人才储备的重要性

人才储备的重要性（精选12篇）

1.人才储备的重要性 篇一

企业人才储备的运作策略

1.培养复合型人才

人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。

2.尝试建立企业人才竞争力评价指标体系，充分确定人才储备的提前量

人才储备提前量的确定，主要是按经济结构调整要求，根据企业经济发展趋势，预测确定企业未来发展的人才需求，以保证企业未来发展的相关人才。要想使所需人才及时到位，就要在使用前对企业人才竞争力进行调查，明确企业现有人才存量数据与现有人才的知识结构、能力水平等，科学预算人才储备的提前量，在人才使用前进行预期引进和培训。其中，对人才的数量、质量现状的分析，可尝试建立“企业人才竞争力评价指标体系”。

3.实现企业人才信息共享，推进人才储备产业化

人才储备包括两方面，一是人才数量的储备即人员储备，是指现有人员工作不饱和或闲置；二是人才质量的储备即人员技能储备，是指现有人员部分技能在现有岗位上不能充分发挥，而将来可能发挥。人才库是战略性人才数量储备的主要手段之一，而信息技术的发展为提供了人才库建设的可行性；而人才质量储备则需要形成以提高人员技能为主的培训规模。因此，有必要从企业的角度，推进人才在数量与质量的储备上的产业化。

4.建立企业人力资源储备基地，培养年轻化人才队伍

转变经济增长方式，归根到底要依靠科技进步和提高劳动者素质，关键靠人才培养，技术、设备、资金和项目可以引进，少量高级专业人才也可以引进，但大量劳动者的高素质是无法引进的，必须靠地方高等教育体系培养；高校毕业生正是经济建设和社会发展的生力军，把面临就业难的区域内外高校毕业生储起来、用起来，也是人才储备的有效运作手段。高校毕业生储备可通过创办人才储备中心，吸引全国各地优秀人才，并找到适合他们发展的最佳位置。自2003年福州市在 全国首创人才储备中心以来，人才储备中心的举措在全国其他城市已得到实践，并不断探索完善，为企业发展储备了所需的各种人才。而福州市经过几年发展，已建 成市区两级人才储备网，储备各类人才信息1.9万多条，累计储备各类人才4242人。实践证明，人才储备中心已成为人才流放的“蓄水池”。此外，对一时没 有编制的高校毕业生和事业急需的拔尖人才，也可通过一定的组织手段，实行分层储备、分级管理，如省负责研究生、市负责本科大学生，县乡负责大专毕业生的储 备工作。

另外，利用储备机制，把高校毕业生配置到基层、企业和科研一线去实践锻炼，是高校毕业生储备的手段之一。其中，到基层党政机关工作是储备党政领导干部，到基层事业单位工作是储备高层次科技人才，到企业去工作是储备优秀的企业经营管理人才。把人才放在基层去锻炼、去考验，能够更准确地选才、识才，把高校毕业生选派到基层、科研一线以及企业去锻炼成长，能发挥其作用，有效扩大人才队伍总量，提高人才队伍素质，为将来储备、培养高层次人才

人才储备的途径

1.前瞻性的人才招聘

人才招聘分两大类，一类是内部招聘，一类是外部招聘。内部招聘就是当企业因为自然规律或是其他原因出现职位空缺和人才缺口时，企业通过职位公告、职位投标、职位轮换等方法从内部进行人才招聘。外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。无论内部招聘还是外部招聘，为确保人才招聘的信度和效度，应明确各级人才的标准，确立规范化、程序化、科学化，客观公正的人才评估录用原则。随着全球经济一体化的到来，企业在人才的使用上，必须要转变观念，逐步抛弃传统的国籍、户籍、人事档案的束缚，从国外引进智力和人才，是人才投资的一条重要途径。通过这种途径引进的大多是国内急需的或高层次的人才，引进以后不需要追加很多的投资，马上就能创造价值，发挥作用，是一条花钱少，见效快，受益大的途径。

2.人才的内部培养

为把“人”培养成“人才”,企业的人力资源部门应建立一套完整的员工培训计划。要想更好地用好储备人才，必须使人才储备成为一个人才增值的过程，要结合新形势，灌输新知识，通过不断的再教育在不增加人才个体的情况下，通过增加每一个人才个体的“才”储量来达到提高整体“才”储量的目的。既有全员性的培训，又要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标和深度。

3.内部晋升，疏通上升通道

通过内部晋升，把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。

4.在企业内部建立毕业生实践基地。

大学生实习期间可以直接到企业“上岗”，企业不仅对其进行免费培训，还有每月最低生活保障。而这部分毕业生实习期满后就成了企业优秀的后备干部。

通过对人才储备的相关文献回顾,笔者发现近年来人力资源专家大多对国内企业的人才储备现状作了诊断分析,对于人才储备的途径给出了自己的见解和主张。但是,笔者没有查阅到专家为某种特殊类型的企业量身定做的人才储备方案,而且对于诸多人才储备途径实施成功的案例也是鲜见。

笔者将在以上文献资料的基础上,根据北京A科技有限公司企业个案,结合企业自身的经营特点和发展阶段，分析其人才储备的现状、不足，进一步设计人才储备方案。A公司是我国典型的家族企业,而且又是高新技术企业,对人才的质量结构有较高的要求。笔者希望通过对该公司的方案设计,起到抛砖引玉的作用,为其他企业提供一些借鉴意义。

留住储备人才,防止跳槽

企业的成功,从根本上讲,是对人的管理成功,是招揽人才、发挥人才、留住人才的成功。因此,企业要想办法留住储备人才,防止内部人才的跳槽,这对企业的发展是至关重要的,也是企业人才储备的必要过程之一。而企业要留住储备人才,防止内部人才的跳槽,就要讲究一定的策略。

1.五种有效的留人方法。

(1)要用企业文化留住储备人才。成功的企业大都有自己的企业文化,即有企业员工共同具备和享用的价值观念;有员工们共同遵守、而不成文的行为规则,而且有各种用来宣扬和强化这种价值观念的方式。在这种文化的熏陶下,由于员工长期受到企业价值取向和企业精神的影响,慢慢地就会演变为个人的一种生存方式从而离不开企业。因此,要留住人才的最好的方法、最高的境界,就是用企业文化这面旗帜。储备人才也只有在这面旗帜下,才有可能为所在的企业跋山涉水、冲锋陷阵,不会在企业艰难困难的时候离开企业。

(2)要让储备人才看得见希望。留住人才仅仅靠优厚的待遇是不够的,更重要的是要更能容纳他们的报怨,要适合他们的胃口,要使这些人才明白无误地看到企业和自己都有一个很好的前程。因为对于这些真正的人才来说,物质待遇上的满足,毕竟是浅层的,也是容易达到的。而对事业的追求,对前程的执著,对人生价值的探索,却是深层的、永无止境的,也是最诱人的。因此,企业要想留住人才、防止储备人才的跳槽,就要根据马斯洛的“需求层次理论”对企业储备人才加以管理,让他们始终都看得见希望。

(3)要树立储备人才主人翁的精神。企业要想真正留住储备人才,就要树立储备人才主公翁精神,就要把储备人才紧紧与企业捆绑在一起。让储备人才感觉到企业就是自己的“家”,个人是这个“大家庭”的一分子。而要实现这一愿望,企业就要建造一个看得见、摸得着的、望可及并可以与企业一起分享利益的共同体,让储备人才永远感觉是在耕种自己的“田”。这样,不仅能为企业提供竞争能力和抗风险能力,更重要的是能留住储备人才。

(4)要对储备人才进行有效管理。最优秀的人才,往往是最难管理的人才。有的怪癖、有的孤傲、有的狂妄、有的放荡不羁,有的散漫成性。这些人才恃才傲物,独来独往,且在很多情况下都要自行其是。要留住这些人才,常规的管理肯定是不行的,要变得开明一些。在具体的 管理中,要对这种人才给与一定的忍耐和迁就,给他们更大的自由空间、更高的“天花板”、“不同意你的意见,但支持你”。另外,管理人才、留住人才需要不停地去刺激人才。金钱是刺激、自主权是刺激、允许失败是刺激,但最好的刺激是常常体现在一些日常琐事上。因此,企业要经常的在日常琐事上关心、刺激储备人才。

(5)要用感情留人。凡是一个人的成功有两种因素起很大作用:智力因素和非智力因素。但在现实生活中往往“不太聪明”的人比“聪明”的人成功的概率大。原因是非智力因素在起主要作用。在这些非智力因素中,“感情”是一个非常重要的因素。他对一个人是否成功或者成功程度如何关系很大。尤其是对一个企业来说能否吸引和留住人才,它的作用很大。因此,企业要留住储备人才,感情留人是一种重要手段。除此之外,要留住储备人才、防止他们的跳槽,还要加强对储备人才的激励。因此,企业建立有效的激励机制是企业留住储备人才,防止他们跳槽的重要策略。

2.人才储备的重要性 篇二

我国中小企业人力资源管理在人才储备工作上一直存在问题, 要么人才招不来, 要么招进来却留不住, 这种局面的形成主要有以下几个方面的原因:

1. 企业的中长期战略规划不是很明确, 人力资源也很难有中长期计划。

企业的战略规划制订是由企业核心领导人的价值观念、国家的政治经济形势、行业的背景状况及企业实际运营等多方面因素综合分析的结果, 它是企业发展的方向指针, 也是全体员工的共同目标。要突破企业的发展瓶颈, 必须有科学、明确的中长期战略规划, 同时企业经营战略规划也是人才战略规划的基础。许多公司往往只有类似“成为大型生产厂家”这种很宽泛、含糊的目标。到底应该设置什么样的远期目标、中期目标和近期目标?设置什么样的时间表?各阶段分别做什么、不做什么?在未来的发展中, 各部门分别扮演什么角色?这一切都没有规划。这样人力资源规划也就成了无源之水。所谓人力资源规划, 是指根据企业发展规划, 通过诊断企业现有人力资源状况, 结合企业经营发展战略, 并考虑未来的人力资源需求和供给状况, 对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行人力资源部门的职能性规划。简言之, 人力资源规划就是要搞清楚实现企业不同时期的目标, 要用多少人, 什么样的人, 还缺什么样的人, 怎么样找到合适的人。有了人力资源规划, 也就有了人才储备计划, 具体执行起来才会方向明确, 而不至于“摸石头过河”, 走一步算一步, 影响企业的持续发展。

2. 用人、留人不仅是总经理和人力资源部门的事情, 更是用人部门的事情。

如果用人部门没有很好的理解公司的未来目标, 就很难容忍暂时派不上用场的人, 而流传几千年的“教会了徒弟, 饿死了师傅”的思想影响了一代又一代人, 给新进公司的储备人员的生存空间会非常狭小。工资、奖金等物质奖励是每个公司不可或缺的, 然而, 这只能保证员工心理上没有不满意, 却不能使其自动自发的去积极工作。试问公司凭什么留住优秀人才, 并淘汰不称职的员工?硬件设施基本上是可以全盘复制的, 人有我优, 诸如工资、奖金等手段, 只能保证基本的需要得到满足, 却不能够激发其主动性, 而中小企业能提供的薪酬水平比起大企业总还是有限的, 在想要成功的员工眼中, 要有值得存在下去的理由, 才会在公司继续工作, 而其所在部门的用人氛围和发展空间是新人尤其是有能力的新人决定去留的关键因素。

3.求全责备的人才观, 让企业很难找到合适的人才, 而现代社会的浮躁和急功近利, 让有能力的人很难甘于寂寞等待时机。

对企业而言, 人才就是具有能为企业所用的一技之长的人, 他也许在某些方面能力突出, 但在其它方面表现平平, 他也会有自己的弱点。列宁曾说:“人们的缺点多半是同人们的优点相联系的。”现实中, 有的人埋头苦干, 却缺少锐气;有的勇于创新, 却锋芒太露。因此, 录用人才, 关键是要看主流, 求全责备只会埋没人才, 浪费人才。

真正的人才需要不断地磨砺和考验, 没有听说鸟笼里面能够养出真正的雄鹰来。目前, 企业员工存在一个很频繁的现象, 那就是“跳槽”。在急功近利、浮躁的社会大环境下, 很少有人能静下心来呆在一个企业, 安心地度过试用期、培训期和储备期。那么, 中小企业如何构建自己的人才储备机制呢?

1. 在企业中长期人力资源规划的基础上, 建立人才后备系统。

根据明确、详尽的企业战略规划, 构建企业全面的人力资源规划。做人力资源规划, 首先要诊断和评价现有的人力资源状况, 对企业内部人力资源状况进行系统性清查;接下来预估将来需要的人力资源, 做好人力资源需求预测和供给预测;第三步是制定满足未来人力资源需要的行动方案。人力规划要依次规划, 分期流动实行, 并根据实际状况, 经常性调整和动态评估, 建立人才后备系统。企业需要实行员工总额控制, 由企业一级定编, 其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由部门定员。只有真正做好人力资源规划, 人事管理才能称得上现代人力资源管理, 工作也由被动变主动了, 人力资源规划也从企业战略的高度为人力资源部招聘、录用后备人才提供了依据。

2. 人员的培训和使用成为部门经理的重要考核职责。

人员的培训和使用不仅仅是人力资源部的事情, 而且是所有用人部门的职责, 当部门经理把人员的培训和使用作为重要职责去履行, 那么组织的人才氛围就会很好。就企业而言, 人力资源是一种“易耗型资源”, 需要不断地开发才能适应竞争的要求, 培训和倡导学习型组织是防止人才折旧的最好方法, 师傅和徒弟都在学习、进步, 也就不会有教会徒弟饿死师傅的担忧了, 真正的管理者越往上发展就越要把握宏观方向, 而具体的事务则分工明确, 所需要请示的只是一些例外型事务。这于组织和员工都是有益的, 对组织而言, 提高了生产效率;对个人而言, 则锻炼了自己的能力, 这是一个双赢的局面。有人说, 在未来的社会中, 生存下来的将是那些具备学习能力的人。那么在未来的社会中, 真正能够存在的企业, 将是为员工创造无限学习机会的企业, 因为在诸多因素中, 只有人是具有主动性的, 那又有谁会忽视这最为重要的一环呢?

3. 树立正确的人才观。

建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提, 全面的人才观包括人才是多样性的, 企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才, 应该说一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才;人才也是多层次性的, 企业经营中, 各种人才居于企业的不同层次, 他们可以是高层管理者, 也可以是技能娴熟的工人;用人需用其所长避其所短。民间有这么个传说:西邻有五子, “一子朴、一子敏、一子朦, 一子偻, 一子跛。”西邻让老实的务农, 机敏的经商, 失明的算卦, 驮背的搓麻, 跛足的纺线, 结果全家衣食无忧。由此可见, 合理地使用每一个人的长处, 可以达到非常完美的效果;用人不能求全责备, “金无足赤, 人无完人。”信任和宽容会让人才的智慧和才干发挥得酣畅尽致。

3.浅析关键岗位人才储备机制的构建 篇三

关键词：关键岗位；人才储备；构建

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0117-02

随着经济全球化和信息技术的发展，持续发展成为现代企业共同追求的目标。人才成为了企业持续发展的原动力。但就目前而言，不论是国企还是民企，都在不同程度上存在人才资源储备不足的问题。近年来，部分企业对其扩张中管理人才短缺的问题开始反思，逐步意识到人才储备的重要性。由于众多企业没有对人才储备给予应有的重视，导致因人才流动、流失造成的岗位空缺，人力资源后备力量不足而严重影响了企业的长远发展。因此，在人员流动率较高的今天，做好充分的人才儲备，尤其是关键岗位人才的储备已成为企业发展的当务之急。

一、关键岗位人才储备的意义

人才储备，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。它主要为公司远景战略的发展提前储备人才，服从和服务于公司长远的、可持续发展目标的人才储备计划具有极其重要的意义。

1.关键岗位人才储备机制推动了企业用人观念和用人机制的转变，充分体现了企业对人才的尊重和重视，对其留住人才具有重要的意义。如在储备人才的选拔上，企业认真分析企业内关键岗位所需人才的资质和标准，通过内部和外部招聘的方式选拔合适人员；在储备人才的培养上，企业应充分考虑员工个人发展需要，在时间和空间及资金等各方面给予支持，从而实现企业与储备人才发展的双赢；在储备人才的留用上，有针对性地建立科学的薪酬体系和激励体系，让员工和企业共成长，增强其在工作中的成就感。

2.充足的储备人才可以减少关键岗位人事变动所带来的损失。一方面，伴随着企业人员的流动，可以减少突发的人才流失所造成的意外损失。如拥有核心技术的专业技术人员或管理人员突然辞职或因其他特殊原因离职，人才储备不足致使短时间内没有合适人选接替，这将给公司造成巨大的经济和精神损失，甚至威胁到企业的生产与发展。另一方面，充足的人才储备能降低企业的人力资源支出。伴随着人才的流失，企业陷入招聘并培养新员工的恶性循环中，必将加大资源费用的支出，而为了吸引高端人才开出的更具有吸引力的条件，又进一步增加了人力资源成本的投入。因此，如果企业做好人才储备，就可以减少因人事变动所带来的人力资源费用的巨额支出。

3.充足的人才储备可以增强企业的竞争实力。战略性人才储备服从和服务于企业的长远发展，将人才储备作为企业发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发， 对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势，提升企业竞争实力。

二、关键岗位人才储备机制的构建

不同的企业战略和核心能力决定了组织中有不同的关键岗位与核心人才，所以，关键岗位人才储备库的建设首先要解决的问题是对公司内部的岗位进行分类，确定关键岗位；其次是针对关键岗位挑选合适的储备人才，并对其进行培养使其能胜任该岗位。

1.关键岗位的识别。关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。由此可知，关键岗位包括战略价值和人员配备的难度或稀缺性两个主要维度。战略价值是指该岗位对公司经营发展的重要性，需结合公司产品、经营定位来评估；人员配备的难度或稀缺性是指适合该岗位的人才市场与企业之间的供求关系，越是供应量小于需求量，企业就越不容易找到适合的人才。按照九宫格管理方式，以战略价值与人员配备的难度为主要指标，从而确定企业关键岗位。

2.关键岗位储备人才的初选。企业战略目标和核心能力决定企业核心人才的素质特性，直接把对企业的核心能力和战略目标的追求转化为对核心人才素质特征的要求，以确保合适的人在合适的位置上。实际应用中，储备人才甄选的依据主要有六个方面：一是绩效考核结果；二是综合素质考评；三是人才盘点；四是外部招聘或经人推荐；五是通过素质模型测评和资格审查；六是职业化标准评价。具体而言，将胜任能力划分为高、中、低三个等级，并用纵轴表示；将行为表现划分为好、一般、差三个等级，并用横轴表示。通过这种直观的形式可以清楚地了解储备人才的综合素质及所长并对其提供相适应的培养计划。

3.人才的复评及优化调整。储备人才初步确认后，需要对候选人开展综合评估并排序，对他们进行优化调整。360度评估反馈作为一种新的业绩改进方法，在对关键岗位储备人才的复评及优化调整中能发挥良好的作用，保证评价的全方位和客观性。

360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

4.人才的培养。企业建立人才储备机制的目的是培养人才，通过人才的职业培训来达到企业人才储备的目的，这是人才储备的关键过程，也决定了人才储备的成败。在条件许可的情况下，企业可以提供各种培训机会。另外，值得注意的是：每个人都希望有一个适合自己的职业，绝大多数人都希望在自己的职业生涯中能有所发展，有所成就。因此，企业为了更好地做好人才储备，必须在充分了解储备人才的能力及各种需求基础上结合其自身的发展方向，帮助其实现职业发展计划，以增强他的归属感与成就感，从而有效提高员工的工作积极性，真正建立起企业与储备人才的双赢关系。

三、结语

关键岗位人才储备梯队计划是为关键岗位培养继任者，保证即使在突发情况下也有合格的候选人填补关键岗位空缺，是一项长期工程，涉及企业的方方面面，需要人力、物力和资金的不断投入和支持。制订一个完善的人才储备计划并实施，可以将企业的人力资源转化为企业的核心优势，并支持企业战略目标的实现和核心竞争力的形成。但是，核心人才具有很强的自我成长意识，因此在制订培训计划时核心员工的期望也是应该考虑的因素，而国内专门关于这方面的理论研究尚不多，是目前比较新颖并具有实践挑战性的课题。

4.人才储备机制 篇四

一、内部培养

通过竞争上岗、内部提拔等手段完成公司人才队伍选拔，选择后再通过原岗培训、晋升培训、内部培训、外部培训等方式进行人才培养建设，建立和完善人才考核和激励机制，从公司内部进行企业文化引导，避免人员的流失带给在职员工更多的不稳定性，建设一种以企业为家的文化。

（一）内部培养及晋升机制：从基层发掘及培养有潜力的人才，关键岗位内部培养及晋升，基础操作岗及流动较大的岗位施行轮岗。

1.1.分析公司现有人员结构，确定骨干及储备人员，建立储备人员个人档案 确定岗位，在公司内，根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力，筛选一批骨干及储备人员，有针对性地分析储备人员优势、劣势及性格特点等，确定储备人员可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案（此档案和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案），档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等。

1.2.拟定培养方案，对储备人员开展有针对性的培训 综合各方面的经验教训及本公司实际情况，对储备人员进行有目的、有针对性的培养，有针对性地制订详细的方案，适当辅以轮岗、外送培训、适当增加储备人员相应职能及权力以适应未来可能的岗位变化。

内部培养方式主要有：课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习。针对核心人才和新员工分别采用核心人才资源库机制和新员工训练营机制。a.课程培训

针对所有人才。公司聘请内部或外部讲师对员工进行理论知识的传授和学习。内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核心特有技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。由公司及各单位按照培训需求及培训计划组织实施。

b.在岗实践（包括挂职锻炼）

针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。公司可以

对专业及后备人才进行培养。通过将学习和实地应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。

c.导师制

针对新员工、管理人才、技术人才和基础操作岗位。通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足企业发展所需要的人才。

d.轮岗制

针对中高层后备管理人才。公司为员工设定个性化的轮岗路径，提升员工的专业技能、管理能力及沟通协调能力。公司通过挖掘人才的潜能，激励和保留人才。e.核心人才资源库

针对对公司发展有重要影响的核心人才。通过建立核心人才资源库，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养。通过课程培训、在岗实践、轮岗、外部学习等多种方式有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。f.新员工训练营

针对公司新入职员工。帮助新员工真正地了解组织、融入组织，明晰未来职业发展方向，为公司的发展提供源动力。对于大学生，还要实现从校园人向职业人进而向人的职业角色转化。

g.外部学习

① 在职研修学习或者脱产学习：针对中高层以上级别的人员，通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习，是公司培养的补充形式之一。

② 外部培训交流：通过参加行业内外部或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，一般以短期学习为主。

1.3.在培养过程中，时常观察并评估储备人员的能力提升情况： 1)如储备人员普遍提升效果不理想，则应及时召集相关人员修改调整培训方案，使培训方案切实向员工靠拢。

2)如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对确实因储

备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充或招聘人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗位所需人员，减少一些不必要的浪费。

1.4.对储备人员实行全方位考核后上岗 根据岗位需求，一定时期内，对储备人员实行全方位考核：

1)对条件适合而又有合适的空缺岗位时，对储备人员予以晋升或补充，在试用期

间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，则予以调整。

2)对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出岗位人员能力的，则考虑取代

岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。

3)对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员轮岗，待有合适岗位后，再进行调整。

（二）工作内容设计：

各部门各级经理人员针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。

二、外部人才引进

a.从网上招聘所需的人才，按照每个部门的具体要求。

b.从同行业吸引优秀人才。

三、内部员工推荐

内部员工推荐，视岗位职级和人员素养给予对应级别的报酬。

四、人才储备体系评估

人才储备体系实施过程中，每个部门根据岗位特性对整套体系以下各方面的效果进行评估，并对下一个培养方案进行调整补充。

1.获得晋升人数

2.通过层层培养后原岗位不变的人数

3.因缺少晋升机会而离职的人数

4.晋升人员对新岗位的适应度

5.人才储备的重要性 篇五

近年来，我市科学分析干部人才队伍长远建设需要，着眼于改善和优化干部人才队伍结构，大力实施优秀年轻干部人才递进培养计划，探索建立优秀干部人才选拔、培养、使用“三位一体”的动态储备机制，为打造素质优良、数量充足、结构合理的后备干部人才梯队打下坚实基础。

一、主要做法

（一）突出公平择优“选拔”。按照好干部标准和重品行、重实干、重公认的用人导向，分级分类分期公开遴选优秀年轻干部人才作为培养对象。遴选主要采取组织推荐、他人举荐和个人自荐相结合的方式进行，按照副局级干部、中层正职干部、中层正职以下干部、村（社区）后备人才等分层储备，注重妇女干部、非党干部的培养和发现。在具体遴选过程中，做到监督到位、命题公平、过程规范、结果公正，纪委、组织部专门成立监督小组，明确责任人。笔试、面试试卷的命题、印制以及笔试阅卷评分等，一律委托第三方专业机构组织实施，双方签订保密协议，并选派专人跟踪押运试卷。选派政治素质好、原则性强、作风正派的干部担任监考或考官，采取“笔试+面试+考察”的方式，以4:3:3的比例折算得分，由高到低确定培养对象。2014年以来，共遴选培养优秀年轻干部人才105人，其中副局级干部40人，中层正职干部45人，中层正职以下干部5

— 1 — 人，村（社区）后备人才15人，硕士研究生15人，女性干部46人，党外干部10人，30岁以下30人。按照公开报名、资格审查、集中考核、组织考察、结果公示的程序，采取面试笔试、竞职演讲、计算机操作、群众测评等方式，2013年公开遴选、择优选拔“准书记”430人，其中有186人通过换届选举进入“两委”班子。

（二）突出实践锻炼“培养”。结合干部队伍建设的需要和后备干部的具体情况，立足解决干部人才队伍学历层次不高、知识结构脱节、岗位经历单

一、基层经验不足等问题，制定后备干部发展培养规划，落实培养措施，进行系统的定向培养。加大对优秀年轻干部人才的教育培训力度，采取党校理论培训、高校综合培训、考察调研培训三种方式强化培训，先后赴四川省委党校、西南财经大学等开展理论知识培训和专业知识培训，在浙江大学、北京大学等全市局级领导干部能力提升培训时，选派优秀年轻干部人才跟班学习。加强干部人才的实岗锻炼，多渠道提升干部人才的综合素质。统筹实施优秀干部人才“锻造工程”，2014年以来，选派优秀年轻干部到X县援藏18人，到我市基层一线挂职锻炼4人，“上挂”锻炼3人，通过多岗历练、挂职锻炼、跟班学习、扶贫蹲点、援助藏区等形式，加强优秀年轻干部人才战略储备和长期培养，全方位、多维度、深层次地培养锻炼干部的实践能力。分两批共选派858名“准书记”到村（社区）担任书记助理和主任助理，参与班子分工、进行实岗锻炼，部分镇还通过结对帮带、轮岗交流、到乡镇办

— 2 — 所跟班学习、参与重大工作集中攻关等方式对“准书记”进行锻炼培养。

（三）突出动态调整“使用”。对短期培训中表现优秀、条件成熟的优秀年轻干部人才，纳入局级后备干部队伍或村（社区）主要负责人后备人选进行培育。发展潜力较大的，采取上挂、下派、外挂、援藏等方式，安排挂职锻炼，进一步历练摔打、增长才干、提升能力；村（社区）主要负责人后备人选可安排实岗锻炼。特别优秀的，可安排到重点工作领域或合适工作岗位。根据工作需要，对那些经过严格考核，条件成熟的后备干部，及时充实到领导班子中去。2014年以来，共提拔后备干部6人。加强对优秀年轻干部人才和后备干部的考核，结合考核，在谈话时重点了解他们的现实表现情况，对满意度不高、不胜任或不适合作为培养对象的，及时予以调整。对于选拔培养出来的“准书记”，实行任期管理，鼓励和引导他们参加村（社区）党组织和自治组织换届选举，实现从“准书记”到“真书记”的无缝衔接。

二、存在问题

（一）对后备干部存在重确定、轻培养的现象，缺乏系统性的培养措施，缺乏必要的重视、关注和培养。

（二）后备干部动态掌握不及时，没能做到与干部动态成长状况相适应，不同程度存在能进不能出的问题。

（三）后备干部提拔使用的比率较低，一定程度上影响后备干部本人的积极性。

三、下一步工作打算

（一）完善日常培养机制。通过群众推荐、组织考察等形式，科学合理地确定后备干部，并制定措施，加强培养，建立与后备干部定期谈心谈话等制度，及时了解后备干部的工作、生活及思想状况，真正做到关心、关注后备干部。建立后备干部重点培养机制，坚持重点培训、重点锻炼，提升他们应对复杂局面和处理复杂问题的能力。

（二）完善动态管理机制。按照“能进能出、能上能下”的标准，切实加强对后备干部的动态管理，特别是要建立后备干部的退出机制，确保后备干部队伍的活力与质量。建立后备干部人才信息库，对调离的、不胜任、不适宜作为后备干部的，要及时进行调整。对优秀干部人才逐年进行认真考核，发现新的优秀人才要随时补充。通过建立动态管理机制，促进后备干部队伍合理流动，使后备干部保持紧迫感和进取心，使其他干部增添希望和动力。

6.储备梯队人才培养方案 篇六

储备梯队人才培养方案

文件编号：

一、目的

为了建立和完善多元化人才引进渠道，合理的利用现有人力资源，充分发挥企业人才竞争机制，调动广大职工的学习和工作积极性，给我公司职工提供一个发展和晋升的平台，并为公司战略性培养和储备梯队人才，经公司研究决定，特制定本方案。

二、范围

1．内部选拔范围：凡是张家港市第一人民商场有限责任公司在职员工，只要符合缺少岗位之任职要求，都有机会参与竞争，并且在同等条件下，内部员工优先。

2．外部招聘：根据公司人力资源规划以及岗位需求，符合要求之应聘者，必须首先经储备培训。

三、方案细则

1．内部员工储备、晋升基本条件：

1.1 在公司工作绩效优秀，无不良工作记录； 1.2 在本职岗位上成绩优异；

1.3 在工作过程中，表现出强烈的成长欲望，并具有高度的忠诚度； 1.4 可塑性高之员工优先；

1.5 特殊人才的引进、储备由董事长确认后可予执行。2．梯队人才储备原则

2.1向上原则：所有被储备、培训人员须向现有职位上级职位培训，不能向下培训，不提倡同级平调；

2.2下级优先原则：对于同一岗位的预备储备，如果出现多位竞争者，雷同情况下则现职位低者优先；

2.3内部优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部、外部多位竞争者，则优先考虑内部人员，而外部应聘者优先考虑新空出职位；

2.4工龄优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部多位竞争者，则本单位工龄长者优先考虑。3．根据公司发展规划，每年年初由人力资源部制作人力资源规划，储备梯队人才数量须归于人力资源规划的内容。

3.1每年6月和12月底之前，各个部门须有明确的岗位分析与人员需求初步计划；

3.2 各部门的人力资源计划须符合公司发展规划，并经公司领导审批确； 3.3组织结构中基层职位按照即时招聘、即时培训上岗执行，不予储备培训；各个部门的储备梯队人才计划数量不得超过部门现有管理人员数量的30%； 3.4公司储备梯队人才总数量以及具体分布由人力资源部综合掌控，但总人数不超过公司总管理岗位的40%； 4．储备梯队人才名单产生

4.1内部储备梯队人才名单可由两种方式产生：自荐和部门推荐。凡是符合本方案第三款第1条之基本条件者，均可自荐。部门主管也可根据员工表现与考核结果，推荐本部门员工被推荐者经面试、笔试合格后进入储备人才梯队。推、自荐者须填写完整的《梯队人才推（自）荐表》，报人力资源部，由人力资源部安排后续面试、笔试；

4.2外部储备梯队人才，应聘者经面试、笔试合格，可纳入储备； 5．储备梯队人才名单确认

5.1所有储备梯队人才名单经人力资源部背景调查后，其中背景调查包括：1）储备梯队人才条件是否符合；2）内部产生的储备梯队人才考核成绩、所受培训时数以及培训考核情况，《员工档案》中记录之员工工龄、奖惩记录、学历等；并在人数比较多的情况下，按总成绩排名；

5.2 经人力资源背景调查的储备梯队人才，须提交公司副总级以上会议审议。审议通过后，正式成为储备梯队人才。

6．储备梯队人才的培训、工作、考核以及代职、晋升

6.1所有储备梯队人才按照人力资源部排定的培训计划执行，有考核的，必须接受考核，并考核成绩直接影响最终晋升与否；

6.2所有储备梯队人才由人力资源部直接负责，但是储备梯队人才在人力资源部安排到部门实践培训的时候，必须服从现场部门主管的指挥，部门主管的任何反馈，直接对储备梯队人才的最终晋升与否产生影响；

6.3储备梯队人才的培训分为理论与实践两种方式。实践培训指导思想为：储备梯队人才在实践培训时，由公司在需培训的课别安排合适的“师傅”结成师徒关系，由师傅在实际工作中进行帮带培训。师傅的带训成绩列入“师傅”的年终考核、晋升依据；

6.4师徒关系结成后，储备梯队干部的具体培训内容由人力资源部统筹安排，并订出在一段时间内达成的目标，各部门须予以积极配合； 6.5“师傅”的反馈将直接影响储备梯队人才的晋升；

6.6本文件规定，张家港第一商场以及各附属单位之储备梯队人才，每半年考核、晋升一次。分别为每年3月、9月。考核结束后，成绩合格者于次月开始给予代职，晋升。不合格者，退回原岗位或解除劳动关系。

6.7储备梯队人员所有受训，考核，奖惩，由人力资源部培训专员记录于每人的《员工培训档案》中。7．储备梯队人才的管理

7.1储备梯队人才在受训过程中，凡根据《员工手册》或《奖惩制度》，被惩罚B级以上者，立即回到原岗位，从储备梯队人才队列中除名，外部招聘的储备梯队人才解除劳动关系。

7.2储备梯队人才在受训过程中，按照公司《员工手册》被奖励者，将被在最终考核中，给予加分。建议原则为：加分比例 = 一般员工奖励分值的两倍。

四、相关文件

1．《梯队人才推（自）荐表》 2．《员工培训档案》

五、文件说明

7.人才储备的重要性 篇七

企业要获取人才并为己所用, 最好能了解自身的个性化需求和人才流动的情况及其流动过程中存在的一些问题。

1 人才流动的现状

据北京外企太和企业管理顾问有限公司对人才流动率的调研, 国内的人才流动比率呈迅速上升态势, 平均速度超过10%, 其中流动比率较高的是专业技术人才和销售人员。人才的流动带给企业的是一把“双刃剑”, 适宜的人才流动可以产生“鲶鱼效应”, 给企业增加活力;但企业高级人才的流动带给企业的极有可能是重创甚至是毁灭, 如具有很强创新能力的专业技术人才的流出或者是掌握市场主要客户源的营销人才的离职, 会使企业前进的步伐停止、倒退, 而高级人才的流入看似能给企业注入新的“血液”, 但若是才企“血液”型号不匹配, 带给企业的则是融血反应, 严重的将会影响企业的生命。

此外, 对于不同的企业而言, 因其经营特色不同、企业文化的差异, 对同岗位人才会有个性化的要求, 如同样招聘副总经理, 生产型企业和贸易型企业对其的要求就有很大差异;哪怕同是贸易型企业, 扩张型企业和平稳发展型企业对其的要求也会有很大不同。企业要想在需要的时候获得所需的合适人才, 绝非易事, 即使是好不容易觅得的高级人才, 也有可能因才企不合拍而使双方受损受伤。

2 流动的高级人才失利的因素分析

2.1 才企对接错位化

人才, 特别是高级人才, 在流动过程中往往会出现“橘生淮南则为橘, 生于淮北则为枳”现象, 主要是企业的需求与人才的擅长点对接不到位, 出现错位现象。企业对自身的现状和需求了解不够明确, 观同行因人才而发展, 自己也想跟进, 却未能合理预测自己所需的人才定位及对人才的要求, “按图索骥”不是找不到人才, 就是找来的人才非此即彼;高级人才受企业外在利益的诱惑, 进入企业前对其了解不深, 进入后却发现自己擅长的能力无法充分发挥, 开展工作感觉索手缚脚, 无法施展。

2.2 高级人才浮萍化

顺利进入企业的高级人才有些能生根发芽、有所作为, 有些则犹如浮萍, 无力而随波逐流, 极易让企业产生上当受骗的感觉。这中间虽不排除徒有虚名的角色, 更多的却是失利的高级人才。

从投入产出的角度考虑, 企业对引进的高级人才通常有着很高的期望。他们希望聘请的高级人才能“点石成金”, 拥有“超人”的能力, 带来企业新的气象, 却忽视了企业需要给其一个好的工作环境、一份完整的信任、一颗宽容的心以及全体积极的配合, 让高级人才的新思想、新思路、新创意结合企业的实情开花结果, 否则纵然其有满腹“经纶”, 也会英雄无用武之地。

高级人才的每一次流动对其而言都是一种考验, 背负着企业和自己的期望, 希望能在最短的时间内证明自己。其心态方面渴求成功, 但如果其对企业情况没有全面、完整的了解, 对即将遇到的阻力、障碍没有正确的评估, 也没能找到一个好的突破口、借力的支点, 往往会欲速则不达, 极易将自己推向“坟墓”。

企业和人才对自身的评估偏差形成了企业的引才难与人才的求职难, 出现了逻辑上相悖的“两难境地”, 即人才看上企业, 企业看不上人才;企业看上人才, 人才看不上企业;企业看中人才, 人才也看中企业的, 多数又因为薪水、职位等难以进入实质性合作而作罢;而才企相悦, 好不容易订下合同的, 往往又在很短的时间内各奔东西。要解决这两难境地, 最好能根据企业的个性化需求对高级人才进行储备式培养。

3 基于个性化的企业高级储备人才培养

3.1 企业高级储备人才培养内容的重点

从企业用人的角度选择, 根据“二八”定律, 企业的人力资本管理重点在高级人才;从企业生存和发展的角度考虑, 企业需要拥有忠诚于企业发展的各类高级人才。这些人才不可能唾手可得, 最好的方式就是进行储备式培养。

高级人才因其知识架构和能力的个异性, 应以自行培养、自我积累为主;企业对高级人才的培养重点首先应放在其对企业认同感的培养。

企业需要给人才特别是高级人才设计一个可达的、具有吸引力的、阶梯式远景规划, 并积极营造一种“家”的氛围, 让高级人才既有物质的保障, 又有发展事业的平台, 自然会滋生出为“家”奉献的理念。

3.2 个性化企业高级储备人才培养方式

3.2.1 高级人才的自我培养。

高级人才自身有很好的基础, 平时仍需多做功课作储备, 时刻关注行业的发展趋势、企业的发展态势及所在岗位的需求变化, 以确保自己现有地位的不动摇, 并为自己下一步获取更广阔的舞台做好准备;慎重考虑自己的流动欲望, 并为之做好一切准备。高级人才在计划进入新企业前, 需要对该企业的现状和文化有较好的了解与把握, 并做好相应的准备;在进入企业后, 要设法降低企业家的期望值, 为自己争取一个适应企业的缓冲期。在获得的有限时间内, 高级人才需要抓住这一时机, 释放自己所做的储备, 加快自己适应环境的能力, 首先要能熟悉工作环境, 其次要妥善处理好与相关人员的关系, 第三要快速进入工作状态, 第四要善于寻找工作的切入口, 为自己的安身立命打响第一炮。这就需要高级人才在掌握企业个性化需求的同时增强自己的适应能力和应变能力, 并促使自己快速融入角色, 在企业出现不满情绪之前, 展示自己成功的一面, 使自己的步伐合上企业需要的前进节奏。

3.2.2 企业自主培养。

企业自主培养的人才相对而言有较好的稳定性和较强的适应性, 而且易被内部成员吸纳和肯定。 (1) 鼓励“毛遂自荐”。从企业内部选取贤德之人才, 不但可以节省人才的适应成本、降低人才的风险成本, 而且可以缩短人才的磨合期。为此, 企业需要营造不拘一格选人才的氛围, 让内部的员工能以企业为重, 竭尽全力展示自己的学识与才能。为了让自己能有新的机会, 他们会根据自己现有的知识和能力缺陷, 通过种种途径提升自己, 企业则配合在最大限度内给员工提供帮助, 如开设培训班、报销员工知识提升的费用、提供进修的机会等等。这样层层攀岩而出的人不仅具有扎实的知识功底、化解困难的能力, 而且还拥有有较强的韧劲和顽强的毅力, 更重要的是这样的人才是完全接受了企业经营理念和企业文化的, 正是企业所需的各类人才, 特别是高级人才。 (2) 老板带徒弟。企业经营者一般具有雄才大略。具有远见卓识的领导者已将目光从利益点转移至对高级人才的培养上。为了能得到企业所需的高级人才, 企业家可以德为先, 物色可培养的苗子, 以带徒弟的方式亲自培养, 给这些徒弟以总经理特别助理之位, 让他们全方位了解企业的经营情况, 由浅入深参与企业的各方面管理, 同时培养他们参与决策的能力、独挡一面的能力、人际沟通的能力等。当然这些徒弟承担着更多的期望和更大的压力, 他们需要付出更多, 正所谓是“天将降大任于斯人也, 必先苦其心志, 劳其筋骨, 饿其体肤, 空乏其身, 行拂乱其所为, 所以动心忍性, 曾益其所不能。”当企业需要再拓展或上马新项目时, 他们就将是最合适的人选。

3.3 多方联合培养

由政府搭建平台, 联合企业、行业协会、研究机构、高校等共同培养企业所需的各类人才。

3.3.1 实行联合培养制。

对高级人才的培养较之于一般人才的培养其培养难度增加许多。企业对高级人才的需求量不高, 但期望很高, 最好能来之即用, 只是不同的企业有其个性, 其所需的高级人才要求也不同, 不可能如一般人才进行通识化培养, 需要进行个性化打造。倘若对每家企业所需的人才进行针对性培养, 这样的培养成本太高, 且效果不一定显著, 因为培养者难以确定合适的培养内容, 所以最好的培养方式是实行多方联合培养, 即以政府牵头, 行业协会搭桥, 以企业、研究机构或高校联合作为培养方, 接受企业的高级人才培养委托, 以实操性项目带动高级人才的培养, 不仅让这些储备期的高级人才熟悉项目操作的流程, 而且对于其中出现的问题能结合项目及项目所在企业的情况思考应对性的方法或措施, 并随时弥补自己知识和能力的不足。因为有培养团队在, 这些储备人才可以缩短企业的适应期, 增加突发事件的应变能力, 得到快速的锻炼与成长。

3.3.2 联合出资培养人才。

政府、企业、个人联合出资, 送人才到提升对口的发达国家进修, 一方面可以学习发达国家企业工作的先进技术和管理理念, 另一方面能让人才有针对性地取长补短。当这些人才习满回来, 既是企业所需的高级人才, 又是当地政府的培训教师, 由他们将所学、所得、所思传授给更多的人。

3.3.3 成立人才调剂派遣中心。

由政府牵头, 成立高级储备人才调剂中心, 严把高级人才的入门关, 建立高级人才的完整信息资料, 形成高级人才的储备库。当企业有需求时, 根据企业的个性化需求, 进行匹配性查找, 为企业选择合适的高级人才。为了给企业和高级人才以一个缓冲的时间, 人才调剂中心可以以人才派遣的形式为企业提供服务, 这样一则可以减轻人才来自企业内部的压力, 让其轻装上阵工作, 二则可以减少企业因引进的人才是否合适而产生的烦恼。人才调剂派遣中心的经营模式可以是公益化也可以是经营化。

3.3.4 成立高级人才俱乐部。

高级人才俱乐部的主要成员是各类高级人才和企业家, 定期以沙龙的方式, 让高级人才与企业家根据不同的沙龙主题进行面对面的沟通与了解, 为企业选择合适的高级人才和人才选择报效的企业提供机会, 降低才企合作的盲目性。

企业对高级人才进行储备式培养是否有必要, 取决于企业的发展和企业家的眼光。对人才的培养需要企业一定的投入, 这是一种纯粹的付出, 是企业利润的减项;但从长远考虑, 在企业或拓展或转型或项目启动时, 需要高级人才, 若是“临时抱佛脚”找来的人才, 企业失利的风险就较大, 但若启用储备的高级人才, 一方面可以超越企业个性化的影响因素, 填补企业所需的高级人才缺口, 另一方面这些人才能快速地进入工作状态, 缩短才企之间的磨合期, 降低磨合成本、风险成本等, 对于企业的发展和项目的启动是非常有利的。

摘要：21世纪最难得的是人才, 特别是高级人才对企业的生存和发展有着举足轻重的影响, 但并非企业获得高级人才越多越好, 其发展所需的是适用人才。每家企业都有自己的经营特色、企业文化, 对人才的需求自然有着个性化的差异。在合适的时间获得合适数量的合适高级人才对企业而言基本是一种奢望。企业要想拥有所需的高级人才, 最好的方式是对其进行储备培养。

关键词：个性化,高级人才,失利因素,培养方式

参考文献

[1]青岛理工大学现代物流学课程设计组.我国物流人才现状和问题[EB/OL].百度文库, 2012.

[2]陈兆韬.物流人才培养的现状及对策[J].江门日报第478期A3版.

8.破译储备人才盘点四大难题 篇八

那人力资源危机究竟是什么？人员正常流动已被视为合理化，“时代英雄”将要落幕，人才竞争却更加激烈，这种形势下，对于企业而言最可怕的是没有人才储备。

纵观国内外优秀企业，对于高级管理者的“接班人继任计划”已引起越来越多的企业重视且不乏成功的案例。不过，除高管之外企业中还有一支庞大的队伍需要得到企业切实的关注，即中基层管理者储备人员。然而，很多企业已认识到储备人员的重要性，竞相建立人才池、储备库，纷繁的档案资料也应有尽有，但往往因一些尴尬现象最后变成了鸡肋，如：

管理储备人才的工作并不是一蹴而就且能立竿见影出成效的，面临着层出不穷的问题需要企业进行系统化的设计与解决：将机制建设作为土壤基础，分清阶段规划步骤，将方法工具作为操作的关键利器方能让管理储备人才如花儿般在企业中妖娆绽放。而其中，盘点摸底作为管理储备人才的关键步骤也即开山之作必将很大程度上影响成败。

此次一汽解放汽车有限公司（以下简称“一汽解放”）启动的基层管理储备人才盘点项目则借助一系列技术手段解决了这些难点，将人才盘点工作落到了实处。

管理人才储备四大难题

一汽解放人力资源部认为：“解放现在迫切需要引进人才测评技术，一方面识别现有储备人员的能力现状，哪些基层管理储备人员能够马上胜任管理干部岗位，另一方面发现目前储备人员普遍的短板及发展建议。再者，帮助现任二级经理人员（即在职管理干部）掌握甄选技巧，将内部人才评估体系建设工作推向新的水平。”

基于此，北森咨询与一汽解放以完成管理储备人才能力盘点为核心目标，以测评技术体验式辅导的方式帮助一汽解放建立内部测评师队伍，从而全方位提升内部评价能力。

项目整体运作思路如下图：

其中，重点破译储备人才盘点五大难题，帮助一汽解放管理储备人才工作拉开帷幕：

难题 ：储备人才标准如何定义？

储备人才，通常指企业管理阶层的储备干部，通过系列的培训和锻炼，最终成为中层甚至高层管理人员。对于储备人才的标准该如何设计众说纷耘：

误区一，拿来主义，直接用目标岗位（某中、高层管理岗位）作为评价标准。然而储备人才未必具有管理岗位的管理情境，简单套用可能有效，但也会失偏颇，特别是对选拔晋升类的人才评估工作，这种生搬硬套的方法会影响对参测人员实际水平的判断。

误区二，做个减肥操，把目标岗位的标准条目减少即可。以冰山理论为基础的素质模型对人才的定义是遵循一定结构的，简单减法会造成顾此失彼，影响考核全面性。

单一层级或关键岗位盘点测评，标准指标宜简不宜繁，以“清晰、简单的语言”提炼关键行为而非层级式的分级描述；管理储备人员，则需要注意其潜力行为，提醒注意，是在既定管理素质之下的行为挖掘，而非潜力素质项，此法既可解决储备人员与目标岗位要求方向一致，又能避免要求过高而储备人员受日常工作所限无法展现。如下图：

难题 ：防虚又要防伪，评估方法如何具有针对性？

随着市场竞争加剧，越来越多企业开始重视并引入评价中心以全方位、多角度进行内外部人才甄选。而随着测评技术的不断深化，琳琅满目的测评方式、方法应运而生。

误区一，测评方法、环节越多越好，正所谓“不疯魔，不成活”。各种测评方法都有其适用范围及特性要求，切忌盲从跟风，测评不是为了通过种种“酷刑”让人“伤痕累累”、“遍体鳞伤”后对其望而生畏或肃然起敬，而是要科学严谨的对人进行评估。

误区二，测评题目要考虑不同参测者过往从业经历，“一刀切，要不得”。根据北森测评题目设计五星原则：目标性、现实性、典型性、新颖性、区分度。其中，目标性居首位，一方面要求题目设计要有明确的方向，另一方面要考虑目标岗位的要求。所以不管储备人员来自哪里，做什么工作，题目开发应该围绕“他将做什么”进行。

本次评估设计的亮点，如下：

多样性，从多个角度运用不同方式对被测者进行全面评估。

公平性，从环节设计到实际操作，做到公平客观，考虑周到。

新颖性，采用“角色扮演”这一情景模拟方式，互动性更强，通过扮演可以考查被测者领导风格。

针对性，结合企业实际特点与本次参测人员数量，量身开发行为访谈提纲1套、角色扮演题目4套、情景面试题目4套、无领导小组讨论题目3套、案例分析题目2套。

难题 ：如何掌握测评技术？

一汽解放希望管理人员储备这项工作未来更体系化、规范化、科学化运作，而由外部咨询公司来做只能是解一时之需，所以辅助一汽解放组建并训练了一支内部测评师队伍，以体验式辅导的方式帮助其掌握测评技术非常有必要。

采用培训和实战相结合的方式（2+2）进行技术转移，从测评理论到实际应用，从通用技巧到个体培养，全面、细致、深入地实现技术转移。其中2+2即两次测评实操，第一次是咨询顾问主导，一汽解放内部测评师观察学习；第二次是一汽内部测评师主导，咨询辅助指导，个性化解决现场问题。两次培训，第一次是方法、原理的通用讲解，第二次是问题总结与技术精进。

“体验式”技术转移采用先测评，一汽解放重在感受，而后集中进行培训介绍是什么，为什么；再由内部测评师实操测评，在把控测评盘点的质量的同时对测评师提出针对性的改进建议，最后通过培训进行总结与深化。

难题 ：谁才是真正有潜力的人？人才盘点在哪里止步？

美国克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡曾说“决不能在没有选择的情况下，作出重大决策”。对人才的未雨绸缪已列为企业中的头等大事，但人才评判究竟看什么？业绩？资历？奖项？态度？能力？似乎哪个都想要，可哪个又都不能那么绝对，人才盘点最终要得到什么？

有人说“训练火鸡上树，不如开始就找猴”，可是猴子没有那么多，另外猴子就一定是企业要的吗？再者，火鸡就一定不能上树吗？企业当然要找聪明的人，把好第一关很重要，同时，加速人员成长也是企业迫切要解决问题。盘点的目的是要先摸清有没有合适企业的猴子，同时要想如何训练火鸡上树。

而人才测评可以帮助企业识别人才能力，但储备人员盘点的维度需要全面、综合地进行考虑与设计，绝不能单纯以能力定英雄，任何一次任用决策都需要谨慎再谨慎，即使这个决策未发生在当下，但对人才使用的判断切不可武断。

经过缜密思考并结合一汽解放实际需求，本次项目从能力素质、个人潜力、管理储备度三个纬度全面盘点被测者，如右上图。

最终形成人才盘点地图如右图所示。

从上面的案例可以看出，在做储备人才计划的时候，需要从实际出发，使组织能够结合管理储备度、发展潜力及能力素质三方面的情况综合帮助其进行可能的任用决策及培养决策，一方面从整体上对本次参测的40名后备人员进行分析并分布，同时结合个体现状提出针对性的发展或培养建议，让人力资源盘点工作后续有方向，有举措。

当然，人才盘点，特别是储备人才的盘点需要进行系统化的设计，从前期的标准定位与设计、测评方法的选择与运用、结果的分析与应用每一步骤都需要进行缜密的开发与设计，而测评技术也不再只是咨询公司的“专利性技术”，通过“体验式”的辅导，测评技术也可以在企业中生根发芽。

作者系北森咨询项目经理

9.人才储备的重要性 篇九

论文关键词：劳动组织综合改革;储备系统;人才培训

2010年以来，上海市电力公司率先在国家电网系统试点推行劳动组织综合改革以来，新组建的上海久隆电力(集团)有限公司(以下简称久隆电力)整合了原市区供电公司所属的4大集体企业，成立了新的久隆电力，其业务范围也由过去的以电力工程总承包为核心，转变成为以电力工程总承包和电力综合服务为重点的发展模式。随着经营规模和业务范围的不断扩大，如何做好人才储备，适应企业快速成长需要，已经受到公司上下越来越多的关注与重视。作为久隆电力对人才储备和培养的重要手段，以人才“蓄水池”为核心的人才储备系统在一年多的实践中，为企业发展提供了重要的人力资源保障，为企业输送了各类人才累计超过320名，有效保障了企业转型过程中的人才需求，也为企业发展的人才储备作出了巨大贡献。下面，我们一起分享一下久隆电力人才储备系统实施的经验，以期为类似的电力集体企业解决人才结构性缺员问题提供借鉴。

一、久隆电力人力资源状况分析及问题梳理

新组建的久隆电力整合了原上海市区供电公司所属的各类控股多种经营企业，从业人员中全口径员工人数达1630人，多种经营从业人员中全支集(即主业支援集体，编制属主业)人数为1126人，集体编制人数504人。尽管人员数量众多，但由集体企业性质所决定，一部分人员为主业安置型人员，导致久隆电力人力资源结构不合理、关键人才匮乏，已经成为制约久隆电力可持续发展的巨大障碍。其问题主要体现在以下几方面。

1.人力资源结构亟需优化

从年龄结构上看，工程类分(子)公司员工平均年龄超过47岁，年龄结构明显老化，青年员工只占20%，而科技类分(子)公司又呈现年轻化趋势，中年员工只占14%，缺乏具有一定经验的员工，对公司的发展也十分不利。

从学历上看，员工总体上学历层次偏低，大专及大专以上仅占36%，具有硕士及以上的高学历员工更少，从整体上影响久隆电力未来的竞争力和成长性。

从工程类分(子)公司职称结构看，员工职称等级比较低，中高级职称仅占职工总人数的5.57%和0.98%。工程类分(子)公司与市场上的标杆企业差距非常明显。

2.关键岗位人才储备不足

久隆电力及其所属电缆工程公司具有一级总承包资质，其“名义上”已经具备一级项目经理40人，但是专职的项目经理中4/5并不具备一级资质项目经理证书，造成证书与岗位分离。公司非常缺少既具有证书又胜任项目经理岗位的人才。另外，公司建造师、安全工程师等专业人员数量也有一定不足。久隆电力人力资源实际现状与电力工程施工总承包一级资质要求还有一定的差距。

3.缺乏人才成长竞争机制

受体制影响，久隆电力还没有形成一套科学合理的人才引进与培育机制，无法引进企业需要的关键人才;晋升机会不太多，对核心人才的吸引力不强;KPI考核设置存在不合理的情况，考核结果不能完全发挥作用，偏于形式化;没有一套科学的人员测评系统，人才也不能合理流动。

10.如何进行战略性人才储备 篇十

【案例】A公司是山东一家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。

【分析】A公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备以致于人才不能满足组织膨胀的需要，及人力资源与公司发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。如下图所示，当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口(包括数量和结构两方面)，这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化、效率下降;市场服务能力不足，产品质量下降;技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型;后续激励不足，员工跳槽等等，

人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。

【诊断】所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。为企业发展战略服务战略性人才储备以企业战略为指导，并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。

11.人才储备的重要性 篇十一

一、大学毕业生存在的倾向性思想问题不容忽视

现阶段毕业的大学生一般出生于八十年代，是在改革开放的环境中成长起来的，主要表现出以下特点：一是他们拥护党的改革开放政策，渴望国家的富强，关心企业的前途；二是他们接受过正规的系统高等教育，有一定的专业基础，朝气蓬勃，精力充沛，社交广泛；三是接受新事物较快，思想活跃，不拘泥于现状，有开拓创新意识；四是好学要强，不甘落后，积极上进。根据近年来从各部门反馈的情况来看，绝大多数大学毕业生抱着干一番事业、体现自我价值的雄心壮志来到企业，下到生产经营一线。他们不怕吃苦，认真负责，敢想敢干，他们能经过一段时间的锻炼，走过理想与现实的“磨合期”，逐渐适应了施工企业的工作环境，使自己顺利地实现从见习生向技术管理人员的角色转换。他们认为工地虽然环境艰苦，但只有扎根于此才能发挥自己的专业特长，实现自我人生价值。他们当中绝大多数逐步在施工生产和经营管理岗位上担当了主要骨干，有的还很快走上领导岗位，成为企业发展壮大的一支有生力量。与此同时，也有少数大学毕业生在见习期间存在一些倾向性思想问题，主要表现为：一是作风不够严谨，业务尚欠扎实。少数见习生自我要求不严，忽视基本功的培养与锻炼，不能顺利实现角色转换，知识面较窄，缺乏一专多能的本领。有的存在“混日子”、“随大流”和观望心态，缺乏进取精神；还有的吃苦精神不强，工作怕苦怕累，对流动艰苦的环境条件有抱怨情绪。二是工作不安心，准备跳槽离岗。新分来的大学毕业生，由于对情况估计不足，还不能完全适应环境。有的工作消极被动，常有悲观情绪流露；有的不安心本职，朝三暮四，想通过自学考研究生或公务员之路调离单位；有的则靠拉关系，走后门，千方百计想进入机关工作。三是追逐金钱实惠，价值观念偏斜。这些都应引起企业管理者的高度重视，亟待加强思想政治工作。

二、做好大学毕业生思想政治工作要正确看待优缺点

有的企业对大学毕业生见习期思想状况把握不准，有的忙于抓生产经营而忽视大学毕业生见习期的思想教育，有的认为大学毕业生在见习期发挥作用不明显而忽视了思想政治工作，对少数毕业生的错误思想和行为不能及时批评与纠正。另外，有的思想政治工作者自身素质不高，在方式方法上缺乏针对性、灵活性和艺术性，把思想政治工作与解决实际问题相脱节等。这些都影响了思想政治工作的效果和质量。面对这些新情况、新问题，企业思想政治工作者首先要正确看待大学毕业生的缺点与不足。人无完人，金无足赤。对涉世未深的见习生来说更是如此。他们由于社会阅历浅，实际工作经验不足，思想不很成熟，往往不能清楚地认识自我表现，存在着许多的缺点与不足，并且这些也一定程度上给工作带来了不良的影响。然而瑕不掩瑜。他们朝气蓬勃，思想活跃，老框框少，对传统落后的管理模式敢于开拓创新，能够创造性地开展工作。加上受过正规、系统专门的大学教育培训，有比较系统的专业理论知识，自身综合素质较高，接受新事物能力较强，适应环境变化较快，这些优点和长处是显而易见的。我们不能因为他们存在某些缺点不足就以偏概全，过分的挑剔，求全责备。一要站在新员工的角度，从他们的切身利益和需求出发，通过适当的方式，帮助他们认清自我，树立正确的人生目标，培养艰苦创业的精神，认真扎实的作风。二要发挥老同志理想信念强、理论功底深、政治经历多、光荣传统好的优势，突出言传身教，坚持有计划、有步骤地对见习期的大学毕业生进行思想政治教育。

三、做好大学毕业生思想政治工作要坚持虚实相结合

随着社会的进步和发展，大学毕业生的思想观念已从重理想向重现实方向发展，从重义务向重权利方向发展，从重集体向重个体方向发展，因此做好大学毕业生见习期思想政治工作要坚持虚实相结合，只有两者相合，才能真正做到见习生的心坎上，才能产生良好的教育效果。一是加强与他们的思想交流，了解他们的所思所想，及时掌握他们的思想动态变化，以提高思想政治工作的针对性，做到有的放矢。针对有些大学毕业生对企业发展的现状认识上的偏差，教育他们既要看到市场竞争激烈，企业在经营管理方面存在的不足是难免的，也是暂时的，也要看到国家对国有企业的重视和企业改革的不断深入，从而坚定他们对企业发展的信心。针对当中有拜金主义、利己主义等不良思想倾向，要加强对他们进行人生观、价值观教育，树立无私奉献、艰苦创业的思想。帮助他们认识到树立人生奋斗目标的重要性，志当存高远，一个人没有目标，如同在没有航标的河流上随波漂流，易陷入旋涡险滩。通过确定目标，促使他们产生积极性，引导他们最大化地发挥潜能，帮助他们更好地把握现在，准确评价自己的工作进度和质量。二是帮助他们充分认识自己，顺利适应环境。新分配来的大学毕业生易自以为是，眼高手低，好高骛远，他们往往把自己的人生目标定得很高，认为自己拥有大学文凭，刚来就要从事管理工作。而一旦要求难以兑现，便不能安心本职工作。这时，我们就要及时去帮助他们进一步认清自我，客观评价自己的工作能力、素质水平，并根据现实环境调整不切实际的目标。还要帮助他们把自己的整体目标分解成为容易实现的中期目标和短期目标，这样才能激发他们的工作、学习积极性。三是把思想政治工作与解决实际问题结合起来。在对大学毕业生进行思想教育的同时，要积极认真地帮助他们解决一些实实在在的后顾之忧。针对青年职工恋爱难的实际，思想政治工作者要乐于做“红娘”，积极为他们牵线搭桥，帮他们解决婚姻之忧。针对工余生活单调的现实，要积极筹措资金，添置文化娱乐设施，积极开展联谊、参观旅游等具有青年特点的文体活动，丰富他们的文化生活，营建企业文化家园，让他们从内心深处感受到企业的温暖。四要优化有利于大学毕业生成长成才的企业内部环境。在工资分配上，要彻底改变分配平均主义，将工资与承担责任及经济效益挂钩，以调动大学毕业生工作的积极性；考虑将大学学龄计入工龄，对新分配的大学毕业生直接实行定级工资；在人才配置上要按照专业对口原则，尽可能让大学毕业生从事所学专业工作；针对各作业队人才分配不均及任务多少不等的情况，加强内部人才流动；对真正有能力的专业技术和管理人才，要放手大胆使用，给岗位、搭梯子、压担子，给他们提供施展才华的舞台、通过这些措施，保护、调动大学毕业生的积极性和创造性，吸引更多的大学毕业生向施工企业、施工一线流动，稳定和丰富企业的人才队伍。

四、做好大学毕业生思想政治工作要注重讲求艺术性

思想政治工作具有科学性同时又具有艺术性。因此做好见习期大学毕业生思想政治工作在方式上要讲求艺术性，尽量不要采取直接批评的方法，应坚持实事求是的原则，直面现实存在的问题，耐心地开导，讲真心话，动真感情，讲真道理。一方面，结合见习生的个性特点和心理特征，掌握好出发点，站在大学毕业生的角度，从他们切身利益和实际需要出发，围绕提高他们自身素质和健康成长做工作。不能居高临下，颐指气使，这样只能事与愿违，事倍功半；而要深入他们中间，主动与他们交朋友，换位思考，在一种和谐、平等的条件下与他们倾心交流思想，在渗透上下工夫，启发引导他们进行自我反思、自我提高，变“要他干”为“他要干”、“他会干”，收到事半功倍之效。在教育他们要多学业务、多读书时，就要强调这是一个竞争的社会，不学习，就跟不上时代前进的步伐，为了适应社会的需要，必须不断更新自己的新知识，既要学习新的文化知识，又要学习社会知识，从而把他们对个人价值的追求、美好生活的向往转化为岗位奉献、自学成才的实际行动。另一方面，要讲求思想政治工作的艺术性，由于见习生汲取新知识、应用新知识能力较强，激发了他们的主观能动性，因而常常不按常规处理工作中的难题和日常事情。特别是刚刚参加工作的见习生，他们自信心很强，自尊心也较强，不满足于空洞的说教、学文件、讲大道理，我们就应尽量不要采取直接批评的方法，要改变老传统和老做法，坚持实事求是、与时俱进的原则，直面现实存在的问题，通过讲解、帮助、引导等多元化形式，耐心地开导，选准切入点，因人、因事、因时而异，分类施教。从而赢得他们发自内心的信服，自觉接受教育，转变思想观念，改进工作作风。

12.基层站队员工培训与人才储备探讨 篇十二

基层站队人员培训是企业人才战略的一项基本内容, 做好人员培训对于基层职工个人发展, 对于企业的长远人才储备战略有着非常重要的意义。

一、培训工作分类

基层站队培训工作主要分为普通岗位人员培训、班组长培训及专业管理人员培训, 根据培训人员不同, 培训内容的侧重点、培训形式也不同。

班组长、专业管理人员培训还是以上级组织的培训为主, 同时加强自学, 提高自身技术水平, 站队也可以统一规划, 为班组长及专业管理人员提供培训机会, 或者在资金有保障的前提下外聘老师就专业管理方面的内容进行培训。

普通岗位人员培训是基层培训工作的重点, 也是保证安全生产、优质生产的基础。

1、普通岗位人员培训规划。

总体要求:普通岗位人员的培训主要由基层的普通管理岗人员完成, 因为普通管理人员大都掌握了本岗位专业知识, 或者是经过上一级组织的专门培训, 在制定培训计划时各专业人员要根据所分管的岗位提出本专业的培训需求, 并同时在人教部门统一安排下组织、执行本专业的培训工作。专业人员要对培训工作高度重视, 提高责任心, 培训过程不能以应付态度了事, 要根据岗位工作内容, 采取形式多样的培训方式, 让岗位人员受到教育, 提高技能水平。

培训内容:专业培训主要以岗位操作作业指导书为主, 结合技能鉴定内容, 安全培训, 质量培训等。

培训方式:

1、班组坚持每周培训一次, 由班长组织。

2、基层站队每月组织培训一次, 由各专业管理人员组织, 劳资配合, 按照制定的培训计划进行。

培训总结:每次的培训工作都要按照劳资要求做好记录、考勤、培训评价工作, 保存好培训教案, 保证培训效果。

2、岗位人员考核管理。月考核:按照岗位管理原则, 站队每月要进行一次考核, 考核模式不定, 主管领导负责安排, 按照考核成绩进行奖优罚劣。

年度考核:每半年组织一次全面考核, 考核工种由“职工培训组织机构”确定, 考核模式采取理论与实际操作相结合的方式, 理论占60%, 实际操作占40%, 根据考核成绩进行奖励。

二、建立优秀员工人才储备库

1、模型建立。按照九宫格管理方式, 以道德素质与员工技能水平为考核标准, 建立站队人才储备库, 方式如下:

X轴表示员工技能, 依次分为好、中、差三个层次;Y轴表示员工的道德素质, 也依次分为好、中、差三个层次。这样X与Y交叉组成九类宫格, 每一格都代表一类员工。

坐标1.1表示素质好技能也好的员工, 这一类员工是站队工作的中坚力量, 在工作中能独挡一面, 是人才培养的方向, 也是人才储备的目标, 这一类员工要达到全员的一定比例, 具体比例需要根据站队实际情况具体分析。

坐标1.2表示素质好但技能一般的员工, 这一类员工由于技能限制, 从事专业性工作可能不能独挡一面, 但由于思想素质好, 服从工作按排, 也可以量才使用, 培训方向主要是提升技能水平, 1.2→1.1。

坐标1.3表示素质好但技能较差的员工, 这一类员工也要进行认真分析, 是因为对工作不懂, (比如转岗职工) , 还是不愿意学习满足于现状。培训方向要根据分析情况选择, 如果是前者, 则主要是提升技能水平;后者, 在提升技能水平的同时, 适当加强素质培训。培训方向1.3→1.2→1.1。

坐标2.1表示素质一般但技能很好的员工, 这一类员工工作中能独挡一面, 但在工作中要时刻提醒其加强素质培训, 这也是这一类员工的培训方向2.1→1.1。

坐标2.2表示素质一般技能也一般的员工, 这一类员工也是特别满足于现状, 不求有功但求无过的类型, 这一类员工在站队全体员工中占了不少比例。培训方向:思想素质也技能水平两方面结合进行, 方向2.2→1.2→1.1。

坐标2.3表示素质一般技能较差的员工, 这一类员工与1.3类的员工有共同点, 基本上是一些满足于现状的员工。培训方向思想素质也技能水平两方面结合进行, 方向:

2.3→1.2→1.1。

坐标3.1表示素质差但技能一般的员工, 这一类员工工作中有独挡一面的能力, 但也会自以为是, 工作不努力或者向领导提要求、提条件。培训方向重点加强思想素质教育, 方向3.1→2.1→1.1。

坐标3.2表示素质差但技能一般的员工, 与3.1类型员工类似, 但由于技能一般, 影响力不如3.1类型员工。培训方向加强思想素质教育的同时, 提升技能水平, 方向:

3.2→2.2→1.1。

坐标3.3表示素质差技能也差的员工, 这种类型的员工很少, 主要依靠各项规章制度来约束这类型员工。本着以人为本的原则, 主管领导要加强与其沟通, 逐步提升这类员工的思想素质与技能素质, 方向3.3→2.2→1.1。

2、模型建立工作方式。采取逐级建模逐级储备的方式, 分两个层次:

1、按岗位建模, 对于1.1类型员工是作为班长、专业技术管理人员的人才储备。

2、按专业管理人员建模, 对于1.1类型员工是作为领导提拔的人才储备。

摘要：员工培训是企业人事工作中非常重要的一环, 基层站队 (或车间) 是一个企业最基本的核心单元, 从事着一线最前元化工作, 关系到产品的质量好坏, 人才的战略储备等具体工作, 是企业全部工作和战斗力的基础。

关键词：员工培训,基层站队,人才储备

参考文献

[1]、周桂花高强.如何建立企业的培训课程库[J].人力资源开发与管理, 2007, 12

[2]、汪俊.“有用”的人力资源规划[J].人力资源开发与管理, 2007, 1