品牌文化不是企业文化

品牌文化不是企业文化（11篇）

1.品牌文化不是企业文化 篇一

企业文化不是表面文章

什么是真正的企业文化？说实在的，这也是我一直在思考的一个问题。目今尚无称心的答案。但，我想可以从问题的反面来谈一点个人的认识－－即真正企业文化不是做表面文章。

我曾在一家大型国企搞文字工作，整整写了5年多。有关企业文化的论文也曾获奖。但正因我写过企业文化的东西，才对企业文化不是表面文章这句话深有感触。

首先，我们从企业文化的起源说起。企业文化是20世纪七、八十年代美国人研究日本企业的管理经验后提出的一个管理范畴的概念。美国人在研究日本企业成功的奥秘时发现：日本企业的成功是一种无形的东西在起作用，而非技术、资源、设备等等这些因素！他们最后将这种无形的东西归结为企业文化。

其实，了解海尔集团的人可能会知道，张瑞敏很推崇我国的道家学说。他在谈及海尔管理经验时曾引用《老子》第四十章中的一句，叫做：天下万物生于有，有生于无。意思是：天下万物生于能看得见的“有”，而“有”却生于看不见的“无”。而且老子认为，可以说出来的就不是永恒的道，可以叫出来的就不是永恒的名。就是说，主宰万物的是“无”。

大概是因为美国人把这种“无”给说出来了的原因吧，企业文化传入我国企业界也有几十年了，许许多多企业仍不能了解它的真谛，甚至照猫画虎地摆出了许多花架子，有做秀之嫌，自觉不自觉得让人感到，某某公司在搞企业文化，好象这样一来企业就真有了文化内涵。这从多数国有企业把企业文化工作划到党委、精神文明建设委员会，企业文化总结中都是一些员工文体活动，见义勇为、助人为乐，学雷锋之类的字眼就可以看得出来，这些企业并没有找到企业文化的真谛，只是将过去思想政治工作、精神文明建设，甚至党的建设的一些内容都装到了企业文化这个“大筐”里，由于没有抓住企业文化的真正内涵，在这些企业里，企业文化只是一句口号。

什么是企业文化的真谛呢？其实一点也不神秘。我个人以为，企业文化是管理的范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，而且它是企业管理的高级形式。所谓高级形式，一是指企业文化是企业管理的一种高境界，另外也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。谈企业文化不能脱离企业的经营管理，经营管理与企业文化是因果关系，而非并列关系。即企业经营管理得好，会产生好的企业文化，企业经营管理得不好，就会产生不好的企业文化。经营管理的特色，决定了企业文化的特色。甚至可以说企业文化的风格就是企业经营管理的风格。

颇具讽刺意味的是，实践中有些企业，一方面疏于基础管理，内部管理水平很差，没有战略规划，没有良性机制，沟通、协调存在一大堆问题，另一方面却强调要建设高水平的企业文化。这些舍本逐末的做法不仅是误解企业文化的表现，而且对我国这样一个企业管理水平普遍低层次的国家而言，更造成误导。使企业管理者盲目地以为管理水平不高，可以通过加强企业文化建设来弥补。使企业文化在人们的意识中成了包治百病的仙丹妙药，一时间全国企业铺天盖地都在从加强企业文化建设入手提高企业管理水平。一哄而上的闹剧一次次上演，过去曾流一时的CIS设计就说明了这个问题，其实CI归要结底无非是企业市场营销的一个子策略而已。

从这种意义上来说，我认为真正的企业文化不是做表面文章，尽管有些企业似乎“建设企业文化”的力度很大，场面也很轰轰烈烈，但我却认为那不过是在认认真真地在做表面文章而已。

怎么才叫不做表面文章？我想搞好企业文化建设也可以套用当今流行一句话叫做：同样也是一把手工程。要想培育好的企业文化，企业老总（们）首先要有较高的管理层次，包括扎实的管理理论、丰富的实践经验和到位的个人素质。一方面老总要意识到企业文化应从企业经营管理的每一环节抓起，要扎扎实实地发动员工搞好基础管理，进而布署好更高层次的投资、产品、营销等发展战略，使企业抓市场机遇，获得长足发展。当企业的经过多年磨砺发展形成自己的独特的风格时，企业文化就应运而生了；另一方面，老总的素质高低、价值取向、行为方式对企业文化的影响是巨大的，有时甚至是决定性的。当然，企业文化的概念指的是企业的群体价值观、理想信念、宗旨目标、行为方式等等的综合体现。这里当然包含了公司一般员工的成份，但企业领导层，关键是一把手在企业文化形成中的作用绝对是最重要的。

最后，我想说，做企业，管理是头等大事－－这体现了企业发展万变不离其宗的道理。最近，MBA课程的火爆和MBA人才的紧缺正是这种意识回归的体现，企业持久发展靠什么？要靠管理，要靠人才。

2.品牌文化不是企业文化 篇二

但强调企业文化的实践性和落地重要性, 就能得出企业文化的核心是绩效文化的结论吗?其实, 企业文化是一种选择, 当然可以选择以绩效为核心。在我看来, 这种选择可能有所偏颇和不当。

企业文化不能以绩效为核心的三个理由

第一, 企业文化以绩效为中心, 如置于民营企业背景下, 易成为股东立场的文化。这样的价值观主要约束和要求的是员工和被管理者。而现代企业组织, 是资本与知本及劳动的结合, 是多个主体契约式平等合作的均衡结构, 企业文化必须超越某个主体——尤其是强势主体, 关照整个命运共同体。有的朋友也许会说, 现在大部分企业都是大股东控制, 企业文化必然代表股东立场。这句话既正确亦不正确。就现实状况而言, 事实的确如此。但从企业组织演变的方向看, 必然是股份多元化、边界开放化、功能社会化、利益共享化。因此, 企业文化需体现和引领这种趋势。一些主导着企业文化的大股东们, 亦会顺势而为, 未必坚守其狭隘本位的价值主张。在企业经营实践中, 股东立场的绩效主义, 往往将企业成员的权益放在次要位置上, 对人力资本用尽而不哺育, 将人视作工具而随意处置——这属于工业时代、原始积累时期的理念, 从长期看也是不利于企业组织和谐、良性成长和动态演进的。

第二, 绩效导向的企业文化主张以事为本而不是以人为本。这里涉及一个根本性问题:评价、判别企业文化的标准是什么?进而言之, 企业文化的合法性体现在何处?我认为, 企业文化的优劣好坏在一定的时间和空间背景下是可以评价的。一些相对主义的言论, 诸如“企业文化无所谓好坏, 只要合适就行”等, 都是未把握企业本质属性和普遍规律的投机说法。在我看来, 评价企业文化的标准 (亦即合法性标志) 有两个:一是效率标准, 即企业文化是否有利于企业的成长 (做大做强) , 有利于企业面对变化、不确定的环境作出使自己“活下去” (生存和发展) 而不至于沉陷的选择。从这个角度看, 企业文化以绩效为中心未尝不可。二是人心标准。即企业文化是否符合企业成员心中的公平正义原则, 是否符合人心所向;进而言之, 是否符合人性。企业中每一成员除休息时间外, 大部分时间共同生活工作在企业组织中。我们走到一起来, 不仅是为了绩效和利益, 同时也是在追求价值实现和幸福。企业组织必须为其成员提供尊重、平等、透明、公正的文化环境, 必须创造使其成员成长发展的文化土壤, 必须制定化解冲突、增进协同、建立心理契约的组织规则。在恶的企业文化下, 他人即地狱;在善的企业的文化下, 开诚布公, 如沐春风。从这个角度看, 企业文化以绩效为中心就有些偏颇了——它不仅仅以绩效为中心。

第三, 以绩效为中心的企业文化在实际的运用和贯彻中, 易产生一系列弊端。一是企业只关注短期利益而忽视长期基础。只要是以数字表达的绩效, 一定是短期化的 (我们只能将短期的目标数字化和具体化) 。二是以绩效为中心, 容易引致“压力式”管理:上对下压指标、给予巨大压力。加之绩效短期化, 不仅使企业成员行为扭曲 (比如弄虚作假) , 也使他们长期处于焦虑不安之中, 影响工作中的创造性和创新性。三是强调绩效, 若无其他价值理念制约和制衡, 很容易为目的而不择手段。不少企业就是在强劲的目标牵引下, 放宽了合理、合法手段的边界, 最终使企业走上了不归路。

企业文化的核心:使命、权利、适应

在我看来, 企业文化的核心应该由3个词组成:

使命——企业是个责任和功能组织——通过功能承担、完成责任。企业的责任, 显然不仅仅是绩效, 它包括了绩效, 但超越了绩效。在某种程度上说, 绩效是通往最终责任目标的桥梁。在此, 稍微谈点有关企业目标的认知历史。在公司这种社会组织出现之后相当长的时间内, 人们普遍认为其目标是利润最大化 (类似于绩效导向) ;当投资者资本主义出现之后, 很多人主张企业目标是股东价值最大化;当这一主张引发许多问题后, 例如通过种种手段炒高股票价格 (类似于今天的市值管理) , 加上“知识型组织”的到来, 人们普遍认为企业的目标是相关利益主体共同利益最大化。这里的“相关利益主体”, 包括外部的顾客、合作伙伴, 也包括内部的股东和员工。这里面含有利益均衡和合作共赢的涵义, 有相融共生的生态意味。在此基础上, 我认为, 企业的责任目标应上升为使命——企业长期、高远、矢志不渝的追求。这是企业文化的核心, 她超越企业战略层面的目标 (本来企业文化就是比企业战略更高一个层次的“元规则”) , 包含企业组织对相关主体的责任承诺。德鲁克的“使组织富有前途”、“使员工富有成就”、“创造顾客”等, 就是对企业使命的精辟概括。今天, 企业的使命除了顾客价值、股东员工利益等之外, 又多了社会责任的内容。企业组织在社会中的功能和作用, 又进入了一个更高的层面;企业的价值主张, 又进入了一个新境界。

权利——企业是由多个主体在一定的规则纽带的连结下组成的共同体。这个共同体欲存活和演进, 最重要、最核心的因素是参与者共同认可、遵守的规则——而这些规则, 要么是企业文化本身, 要么由企业文化衍生而来。正如两个年轻人组成家庭, 必须信守相互忠诚的理念, 必须在要不要孩子的问题上达成一致, 同时必须践行“做爱”原则——不做爱, 就没有爱了。不说笑话了, 言归正传。企业是利益共同体, 其组织规则和文化的核心之一是对利益边界的界定、利益获取的规定以及利益冲突的处理、化解原则。说到底, 是对各主体权利的安排和厘定。权利意味着各主体的地位, 意味着各主体的利益, 意味着各主体不受侵犯的保障, 意味着各主体保护自身利益的力量。在企业组织的规则中, 必须先确定各自的权利 (而且还要彼此均衡) , 然后确定各自的责任。也就是说, 权利在先, 责任在后。否则就会出现某些主体承担责任而利益受损的现象。当然, 也不能只有权利、没有责任, 两者需对等。股东有股东的权利, 企业成员有成员的权利, 共同承担对顾客、伙伴和社会的责任, 同时彼此之间承担责任。企业文化中, 对相关主体权利及责任的设定, 是企业内部和谐、“熵”值减少、长治久安的基石。

适应——企业文化的功能之一, 是在企业组织中积淀一套深层次的认知密码、思维逻辑和价值倾向, 帮助企业认识环境、认识自我, 进而面对内外部变化作出应对决策。可见, 企业文化既帮助我们作出战略选择, 同时又对这种选择构成制约——在范围、方向、路径、力度等方面。当环境发生或将发生重大的、根本性的 (现在人们爱说“颠覆性”的) 、突变性的变化时, 不仅战略要变, 连其背后的企业文化也要变。因此, 从适者生存的角度看, 企业文化的动态适应性——即变化中的企业价值观体系和认知方式 (思维方式) 引领企业适应新的环境, 既是企业文化最重要的功能之一, 也是企业文化应有特质和核心理念。人类学家发现, 决定人类部落、种群 (社会) 成败兴衰, 除了自然因素如气候、灾难、地理位置等之外, 还有一个因素是文化选择。例如, 有的部落坚持杀人祭祀, 致使人口减少, 从而在部落争伐中被灭绝。有的种群在自然条件恶化、收成减少的情况下, 不改变奢侈性消费, 亦无开发新的生产力体系的愿望, 最终所有成员饿毙旷野。企业组织也有类似情形。尤其是在当下互联网时代、新的工业革命方兴未艾之际, 传统企业的文化变革殊为重要。至于企业文化如何适应、适应的内涵是什么, 不同的产业、不同的区域以及不同的企业有一定的差异性。但“共享”、“社会责任”、“扁平和去中心”、“生态化”等, 是时下流行的企业文化关键词。

企业文化是对组织和个人命运的关爱

其实, 在吴春波文章设定的语境下, 我和他并没很大分歧。之所以写本文, 只不过是为了谈谈自己的观点罢了。如有朋友问:你能不能用一个词说明企业文化的核心?我想, 应是“关爱”。它是理性和情感的交融, 包括对顾客的关爱、对社会的关爱、对组织成员的关爱。而使命感正是这种关爱的集中体现, 合理的权利规定以及动态适应, 是这种关爱的理性形态。这种关爱, 不是不讲原则的庸俗之爱, 亦不是不讲大局的狭隘之爱, 更不是进退失据、优柔寡断、纵容姑息的妇人之仁 (向女同胞致歉, 实在找不到其他词了) , 而是从企业共同体和社会整体角度的大仁大义大爱。

最后, 讲一个插曲:我曾和一位在中国工作十几年、汉语很好的外国企业高管聊天——他们公司在中国投资参股了多家企业, 问及其所在企业和中国企业的差别时, 他思忖片刻说道:“还是在对人的态度上。”

3.以项目文化打造企业品牌 篇三

结合企情实际 建立项目管理体制

推行项目法人施工管理有不少深奥的理论，既有国外管理模式，又有国内的管理经验，通常的做法是选聘项目经理，由项目经理组建班子和项目团队。电气化分公司的做法是在坚持建设有中国特色社会主义思想指导下，充分考虑电化局的局情，一是对所有施工项目全部推行项目法人施工管理。二是施工资源、职工队伍的配置通盘考虑、板块化管理。三是建立层次少、幅度宽、扁平化的项目管理模式。实行项目部、作业队两级管理，推行直接管到作业队、工班的“一站式”管理。项目管理层设置精干高效的“四部一室”管理机构。四是项目班子负有实施项目管理和职工队伍建设两项职责，以创建优质精品工程和培育优秀团队为目标，运用项目管理技术，不断提高项目管理水平。

加强视觉文化建设 营造浓厚的文化氛围

项目视觉文化建设不能游离于施工生产实际。一要紧贴施工管理；二要体现项目管理理念；三要注重营造良好环境。在项目文化建设上，电气化分公司以努力营造“四个环境”(催人奋进的工作环境、健康向上的文化环境、安居乐业的生活环境、有序可控的安全环境)为目标，形成浓厚的项目文化氛围。首先从视觉系统抓起，精心策化，规范内容，统一标准。融安全生产、施工管理、制度建设、理念培育、品牌战略、团队精神、过程控制于一体，构筑项目管理上的视觉、理念、制度文化。对工程概况揭示牌、创优规划、安全质量保证体系、工程进度图表、岗位职责、宣传橱窗、上岗证都规定了大小比例、颜色和字体要求，以“中铁电化”“EEB”局徽为主要识别标志，以深蓝色字体和构图为主色调，体现稳重、深远、清爽、优雅的主旋律。现场职工身着蓝色工作服、黄色安全帽、穿黄色防护服，蓝黄相间，色调鲜明，使职工精神焕发，走到哪里，都成为一道亮丽风景线。为了达到以点带面、全面推进的效果，电气化分公司于2004年3月22日，在忻河项目部召开了特色项目文化建设现场会，奏响了分公司特色项目文化建设的主旋律。全面推行了项目文化建设的“四个统一”：统一视觉板块、统一项目管理理念、统一工程形象标准、统一项目考核评价体系。

项目文化建设与各项工作有机结合

结合能出创新之路，结合能丰富项目文化建设内涵。在项目建设中，电气化分公司把项目文化建设与党建工作、工会、共青团工作紧密相结合，提出“四建同步”要求，即从进入施工现场开始，便同步建设“安全标准文明工地”，同步开展创建“党员先锋岗和红旗责任区”，同步建设“模范职工之家”，同步开展创建“青年文明号”工程。使党政工团组织在项目建设中形成合力，目标同向，优势互补，相互推动。项目党建工作与生产经营工作实际相结合，把项目规划、项目目标、项目管理、职工队伍建设全部纳入党建工作日程，系统安排，有效保证。建立起工作制度卷、工作计划卷，工作考核卷，基础资料卷、日常工作卷，通过“五卷化”管理形式，完善了项目党组织参与决策机制和监督保证机制，使项目党建工作日臻规范化、制度化、科学化。党员创岗建区活动紧贴党员岗位工作实际，制定了不同岗位党员创岗建区考核标准。通过特色党建活动形成了良好的风气，用党员的行动促进项目部职工队伍建设，用党支部的作风影响项目部的风气，有力促进了项目建设。

建立项目新型管理机制

作为施工企业，面对竞争异常激烈的市场，处在低概算，低价中标、高成本经营的“两低一高”环境中，如何通过管理，提升企业信誉，获得更好的经济效益，促进企业的发展，是项目文化建设的内在要求。电气化分公司在建立运转顺畅、控制有力的运行机制上进行创新。一是建立责任制。分公司对每一个工程项目根据中标价和中标合同测算工程项目人工费、机械使用费、物资材料费、管理费等项目指标，核定工程成本基数，按照责、权、利统一的原则，项目部与分公司签订《工程项目经济责任书》建立经济责任制。二是建立项目管理考核评价机制。分期初、期中、期末对项目目标、项目管理制度、项目管理机制、项目成本及党建思想政治工作、精神文明建设定期进行考核评价，确保实现项目目标。三是建立企业内部市场。实施资源配置市场化，建立机械、设备、施工车辆、大件套施工工具、仪器、仪表等内部租赁市场；能进能出，能上能下的劳务用工配置市场；“阳光采购”物资招标市场；内部互动式服务费用结算市场。四是建立新型项目管理运行机制。项目部推行工程师负责制，以专业工程师抓施工管理、施工技术、质量控制为主线，对施工全过程进行指导、监督、控制，确保每一道工序达标，全程创优。推行工程用料工厂预配化。为减少材料损耗和节约安装工时，工地组成专业预配小组，一次配料成型送至现场施工安装，通过建立运转顺畅的项目管理激励约束机制，项目管理水平不断得到提高，确保了项目目标实现。

不断推进项目文化建设

项目文化建设给企业带来了新的活力，丰富了企业文化建设的内涵，它使得管理指令逐项落实，人际关系和谐，部门协作顺畅，横向交流日益增多，团队意识增强，员工的智慧、主动性和创造性得到激发。在完成急、难、险、重的任务中，电气化分公司这支队伍，叫响了中铁电气化局集团公司的品牌。大秦2亿吨扩能延下段应急改造工程是一项挑战极限、与时间赛跑的攻坚工程，在工期短、任务重、施工环境差的条件下，分公司大秦项目部推广应用项目管理技术，对控制工程的关键工序排兵布阵，削峰填谷，科学组织，攻破难关，制定了以“分”保“刻”，以“刻”保“时”，以“时”保“封闭点”的施工方案，决战大秦25天，实现了安全优质目标，圆满完成了施工任务。在“大秦2亿吨扩能应急改造工程延庆—下庄”庆功会上，北京铁路局局长安禄勤高度赞扬“中铁电气化局集团公司这支队伍是钢班子、铁队伍，干这样急、难、险、重的任务非电气化局这支队伍莫属”。秦沈客运专线是我国铁路现代化建设史上的标志性工程，全长400公里，这样的客运专线对外委托运营维管在全路尚属首创。电气化分公司自2002年承担供电系统运营维管至今，以对业主高度负责的精神，对全线设备精心维护，细致检修，在全路第五次大提速前，经铁道部机务局动态检测，全线供电设备上、下行合格率100％，上行优良率99.9％，下行优良率88．8％，创造了全路运营供电设备完好率的最好水平。

4.企业文化与品牌文化的关系 篇四

一、企业文化

首先，什么叫企业文化？说白了 企业文化是面向企业内部的文化，它是一个公司所有成员所共同拥有的一种价值观+想法（意识形态）+行为模式，它不是一句口号、一个目标或者希望，而是一种看不见的软件，是战略、组织、业绩中看不见的那部分，但它体现出的却是一个企业所拥有的价值观体系，一种决定性的态度。反过来讲，一个企业的员工工作态度，所体现的是员工们的价值观，从而反映出这个企业的文化内涵。企业文化的影响力很大，一个人个体能力的提升（1倍功效），一个生产部门流程的改造（10倍功效），而一个企业文化的正确塑造，却能有100倍的提升，甚至几代人的提升。

举个例子，我们随便走进一家西餐厅，就能体会到他们与其他餐厅文化的不同，比如西堤牛排、台塑牛排，我们一进门看到的就是干净的地面、整洁的桌布、优雅的环境、浪漫的氛围，彬彬有礼的服务生以及精干帅气的领班经理，难道他们都是美国人吗？不，其实他们和其他餐厅的员工没什么不同，也都是我们中国人，他们的不同，只是不同的文化把他们塑造成了我们看到的样子。

网上有人说，企业文化其实就是场作秀，我不太同意这个观点，我只能说，失败的企业文化，做好了可以称为作秀，做不好了就是一句空空的口号。如果只是句口号，那就不是文化，而具体是不是口号，要看这种文化有没有反应在最基层员工的身上，看看员工的价值观是不是正是企业的价值观？员工的所理解是不是正是企业的意识形态？员工做的是不是正是企业需要的行为模式？如果三个问题都是Yes，那文化就形成了，如果No，那就只能说是个口号了。所以，企业文化就是把企业的价值观融入到员工的思想和行为中去的文化。

二、品牌文化

欧洲某调查机构曾做过一个有趣的实验，他们把嘉士伯啤酒倒入一个普通的啤酒瓶子里，再把普通的啤酒倒入嘉士伯啤酒瓶子里，然后让很多顾客区品尝，令人啼笑皆非的是，几乎所有人都认为装在嘉士伯瓶子里的普通啤酒更好喝，而真正的装载普通啤酒瓶子里的嘉士伯啤酒却被认为难喝，甚至喝了想吐。这个例子说明，一个成功的品牌不仅要取得用户的认知，还要营造一种文化氛围，使顾客长久的凝聚在品牌的周围，最终形成顾客对品牌的归属感。当今社会，同类

产品的差距已不大，品牌文化已然成为了未来企业的核心竞争力，品牌的文化内涵越深厚，其个性和形象就越明显，市场潜力和辐射力就越大。

那到底什么是品牌文化呢？我认为，品牌文化，是面向企业外部的文化系统，它是在给一个品牌注入强烈的文化内涵和生命活力，用其明确的品牌定位来稳稳的取得其消费群体的高度关注、高度认可和高度忠诚。

举个例子来讲，看看现在大街上使用率最高的手机是什么品牌？这种控、那种控、苹果控又是什么意思？苹果公司前CEO，也就是苹果之父乔布斯，他是一个传奇，他创造的不仅仅是一部iphone、一个Ipad、一个Apple笔记本或台式机那么简单，他塑造的是一种商品的代名词，一个品牌的灵魂与内涵。我相信，几乎所有提到苹果品牌的人心中都会有一个无形的概念，那就是时尚、简约、高端和贵，而几乎所有人都愿意为满足前三项要求而淡化贵这个字，并为此买单，去买iphone4、iphone5„甚至以后的iphone8、iphone9，并且愿意为此一直买下去，为什么？因为人们买的是他的理念，这就是品牌文化的效应，他卖的已经不再是苹果的产品了，而卖的是苹果的文化了。苹果正是通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌定位，并充分利用各种强有效的外部传播途径，形成消费者对品牌在精神上的高度认同、创造品牌的信仰，最终形成强烈的品牌忠诚。拥有品牌忠诚就可以赢得顾客的忠诚，赢得稳定的市场，大大增强企业的竞争能力，为品牌战略的成功实施提供强有力的保障。

三、企业文化与品牌文化的关系

首先从本质特征来看企业文化和品牌文化，一个是企业的内部完善，凝心聚力，升华改造，另一个是企业的外部宣传，优势整合，拉拢扩张。二者既有区别，又有联系，既相互制约，又相互促进。其中，“品牌”是企业文化与品牌文化的一个整合点，而品牌本身就是一种文化的空间，同时也是市场的空间，市场的核心是消费，消费的本质是文化和内涵，人们在消费品牌的同时，也是在消费着文化，所以企业在经营品牌的过程，其实也是一个文化渗透的过程。企业文化通过品牌得到不断提升，而企业文化的发展又保证了品牌文化的形成、巩固和突破。当企业宣扬的品牌文化与消费者所需的文化相一致，产生了共鸣，消费者就会接受你的文化，乃至从此接受了你品牌的一切产品，就像做事先做人的道理一样。所以企业文化的发展和品牌文化的建设互相促进，良性循环，才是品牌经营所追求的最高目标，也是企业发展的最高境界。

5.品牌文化与企业文化的比较研究 篇五

53《当代经济》2007年第11期(上)

○黄蕾刘书慧(武汉市商业服务学院湖北武汉430056湖北教育出版社湖北武汉430015)

品牌文化与企业文化之比较研究

【摘要】品牌文化具有外倾性,是一种市场开拓性文化、资源整合性文化、资本聚集性文化;企业文化是一种内倾性文化,旨在培育品牌的知名度、认知度、认可度、信誉度、美誉度、偏好度、满意度、忠诚度。

【关键词】品牌文化企业文化性向起源

品牌与企业、品牌与商业是一脉相连的。没有企业文化的品牌,很难形成独具一格的品牌文化;没有品牌文化的企业,其企业文化是一种生产车间文化,是单一的、原始的;没有企业文化氛围的品牌,仅仅是区别同类商品的符号。企业是品牌人格化的主体,品牌文化是企业文化的一部分。品牌文化一旦形成,可以游离于企业之外,使人们只知其品牌,不知品牌所属的企业。正因为如此,品牌具有独立性,品牌文化具有自身的内涵,使之区别于企业文化。见下图:

一、品牌文化与企业文化起源之比较品牌的载体是产品,是商品。不是所有的产品、商品都有品牌,但品牌的背后一定有产品、商品。可见,品牌的起点是商品,品牌文化源于商品,品牌文化靠商品的属性、靠商品的内在品质体现。因此,品牌先于企业,品牌文化的起点远远早于企业文化。品牌的初始含义是商品的牌子,即牌号。它是一个名称、标记、图案、符号或这些因素的组合。可以用语言表达的部分是品牌的名称,不能用语言表达的部分是品牌的标记。无论是东方还是西方,品牌的起点都是商品,品牌以商品为依托。品牌文化的起点是商品交换。同类产品在交换的过程中很难区别,在消费者心目中难以形成信誉的保证、质量的承诺。一旦在商品上融入文化,有了名称、标记、图案、符号,即有了品牌,就等于商品有了自己的“脸面”,并将在消费者心目中留下了“烙印”,这正是品牌文化的效应。品牌名称的构想,品牌标识的设计,品牌符号的推出等等,本身就是一种文化的概括与包含。如采用何种颜色作为品牌标识的基本色就蕴含着丰富的文化,包括消费文化、流行文化、潮流文化、时代文化等。不同的产品通过不同颜色的品牌标识传递各自的文化、信息,使人们产生不同的联想、感受。企业文化的起点是企业的问世。企业是工业革命的产物,企业诞生之后方能沉淀企业文化。18世纪以前未产生企业,也就无所谓企业文化。1769年英国阿克顿特在诺丁汉创办全球第一家企业,企管理世界52《当代经济》2007年第11期(上)业文化并未随之问世。企业文化是企业经过历练的产物、结晶,在时间概念上要晚于企业。第二次世界大战以后,特别是20世纪70

年代以来,品牌发生了革命性变化,品牌由商品领域扩展到服务领域。不仅商品有品牌,服务也有品牌,而且进一步扩展到企业品牌。品牌由商品品牌延伸到服务品牌、企业品牌。如《福布斯》等刊物评出的世界500强、100强显然是世界级著名企业品牌。企业形象战略、企业品牌战略的实施,意味品牌跳出

了商品的圈子向更广阔的领域迈进。企业品牌的实施,使企业文化、品牌文化成为一个有机的整体。

二、品牌文化与企业文化基点之比较品牌最初是商品的第一形象,进而又是服务、企业的第一形象。品牌作为“形象大使”是沟通商品、服务、企业与公众的桥梁;发挥“初始效应”进入公众心智的是品牌;特殊事物容易被人们牢记的“莱斯特夫”效应,在品牌身上体现得十分充分,而这些统统属于品牌文化。由于商品、服务、甚至企业品牌文化的差异,使得相同的商品仅因品牌不同而价格相差悬殊。现代品牌文化告诉我们这样一个事实,品牌具有可塑性,品牌文化具有可塑性。值得注意的是:同一品牌,由于原产地不同,商品的制造者不同,服务的提供者不同,会有不同的品牌文化,即同一品牌的品牌文化

具有差异性。特别是在经济全球化的情况下,品牌及品牌文化的可塑性加大。

企业文化的基点是企业。正像不是所有的商品、所有的服务、所有的企业都有品牌一样,不是所有的企业都有企业文化。企业文化的核心是企业精神。从企业文化发展阶段看它有两个层次。

第一个层次是初级阶段的企业文化。它是企业内部分人、少数人的文化;是企业高层管理者、决策者的文化;在“家长制”企业甚至是一个人的文化,即“家长”文化。初级阶段的企业文化有正企业文化、负企业文化、零企业文化之分。正企业文化指决策者的意念、心智与企业的发展方向、企业员工的愿景相吻合;负企业文化指企业最高管理层的文化与企业全体员工的文化相冲突,甚至相抵触。

第二个层次是成熟阶段的企业文化,即高级阶段的企业文化。这一阶段的企业文化是企业全体员工的理念,是凝聚企业全体员工的企业精神。成熟阶段、高级阶段的企业文化是全方位的企业文化,它以企业精神为核心,以品牌文化为形象,以企业社会责任文化为己任,以民族文化为根基。来自国家知识产权局的统计数据显示,我国尚有60%的企业没有自主商标,即没有品牌文化。从这个意义上讲,我国60%的企业没有自主品牌文化,其企业文化是残缺的,失去了自己的形象文化。至于企业社会责任文化,我国大约有90%以上的企业尚无这一文化意识,因为企业以廉价劳动力为优势,形成了一种“低工资”“低待遇”的企业文化。企业及社会保障体系不健全、不完善也从一个侧面说明了企业社会责任文化的缺失。企业社会责任文化实质上是一种道德文化,是一种企业生存、发展的“底线”文化,故也称之为基准文化。

三、品牌文化与企业文化性向之比较性向或向性是心理学中的一个范畴,它是指个体心理活动的倾向性,或者说人的心理活动的倾向性。心理活动倾向于内的称之为内倾型,心理活动倾向于外的称之为外倾型。品牌文化与企业文化的性向或向性是借用心理学的概念来说明它们之间的区别的。

品牌文化的性向是外倾型、外向型的。它是一种公众的文化,是一种市场文化。产品的品牌是商品的“脸”,企业的品牌是企业的“脸”,故品牌文化是一种“脸面文化”、“形象文化”。它直接涉及产品的声誉、企业的名声,是一种“声誉文化”、“面子文化”;它直接影响产品的销量和市场占有率,是一种“价值文化”、“效益文化”;它直接改变人们的消费观念、消费结构,是一种“观念文化”、“理念文化”;它直接决定企业的财富,企业的潜力,是一种“软文化”、“资源文化”。

品牌文化是一种张扬性、扩张性文化。品牌竞争的典型特征是排他性,通过品牌注册以法律的手段保护品牌,保护商标的“唯一性”。正因为如此,一方面品牌抢注己成为当今品牌竞争的重要手段;另一方面,在企业并购、合并中,特别是企业跨国并购、合并中,控股方将另一方的品牌打入“冷宫”,用自己的品牌取而代之。没有品牌文化的扩张,其实质是市场萎缩。品牌文化张扬到哪里、扩张到哪里,意味市场的开拓到哪里,故品牌文化又是市场开拓文化。品牌文化的公众认知度代表品牌市场的广度,品牌文化的公众信任度,代表品牌市场的深度。如驰名商标、世界名牌的市场都是全球性的。

品牌文化的外倾性、外向性特征告诉我们,品牌文化是需要公众认同的文化,市场不接受的品牌文化,无论它是“老字号”品牌还是新秀品牌,最终会被市场淘汰而“出局”。

企业文化的向性是内倾型、内向型的。它是面向企业员工、企业内部的文化。正如“男主外,女主内”的家庭分工一样,品牌文化是主外文化,企业文化是主内文化。品牌文化的市场开拓力、资本扩张力、无形资产聚集力取决于企业文化对品牌根基稳固的贡献程度。品牌文化在公众中的知名度、认可度、偏好度、美誉度、信誉度、满意度、忠诚度,靠企业扎扎实实练内功建立。世界级品牌没有一个不是建立在成熟的企业文化之上的,反过来,没有品牌文化的企业一定是短命的企业。

综上所述,品牌文化与企业文化均是与时俱进的文化,均是发展变化的文化,均是不断丰富、完善的文化。进入新经济时代和商业时代,企业全球化成为潮流,品牌文化、企

业文化的全球意识渐浓,跨国企业、跨国品牌素,实施以信誉为核心的品牌文化发展战略对全球资源环境的影响渐深,品牌、品牌文化已成为当务之急。这一无形资产己成为整合资源最核心的要

【参考文献】[1]刘凤军:品牌运营论[M].经济科学出版社,2000。[2]杨明刚:世界级品牌发展规律探讨[J].现代经济探讨,2006(2)。[3]孔祥勇:管理心理学[M].高等教育出版社,2001。

6.企业文化与品牌建设 篇六

在集团公司11楼办公室进行专题讲座

一、甄源秦教授—中国人事科学院学术咨询中心

1、如何认知企业文化？

别于军事实力、经济实力、科学实力等有形实力，以文化为中心的社会影响力。这包括：文学、艺术、语言、价值观，甚至于风俗习惯等。

文化 — 名族、现代，学习先进的文化

汽车 — 工作性质、工作地位的划分，中国人人为是对人身份的象征

突出政治，用政治理念代替企业管理；

政企不分，忽略企业创造财富的功能；

封建残余，不能适应市场经济的环境； 管理者维护企业股东的利益；

以人为本 — 管理要尊重人性，不是以员工为本。突出政治，排斥企业思维市场意识。

适应时代的意识，理解的科学意识。

经济基础，价值基础。公民权益，股东投资。政治活动，经济活动。只能民主，独裁也是手段。

企业文化 — 老板文化是管理者的文化，股东的文化是投资者的文化。

价值观念：目的：交易成本减少，管理成本下降，经济管理手段首先是经济，其次是政治主要是目的，也是理想。基本是企业的，同时需适应社会。

企业生命周期的因素，企业持续成长的土壤；

企业永续经营的动源，企业文化提炼的动源。

一厢情愿的思想教育，老板的危机感与创业雄心。

环境的变化与存在的危机，企业的发展到了重视文化的阶段。

制度：安全 — 质量 — 成本

研发：创新 — 市场 — 成本

二、芷维——奥古特国际咨询机构（总部新加波）用心灵来领悟我们的，心想到达的地方才能够真的到达，将会的使命变成全员的使命。

制造——创造——强大

世界是属于有品牌影响力的人

品牌是一种生存方式也是企业经营的终极目标。品牌是一种整合手段，人生的聚焦点

品牌同时也是理念，方法和操作工具

文化之根——管理只干——品牌之花

企业的理念系统：

沃尔玛：提供穷人与富人相同的购物机会

精神、制度、物质

做人的分类：老虎、孔雀、考拉、猫头鹰、变色龙

哈雷核心价值：点燃生命激情，路没有尽头（美国的摩托车）文化思考，传播我们自己的品牌。

三、企业文化与品牌推广讲座——刘先明 1950年10月25日中国人民解放军赴朝鲜作战

困难面前有二连，二连面前无困难。

习惯——文化传统——文化

7.品牌文化不是企业文化 篇七

关键词：企业文化,雇主品牌,海尔文化

中国企业历经30年的改革历程, 曾有无数的企业辉煌一时、昙花一现, 而也不乏有精英企业蒸蒸日上、基业长青。通过对历年“最佳雇主”企业的研究发现, “最佳雇主”企业的共同特征, 是它们拥有被员工普遍认同的企业文化。如何把雇主品牌导入到企业文化建设中来, 是我们众多企业值得关注和思索的问题。

一、雇主品牌、企业文化概述

1. 雇主品牌。

雇主品牌是由雇佣关系所提供的功能的、经济的和心理的利益集合。它以雇主为主体, 以雇员和潜在雇员为载体, 以为雇员提供优质与特色服务为基础, 是雇员和潜在雇员心目中满意的、优秀的、受推崇的雇主形象的综合反映, 是市场经济下的企业品牌之一。

2. 雇主品牌、企业品牌和产品品牌三者的关系。

一个企业的自身形象应该是雇主品牌、企业品牌和产品品牌的综合, 只是产品品牌的针对对象是目标消费群, 雇主品牌的针对对象是企业的目标人才, 企业品牌针对的是消费者、雇员和社会公众等在内的广泛受众。企业品牌是一个整体概念, 雇主品牌和产品品牌是其中的组成部分。

3. 企业文化。

企业文化是企业在经营管理活动中所形成的经营理念、经营目的、经营方针、经营行为、经营形象、价值观念、社会责任等的总和, 但其最本质、最核心的概念是它的价值观念。企业文化是企业个性化的根本体现, 同时也是企业生存、竞争、发展的灵魂。

二、我国企业经营管理中雇主品牌和企业文化存在的主要问题

1. 企业文化认识上存在着误区

(1) 企业文化流于形式和口号。我们的不少企业, 认为张贴几句体现着领导愿景的标语、口号就是企业文化, 事实上这些口号和标语, 只是企业文化的简单表现形式, 只有这些形式体现的价值观念变为员工的自觉行动时, 才有可能成为文化。

(2) 文体活动与企业文化相等同。有些企业认为企业文化就是丰富员工文化生活, 广泛开展文体活动, 以为组织文艺晚会, 搞卡拉OK比赛, 就是找到了企业文化的真谛。事实上, 文体活动只是企业的一种管理方式和行为, 这种形式只能体现出文化, 而不是文化本身。

(3) 企业文化制度化。不少企业认为企业文化就是强制性的制度和严明的纪律, 于是把各项规章制度和企业规划也列到企业文化中来, 要求职工统一着装、统一发型, 这些表面上的文章到底能否形成企业文化, 要取决于广大员工对制度的认可程度, 不能简单的把企业文化制度化。

(4) 以企业文化弥补管理水平的不足。一些企业在经营管理中, 本身没有良好的长远规划, 更没有良好的良性机制, 疏于基础管理, 却一味强调建设高水平的企业文化, 企图通过所谓高水平的企业文化去弥补管理水平的缺陷和不足, 也是对企业文化的一种误解。

2. 重产品和企业形象忽视企业文化对雇主品牌的正向作用

(1) 雇主品牌意识淡薄。我们的企业在激烈的市场竞争中, 出于对产品、市场、销售和客户的关注, 更在意的往往是产品品牌、销售市场和高额利润, 所以在产品品牌和企业品牌的投资力度上不遗余力, 但是在雇主品牌的形象和塑造上却认识不够, 甚至忽视企业文化对雇主品牌的作用和影响力。

(2) “以物为中心”、“以财为中心”而非“以人为本”。我们的企业往往把追求利润的最大化作为终极目标, 而视雇员的众多利益于不顾, 拖欠雇员工资, 工作时数长, 工作环境差, 工资待遇低等种种劳资纠纷屡见不鲜。这种“以物为中心”、“以财为中心”的短期行为, 必使企业的长远利益受到损失。

三、基于企业文化背景下的雇主品牌塑造的有效途径

海尔堪称我国民族企业的样板, 二十多年中, 凭借自己的卓著业绩和经营理念让世界认识了中国企业, 认识了海尔文化。海尔文化的最大特色是什么?是把无形的文化观念作为企业发展的灵魂, 是把这种无形的东西渗透到广大员工的自觉意识里, 使员工在实现企业大目标的过程中, 充分发挥个人的自身价值和追求。

1. 企业文化的动态性是塑造雇主品牌的必然要求。

海尔走到今天, 靠得是日新月异的创新精神和创新意识, 海尔的创新之路, 正是它的文化之路, 也是它的品牌之路。海尔创业初期, 提出了一个鲜明的价值观, 即“有缺陷的产品就是废品”, 狠抓质量管理。随后又把单纯的抓产品质量延伸到包括服务质量在内的广义的质量观, 并在全国首家提出了星级服务的概念。而当其它众多企业也意识到应该重视服务并纷纷效仿海尔时, 海尔又有了新的提升:永远要满足客户的需求, 提出“只有淡季的思想, 没有淡季的市场”的需求观念。所以, 企业文化的动态性是塑造雇主品牌的必然要求。

2. 观念改变要先行于制度建立。

海尔创业初期, 张瑞敏得知一位消费者反映:说工厂生产的冰箱有外观划痕的质量问题, 便当众把76台库存冰箱全部砸掉。阵阵巨响的大锤, 砸醒了海尔人的质量意识, 也警醒着一代又一代海尔人。“质量是生存之本”, 海尔不是把这句话作为制度首先写在墙上, 而是刻在每一位员工的心里。这种“观念改变先行于制度建设”的文化观正是海尔卓越雇主品牌的特色。

3. 提升雇主品牌增强企业软实力。

如同一个企业的产品品牌能够使顾客产生强烈的信任感一样, 一个企业的雇主品牌将成为它吸引人才、留住人才的关键所在。企业主体的雇主, 是雇主品牌的重要缔造者。卓越的雇主, 必须通过独特的企业文化建设, 树立良好的员工口碑, 把雇主品牌深植于企业文化建设中, 并发挥企业文化和雇主品牌的代言人的作用, 才能真正发挥企业文化和雇主品牌的正向推动作用, 所以雇主品牌的软实力必将成为企业在激烈竞争中取胜的新工具。

参考文献

[1]孟跃《.第三种品牌:雇主品牌》.清华大学出版社出版, 2007.1[1]孟跃《.第三种品牌:雇主品牌》.清华大学出版社出版, 2007.1

8.以企业文化创知名品牌 篇八

“山宝”名牌的成长过程，就是“建设人”用先进企业文化打造品牌的过程。“山宝”名牌是企业文化在市场竞争中的成功力作，是企业文化建设的又一结晶。离开了先进的企业文化，就不可能有今天的“山宝”名牌。

用企业价值观造化品牌

企业价值观是企业文化的核心，是整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，也是品牌的灵魂。品牌体现着企业的价值观、营销理念。上世纪50年代，公司的前身上海建设机器厂自力更生、艰苦奋斗，以小机器加工大部件创造了奇迹，为国家的钢铁事业作出了大贡献，以陈毅副总理赞誉的“蚂蚁啃骨头”精神闻名遐迩。从这种以小攻大的加工办法折射出不畏艰难、群策群力、团结协作、克难制胜的企业文化。近50年来，“蚂蚁”精神之所以经久不衰，就是“建设人”以与时俱进的精神，对其不断充实富有时代特征的新内涵。在当今市场经济的条件下，我们用和谐发展的理念奠定企业价值观。 我们在总结实践经验的基础上，经过概括提炼，确立公司的价值观——成就你的成就。其诠释：体现公司与员工、顾客、供方和社会公众的亲密、和谐关系，突出公司为之忠诚服务、热忱满足需求的宗旨。显示公司的实力，表现出在公司的平台上，无论是员工还是顾客、供方等，都能在竞争中更胜人一筹的特点，体现出“山宝”品牌的附加值；反映出公司关注每一个渴望成就的攀登者，公司关注每一个成就顶峰的胜利者。公司价值观体现了以人为本的三条原则，即：人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；用户价值高于生产价值、社会价值高于利润价值。在企业内部，形成员工之间顾全大局、平等礼待、互敬互助、团结协作的和谐融洽的大家庭风气；企业与员工之间，员工不断满足公司日益增长的科学发展需求，公司不断满足员工日益增长的物质、文化需求；企业坚持“以人为本”、“和谐发展”，并与员工共享发展成果。在企业外部，积极为用户创造价值，关注顾客、供方赢利，达到互利共赢的目的；承担社会责任、乐于奉献、回报社会。用和谐发展的理念强化企业价值观，统一员工的思想、言行，统领企业的一切工作，处理好内外上下、方方面面的关系，企业在激烈的市场竞争中，从一个实力不强的中小型企业，发展到如今行业的龙头企业、中国机械500强企业，并向参与国际竞争的优势企业努力。

用技术创新理念开发新品激活品牌

不断拥有被市场认可的新产品是企业品牌的成功之作。企业只有增强原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新的能力，才能真正掌握自身发展的命运，才能从根本上掌握技术发展主动权，才有持续发展的后劲和市场的竞争力，否则企业品牌就没有旺盛的生命力，只能成为市场匆匆的“过客”。公司贯彻落实“科教兴司”战略，以市场为导向，聚焦用户需求点，捕捉需求动态信息，研究市场发展趋势，坚持产品的成套化、大型化、机电一体化、国际化、多元化的发展方向，产学研相结合，通过引进、合作、自研等多种形式，积极运用新技术、新标准、新材料，在提高传统装备类产品的技术能级的同时，积极开发技术含量高的新产品，做到人无我有、人有我优，人优我新，成为行业的排头兵，公司被认定为“上海市高新技术企业”、“上海市技术知识双密集型企业”。公司在新产品开发中坚持“以人为本”方针，着力于产品人性化、环保型的技术创新，深受市场欢迎。为保护江沙、河沙不被滥采而开发机制砂设备——立式冲击破碎机、立轴冲击式制砂机、双光辊破碎机，被中国砂石行业协会列入砂石行业重点推荐产品；为解决城市生活垃圾处理问题而开发的有机废弃物处理机被评为第五届国家科技成果进步奖一等奖；为节约能源而开发的单段锤式破碎机、烘干锤式破碎机、可逆无篦条锤式破碎机等被评为上海市节能产品。自主知识产权是企业十分重要的核心竞争力。公司在自主创新中加强知识产权保护工作，积极申报专利近140项，其中有机废弃物处理机荣获第5届国家专利技术“发明奖”、锤式破碎机荣获上海市发明创造专利奖实用新型专利奖，公司是全国第三批企事业知识产权工作试点单位和首批上海市知识产权示范企业。公司积极开发综合技术性强、知识密集、市场前景好的新产品，使破磨机械设备能站在该领域的技术前沿，开发市级以上新产品35个中有5个被列入国家级新产品，新产品年销售额占公司年总销售额的三分之一。现在破碎机的品种已从合资前单一颚式破碎机发展到50多个品种500多种规格，体现了多品种、多款式、多功能、高档次、高水准的优势，形成了产品从单机向成套设备、单机系列向多机系列、简单生产向交钥匙工程转变的多元化格局，产品涉及矿山、建材、冶金、环保、能源、化工、水利等行业，不断满足市场的需求，不断增强企业发展的后劲。

用自主创新理念夯实基础提升品牌

品牌是企业文化的重要内容。随着市场经济的发展，企业之间的竞争已从以往的价格竞争、质量竞争、服务竞争发展到现在的品牌竞争。品牌文化成为企业文化的重要组成部分，名牌成为企业核心竞争力最简洁的外在表现，它体现了企业素质、产品质量及对消费者的责任和信誉度，是体现企业价值的无形资产之一。企业长期以来对“山宝”牌商标十分重视，珍惜自主的、民族的品牌，企业合资前就积极培植“山宝”品牌，不仅从无到有，而且把“山宝”品牌培育到国家质量银质奖的高度。企业合资后不但保留民族品牌，而且进一步提升品牌，在抓有形资产增值的同时抓好无形资产的增值，以高质量、高技术、高市场占有率支撑起“山宝”品牌。公司贯彻“不断满足顾客需求是‘山宝’的唯一追求”的质量方针，将质量控制覆盖到售前、售中和售后的全过程；在取得ISO9000质量认证证书的基础上推行卓越绩效管理，以更高的标准、更严的要求、更细的作风加强生产经营过程的管理活动，更全面地保证产品质量，公司荣获“上海市质量管理奖”和“上海市实施卓越绩效管理先进企业”称号。公司应用先进技术、先进标准创“山宝”品牌，围绕确保顾客满意的目标，不断提高原有产品的技术能级，不断开发综合技术强、性价比高、市场前景好的新产品，产品各项技术指标居行业之首，其中70%以上产品的性能和质量标准达到国际水平。公司贯彻“订单唯一、质量第一、用户至上、服务领先”的营销理念，外抓市场承接订单和售前、售中、售后的优质服务，内抓现场保质保量按时交货；设点布网构建覆盖全国各地的“山宝”营销大网络，拓展国内国外两个市场。公司产销两旺，年销售从合资前的2 677万元发展到现在突破10个亿，出口创汇2 000万美元，是中国最大的破碎机生产和出口基地。“山宝”从“上海市名牌产品”到“中国机械工业名牌产品”，再到“中国名牌产品”；从“上海市著名商标”到“中国最具竞争力品牌”，再到“中国驰名商标”。“山宝”集“中国名牌产品”和“中国驰名商标”于一身，是“山宝”企业文化史上又一个闪亮的里程碑，它将激励我们向世界级品牌奋进。

用“学习型团队”的理念提高队伍素质支撑品牌

员工是企业品牌建设的主体。企业文化重在建设、重在实践，员工的素质和实践程度关系到能否构建发展型企业和谐型企业，关系到企业的兴衰存亡。面对经济的全球化、知识化、信息化的机遇和挑战，公司广泛深入地开展学习型团队活动，群众性的新时期企业理念大讨论、司务公开、艺术会展、文体活动、研讨交流等，以多条途径搭建全员参与的平台，以多种寓教于乐的形式吸引全员参与，增强员工主人翁意识，调动员工参与企业文化建设的积极性。加强宣传思想工作、社会主义荣辱观教育、遵纪守法教育、职业道德教育，规范岗位行为，养成良好的岗位习惯和文明习惯。针对员工知识技能、本职岗位和企业发展的需求，虚实结合、近远兼顾，按不同层次规划培训重点，按不同基础设置相应课程，按不同情况采取不同方式，开展创学习型团队活动。通过“请进来”与“走出去”相结合，每年举办约30期培训班，保证每个员工每年培训一次，以提高各类员工的科学文化水平、岗位技能和创新能力。按科研开发目标，设立科技项目，建立项目带头人制度，组织项目研发团队，带教新人、互帮互学、取长补短，让人才在科技项目中大显身手、建功立业，让新手在研发中开眼界、长学识，锻炼成长，使项目研发团队在出项目成果的同时出人才。鼓励员工在干中学、在学中干，结合企业的中心工作和中心任务，广泛开展主题竞赛活动，组织和动员员工瞄准市场开拓、改革攻坚、新品开发、生产攻关、降本增效、管理攻难等重点难点，群策群力，弘扬“蚂蚁”精神攻难关、打硬仗、创效益、夺胜利，在风口浪尖中经受锻炼，不断提高员工自身的综合素质，增强同心协力、同舟共济的团队精神，在创建知名品牌、实现企业目标的同时实现自身价值。

9.整合企业文化 提升企业品牌形象 篇九

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。是企业在长期经营实践中凝结、积淀起来的文化氛围、精神力量、经营境界和员工普遍认同的道德规范。优秀的企业文化可以赋予企业生机与活力，会为企业提供不竭的精神动力，为企业发展指引方向。

一、进一步认识企业文化在企业发展战略中的重要地位 企业不仅担负着发展经济，满足人们物质需要的任务，还承担着推动文化进步，促进员工全面发展的使命。不可否认，企业的中心任务是生产经营，其出发点与立足点就是实现效益，包括经济效益和社会效益，获取最大的净利润。企业文化建设只有扎根于生产经营活动，才有生机和活力，才有生存的价值和意义，才能显示出促进企业发展的独特效能。企业在以自己的产品和服务满足市场需求的同时，也在创造着、传达着 1 新的文化观念和文化形式。以价值观的培育为核心，以文化引导为主要管理方式，顺应现代社会生产方式变革和劳动者素质提高的客观要求，把文化发展战略落实到企业这一微观经济组织之中，正在成为企业发展的根本战略。

如公司2009年年中工作会议指出，要“坚持以社会主义核心价值体系为指导，按照‘以人为本、全员参与、重在建设’的要求，全面建设以‘四统一’为基础的优秀企业文化。”企业文化“四统一”的提出，从根本上解决了企业文化建设过程中的分散、品质不高、文化多级等现象。当前，公司在贯彻中央关于保增长、保民生、保稳定的各项决策和部署的基础上，结合深入学习实践科学发展观活动与应对国际金融危机，继续加快电网发展，强化经营管理，确保安全稳定，提高服务水平，大力实施集团化运作，集约化发展，在此关键时期，加快推进“两个转变”，深化“四化”工作，加强人财物集约化管理，建设统一坚强智能电网的新形势、新任务，迫切需要统一的优秀企业文 2 化为公司发展提供强大的思想保证、精神动力和文化支持。因此，开展企业文化“四统一”建设，势在必行。

目前，公司通过学习实践科学发展观活动，在推进公司人财物集约化管理的进程中，多途径开展增供扩销、基建生产、信息化建设等。以企业文化“四统一”建设为契机，公司认真分析面临的内外部发展环境、准确把握形势和机遇，加深对企业文化在企业发展战略中的重要地位的认识，发挥企业文化的导向、约束、凝聚、激励和调适功能作用，促进队伍观念的转变，科学制定发展目标，加快制度建设，强化大局意识和责任意识，鼓舞士气，积极开展优秀企业文化建设，逐步在建立完善电网建设、公司管理、安全生产、营销服务、队伍建设、企业文化建设等方面形成制度体系和保障制度执行的良性机制，不断增强“软实力”建设。

二、在推动实现“两个转变”的过程中整合企业文化

开展企业文化“四统一”建设，是适应“四化”要求和实现“两个转变”的需要。公司实施电网发展方式与公司发展方式的转变，坚持以人为本，把队伍建设作为推动公司又好又快发展的根本保证，开展优秀企业文化建设，把建设优秀企业文化作为推动公司科学发展的强大动力。以集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设为要求，在转变电网发展方式上，公司大力推动“一特四大”战略实施，着力构建以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强电网为基础，以信息化、数字化、自动化、互动化为特征的自主创新、国际领先的坚强智能电网。在转变公司发展方式上，公司继续大力推进以集团化运作为核心、以人财物集约化管理和信息化建设为关键的“四化”工作，着力解决影响和制约公司科学发展的突出问题，增强公司的可持续发展能力和核心竞争力，加快建设“一强三优”现代公司。

开展企业文化“四统一”建设，是深化国有企业改革，适应市场经济发展的需要。公司作为国家能源支柱企业，担负着国家能源命脉与经济命脉，随着市场经济的逐渐成熟和国有企业改革的不断深化，企业文化建设越来越引起人们的高度重视。在改革与发展过程中，引领企业提高经营管理水平和可持续发展能力，增强企业竞争力，不断适应市场经济，将成为企业文化建设的目的。因此，开展企业文化“四统一”建设，以优秀企业文化引领企业创新，以优秀企业文化促进企业可持续发展，以优秀的企业文化推动企业管理水平的提高。把企业文化的创新活力贯穿于企业机制创新、管理创新、技术创新等各个环节，是实现用先进文化引领企业提高经营管理水平的根本途径。改革过程中，通过企业制度建设、组织重构、流程再造，为企业技术等各方面的创新提供智力支持和制度保障。以企业文化促进企业核心竞争力的提高和经营机 5 制的转换，实现可持续发展，使企业文化与企业的中心工作紧密结合，融于企业的各项管理之中，调动职工参与企业自主管理的积极性，把企业文化与企业管理有机地结合起来，以优秀的管理文化促进企业竞争力的不断提高，促进企业的不断发展，为增强企业的市场竞争力奠定坚实的基础。

开展企业文化“四统一”建设，是符合生产关系与生产力发展相适应的基本规律的。企业文化作为一种企业管理的整体经营战略，其各个要素的确认、分析、调整、规划、选择，涉及到生产经营全过程和各个侧面，公司企业文化“四统一”建设，实质上就是借文化的力量强化生产经营中生产力诸因素的协调、组织和管理工作，目的是运用企业的文化观念凝聚全体员工的思想，塑造共同的理想、信念、价值观，激发全体员工的劳动和工作积极性、创造性，营造有利于企业经营管理的内部环境和人际氛围，以此促进企业获得更高的劳动生产率，实 6 现企业效益的最大化。从这个意义上可以说，企业文化也是生产力，也是促进企业经济效益和社会效益增长的重要力量。

开展企业文化“四统一”建设，不断提升发展品牌。公司以“四统一”为基础的企业文化，是在长期的经营管理实践、市场开拓、创新发展中逐渐凝结、形成和积淀起来的，因此在被认同、信奉和时间的过程中，要树立统一品牌战略意识，提升品牌价值，为增强企业生命力提供文化支撑。公司提出企业文化“四统一”，正是将品牌融入企业文化建设的有效尝试，有利于增强企业文化的穿透力、影响力、传播力，有利于进一步加强和改进软实力建设，推进可持续发展。根据公司发展要求，公司提出内强素质、外塑形象，就是对统一品牌战略的进一步诠释，即对内提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、队伍素质。对外塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的团队形象。

三、实施“四统一”，彰显企业核心价值

公司开展“四统一”主题实践活动，就是以企业文化的润、容、凝、聚的作用，让企业软实力通过统一的活动使员工认知、践行、认同，使社会接受、传播，使“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观深入人心。

公司的使命就是“保障更安全、更经济、更清洁、可持续的能源供应。促使发展更健康、社会更加和谐、生活更加美好”，作为责任央企，不仅要承担能源供应的责任，更要承担社会进步、可持续协调发展的责任，因此，企业的持续发展不是靠效益指标，而是追求企业核心价值观的实现，为社会健康、和谐发展，人民生活更加美好提供服务支撑。在这样一个前提下，我们就需要提供更高效的服务实践企业宗旨，倡导“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的企业理念，关爱社会、服务社会、回报社会，通过积极履行社会责任，提高知名度、美誉度。

在公司基本价值体系中，确定了公司的奋斗方向是“建设世界一流电网、建设国际一流企业”，在此前提下，公司积极通过实施电网、科技、人才与国家化战略，逐步向这一目标迈进。在电网发展上，公司建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强的，促进大煤电、大水电、大核电、大可再生能源基地集约化开发，实施更大范围内能源资源优化配置。在科技发展上遵循“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针，发挥企业在技术创新中的主体作用，把增强自主创新能力作为强化公司科技支撑的关键和推动电网技术升级的中心环节，建设一流人才队伍、实施大科技、创造大成果、培育大产业、实现大推广。同时牢固树立科学人才观，建立有利于人才培养和优秀人才脱颖而出的激励机制，抓住培养、吸引、使用等关键环节，建立科学的选人用人机制，增加教育培训投入，大力开展全员培训，提高队伍整体素质，培养高水平的经营管理者队伍、管理人才队伍、技术人才队伍和技 9 能人才队伍。大力培养科研学术带头人、积极引进专家型、复合型高水平人才。通过“引进来”、“走出去”等国际化活动，全面提升公司的技术创新能力、经营管理能力和资源配置能力，增强公司的核心竞争力，建设具有国际知名品牌和国际竞争力的国际一流企业，服务国家能源战略，在引进国外能源资源、参与国际电力和能源合作中发挥重要作用。

10.企业文化——品牌发展的动力 篇十

啤酒、音乐和五金工具——Home Depot也疯狂

Home Depot的周末总是充满激情和疯狂。尽管公司的所有分店和职能部门都实行了禁酒政策，但Home Depotk的周末总是一个例外。也许是继承了霍姆克公司的传统，帕特·法拉赫总是杜绝啤酒饮料的天然屏障。Home Depot的周末，等最后一位顾客离开商店，公司的员工就开始了他们例行的啤酒晚会。

音乐疯狂响起，六大箱啤酒搬上来，气氛热烈而又融洽。“聚会经常形同又一星期成功和下一星期决战的准备。一整夜，音乐疯狂响着，人们情绪激昂，很快就能干完许多事。如此顺畅协调真让人神奇。” Home Depot的员工这样评价啤酒晚会。这种热情、高效和不知疲倦（这显然不是一家初创公司最需要的），以及由帕特经营的这种强悍的、具有男子汉气概的文化，尽管未被公司提倡，但在当时却是受到鼓励的。

有时，当公司创造出一个销售纪录时，他们就会用最疯狂的行为显示他们的快乐。有一次，当马里他商店一周的销售额突破100万美元时，帕特·法拉赫和塞西尔·威尔逊拿出一个大浴盆，然后装满香槟和啤酒，与公司员工共享欢乐的一刻。

在公司发展的前10年里，起初是帕特，后来是布鲁斯·伯格，他们与手下的采购人员经常和供货商们疯狂聚会。这种疯狂聚会在一定程度上影响到了公司的利益，因而被亚瑟强行禁止。公司不久后便出台了政策，公司内不准喝酒，包括公司的庆典在内，除非在外部员工比内部员工多的情况下，公司才允许。例如，1996年亚特兰大奥运会期间，公司就在有许多供货商参加的Home Depot赞助活动的宴会上提供了啤酒和葡萄酒等非烈性酒类。

但是，不可否认，这种有着啤酒、音乐和五金工具交杂在一起的气息，是Home Depot员工的一种感情融合剂，也是当年Home Depot高效率工作的催化剂。

“西点”再现——Home Depot的野外生存训练

Home Depot对员工的培训方式多种多样，除了课堂授课以外，还有销售现场授课。课堂授课

一般由伯尼开讲，亚瑟做总结，中间课程由一些经验丰富的高级经理担任主讲。除此之外，伯尼和亚瑟等管理人员还经常在巡视时亲自指导员工，面授一些经营诀窍。在诸种培训方式中，最为特殊的要算是野外生存训练了。

野外生存训练的方式是由亚瑟倡导的。开设这一项培训有助于塑造和提高Home Depot经理们多方面的素质。它的出发点就在于亚瑟所说的，“我们是在一个高度危机的环境里竞争，我们的员工应该学会考验自己，了解自己无论从心理上还是从体力上能够比现在做是更多”。

野外生存训练不仅有利于增强员工的危机意识和面对困境处理问题的能力，而且还有利于增强培训人员在团队意识和协作精神。这种培训富有特色却一点都不脱离实际。在一个竞争日趋激烈的社会里，公司的员工尤其是高层决策人员更应该具备一种临危不乱、沉着冷静的应变能力，惟有这样，才能运筹于帷幄之中。

释解公司文化的另一层面——带着强烈男性主义特征的Home Depot文化

Home Depot是一家从事家居改建、装修等产品买卖的零售公司。从一开始，它所从事的这一行业就已带有了十分鲜明的行业特征。这是一个带有强烈的男性主义特征的企业，尽管公司后来由于发展需要，也极力地向女性靠拢。但毫无疑问，在Home Depot的橙色文化中，这一特征始终存在着，而且时间还会显露出来。

在这种带有强烈男性主义倾向的公司内，势必有生种强势力的男性主义特征的文化作为支撑。这种文化一被带到市场，就自然会表现出一种进攻性和强占性。

事实上，Home Depot的这种文化特征在公司成立之初就已表露得很明显了。那种充斥着啤酒味和疯狂音乐的杂乱无章形同仓库的Home Depot商店，简直就是Home Depot男性主义的一个生动的写照。当时公司的物流副总裁克利夫兰这样说，“这是一群动物，一群酗酒喧闹的西部牛仔。疯狂的聚会，一方面是一种文化冲击，另一方面也充满乐趣”。

除了周末，平时的Home Depot商店也到处弥漫着男性主义的硝烟。公司内部的员工表现出来的并不是人与人之间的差别，而是一种典型的“性”差别。在公司里，一些高工资、高待遇的工作都给男性占去了，女员工做的都是一些工资低和机遇低的工作。1990年，由于遭到女员工的一致抗议，公司开始考虑这一问题，情况慢慢有了好转。

当然，任何事物都有其两面性。Home Depot浓郁的男性主义文化特征在一定程度上推动了公司的发展，但作为一个年轻的公司，它的路还很长，那种由来已久的男性化和军事化特征的文化，也该随着Home Depot前进的步伐，做番改革了。

绿色文化营销——环保意识融入公司管理理念

进入90年代，富有远见的Home Depot的一些经理人员意识到：如果家居仓储公司继续出售那些对环境有害的商品，就会与Home Depot的企业文化所强调的“要善待我们居住的这个世界”的精神相违背。于是，公司开始致力于改善环境这一伟大的工程。

亚瑟提出要大家爱护地球，关注环境保护。艾森也呼吁大家在想起住宅时要想到并珍惜建造住宅所需的各种材料和能源。1993年，在五金器具展览会上，著名的营销学家英格里斯说：“世界在发展，你不主动抢占制高点，你就会被无情地落在后面。我们的顾客希望我们走在前面，我们认为长远的眼光看，绿色市场将会给我们带来丰厚的利润。”

当Home Depot成为全球最大的家居零售中心以后，Home Depot更加关注“环境保护”的话题了。公司管理层也开始考虑另一个环境保护的话题——“绿色文化营销”。

随着科技的发展，许多工具都在创新，原先很难操作的家居活变得越来越容易了。更多的DIYers的出现使家居市场的繁荣指日可待。然而，真正使DIY的概念渗入美国人的生活还是在9·11事件以后。9·11事件为美国住宅修缮市场提供了难得的发展机会。根据美国住宅修缮研究机构发布的一份报告，2001年，美国住宅修缮产品销售额达到1876亿美元，比2000年增长5%。美国全国五金零售商协会的统计显示，美国DIY住宅修缮产品零售商2001年的销售额为1719亿美元，比2000年增长了3%。住宅修缮市场的发展使相关公司的获利迅速增长。作为美国最大的住宅修缮零售业者，Home Depot日前宣布，该公司在截至2月3日的会计第四季净获利1.71亿美元，比上年同期的4.65亿美元大幅度增长了53%。“多年来，DIY一直是促使家庭平等的一条大众途径，”Lowe市场预测和设计机构的经理Melissa Birdsong说，“在9·11事件发生之前，顾客对DIY的兴趣有所衰减，而BIF（自己购买）和请人代做的观念呈上升趋势。但是，9·11事件后美国经济误退，人们日渐意识到用较少的钱去提高家庭生活水平的重要性。”她还补充说道，“人们对DIY的兴趣递增的原因除了恐怖事件外还包括利率的下调和人们对平等的追求，但9·11恐怖事件是DIY重新兴起的真正催化剂。

9·11事件后，人们尝试着自己动手，这样就能省一大笔费用。据Rick Cota说，他在Home Depot参加了两周培训后就尝试自己动手装修房屋，结果估算了一下，足足省1万多美元。事实上，DIY的意义绝不仅仅在于此，它还在于一种以自己的双手和智慧去创造美好生活的乐趣。今天的DIYers也许更应该去思索，假如他们再次面对困境，假如他们以后年老，他们更应该学会的是如何用自己的双手去开创新的生活。

而这对Home Depot来说，不但意味着它有了更好的商机，而且也意味着它的生存对社会而言有了更多的意义。

11.品牌文化不是企业文化 篇十一

近年来，中国石化站在新的历史起点上，认真落实着力打造国际竞争力，“建设世界一流能源化工公司”的长远发展的核心目标要求，在原有“资源战略、市场战略、一体化战略、国际化战略”的发展战略基础之上，创造性地加入了体现公司与时俱进的“差异化战略、绿色低碳战略”。在中石化“为民服务、创先争优”活动动员会上，明确提出了以“推动科学发展、建设世界一流国际化能源公司”为中心，以开展“客户、员工双满意”活动为载体，践行“诚信规范、合作共赢”的服务理念，铭记“每一滴油都是承诺”的社会责任，提升中国石化的品牌形象与核心竞争力。

作为油田三大经济实体之一的改制企业海盛集团的子公司——胜利油田海洋电气有限责任公司，无论过去、现在乃至将来都离不开中石化、胜利油田大的经济环境。要想融入油田经济发展大环境之中，在油田市场得以立足，实现大的发展，就必须遵循中石化和胜利油田总体发展战略要求，坚持依靠过硬的技术、优良的产品、优质的服务来更好地为油田经济大发展、大繁荣服好务，创造性地践行“诚信、规范，合作、共赢”的服务理念，塑造胜海电气公司良好的企业形象，实现公司的持续稳定发展。

一、文化孕育品牌内涵

企业文化是企业发展的灵魂和动力，是实现企业长盛不衰的活力源泉。文化也是品牌创建的核心与灵魂，没有文化内涵的品牌，不是真正意义上的品牌。因此做品牌必须做文化，文化是品牌发展的精髓。年轻的胜海电气公司从成立初期就开始探索企业文化建设。

2000年，胜利油田在渤海湾埕岛海域建成了我国第一个超200万吨的浅海大油田，百余座采油平台星罗棋布，组成了一座巍巍壮观的海上钢铁长城，由此产生了一个巨大的电力输配市场。为确保埕岛油田动力系统的安全高效运行，加快海上油田开发建设，适时成立了以开发海上电力输配技术为核心的海洋电气公司。

胜海电气成立之初，就以“内外并举创新篇”为指针，大力实施“走出去”战略，致力于适应海上特殊环境的高品质产品的专业化研发与生产，立足海洋发展陆地，以客户价值为核心，围绕客户做产品，围绕产品做市场，围绕市场做品牌，走出了一条由小到大快速成长、由内到外迅速扩张的企业发展之路。经过几年的市場锤炼和打磨，逐渐形成了具有自主知识产权的海上电气系列产品和专业化的配套服务，赢得了广大用户的信任和市场的认可，树立起了良好的品牌形象，在激烈的电气市场赢得了一席之地。

近十余年来，他们下功夫创建企业文化，致力于员工价值观念的塑养和行为习惯的培育。在整个企业文化建设过程中，他们始终把质量文化和品牌文化建设作为突出重点来抓，把质量管理和品牌建设融入企业文化，用企业文化推动质量管理和品牌建设，在企业内部营造了浓厚的质量文化和品牌文化氛围，使员工确立适应市场经济和企业发展要求的新的价值观念。胜海电气公司的企业宗旨是“自强开放，追求卓越，拼搏奉献，服务社会”；经营方针是“科技兴业、质量立企、创新为魂、品牌至上”；企业信条是“品牌决定一切”；企业的工作主题：“质量、管理、创新、快速反应”……这些新的理念构成了以质量文化为重点的企业文化特色，也诠释了胜海电气的品牌内涵。多年来，企业坚持不懈、锲而不舍地在提高全员质量意识上下功夫，把这种质量文化和品牌文化贯穿在企业经营、设计、生产、营销和服务的全过程。通过多种形式的宣教活动，逐步把这种质量文化和品牌文化渗透到职工的灵魂中，落实到行动上。广大职工的质量意识不断增强，整体素质大大提高，从而促进了产品质量的不断提高。

一分付出一分回报，辛勤浇出累累硕果。“胜海”电气系列产品当选为“胜利十大名优产品”，“胜海”商标荣获“山东省著名商标”，公司荣获“中国电器工业最具影响力品牌”、“中国电器工业最具影响力企业”“中国电器工业十大创新企业”“山东名牌”“山东省消费者满意单位”。

二、科技凝聚品牌实力

科技创新是企业保持旺盛市场竞争力、打造品牌文化的生命源泉。在当今全球经济一体化的竞争中，争创民族驰名品牌，是民族企业迎接国际竞争的重要挑战，更是时代赋予民族企业的历史使命。近年来，胜海电气坚持“科技兴业”的企业方针不动摇，以市场为导向、以科技创新为动力，瞄准世界先进水平，致力于产品开发和科技进步，通过引进技术和消化吸收，不断提高企业的自主创新能力。公司产品顺利通过国家CCC认证。

在产品开发的同时，为适应企业发展和科技进步的要求，公司大搞工艺技术改造和设备更新，先后引进精良的现代安装、机械、钣金、喷漆等生产设备和先进的检测手段，建立了CAD计算机设计辅助系统等，拥有了一流的设计、工艺、加工、装配和检测技术。同时，企业注重信息化建设，将现代信息技术有机地融入到企业的设计、工艺、制造、管理、售后服务和产品升级换代等整个产品生命周期，为提升企业管理水平创造了条件。

三、管理夯实品牌基础

管理是企业永恒的主题。要打造企业的品牌文化，必须以先进的科学管理为坚实基础，并要随着形势的发展，不断进行管理创新和提升。多年来，胜海电气坚持不懈地强化以质量管理为重点的各项基础管理，从严治厂，夯实基础，以制度建设、行为导向和自我约束三结合的方式，刚柔并济、情法相依，用制度规范员工的行为。同时，在严格管理中注入以人为本的思想，立足于提升员工的整体素质，养成良好的行为习惯。坚持多年，常抓不懈，使企业内部建立了一个良好的生产工作秩序。

质量是管理的核心和重点，也是企业的品牌之本。根据企业发展的需要，他们提出变过去的数量规模型为品牌效益型对企业的质量管理提出了新的目标。多年来，他们始终把质量管理作为首要工作来抓，公司顺利通过中国船级社质量认证公司的“三合一”管理体系审核。在多年的体系运行中，坚持年度集中内部审核和管理外部评审等，使其不断完善和规范，保证了体系运行的适宜性、有效性；企业坚持“零缺陷”的质量管理理念，确立质量管理目标，强化质量管理措施，加大质量监督和考核奖惩力度，并将质量控制前移到分供方和协作单位，使质量目标层层分解和落实，从每个人做起、从每个岗位做起，以工作质量的提高保证产品质量的提高。

围绕质量管理和市场变化，他们不断创新各项基础管理。如生产管理上，他们以市场需求为主导，建立“快速反应”的生产管理模式；在营销管理方面，他们建立了以满足客户需求、突出服务为中心的营销网络和营销机制，加强客户的关系管理，坚持“主动服务，贴近用户，超值服务，感动用户”的营销服务理念，为用户提供工艺设计、技术培训和售前、售中、售后全方位、全天候服务。