上，并在可能的条件下进行轮换岗位，以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；同时通过参与企业的发展，形成员工对企业归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。

三、现代企业激励方法的选择

任何理论只有运用到实际中才有意义，激励也是如此，现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。

1、把人力资源战略同企业竞争战略做到一致

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

2、为员工提供满意的工作岗位

为员工提供一个良好的工作环境，这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。但目前很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持，使得工作环境对员工的工作产生了副面影响，所以，在工作中为提供员工提供良好的工作环境、丰富工作内容就可以有效地激励他们。

3、把员工培训作为解决人才需求不足的方法

良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度，也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化，同时企业也可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次，并且企业也应根据自身的实际需要，给予员工培训的机会制定多渠道、多形式的业内培训，建立符合自己企业实际的培训体系以提高员工业务技能和敬业精神。

4、制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬，报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物，在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小，所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

5、人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的，人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段，现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望，任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要，满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。

五，企业激励的误区

1、管理意识落后。

有的企业，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，企业如果把人才当作一种资本来看，不去挖掘人的潜力，不重视激励的作用，企业里的员工很难有高的积极性。

2、企业中存在盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”，其实合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬，使得这些企业在运用时总是不的其法，所以只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。

3、激励措施的无差别化

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要，因为同样的激励手段不可能满足所有的需要。

4、激励就是奖励

这是企业中普遍存在的一个误区，企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的，因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

5，激励过程中缺乏沟通

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程，这样对激励是很没有好处的，缺乏必要的沟通，企业领导和员工都就处于一个封闭的环境中，就不会有高积极性的。

6，重激励轻约束

目前，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才，可见，企业只强调对激励的重视还是不够的。

7，过度激励

6.企业战略管理的过程 篇六

摘要精神激励即内在激励，它作为企业管理的一种职能已经普遍应用于企业的管理之中。它通过满足人的各项需求，有效启迪和引导人的心灵，从而激发员工的动机，挖掘其潜力，使之充满活力并朝着管理目标前进。本文就精神激励在企业发展过程中的重要意义及运用的策略进行分析。

关键词精神激励企业管理运用策略

一、精神激励在企业管理中的意义

伴随着中小企业的迅速崛起与壮大，其在我国国民经济发展中已经占有重要地位。当我们看到不断发展壮大的成功企业的隆重登场的时候也看到了许多曾经怀有梦想的企业的黯然退出，人才的流失成为企业最为头痛且关注的问题之一。企业人力资源管理的体制不合理、不健全和缺乏科学的人才策略是根本原因。分析其背后的原因，最重要的一点就是忽略了有效的精神激励。

著名的美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家马斯洛提出的需求层次理论，其核心是人都潜藏着对生理、安全、感情、尊重、自我实现这五种不同层次的需要，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。很多企业在发展的过程中，由于各种因素导致一些管理者认为，只要给他们足够的报酬，盲目地提高员工的物质待遇如加薪、晋级等或者许以更高的物质奖励，就可以留住人才。其实，这一招只能解一时之需并不能从根本上解决员工因精神需求而造成的工作态度的消极。物质的奖励仅仅是低层次的，如何让员工在感情和尊重的层面得到激励，如何让员工保持旺盛的士气，作为成功的管理者必须深刻认识到员工精神需求激励的重要性，并形成行之有效的管理制度，让员工的钱袋子和灵魂都得到激励，只有这样才能真正激发员工工作的积极性，激发员工的归属感、成就感，才能让员工更忠诚于企业，齐心协力共同朝着企业的目标而努力。

二、精神激励的运用策略

那么如何在企业管理中运用精神激励，主要表现在以下几点： 1.像工资福利一样将精神激励制度化。给每个员工定期的、差异化的，并与之付出相当的精神激励。也许只是一次集体场合的表扬、一个微笑、一句适当地赞美，也可能是一个小细节，一句真诚的问候，但一定要真心真意，避免流于形式反而造成反感。管理者或是定期组织并参加团队活动，或是小范围的组织多个活动，多提供沟通交流的平台，不但可以使管理者对于员工的个人精神需要进一步了解，以便为其设计更符合的激励措施，而且可以增加员工对大集体的归属感。

2.提供培训学习的机会，经营人才，使人力资本增值。优秀的企业为员工会创造持续不断的学习机会，在提升他们的管理水平和工作技能的同时将企业文化贯彻于学习当中，使得员工的个人价值与企业的价值一致。当全体员工将这种价值作为共同信念的时候，它就形成了企业的强大凝聚力，激发出一种勇气、动力和创造力，这将会使员工自觉投入，乐于奉献，使他们在充满了激情和乐趣的工作中实现自己的价值，也能帮助企业更快更好的实现战略目标。

3.建立和完善企业岗位说明书和绩效考核体系等制度，为员工提供晋升和发展的机会。“不想当将军的士兵不是好士兵”，作为管理者更希望看到每个员工的工作激情及创造力，而非意志消沉、消极散漫。没有人愿意永远生活在别人的光环下，年复一年的重复着昨日的工作。因此，及时了解员工的工作能力、个性、动力及个人发展需求，通过制定的绩效考核的竞争体系，引导和帮助员工实现自身价值，特别是帮助停滞期的员工了解其能力及个人发展需求、个性，满足其个人被尊重和被重视的精神需求，例如横向调动换一个不同责任的工作内容有可能激发出员工新的活力和斗志，或者让其培养新的员工，使得这些停滞期的有经验的员工可以找到自己的能量点，满足精神需求。

4.对员工充分信任并授权，委以重任。授权是为了让员工更为主动、更有责任心的工作，从而实现更高效率，而管理正是授权的艺术。一个人的体力和精力是有限的，多数人在限度之内，可以胜任。一旦任务超出了本身能够承受的范围，工作起来往往会力不从心，顾此失彼，甚至可能捡了芝麻，丢了西瓜。而事实上一些管理者也是“两眼一睁，忙到熄灯”的人。这样既解决不了工作重的根本问题，对于下属来说工作又总是被动的而没有积极性的。因此，运用合理的科学的授权原则，不仅可以更好地将管理者从繁琐的事务中解放出来，而且还可以积极的鼓励员工参与管理，最大化的激励、激发员工的主人翁意识和对企业的认同感、归属感，并且在管理过程中鼓励员工进行大胆的创新和管理，可以为企业的管理带来生命和活力，为企业创造更多的有效的管理创新。

5.宽容是一种美德，我们要用人之长，包容员工的缺点和失误。无论是个性缺点，还是在工作中因失误造成不良后果的员工。在这个适者生存、优胜劣汰的残酷的现实社会中，承受着失败和失误的员工内心一定渴望得到的是理解和鼓励，虽然这和绩效考核体系有悖，但管理者如果可以“海纳百川”可以有底线的“包容或者偏袒”员工的错误，给员工以改过的机会，“失败乃成功之母”，失败后的员工一定会得到经验教训，珍惜管理者的良苦用心，会更加努力为企业发展创造和把握更多机会以弥补过失。这样既留住了人才也提升了企业敢于创新的战斗力。对于一个企业，如果什么事情都百分之百的有把握后再去做，很有可能会丧失先机，缺少创造力和竞争的活力。

6.荣辱与共，能与员工站在一起。凡是参加过拓展运动的都一定记得最后的毕业墙（也叫逃生墙或者胜利墙），全队所有成员在规定的时间内翻越一面高4.2米的光滑墙面，队友只有3 分钟考虑、设计如何不借助外力仅依靠手语沟通让所有人员在最短的时间内通过毕业墙。那一刻无论是谁，都将成为别人的垫脚基石，都必须在肩膀上留下脚印作为通过条件之一，在每个人无私地奉献着自己的肩膀，竭尽全力帮助同事通过的同时，也能感受到大家无私的帮助，最后所有人在大家的互相帮助下顺利通过毕业墙。那一刻，大家共同感受着荣辱与共的团队协作精神。在平日的管理过程中，如果能坚持这份荣辱与共的精神，企业将成为最大的受益者。

三、结束语

7.企业管理过程中的协调工作 篇七

随着世界经济一体化的发展速度加快, 企业发展的规模相应扩大, 企业管理方式需要进一步的革新, 提高管理中的协调能力是当前的主要趋势。国内外一些专家、学者认为通过协调的方式, 改善企业内部员工与部门之间的关系, 提高企业内部人力资源的匹配程度, 改善企业发展节奏, 合理调整企业发展目标, 可以帮助企业各项管理能力得到提高, 在企业经营思路上走向更高的层次, 让企业的管理活动具有更好地效果, 发挥更大的作用。在协调工作的改善过程中, 企业管理的主要工作是提高员工工作职能, 改善沟通、交流的方式, 加快企业成果转化, 帮助企业管理实现更快、更好地转型发展。不断提高企业中的工作协调能力改善工作协调各个环节的工作能力, 转变工作思路, 提高员工工作积极性, 改善部门之间的工作配合能力, 可以有效的加强企业的发展动力, 实现更好、更快的发展。

面对企业的发展与管理, 企业的各个部门与员工之间的协调工作变得越来越复杂, 部门的数量增多, 员工的规模扩大, 都对协调工作带来了巨大的障碍。企业的下属各阶层员工如何进行有效的配合, 提高工作效率, 改善工作积极性, 都与工作协调有关系。因为大部分企业对多层次企业管理的认识并不到位, 对企业发展的基本框架创新也并不重视, 因此在工作协调方面屡遭重创。这些已经发生在企业发展中的事件, 对企业的未来发展提出了疑问, 大部分企业的管理系统面对越来越多的难题, 无法完成相应的企业矛盾的处理, 无法解决好企业内部的一系列问题。为了追求企业管理的高效、解决企业总体发展目标的问题, 需要合理解决好协调工作, 处理各种存在的矛盾, 实现企业内部人力、物力、财力的协调统一, 实现企业更好地协调工作发展, 提高资源重复利用能力, 改善信息处理方法。

二、企业管理过程中协调工作的原则

1、调查研究和抓主要矛盾的原则

企业管理过程中, 加强协调工作必须要遵守以抓住主要矛盾作为第一原则, 要按照首要原则的方向解决好存在的各项问题, 利用首要矛盾展开分析, 并研究具体的各种矛盾的处理方式。解决好这些矛盾就可以实现企业发展存在的各类问题, 保护企业资产, 避免损失, 降低各项风险。当前环境下, 企业协调工作的发展面临的各类矛盾越来越多, 无法实现管理的要求与目的, 为了做好调查研究工作, 完善企业内部协调工作的细节, 处理好各种企业管理难题, 需要从基础工作入手, 解决好每一个企业内部员工之间、部门之间的矛盾问题, 只有这样才能实现企业管理协调工作的统一发展。

2、个人利益服从集体利益的原则

在企业发展过程中, 企业中一些员工的个人利益要放在集体利益之后, 要以集体利益为先, 遵守集体利益高于个人利益的原则。企业的集体利益是企业经济收益的直接体现, 企业发展的主要力量在于员工服从组织安排, 以提高企业发展动力与实现高标准的经济收益为目的。在企业各基层与组织之间, 企业的全局性、战略性发展思路是非常明确的, 但是在发展过程中, 往往会与员工个人产生一些矛盾, 例如工作时间影响家庭、加班加点影响正常生活等, 但是面临选择的关键时刻, 员工要将个人利益放在一边, 以集体利益为主, 获得更好地经济收益效果。个人利益的定位要以集体利益为主, 考虑集体利益的问题, 实现对集体利益学习与集体利益为主的价值取向, 保证企业发展的整体动力, 改善企业的发展动力, 创造企业的全新发展模式。

3、依照相关法规处理问题的原则

根据国家相关法律规定与法律内容完善企业内部的工作协调问题, 是改善企业发展的一种主要措施, 解决企业工作协调的有效性, 提高工作动力, 改善人员积极性。协调各方面之间的关系, 处理各类矛盾, 都需要有一定的依据, 这些依据, 主要是国家的法律、法规及企业的规章制度。协调人员必须熟悉和理解这些法律、法规、文件的精神, 并在协调工作中认真准确地贯彻执行, 严格按规定公正办事。

4、灵活的处事原则

在市场经济环境中, 企业的内部、外部环境存在一定差距, 企业管理过程中, 要克服存在的协调不一致的问题, 企业管理过程中, 要提高企业的责任制度, 改善企业的管理问题, 应对外部、内部矛盾都要采取灵活应对的策略, 通过灵活应对, 实现利益的相关性, 帮助企业提高发展动力, 实现企业管理过程中的有效发展, 完善企业相关措施与制度建设, 帮助企业调动人力资源、妥善处理协调问题。利用灵活的协调工作原则, 提高企业部门与员工的协调处理能力, 改善企业发展态势, 帮助企业实现长远的发展动力。

三、企业管理过程中协调工作的主要表现

1、目标的协调

企业管理过程中主要的协调工作, 是实现企业管理目标的协调, 通过实现企业管理目标的协调, 有效的提高企业各层次与各人员之间的相互工作协调能力, 改善企业的总体发展目标。让员工个人的目标与企业发展吻合, 让企业内部的目标与外部吻合, 让企业局部的发展目标与整体吻合, 实现企业的目标一体化发展。在这个体系中, 企业的总体目标统率着分解后的企业中层和基层的目标, 也就是说企业中层和基层的目标服从企业的总体目标。总体目标是全局, 企业中层和基层目标是局部, 全局统率局部, 局部服从全局。企业中的各项指令的发出, 都要与企业的实际发展目标相吻合, 实现企业外部目标与内部目标的吻合, 要保障企业的利益不受损失, 实现企业的科学发展, 提高企业的整体管理能力, 采取必要的方式, 帮助企业构建整体发展目标, 改善企业的发展环境, 帮助企业建立一种长效发展机制, 提高企业的整体运行能力。

当前, 企业的协调发展工作, 需要依靠各项经营管理计划来实现, 通过经营管理, 提高市场需求数量, 改善企业的内部资源匹配能力, 实现企业在人力、物力、财力上的有效统一。只有协调好企业与下属各层次组织之间各种目标的关系, 才能做好企业内部资源的合理配置, 适应企业外部环境的变化, 为企业目标的实现提供强有力的保证。

2、发展步调的协调

发展步调指的是企业内部各部门、各员工要根据企业的发展方向, 动态调整发展节奏, 实现部门、个人的发展节奏与企业整体发展节奏相互吻合的发展方式。在工作环节上, 实现关系的协调, 可以保障企业的工作动力得到快速提升, 在企业的外部发展动力上, 关系的协调可以实现企业有效的拓展, 占领充足的市场资源, 创造更多的经济收益。对于企业的总体发展目标而言, 企业的分工合作与整体发展, 都要有效结合, 并形成稳定发展态势, 提高工作动力, “步步为营, 稳扎稳打”。尽管在制订计划时, 己经明确了行动步骤, 但由于环境、人员及原材料等因素的影响, 在实际生产或工作过程中, 往往出现不同步、不衔接、不合作的现象。这就需要分析原因, 及时采取措施, 进行协调工作。

3、人与人的协调

任何一个企业, 都有从事不同生产、业务、工作的各类人员, 这些人员之间必然地会发生各种各样的关系。这些关系的处理结果在很大程度上会影响员工的积极性。由于他们所在岗位不同, 思想素质及工作能力不同, 对企业管理目标的理解和执行的自觉性不同, 在企业的发展过程中, 所追求的发展目标不一致, 企业内部的人力资源管理目标需要将个人之间的矛盾解决, 还要保证人与人之间利益的相互协调, 因此人力资源的工作需要符合每一个员工的切身利益, 实现正确的处理每一项工作事务, 以此提高企业的整体发展能力, 改善员工思想意识, 帮助员工树立正确的发展观念, 提高员工行为, 树立正确的发展思路, 让每一个员工都可以正确的处理人与人之间的协调工作。

4、企业部门的协调

企业的各个部门之间需要设立专门的沟通机制, 协调好部门之间的各项事务, 处理企业部门之间的矛盾问题, 需要从信息协调和数据协调处理方式入手, 解决好企业部门之间的沟通, 完善各项机制, 处理企业部门的技术问题, 实现企业内部沟通与部门交流的科学程度, 完善企业的发展制度。因此, 在改善部门间沟通时, 不仅要注意摆脱单一因素造成的沟通瓶颈状态, 还要注意多种因素之间可能出现的冲突的协调, 更应当注重采用多种途径的立体化解决方式。

四、企业管理中协调工作的策略

1、会议协调

会议协调是最原始的交流方式, 也是表达群众意见最好的方式, 通过表达群众意见, 处理好企业管理中的工作任务矛盾, 会议协调是很有必要的。为了保证企业内外各不相同的部门之间矛盾可以及时得到处理, 企业在技术力量、财政力量、贸易力量等方面达到平衡, 每个企业都需要改善会议协调方式, 保证企业的统一领导和力量的集中, 掌握企业的具体发展方向, 帮助企业创造更快、更好地收益, 使各部门在统一目标下自觉合作, 必须经常开好企业内部的协调会议, 利用协调资源与处理信息为手段, 解决企业内部的矛盾与问题, 改善企业的发展模式, 如果企业管理过程中开会的效率提高, 解决和协调针对关键点, 可以起到工作效率的推动作用, 让企业内部的员工掌握工作技巧, 实现更好的转型, 帮助企业提高经济收益, 解决好存在的矛盾。这也是发挥集体力量, 改善企业文化, 鼓舞员工动力, 鼓舞士气的一种重要方法, 协调会议可以定期召开多次, 也可以不定期的召开, 会议的类型有以下几种:

(1) 信息交流会议。信息交流会议是一种通过远程视频实现的信息交流会议, 通过远程视频让会议参与者进行视频、音频的交流, 这是一种有效的基于信息化平台的专业人员召开的会议, 通过信息化交流各个不同层次的员工与不同部门的具体工作状况与工作业务信息可以得到交流, 保存了多数参与者的意见与建议, 让信息化会议的结果变得更加公开与公平, 信息化会议过程中, 所有人的工作参与都可以被记录, 每个人的工作任务需要被重新确定, 保证员工的工作积极性。

(2) 表明态度会议。表明态度会议是一种对工作认识与存在矛盾表达个人看法与意愿的有效方法, 这是一种商讨、决定问题的会议, 对决定未来的企业发展方向与解决矛盾具有很好的推动作用。与会者在会议中可以对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务进行提问和表态, 处理结果由工会进行记录, 并对具体内容进行决议, 员工表明态度是行使自我主权的表现、员工的感觉和意见对企业发展有帮助, 企业发展与管理中员工对以往类似问题执行中的经验、教训做出总结, 并针对存在的矛盾提出解决策略, 其他员工还可以对策略提出改进意见, 这种表明态度的会议对于员工与部门沟通上下级之间感情, 提高交流有效性很有帮助, 让组织部门之间的关系变得非常密切, 提高了办公效率。

(3) 解决问题会议。解决问题会议指的是对上述提出的问题进行解决, 并根据上述提出的策略, 进行解决, 完善各种存在的制度, 解决各种发生的矛盾, 处理好各项工作内容, 让员工意识到协调工作的问题与内容的重要性, 这是会同有关人员共同讨论解决某项专题的会议。目的是使与会人员能够统一思想, 共同协商解决问题。

(4) 培训会议。培训会议是通过新的培训方式与培训课程帮助一些员工和部门提高工作能力的过程, 培训会议主要目的在于解决企业中存在的各类潜在风险与问题, 帮助企业员工提高自我综合素养, 帮助员工激发自我潜能, 提高工作动力, 培训会议的目的是让企业文化得到深入理解, 让企业精神可以传达到各个员工与部门之中, 在组织中并增进了解, 从事训练, 并对即将执行的政策、计划、方案、程序进行解释, 培训会议可以帮助企业树立全新的发展观念与意识, 提高企业的发展动力, 改善员工的行为, 帮助企业获得新的发展动力, 提高企业积极性, 改善企业文化的内容, 提高员工多维度思考能力, 这是动员发动企业变革的有效方式, 也是维护企业统一行动的会议。

2、现场协调

现场协调是高效、快捷的解决方法, 可以通过现场协调处理一系列的潜在风险与矛盾, 很多企业管理过程中的协调工作要认真负责, 确定好具体的解决思路, 确定好问题存在的关键矛盾, 利用企业管理的现场协调方法, 解决好一系列的企业管理问题, 处理好部门与部门、员工与员工、员工与部门之间的关系, 解决存在的一切矛盾, 解决好协调工作的问题。通过现场协调可以推动企业的快速发展, 解决好一系列存在的矛盾与问题, 让企业恢复正常的发展, 保证企业的合理发展, 有效提高企业的经济收益。现场协调一般通过当事人参与现场, 利用解决机制, 合理的解决好现场存在的矛盾与问题, 改善现场环境, 帮助现场做到有效的工作转型发展, 提高工作便利度。这是一种快速有效的协调方式。把有关人员带到问题的现场, 请当事人自己讲述产生问题的原因和解决问题的办法, 同时允许有关部门提要求。使当事人有一种“压力感”, 感到自己部门确实没有做好工作。使其他部门也愿意“帮一把”, 或出些点子, 这样有利于统一认识, 使问题尽快解决。对于一些“扯皮太久”, 群众意见大的问题, 就可以采取现场协调方式来解决问题。

3、结构协调

企业管理过程中, 加强结构协调, 就是将组织中的各项内容进行重新定位, 帮助企业获得全新的发展机会, 让企业组织结构得到创新, 完善员工的职责分工, 帮助员工建立激励制度, 实现员工的意识转型发展, 提高工作积极性, 帮助部门与部门之间, 员工与员工之间的结合发展, 提高工作动力, 确定好员工之间的职责分工, 了解工作任务, 帮助企业协调好各种困难与问题, 改善结合中存在的矛盾。

存在的问题主要是协同性的问题与内在的责任问题, 协同性的问题就是要提高部门的组织能力与相关性, 改善部门之间的工作分工与配合, 加强工作配合, 实现分工与协作的有效结合发展, 提高工作管理能力, 将可持续发展作为目标, 扩大职责范围, 提高员工工作积极性。

4、机制协调

(1) 机制协调的主要目的就是提高企业管理中的员工执行力, 让员工通过机制的限制和约束, 可以改善工作能力, 让自我提高工作动力, 提高积极性, 解决存在的隐患与风险。员工通过机制协调, 可以帮助企业提高管理能力, 改善工作思路。机制协调还可以帮助员工提高对工作的认识, 加强职责。完善企业中的员工与联络员工作制度之间的关系, 让员工认识到企业的重要性, 认识到企业文化, 认识到部门的工作职责, 了解工作任务。机制协调就是运用制度约束个人, 让企业创新工程实现发展, 创造发展空间, 要主动联络员工, 提高员工的工作能力, 保证员工的主要工作职责, 其主要职责一般包括, 按时完成工作、尽职尽责完成任务, 负责按时向企业部门提供可行的材料与依据, 提高工作动力, 保证信息化平台的构建发展, 实现信息交流与沟通, 提高项目操作的成功性, 改善企业内部信息积累、人员流动、部门连接、调研、考察各项能力的定位, 提高企业的综合实力, 在市场中拥有更强的竞争能力。

(2) 建立健全联动机制, 可以帮助企业管理实现科学管理, 方便协调工作, 企业管理中, 帮助企业提高处理事务的能力, 提高协调工作能力, 实现信息交流与沟通能力, 提高项目操作的成功概率, 帮助员工改善工作思路, 让员工与部门实现联动。

五、结束语

综上所述, 企业管理与发展的协调工作是实现企业稳定发展的助推器, 可以帮助企业完善管理难题, 改善管理方法, 通过协调工作, 让企业员工与员工之间、部门与部门之间、员工与部门之间的沟通、交流变得顺利、高效。积极调动企业内部人力资源, 改善企业组织结构的协调能力、进一步合理发展企业的工作能力, 实现企业总体发展目标的进一步革新。

摘要：随着我国经济发展速度的加快, 企业管理的科学化程度也越来越高。企业管理过程中, 越来越重视对人性化的思考, 企业管理要注重对员工、部门之间沟通协调工作的引导, 避免矛盾与风险。本文通过分析企业管理过程中的协调工作, 提出作者个人观点。

关键词：企业管理,协调工作,现代化

参考文献

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[3]余凯成, 程文文, 陈维政.人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社.2011.

[4]红梅企业人力资源管理专业人员的伦理困境与对策[J].道德与文明, 2011, (l) :17-19.

8.企业战略管理的过程 篇八

关键词:财务管理;筹资管理;投资管理;利润分配管理;现金流量;财务控制

中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2010)12-0068-02

1财务管理的目标

在当前我国社会主义市场经济条件下,财务管理的目标应是企业价值最大化,追求企业价值的提升和战略上的竞争地位。因此,企业应通过树立自身形象实现稳定持续地发展。企业不能因为追求利润而放弃或推迟固定资产投资、研究开发活动等资本性支出,因为这是未来发展的再投入,是企业可持续发展的必要条件。在企业价值提升过程中,企业的相关利益者,如股东、债权人、政府的利益也会得到增加。同时还应贯彻“以人为本”的思想,把优秀员工看作是企业的相关利益者,保护员工的利益。随着知识经济时代的到来,资本不再是最稀缺的资源,知识、智慧、创意、技术、管理能力成了最稀缺的资本。因而对人力资本的重视不能再局限于高层管理人员和技术人才,企业员工的智慧及其这部分人力资本也应得到同等重视,是他们构成了企业这个自我生命的有机体。在目前的新形势下,企业面临的最大挑战不再是筹集资金,而是招募、留住和配置优秀的员工。

2企业筹资管理

企业的兴衰取决于经营者如何获得和支配其财力,因此资本来源是企业财务管理的一个重要方面。笔者认为,企业从总体上应采取偏向保守的筹资方式,即较多地采用增加自有资金方式而非负债方式扩大资金来源。因为当一个企业具有一定物资基础后,冒险的代价将会较大。另外,银行借款往往有限制条件,可能会规定资金的去向,限制资金运作,并且还会形成企业固定的财务负担——到期还本付息。如果采用发行普通股方式募集资金,资金的使用将具有灵活性和独立性,并且没有固定的财务负担,这会使企业能够把握任何有利的机会。并且,以后企业还可以继续采取自我积累和配股方式积蓄财力,以此保持灵活性和安全性,达到较高的发展速度。当然,由于目前我国的资本市场还不够发达和规范,企业的资金来源主要是银行贷款,要求企业完全依靠利润积累获得发展资金,难度较大。但企业可在保证生存的前提下,以向银行借款方式筹集资金,从而获得财务杠杆收益,但要保持适度的负债水平。

3企业投资管理

随着产业构造的变化,不论是什么行业,达到极盛后必然要走向衰败。这时企业只有积极寻求转变,才能保持企业的活力,而这时企业往往面临新的产业投资机会。在投资管理上,企业应实行一业为主,同时也在相关产业中寻求发展的策略。但这个一业为主,并非只开发一个产品,而是采用系列产品、多型号产品、复合产品的多元开发战略,以求得销售、储备、研制多品种、多层次产品,增强其生产经营的稳定性。企业在相关产业中寻求发展,是为了寻求产业间的支持,增强自身的竞争力。企业在投资新项目时,一般采用收购兼并形式最佳。因为低成本、高质量的扩张是资本扩张的最一般要求。企业应尽量选择不需新建厂房、不用大量购置设备、不必新增更多劳动力、交易成本较低、技术含量较高、附加值较高的投资方式。

收购兼并正好满足这一要求。兼并,作为一种战略行为,对企业影响较大,因此兼并前要详尽地分析企业兼并的战略方向,被兼并企业的规模、类型及兼并机会、市场需求等诸多因素,既确保有利可图,又要保持企业的财务安全。

4利润分配管理

由于经营者并非以获取最大利润为目标经营企业,而是期望企业能健康良好地发展,并使股民在同舟共济中有更多的收获,因此,企业按期分配股利是必要的。由于投资者所得的一个重要来源是股利收入,所以如果长期不分配股利会引起股民的不满,这是经营者应特别注意的问题。另外,企业除了有针对一般员工的职工持股计划外,还可采用股票期权方式对经理人员实施激励,这也是利润分配的一种方式。但是需要注意的是,企业不能把所有的利润都用于分配,而应不断地增加积累,把一部分利润用于再投资。

5现金流量管理

许多企业财务失败的一个重要原因不是没有盈利,而是企业到期无法偿还债务。尽管利润指标是衡量企业是否健康发展的重要标志,但决定企业生存的却是现金流量。现金流量信息可用来衡量企业的收益质量和经营管理水平。有的企业为了扩大销售,不惜无限放宽赊销条件,最后导致现金周转困难的事例不胜枚举。企业应随时关注资本运营中产生现金的能力,并将其作为决策的重要依据。企业一方面应保持足够的现金防止一时的现金短缺,另一方面不要把过多的资金用于低收益投资,而是要确定一个恰当的现金水平,使企业能够把握任何有利的机会超越竞争对手。所有经营状况良好的企业都会进行有效的现金流量管理。

6财务控制

企业应特别重视财务控制,因为它是有效控制资金运动、使企业朝着既定目标正常运行的重要手段。目前,大多数企业比较重视资金控制,而成本控制方面的工作力度相对较薄弱。因此,企业在重视资金控制的同时,尤其要加大对管理费用和成本费用的控制力度。企业不能仅依靠薄利多销赚取利润,而应从根本出发,努力降低产品成本和期间费用,获得最大的收益,提高本企业产品在市场上的竞争力。

当前,我国企业正在推行现代企业制度,每一个企业的领导和财务工作者都应转变观念,不能仅仅把企业看作是产生财富的机器,而要将其视为股东和所有员工共同维护的一个生命体。只有在这种观念指导下并学习和吸收西方企业财务管理先进的管理理念和方法,财务管理工作才能取得较好的效果。

Financial Management Issues Related to the Process of Thinking

Sun Haoqiang

Abstract:In the current socialist market economy, financial management goal should be to maximize enterprise value, the pursuit of enterprise value enhancement and strategic competitive position. In this paper, the process of financial management enterprise financing management, corporate investment management, profit distribution management, cash flow management, financial control of the above five aspects of the light.