ibm客户关系管理解决方案

ibm客户关系管理解决方案（共10篇）

1.ibm客户关系管理解决方案 篇一

经销商销售与售后服务管理解决方案(DMS)方案概述

精细化售后维修管理

业务接待：系统实现预约处理、客户接待、维修项目/套餐管理、维修结算功能，企业可查询维修站日常营运情况车间管理：系统实现维修派工、维修进程管理、质检管理，协助服务站进行站内管理

提高产品销售业务运作效率

订单管理： 经销商在系统中进行产品订单申请，可查询订货确认情况，具体配给由企业自主操作或系统根据设定条件自动完成

订单状态/库存查询： 经销商在系统中可直接查询已配给产品的物流情况及自由库存状况

销售信息上报： 每日在系统中直接输入产品/客户信息，可查询历史客户资料并作分析

验货管理： 经销商在系统中直接输入验货信息

销售通报： 企业在系统中直接查看并签收经销商的销售通报

销售业绩分析/报表： 由系统自动产生统一详尽的销售业绩分析/报表

车辆调拨： 经销商在系统中提出产品调入/调出申请，并在系统中记录调拨过程

产品资源分配： 经销商通过系统预知未来下线产品，可提前组织资金预备购货

及时的配件管理

配件定单处理：服务站在系统中完成定单申请、跟踪定单状态；具体配给由企业自主操作或系统根据设定条件自动完成

配件索赔处理：企业和服务站在系统中完成索赔处理，在系统中记录索赔信息，系统自动产生索赔统计、分类统计、索赔分析、索赔排行

查询统计：企业可在系统中进行服务站库存查询、维修站月度报表、定单满足率分析、紧急定单统计

配件库存管理：系统提供服务站备件出入库管理和盘点管理

严谨的产品索赔管理

索赔授权管理：处理企业各级授权政策、授权项目、授权级别维护，协助企业严格执行索赔制度

索赔管理：服务站在系统中提交索赔申请，跟踪索赔状态，企业在系统中进行索赔抵扣处理，记录索赔处理过程信息

索赔报表：系统自动产生统一详尽索赔业务分析/报表

俯瞰式售后服务管理

信息维护，培训管理： 查询培训信息，有效协助服务站提升维修质量

CS 管理： 系统提供企业 CSI 客户抽样信息，售后跟踪查询，并记录服务站改进计划

客户投诉管理： 通过客户投诉信息系统记录，企业可查询客户投诉信息、客户投诉统计/报表

免费检测管理： 企业在系统中维护、发布免费检测活动，系统自动统计活动完成率和活动明细查询

功能描述

以工作流程管理为中心的全新的管理理念，引进限时工作管理机制，支持企业持续不断自主优化与调整管理流程； 基于开放的设备资产树，建立动态的设备资产全生命周期的基础管理体系，实现全生命周期费用分析（LCC）； 建立了以点检和故障分析为重点的设备运行预警体系；

建立了以预防维修和标准化维修为主导的多元化维修管理体系； 建立备件合理与绩效评价计算机模型，支持和实施 KPI 管理； 完备的报表功能，方便企业根据需要进行数据统计； 全面强大的管理分析能力，为企业提供决策数据支持；

将知识管理这一管理发展的趋势融入到设备管理的主要工作环节； 提供实用可靠的接口方案，支持企业实现数据共享，实现全面信息化；

投资收益率

通过系统的实施和运行，在系统上线运行后两年内，能产生的直接投资效益如下： 事故故障停机率降低 10-20%，提高设备资产的运行产能 5－15％；

年设备维修费用降幅 10－15%，可有效节省维修费用；

可将备件资金周转天数控制在 180天左右，在两年内使库存资金降低 20％，采购资金年相对减少 10－20％；

系统对设备运行及维护成本实施经济管理，全寿命周期费用（折旧费用、修理费用及其它有费用记录的维护作业费用）自动核算，对设备进行综合运行费用统计，年降低设备综合运行费用 5-8%；

减少管理与维修队伍人员 20% 左右，降低综合管理成本。

功能描述

支持经销商日常活动 经销商销售管理

销售机会管理

销售活动管理

销售合同管理

产品库存管理

产品供货管理 经销商售后 服务管理

产品售后服务

个性化订单管理

零配件管 经销商 CRM 销售推广活动管理

服务推广活动管理

客户关怀

会员管理

加强经销商与企业之间的合作关系 经销商在线

在线产品订单

销售返利管理

销售推广活动

产品信息售后服务

零配件定购

售后质保管理

售后保卡登记 维修费用结算

技术及培训

培训计划及课程发布

在线自学

技能认定

FAQ & BBS 改善对客户信息的掌控

收集客户及产品使用维修信息

集中式的客户信息及产品信息数据库

竞争优势

软件本身内含一套特别适合于支撑售后维修服务体系的零配件管理流程，包括集中式零件中心，各级区域中心和门店的零配件库存管理，物流配送，返修流程等。

首次将各种服务终端整合在一个系统内，用户可以跟踪查询服务的全过程。包含了一套零件库存计划算法和一套物流配送的优化模型，同时支持多维的复杂计价体系，提高了客户对零部件使用的预测，大大降低了维修成本。

经过公开测试评测，产品已经具备中国市场领先，国际市场先进的地位。

具备条件成为电子消费品行业售后服务质量管理体系的标准中/日/英多语言环境，中国产品在国外的大量销售，本产品已伴随具备了亚洲国家推广的基础。

跨行业、跨范围的市场拓展特性：汽车、汽车零部件、装备制造业等；移动商务领域，包括天线派工单服务，移动营销，移动式现场服务。

在客户售后服务专业领域，本产品是绝对的业务核心软件，是已有的“ERP”和“CRM”软件的空白领域

业务问题

在业务快速发展的今天，企业的产品销售与售后服务管理应该随着企业的快速发展而同步发展，在建立规范的销售与售后服务工作流程和体系的同时，如何建立上下畅通、及时反映的售后服务信息管理系统，是企业在激烈的市场竞争中胜人一筹的关键。如何使制造厂与经销商间的相关作业透明化，资讯及时交换和分享

制造厂如何对经销商的零件、维修、客户关怀进行一体化的督导

如何使总厂和经销商有效管理客户网络

如何使销售管理、营运政策、品质情报等日常工作有效率的开展

如何及时的了解产品的库存状况，商品销售及返修状况

如何有效的查询供货信息，产品的销售状况

如何详细了解客户资料信息，及时对客户进行全方位合理服务

如何加强厂商与经销商之间对客户信息的准确无误的沟通

商机

随着汽车市场上新车型不断推出，汽车价格不断下降，整车保有量的急剧增加，行业内的竞争日趋激烈。该汽车制造企业要保持行业领先者的地位，在客户服务的各个环节需要不断的提升品牌形象，提高客户满意度，加强营运管理，降本增效。由此，引发了一系列需要思考的问题: 如何使汽车制造厂与经销商间的相关作业透明化，资讯及时交换和分享

汽车制造厂如何对经销商的整车、零件、维修、客户关怀进行一体化的督导

如何使汽车总厂和经销商有效管理客户网络

如何使销售管理、营运政策、品质情报等日常工作有效率的开展

投资收益率

某汽车制造厂是一家全国知名的汽车制造企业，运行DMS 系统于 2008年开始在种子经销商使用，更多的区域经销商陆续使用 DMS，截止到 2008年底，DMS 系统已基本被所有经销商使用，80% 的经销商事务处理响应时间从原来的 2个工作日缩短到 8小时内，客户满意度调查成绩显著提高，系统有效地提升了汽车制造厂和经销商整车销售业务运作效率和售后服务业务效率和能力。

IBM-慧广销售及售后服务管理解决方案 发表时间：2010-1-22

关键字: IBM 慧广 销售管理 机械 电子

方案概述：

在业务快速发展的今天，企业的产品销售与售后服务管理都应与企业的快速发展保持同步。只有在建立规范的销售、售后流程和体系的同时，建立上下畅通、反应迅速的售后服务信息管理系统，才能在激烈的市场竞争中胜出。

适用行业：

慧广经销商销售及售后服务网络管理解决方案适用于大型设备制造厂商或小型家电制造企业，通过提供深度管理与支持，帮助它们实现营运业绩和客户满意度的快速提升。

方案优势与特点：

一、精细化售后维修管理

1.业务接待——该系统可帮助客户实现预约处理、客户接待、维修项目/套餐管理、维修结算，以及查询维修站日常营运情况。

2.车间管理——该系统可实现维修派工、维修进程管理、质检管理，协助服务站进行站内管理。

二、提高产品销售运营效率

1.订单管理——经销商可通过该系统，申请产品订单，查询订货确认情况，具体配给可由企业自主操作或系统根据设定条件自动完成。

2.订单状态/库存查询——经销商可通过该系统，直接查询已配给产品的物流情况及自由库存状况。

3.销售信息上报——每日通过在系统中直接输入产品/客户信息，可查询历史客户资料并作分析。

4.验货管理——可通过系统，直接输入验货信息。

5.销售通报——企业可在系统中直接查看并签收经销商的销售通报。

6.销售业绩分析/报表——系统可自动生成统一详尽的销售业绩分析/报表。

7.车辆调拨——经销商可通过系统，提出产品调入/调出申请，并在系统中记录调拨过程。

8.产品资源分配——经销商可通过系统，预知未来下线产品，提前组织资金预备购货。

三、及时的配件管理

1.配件定单处理——服务站可通过系统，完成定单申请，并跟踪定单状态，具体配给由企业自主操作或系统根据设定条件自动完成。

2.配件索赔处理——企业和服务站可通过系统，完成索赔处理，在系统中记录索赔信息，系统自动产生索赔统计、分类统计、索赔分析、索赔排行。

3.查询统计——企业可通过系统，进行服务站库存查询、维修站月度报表、定单满足率分析、紧急定单统计。

4.配件库存管理——系统可提供服务站备件出入库管理和盘点管理。

四、严谨的产品索赔管理

1.索赔授权管理——处理企业各级授权政策、授权项目、授权级别维护，协助企业严格执行索赔制度。

2.索赔管理——服务站可通过系统，提交索赔申请，跟踪索赔状态；企业可通过系统，进行索赔抵扣处理，记录索赔处理过程信息。

3.索赔报表——系统自动产生统一详尽索赔业务分析/报表。

五、俯瞰式售后服务管理

1.信息管理——维护培训课程和成果，查询培训信息，协助有效协助服务站提升维修质量。

2.CS管理——系统提供企业CSI客户抽样信息，售后跟踪查询，并记录服务站改进计划。

3.客户投诉管理——通过客户投诉信息系统记录，企业可查询客诉信息、客诉统计/报表。

4.免费检测管理——企业在系统中维护、发布免费检测活动，系统自动统计活动完成率和活动明细查询。

? 方案全貌：

? 客户收益

? 慧广经销商销售及售后服务网络管理解决方案通过在经销商与企业间实现数据及时交换和共享，使双方相关作业透明化。进而有效提升服务品质和企业管理水平，在产品、零件、维修、客户关怀等领域，帮助经销商及维修站建立可集可分的管理系统。

? 此外，DMS通过直接掌握客户和产品信息，可有效管理客户网络，实现销售管理、销售政策调整、报修及索赔、品质情报、召回处理等日常工作的在线处理。并支持多品牌经营业务的需求，确保与ERP等后台支持系统数据交换通常。

技术平台

软件平台：IBM DB2 Workgroup

中间件：IBM WebSphere Application Server

硬件平台：IBM System x3850 M2

IBM合作伙伴简介：

上海慧广科技发展有限公司是一家以提供计算机软硬件产品集成服务、行业应用解决方案、业务咨询顾问和各类 IT 技术服务为主的高科技集团化企业，业务涵盖众多软件系统平台和技术，包括: Lotus、WebSphere、Tivoli、Database。通过不断的努力，慧广科技已逐渐成为IBM的重要合作伙伴。多年来公司主要服务于全球跨国电子制造行业及汽车制造行业客户，公司以优质高效的服务赢得了用户的信赖。

2.ibm客户关系管理解决方案 篇二

电力企业是资产密集型企业, 无论是集团模式发展的发电企业还是疆域纵横的电网企业都会遇到诸如:分散在各地的设备资产难以资源共享和跟踪其财产报废状况;过剩的设备存储耗用大量运营资金;生产设备管理、维护成本高昂;缺乏对采购的全面监控, 导致预算失误;剧增且繁重的设备、库存的管理维修任务带来激增的人力成本等一系列资产管理问题。提高电力企业资产的维护管理水平和建立资产管理系统将是电力企业最大程度降低运营成本、设备故障率、非计划停机时间、维修运行成本, 提高设备可靠性、资金回转率和利润率, 防范经营风险, 提升电力市场环境下企业核心竞争力的最有效途径。

IBM的Maximo系统具有电力行业资产管理与维护方面较为完善的功能, 它是以设备资产的基本信息为基础, 以工单的提出、审批、执行、完成为主线, 辅以库存零备件的管理和采购功能, 实现对设备运行、检修、缺陷处理的全过程管理。Maximo已分别为贵州电网公司和浙能集团等电力企业提供优秀的资产管理系统解决方案。

记:随着能源领域竞争逐渐激烈和电力企业的国际化发展, 您认为电力客户将应对怎样的挑战呢?IBM在资产管理领域的定位和发展计划是什么?

Pete:IBM服务管理 (ISM) 有一个被称为“三化” (可视化/可控化/自动化) 的3步骤定位。第1步“可视化 (Visibility) ”, 对于客户来说, 涵义是怎样对业务了如指掌;真正了如指掌以后, 期望对其有所控制, 到达第2步“可控化 (Control) ”;对业务有所控制之后, 就会积极主动地采用自动化的手段对业务进行控制, 实现第3步“自动化 (Automation) ”。只有真正拥有“自动化”的业务, 整个业务流程便实现了整体的提升。

从“三化”角度分析的话, 每个关注资产解决方案的用户的需求、自动化要求和解决方案各有不同。当一个电力企业面临对不同内容管理的要求, 就需要一个完整的策略和视野来管理和控制相应的需求。电力企业在复杂的经济环境中可能面临各种各样的挑战, 其中最重要的包括4方面:

第一就是拥有成本的挑战。如何有效管控资产、如何基于资产生命周期高效运营、如何在整个生命周期把拥有成本降低等问题也是所有像电力行业这种资产密集型企业尤其关注的。

第二是效率, 让所有管理对象发挥出最高的效率, 包括运营成本和人力成本, 把这些方面效率提高。

第三被称为“Asset Convergence”, 就是资产融合度, 随着科学技术的发展, 电力行业的自动化程度越来越高, 信息化与电力传统行业高度融合, 越来越多的资产类型相互之间的关联度越来越强, 资产与资金的关联度越来越大, 很难区分是传统资产还是IT资产。对于管理者来说, 如何管理不同类型的资产也是一种挑战。比如移动电视的基站和医用IT, 很难区分IT设备还是生产设备, 是IT资产还是传统资产。

第四是法规遵从性 (Compliance) , 电力行业的技术日趋标准化和规范化, 遵循标准和规范, 必须及时进行考核和管理, 这些对于一个管理者来说, 非常具有挑战性。

资产管理系统的发展势必是同一个解决方案能够对不同类型的资产都能进行管理。在过去, 一个用户要面临不同的管理对象, 所以需要不同的Application (应用系统) , 它必须引进不同的Application, 现在IBM提供的这样一个解决方案的平台, 能够将各种资产集中到一个平台上进行管理, 通过一体化平台管理不同的资产, 对于不同的资产可以对它的生命周期进行管理, 即所谓的“统一解决方案”, 它能够涵盖一个企业当中不同类型的资产, 通过这样一个统一的解决方案可以构造一个非常复杂的、完整的也是一个集成的资产管理构架。而对于具体的业务部门则拥有一个完整的一体化解决方案, 电力企业里面不同的角色都有可能一目了然地看到一个对电力企业完整的应用——资产运作视图。

总之, IBM的Maximo解决方案提供给电力行业用户最重要的内容包括:第一;集成的方案管理所有的资产即一体化的解决方案;第二, 在管理的过程中可以对资产整个生命周期进行管理;第三, 因为整个生命周期资产会牵扯到不同的管理者, 不同的时间资产有不同的管理者, IBM资产管理解决方案能够使不同身份的人员从不同角度使用系统, 管理相应的资产投资和成本。更重要的是IBM资产管理解决方案可以和ERP系统集成起来, 共同提供给电力企业一个非常完整的整体解决方案, 最终达成可视化, 可控化和自动化。同时整合后的Maximo也包括IBM solution的特点, 包括:从产品架构上可配置性很高, 可以快速简单地升级;从技术角度上采用领先的标准化技术, 如J2EE、SLA等;符合ITIL的框架;针对不同服务需求的能够提供广泛服务管理的平台, 实际上它提供各种不同服务管理的需求。

记:根据Gartner最新发布的信息, Maximo的解决方案在发电行业和输配电行业的应用都是非常领先的, 感谢Maximo一直以来对电力行业的帮助。电力信息化正在倡导电力行业的“绿色电力IT”的建设。据了解, IBM一直在为“绿色数据中心”的建设而努力, Maximo的服务管理解决方案如何融合在整个IBM服务管理中?

Pete:这是一个创新性的话题, 最近IT界和电力行业都开始关注和强调“绿色数据中心”的概念, IBM的Maximo解决方案实际上已经形成一个能够提供给客户一个完整的“绿色数据中心”解决方案, IBM硬件已经普遍采用了绿色数据中心的解决方案, 跟Maximo产品是非常相关的。绿色数据中心对于数据中心来说是怎样的体现, 比如怎样降低一个数据中心的能耗, 不光是电力能耗, 还有空调等的能耗, 这是目前非常热门的话题。IBM在这方面的创新也体现在它本身也具备这样一个完整的解决方案。

记:Maximo系统跟ERP怎么实现无缝融合?

Lee:大多数的ERP用户都有跟ERP集成的需求。对于企业用户来说可能从不同的点与ERP集成, 选择在怎样的点上以什么样的方式跟现有的ERP集成, 这是业务本身的决定。Maximo有一个非常强的技术支持队伍, 和电力客户的信息通畅, 对电力行业了解非常深刻, 他们可以帮助电力行业用户更好地实现资产管理系统与ERP系统的无缝链接。

记:一直致力于专业资产管理解决方案的Maximo属于MRO公司, MRO在2006年被IBM收购, 隶属于IBM软件部。MRO的优势是跨越IT和非IT整个整体的企业资产管理, 而此前IBM的Tivoli也有一些IT管理的模块, 在加入IBM之后, 对于IBM框架下的Maximo的服务和技术发生了怎样的变化?

沈:在IBM收购MRO之前, Maximo产品有3个主要的分支:传统资产管理EAM (对企业生产设备、基础设施、运输工具等传统资产的管理) 、ITAM (对企业的IT基础设施包括软硬件的管理) 和ITSM (对IT部门服务的管理) , 而IBM的Tivoli本身提供IT资产管理解决方案, MRO被IBM收购之后, Maximo和IBM Tivoli产品没有重合, 而是通过充分整合形成现在的一个完整的解决方案。IBM的客户服务是非常庞大的, 原有MRO的客户服务完全融入IBM的客户服务中, 以前是IBM或者是MRO的合作伙伴现在都会成为IBM的合作伙伴, 而且正在逐步开拓新用户。收购MRO后的IBM正在努力成为专注为IT资产与产业资产共同提供解决方案的公司。

【采访后记】:随着电力与信息化的高度融合, 电力企业的传统运营资产和I T资产的界限越来越模糊, 选择成熟的先进资产管理软件在统一的一体化平台上实现对不同种资产的管控, 并与现有的E R P系统实现无缝连接, 将助力电力企业引入国际化管理理念, 通过信息化手段确保企业内部所有资产均能达到最优化利用和实现最完整全生命周期管理。

同时, 令人欣喜的是并购带给Maximo更健壮的技术和服务能力与更好的发展契机, 整合之后的Maximo汲取了之前两大IT公司的优势, 羽化成蝶, 为帮助电力企业规范、优化管理机制, 给电力行业用户更多的价值回报而振翅。

3.ibm客户关系管理解决方案 篇三

解决方案全称：证券行业客户关系管理系统解决方案

开发商：

一、开发背景

在高速发展的中国证券业环境中，竞争日趋激烈。对于证券公司各级管理者来说，如何对公司及下属营业部的经营状况有充分、及时、准确的了解，进而制定公司各方面的发展计划；如何为客户提供更高水准的服务及更专业的投资建议，以进一步巩固和发展长久的客户关系，都是至关重要的。下面的一些问题是证券公司普遍关心的。

1、公司目前的经营状况、经营风险，利润来源及变化趋势如何。

2、哪些客户对公司来说是最重要的，如何更好的服务于他们；哪些客户正在流失，原因在何处。

3、哪些客户的投资收益最大，哪些客户的投资亏损最多，如何从中推广经验及吸取教训。

4、应如何根据客户的具体交易情况，提出投资建议。

上述问题来自于公司不同职能部门的管理者，其中包括经纪业务总部、投资银行部、财务部、电脑部等，他们需要对不同的方面作决策，所需的信息来源各有不同。如何对这些问题作及时、详尽、准确的回答，证券公司总部目前的信息系统很难实现。首先，数据分散在各个营业部及不同的应用系统中，且各个系统都是相互独立的；其次，没有好的系统帮助决策者揭示业务的关键因素,再有没有一个灵活的工具帮助使用者方便地对客户地行为进行分析。因此，建立证券的客户关系管理系统(数据仓库系统，决策支持系统，客户关系管理子系统)，显得十分重要。金仕达公司集多年的证券业服务经验，以及对数据仓库技术的深入理解，推出的金仕达客户关系管理系统将为解决上述问题提供完整的方案

二、方案详细介绍

方案目标

1、建造一个管理公司内部各种有效数据,组织这些数据,提供多种角度分析数据以提供决策支持活动

2、把营业部的历史数据更有效的聚集起来,节省磁盘空间.3、提供一个新的分析问题的手段和方法.在查询大数据量时提高查询速度.4、解决原有交易系统统计分析功能薄弱的问题

5、提供一个高效的灵活报表工具

6、它以时间为基础来管理数据,允许用户回顾并了解公司的过去与现在.7、以时间为基础来跟踪,分析和预测公司的交易情况,佣金收入,客户的动态

8、用户可以通过固定报表,灵活报表、多维分析,对比分析,向下钻取,向上钻取,交叉钻取,旋转,切片等多种形式实现多个层面的数据访问.业务功能

1、交易分析：证券交易，新股交易，成交委托比，证券委托，换手率，证券流量，现金流量，资金交易

2、客户情况：客户流动，客户分布，客户活动

3、资产分析：资金余额，证券余额，盈亏分析，套牢程度，资产，利润，持仓率

4、排行榜：成交金额，委托方式，托管市值，资金交易，资金余额，资产情况，佣金情况，贡献率，热门股等等排行

5、客户分析：客户资料查询，客户证券交易，客户资金存取，客户相对收益，客户对帐单，客户中意的证券，客户喜欢的交易方式、客户盈亏情况、客户交易费用、客户套牢程度、客户贡献率

6、每日提醒

7、资讯主动通知服务

8、每日工作

实现技术、平台、开发工具

●操作系统平台：WINDOWS2000 ADVANCE SERVER

●软件开发平台：IIS,SQL Server2000,Analysis Services,Office2000,IE

●相关开发工具：VB6.0, Excel2000,Frontpage2000,VI6.0,VC6.0

●客户端平台：Windows98(NT,2000),Ie5.0

市场销售及竞争情况

客户关系管理系统v1.0是证券行业最早推出的解决方案，先后在10多家营业部进行了试用；今年与某证券公司合作开发客户关系管理系统v2.0是目前证券行业真正投入使用的第一套系统，目前公司正与两家证券公司进行合作。目前开发该系统的主要有：美国艾克国际公司、创智公司、普元公司，这三家公司都不是长期从事证券行业的公司，对证券行业的了解不是十分深入，且目前都没有成功案例。

成功案例介绍

用户单位名称：广东证券

背景情况

广东证券股份有限公司的分支机构----广东证券顺德管理总部成立于1992年11月，是顺德市最早成立的证券公司。经过几年的发展，现已成为顺德市规模最大，实力最雄厚的证券经营机构，拥有绝对的市场份额。广东证券顺德管理总部建设CRM系统的设想是基于当前经纪业务面临的挑战和未来发展的方向而提出的。从顺德管理总部在顺德市证券市场的地位来看，广证占有绝对的市场份额，如果进行价格战，对广证顺德管理总部来说是得不偿失的。只有在服务上下功夫，提高服务的质量和特色，才能在市场竞争中赢得胜利，所以坚定不移地走服务的道路、走信息化服务、个性化服务的道路才是广证顺德的长久发展之道。

在市场方面，广证顺德在顺德市的证券市场中拥有绝对的客户份额。由于成立时间比较早，加上脚踏实地的经营，在广证顺德积累了一大批优质的客户，他们是广证顺德利润来源的主要贡献者。但是，随着证券市场竞争加剧，在短短时间内顺德地区新增加了多家证券公司的服务机构，由原来的三四家，增加到现在的11家；佣金自由化政策的出台，对广证顺德客户份额造成了猛烈的冲击，特别对于优质客户的流失，对广证顺德利润保证构成了严重的威胁。在这种情况下，广证顺德采取了一系列的措施，加大IT投入、加强服务质量，在传统的经纪业务领域和对手展开竞争，但这种竞争由于具有同质、无个性化特点等特征，更多地受到价格因素的影响，所以广证顺德处在被动防守的境地。这时候，研究开发个性化的服务，进行全面的业务创新和服务创新成了广证顺德必然选择。而实施客户关系管理，虽然不能直接产生业务创新和服务创新，但它能帮助公司领导、营业部经理、客户经理发现真正有价值的客户，找到这些客户的迫切需求，从而进行针对的业务创新和服务创新，实现经纪业务更高层次的服务，在竞争中赢得主动。

在客户服务方面，广证顺德一开始就在不断尝试不同的服务手段和方式，比如，广证顺德开始阶段采用客户经理和信息研发人员合作服务的方式，一个客户经理配备一个信息研发人员，在对客户服务过程中，两个人相互配合，一个负责客户的跟踪服务，一个负责信息收集整理研究，从而希望能给客户提供一些专业和周到的服务。但是，在这种方式下，由于研发人员的力量、精力有限，只能向客户提供别人的研究成果，对于信息的准确性和针对性没有任何体现，所以对客户的服务也是比较肤浅，实际的效果是没有对客户产生积极的影响。广证顺德在发现这个问题之后，积极地调整了组织结构，把素质良好、具有较强分析研究能力的信息人员集中到了区域管理总部，专门成立了相应的研究后台部门，在这个部门里，所有的研究人员根据市场的特点，专门进行金融品种、行业、热点、市场动态、大盘走势的研究，并根据对信息地掌握，产生自己的投资组合，并在资产管理和客户进行应用。而这个部门最大的功能还在于对广证顺德所有的客户经理提供资讯信息服务，使得这种服务更加专业化、更加具有权威性、更加准确，客户经理在整个服务过程中更有信心，服务质量和效率能得到明显提高。但是，在这个过程中，广证顺德决策者们也意识到下面一些问题：

●后台研究部门的研究内容和客户的需求存在脱节，研究成果存在浪费；

●后台研究部门的研究方向没有针对性，研究人员对广证的客户群体缺乏清楚地认识；

●后台的研究部门和前台的服务部门没有建立信息通道，双方的信息不能实现共享；

●客户经理的服务缺乏目的性，不能针对不同的客户选择不同的研发成果；

●后台研究部门和前台服务部门不能形成一定的监督制约机制，无法形成互相促进提高的反馈循环。

广证顺德的管理者们清楚地认识到，这些问题的解决只有依靠建立客户关系管理系统。一方面改造业务流程，提高后台研究部门和前台服务部门的联络、沟通、监督；另一方面全面整合客户资料和数据，为研究人员、客户经理提供全面真实的客户信息，从而进行针对性地研究和服务；最后是实现后台和前台的信息共享。

在管理方面，广证顺德沿袭的是证券营业部经营的一贯体制，即总部到营业部，营业部到客户经理的三级管理模式。虽然在这种模式下，广证顺德实行了成本、收入按营业部单独核算，人员的编制、薪酬有营业部决定的方法，去进一步提高客户服务竞争力，但是，随着证券市场竞争模式和方向的转变，建立强大的营销体制，更多地争夺客户，成为任何一个证券公司考虑的大事，建立一个完善的经纪人体制已经成为证券经纪营销的基础。在这方面，只有将客户和客户经理或者经纪人，经纪人和营业部或者营销部门建立有机的联系，才能在市场的竞争中形成一个强有力的团队，才能在客户拓展和服务上不断进步。建立客户关系管理系统不但能在客户分析和服务业务流程上发挥积极的贡献，而且对建立一个良好的经纪人管理体制起到不可忽视的作用，随着该系统的不断完善，以此为基础的经纪人工作平台和管理平台的建立，必然为广证顺德实现从传统经纪业务到当前经纪营销业务的转型打下坚实的基础。

业务实施过程

广证顺德CRM系统建设从广证顺德和金仕达签订合同开始，上线运行，经历了下面三个阶段：需求调研、设计开发、调试培训。在需求调研阶段深入到顺德管理总部的各个部门以及下辖营业部进行针对性的调查和座谈，了解他们的基本思路和设想，业务流程、急需解决的问题等等，双方抱着求实、创新的态度，认真考虑解决问题的途径和办法，总结出了广证顺德基本需求。设计开发严格遵从ISO9001规范进行开发，通过现场的安装使用、培训，逐步将广证顺德的管理体系按照以客户为中心的理顺，从而真正发挥系统的效果。广东证券顺德管理总部CRM系统基于柜台系统历史数据以及其他相关数据源，构建数据仓库系统，以数据仓库系统为核心提供区域总部各类人员使用的相关业务系统，可以分为经理管理系统、客户经理系统、分析师系统、维护管理系统。经理管理系统、客户经理系统、分析师系统主要完成数据展示、业务报表和信息查询功能，提供给CRM业务人员使用。维护管理系统主要提供给证券公司信息技术人员使用，是CRM系统的基础和支持平台，主要用于从柜台系统(生产系统)和其它数据接口(如客户背景资料、证券市场资料等人工录入管理库表)采集抽取、清洗整理、格式转换、加载入库，以及整个CRM系统的日常管理和维护。系统的使用者以及数据流如下图所示：

.系统提供的主要业务功能包括

●交易分析：证券交易，新股交易，成交委托比，证券委托，换手率，证券流量，现金流量，资金交易

●资产分析：资金余额，证券余额，盈亏分析，套牢程度，资产，利润，持仓率

●排行榜：成交金额，委托方式，托管市值，资金交易，资金余额，资产情况，佣金情况，贡献率，热门股等等排行

●客户分析：客户资料查询，客户证券交易，客户资金存取，客户相对收益，客户对帐单，客户中意的证券，客户喜欢的交易方式、客户盈亏情况、客户交易费用、客户套牢程度、客●户贡献率

●每日提醒

●资讯主动通知服务

●每日工作

系统开发采用的实现技术、平台、开发工具如下：

●操作系统平台：WINDOWS2000 ADVANCE SERVER

●软件开发平台：IIS,SQL Server2000,Analysis Services,Office2000,IE

●相关开发工具：VB6.0, Excel2000,Frontpage2000,VI6.0,VC6.0

●客户端平台：Windows98(NT,2000),Ie5.0

效果与反馈

系统实施成功已经两个多月了，广证顺德利用该系统成功的改变了传统的经营思路和管理模式，真正走向了以经纪人为核心，以客户服务为基础的管理新路。系统的成功使用，极大的提高了广证顺德的管理服务水平，得到了用户的极大好评。

其他具体描述

客户关系管理系统永远不会是一种成型的产品，它将会根据不同用户的管理模式而变。因此系统的投入是十分巨大的，由于短期内系统带来的效益不是十分明显，每个公司都会是采取分阶段实施的方式进行。

4.IBM公司的薪资管理制度 篇四

激励文化

薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则。

激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化（Ｈｉｇｈ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｃｕｌｔｕｒｅ）不可不察。薪资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。

薪资与职务重要性、难度相称

每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划ＰＢＣ。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。

１９９６年初IBM推出个人业绩评估计划（ＰＢＣ）。具体来说，ＰＢＣ从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。ＰＢＣ不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。

薪资充分反映员工的成绩

ＰＢＣ考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”

对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。

评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，Ａ等级的员工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。

从历史看，６５－７５％的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。１９９６年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：

一、员工过去３年＇个人业务承诺计划＇（ＰＢＣ）成绩的记录；

二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；

三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。

薪资要等于或高于一流企业

IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。

为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定药资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。

定期调查选择对象时主要考虑以下几点：

１． 应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业；

２.要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业；

３．是有发展前途的企业。

为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。IBM的工资与福利项目

基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同

综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持

春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴——为员工报销休假期间的费用

浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献

销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励

奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励

住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题

医疗保险计划——员工医疗及体检的费用由公司解决

退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障

其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全

休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。

5.客户关怀管理方案 篇五

客户关怀管理真正体现了“以客户为中心”，“以营销为整体”的现代企业经营理念，是企业市场营销系统的重要组成部分，也是企业打造持续的市场竞争力、实现可持续发展的基本要求。

一、制定客户关系的工作目标

1.确定客户关系目标，系统评估客户对公司的价值和贡献，评估客户关键人对公司的价值。

2确定客户关系关键人员定位； 3确定要跟踪的客户项目名称列表；

4根据公司资源和核心能力确定为客户提供的产品、技术和服务内容范围；

二、选择客户关系的工作任务

根据客户关系的工作目标，让客户充分了解公司对客户的价值和贡献。

1.根据不同活动内容和目的，拟定不同的人员组成、目标和分工； 2.选择客户关系的行动：

亲情服务：根据客户的基本信息选择出特定的客户列表，在客户的生日或在重要节假日，寄送本公司的贺卡、小礼品等，以示祝贺；或通过短信平台短信通知祝贺，派代表参与客户的周年庆典等重要庆祝活动。应该区分不同规模、贡献、层次、地区，采取不同的策略，从关怀频度、关怀内容、关怀手段、关怀形式上制定计划，落实关怀。我们可以把客户分为ABC等级别，如：为A级客户每年安排一次旅游，为B级客户安排节日礼品，为普遍客户发送贺卡等，体现关怀的区别，同时老客户纳入润恒会组织，享受润恒会各项关怀服务政策。产品推荐：根据对客户分析得到的各类客户群体特征，针对不同的群体，公司提供的最适合该类客户的各项服务产品。倾听客户的意见，随时关注客户的新需求，解决客户的难题，关注客户资源的动态变化，挖掘客户更多更深层的应用，为客户提供更多更新的应用，保持长久关系，争取实现经营客户和持续销售的目的。

问题反馈：制定、审批和执行客户关怀计划，反映对客户的关怀情况，了解客户对我们公司的反馈意见，及时调整客户关怀体系，并对客户的反馈意见进行处理，防止与降低客户的流失。个性化的服务措施：400服务热线、日常经营技术支持、客户需求研讨、客户需求评估及合作商家优惠政策服务等

二、制定客户关怀计划

通过制定客户关怀计划与客户深入沟通，倾听客户的意见，随时关注客户的新需求，解决客户的难题，关注企业客户资源的动态变化，挖掘客户更多更深层的应用，为客户提供更多更新的应用，保持长久关系，争取实现经营客户和持续销售的目的。

制定、审批和执行客户关怀计划，反映企业对客户的关怀情况，了解客户对企业的反馈意见，及时调整客户关怀体系，并对客户的反馈意见进行处理，防止与降低客户的流失。同时借客户关系的关怀活动，对目标客户展开推广，增进与客户关系，为产品/解决方案进入客户或销售提供公关平台。具体计划：

1、在2012年10月实施

2、在法定假日及节日期间发送祝福短信，针对不同客户发放级别礼品，普通客户送出贺卡或是短信祝福，在礼品送出的同时我们留下我公司的反馈单，处理客户的反馈意见；

3、统计客户生日，在客户生日当天发送祝福短信，重点客户赠送生日蛋糕。

4、组织一些活动

5、母亲节、端午节、中秋及国庆、感恩节、圣诞节结合营销动向召开老客户关怀及营销推广活动。

6、日常重点客户礼品不超过500元，旅游为省内，普通客户及参与活动客户礼品不超过100元。

关怀服务方案概述

（一）、根据客户需求，提供关怀服务

1、客户需求

2、客户服务活动咨询

（二）、通过问卷调查与电话咨询的方式来了解客户的服务需求

1、客户需求意问卷调查

2、客户服务活动意愿收集

（三）、确定关怀服务内容

1、客户理财服务

2、客户法律服务提供

3、季度客户回访与上门客户回访

4、主题客户服务活动  三八妇女节主题活动  母亲节主题活动  端午节主题活动  中秋节主题活动  感恩岁末礼品拜送

5、客户生日送鲜花、贺卡、节日短信祝福活动、关怀服务系统考核

1、客户满意度调查

2、客户反馈意见收集、客户关怀服务故事编辑与专题报道

1、客户关怀服务故事编辑

2、媒体专题报道 10汽车技术服务与营销陈灿淋 580405010174

6.ibm客户关系管理解决方案 篇六

今年2月，Pulse 2009在美国成功落幕，IBM在大会上隆重推出了构建智慧地球的核心理念之一——动态架构。服务管理、虚拟化、高效节能、资产管理、信息基础设施、业务弹性和安全性是构成动态架构的七大元素。在此次巡展北京站，IBM详细阐述了服务管理与其他六大元素之间的关系，以及能够为企业带来的卓越价值。

作为动态架构中的核心，服务管理提供了设计、构建和管理动态架构所需的关键技术，通过连接其他六大元素，最终帮助客户获得改善服务、降低成本并管理风险这三大收益。

IBM公司倡导的动态架构保证了企业服务的高可用性和质量，从而帮助改善服务。动态架构使企业通过虚拟化、优化、能源管理等在实现突破性的生产力获益的同时降低成本。此外，它还帮助企业应对当今安全性、业务弹性和法规遵从性挑战，并未雨绸缪，为企业在未来的竞争中管理风险。

7.ibm客户关系管理解决方案 篇七

姓名：陆欢 学号：0811958 2011年5月20日

IBM出售PC业务案例分析

一、IBM出售PC业务

2004年12月8日，中国IT龙头企业联想集团有限公司（简称“联想集团”）以17.5亿美元的价格收购世界IT巨头IBM的PC部门。收购完成之后，IBM将持有联想集团大约18.5%的股份，同时IBM的高级副总裁史蒂芬沃德（Stephen Ward）将出任联想集团新任首席执行长，而现任联想首席执行长杨元庆则改任公司董事长。

联想集团借助收购跃身成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业，按2003你那业绩算，联想将凭借约达120亿美元的全年收入成为世界第三大PC商。此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗莱州）研发中心。

收购完成之后，联想新PC部门的总部将设在纽约，但主要业务仍设在北京和美国北卡罗莱州的洛里（Raleigh），这两个地方分别是联想和IBMPC部门的所在地。

二、IBM出售PC业务的具体操作内容

（一）价格

根据协议，联想需要向IBM支付6.5亿美元现金，价值6.5亿美元的联想集团股票，以及承担IBMPC部门的5亿美元债务。

（二）员工

根据双方交易，原属IBMPC业务部门的一万名员工将转入新的联想集团，这一万名员工中25%在美国工作，30%在中国工作，其他的分散在世界各地。“吸收和利用“好这些员工显得至关重要。联想在收购之前，其国外的业务只占其总业务的3%，而收购之后，瞬间成了一个跨国大集团，需要为欧洲、美洲乃至全世界的消费者提供服务，这些员工正是联想所需要的，然而如何管理和领导这些自身不了解的外国员工，联想集团急需IBM的帮助。

（三）产品

交易规定为期5年的品牌管理，分为三个阶段。第一阶段（2004年12月~2006年5月，18个月），在刚开始合作的一年半中，联想只能使用IBM原品牌及其旗下的Think系列。在此阶段，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑，其目的是避免自己原有的客户不会被戴尔与惠普夺走。第二阶段（2006年5月~2008年3月，22个月），IBM与联想双方将合作开发新的标为“IBM”的新品牌，它将是IBM与联想的“混血儿”。第三阶段（2008年4月~2009年12月，20个月），标为“联想”（Lenovo）的品牌将成为双方合作中的主要品牌。这段时间，IBM将以标签的形式注明它在该品牌中的技术贡献。

（四）业务

联想在交易后所面对的不再是其了解的中国消费者，而是世界各地的顾客，如何保持这些需求并为之提供满意的产品是联想的一大挑战，同时也需要两家企业的互相协助，因为IBM的PC业务除了在中国盈利外，在其他地区都是亏损的。

三、IBM为什么要出售PC业务

IBM于1981年进入PC领域，第二年，IBM的第一部PC机便投向了市场，1983年，IBm的市场份额为26%，1984年，IBM占据了全球PV机市场41%的份额，一举超越专业PC机制造商苹果电脑公司，成为PC行业的老大，并一直处于领先地位达十年之久。虽然PC行业给IBM带来了利润，但是IBM长期以来在小型机、大型机和服务器上获得的利润远大于PC机，这导致了IBM没有对PC机予以足够的重视，以至于后来IBM将个人电脑微处理器设计交给了比尔盖茨的微软公司；将个人电脑软件操作系统外包给了另一个小公司——Intel。这两家公司在短短20年之内迅速成长成为行业巨头，成为IBM强有力的竞争对手。在1993~2003这IBM风光过后的10年时间中，微软公司保持着30%以上的增长速度，而IBM的市场份额已经从1995年的7.3%降到了2004年的5%。可以说IBM在PC机领域已经战败了。

随着时代的不断发展，个人PC方面是生产已经变得越来越简便，而IBM投入大量研发经费的PC设计、制造和软件已不再是PC领域竞争的关键。这使得IBM的产品凭空增加了成本造成了价格劣势。IBM通常并不对外公布其个人电脑部门的财务状况的，但是2004年IBM向美国证券和交易委员会提交的财务状况报告显示，IBM公司个人电脑部2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年亏损为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元，2004年上半年亏损1.39亿美元，累计亏损近10亿美元。随着PC行业竞争的白热化，个人PC的利润不断缩水，例如2004年IBMPC部门销售额约为100亿美元，2003年年度总销售额为891亿美元，虽然PC业务占了九分之一，但是由于利润实在太薄，据美国摩根士丹利公司估计，IBM个人PC业务对该公司每股盈利贡献率不到1%。

IBM真正赚钱的业务是小型机、大型机和服务。例如eserverp570，一台16C的就要100多万，P590两米多高的机柜小型机，64核CPC一台要300多万。IBM为用户提供电脑的同时，也为他们提供网络服务与软件支持，而网络服务占到了其营业收入的一半。又如中国移动一台核心小型机故障后，所有通话业务就会中断，这时IBM的工程师出门后，移动付费每小时5000美元，2小时恢复业务。

IBM以32.7%的收入份额排名全球服务器市场收入第一，服务器总收入实现了9%的年增长率：截止至2005年三季度，IBM的UNIX服务器收入已经连续5个季度实现了年增长，占据了29.4%的收入份额（增加了3.7%），总收入年增长率达12%；IBM的刀片服务器收入份额已经连续6个季度处于领先，占据了超过45%的收入份额，总收入年增长率达82%；全球Linux服务器总收入排名全球第一，占据了29.7%的收入份额，年增长率达32%；IBM eServer i系列系统收入年增长率为25%。

笔者对IBM在PC领域的形势进行了SWOT分析。优势：IBM是一家历史悠久、经验丰富、技术先进的大公司，是计算机生产制造的鼻祖，独自拥有数千项专利，公司的员工也都是一流的人才，更兼有先进的管理运行机制。IBM的服务更是完美，IBM创始人之一小沃森的最大遗产也被概括成了“IBM就是服务”。2003年，IBM的咨询业务部门——IBM Global Services成为了全球最大的咨询公司，为IBM公司公司带来了超过400亿美元的收入，而PC部门的收入仅是这一数字的十分之一。服务已经成为 IBM的优势。

劣势：因为兼容机的出现，IBM品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率逐渐降低，但最大的冲击在于个人计算机越来越快，使用界面愈来愈友好，功能越来越强大，在使用便利性上，IBM大型计算机无法与之抗衡。当时大型计算机是IBM的“金母鸡”,毛利高达70%,然而好景不长，逐渐受到个人计算机的侵蚀，获利逐渐衰退，因此，PC部门着实成为IBM的劣势部门。

机会：如果去除PC业务，IBM就可以将战略重点放在更高价值的领域，进一步加强系统科技，软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，避开自身已经不熟悉的个人PC机领域，将资金运用于利润大且经验丰富的大型机等生产上面。可以从面面俱到转变为精通于某几个领域，切实提高企业的生存和竞争能力。

威胁：PC机领域变化迅速，IBM当时的战略计划无法使PC业务重新振作起来，且PC的利润已经相当微薄，与其继续硬撑下去，还不如抽出身来去谋求别的发展。

四、IBM为何选择联想

首先，联想公司是亚洲最大的电脑生产企业，是中国第一PC品牌，在中国知名度最高，市场占有率最高，又获得了2008年北京奥运会TOP赞助商的地位，将PC业务出让给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置和发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。而且联想具有在个人消费者跟小型企业领域专业的技能，也有一个很高效率的营运团队，能够做的比IBM好。

其次，IBM看重联想的“国有”身份，联想是由中国科学院控股的，中国正处于迅速发展的过程当中，铁路、通信、有点、银行、公共安全等领域都需要网络设施，这里面隐藏的无限的商机，而联想的“国有”身份可以帮助IBM得到中国政府的支持顺利进入并控制这些领域，这于IBM的发展是极为有利的。

然后，IBM比较擅长的是大型机方面的生产，而戴尔和惠普又已经形成了自己的体系，IBM需要一个有一定能力的企业来寄托它的PC业务，联想正好符合了这一条件。最后，正如前面提到的，IBM的主要盈利领域并非PC机业务，当IBM自己运营时时不会发挥团队的最大效应的，投入产出比不高。而反过来，联想是把PC业务作为自己主要的盈利的领域的，联想是赔不起的，这要求联想发挥最大的潜力来把PC也做成功，跟IBM自己做起来成功的可能性要高的多。

那么联想为何选择IBM呢?第一，IBM是世界一流的老牌企业，在全世界拥有3400项专利，正是联想发展自身所没有的技术要求。第二，联想的发展轨迹同IBM有相似之处，它们都是以PC制造起家，同样是戴尔等PC的进入使得其市场占有率下降到了20%左右，PC业务的发展也遇到的瓶颈，尝试过多元化战略却惨遭失败。第三，联想集团在国内的市场已经没有多大的发展空间，急需打开欧美市场，然而凭一己之力去树立品牌、打通渠道实在是没有多大效果，选择IBM就一下子解决了所有问题。

五、IBM出售PC业务是否双赢

IBM方面：IBM并没有把PC业务的全部卖给联想集团。众所周知，个人电脑业务当中服务器、客户融资、售后服务是三个产生最大利润的部分，而此次联想收购IBM个人电脑恰恰不包括这三个部分。而联想为了保持IBM品牌原有的高品质和优质客户服务，就必须使用IBM提供的服务器和IBM的售后服务系统，而且这是有偿的。根据前文的介绍，至少在5年内，无论新联想PC部的业务是否盈利，联想集团都将花钱购买IBM的服务器和售后服务。

IBM拥有联想集团约18.5%的股份，且独自保留了IIPC的一条生产线，既可以继续和联想集团合作，又可以抽身出来重操旧业，对IBM来说是一个进退自如的选择。联想只是作为其当时和惠普戴尔竞争的第二品牌。

联想方面：与IBM相反，联想在收购之后则面临一系列的问题。原先IBM的客户可能不再购买IBM的产品，据一家市场调研厂商的报告，有48%的IBM台式机、笔记本电脑潜在的美国企业客户称，在IBM出售其个人电脑业务后，他们准备考虑购买戴尔或惠普的产品。另外，企业文化的差异和人员的调整可能会导致原有IBM的高级员工离职。财务方面也是一个大问题，根据联想2004至2005年中期年报显示，联想共有约值31亿元的港币现金，很有可能是政府支持了联想了这次收购，而且除了之前提到的17.5亿美元之外，联想还需向IBM支付7.05亿美元的服务费用，从2005年第二季度起开始分三年（2.85亿美元。、2.33亿美元、1.97亿美元）支付给IBM。

依照协议，IBM5年后完全退出，到时候没有了IBM的技术支持，不知道联想能否继续保持并开拓市场，这次收购对联想实在是风险重重。能否双赢就看联想和IBM的和做与市场给予联想的机遇了。最后事实证明此次交易是一个双赢的交易。

六、总结

IBM出售PC业务是一种收缩型战略，表面上看似退出了个人PC机领域，实际上却是一种暂时收缩的“以退为进”。IBM公司曾经因为2001至2002年度的严重亏损，一次裁员近1.5万人，此次至多以会出售与这件事业有不少关联。

采用收缩型战略能够帮助IBM在PC业行业环境恶劣的情况下，节约开支和费用，最大限度的降低损失，避免了盲目地在PC行业投入大量资金以图扭亏为盈，正是IBM采用了收缩型战略，是公司更好的实行了资源整合，将资金运用到IBM擅长的小型机、大型机和服务器上去。企业运用收缩型战略的时候可以节约出一笔空闲资金，当机遇出现时就可以迅速果断地进行投资，这也能给企业带来好处。

当然任何战略都是有两方面的，收缩型战略也有自身的缺点，收缩型战略实施是时候必须把握好度，看好应该收缩那部分，不应该收缩那部分，如果IBM收缩的不是PC业务而是服务器业务，那么可想而知，IBM就自己遏制了自己的发展。一般的企业采取收缩型战略的时候都会引起员工的不满，像这次出售直接导致了一万名员工的工作变动，对企业内部员工的积极性会产生一定的影响，所以积极做好企业内部的思想工作也是收缩型战略的一个部分。

8.ibm客户关系管理解决方案 篇八

摘要目前企业员工关系管理中存在的一些问题,已成为阻碍企业持续发展的主要原因,本文简要分析了存在的某些问题,并提出了解决方法。

关键词中小企业 员工关系 员工关系管理

一、调查背景与目的我国中小企业在社会经济发展中扮演着重要角色。近几年,我国中小企业数已达到4300多万户,占全国企业总数的99.3%,创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%,其已成为国民经济的重要组成部分。据统计我国中小企业的平均寿命约在3年～5年,而美国、日本等国则是7年～10年。我国中小企业不能实现长期持续发展固然有很多原因,但员工关系不和谐是其中的重要因素。近年来，随着竞争压力的扩大，企业和员工为了获取长远的发展和更大的效益，不得不加强工作的力度与强度，这样，就导致了“加班猝死”、“自杀跳楼”这类名词渐渐进入人们的视线。在发生这样的事故之后，社会对企业责任的追究与讨伐的力度越来越大，对维护员工权益的呼声也越来越高。市场竞争的白热化、法律法规的不断完善以及媒体和社会的舆论监督，让企业不得不更加注重其公众形象，而员工关系则是企业公众形象评价标准的一个核心指标。人际关系的不和谐、不愉快,会为企业带来内耗,而良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感,有利于提高其工作意愿和积极性,也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。

二、调查方法的介绍

此次研究以上海够趣服饰有限公司嘉兴分公司为例，主要调查方法为亲自实践调查、问卷调查以及访谈调查。

三、上海够趣服饰有限公司嘉兴分公司的状况

为了企业的进一步发展，公司于04年中旬在浙江嘉兴开办了一家以服装加工为主，兼顾贸易的分公司，公司地处嘉兴市区，交通便利，环境优美，年生产能力达80万件，主要销往欧洲，美国，南美洲以及部分东南亚地区，公司主要生产各类女式中高档的棱织、针织、皮毛类服装。公司技术力量雄厚，配套齐全，缝纫设备全部采用日本重机，同时与几家大型的服装企业建立了长期稳定的合作关系。

四、上海够趣服饰有限公司嘉兴分公司员工关系管理中存在的问题

员工关系就是指劳资双方的关系和员工关系对企业的发展潜力产生强烈的影响，这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。管理者既要把员工看作是需要通过资源投入才能够形成的一笔财富（即真正的人力资源），也可以将员工看成是实现最小化支出的一项成本。

①没有成形的企业文化

倡导企业文化可以帮助员工寻求工作的意义;可以在员工中形成共同的价值观;激发员工的创新精神,在企业中形成文化力的凝聚。但是,上海够趣服饰有限公司嘉兴分公司仅仅是将企业文化作为一种招牌:编制了精美、完整的企业文化手册和设计了漂亮规范的企业形象识别系统,但其仅仅停留于形式,没有落到实处。

好的企业文化能把员工个人目标引导到企业目标上来。但凡优秀的企业,都是通过确立共同的愿景,来整合包括人力资源在内的各类资源,牵引整个组织不断发展和壮大,牵引成员通过组织目标的实现,实现个体的目标

②不重视员工关系管理

员工关系管理的概念最初来源于西方人力资源管理体系。从广义上说，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理者通过拟定和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段来协调企业与员工、员工与员工之间的相互联系与影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上说，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性、激励性、非强制的手段，从而提高员工的满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是协调员工与管理者、员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

员工关系的改善关系到团队的和谐,是一项全局性和系统性的工作。员工关系管理是企业内最琐碎而不易呈现价值的人力资源管理部分,因此员工关系管理在企业内没有得到足够的重视和价值认同。我国许多中小企业认为企业与员工只是一种各取其利得金钱雇佣关系,以为员工拿到了应该拿的钱,别的事就不用管了,据调查,大部分员工离职与钱的关系并不大,反而是跟领导不和成为离职的主要原因。

“员工关系管理”在一些中小企业管理者眼里还是一个陌生的字眼,远远没有“工作计划”、“绩效考核”等工作那样受到重视。管理者认为员工关系管理工作是人力资源部门的事情,导致管理者不了解下属的工作状态,不关心下属的生活问题。等到员工关系紧张时,才感觉束手无策,进而就把问题抛给了人力资源部门。而人力资源部门对于矛盾的根源并不十分了解,只能简单机械地通过政策手段或法律手段来处理。因此,员工和领导的关系形成了恶性循环。

③沟通意识不强

企业在任何时候都会存在各种各样的矛盾,这些矛盾往往就是员工关系紧张的根源所在。当企业和员工之间、员工和员工之间出现矛盾、争吵和冲突时,沟通将成为解决问题的途径。积极、正面、及时的沟通将减少员工之间的内耗对企业产生的负面影响。

企业中管理者与员工的沟通意识淡薄,导致沟通的滞后,从而直接影响着各部门以及部门之间工作的开展情况。由于沟通意识不强,当出现矛盾时,大多数员工不会主动选择沟通,而多采取“躲,压,藏,”或是“踢皮球”的态度,致使简单的事情一拖再拖,直到成为企业运作的绊脚石,问题性质扩大化后才开始着手解决。可见,企业沟通意识的强化是不可忽视的。

五、提升员工关系管理的办法

针对以上问题,从以下三个方面来构建上海够趣服饰有限公司嘉兴分公司员工关系的管理

①教育引导员工认同企业愿景及其共同价值观

为了保持和谐的关系,在员工关系管理中,最重要的是以优秀的企业文化来维系企业与员工之间的关系。纵观那些国内外优秀的企业,不难发现,他们努力提高经营业绩的同时发展和培养了优秀的企业文化,同时优秀的企业文化又成为凝聚和激励员工与企业共同发展的精神动力,促进了组织绩效的提高。

企业所有相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现达到的。但是员工不是生来就认同企业愿景与价值观的。没有共同的愿景,缺乏共同的信念,就没有利益相关的前提。企业应向员工描绘组织愿景,指明员工在企业内的职业发展方向,便能让员工看到希望,进而在美好愿景的吸引下与企业风雨同舟。

②明确各级管理者的责任

无论是企业所有者、经营高层、人力资源管理者还是中基层管理者,各级管理者都要重视员工关系管理,负起各自的职责。企业一把手对员工关系管理的好坏负主要责任,其次是各级业务或职能管理者,而人力资源部则主要起筹划、专业指导以及监督实施的作用。员工关系管理不是人力资源部能够独立承担的责任,尊重员工、关爱员工应该成为一个企业的文化,需要从上到下融入到组织的血液中。

企业的管理者要在思想和行动上重视员工关系管理,企业领导层的决策和决策的执行方式对员工有重要的影响。它决定了人力资源部的员工关系管理动向、员工对企业的看法和员工能在多大程度上信任管理层,以及员工在工作上的付出程度等等。直属部门主管应与员工进行有效的沟通,了解并掌握员工对企业的自身方面的需求,以及听取员工对企业员工关系项目的建议,向人力资源部门提供反馈。而人力资源部门则将其反馈的信息作为执行的依据,形成沟通的良性循环。

③确保有效的沟通

员工从进入企业到离职,一般都会经历各种形式的与企业对话的过程。通过沟通可以了解员工的需求,让员工快乐地工作。沟通不仅是信息传递的重要手段,还是建立良好员工关系的主要方法。作为一个部门经理,如果员工总是怨声载道,那么管理者是失败的,他的工作也不可能做好。解决这个问题的办法就是提倡管理者以朋友身份同员工密切接触。

在与员工进行交流沟通过程中,管理者应向员工表明,你重视他们的意见。除此之外,还要讲究沟通的技巧,在沟通中注意以下几点:对员工讲话妄加判断在前,有效倾听在后;在表达思想时,将注意力集中在如何叙述上而不是叙述的主题上;在倾听时,不要表现出不耐烦的情绪,随意打断别人的讲话。

企业还可以通过绩效面谈、传递工作信息、设立总经理信箱鼓励员工提出改善建议等形式来进行沟通。

六、结语

对于每个企业来说，每个级别的管理者都应当重视员工关系与员工关系的管理，企业可以通过制度，不断进行沟通、完善的管理和招聘适当的人来建立良好的员工关系。如果我们坚持以人本为主的观念来对待人力资源，以及公平地对待和重视他们，那么建立良好员工关系一定可以拭目以待了。

七、参考文献

1、企业员工关系管理

2、真诚赢得合作-对《员工关系管理》培训的体会

3、员工关系管理及其重要性

4、浅谈企业现代人力资源管理方法探讨

5、浅谈企业员工职业生涯发展规划----角色丰满度

9.ibm客户关系管理解决方案 篇九

摘要：跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及产生的原因，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。关键词：跨国并购文化冲突冲突管理

引言

随着经济全球化和信息化的迅速发展，跨国并购逐渐成为全球国际直接投资的最主要形式。跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。进入海外市场跨国并购有利于中国企业参与全球竞争，改变缺乏核心技术、国际市场、国际品牌和全球化渠道的现状。近年来，我国积极参与全球并购，并日益成为活跃的角色。然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。事实证明，中国企业进行跨国并购的绩效并不理想，真正成功的比例还不到十分之一。由此看来，进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。2004年，中国企业联想以12.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC业务部分，震惊了国内外经济界，其中，联想进行并购后的文化冲突管理也成了诸多跨国企业借鉴的典范。本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及冲突管理策略，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。

一、中国企业跨国并购文化冲突表现

虽然随着全球经济一体化的深入，中国企业与海外企业的合作更加密切，跨文化沟通也更加流畅，但这些文化差异却在短时间内无法消除，而文化差异的存在又直接导致文化冲突的形成。具体来讲，中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现有以下几种：

1.价值观方面的冲突

价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。企业的价值观念作为企业文化的核心层，通常是难以改变的，来自不同文化背景中的人，他们的价值观也是不同的，由于原有的企业的价值观已经成为员工思想行为准则，一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应，进而阻碍新的价值观的形成和树立。企业管理者层面来讲，中国企业家一般具有较为保守、谨慎的价值观，缺乏风险意识和冒险精神；西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出。企业内部员工层面上来讲，受 “集体主义”与“下级绝对服从上级” 的传统思想影响，中国企业员工工作缺乏积极主动性，不善于表达自己的思想以及提出改革意见，而西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权，勇于创新和改革。

2． 企业制度文化方面的冲突

企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，一般包括企业的领导机制、组织机构和管理制度等。并购企业要想实现并购战略的实现与贯彻，必然导致对被并购企业进行组织机构的调整、领导人员的变动，以及规章制度、行为规范的修订和完善，以确保企业内部制度的系统性和一致性。但是，被并购企业的员工在一定时间内较难以适应这个新的制度文化，以致对新的制度文化在意识和行为上有意无意地抵触，由此导致冲突。

3．经营管理文化方面的冲突

经营文化的冲突包括经营目标和管理理念两个方面。中国企业，尤其是国有企业进行跨国并购，由于中国企业的特殊性导致并购企业间在经营目标上的不一致。中国国有企业的经营目标不仅仅是最大限度地获取利润，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标等等，通常与国外企业利润最大化的经营目标发生冲突。管理理念上，我国企业往往重生产，忽视营销，对员工实行集体领导、集体决策，注重与员工的心理和社会需要，同时在经营方式上趋向于谨慎保守；而国外企业重视生产更重视营销，强调理个人主义和规范化管，重视规章制度和契约的约束作用。这种经营管理理念的差异往往使并购后的企业在经营发展战略等方面不可避免地发生冲突。

二、联想收购IBM PC业务案例分析并购背景

2004年12月8日,中国联想集团有限公司公布了与美国IBM公司关于并购的最终协议,并于2005年5月1日完成了对IBM全球个人电脑业务（PCD）的收购。收购后，新联想集团将拥有约19000名员工(约9500来自工BM，约10000来自联想集团)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。

由于联想与IBM分属的中国文化和美国文化存在着巨大差异,其经营管理和企业文化也各具特色,因此,在并购后的文化整合是新联想的一大运营难题，联想集团通过较好的文化冲突管理措施有效的度过难关，帮助新联想在并购初期顺利开展业务。二者并购初期的文化冲突主要体现在：

（一）企业价值观

联想是一个发展速度快,带有国有民营色彩的公司联想文化中有很浓的制造企业的因素,形式雷厉风行，也不乏中华传统文化的稳重、谨慎；IBM的文化属于比较又代表性的美国文化, 是一个非常程序化的公司,有标准的流程，创新性强，讲求活力、进取。

（二）经营管理文化

联想继承了传统儒家思想影响，强调执行和服从,下级对于上级的命令要严格执行,上级对下级的干涉也比较多；IBM则强调尊重个人，注重员工个人权利,员工在工作中的授权比较大。

（三）员工个体文化

联想收购的IBM个人电脑业务部门有近万名员工,分别来自160个国家和地区，这些员工与联系在中国的本土员工在语言、价值观、思维方式等各个方面都有很大的差异。并且，联想对IBM PC业务的并购，基本上都属于弱势企业对强势企业的并购，强势文化对弱势文化具有侵略性，所以IBM的员工对于联想文化的难以认同。新联想文化整合措施：

（一）建立文化整合团队

联想在并购IBM个人电脑业务后在人力资源部建立文化整合小组,负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见,对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析,并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针:“坦诚、尊重、妥协”,呼吁大家形成共同而强烈的愿景，顺利实现新公司的整合，把新联想做成业界的领袖。

（二）开展跨文化培训

新联想对中外员工实行跨文培训，并将英语定为全球统一的工作语言，特别聘请英语教师,开展中方员工“英语学习运动”，鼓励两企业员工进行文化交流。

（三）建立沟通机制

并购后，联想高层杨元庆指示内部沟通部门,必须在内部开展形式多样的活动,履行文化沟 通的职责。人力资源部门定期进行员工心态调查，掌握员工心态变化，让员工和高层直接面

对面沟通，开展鸡尾酒会等活动，并建立了专门的员工意见反馈通道和网上信息沟通平台。

（四）引进学习

联想和IBM的文化都非常强势,一方取代另一方基本不可能,联想采取渐进模式，在引进和融合的基础上进行企业文化的创新。并购初期，联想更多的做出了适应IBM的举措，而不是简单的用一种作为主导，帮助IBM员工逐渐从一种惊恐、失落的心态中平复下来。随后，新联想进一步加强文化融合工作，进而建立和形成继承双方优点的具有全球化特色的新联想文化。

三 文化冲突管理策略

从上述案例分析我们可以看到,联想并购IBM PC业务过程中也面临了一系列的文化冲突问题，但是联想集团凭借其规范的文化整合措施，有效的化解了冲突，帮助IBM员工较好的适应联想集团，降低了离职率。联想集团的冲突管理措施也为中国企业跨国并购的文化冲突管理提供了借鉴。具体来讲，我国企业跨国并购中的文化冲突管理有以下几点策略：

（一）求同存异，以“和”为贵

我国企业的跨国并购大多是对于欧美等发达国家企业的并购，我国企业自身发展史短，跨国经营的历史就更短，因而与发达国家企业相比，在管理和企业文化建设方面难免有许多不完善、不成熟之处，因此让中国的企业文化凌驾于其它企业文化之上，扮演着统治者的角色，显然是不可行的。所以，在我国企业并购发达国家企业活动中，应用融合模式解决文化冲突，学习发达国家的先进管理方法和经营理念，求同存异，相互借鉴，是实现文化融合和化解文化冲突的必然逻辑。

（二）开展跨文化培训

跨文化培训中最重要的就是语言的培训，跨文化并购后，来自不同国家的员工一起共事，不同的语言是沟通的最大障碍，因此在跨国经营企业中，应培训中方员工的外语表达能力和外方人员的中文水平；除此之外，对东道国文化知识的培训也非常重要，有关母国的文化背景、文化特征、社会风俗、生活习惯等的培训都非常必要。通过跨文化培训能从一定程度上消除文化差异带来的不适，更好的适应新文化环境。

（三）制定稳定的人力资源政策

并购后被并购企业常常出现人才流失现象,这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业文化在整合时产生的摩擦而引起的。并购企业需要制定一个稳定的人力资源政策，出台一些具有实质意义的激励措施，使员工减轻心理压力，适应新的环境。并购方可以考虑留用被并购方管理人员，培养他们对企业的忠诚，这样利于双方人员互相学习、和平共处。

（四）构建尊重双方价值观的企业文化

并购企业应注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度进行交流，在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观，并以此引导人的行为模式、交往准则。除此之外，并购企业应根据环境的要求和企业战略的需要，围绕重构的核心价值观，设计、培植一种不带有母国偏见的、融合各方之长的新型企业文化，从而产生文化协同效应，将各种文化的优秀部分进行整合，产生多元化的影响和多种解决问题的方法并实现共同的目标。

参考文献

[1] Nahavandi,A.&Malekzadeh,A.R..Acculturation in Mergers and Acquisition.Academy of Management Review,1988,(13):79-90

[2]范玲芝.中国企业跨国并购的文化冲突研究[D].天律师范大学,2009.[3]郭中强,张巍.跨国经营背景下中外企业文化的融合[J].集体经济·2010.07（下）

[4]卓华.并购企业的文化冲突与整合[D].中国海洋大学,2009.[5]唐炎钊,唐蓉.中国企业跨国并购文化整合模式多案例研究[J].管理案例研究与评论.2010年6月.第3卷第3期

10.客户档案管理方案 篇十

客户基本资料客户名称

客户地址邮编

客户电话传真E－mail

成立日期注册资金主要股东

开户行账号

客户负责人及联系人资料公司法人姓名职位教育经历

出生日期兴趣爱好家庭情况

公司主要负责人姓名职位教育经历

出生日期兴趣爱好家庭情况

主要

联系人姓名职位教育经历

出生日期兴趣爱好家庭情况

客户经营资料公司规模职工人数中方人数外方人数

公司性质□上市公司；□私人有限公司；□中外合资；□外商独资；□国营

公司同业地位□领导者；□具影响力；□中等；□小型厂商；□其他

公司业务主营业务附加业务

销售业绩公司近3年销售业绩

同本公司的交易情况

编号交易时间交易地点交易金额交易负责人是否有违约情况备注

该客户当前信用等级

本公司在交易中的.优势

本公司在交易中的劣势和对策

备注

五、客户档案的管理

本公司对客户档案实行分类管理的措施。

1．原则

（1）确保客户部有限资源利用的最大化。

（2）实行客户档案的分类管理、区别对待。

2．标准

按不同的区域、客户实力、成交的可能性对客户实施ABC分类管理。

3．具体管理措施