生产放大人员组织

生产放大人员组织（精选9篇）

1.生产放大人员组织 篇一

原文发表于2006年10月26日《中国建筑报》

六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升

上海复斯管理咨询公司总经理 赵春明

随着市场能力的逐渐形成，以及国内工程建设市场的不断扩大，很多设计院的经营问题得到了较好的解决，然而相对于经营可实现的业务量而言，“生产能力不足”和组织效率不高问题日益凸现。产能放大和效率提升成为现阶段制约设计院发展的突出问题。很多设计院在提升组织效率和放大产能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘测设计一体化推行进展缓慢、严格质量控制导致更加频繁的设计变更、专业所模式还是综合院模式摇摆不定、试行的“项目部”障碍重重，业务完成能力提高不大，经济效益改善效果不明显，甚至有倒退现象，等等。上海复斯管理咨询公司根据为设计院提供管理咨询服务的经验，研究发现，现阶段的设计院，尤其是勘察、设计一体化的大院，阻碍效率提升、产能放大的问题，主要有六个。

问题

一、专业间的生产协作缺乏有效的内在激励和外在约束

设计生产活动因专业分工，而被分解为多专业环节的生产活动和多环节间的接口关系。一般的工程设计都具有专业环节多、环节间接口多、接口标准化程度低等特点，这使得环节间的接口时间在实际生产时间中占有相当大的比例。因此，能否有效缩短专业间接口占用的时间，是设计院提高生产效率、进而提升生产能力的重要领域。

从管理角度看，降低专业间接口占用时间可有两类做法：一类是改进协作方法，即通过制订接口间有关技术与操作的程序、方法、标准等制度和工具来改进接口效率，如制定详细接口标准、监督接口程序准确执行；另一类是提高协作意愿，使得各专业环节主体愿意按照或能够按照协作方法的要求去做。然而，目前设计院提高专业间协作的努力主要表现在第一类做法上，如重视生产调度会的及时协调、建立公共数据库、提倡专业间互提资料、推动勘测设计一体化等有关技术与操作方面的规定，而对于提高协作意愿方面，有效的做法甚少，主要表现在两个方面：

1、对专业间的协作缺乏内在激励

要想各专业之间产生协作的动力，需要建立协作的激励机制，使各个专业主体都能够共享由专业协作产生的效率提升的收益。事实上，很多设计院都没有做到这一点。减少专业间接口占用时间，但该时间减少所带来的收益，要么被院级单独享有，比如互提资料使整个生产进度提前；要么被后序专业获得，比如公路设计中，地质专业提供满足桥梁专业需要的电子资料，减少的是桥梁专业的再次输入工作。而对执行这些规定和采用这些方法的大多数专业而言，其行为本身并不能给自身带来直接的收益，多数专业主体自然根本不会产生生产协作的内在意愿。

2、专业间协作缺乏考评的必要约束

上海复斯管理咨询公司在咨询中发现，很多设计院为强调专业接口，规定了很多处罚政策，减发责任单位效益挂钩的部分。但是，从这些规定和政策的实践结果来看，专业间很多简单协调仍严重依赖于计划管理部门、甚至是高层领导，互提资料实现的不多、勘测设计一体化推进迟缓、进度延误后处罚责任主体难以界定等问题依然存在，专业环节间的效率并没有得到明显改善。之所以这些约束性政策没有发挥效用，除了其本身制订可能存在缺陷以外，更重要的是，这类“外约束”性质的政策只有在这样的基础环境下才有执行的可能：（1）各专业环节工作的完成时间事先能准确确定，以使考核有客观依据；（2）专业接口工作的标准化程度比较高，可使责任易于界定；（3）专业接口不多，且生产过程中对设计生产作业计划很少需要调整，以保证外在约束的主体，如计划管理部门有足够精力进行监督且成本不高。事实上，很多设计院根本不具备上述外约束政策有效执行的条件。在这种情况下，仅靠计划部门以集中监督的方式去考核、监督执行过程，根本无法及时发现和处理这么多专业在协调中出现的问题，最多只能等问题出现以后再去追查责任——而每每此时，已有相当的时滞，影响已经扩散，各专业主体的责任问题纠缠在一起，再难作出清晰的责任界定，结果只能是不了了之。

因此，在缺乏有效内在激励和外在约束情况下，专业协作必然缺乏强烈的愿望，自然会出现类似“一些专业对勘测设计一体化反应冷漠”、“前序专业的设计已经发生变化，后序专业还不知道，仍在原来的图纸上进行设计”等一系列不愿看到的典型现象。无论是从内在激励上去解决也好，还是从外在约束上去解决也好，总之协作意愿问题不解决，所有从协作方法上开展的“技术流派”，都均难有好的效果，这就是管理。

问题

二、设计生产资源使用过于分散，专业生产规模经济损丧严重

同类生产资源集中使用，有利于实现专业生产的规模经济，从而可以提高生产能力，因此它也是实践中提升企业生产能力的常用方法。设计院核心性生产资源是各类专业设计生产资源，从目前设计院对各类专业设计生产人员的配置和使用情况看，分散现象比较突出，专业生产规模经济损丧严重，主要表现在以下两个方面：

1、多元业务小综合发展使设计资源配置分散

很多设计院都进行了多元化发展，并纷纷成立相应的分院从事该类业务的经营和生产。比如从事铁路设计的设计院，开始进入城市轨道交通设计和公路设计领域，成立了轨道分院和公路分院。由于多元业务之间，对设计人员的要求相似，设计人员则被分别综合配置到各个业务分院，各专业设计力量事实上被分散配置在多类业务中，导致同类生产资源的分散使用。

由此产生的问题非常明显，如院内同一专业人员忙闲不均，设计生产资源不能有效利用；并且，分散在各个分院的专业设计人员，由于每个专业人员数量少，专业建设和技术提升受到很大制约，长久下去，这些分院专业技术水平下降程度将越来越严重，这会在一定程度上缩减专业设计生产能力。多元业务小综合发展打散了专业设计资源，使专业生产的规模经济遭到损害。

2、勘察及项目现场占用大量设计人员，导致设计资源分散使用

工程设计需要设计人员进行现场勘察，获取设计所需的相关数据和资料。很多设计院在进行勘察组织时，往往要求各个专业按照规定的配备要求，派遣设计人员跟随勘测大队一起分别参与开展各自的勘察工作。这种生产组织方式，实际上使专业设计人员在勘察阶段被分散在各自的勘察现场，结果导致设计人员表面上是被集中配置在各专业处室，在使用过程中却实际上被严重分散，同样破坏了专业生产的规模经济性。以铁路设计中的桥梁专业为例，外业勘察工作中一般要安排5～6个专业设计人员，如果勘测任务繁忙，同时有多个项目，那么，就会有大量的设计人员在参加外业勘察。这一方面直接减少了专业设计生产的规模效益，专业领导苦于“家里没人”；另一方面，由于是跟随勘测大队进行外业勘察，虽然各专业勘察工作存在明显的阶段性忙闲不均，而外业勘察人员却不再可能利用空闲时间参与其它项目的生产。这些都导致专业设计生产能力的发挥受到严重限制。

另外，很多设计院为了迎合客户的要求或者其它原因，在项目生产组织过程中，在现场配备了大量的设计人员。由于工程设计一般历时较长，并且，不同专业的劳动量有很大差异，这就导致现场专业设计人员经常面临阶段性的忙闲不均。很多设计院都存在“外闲内忙”的现象，这种现场工作方式，导致设计生产资源被分散在各地使用，不仅不能发挥专业的规模经济，而且还会严重影响到设计人员技术水平的有效进步。

因此，设计人员一方面被分散配置在各个分院，一方面在具体使用过程中，又被分散在不同地方，最终导致专业生产规模经济不存在，难以发挥规模经济优势，生产效率自然难以提高，实际产能当然也严重受限。

问题

三、缺乏充分的管理分工，管理的分权化与专业化程度较低

管理分工同生产性劳动分工一样，可以大大提高管理工作的效率。管理分工主要表现在两个方面：管理的分权化和管理的专业化。管理分权化，是指管理权限及管理活动在组织各层级上的分配，比如成立分院，将该类业务的生产管理活动和相应权力配置给分院的领导或专职管理部门；管理的专业化，是指管理活动的专业分工程度，表现为业务职能管理部门设置的精度。目前，设计院一般生产劳动分工相当精细，但管理的分工程度却相对较低，主要表现在两个方面：

1、采用集中计划、集中监督的管理模式，管理分权化程度较低

这主要是一些多专业、大型设计院普遍存在的问题（一些较小的设计院恰恰相反，往往存在过度分权的问题），该类设计院在生产管理上，是集中计划、集中监督的模式。计划部门根据项目完成所需要的专业进行计划分解，下达指令，并由自己集中进行监督和控制，直至整个项目的生产完成；同时拥有生产组织管理需要的财权、人事调配权、分配、考核权等。这种生产组织管理模式有效的一个必备前提条件是，信息的充分性。即计划者必须有充分信息知道该项目可以由哪些专业人员完成、可完成到什么程度、需要多少时间、各专业处室生产能力剩余还有多大等，只有掌握了这些信息，才有可能做到计划的科学、合理。正因为如此，这种生产组织管理模式比较适应于业务单

一、生产规模较小、生产过程简单的企业。而对于多类型业务、每类业务数量和规模都很大的设计院而言，使用这种组织管理模式存在很大的困难。计划部门制订计划所需要的信息越来越复杂，计划制订本来就难以做到科学、合理和有效；而且，项目方案多变，所需的作业计划必须进行不断调整，因此，计划更是不可能做到周详、及时。结果导致生产资源的系统性浪费现象非常严重、专业生产处室的抱怨越来越多、计划部门与专业生产处室之间的矛盾日益突出。

2、管理的专业化分工程度较低，尤其表现在项目管理上，专业化分工尚未形成，不利于设计项目（包括工程总承包项目）管理的质量提高和能力培育

设计院的业务一般都是项目式的，但很多设计院目前为止还没有形成真正专职的项目经理，更没有形成真正的专业项目管理人员，包括进度控制人员、费用控制人员、合同管理人员、采购或分包管理人员等。往往由计划部门实际负责合同管理、进度控制、费用控制、分包等专业性很强的职能管理工作。这种做法，一方面，无法提高对项目的专业职能管理水平。参与项目专业管理的人员因不是专业从事该项职能管理工作的人员，缺乏必要的专业知识准备或丰富的项目管理经验；另一方面，不利于项目专业管理知识的积累。在这种方式下，参与项目专业职能管理人员所积累的知识，都内化在个人身上，无法通过一种工作过程中的组织化的方式，形成组织的知识。这样，要么个人的知识用不到新项目上，要么一旦这个人离开，内化在这个人身上的项目管理经验和知识也就随之被带走。

管理的分权化、专业化程度较低，造成管理资源无论质上还是量上，都无法满足业务生产管理的需要。而生产资源应有产能的释放，又需要相应管理资源的匹配，如果没有培育和积累一定质和量的管理资源，或者对已有管理资源没有恰当的配置，都将严重阻碍现有生产资源应有产能的充分释放。

问题

四、适应于项目生产的业务运行方式没有全面建立和有效完善

设计院的各类业务，从业务生产特点看，是典型的“项目式”业务，类似于制造业的“单件、单批”。因此，在业务生产组织与管理方式（这里统称业务运行方式）安排上，应适合这种“项目式”业务生产的客观需要，宜采用 “项目管理”的业务运行方式。而现在的设计院，包括分院内部，依然采用传统的“以项目为对象的集中计划管理”的生产组织方式，由计划部门按照项目编制专业生产计划，并下达到具体的专业设计部门（岗位），由计划部门统一进行监督、考核。这种模式在较少的项目数量上还可以胜用，一旦项目较多，管理能力不足问题就会突出的暴露出来，并严重制约效率和产能的进一步提高。

有很多设计院已经认识到了这一点，纷纷设立了项目部，但都只是对“以项目为对象的集中计划管理”方式在形式上的改进尝试，在形式上和管理上都不完善。一般来讲，一个成熟的项目部，在形式上和管理上具有以下三大特征：

第一，现场和后台有明确的界限。现场人员主要负责现场落实、现场指导、与业主及其它有关主体的沟通等工作，后台人员负责具体的生产工作和管理工作。这样，后台人员远大于现场人员，多项目的生产和管理成为可能；

第二，两大资源专业化。管理资源和生产资源是项目生产中的两大资源。在成熟的按项目部模式运行的组织中，不仅设计生产专业化，而且管理资源也专业化，即有专业的业务职能管理部门负责专门化的管理，如进度控制、风险控制与合同管理、采购或外协管理、质量控制、费用控制、施工管理等——这样，不仅能使后台对现场管理人员形成有效支撑，也是用以保证整个项目的管理过程置于企业严密的管理程序之中，避免搞项目部，搞出一大堆小老板的现象发生；

第三，严格的项目核算和基于项目的收入分配。严格项目过程管理，过程中的考核决定各设计生产人员的实际产值和基本收入；严格项目核算管理，项目经理等主要人员的收入和项目收益高度相关。总之，一定要把项目部中各有关主体的利益捆绑在一起，并赋予项目经理考核和奖惩权（当然要按照项目经理部的规定，同时，各种考核要依托于专业职能管理人员，不是一个人说了算，更不是拍脑袋）。

实际上很多设计院的项目部，在根本上可以说它是“以项目为对象的集中计划管理”方式的现场化——参与项目生产的人员现场化，参与项目管理的人员现场化。并不具备“项目管理”的实质内涵，只是徒有其表，依然不能适应设计院“项目式”业务的特点需要，生产效率自然难以得到实质性的改善。

问题

五、适合较大业务量的、多元业务项目生产的组织结构没有形成

对于一个具有多元业务的企业而言，组织结构本身对生产实现能力影响很大。而现在的设计院，从组织结构上看，主要有两种模式：专业所模式和综合院模式。专业所模式一般都按“集中计划、集中监督”原则设置生产管理部门，包括计划处、技术处等，按“专业生产分工”原则设置业务生产部门，包括各个专业处、或专业所。生产组织过程主要由计划部门负责，统一制订设计项目的生产计划，然后将生产任务下达到各专业设计处（所），并负责生产协调工作，最后专业设计生产工作由各专业设计处（所）实际完成。这种生产组织管理方式和相关部门的职能定位，就是直线职能制的组织结构和管理模式；综合院模式则主要是在多元业务发展状态下，按照业务成立一个个分院，院将相应的权力下放给各个综合院，由各分院分别独立从事相应业务的经营和生产组织。这种生产组织管理方式和相关部门的职能定位，就是事业部制的组织结构和管理模式。

很多设计院在考虑组织结构时，往往在专业所模式和综合院模式之间摇摆不定。在国内同一行业的设计院，两种结构模式并存现象非常普遍。其实，无论是采用综合院模式，还是专业所模式，对于设计院生产能力放大、组织效率提升而言，都不能彻底解决问题。设计院若采用综合院模式，虽然因管理分权提高了设计院的生产管理能力，但由于专业设计人员被分散配置在各个分院，专业生产规模被破坏，实际的产能上限下降了；如果采用专业所模式，虽然各专业生产的规模经济得到了保证，但由于生产管理集中在院计划部门，管理能力又成为制约产能放大的瓶颈。因此，无论是综合院模式、还是专业所模式，都不能同时既提升企业的生产能力（产能），又提升企业的管理能力（管能）。最终表现出来的实际产能总是受到“管能”上限和“产能”上限两者之中某一“短板”制约。目前，设计院普遍没能很好解决专业所和综合院的矛盾，一直没能建立起适合于较大业务量的、多元业务项目生产需要的组织结构和相应管理模式。

问题六：以项目为基础的经济核算和收入分配机制没有建立

设计院的资源主要是人力资源，设计人员的积极性对产能放大和组织效率提升影响重大。目前设计院采用的收入分配方式主要是“岗位绩效工资”，院通常以专业处室或者分院作为收入分配的核算对象，将分配额核算到各个部门，由各个部门进行二次考核发放。这种收入分配与考核，存在诸多缺陷。

首先，对设计人员的激励较弱。各个项目的设计人员在项目经理（负责人）领导下开展工作。但是设计人员的收入分配和考核与项目经理关系较小，其绩效考核与工资、奖金的发放主要由其派出的处室负责。一方面，设计人员远在现场，专业处室领导很难随时掌握设计人员的工作状况，绩效考核难以实现；另一方面，专业处室缺少绩效依据，只能根据室平均水平发放奖金。这样，实际参与设计的人员既缺少考核约束，又缺少分配激励，故而难有积极性，最后，也只能依赖设计人员本身的思想觉悟和责任意识了。

其次，缺乏关联成本约束，导致无效劳动。按照专业处室进行分配，使各专业人员只关注本专业利益。各个生产作业流程环节关系紧密，任何一个专业单位提出的资料出现差、错、漏、碰等问题，都会殃及相关生产单位，使相关生产单位在其原来提供的资料基础上所做的设计部分无效，甚至必须重新做，这种因某专业原因而导致其它专业增加的成本，是关联成本。目前的设计院在分配中普遍缺乏关联成本约束，结果导致大量无效劳动的出现，既影响了产能放大，也影响了经济效益。

第三，按照专业部门进行分配，有激励增加成本的倾向，导致存在不经济的劳动。以勘测、设计为例，勘测根据完成的任务量取费，完成的勘测量越多，收入也就越多，这样做有利于激励勘测人员尽可能的多承担勘测任务；而勘测任务量的多少，由设计人员确定，设计人员根据需要提出勘测要求。对于设计人员而言，勘测的越仔细，掌握的资料越多，承担的风险就越小，而在收入分配上，勘测成本的大小与其所在专业处室的收入没有关系，主要由院承担。因此，作为设计人员而言，则尽可能的按照最高的标准提出勘测要求，作为勘测人员而言，激励上也乐意多承担勘测工作量，这样做的结果，院的成本就大大增加了。这可能导致不经济的劳动产生，本可以不需要勘测的勘测了，或者在标准范围内，可采用较少的勘测，却可能按照最高标准勘测。这种激励导向，不仅使院增加了成本，而且增大勘测的工作量，勘测工期难以缩短，进而影响到后序的相关设计。

上海复斯管理咨询公司研究发现，之所以存在上述问题，关键在于设计院没有建立一套科学的以项目为基础的核算和收入分配机制。这当然主要与目前设计院没有引入或者没有完善项目管理的业务运行模式有关。如果以项目为对象，将项目生产过程作为核算主线，在项目核算过程中考察每个单位、个人参与项目生产的贡献，并以此作为部门、员工收入分配的基础，则可以有效理顺各个专业、分院、项目组、设计人员之间的关系，保证整个收入分配的公平、合理。相反，如果继续沿用传统的基于部门的财务核算和收入分配机制，则难以衡量各个主体在项目实际生产过程中的贡献，也就无法做到每个人的劳动付出、创造的价值与其收入对等挂钩，更难以做到让每个设计人员都能够从项目本身的经济性、进度、质量上去考虑问题，结果，项目设计人员积极性难以提高，组织效率和生产能力进一步难以提升。

2.组织管理人员岗位安全职责 篇二

组织管理人员岗位安全职责

1、对本企业贯彻党和国家的安全生产方针、政策起保证监督作用，并积极提出建议和意见。

2、协助行政搞好安全生产方针、政策、法令、制度等的宣传教育，提高职工的安全意识。

3、发挥各级党组织在企业安全生产中的监督保证作用，教育党员起模范带

头作用，并带动周围群众做到安全生产无事故。

4、协助行政总结推广安全生产先进经验。在评选先进党支部和优秀党员时，要把安全工作业绩作为重要内容。

5、支持工会开展群众性的劳动保护监督和安全生产竞赛活动。

6、深入生产一线，掌握了解职工的思想动态，做好思想政治工作，解决影响安全生产的各种思想问题，做到防患于未燃。好范文版权所有

7、落实安全绩效作为干部考核的重要指标。

3.组织人员到兄弟乡镇学习范文 篇三

为增进兄弟乡镇的交流与沟通，积极探寻我镇发展和建设新路子，努力开创乡镇工作的新局面，XX镇于2006年7月6日在镇党委书记XX、镇长XX的带领下，组织国土、建管、社区干部到XX等乡镇参观学习小城镇建设、新农村建设等相关经验。

在乘车途中，XX书记给大家介绍了此行的目的和意义，通过此次参观学习，一是要转变大家的思想，开拓大家的思维，避免出现固步自封的不利局面，让XX的场镇建设又好又快发展；二是在以后的工作中一定要将兄弟乡镇的宝贵经验与我镇的实际特点相结合。一行人首先参观了XX镇新场镇建设，相关同志对在建项目进行了详细的介绍，并诚恳和详细的回答了参观人员提出的问题。在XX镇，该镇领导介绍了XX镇工业园和XX场镇建设的基本情况，让大家了解到该镇场镇建设的一些好经验。在参观农民新村建设的过程中，XX镇有关领导介绍了农民新村建设中曾出现的问题以及他们解决问题的有效方法。他们的敬业精神和工作方法让参观人员赞叹不已。

4.生产放大人员组织 篇四

为进一步提升中层管理人员的的素质和水平，培养主人翁意识，激发工作热情，按照公司预先制定的员工培训计划，合电正泰公司于11月15日下午开始对全体中层管理人员进行了为期一周的内部培训。

此次内部培训内容主要是工作态度、工作方法和部门职责等方面的内容，公司书记徐颖在培训会上强调了本次培训的目的和意义，希望全体受训人员能认真观看，把重点和有感悟的话都记下来好好思考，将对自己的工作和人生都大有裨益，公司特意购买了著名职业培训人李强老师的《我就是企业的主人》和赵晨光老师的《执行力》等培训光碟，徐书记与全体中层管理人员一起观看了首场培训的光碟。两位老师的演讲深入浅出、幽默诙谐中闪烁着智慧的光芒，通过观看培训光碟参加培训的人员都感觉很受触动，其中介绍的工作道理、原则和方法对以后的工作很有帮助，更让参加培训的管理人员感到作为企业的主人，要增强责任意识，尽职尽责做好本职工作，多为企业创造效益，用一种积极的心态面对每天的工作。大家还深入地学习了各部门的职责，通过学习更加明确了各部门的工作内容和责任，以便于在今后的工作中明确责权，清晰分工，杜绝推诿，更加积极地工作，以高度的责任感与企业同呼吸、共命运，与企业共同发展。

本次培训让公司中层管理人员更加深切的认识到企业是他们赖以生存的土地，只有付出才有收获，只要耕耘才有硕果，也使各部门更加了解部门职责，便于工作开展，大大提高了管理水平。

5.组织领导机构和人员岗位职责 篇五

(一)救生员职责

1．池内负责安全工作的人员按区域划分，做到思想高度集中，认真负责巡视所辖区域。不准瞌睡、闲谈、看书报或做其它与值班工作无关的事情，手机不得带上池台。发现溺水者要迅速冷静处理，做好抢救工作并及时向有关领导报告。

2． 上班集中精神，不得与无关人员闲谈，救生台不得空岗，无关人员不得进入池面。

3． 勤观察，注意游泳者的动向，防止发生意外，保证游泳者的安全。礼貌劝阻池边跳水、追逐、打闹者。4．认真做好每天的清场工作。

5．如遇雷雨天气，要迅速安排游泳者上岸，确保人身安全。(二)水质员职责

1.负责游泳池水质的测验和保养。

2.每日定时消毒，确保人员安全下向泳池中投放净化及消毒药物，进行净化和消毒。

3.有必要清池时，通知所在组组长，在前一天晚上停止开放后，向泳池中投放净化药品，确保水质达标。(三)售票员职责

1． 提前15分钟到岗售票，礼貌待人，细心周到，不得与买票者发生争执。2． 到校财务领取票务本，管理好钱财物。3.提前30分钟停止售票，清点票款。(四)检票员职责 1.提前10分钟到岗，做好准备工作。

2.待人和气，认真做好票上记时间、撕票工作，不得私自截留泳票。3.提前30分钟停止检票，做好门口整洁。(五)发锁员职责 1.提前10分钟到岗。

2.工作细心周到，遇有问题，耐心解释，不得与他人发生争执。3.如有难以解决的问题，可交与组长处理。(六)卫生打扫员职责 1.提前10分钟做好卫生工作。

2.不得在更衣室堆放杂物、垃圾；及时清理泳池内外的各种杂物及垃圾。

6.行政人员生产职责 篇六

1、公司日常的费用报销，日常现金的收与支;

2、公司应收账款的统计、对账;工资发放

3、负责收集和审核原始凭证，保证报销手续及原始单据的合法性、准确性;

4、公司合同管理;

5、善于处理流程性事务、良好的学习能力、独立工作能力和财务分析能力

6、熟练使用财务和办公软件，且电脑操作娴熟，能认真细致的完成标书制作及档案归档工作。

7、有较强的责任心，有良好的职业操守，作风严谨

行政人员生产职责21、负责公司人员招聘、面试安排、入离职手续、劳动合同签订等

2、负责公司内部管理，制度执行及各类会议安排

3、负责办公室内勤日常工作;

4、负责各营销系统的相关数据处理及后台运营工作;

5、协助建立员工关系，组织员工活动;

6、负责业务有关信息的汇总与反馈工作;

7、完成领导安排的其他工作。

行政人员生产职责31、热爱农业，热爱种子行业，具有团队合作精神

2、抗压力能力强，积极进取，良好的沟通及谈判技巧

3、能承受增长性销售目标的挑战，有强烈责任感

4、需具备良好的英语听、说、读、写能力

5、能独立操作国外业务，有___年以上的外贸工作经验。

6、负责区域内公司所有品种宣传、推广及试种等业务工作;

7、开拓市场、完成所负责区域的销售目标、营销网络的开拓与合理布局;

8、定期收集公司产品市场信息，掌握市场最新动向和发展趋势;

9、协助领导处理其他杂务。

行政人员生产职责4

1.负责公司日常人员招聘、办公区域卫生安排及检查、技术会议学习记录安排、客户接待。具备高效的执行力;

2.负责公司网站、商铺网络平台信息的发布、维护、推广宣传。有网络网站运营推广工作经验者、美工图文制作、网络运营、计算机、营销、电子商务类、汉语言等相关专业优先;

3.编制并推送公司微信公众号。熟悉网络微信公众号平台，有一定的文字功底，喜欢写原创内容优先考虑;

4.负责业务相关投标信息整理、分析、标书制作、投标工作。要求细心、认真、态度端正优先考虑;

5.协助总经理做好业务协助工作，负责收集技术资料、项目现场踏勘、催款等事项。要求善于学习总结

行政人员生产职责5

主要工作为负责公司办公室日常事务。

公司的档案、合同资料、工程施工资料、人力资源、后勤管理等工作，公司资质文件的制作与管理。

协助做标书文件＼入库资料

行政人员生产职责61、负责公司来访客户的接待，文件复印等工作;

2、负责公司办公用品、耗材的采购、更换、维修及发放工作;

3、负责公司工程资料存档、记录、分类、扫描、文件上传及处理项目经理安排的其他招投标相关工作;

4、负责公司各项资质文件整理、申报及年检等工作;

5、负责员工社保、考勤、审核和办理请休假手续，编制员工考勤表;

6、负责财务票据整理、税务、银行等相关工作;

7、负责公司采购及产品出入库记录等相关工作。

行政人员生产职责71、管理公司员工每日考勤、日常环境卫生、日常办公用品采用、出差人员票务等综合事项工作;

2、会务相关工作，会前通知、准备等，会后___及内容收集等;

3、协助办理会议、培训、公司集体活动组织与安排、节假日慰问等;

7.医院工作人员和质量管理组织职责 篇七

工作人员职责

一、董事长职责

1．决定医院的投资方案和经营计划。

2．制定医院的财务和预算方案、决算方案。

3．制定医院的增加和减少注册资本方案。

4．决定医院的合并、分立、解散。

5．决定医院内部机构的设置。

6．聘任或解聘医院院长、副院长、财务负责人。决定工作人员的薪酬。

7．决定医院招聘其他管理人员和专业技术人员方案。

8．审批医院的支出，决定医院固定资产的购置和处理。

二、院长职责

1．在董事长领导下，根据党的方针政策全面领导医院的工作，包括医疗、教学、科研、预防、人事、财务和总务等工作。

2．主持实施董事会制订的医院发展规划、改革方案和工作计划，按期布置、检查、总结工作，并向董事会汇报。

3．负责组织、检查医疗护理工作，定期深入门诊、病房、并采取积极有效措施，保证不断的提高医疗质量。

4．负责组织、检查临床教学、培养干部和业务技术学习。

5．负责领导、检查全院医学科学研究工作计划的拟定和贯彻执行情况，采取措施，支持新技术、新项目的引进和应用。

6．负责组织、检查本院担负的预防保健、妇幼卫生等工作。

7．教育职工树立全心全意为人民服务的思想和良好的医德，改进医疗作风和工作作风，改善服务态度。督促检查以岗位责任制为中心的规章制度和技术操作规程的执行，严防差错事故的发生。

8．加强对后勤工作的领导，审查物质供应计划，检查督促财务收入开支，审查预决算，关心职工生活。

9．及时研究处理人民群众对医院工作的意见。

10．因事外出或缺勤时，得指定一位副院长代替院长职务。

三、行政副院长职责

1．在院长领导下，分管医院的部分行政管理工作和对外协调，分管办公室后勤工作，安全保卫工作和医疗保险的结算办公室工作。

2．负责组织拟定医院各项行政工作制度，并经常督促检查执行情况。

3．负责组织拟定医院安全保卫制度并经常督促检查执行情况。

4．负责拟定公共突发事件应急案。

5．负责职工素质教育，不断改进医疗作风和工作作风，改善服务态度，督促检查医德医风，劳动纪律及岗位职责执行情况。

四、业务副院长职责

1．在本院长领导下，分管医院的医疗业务增长。

2．督促检查医疗护理制度、医疗护理常规和技术操作规程的执行情况。

3．深入科室，了解和检查诊断、治疗和护理情况，必要时领导重危病员的会诊、抢救工作，定期分析医疗指标，采取措施，不断提高医疗护理的质量。

4．负责组织全院医务人员的业务技术学习和高、中级医学院校的临床教学实习以及挂钩医疗机构的业务指导工作。

5．领导医疗业务统计病案工作。

6．负责组织、检查门诊、急诊工作，以及急重病员的入院情况。

7．组织、检查本院门诊的转诊、会诊、疫情报告及医院预防保健和卫生宣教工作。

五、办公室主任职责

1．在院长、副院长的领导下，负责全院的秘书、行政管理工作。

2．安排各种行政会议，做好会议记录，负责综合医院的工作计划、总结及草拟有关文件，并负责督促贯彻执行。

3．负责领导行政文件的收发登记、转递传阅、立卷归档、保管、利用等工作。

4．负责本室人员的政治学习。领导有关人员做好印鉴、打字、外勤、通讯

联络、人民群众来访来信处理、参观及外宾的接待等工作。

5．负责院长、副院长临时交办的其他工作。

六、医务科科长职责

1．在院长领导下，具体组织实施全院的医疗、教学、科研、预防工作。

2．拟定有关计划，经院长、副院长批准后，组织实施。经常督促检查，按时总结汇报。

3．深入各科室，了解和掌握情况。组织重大抢救和院外会诊。督促各种制度和常规的执行，定期检查，采取措施，提高医疗质量，严防差错事故。

4．对医疗事故进行调查，组织讨论，及时向院长、副院长提出处理意见。

5．负责实施、检查全院医务技术人员的业务训练和技术考核。不断提高业务技术水平。协助人事科做好卫生技术人员的晋升、奖惩、调配工作。

6．负责组织实施临时性院外医疗任务、对基层的技术指导和工作联系等工作。

7．检查督促各科进修和教学科研计划的贯彻执行。组织科室之间的协作，改进门诊、急诊工作。

8．督促检查药品、医疗器械的供应和管理工作。

9．领导医务科及所属人员的政治学习。抓好病案统计、图书资料管理工作。

七、预防保健、医院感染管理科科长职责

1．在院长领导下，负责全院和院外地段的预防保健、计划生育和医院感染管理工作。

2．拟定预防保健、计划生育和医院感染管理工作计划，经院长批准后组织实施，并经常督促检查，按时总结汇报。

3．搞好传染病管理和疫情报告及各项防疫工作计划。按要求及时收集，准时上报疫情。

4．负责进行医院感染发病情况的监测，定期对手术室、治疗室等重点场所和无菌器材、设备进行卫生学、消毒、灭菌效果监督、监测，及时汇总、分析监测结果，提出改进措施。

5．对购入消毒药械、一次性使用医疗、卫生用品的资质进行审核，对其储存、使用及用后处理进行监督。

6．参与药事管理委员关于抗感染药物应用的管理，协助拟定合理用药的规章制度，并参与监督实施。

7．组织好本院职工和院外地段的预防保健工作。

8．负责全院各级各类人员预防、控制医院感染知识与技能的培训、考核。

八、护理部主任（总护士长）职责

1．在院长领导下负责全院护理工作，拟定全院护理工作计划，经院长、副院长审批后实施，并检查护理工作质量，按期总结汇报。

2．负责拟定和组织修改全院护理常规，并严格督促执行，检查指导各科室做好基础护理和执行分级护理制度。

3．深入科室，对抢救危重病员的护理工作进行技术指导。

4．负责拟定在职护士培训计划及落实措施，组织全院护理人员的业务技术训练。定期进行业务技术考核。

5．掌握全院护理人员工作、思想、学习情况。负责院内护理人员的调配，并向院长提出护理人员升、调、奖、惩的意见。

6．审查各科室提出的有关护理用品的申报计划和使用情况。

7．检查、指导门诊、急诊、病房、手术室、供应管理室，使之逐步达到制度化、常规化、规格化。

8．主持召开全院护士长会议，分析护理工作情况，并定期组织护士长相互检查、学习和交流经验，不断提高护理质量。

8.生产放大人员组织 篇八

1、基本管理定义：

酒店的基本管理功能：酒店最根本的制度、包括员工手册、工作程序、岗位责任说明书、质检标准、财务制度以及维修部的管理制度等。

例如：员工衣服不整洁、客房地毯有污渍等。

现代酒店不论规模大小，档次高低，都是多种要素有机结合的整体，如果没有一定的基础性的规章制度和运行规范进行指导，酒店就不可能科学合理和高效的运转，故此酒店管理必须从基础管理抓起，而基础管理制度不是在多，而在于科学、适用，此类基本制度是实践经验的总结。（需要的不是最好的、需要的是最合适的）

2、基本管理的功能：计划、组织、领导、管制、评核、沟通、联系、拓展。A、计划

计划是中层管理员在管理工作上的一个基本责任，主要是制订必要的政策及标准方 法，作为工作指导，还需要制订各项成本预算及实效等，保证工作能向目标顺利推进，计划工作也包括解决问题及工作上的决策，计划是检讨过去、改善现在、发展未来的 一项工作。

B、组织

组织就是需要配合及督导中层管理员必须处理的一项基本工作，组织是有计划、有目 的、有条理、有统筹、有规律的、精密的将人力联系结合起来的一个过程，使其发挥 高度的力量，以达成其预期目的。

酒店内部，不管人多人少，均应该是一个有组织的集体。

例如：

1)党支部：三人以上方可成立；

2)也可将组织比喻作一部机器，其部件的每一个部分都有其特定的功能。

组织---：一词，指功能特性，它也可以指功能的结果，而且是经组织所产生的人员关系和架构。

如果想真正定义此组织，必须懂得以下四要素。

a.共同目标：

共同目标是组织构成的意义和条件，也是最基本的要素，缺少此要素，则分工、配合及工作效率等各项将均无依据，有了共同的目标，随之会产生工作意义和 精神的合作力量。

b.自愿效力：

理想的组织是不需要督促各工作人员的，他们会为组织主动效力。

c.沟通意志：

会议、人事制度及工作的规章制度均是沟通之表现。

d.配合活动：

在每个企业或其它种类的组织内，皆因每个部门均能发挥各自的作用、只有协 调配合，才能达到总体的力量，促使企业高效的发展。

C、领导

领导可以说是中层管理员与员工之间的人际关系的活动。

领导是管理的一项功能，如果要发展或推动一项工作，或推动计划时，便需要领导了。中层管理人员进行领导的条件：

首先必须把员工及公司的目标融为一体。

中层管理人员的责任：每个员工都有个人的欲望和需要，但如何把满足他们的个人欲 望及需求，和工作需求合理的结合起来并借以真正的促使生产的效率？

如何使员工做到自动合理的劳动：

1)中层管理人员必须建立人际的双方沟通；

2)必须协助及支持员工执行其任务；

3)在一定情况下满足员工的个人欲望；

4)努力培养员工之间相互尊重、信任的关系；

5)培养员工对企业及自身的信任；

6)执行严明的纪律；

7)中层管理人员自身要严格且正直；

8)合理的使用权力适时运用制裁。D、管制

管制是一系列的测度程序，目的是比较计划与实际情况，并根据测度的结果采取矫正 和补救的行动的一个过程。

进行一项计划时，如果工作未能按计划进行，就执行适当的调节工作，计划内容出现 问题便要及时安排另一套可行性较高的计划，或主动实行补救计划。

大海航行靠舵手——执行管制的中层管理人员正如行船的船长，而船长的作用是带动 船员将船不偏不倚的到达目的地，对企业而言：中层管理人员要不时的了解并测度工 作的进程，并进行成本控制，在管制过程中随时发现问题随时处理问题。

E、评核

评核是对员工工作表现的定期测评，同时充分认识员工的工作态度，了解是否有改善 的必要，以及是否有机会给予员工晋升和发展。

带领员工：不仅要叫他们做事、同时一定要教会他们如何做人！评核的目的就是要让 我们的员工少走弯路、用最短的时间建立起来对自己工作的热爱！

F、沟通

沟通是讯息、主意、感觉及态度的一个交换行为。人与人之间的沟通也可解释为任何 促使意思交换的行为。

沟通在管理学中是一个重要的课题，此处简单介绍一下：

上情下达、下情上述——是一个良好的沟通目标。

酒店中常用沟通形式：

1)会议。经理级、主管级、班前、班后等；

2)通告。布告栏；

3)通讯系统。电话、对讲、微信、短信等

4)电脑系统。电脑传输、记忆处理、酒店管理系统。

5)员工活动、集体聚餐、生日庆祝。

6)月度总结会、考评会等 G、联系（协调）

酒店中每项工作计划的实施，除了需要本部门员工的支持和协助外，还需要联系其他 部门和有关部门的支持。

例如：举办活动：

首先罗列与此活动有关的部门和单位，并联系这些部门在一起沟通取得一致意见，对 我们即将举办的活动进行意见统一同时并完善计划、暨此可以保证我们顺利的完成我 们确定的工作计划。

H、拓展拓展：是指酒店中层管理人员对我们酒店自身的管理延伸以及业务扩大、以期对酒店市场的拓展、市场氛围的占据、社会形象的完善、员工自身素质的拓展等。

上述是对酒店中层管理人员针对基本管理功能的一个介绍、虽然是提纲性的介绍、但如果我们把其内在内容扩展并发扬光大、我们的管理工作势必会顺然开展。

9.生产放大人员组织 篇九

12月5日至6日，××收费站全部在岗机电、电工技术人员参加了管理处组织的业务知识培训，为进一步提高机电维护人员和电工专业技术理论知识及实际操作能力，确保机电设备的完好率，更好地节约运营成本，降低机电维护维修费用起到了积极作用。

此次培训联系实际、内容丰富，内容涵盖了外场机电设施维护维修、车牌抓拍原理与维修、计重称台与自动栏杆机的维护维修、ETC车道的原理与维修，供电设施安全操作和收费站高杆灯的使用维修维护等内容，培训方式既有理论讲解又有实际操作，培训完毕还添加了考核项目，为提高机电人员水平起到积极作用。