电信集团公司财务经验交流

2024-11-26

电信集团公司财务经验交流（共11篇）

1.电信集团公司财务经验交流篇一

电信公司大客户部经验总结材料

创建学习型团队争做知识型员工先进集体

当今世界，市场竞争异常激烈，社会经济飞速发展，科技进步日新月异，对劳动者素质提出越来越高的要求。尤其中国电信近年来遇到严峻挑战，面对市场竞争压力以及中国电信实施企业战略转型的新形势，不仅需要企业要有新的思路、新的办法，更需要具备一支知识型的员工队伍。因为，企业要成功、要保持长久优势，就要不断创新，不断地学习，只有不断学习，才能创造未来。

多年来，xq**市分公司积极开展学习型组织活动，企业员工队伍整体素质有了明显提高，主要采取了集体组织学习与个人学习相结合，业务知识的学习与实际工作相结合的方式，文化基础知识学习与政治理论学习相结合；在工作中学习、在学习中工作，不断加大员工的培训力度，正确引导员工树立终身学习的理念，组织全员积极投身到学习型组织的创建活动中，打造学习型企业、学习型班组和知识型员工。

**市分公司大客户服务部就是一个在开展创建学习型组织活动中涌现出的先进部门。这是一支朝气蓬勃的团队，他们满怀激情热爱着电信企业，敢于吃苦、默默奉献；这是一支开拓向上的团队，他们团结勤奋、不惧困难、勇于创新。他们肩负着垦区大客户的服务工作，积极致力于垦区电信事业大发展。在**电信公司的奋斗史上凝聚着他们辛勤的汗水：多年来，大客户部经过不懈努力，获得多项殊荣，曾被农八师、**市总工会以及**市妇联评为“巾帼文明示范岗”；自XX－XX年连续多年被电信公司评为“先进集体”、“巾帼建功先进集体”；在XX年8月的全疆大客户技能大赛中喜获“优秀营销策划奖”。

大客户服务部成立于1999年10月，自成立以来，在公司各级领导的高度重视和大力支持下，稳中求量，重中有次地开展各项工作。面对激烈、残酷的电信市场竞争，努力实践新形势下的学习型班组的创建与提升工作，把学习型班组的创建活动与大客户实际工作紧密结合起来；积极探索在新形势下创建学习型班组的新思路、新方法，并与实际工作相结合，正确处理学习与工作的关系，在工作中学习，在学习中工作，不断提升大客户成员的工作能力，在XX的大客户营销服务成绩突出，不仅确保了大客户业务收入的可持续增长，而且促进了班组整体管理水平与个人综合素质的全面提高。

一、领导重视、认识统一是推行学习型班组活动的必要条件

对于电信企业来说，大客户是重要的战略性资源，尤其随着中国电信拆分工作的完成、整个行业竞争进一步加剧的情况下，大客户更是当前和将来电信市场竞争的核心、争夺的焦点。大客户的通信消费水平在不断提高，个性化需求也会日益增长，网络应用层出不穷，这些将给电信企业带来新的发展机遇。公司领导对大客户服务工作高度重视，已将大客户工作提到了更加突出的地位。从去年开始，在原只有各部门主任以上人员参加的公司重要例会、每月经营分析会上，全体大客户经理都被召集参加，体现了公司领导对大客户经理工作的重视程度。每周一大客户部的晨会，分公司领导和一些相关部门的同志都会参加，因为各项业务的发展尤其是新业务、增值业务的发展都要以大客户部为龙头，前后端部门密切配合，才能保证取得成效。去年，大客户部推出公司领导走访制，成为全区大客户服务工作的一大“亮点”。原创材料，尽在网络。每周、每月公司领导都会按计划陪同客户经理多次走访不同行业大客户的高层领导，进行亲切会谈，向客户介绍中国电信的转型，亲自讲述电信与企业信息化建设结合共同发展新理念，并帮助客户经理攻克一个又一个难关。在今年中秋佳节家家团聚之时，公司刘跃总经理没有和远在外地的家人相聚，而是根据客户经理的信息披星戴月地来到145团天业自备电厂的施工工地，探望加班的郝总经理，深厚的友谊在不断建立，全业务合作协议的谈判也有了实质性的进展。

公司领导走访制自去年年初至今一直在持续着，公司领导的言传身教，让客户经理近距离的感觉和学习了高层的营销艺术，这要比死啃书本来的更生动，记忆更深刻。与此同时也提高了公司中层领导乃至员工对大客户工作的重视和支持，调动了全公司的“人力资源”，使得大客户经理在“前方”攻关打“前战”时，从不感到孤独和无助，因为身后有全公司这样强有力的后盾在支持。

二、组织落实、制度健全是开展创建学习型班组的基本保证。

学习制度化，目标更明确。为了确保学习成为各项工作开展的助推器，大客户服务部从制度上健全、组织上落实、时间上保证，专门组织客户经理学习了时间管理方法，对每天学习的时间进行的科学系统的安排，将部门的学习日常化、制度化。认真拟定了“四个确定”。即：一是确定了创建活动总体目标；二是确定了阶段计划和实施方案；三是确定了创建活动的愿景；四是确定创建活动的使命。每周一、三、五下午十九点是大客户部长久以来始终坚持的培训时间。这在大客户部已经形成了一种习惯。无论多远多忙，所有的客户经理都会赶回来参加培训。这是团队自我培训的课堂，针对大客户经理的基本现状，大客户部从业务技术、营销技能、礼仪知识、个性化方案等方面对全体客户经理进行了培训，同时对技术、业务支撑、经营分析等方面的知识进行共同学习，做到培训不停，学习不止。学习培训的目标在学习中也得以体现，通过学习客户经理不仅加强了专业知识、技术知识，更提升了客户经理的岗位技能、综合素质。

三、营造良好学习氛围，达到学习工作化、工作学习化。

大客户服务部在开展创建学习型班组的活动中，结合“四要”，积极营造良好的学习条件和创建氛围。一要以本部门为单位，结合本部门的实际，对整个活动进行认真的安排、严格管理和扎实地落实学习计划内容。二要培养团队学习研究意识，开展学习研究，并在研究中不断创新。三要培养和组建企业内部培训师队伍。四要完善学习的软、硬件设施，包括建立稳定的知识共享平台，使员工有多种方法和途径获取和利用信息，从而提高自身学习能力和综合素质。学习理念在提升、职业生涯前景无限。业务的成功推介与签约使客户经理进一步认识到持续学习既是提升个人能力的需要，也是提升企业竞争力的需要，不学习就要落后，只有持续学习才能适应新的形势、新的要求。客户经理实现了“要我学”到“我要学”的转变。

“中国电信网上大学”是大家业余时间精进业务技能的自学课堂，职称考试、自学考试、专升本学习、技能培训伴随着客户经理的工作与生活。全体客户经理都通过了集团公司的四级岗位技术认证，已经掌握了大客户营销服务的技能和知识，大客户部几乎人人都是本科学历、人人都有职称、人人都在学习深造，不断进步。他们已经在工作中学习，在学习中提高，在不断的提高中成长。学习改变了人生，从初入涉市场营销，到如今的市场精英，这个集体中，有许多客户经理已经晋升为分局长、分析师、营销师等优秀人才，大客户部已成为公司培养人才的“摇篮”。

员工是队员，主任当教练。大客户部是一个年轻，积极进取的团队。基础管理、培训工作和执行力在大客户部始终长抓不懈。这个团队有一位严厉的教练，他对每一位客户经理的要求严格并追求完美，他就是大客户部的主任张勃——一个教练式的主任。针对大客户部经理阅历浅及工作经验少的情况，他就先将自己定位成一个教练，手把手的辅导着他的队员，将自己所学知识和技能毫无保留地传授给大家。大客户部的学习环境离不开他的倡导，他始终要求每一位队员坚持在工作中不断学习，在学习中不断完善自己，实现自我提升。

四、形式多样、注重实效是创建学习型班组的关键所在。

学习现代管理知识，灵活运用时间管理，将例行工作细化到每一个细节。大客户服务部采取形式多样的方式开展学习活动，每一位客户经理的桌前都有一张大客户例行工作表，表中列明了客户经理每天、每周、每月的重点工作。从每天早上的客户关怀信息、渠道派单、周一上报电信信息、周三上报竞争信息、周五上报本周工作总结以及下周工作计划、走访计划，到每月20日上报案例分析和下月工作计划等等，每一项工作都得到了细化，大客户部的执行力也得到有效的落实，所有的计划、工作实施情况一经安排均有落实，如期完成。

分享经验，分享快乐。每日清晨8：30分，客户经理都能收到教练式主任的提醒短信：请收听**新闻广播。每日晨会上，客户经理讲述早新闻中与客户有关的新闻报道，在新闻中我们关注客户动态，听广告中，我们向同行和竞争对手学习。晨会中还要总结前天的工作完成情况并计划当天的重点工作，与大家共同分享营销工作得与失，痛与乐。客户经理的相互交流和部门主任的点评指导相结合，营造了良好的学习氛围；提高了客户经理工作的针对性和工作质量，避免了工作的盲目性，取得了较好的实施效果。根据客户经理的走访与需求情况的了解，针对每日重点工作，张主任经常与客户经理共同走访客户，与客户进行业务商谈、产品推介，亲自指导客户经理由原来的纯粹地“卖产品”演变为用电信的各项产品、各种业务帮助客户解决工作中的困难、提高工作效率、提升企业信息化水平的营销方法。

培训方式灵活多样化。大客户部的内训师主任张勃、副主任胡蕾以及技术支撑王建江、营销策划杨皓龙根据客户需求为客户经理悉心讲解业务知识、由简单的oFFIcE，PPT制作，到大客户的六步分析法、okcT分析法、全球眼、新视通、企信通等业务以及渠道支撑系统，战略转型等等。培训的方式多种多样，生动有效，张主任以互动的方式和大家一起学习、讨论会议通业务、IDc业务等。在这个培训的课堂里人人都在争当内训师，张主任为了使每一位客户经理得到锻炼，本文由网络提供，请登陆查看更多将每一项新业务分配给每一位客户经理，由客户经理准备教案，通过PPT的制作，以此提高大家的学习兴趣和授课技能。外出培训的客户经理回来后，也会及时将所学的新知识悉数讲授给大家。培训效果的检查方式灵活，模拟客户环境，形成大客户部相互学习、交流的良好氛围，几乎每个人都既是学生又是老师，互教互学，与其他部门之间也经常进行横向交流，以期达到共同进步的目的，大客部的胡蕾主任还经常被邀请到其他部门授课。培训的坚持以及良好的学习方法，使每一位客户经理从“门外汉”成为了有口皆碑的业务“营销能手”，从没有自信打仗的“新兵”成为能够运筹帷幄的“市场先锋”。

五、前后端加强沟通，在交流中学习，在指导下进步。

为加强前后端的支持与配合，公司成立了大客户虚拟团队。虚拟团队人员包含了交换、多媒体、传输、光缆、工程建设等专业的技术专家。在不断的合作中，虚拟支撑团队逐渐扩大为包含前、后端员工在内，共同为客户提供优质、高效服务的虚拟服务团队。哪里发生了通信故障或者有特急、特殊的通信需求，哪里就会出现他们活跃的身影。这个由技术精英组成的虚拟团队，真正成了大客户真诚的朋友、贴心的伙伴和值得信赖的专家。虚拟团队定期座谈沟通，对工作中的得与失进行分析讨论，与客户经理就目前的新业务、新政策、及推介中的问题进行了解和讨论。对今后如何做好大客户的服务共同设计。客户经理将大客户服务理念后后端的合作伙伴传递的同时，也虚心地向技术专家门学到很好的专业技术知识。这一切又都是为好更好地为中国电信的大客户提供优质的服务而进行的一次又一次的充电。

六、以学习促工作，大客户服务水平得到不断地提升。

一站式、个性化服务赢得客户信任，不断提升客户价值是目标。服务是企业永恒的主题，大客户服务部加强对客户经理的服务理念和意识的培训，增强客户经理的营销服务技巧，练就了大客户部这支专业化、高素质的营销服务队伍。中国电信对大客户推出的一站式服务，“零距离”贴近客户、“零中断”保障客户、“零时延”快速响应客户和“零偏差”售后服务的措施，用自己的行动践行了“用户至上、用心服务”的服务理念，进一步拓展大客户服务领域，完善电信大客户服务体系，全面提升大客户服务水平，努力为客户创造更多的价值，提高了大客户对电信服务的忠诚度和满意度。

姜炜的先进事迹感动和影响着成千上万的电信员工，他们也在平凡的工作岗位上努力向姜炜学习着。在工作中，客户经理们想用户所想，急用户所急，用优质服务共同树立起中国电信的大客户服务品牌。只要客户有需求，任何时候、任何地点都会有尽心尽责的大客户经理的身影。深夜，酒店的宽带故障，客户经理孙菲菲会协同虚拟团队的技术支撑去排除故障；周六周日，为谈定节水公司4008业务的开办，客户经理刘磊不分休息日收集资料，与乌市技术中心联系开通，保障用户需求；为增进客户关系，客户经理储小萍、徐智芳将幼小的儿子放在家中，与客户参加“徒步行”活动，建立了共患难的友谊；客户经理麻晓利用业余时间照顾单亲生病的客户等等这样的小事不胜枚举，对于客户经理而言是如此平常而不愿吐露；每当万家灯火，夜色阑珊之时，大客户部总有客户经理辛勤的身影。每一位客户经理都在用心做服务，在他们的身边有许许多多感人肺腑的故事，仿佛无数位“姜炜”在平凡的岗位上做着不平凡的事。

七、推动学习型组织活动向企业经营管理的深度和广度延伸

学习内容贴近工作，灵活运用，力求创新。随着中国电信的企业转型，大客户的服务理念也在转型。在学习中，大客户部坚持不断总结与改进，使班组员工的知识结构与工作方法得到了有效改进，工作效率得到了不断提高。在电信企业转型的同时，客户经理的思想观念也在转型，为客户提供服务时采用的营销技能和方法也在改变，工作重点也由传统的电信业务转向增值业务、新业务的推介、话务量、全业务合作的签约，与客户双赢是每位客户经理的追求。根据客户需求，为企业量身定做通信业务解决方案，将电信新业务优先让其体验，并以此为契机向其他企业大力推广；视频监控系统全球眼业务、企信通、小灵通VPN等业务已在部分客户中成功开放，并卓有成效。一项“全球眼”网络视频监控业务的开发和推广，既可以打造一个电信大客户高值应用业务，又可以将此业务作为大客户宽带互联网应用的助推剂，提高宽带业务的使用率。同时，还能够积极推动大客户部门由向客户提供传统的网络基础业务向综合应用类服务的营销思路转型。在**高新经济技术开发区，大客户部采取与企业双赢的方式，为客户度身订制“一揽子”通信解决方案，客户经理对业务的熟知并有效的推介以及真诚的服务，终于历经磨难，力克其他电信运营商，而赢得客户的信任和支持，全业务合作协议的订单一笔接一笔，业务收入也在大幅攀升，使电信业务发展在经济技术开发区“阳光灿烂”……

八、通过开展学习型班组活动，大客户工作喜见成效

通过开展学习型班组活动，大客户的客户经理们不仅提高了本人的综合素质，同时还提高了工作业务能力，在全体大客户经理的努力配合下，坚持每人、每周上报电信信息、竞争信息，公司的《电信信息》成为大客户经理谈论营销心得、业务发展、案例分析的一片天地，大客户部专刊不断登载，也成为了全公司员工学习和讨论的阵地。其中有几位客户经理已成为公司的优秀通讯员，全年在公司电信信息发表的100余篇通讯报道及案例情况无论在质量还是数量上都创历史新高，也使全公司看到了大客户的努力和拼搏，影响并带动了其他部门向大客户部学习。

团队齐心共努力，营销服务结硕果。大客户部的不懈努力与创新取得了可喜的成绩，得到了客户的认可。现如今，大客户数量由成立时的21户发展到现在的180户，扩大了大客户市场的占有份额，营销服务工作水平得到了大幅度的提升。

“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。面对未来的挑战与竞争，大客户服务部这支学习型团队将继往开来，不断创新拼搏，以**电信人独有的开拓精神、务实品质和扎实作风，在激烈的市场竞争中如一朵美丽的电信之花绚丽开放!

2.电信集团公司财务经验交流篇二

电信运营商遭受互联网运营商等挑战并不是中国的特例, 全球电信运营商都在经历这场变革, 那么, 有哪些经验是值得中国运营商借鉴的?若站在更高的视角上, 从全球通信产业发展趋势上看, 中国运营商应如何定位和发展?带着这些问题, 本刊记者采访了德国电信咨询公司战略咨询总监许可。

《通信世界》:您认为在新的移动互联网时代, 中国运营商面临的最大挑战和最大机遇是什么?

许可:在当今新的移动互联网时代, 产业进一步垂直裂化, 互联网上下游企业加速替代传统运营商的地盘, 产业内的业务融合和其他行业的跨界融合都在深刻演变。随着民资的进入, 电信市场进一步开放, 渗透和竞合成为新的主题词;LTE和宽带中国战略的提速升级, 为电信运营商和增值服务商以及互联网开发者提供了更加先进的技术手段, 同时电信运营商大规模的网络升级投资也拉动设备市场的稳定发展;此外, 随着3G智能手机的快速渗透和大规模换机时节的到来, 各种移动互联网应用的需求被进一步激发。

因此, 目前运营商面临的最大挑战是管道化的威胁, 是在流量经营时代的盈利模式再造问题, 最大的机遇则是移动互联网的快速发展和流量爆发、智能终端、宽带升级普及、管制市场开放带来的需求转型。

目前, 整个行业在结构性升级中复苏前行, 3G越过拐点向规模发展迈进, 如何紧抓新的需求释放, 踩上这一前行的节奏, 是对运营商经营智慧的考验。

《通信世界》:结合全球运营商发展趋势, 你认为中国运营商在新变革时代应如何定位?

许可:在新的时代, 运营商的战略定位应该是夯实管道基础, 壮大门户平台, 引导应用开发, 整合信息的传送、分发、集成和管控, 在满足所有用户基本需求和信息安全的前提下, 成为信息运营的服务提供商。

《通信世界》:面对新的挑战, 全球运营商都在变革, 你觉得国外运营商在变革之路的哪些举措值得中国运营商借鉴?同时, 近年来中国运营商的哪些变革创新的案例颇具亮点?

许可:国外标杆运营商在做法上主要有两类, 一是运营商之间的并购整合, 如软银并购SPRINT, 德电出售T-MOBILE;另一种是运营商尝试收购互联网公司或者参股企业, 从而扩张市场, 获取互联网的业务能力, 降低运营成本。这两类模式都是纯粹的股东价值最大化的做法, 这些模式在国外不太需要国家监管政府的审批或者认可, 但我国的电信运营商是国有企业, 产业外投资需要层层审批, 而且是风险回避型的决策方式, 所以这样的做法难以效仿。

不过, 我国电信运营商正从业务运营层面上积极尝试一些大胆的创新做法, 比如中国电信建创新孵化基地、创投公司, 联通做电子商务部, 中国移动筹备互

互联网发展需要的举措, 但这些局部的组织变革和整体的体制稳定实难协调, 所以结果还未可知。

总而言之, 在体制之内派生出一个风险承担型的企业比较困难, 这样的公司即使成立, 也需要借助集团这棵大树进行关联服务, 获得发展的基础, 也许这就是中国特色。

还有一个值得注意的是, 三大运营商都在进行基地公司化, 像比较成熟的音乐基地、游戏基地、电子商务基地、物联网基地等, 但如何建立真正适应互联网运营的治理结构、资源分配机制、绩效考核机制、用工机制、盈利模式, 以及如何协调和主业的成本结算关系、和大网资源用户群体的借力发展等, 都还有待这些新公司去探索。

《通信世界》:面对新的竞争形势, 很多人提出了一个观点, 中国运营商要“去电信化”, 你怎么看待这一观点?

许可:电信运营商的去电信化提法最近比较热, 但是我不同意这样的观点。任何企业都要依托核心资源和核心竞争力优势去进行相关多元化的发展。“去电信化”强调运营商转型为互联网公司、信息应用服务企业, 这有一定的道理, 但是管道运营的根本不能丢, 客户的核心刚性需求还要满足, 作为国有主导运营企业, 必须满足所有用户的基本需求, 既然从需求和责任两方面都甩不开, 那么运营商的业务拓展和多元化经营就必须建立在这样的资源基础上去考量。

3.电信集团公司财务经验交流篇三

（二〇〇六年七月）

内蒙古分公司是中国电信集团北方电信有限公司的9个省市分公司之一。分公司成立以来，植根于中国电信集团公司的核心价值观和北方公司特色企业文化，努力塑造符合创业期企业实际的执行文化；经过三年多的发展，如今的内蒙古分公司已经成为内蒙古电信业令人瞩目的后起之秀，业务收入绝对值排名在北方9省市分公司中三年跨上三个台阶。

一、内蒙古分公司概况

中国电信集团北方电信有限公司内蒙古分公司是伴随着电信改革的不断深入应运而生的。2002年7月，中国电信集团决定设立中国电信集团公司内蒙古电信分公司，同年11月7日内蒙古分公司取得营业执照；2003年非典期间的5月27日，以向自治区教育系统捐赠18套可视电话系统的特殊方式，低调而不低沉地挂牌，当即得到了社会各界的关注；挂牌当日收到内蒙古集宁富星宾馆第一笔计5000元的预收话费。根据北方公司的授权，内蒙古分公司在12个盟市设立了分支机构。截止到2006年第一季度，内蒙古分公司资产总额12.1亿元，其中固定资产10亿元；共有劳动合同制员工395人，其中30岁（不含）以下员工297人，占员工总数的3/4强；具有大学本科（含）以上学历、硕士学位的员工281人，占员工总数的71.1％。2005年实现业务收入1.83亿元，绝对值在北方9省市分公司中排名第六，比本地区其他电信运营商相应排名靠前2-3个位次。2006年业务收入预算为2.5亿元（扣除结算支出），比上年增长36.33％；收入EBITDA率达到14.78%，比上年提高19个百分点。

二、北方公司与内蒙古分公司的特色企业文化

北方公司及其内蒙古分公司是中国电信集团在北方设立的新型企业。秉承中国电信集团“全面创新、求真务实，以人为本、共创价值”的核心价值观，北方公司着力培育以“创新、竞争、继承、合作”为核心理念的企业文化，努力营造鼓励“三创（创业、创新、创造）”、敢想敢说、勇于尝试、允许失败的企业氛围。在集团公司核心价值观和北方公司特色企业文化的指引下，经过不断的归纳、总结、完善与提练，内蒙古分公司提出“学习、创新、执行、服务”的阶段性企业精神和“以人为本、以人和为基础”的创业期执行文化。创业期执行文化的确立，促进了“人和”环境的形成，有力地推动了内蒙古分公司在创业期的健康、高速发展。

三、以人为本共渡艰难岁月

作为集团公司在北方设立的新企业，内蒙古分公司与其他八省市分公司一样，几乎是从零起步的：第一间办公室是租来的、第一笔开办费是借来的、第一批员工是还不敢公开身份的“地下工作者”„„面对这样的困境，当时的中国电信集团内蒙古电信分公司筹备组的领导在第一次员工会议上满怀深情地说：不要说我们一无所有，我们有中国电信这杆大旗，有集团公司和北方公司的坚强后盾；更重要的，是这一支充满创业激情的队伍--这是中国电信在内蒙古自治区再创辉煌的基石与希望！

正是基于这样的思想，内蒙古分公司将人为本的思想从抽象概念化为实实在在的行动。

1、选人用人权力在下把好选人用人关，是企业资源配置的一项最基础、最重要的工作；对新企业来讲，关系到企业的生死存亡。在创业期企业发展需要分秒必争的紧迫性与选人用人需要仔细认真的谨慎性这对矛盾之中，内蒙古分公司的决策者审时度势，采取下管一级、一级对一级负责的办法，区公司党组主要选聘盟市分公司负责人和区公司部门负责人，在严格核定编制的前提下，把分支机构和二级部门的选人用人权充分交给基层负责人，由基层负责人相对自主地选人、用人；甚至对盟市分公司副手的人选也是主要听取其一把手的推荐意见。这样的权力下放，如果在一个成熟的企业里似乎有点放任部下“任人唯亲”之嫌；但对于一个创业期的企业，不失为两害相权取其轻、两利相权取其重的有效之举。经过三年多实践的检验，证明这种选人用人模式使基层负责人的责任心更强，对选用的每一位员工都格外慎重，因为选错一个人就可能贻害自己、自毁“前程”；同时也有效地避免了成熟企业常见的内耗现象。

2、职位晋升不拘一格

在员工的职业发展上，根据集团公司和北方公司的有关规定，结合创业期企业的实际，内蒙古分公司按照员工的特长和个人兴趣，为员工设计、规划了管理岗位职务序列、技术岗位职务序列、业务岗位职务序列的“三条职业跑道”，并通过完善的绩效考核与竞聘上岗机制打通“两条晋升通道”，使员工的职业生涯与企业的发展需要紧密结合，初步形成了员工与企业的利益共同体和命运共同体。

为有源头活水来。“三条职业跑道”的铺就，使内蒙古分公司一批技术业务尖子因享受与管理岗位序列的中高级管理人员相同的待遇而安心岗位，成为技术与业务岗位的领军人物；同时吸引了其他运营商中“不愿当官、就想心情舒畅地干点专业”的“行家里手”不断入盟中国电信。通过“两条晋升通道”即绩效考核自然晋档、晋级与通过竞聘跳跃晋升，使不同性格与追求的员工各得其所、其乐融融。

3、关心员工体贴入微

创业期是艰苦的，竞争的压力容易使各级管理者“冷酷无情”、使员工“心力交瘁”；在这样的环境下，内蒙古分公司各级领导把老邮电企业对员工的关爱发扬光大，从细微之处让员工感受到企业大家庭的温暖。一位从其他运营商来到电信公司的员工深有感触地说，与我原来的单位相比，同样是新企业，电信公司让人感到更有老企业特有的人情味！

内蒙古分公司及其盟市分公司没有专门的工会组织与专职的工会干部，但在各级党组织的领导与行政的支持下，内蒙古分公司各级兼职工会干部尽最大可能发挥员工“娘家人”的作用，通过一系列活动传递党政工领导对员工体贴入微的关心。

内蒙古分公司由工会牵头制定了包括一般员工（劳务工）在内的福利待遇管理办法，根据岗位的不同，执行不同的福利标准；除集体福利外，还为员工设计了一系列根据自己需求定向选择的福利项目；定期组织员工进行身体健康检查，并根据员工特点，每年更新体检项目；从2003年起，坚持每年向员工“送生日礼物”。在每年春节来临之前，行政和工会将员工的家属代表请到单位，向他们汇报一年来的工作情况，组织联欢活动并由各级公司总经理向员工家属代表发放“红包”；同时还以区公司行政和工会的名义，向全区电信员工和家属发去慰问信，表达公司对员工的关心与祝福；区公司连续三年组织评选出的上一全区电信“优秀员工”和“工会积极分子”到国外旅游度假。今年春节，区公司总经理亲自给部分业绩突出的员工发去个性化的慰问信；在慰问信中，公司领导根据各盟市分公司提供的有关资料，与业绩突出员工共同回顾、分享其一年来的突出事例，表达区公司领导对他们的感激之情。个性化的慰问信在员工中产生了震撼性的效果，收到慰问信的员工兴高采烈地与家人和朋友分享“最珍贵的礼物”；没有收到慰问信的员工也难掩心中的喜悦与冲动，奔走相告：区公司老总知道我们为企业做的每一件事，但愿明年我也能收到这样的慰问信！

4、对劳务用工关爱有加

劳务用工是内蒙古分公司员工队伍中不可或缺的力量。在内蒙古分公司，劳务派遣制员工与劳动合同制员工的比例达到了1：1；劳务工的岗位大多在营业话务窗口、营销一线与末梢维护，有的还担任了盟市分公司营业班长、旗县营业部经理等，为创业期内蒙古分公司的发展做出了巨大的贡献。“不要让劳务工感到自己是外人”，这是内蒙古分公司各级领导在劳务工管理问题上一致的态度。三年多来，内蒙古分公司在关爱劳务工上陆续出台了一系列的举措。

一是通过与派遣单位签订的合同约束派遣单位与派遣到内蒙古电信分公司的劳务工签订规范的劳动合同、上齐“三险”。二是将劳务用工岗位序列纳入内蒙古分公司员工岗位序列，淡化身份界限、实行岗位管理；在岗位晋升上，劳务工岗位（13-15岗）岗级晋升间隔是劳动合同制非中高级岗位（7-12岗）岗级晋升间隔的一半，从而使劳务用工晋升更快。三是制定劳动合同制用工与劳务派遣制用工一体化的福利待遇管理办法，福利待遇标准只有职级的不同，没有身份的界限。四是明确提出渡过创业期进入正常发展的今后，企业招聘劳动合同制员工时，优先聘用劳务派遣制员工中绩效优异者；通过绩效考核自然晋升到劳动合同制员工岗位级别的，只要企业有增员需要，劳务工可以走“直通车”；在岗位竞聘时，只要符合相应条件，对劳务派遣制员工一视同仁。五是城市较大或家在外地的劳务工较多的盟市分公司，采取与其他单位合作或自办的方式，为劳务工提供象征性收费或免费的午餐（劳动合同制员工大多自己有车，可以回家吃午饭，也有经济能力到饭店就餐；而劳务工却没有这样的条件与经济能力）。

内蒙古分公司还形成了特有的习惯：区公司领导到盟市分公司调研时，一定要邀请一线劳务工代表与区公司老总共同进餐；区公司举行联欢活动，领导席一定要留出几个座位给一线劳务工代表。这在内蒙古所有电信运营商中是绝无仅有的。

5、以感恩之心力求节俭

在内蒙古电信业，内蒙古电信分公司是出了名的“抠门”企业；用与内蒙古电信业长期合作的设备及用品供应商、酒店等服务商的话说，内蒙古电信分公司是最能斤斤计较的。内蒙古分公司“抠门”的习惯，来源于公司领导的“感恩之心”理论。公司领导不只一次地对掌握人财物大权的各级管理人员强调，我们必须常怀感恩之心：感谢集团和北方公司给我们的投入，我们应该尽快给投资者以利润的回报；感谢用户对我们的信任，我们应该给他们以优质服务的回报；感谢一线员工的创造，我们应该给他们更加关爱的回报。无论现在还是将来，我们都要深知每一分钱的来之不易，精打细算花好每一分钱！

目前，内蒙古分公司员工移动电话彩铃的背景音乐就是《感恩的心》。内蒙古分公司的精打细算体现在一点一滴上。

内蒙古幅员辽阔，区公司工作人员到盟市分公司出差，一般都要在当地住上一晚。各盟市分公司传颂着两件区公司领导住宿的事。一件是关于区公司“大老总”对盟市分公司“小老总”发脾气的事。那是2003年冬天，区公司老总带队到一个盟市分公司调研，当地盟市分公司老总按其他运营商接待习惯为区公司老总安排了一个大套间；轻易不发火的区公司这位主要领导当即把那位按习惯办事的盟市分公司老总单独叫到房间中，狠狠地“撸”了一顿，语重心长地告诫他，不论是现在还是将来，我们都摆不起这样的谱！另一件事是区公司一位副总到盟市分公司调研，因旅游旺季中低档房间紧俏，当地分公司没有按他的要求为他安排一个普通标间；这位副总当即“罢住”，不让服务生将行李放进房间，硬逼着盟市分公司老总求宾馆挤出了一个标间。内蒙古分公司还有几个颇为小气的举动。一是出差在外不打电话发短信。内蒙古分公司从公司领导、部门主任到普通员工，离开呼和浩特到外地出差，有事需要沟通时，只要不是特别紧急总会发短信相互联系，短信说不清楚的就再发一份电子邮件。省了移动电话费，却招来移动公司半是埋怨半是玩笑的话：你们电信公司领导每月那点话费，还够得上大客户吗？二是办公用纸两面用。内蒙古分公司要求同事之间沟通工作尽可能面谈或通过电子邮件；开会、汇报工作要形成电子版的材料，通过投影或在笔记本电脑上阅读的方式进行交流；各部门将收到的内外部纸质材料收集起来，机关内部交流必须制作纸质文件时就用背面印刷，而领用的新纸只用于对外交流。三是租用的办公楼一幢楼三区制。目前，内蒙古12个盟市分公司和区公司共13个单位有10个办公场地是租用的；区公司租用的办公场地分布在一幢楼的五个楼层，其中首期租用的9-11楼有专用电梯，电费由电信付。专用电梯可以通达3 楼和18楼；但要对3楼开放，电梯使用频次就会增加一倍；要通达18楼，就要自己出资1万多元给电梯增加一个控制模块，而该楼有两部公用电梯可以通到18楼，电费是由楼主负责的。为此，内蒙古分公司决定在3楼办公的员工走步行梯、18楼办公的员工乘公用梯；这样做的结果是每年节省2万多元的电费。有的员工抱怨一楼三区制不太方便，综合部的同志调侃地答复：方便是有高昂代价的；你就当区公司在三个邻近的楼办公，就感觉不到不方便了！

四、营造人和环境促成多赢格局

一部《三国》告诉我们，要成就一番事业，“天时、地利、人和”必具其一。内蒙古分公司领导班子在认真分析企业所处的内外部环境的基础上，认为“人和”是最有可能成就内蒙古电信事业的优势：区公司和各盟市分公司的领导班子成员在内蒙古邮电业均有着一定的影响力，“人缘”都不错；对内能够迅速聚合起一支队伍并能团结一心，对外能够赢得邮政及其他电信运营企业老部下、老同事、老朋友们或明或暗的支持与帮助。绝大多数员工都是主动投奔中国电信的，好多员工甚至是不惜一切代价从原工作单位“跳槽”而来，想的是在新企业中能够绽露头脚、实现人生价值；这样的一支队伍，只要有明确的战略目标、有科学的激励机制与制度设计，是比较容易形成合力、共创大业的。为此，内蒙古分公司在营造人和环境上大做文章。

1、开创运营商之间的合作先河

内蒙古电信分公司成立之前，内蒙古电信业几家运营商之间的机房、管道等资源是互不租用的；内蒙古电信分公司成立后，分公司领导利用与其他运营商高层良好的人际关系，争取资源的互相利用，使内蒙古分公司的资源迅速扩张，实现了通过租用、互换等方式“形成”而不是单纯“建成”内蒙古电信网的网络建设阶段性目标，节省了上亿元的建设资金，有效地避免了重复投资所造成的国家资源的浪费。

2、用共同的利益化“敌”为友

内蒙古通信公司和铁通公司是内蒙古电信分公司的主要竞争对手。在创业初期，内蒙古通信公司以主导运营商的优势对电信公司无情打压；铁通公司出于争夺市场份额的需求而左右开弓。在这样的困境面前，内蒙古电信分公司决策层清醒地认识到，靠求得同情或关系而让竞争对手放电信一条生路的想法是不现实的，要以“打”争得地盘、争得话语权。因此，在创业初期与两个主要竞争对手的关系以竞争为主旋律；经过三年来的发展，到今年第一季度，内蒙古电信分公司取得了新建小区接入、宽带业务、“双吧”（网吧、话吧）业务、内蒙古地区新建企业电信综合服务等局部业务与区域的市场优势，促使通信与铁通公司通过不同方式表示要与电信平等地坐下来进行“和谈”。得到这样的信息后，内蒙古分公司的领导主动到两家公司拜访，为两家公司高层算恶性竞争给三家造成的损失帐，坚定了两家公司与电信携手共同规范市场的信心。目前，在电信分公司的推动下，内蒙古第二大城市的包头分公司已经与当地的两家固网运营商达成了统一电话卡折扣、IP长话资费、话吧业主分成比例等协议；据包头分公司测算，将与话吧业主的分成由过去的5：5甚至倒4：6提高到4：6分成，仅此一项，就可使包头分公司一年少付代办费300万元。

3、与代理商形成利益共同体

由于自营力量的不足，渠道代理是内蒙古分公司发展业务的重要力量。内蒙古分公司在成立之初就提出了要善待代理商、与其形成利益共同体的思路，要求全公司要将代理商作为大客户提供优质的服务，把代理商的事当做自己的事精心处理。目前，内蒙古分公司已经形成了与电信唇齿相依的一支稳固的代理商队伍，今年1-5月份，144户代理商创造的收入占总收入的37.52％。

4、热心公益活动赢得各界支持

三年来，内蒙古分公司时刻关注社会，倾心资助教育和社会公益事业。向锡盟地震灾区雪中送炭，赢得地方政府的好评；通过提供社会实践岗位和员工捐款的方式，向贫寒学子伸出援助之手，感动莘莘学子心灵；非典期间全体员工坚守岗位，并主动向奋战在抗击非典一线的医护人员捐款，得到了非典指挥部的表扬；承办了自治区青少年网络知识大赛，向世人展示千里草原融入信息大潮；资助承办全国青少年篮球赛、全国少儿才艺大赛内蒙古区的赛事，为草原明天的希望提供舞台„„这些公益活动提升了内蒙古电信分公司的企业形象，得到了社会各界尤其是各级党政部门的好评，使各级地方领导主动关心电信分公司的发展，帮助协调解决通信建设、业务发展等方面靠电信自身无法解决的问题，为内蒙古电信分公司的发展营造了良好的环境。

五、创业文化孕育出累累硕果

以人为本、人和为基础的创业期执行文化，为内蒙古电信分公司营造了良好的发展氛围，形成了企业内部员工心齐气顺劲足、外部赢得社会各界鼎力支持的局面，从而夺得了企业两个文明建设的双丰收。

1、逐渐形成了差异化核心竞争力

一是选择市场优势：以商业单元的模式有选择地拓展市场，能够做到重点区域、重点投入。二是资源集中优势：对各种人财物力及信息资源统一调配，形成局部强势。

三是团队优势：打造三支队伍（核心员工、一般员工即劳务工、社会协作队伍)，可以根据市场需要迅速组建精干的团队。

四是低成本运作优势：广泛的合作使内蒙古电信分公司建设、运营、人工三个方面成本最低。

2、市场份额稳步提高

业务收入的市场份额由2003年的0.3％提高到2004年的1.17％、2005年的2.08％；网吧、话吧在盟市分公司所在地的市场占有率分别达到70％和“三分天下有其一”；甲种用户宽带渗透率达到38.27％，位居内蒙古区三个固网运营商之首；赤峰分公司宽带用户已于今年世界电信日突破一万户，与当地网通宽带用户比达到1：3。

3、行业增长率遥遥领先

内蒙古分公司2004、2005年业务收入增长率分别为453.6％和105.2％，2006年预算收入增长率为36.33％；而同期内蒙古电信行业业务收入增长率分别为22.43％、15.77％和11.28％。

4、北方九省市分公司收入排名逐步靠前

2004年收入绝对值排名第8，2005年收入绝对值排名第6，2006年收入预算绝对值排名第5；而同期其他运营商的收入排名在北方九省市分公司基本在第8、第9位。

5、精神文明建设大放异彩

据不完全统计，截止到2006年第一季度末，内蒙古分公司及12个盟市分公司共获得内蒙古电信分公司以外的荣誉称号等50多项，其中有两个盟市分公司获得了所在地市（旗县）级文明单位称号。

4.好孩子分公司财务管理经验篇四

好孩子集团专门从事儿童用品生产、加工、销售，2002年全年销售产值10亿元人民币，其中外销5.5亿元人民币,内销4.5亿元人民币。集团公司目前已经在全国37个省、市、自治区形成了一个庞大的市场运作体系，拥有42家分公司、10000多个销售网点。集团公司经过多年来对分公司的各项考核与管理工作，使分公司整体财务管理水平不断提高，比如通过实行“收支两条线”，保证了总公司货币资金的安全和货款回笼的及时性；通过费用预决算的控制和对“费用账户”的管理，控制了分公司亏损的发生；通过对超期应收款的全程跟踪管理，控制了应收款坏账的发生；通过对存货的月度实物盘点，保证了实物账、电脑账、手工账三账一致等等。目前集团对分公司的资产管理已经走上了一条健康、永续发展之路。那么，究竟靠什么去管理好分公司的资产呢？

首先，在体制上根据经营权和所有权相分离的原则，对分公司的资产管理采取了财务总监委派制的架构。

经营权与所有权分离，可以使经营者对其经营成果负责，也可以使所有者能有效地对其资产的安全性进行评估与控制。

其次，总公司对分公司的资产管理制订了《分（子）公司财务管理制度汇编》，共17项管理制度。这是总公司对分公司的资产管理精髓，也是分公司财务总监行使管理职能的行动纲领性文件。

最后，由总公司职能部门——销售财务部负责对分公司财务总监进行日常管理与考核，包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理等方面的工作（根据经验，前四部分在执行中的权重比例各为12％，后两部分的权重比例各为26％）。其中，尤为重要的是绩效考核与薪酬管理，下面我们就这两个方面重点介绍。

绩效考核

1．对分公司财务管理实行“财务总监负责制”，是行之有效的方法之一。所谓“财务总监负责制”，即由财务总监代表总公司行使对分公司的资产管理权，而总公司主要对财务总监直接进行考核与管理；财务总监下属人员（包括主办会计、电脑管理员、仓库主管、开票员以及出纳员等）由财务总监负责管理与考核。

2．根据集团公司制订的《分（子）公司/办事处部门职责及岗位责任制》以及分公司管理的实际情况，制订《财务总监考核评分标准》、《主办会计考核评分标准》、《仓库主管考核评分标准》、《电脑管理员考核评分标准》、《出纳员考核评分标准》等一系列考核评分标准与办法，其中最重要的是对财务总监的考核评分标准。

财务总监的绩效考核评分标准划分为三部分：第一部分是“财务管理与制度执行”，总分值为50分；第二部分是“童车电脑应用考核”、“童装电脑应用考核”，总分值为30分；第三部分是“会计核算与财务管理”，总分值为20分。由此可以清楚地看出，作为一个管理者最主要抓的工作是什么、要达到什么目的。比如，在“财务管理与制度执行”考核中的内容有发货控制、仓库管理、费用预决算、收支两条线、超期应收款管理、稽查与审计、各科

目清理等考核大类，而后再根据考核大类制订考核细则。

3．根据公司管理的实际需要，每月通过及时调整考核内容和考核分值来加强对分公司的财务管理和对财务总监的管理。例如，可以对“财务管理与制度执行”中的“仓库管理”考核细则进行调整，如增加“库龄分析”的内容，并将“仓库管理”考核细则中的其他考核内容的分值进行调整。同时，也可将“仓库管理”的考核分值从原来的5分增加到10分，并将其他类别次要考核分值减少。这样，不断通过月度考核使公司的管理目标得以实现。

4．对分公司财务总监月工资实行“月考核扣分制度”，即财务总监月考核满分为100分，每月实际得分=100-每月实际扣分；月工资=每月实际得分/100×月基本工资。通过将财务总监的工资与考核扣分挂钩的形式，最大限度地鞭策了分公司财务总监严格按照总公司的各项管理要求去做。

实践经验表明，总公司对分公司财务总监绩效考核是相当有效的。

薪酬管理

根据公司实际管理需要，由总公司销售财务部负责对分公司财务人员的薪资进行管理。财务总监、主办会计、仓库主管的薪酬由总公司直接发放，电脑管理员、出纳员、开票员的工资标准由分公司报总公司审批后方可实施。总公司对财务总监、主办会计、仓库主管的薪酬主要由四个部分组成：基本工资、工龄工资、晋级工资以及年终奖励。

1．基本工资。基本工资由总公司根据不同地区的消费水平、分公司的销售门类（如童车、童装、纸尿裤、玩具及婴儿用品）、销售额大小、专柜数量等综合指标确定，即不同地区、不同分公司的财务人员的基本工资水平是不同的。它打破了“一刀切”的工资管理办法，最大限度地平衡了由于各种不同因素造成的工资差异，消除了苦乐不均的现象。

2．工龄工资。工龄工资是根据员工实际工作年限给予员工的一种工资性补贴，是鼓励员工长期、稳定发展的一项重要举措。工龄工资按财务总监、主办会计、仓库主管不同层次每年分别增加100元、80元、50元。

3.晋级工资。晋级工资根据财务人员每月实际考核情况以及全年累计平均得分确定，通过考核晋级机制以形成比、学、赶、帮、超的竞争机制和激励机制。“财务总监考核评分标准”中的晋级标准如下：

·全年平均得99分以上者，评定为一级财务总监，月基本工资上浮300元；

·全年平均得98分以上者，评定为二级财务总监，月基本工资上浮200元；

·全年平均得97分以上者，评定为三级财务总监，月基本工资上浮100元；

·全年平均得分在85分（不含85分）以下者，或连续三次（月）低于85分者，调离财务总监岗位。

4．年终奖励。年终奖励是一次性表彰表现特别突出或对公司/分公司财务管理有重大贡献的财务总监，树立先进榜样。年终奖励不仅有物质奖励（如奖金、免费出国旅游等），而且有精神奖励（颁发荣誉证以及在“好孩子文化月刊”上发表先进事迹等）。

总的来说，集团公司经过实践基本上在分公司财务人员管理的绩效考核与薪酬管理方面，已经形成了一整套成功经验，但是在某些方面还需进一步完善和提高。比如有的分公司业务人员的工资和奖金远远高于财务人员，而工作压力与强度却没有财务人员大，因此造成这些分公司财务人员不平衡、不稳定。另外，由于电脑管理员等其他财务人员的工资由分公司发放，造成了一种企业归属感的差异和收入的差异，电脑人员等其他财务人员工资水平偏低。

那么，我们该如何进一步完善绩效考核与薪酬管理以及分公司财务人员的激励体系呢？这就需要我们用前瞻性的思维方式和科学的管理理念不断调整不合理的因素，保证最大限度激发每一个人的潜质和最大限度地满足每一个人的各种需要。具体措施有：

第一，我们可以根据“公平理论”来处理分公司财务总监和其他财务人员在工资和奖金上的差异。分公司的财务总监人员和电脑管理员等其他财务人员的薪酬分别由总公司和分公司进行发放，有可能造成收入的悬殊，所以，总公司制订了对其他财务人员的考核体系来保障其利益。

第二，进一步平衡财务人员之间的薪酬待遇。

第三，通过增加成就感（单项技能考核）、社会认可（每月进行最佳财务人员评比）、挑战性（工作纵向丰富化、横向扩大化）、责任感（授予财务总监一些重要的权力）、介绍企业和个人发展方向、提拔与晋级相结合等六个不同的方面来不断激励财务人员的潜力。

5.电信集团公司财务经验交流篇五

经过三年来的不断努力，四川省电信基础设施共建共享工作取得了丰硕的成果，各项指标均大幅超过国资委、工业和信息化部下达的考核指标。到2011年底，全省共建铁塔7247座，共建杆路9524杆程公里，共建基站9046个，共建传输16617线路公里，共建管道3574线路公里，共建室内分布559个。共享铁塔4525座，共享杆路11819杆程公里，共享基站5662个，共享传输12859线路公里，共享管道122线路公里，共享室内分布80个。共节约投资18.6亿元以上，节约土地资源1388亩以上。

会议期间，全省共建共享工作成绩突出的宜宾、凉山等地区的基础电信运营企业重点进行了经验介绍。会议认为，推动共建共享工作，必须进一步统一思想，提高认识，完善各项制度，建立工作长效机制，电信企业间要加强团结合作，搁置争议、求同存异；在工作中要进一步加大探索创新力度，充分发挥重点领域共建共享工程的示范作用，强化监督考核对共建共享工作的引导作用。

下一步，四川通信行业将围绕促进全省加快建设西部经济发展高地的中心工作，继续深入开展电信基础设施共建共享工作。建立、健全、完善考核体系和奖惩激励机制，推动共建共享工作长效工作机制的建立，实现共建共享工作常态化、制度化、规范化、效益化；加大共建共享沟通交流和宣传力度，建立和谐的跨行业共建共享平台；创新思路和模式，扩大第三方建设模式试点范围和规模，重点开展好成都地铁、双流T2航站楼、省、市（州）政务信息平台、自然村通电话和行政村通宽带等民生工程、三网融合试点建设工程等领域以及天府新区的共建共享，做到共建共享范围逐步扩大、比例逐年提高，塑造绿色节约的通信行业新形象。

6.电信集团公司财务经验交流篇六

关键词：责任分解,过程参与,工程竣工决算,财务管理

现如今,每年电力企业都会有大量的基础建设工程开工建设,这些工程投资规模大、投资金额多、工程期限紧,建成后对国家经济文化建设和社会快速发展的效益明显,电力基础建设项目不仅要保证项目的适用性和投资效果,而且务必要确保国有企业国有资产准确、规范的流动和流向。显然,电力基建项目及时、精准地进行竣工决算面临着较多且复杂的问题,但是必须要坚持“执行流程规范、信息数据准确”的思路,建立健全科学的基建工程竣工决算的管理体系。要保证能够完整体现基建工程的必要投入;要建立健全流程化、规范化的工作制度;要做出充分的预防措施,对可能发生的数据遗漏和差错问题;在建设过程中要提倡有章可循、有章必循、有人问责、有人监督、有据可查的规则;要及时、客观地对基建工程实行动态评价,为及时且准确地出具工程竣工决算报告做出有力保障。

一、采取的措施和建议

近几年,为加强资产管理,提高会计信息质量,省、市电力企业采取各种措施,加快竣工决算编制。经过多方努力,目前该公司竣工决算工作已形成良好的常态工作机制。工程从前期工作、招投标工作、建设阶段、费用结算、竣工决算等各个阶段环环相扣,流程规范、结算顺畅。工程投产一个,竣工决算完成一个,基建项目闭环管理落到实处。几年来,该公司基建项目竣工决算完成率100%,项目决算完成时间均符合省公司项目决算的相关要求。回顾几年来的项目决算工作,一项工作要改变现状、改善管理,除领导高度重视外,以下措施也很重要:

1. 流程要梳理,制度要先行

为如期完成竣工决算,国网丽水供电公司在对项目决算流程进行梳理的基础上,结合省公司工程竣工决算管理办法,修订了《国网丽水供电公司竣工决算报告编制管理办法》,办法明确规定相关部门的职责,并对四个关键部门明确了结算期限,制度的建立为竣工决算如期完成提供了有力保障。

2. 责任要落实、考核要跟进

根据项目管理情况和决算管理办法,分别由物资管理部门和项目管理部门负责物资和除物资款以外的其他所有费用的结算工作,财务资产部和审计部负责项目竣工决算的编制和审计工作,并要求归口管理部门在完成最后一笔费用结算时书面通知财务部门,通知注明“已完成归口管理的所有费用的结算工作”。为保证各部门按规定时限完成各自任务,财务资产部将结算完成情况列入相关部门负责人年度业绩考核,并于每一工程投产后,及时填写、发布工程结算、决算进度情况表,表上陈列各归口部门完成任务的计划时间、实际时间,各部门任务完成情况及是否发生偏差一目了然,也使考核工作有据可依,有效促进各部门加快结算进程。

3. 过程要重视、管理要参与

为更好地完成项目竣工决算工作,财务人员积极参与基建项目的过程管理,参加基建相关会议,了解工程进度,掌握工程概况;提高职业判断力,根据工程进度,判断工程结算进度;及时知悉工程投产日期,提前收集决算资料、提前介入竣工决算编制工作,从财务角度核对设备物资、工程费用、其他费用的结算情况;发现问题后,及早与业务部门沟通,防止费用结算漏项,提高费用结算及时性、竣工决算的完整性。

4. 沟通要及时、配合要加强

有效的沟通协调是完成工作目标的润滑剂,部门间及时沟通,相互配合,实时解决存在的问题,才能不相互牵制,提高工作效益。该公司建立了基建单一联系人制度,组建了基建牵头的基建单一联系人团队,为基建项目横向沟通联系创建了良好环境,由于责任到人、沟通及时,结算效率得到有效提高。

5. 工作有针对、管理有侧重

针对县公司项目管理相对薄弱的情况,为提高配网项目竣工决算完成率,这两年该公司加大县公司基建工程管理力度,通过召开县公司基建财务专项会议、下达竣工决算指标、发布竣工决算简报等,宣贯市公司竣工决算管理工作,引起县公司对竣工决算的重视,提高县公司基建项目管理水平。此举成效显著,该公司全面完成新农村项目竣工决算扫尾工作;新批次新农村项目结算进度明显加快,县公司自筹项目决算工作也有了很大改进。

6. 理念要深化、工具要利用

业务集成功能要有效利用,随着财务集约化的深入,业务协同功能得到不断应用和加强,财务人员要充分运用这一功能,以提高财务管理、控制能力。如基建项目上PS模块后,如有订单未完成结算,将不能关闭项目,针对这一控制功能,要求所有费用结算均通过PS模块,一方面为自动出具竣工决算提供保障,另一方面可以有效控制结算漏项问题,确保费用归集完整。

二、取得的成效和对财务管理的影响

该公司基建项目决算工作通过有效利用责任分解、激励考核、过程参与、积极沟通已形成良好的常态工作机制,费用及时结算、决算如期完成、资产及时转增,有效提高资产信息质量,有助于企业加强资产后续管理,促进企业经营管理水平不断提高。

任何管理流程、方法和手段,都不可能永远满足企业不断发展的要求,随着内外部环境的不断变化,需要不断总结经验,发现问题,持续改进。下一阶段要重点加强以下方面工作,促进项目决算工作提高到一个新的水平:

1. 基建财务人员应拓展学习内容

随着财务集约化的推行,业务协同、管理向业务前端延伸对财务人员素质、知识提出了更高的要求,需要财务人员在加强财务专业知识学习的同时,积极参加工程项目管理、工程技经等方面知识的学习和培训,全面提升基建工程财务管理人员的职业水平和履职能力,提高工程财务管理水平。

2. 发现问题及时跟进,妥善解决

目前项目决算中也发现国网、省公司物资集中招标和物料统一编码后,物资款下列滞后,物料编码不全,申请手续烦琐,一定程度上影响决算进程及决算信息质量,需要在日后工作加以协调解决。

3. 加强技改项目结算管理,全面提升项目管理水平

在总结基建项目决算工作的基础上,重点梳理技改项目结算管理流程,做到与基建项目同管理、同要求,促进项目决算工作全面提升。

参考文献

[1]穆清华.提高电力企业工程竣工决算及时性和准确性的探讨[J].现代经济信息,2015,(2).

[2]赵正罡.浅谈电力工程竣工决算管理[J].商业会计,2014,(18).

[3]王淑霞.提高工程竣工决算及时率几点建议[J].现代经济信息,2014,(22).

7.企业总控中心-电信经验篇七

摘要：随着企业新的业务系统的不断推出，陆续建设的ＩＴ管理系统会暴露出许多问题，如管理模式不统一、管理工具难以整合、管理流程效率低等。为此建立的企业运维总控中心（ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＣｏｍｍａｎｄＣｅｎｔｅｒ）是对大型企业ＩＴ运行环境实施集中监控、指挥调度和技术支持的平台和实体。ＥＣＣ将对所有关键的、支撑不同业务系统的ＩＴ环境进行端到端的集中监控，并支持各种不同的指挥调度手段，运维人员也将通过它提供对企业不同业务的技术支持。

主题词：企业运维总控中心运营支撑系统

管理

电信运营商随着市场竞争的日趋激烈，电信运营商面临着来自市场、管理等诸方面越来越大的压力。为适应这种形势，各大电信运营商都在积极地进行ＯＳＳ／ＢＳＳ系统的建设，不断地推进新的业务模式，并不约而同地追求服务质量的不断提高。而在诸项服务质量指标中，ＩＴ架构的７×２４小时不间断、以最好的性能、最好的服务水平来运行，是保证服务质量至关重要的环节。因此，电信运营商在建立新的业务支持系统的同时，都相继在系统管理、网络管理等ＩＴ系统支撑软件上引进了包括ＣＡＵｎｉｃｅｎｔｅｒ在内的先进的管理技术，建立了较完善的ＩＴ管理系统。

但是，随着新的业务系统的不断推出，这些陆续建设的ＩＴ管理系统也暴露出了一些问题，突出表现在以下几方面：（１）管理模式问题

电信运营商较分散的运营模式，使得ＩＴ管理系统更加分散，如省级的管理系统都各具特色，不能基于统一的管理模式。具体有：

·总公司难以方便集中地了解省级分公司ＩＴ系统的运行情况； ·当上级管理制度向下推行时，下级往往会感到难以磨合；

·各省级或地市级的运营系统，由于存在差异，互相之间交流和对比时比较困难。（２）混杂的管理工具难以整合

电信运营商在建设一个新的业务系统时，一般都会相应建立各自的ＩＴ管理系统。由于不同项目的不同需求，导致在不同时期选用了来自不同厂商的混杂的管理工具。这些管理工具功能分散，往往只面向单点功能，而没有直接面向业务，所以这些管理工具的整合也非常困难。（３）管理流程效率问题虽然在部分管理系统设置了各种管理流程，但大部分都是通过人工发送电子邮件方式实现，没有实现管理流程的电子化、自动化，这也造成了管理流程的效率比较低。

（４）管理标准问题

由于管理模式的分散，运营商不同级别的管理系统都在采用不同的统计和分析工具，不能够基于相同的标准。这样的统计和分析的信息本身不具有可比性，不利于服务质量的评价和考核。（５）被动的管理

几乎所有的问题都是由用户先反映，然后再由维护管理人员解决，没有真正实现主动地发现问题、预测问题，并进行性能调整和应急准备。只有实现主动的管理，才能真正提高服务水平。建立ＥＣＣ的目标

如何应对这些ＩＴ维护、管理的挑战呢？参考国内外类似行业的先进经验，电信运营商应考虑建设ＩＴ的运维总控中心（ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＣｏｍｍａｎｄＣｅｎｔｅｒＥＣＣ）。其主要目标包括如下几方面：（１）管理流程的电子化

通过在总控中心实施各类流程的管理辅助工具，实现各种管理流程的电子化，实现请求、变更等流程的判断、分析、分派、跟踪、审计等工作，提高管理效率，并且丰富和细化管理流程。（２）管理模式的统一化

通过流程管理辅助工具的推广，使得总公司和省级分公司的管理流程都基于统一的工具和在此基础上定义的标准流程规范，便于总部各种管理制度顺利的执行。（３）技术规范的标准化

以总控中心为龙头，实施各种基于统一标准的监控管理工具，统一各类有关生产运行和服务质量的统计分析方法，保证全公司自上而下各类技术规范的标准化。（４）管理工具的集成化

被管理对象虽然各自不同，但是由于业务贯穿其间，所以它们之间必然存在着各种关系。因此管理它们虽然将会涉及到不同的管理产品和模块，但是不同的管理产品和模块也需要互相集成，形成整体的总控中心方案。（５）技术手段的自动化总控中心主动的管理体现在两个方面：一方面通过应用各种监控和管理工具，实现主动发现问题并且解决问题；另一方面通过丰富和细化各种管理流程，实现问题预测、性能调整、灾难应急、问题审查、用户调查等主动的管理和服务。ＥＣＣ的概念１．ＥＣＣ的定义

ＥＣＣ的基本概念可以简单概括如下：

（１）ＥＣＣ是对大型企业ＩＴ运行环境实施集中监控、指挥调度和技术支持的平台和实体。ＥＣＣ将对所有关键的、支撑不同业务系统的ＩＴ环境进行端到端的集中监控，并支持各种不同的指挥调度手段，运维人员将通过ＥＣＣ提供对企业不同业务的技术支持；

（２）ＥＣＣ是整个生产环境下电子化、流程化管理的统一接口。所有ＩＴ管理信息将汇集到ＥＣＣ，并由ＥＣＣ的管理人员根据预先设定的管理流程进行处理；

（３）ＥＣＣ是各计算机系统管理部门实施生产系统维护的集中工作场所。涉及不同业务部门的ＩＴ管理人员将在ＥＣＣ中设有座席，对ＩＴ系统进行集中的维护。

实际上，目前大型企业都建有大型的总控中心，如ＣＡ公司的全球总控中心。该总控中心实现了对ＣＡ公司三个数据中心、全球４０个以上国家的相关机构、１５０个以上的办公室、约１４．２万个节点的全面监控和管理。２．ＥＣＣ物理环境建设

总控中心在建设时，必须考虑物理环境的建设，包括总控中心机房、网络、大屏幕、座席、操作控制台、音响设施、短消息网关、Ｅ－ｍａｉｌ以及相应的计算机硬件和软件等。大屏幕按监控需求划分区域，音响设施、短消息网关、Ｅ－ｍａｉｌ、屏幕等硬件设备可以实现声、光、电等各种方式的提示、通知和报警。总控中心的维护人员则可以坐在操作控制台（座席）上，进行实时的监控、问题的分析和挖掘等维护工作，并且可以通过它们完成整个管理流程。３．ＥＣＣ的管理功能

总控中心应该具有全面的管理功能，包含ＩＴ服务管理的各个方面。此外，它不仅仅是由几个管理工具组成，还应该在管理工具的帮助下完善管理流程、优化管理人员，从而提高管理水平，降低管理风险和成本。ＥＣＣ的具体管理功能包括如下方面： ·问题管理； ·变更管理； ·知识管理；

·配置管理／资产管理； ·网络管理； ·系统管理； ·数据库管理； ·性能管理； ·安全管理；

·备份管理／灾难恢复； ·存储资源管理； ·服务水平管理； ·成本分摊； ·环境管理。

ＣＡＥＣＣ方案建议（体系架构）

按照管理对象和管理功能不同，总控中心体系架构分为８个部分，包括两个平台和６大子系统。

总控中心由下至上由３部分组成，各部分的介绍如下：１．管理子系统

为了实现端到端的管理，总控中心底层将按照管理对象和功能划分为５个管理子系统，分别为桌面管理子系统、网络管理子系统、系统管理子系统、存储管理子系统、安全管理子系统，各个子系统的管理对象和功能如下：

（１）桌面管理子系统：管理所有的客户端，自动了解其硬件配置和软件安装的情况，并且自动更新资产配置变化状态；通过工具可实现远程的无干预的软件管理，包括软件注册、传输、安装、卸载、配置、激活等；在必要的时候，通过远程控制方式进行问题支持、集中管理和监控，并且提供安全访问控制。（２）网络管理子系统：管理所有网络设备，对其网络流量进行详细的分析，生成网络流量拓扑、流量告警以及服务水平报告，发现性能瓶颈；实现网络资源管理，管理网络配置、资产和拓扑；提供网络故障管理，及时发现故障原因，并且实时告警。

（３）系统管理子系统：管理所有业务主机和开放系统，并且监控数据库、中间件、Ｗｅｂ、邮件、业务应用等，监控关键的性能参数和运行状态；提供自动作业调度、文件传输等高级的自动管理手段；监控服务水平相关的参数，自动生成性能和服务水平报告。这个子系统包含集中监控管理。

（４）存储管理子系统：自动按照策略备份关键的系统文件和数据，在需要的时候，迅速恢复；对与存储相关的资源进行全面的管理，并且能够管理ＳＡＮ设备。（５）安全管理子系统：在整个系统中，部署系统访问控制、安全评估、账号管理、日志分析、网络防病毒、入侵检测、防火墙、目录管理等管理系统，形成全面、多层次、集中的安全解决方案。２．事件管理平台

总控中心的５个管理子系统，如果是孤立的，则不能够形成统一、集中的总控中心。要将５个管理子系统有机地联系在一起，必须提供一个事件管理平台。它能够开放接口，汇总各个子系统的故障和事件，并且能够进行过滤、转发、自动响应、报警等处理。事件管理平台承上启下，会成为总控中心的纽带，并且完成事件级集成。

３．ＩＴ服务管理平台

总控中心的组成必然包括管理流程、维护人员和管理工具。所以如果仅仅将各个管理子系统集成在一起是不够的，还应该将管理流程自动化、方便维护人员使用管理流程。

为完成该目的，需要建立ＩＴ服务支持系统。它可以自动接收事件管理平台转发的问题，并且按照规范的处理流程完成问题请求、变更管理、资产管理、知识管理以及服务水平管理，科学地自动地完成人力资源分配，确保每个问题及时解决。另一方面，还需要建立服务分发系统。电信运营商内部的ＩＴ部门如同服务供应商一样，为ＯＳＳ／ＢＳＳ系统提供支撑服务，总控中心应能够跟踪、度量并验证所提供的服务，包括成本分配、提高服务水平、服务计费等等内容。这就需要建立服务分发系统，它可以进行服务门户管理、用户管理、服务使用度量、服务质量管理、服务供应工作流、服务计费管理。

8.现代电信企业的财务管理篇八

一．电信企业的财务制度分析电信企业的财务环境分析

1.1 当前电信企业的外部环境

中国已经建成世界最大的现代通讯网络，电话用户总数跃居世界第一位，2003年6月底达4.72亿户；电信普遍服务的水平也不断提高。但是由于我国人口众多，地域广阔，经济和社会发展水平差异巨大，使通信的发展也极不平衡，电信普遍服务的深度和广度受到了一定限制。目前，全国电话普及率仅有36.3%，“村村通”工程取得显著成绩，但仍有14.7%的行政村尚未接通电话。

根据《全球基础电信协议》和中国加入WTO的承诺，我国将逐步开放国内电信市场，与此同时国内电信运营企业也将走向国际市场，这种局面将对电信运营企业的财务管理产生深远的影响。我国的经济法律必须与WTO的规范相适应，这就改变了电信运营企业财务管理的法律环境。我们不仅需要遵守《公司法》、《税法》等国内经济方面的法律法规，而且更要遵守《全球基础电信协议》、国际会计准则、国际税法等相关的规范。

外部融资环境的变化也影响着中国电信财务的管理。如今，世界金融自由化已成为一种趋势。利率放开和外汇管理制解除。货币实现自由兑换是一条必由道路，这就意味着企业外部金融风险的加剧。因此，如何抵御金融风险成为企业财务管理的一个重要课题。此外，金融业的进一步开放，外国金融机构的进入，将有许多先进的金融服务项目在我国问世。

1.2 当前电信企业的内部财务环境

电信企业是一个资金密集型企业，一个相当长的时间内需要大量的资金进行建设,以满足社会日益高涨的各种通信需求；同时又由于要及时跟上日新月异的电信技术发展步伐,也需要不断投入大量的资金去更新设备，而电信企业用于电信建设与生产经营的资金又在不断减少。20世纪８０年代国家为了支持通信业优先发展,给予邮电部门很多优惠政策;９０年代电信事业有了长足的发展,国家给予的各项优惠政策随之逐步取消，并且国家先后几次调整通信资费，使电信资费总体水平大幅下降。另外,国家给予市话交换机采用加速折旧方法以促进市话快速发展的政策,随着市话日趋饱和,市话交换机新增不多,使此项政策所产生的资金快速积聚效益大为减弱。

移动通信已经从中国电信中剥离出去，同时目前正值电信企业还债高峰，再加上电信市管县财务核算一体化的实施,一下子使电信企业的高额负债率浮现出来。目前摆在中国电信企业面前可供大力开拓的市场,一个是数据与多媒体业务,另一个是小灵通。前者由于需求不足,业务还处于培育期,投入不少,产出不大,效益并不明显;后者则由于移动电话的先入为主,使用人口众多,点多面广,加之小灵通的局限性，其发展仍未达到高峰期。在人力资源方面,由于长期计划经济的影响,电信企业干部职工普遍缺乏市场意识、经营意识,更谈不上资本运营意识,对财务管理不重视,不能深刻理解“现代企业管理的中心是财务,而财务管理的中心是资金”这个道理。企业极缺懂得现代金融知识、善于资本运作的财务管理人才。中国电信企业的财务制度分析

2.1 电信企业的财务特点

（1）资金周转期短，资金回收任务重。电信企业一般采取的是短期收费形式，即针对不同的业务给予的时间期限不同。比如说固定电话，一般采取的是按月缴费的形式，包括一些比较灵活的保月模式，而对于网络费用，采取的有按小时缴费，即针对拨号上网用户的。这些业务的资金一般可在较短的时间内回笼，但是由于业务的广泛，资金回收的任务很重。企业设立了很多的营业点和缴费点，中间环节很多，项目的科学管理、准确的市场分析、高效的工作运转依赖于规范有效的业务流程管理，依赖于对相关数据信息的科学分析，依赖于企业资源的合理配置及企业文化的建立和企业知识的积累。

（2）财务关系复杂。公司治理结构的核心是财务治理结构,财务治理存在两类机制：一类是外部财务治理机制,如收购要约,代表权争夺和并购等涉及到外部财务治理,它是公司外部治理机制的重要组成部分;另一类是内部财务治理机制,主要是指在董事会、经理层和有关责任人中建立的财务治理,用以明确界定企业财

权的分割。本文的讨论主要侧重于内部财务治理。

（3）企业的对外投入很大。电信企业所采用的电子电信技术属于高科技发展的技术，发展较快，更新换代快，企业在设备、人员上的投资较大。

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2.2 当前电信企业财务管理的目标

由以上分析可以得出，当前电信企业财务管理的主要目标是准确、科学、效率。即对消费者资费收取时的准确，整个企业运转的财务科学管理，适合时代的效率要求。

在投资管理方面，传统的财务管理着重于固定资产的投资管理，由此而产生了一系列的固定资产投资决策模型。但在知识经济条件下，应把重点转向无形资产投资管理，并研究无形资产投资可行性的决策模型。固定资产决策模型如净现值法、内部收益率法等也可以用于无形资产投资决策，但要作较大调整。特别是无形资产的净现金流量、贴现率和时间长度如何确定是一个相当复杂的问题。由于知识经济社会是一个变化节奏非常快的社会，对于一项无形资产投资价值的计算，一是时间宜短不宜长；二是充分考虑投资风险因素，系数宜小不宜大、贴现率宜高不宜低；三是可以季度甚至月度为时间间隔单位。而且，人力资本的取得成本和使用成本包括范围宜大不宜小。

在收益分配管理方面，传统企业的利润分配是建立在“资本是企业发展的核心生产要素”这一基础之上的。因此，利润理所当然地被认为是资本形成的，利润分配也要按出资者的出资比例进行分配。但是，在知识企业中，这一基础发生了变化，企业最主要的生产要素是人力资本而不是货币资本，企业的实际控制权是掌握在经理人和科技人员手中，高智力的人类劳动是利润的主要来源，人力资本决定了知识企业的核心竞争力，它也必将是决定财富形成和分配的最主要因素。因而，收益分配的重点要转向人力资本的拥有者，而不是货币资本的拥有者。人力资本的大小如何确定、以怎样的形式来进行分配等是收益分配管理需要研究的重要问题。在知识企业中，知识所有者统帅资本股东、职工以及各相关利益者共同拥有企业，他们虽然没有直接向企业投入物质资本，但是都向企业投入了具有经济价值的知识才能，同样为企业剩余的形成做出了重要贡献，按照谁贡献谁受益的原则，这些利益相关者都是企业产权主体，都有权参与剩余分配。知识企业为适应这种变化，应改变投资分配的收益模式，而应按“资+知”的模式进行分配，即在向企业投入物质资本和知识资本的各所有者之间进行分配，按其贡献大小，并结合各利益主体所承担的风险大小进行分配。这样，既能促进效率也兼顾了公平。目前国内外的一些知识企业在人力资本定价和分配形式方面作了一些有益的探索，如股票期权制度、员工持股计划、剩余利润分配权制度等，总之，人力资本的所有者将成为企业税后利润分配的参与者。知识企业财务管理创新

除上述财务管理内容的改革以外，知识企业的财务管理还存在如下创新之处：

（１）风险管理成为知识企业财务管理的重要内容之一。随着知识经济时代的到来，网络技术的应用给知识企业带来新的风险和更大的挑战。由于经济活动的网络化、虚拟化，信息的传播、处理和反馈速度的大大加快，如果企业内部和外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业不能及时有效地选择利用内部和外部信息，就会加大企业的决策风险；由于技术的进步和知识更新速度加快，产品的寿命周期不断缩短，企业及其员工如果不能及时对周围环境的发展变化适应，就会加大企业的风险；在追求高收益驱动下，企业将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上，投资风险也会进一步加大。风险管理将有助于企业增强可预见性、系统地辨认可能出现的风险，从而有效防范、抵御各种风险及危机，提高决策的前瞻性。在风险管理过程中，加强调查研究，运用科学方法搞好对投资项目的可行性分析，提高投资决策的科学性，减少和避免投资失误给企业造成的损失。

（２）改进无形资产价值补偿方式。在知识企业中，无形资产是企业资产中的主体部分，在企业发展中居支配性地位。与有形资产相比，无形资产投资收益取得的时间很难准确预测，超额收益也存在不确定性。相对来说，无形资产的投资风险要大些，其计算方法也无法确定，无规律可循。可考虑采取类似于固定资产加速折旧的方法进行摊销。财务管理的对象由“资金”延伸到“信息”，知识企业受信息技术、产业结构、生产方式乃至生活方式的重大变革的影响，企业的经营越来越多地依赖客户、供应商和行业经济、区域经济甚至是全球经济的变化。因此，由若干法人企业组成联合体，形成松散型的网络合作关系的现象极为普遍。在这种情况下，企业信息活动所创造的价值在企业生产产品或提供服务中的比重日趋上升，企业产品技术含量增高，企业管理活动更多地集中在对信息资源和信息活动的管理上。因而企业财务管理对象不再局限于“资金流动”，已延伸到“信息资源”。

（３）财务柔性管理更加普遍。知识企业柔性管理包括生产、人员、信息等各方面的管理，是从财务的核算、计划、控制、分析角度，通过网络技术实现财务信息资源优化，核心和目的是使企业信息资源具有柔性，以促使企业提高各种财务信息资源以多种方式被使用的程度，从而促进企业全面的经营管理。（４）广泛采用财务虚拟管理。对以电子商务为基础的知识企业，实施财务虚拟管理可以大幅度提高财务管理效率。财务虚拟管理就是以企业的核心功能为财务管理的中心，对各虚拟化的职能部门进行集中协调性的财务管理。它以网络技术为基础，全面创新的，以实现财务信息资源优化的一种财务管理策略，是财务再生管理和网络财务管理等技术方法的综合。电信企业发展的财务管理战略

当前中国电信企业财务战略应为：尽快建立现代企业制度,加强与银行等金融部门的联系,力争通过企业股份制改造并上市经营来增强自身的融资能力和资本运作能力;遵循以扩展为宗旨的积极的财务指导思想,追求企业长期资本增值最大化,而不是短期利润总额最大化;适度负债,合理运作资金,提高资金效益,确保企业能够长期健康、稳定地发展。

2．1 加快建立现代企业制度步伐，进行股份制改造并上市运行

要想使电信企业的国有资产保值增值,必须调整资产结构,实行资产重组,并尽快建立现代企业制度,以上市的方式对中国电信企业进行股份制改造。这不仅可以在企业产权所有制中引入其他所有制成份,实现产权多元化,还可以通过直接资本市场的发育为企业引入资金,达到增资减债的目的,以增强电信企业的投资能力,使企业能够快速扩展。2002年11月15日，中国电信在香港成功上市。此前，在美国以存托凭证形式实现了海外上市。第一批上市的广东、浙江、江苏、上海四省市电信公司，通过上市改变了原有的机制，使企业活力大增，2003年业务收入增长幅度高于集团公司平均增长幅度，成为拉动集团公司持续快速发展的火车头。中国电信的成功上市表明:中国电信企业按现代企业制度和国际公认准则改组上市,能利用国际资本市场获得巨额发展资金。这为中国电信企业通过国际资本市场融资,增强电信企业的投资能力做出了示范。同时,这也为在中国电信企业更大规模地推行股份制积累了宝贵的经验。

2．2 拓展预测与决策职能

社会主义市场经济给电信企业注入了竞争机制，电信企业要在竞争中处于不败之地，其财务人员就必须经常对市场发展的前景进行预测，对电信企业的筹资、投资、供、产、销等经济活动进行预测，对一定时期内的电信价格、资金、成本、费用、利润的增减变动尽心预测，要对电信企业各项经济活动和未来经济成果惊醒事前预测和可能性研究，为经济行为发生过程中的偏差做好纠正准备。

2．3 设立更强有力的、更独立的审计委员会,进行合理的监督

在一些市场经济较完备的国家,企业中都设有独立的审计委员会。如在英国,适用于所有上市公司的《公司治理综合条例》中要求:所有上市公司必须在董事会下设立审计委员会。该委员会履行的职责包括:审核外部审计的范围和结果,审核外部审计的成本效益,审核外部审计人员的独立性和客观性,审核外部审计人员提供的非审计业务的相关事项;审核公司的临时财务信息和财务报告,审核公司的内部审计报告和内部审计功能,审核公司董事会的内部控制声明,在董事会的要求下参与公司重大问题的讨论等等。这一治理机制,既保护了公司的利益又起到了监督的作用。

2．4 采用先进的财务管理手段

目前，大多数电信运营企业在财务管理上采用的是会计电算化。它与传统的方法相比，速度和效率有了很大的进步，但忽略了企业与社会信息化的相互联系及影响，使企业财务信息难以同其它功能信息共享。各企业应该充分利用因特网的优势，使信息面更广、更宽。企业在财务管理手段上应采用信息管理系统，实施互联网下的财务核算、分析、控制、决策和监督。实现财务管理与业务经营、市场管理、物资采供、人力资源等信息的共享。

2．5 知识与信息专家共同参与财务治理

在知识经济时代,企业财务治理尤其是作为财务决策机构的董事会,应当是知识型的。做到这一点,董事会成员中除各类利益相关者代表外,还应吸纳外部的知识和信息专家参加,这些专家的职能是参谋型而不是控制型的。近年来,许多西方大公司的董事会构成中,外部董事有日益增多的趋势。让知识和信息专家参与财务治理的另一途径,是在董事会下组建有他们参加的“财务委员会”。为企业做好财务决策起参谋作用。

2．6 建立企业成本费用控制系统和成本分析制度

要本着谁主管谁负责、用什么分析什么的原则，建立全面的成本分析制度。只要涉及成本费用项目，就要进行分析，以保证本部门所有成本费用使用的效益性、合理性。

在建立成本费用控制系统与成本分析制度前应做好成本费用管理的各项基础工作，如制定成本费用标准，分解成本费用指标到部门、主要岗位，制订控制成本费用差异方法，落实奖惩措施等。

推行新的成本管理制度要先改变分考核指标，由考核企业利润绝对值转变为考核企业的成本费用收益率、百元固定资产收益率、总资产报酬率、人均成本费用使用额等。

2.7提高企业管理人员财务管理知识水平在新形势下，电信企业的财务人员和管理人员，特别是中、高级管理人员，必须勇敢地直面挑战，加强培训，认真学习现代金融知识和财务管理知识，努力按市场规律办事，不断提高资本运作能力，这是确保企业能长期沿着正确的道路健康、稳定发展的关键。我们有理由相信，面对挑战，只要中国电信企业认真分析形势，抓住机遇，采取积极的财务战略，继续加快发展，并在改革过程中不断完善自我，中国电信企业将会再现辉煌。

总之，规范财务规划管理流程要作为企业管理的一个系统，一个体系来建立，不仅在管理制度上要有保障，而且在组织机构，激励约束机制方面也要配套，形成贯穿企业经营、管理全过程的管理体系，这样才能切实加强预算管理，提高企业经济运行质量，增强企业的竞争能力。

参考文献

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3.周首华。现代财务理论前沿专题［M］。辽宁：东北财经大学出版社，2000

9.电信集团公司财务经验交流篇九

关键词：财务竞争力,生存力,发展力,回归分析

一、财务竞争力的基本理论

企业财务竞争力是企业正常运转的基本前提, 也是企业形成有效竞争力的必要条件。按照上市公司财务本身的规律和核心竞争力的特征将其分解为财务生存力、财务发展力和财务潜力3个层次, 它们是财务竞争力的基本构成要素, 形成一个完整的竞争力体系。

1.财务生存力

财务生存力是指企业在生产经营过程中, 产生的经济资源的消耗及由此所取得的经营成果的反映, 它是企业赖以健康发展的基本前提。具体表现为盈利能力和偿债能力, 用其来评估企业当前财务成果的大小及资金使用的安全性。

2.财务发展力

财务发展力是指企业在生存的基础上, 对企业财务资源的合理利用及现金流管理使企业能够发展壮大的能力。具体包括资产营运能力和现金获取能力。

3.财务潜力

财务潜力是指企业对其财务资源能够持续实现潜在价值的能力, 包括成长能力和人力资本能力。它是一种可持续发展能力, 是人们依据企业的现有发展和其他因素所做出的对企业财务管理的一种未来发展预期。

二、财务竞争力的研究设计

对于财务竞争力指标的选取, 本文主要借鉴了财政部颁布的《国有资本金效绩评价规则》, 采用了该企业效绩评价体系中的部分财务指标, 并在此基础上, 针对新疆上市公司的运行特点, 增加和删减了一些评价指标。财务竞争力的指标体系主要从3个角度来分析财务竞争力, 分别是财务生存力、财务发展力和财务潜力, 并加以修改 (参见表1) 。

本文主要采用数理统计法中的因子分析法, 以新疆上市公司2002, 2003, 2004年3年的数据为样本, 建立了财务竞争力综合评价体系。

因子分析的基本思想可以用一个数学模型来表示:X=AF+aε。

其中X= (X1, X2, …, XP) T为p个原有变量, F为m个公共因子变量, m≤p, A为p×m的因子载荷矩阵, aij表示第i个原有变量和第j个公共因子变量的相关系数, aij越大说明公共因子Fj和原有变量Xi越强, ε为特殊因子, 表示了原有变量不能被公共因子变量所解释的部分, 相当于多元回归分析中的残差部分。

因子分析模型中有多种确定公共因子变量的方法, 本文以2002, 2003和2004年新疆27家上市公司的相关数据作为81个样本, 用基于主成分模型的主成分分析法来确定公共因子, 其具体应用如下:

参照表1, 我们对财务竞争力的子竞争力和指标作如下定义:设财务竞争力为Y, 财务生存力、财务发展力和财务潜力分别为Y1, Y2, Y3;待分析的指标按以上三要素分别设为X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7, X8, X9, X10, X11, X12, X13, X14, X15, X16, X17。需要特别说明的是, 由于所选指标数量较多, 本文对财务竞争力评价按照其三要素, 并用SPSS软件分别进行因子分析。经过KMO检验, Y1, Y2, Y3的KMO值分别为0.726, 0.785, 0.773均大于0.5, 说明适合作因子分析。另外, 对每个子竞争力我们人为规定其公共因子数为2, 为了便于区别, 其对应的公共因子依次为F11, F12;F21, F22;F31, F32。

1.财务生存力的公共因子分析

财务生存力Y1 由X1, X2, X3, X4, X5, X6加权构成, 分别表示资产报酬率、净资产收益率、每股收益、流动比率、速动比率和负债比率。财务生存力各指标之间的相关系数矩阵、因子特征值及贡献率和旋转后的因子载荷矩阵分别见表2、表3和表4。

根据相关系数矩阵, 我们可以发现财务生存力各指标中, X1, X2和X3之间的相关系数均大于0.5。X4, X5, X6之间的相关系数均大于0.6, 这说明这些指标之间具有相关性。另外如特征值表所示, 特征值大于1的公共因子数是2, 且F11, F12的方差累计贡献率达到了77.75%, 把其作为反映原指标的信息量可以认为是有效的, 也就是说原来的6个指标可以综合成2个公共因子。根据旋转后的因子载荷矩阵表, 我们可以看出, 因子F11在变量X1, X2, X3上载荷系数最大, 说明F11集中反映了企业的盈利情况, 我们将其称为盈利能力因子。因子F12在X4, X5, X6上载荷系数最大, 说明F12反映了企业的偿债水平, 我们将其称之为偿债能力因子。

2.财务发展力的公共因子分析

财务发展力Y2 由X7, X8, X9, X10, X11, X12加权构成, 分别表示资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、销售现金比率、每股经营现金流量和总资产现金回收率。财务发展力各指标之间的相关系数矩阵、因子特征值及贡献率和旋转后的因子载荷矩阵分别见表5、表6和表7。

根据相关系数矩阵, 我们可以发现财务发展力各指标中, X7, X8和X9之间的相关系数均大于0.4。X10, X11, X12之间的相关系数均大于0.5, 这说明这些指标之间具有相关性。另外如特征值表所示, λ1≥λ2≥1, 且F21, F22的方差累计贡献率达到了77%, 也就是说F21与F22反映了原指标的信息量的77%, 可以认为是有效的, 原来的6个指标可以综合成2个公共因子。根据旋转后的因子载荷矩阵表, 我们可以看出, 因子F21在变量X7, X8, X9上载荷系数最大, 说明F21集中反映了企业的资产营运水平, 我们将其称之为营运能力因子;因子F22在X10, X11, X12上载荷系数最大, 说明F22集中反映企业的现金获取情况, 我们将其称为获取现金能力因子。

3.财务潜力的公共因子分析

财务潜力Y3 由X13, X14, X15, X16, X17加权构成, 分别表示总资产增长率、净利润增长率、资本增长率、财务人员学历构成、财务人员职称构成。财务潜力各指标之间的相关系数矩阵、因子特征值及贡献率和旋转后的因子载荷矩阵分别见表8、表9和表10。

根据相关系数矩阵, 我们可以发现财务潜力各指标中, X13, X14和X15之间的相关系数均大于0.4。X16, X17之间的相关系数均大于0.6, 这说明这些指标之间具有相关性。另外如特征值表所示, λ1≥λ2≥1, 且F31, F32的方差累计贡献率达到了80%, 也就是说F31与F32反映了原指标的信息量的80%, 所以可以认为是有效的, 原来的6个指标可以综合成2个公共因子。根据旋转后的因子载荷矩阵表, 我们可以看出, 因子F31在变量X16, X17上载荷系数最大, 说明F31集中反映了企业的人力资源情况, 我们将其称为人力资本能力因子;因子F32在X13, X14, X15上载荷系数最大, 说明F32集中反映了企业的发展状况, 我们将其称之为成长能力因子。

三、实证分析

现以新疆27家上市公司3年财务竞争力最终得分的平均值为分类依据, 均值0作参考。按照财务竞争力的平均综合值的大小, 将企业的财务竞争力划分成不同档次标准, 以此来确定新疆上市公司财务竞争力的强弱。如果设M=上市公司3年综合评价值的均值, M值可分为以下4个标准:财务竞争力较强的标准 (M>0.4) 、财务竞争力次强的标准 (0

(1) 财务竞争力较强的有:

八一钢铁、美克股份、伊犁特和广汇股份。从其层次上来看, 八一钢铁的财务竞争力在新疆上市公司中优势比较明显, 而美克股份、伊犁特和广汇股份与八一钢铁还存在一定的差距。

(2) 财务竞争力次强的有:

天利高新、新赛股份、青松建化等。竞争力次强的上市公司有11家, 占到整个新疆上市公司的41%, 是4个等级中比重较大的一类。天利高新、新赛股份、青松建化、香梨股份、冠农股份的综合均值在0.2以上, 而剩下的新疆城建等综合均值在0.06以下, 差距比较大。

(3) 财务竞争力中等的有:

新疆天宏、新中基、友好集团等8家, 从等级上划分, 这一类公司属于财务竞争力综合均值处在平均水平以下的一类。从综合均值上也可以看出, 从这一级别开始, 进入负值阶段, 这一类上市公司从综合均值上看, 数值相差不大。

(4) 财务竞争力较差的有:

天山纺织、新疆屯河、啤酒花、宏源证券。

四、结论与对策

根据以上的分析, 新疆上市公司的财务竞争力整体发展水平并不高, 有一半以上的上市公司发展水平不理想, 影响了整体的竞争力水平;根据财务竞争力3个层次的3年综合均值作一趋势分析, 发现财务生存力的发展状况是稳步上升的, 财务发展力是呈U型发展的, 而财务潜力则是呈下降趋势的。由此可见, 财务竞争力的3个层次的发展水平大不相同, 这种发展趋势不利于财务竞争力的均衡发展。从财务竞争力矩阵雷达图可以发现财务竞争力的3个层次之间发展并不均衡性。从形状上看, 财务生存力、财务发展力和财务潜力3年来均不能构成正三角形。说明新疆上市公司财务竞争力属于发展不均衡的竞争模式。从影响财务竞争力的六大因素中, 将综合均值为参考对象, 按照均值以上的上市公司数为评价依据, 对其六大能力因子进行对比分析, 发现偿债能力、获取现金能力和成长能力较好, 均值以上的上市公司数超过了一半。而相对较弱的能力因子有:盈利能力、营运能力和人力资本能力。这反映新疆上市公司财务竞争力的这3方面因素还需要加强管理。

针对新疆上市公司财务竞争力存在的问题, 提出了以下的建议:对于财务竞争力较强的上市公司, 第一, 要提升企业成长能力, 建立企业核心竞争力;第二, 提高财务人员素质, 造就复合型人才。对于财务竞争力次强的上市公司, 一要加强资产营运管理, 使价值从资产营运中产生;二要强化现金流管理, 完善现金流控制制度。对于财务竞争力中等和较差的上市公司, 既要加强债务管理, 抵御财务风险, 又要提高盈利能力, 保持企业前进的动力。

参考文献

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[4]朱开悉.财务管理目标与企业财务核心竞争力[J].财经论丛, 2001 (5) .

[5]李晓, 李娜, 余玉苗.企业财务能力评价模型及其运用[J].财会通讯, 2005 (7) .

[6][美]迈克尔.波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 1997.

10.BC电信财务管理课程实习总结篇十

一实习基本情况

1、实习时间

2011年11月28日—12月2日（第14周）

2、实习地点

（1）湖南农业大学

（2）九教

3、分组

组长：xx秘书：xx

组员：xxx、xx、xx、xx、xx、xx、xx

二实习进程

本次实习共计5天，具体进程如下：

三涉及知识点

1、不同融资方式优缺点

1）商业票据和流动负债，其主要产生于商业信用及商业活动中签发票据，对于我们方案的设计可以暂时不予以考虑。

2）长期借款

优点：1.筹资速度快 2.筹资弹性大 3.筹资成本低 4.具有杠杆作用

缺点：1.借款的限制条件多 2.筹资风险较高 3.筹资数量有限

3）长期债券

优点：1.资金成本比较低 2.可保障股东的控制权 3.可获得财务

杠杆收益 4.便于调整资本结构

缺点：1.增加企业的财务风险 2.限制条件较多 3.所筹集数量有限

4）优先股

优点：发行费用较低

缺点：股息不能抵减税前利润

5）普通股

优点：1.没有固定到期日期，不需归还。2，没有固定的股利负

担。3，筹资风险小。4，增加公司的举债能力。

缺点：1.资本成本高。2.分散公司的控制权。

3.降低每股收益。

6）留存收益

优点：1.资金成本较普通股低；2.保持普通股股东的控制权；3.增强公司的信誉。

缺点：1.筹资数额有限制；2.资金使用受制约。

2、计算方法及所需公式

1、银行贷款

银行贷款的基本利率为8%。

计算公式为KL=Rl（1-T）/（1-fl），其中fl=0，（公司的筹资费用为0）

2、长期债券

资料中未提供详细的信息，不知道发行时间和面值，不考虑时间价值的公式为：Kb=I（1-T）B0（1-f）=M*i(1-T)/B0（1-f）,其中i=9.82%,债券的本期实际收益率；f=10.34%，公司的融资成本。

3、商业票据

采用平均利率6.56%进行计算。计算公式为：KL=Rl（1-T）（/1-fl）其中fl=0，（筹资费用为0）

4、普通股

我们采用资本资产定价模型法来计算普通股的筹资成本，计算公式为：Ks=Rf+β(Rm-Rf),其中β=0.7，Rf=9.32%（加拿大长期债务收益率）。

四方案结果简述

直接银行贷款和发行普通股股票。原因如下：

一、银行贷款的优势

1、融资速度快。与发行股票、债券融资相比，程序简单，所花费时间短。

2、成本较低，从计算出的资本成本来看，银行借款是资本成本最低的3、灵活性较强，在借款之前以及其间，可以与银行等债权人协商具体的借款时间、数量及条件。

4、便于利用财务杠杆效应

二．发行普通股股票的优势

1、发行普通股筹措资本具有永久性，无到期日，不需归还。这对保证公司对资本的最低需要、维持公司长期稳定发展极为有益。

2、发行普通股筹资没有固定的股利负担，股利的支付与否和支付多少，视公司有无盈利和经营需要而定，经营波动给公司带来的财务负担相对较小。由于普通股筹资没有固定的到期还本付息的压力，所以筹资风险较小。

3、发行普通股筹集的资本是公司最基本的资金来源，它反映了公司的实力，可作为其他方式筹资的基础，尤其可为债权人提供保障，增强公司的举债能力。

4、由于普通股的预期收益较高并可一定程度地抵消通货膨胀的影响(通常在通货膨胀期间，不动产升值时普通股也随之升值)，因此普通股筹资容易吸收资金。

五实习心得

财务管理是一门应用性极强的学科。通过本次校内实习，让我们理论联系实际，不但能熟悉财务管理中所涉及的知识和问题，还让我们掌握了如何运用现代计算机辅助工具对遇到的问题进行分析计算，为实际工作打下良好基础。这次实习主要目的在于加强对课程了解，培养对所学课程的兴趣和热情，激发学习专业理论知识的积极性。从而为将来毕业后能尽快适应本专业的工作，奠定初步基础。

在取得实效的同时，我们也在实习过程中发现了自身的一些不足。总结了以下几点：专业方面，首先，作为一名未来从业者应该具备扎实的专业知识和良好的专业思维能力，具备诚实守信等端正的职业操守和敬业态度，这是每个工作岗位对员工最基本的要求。其次，作为一名未来人员要有严谨的工作态度。财务管理工作是一门很精准的工作，要求准确的核算每一项指标，牢记每一条税法，正确使用每一个公式。再次，要有吃苦耐劳的精神和平和的心态。用积极的心态处理日常遇到的难题。

11.电信卡财务管理及会计核算办法篇十一

为加强电信卡的财务管理，规范电信卡的会计核算，促进电信卡业务的健康发展，现根据集团公司制定的《中国电信电信卡财务管理及会计核算办法》，结合我省电信卡业务发展的实际情况，特制定本办法。

一、本办法中的电信卡是指用户通过向电信企业预付费用而获得相应的、在一定时间内有权使用电信业务的凭证，主要包括中国电信集团公司及所属各级电信企业发行的全国通用、省内通用及本地使用的各类电话卡、上网卡等，例如：IC电话卡、300电话卡、200电话卡、201电话卡、IP电话卡、163上网卡、充值卡、缴费卡等。电信卡可以是各种材质的卡片，也可以是纸质或电子凭证等多种不同形式。

二、电信卡实物管理

各级电信企业对电信卡实行实物管理，企业电信卡业务管理部门是电信卡实物管理部门。企业应当建立“电信卡实物登记簿”，用以记录各种电信卡的收进、发出及结余情况，分别按其数量、金额逐笔登记，月末结出余额。具体实物管理办法见《中国电信电信卡实物管理办法》。市州电信分公司（以下简称“市州分公司”）、县电信分公司（以下简称“县公司”）财务部门可以通过备查簿对电信卡进行管理。各级电信企业应建立有效的稽核制度，每月电信卡实物管理部门和财务部门应当对电信卡收、发、售、存情况进行核对，对核对中发现的差错，应当及时纠正。具体包括：

（一）电信卡实物管理部门每月月底应当对电信卡进行盘点，详细记录电信卡收、发、售、存情况，便于财务部门进行定期监督。

（二）财务部门应当定期对电信卡进行盘点，将盘点结果与实物管理部门盘点结果进行核对，并与财务帐簿进行核对。

（三）上级电信企业电信卡实物管理部门应当每月与下级电信企业进行电信卡收进、发出及累计结余的数量和金额的核对，上级电信企业电信卡实物管理部门应将核对情况通知下级企业财务部门，作为下级企业财务部门稽核同级电信卡业务的重要依据。

三、集团公司向省公司发行的全国统一的电信卡，省公司按电信卡印制费直接向电信卡制作工厂领卡，并依据电信卡制作工厂开具的发票计列成本。省公司不再对市州分公司进行印制费结算。

为了加强电信卡业务的内部控制，省公司向制卡工厂领卡时，按面值总额（包括在电信卡上附赠给用户的通信费部分，下同）通过“电信卡往来-领卡-XX卡”、“电信卡往来-领卡结算款-XX卡”核算，向市州分公司发卡时，结转“电信卡往来-领卡-XX卡”、“电信卡往来-领卡结算款-XX卡”。

四、市州分公司应按面值总额向省公司领卡，领卡时通过“电信卡往来-领卡-XX卡”、“电信卡往来-领卡结算款-XX卡”科目进行核算。市州分公司向县公司发卡时，按面值总额结转“电信卡往来-领卡-XX卡”、“电信卡往来-领卡结算款-XX卡”。若本期发生电信卡盘盈、盘亏情况，应相应补计、冲减“电信卡往来-领卡-XX卡”、“电信卡往来-领卡结算款-XX卡”。

五、电信卡实现销售后，按电信卡面值总额计列“预收帐款-面值-XX卡”科目，电信卡面值总额与实际的销售金额之间的差额，计列“预收帐款-折扣-XX卡”科目。电信卡上附赠给用户的通信费部分作为售卡折扣处理。电信卡销售后，各市州分公司、县公司按面值总额结转“电信卡往来-领卡-XX卡”、“电信卡往来-领卡结算款-XX卡”。

六、通信业务收入确认

各市州分公司将计费系统数据作为确认电信卡通信业务收入的基础。省业务支撑中心和省数据事业部于每月25日公布当月电信卡的计费数据。由各市州分公司业务部门按时取数，并签字盖章后提供给同级财务部门。财务部门根据业务部门签字盖章后的数据乘以上季度实际售卡加权平均折扣率，得出本月应确认的通信业务收入数，并列为本月“通信业务收入”。加权平均折扣率按季度进行计算，各市州分公司、县公司财务部门每季初15日前计算加权平均折扣率。首季加权平均折扣率由省公司确定。加权平均折扣率计算公式： i

X类电信卡加权平均折扣率 = Σ（第n批电信卡折扣

n=1 率*第n批电信卡n=1

销售面值总额权重）公式中：

X代表电信卡类别，如200卡、300卡等；

第n批电信卡折扣率=第n批电信卡季度销售实际收入/第n批电信卡季度销售面值总额，其中销售面值总额为电信卡销售面值与附赠的总和；

第n批电信卡销售面值总额权重=第n批电信卡季度销售面值总额/X电信卡季度销售面值总额，其中销售面值总额为电信卡销售面值与附赠的总和。以上是集团公司制定的公式，省公司经过研究后制定以下简化公式，其计算结果与集团公司的一致。

本季度销售X类电信卡实际收到的现金

X类电信卡加权平均折扣率=∑————————————————— 本季度销售X类电信卡的面值总额公式中：

X代表电信卡类别，如IC卡、300卡等；

本季度销售X类电信卡的面值总额=“预收账款-面值”科目本季度发生额合计

本季度销售X类电信卡实际收到的现金（即：实际售卡款金额）=“预收账款-面值”科目本季度发生额合计-“预收账款-折扣”本季度发生额合计

（一）各市州分公司、县公司每月月底财务部门根据业务部门取得的本月计费数据计列通信业务收入，同时根据业务部门提供的应冲减面值数结转“预收帐款-面值-XX卡”，两者差额计列“预收帐款-折扣-XX卡”。

（二）用户持有的超过有效期未使用的电信卡的余额由省业务支撑中心和省数据事业部每月25日公布。由各州分公司业务部门按时取数，并签字盖章后提供给同级财务部门。财务部门按业务部门提供的数据乘以加权平均折扣率确认为通信业务收入，同时根据业务部门提供的应冲减面值数结转“预收帐款-面值-XX卡”，两者差额计列“预收帐款-折扣-XX卡”，并根据上季度末月实际发生的各专业电信卡通信费比例从预收帐款结转到通信业务收入相关专业的明细科目中。

七、电信卡省际话费结算

电信卡省际话费结算由集团公司组织进行。省公司计划财务部每月根据集团公司下发的“新卡”的结算数据，办理资金结算及通信业务收入确认。省公司计划财务部根据省公司市场部提供的集团公司“新卡”结算数据，定期分摊到各市州分公司。

八、其他业务收入确认

（一）各级电信公司从广告代理商取得的电信卡广告发布费收入计列“其他业务收入”相关明细科目。

（二）各市州分公司向用户销售的仅供其自用的委托特制卡而收取的委托特制费计列“其他业务收入”相关明细科目。

九、各市州分公司给予代理商的销售折扣不得超过规定的最高销售折扣率，不得自行改变最高销售折扣率，已给予批发折扣的，各级电信企业不得再向经销商支付代理费、代办费或其他形式的费用。零售电信卡原则上按面值（不包括电信企业在电信卡上附赠给用户的通信费部分）进行销售，对符合规定条件的，可给予不超过规定最大折扣率的批量折扣，但该折扣率应当低于给予代理商的销售折扣率。

各市州分公司制作发行的委托特制卡，如果对方需求量较大，可给予一定比例的折扣。各市州分公司不允许异地出售电信卡，如剩余较多，应报上级主管部门统一调配。

十、各市州分公司内部领用电信卡，应严格履行审批手续，按销售面值购买。对外业务用卡作为业务宣传费在相关专业的业务费中列支；测试用电信卡在相关专业的业务费中列支；档案用电信卡在管理费用中列支。

十一、售出电信卡原则上不予退卡。如按有关规定确需退卡的，不考虑原已给予用户的折扣，各市州分公司、县公司按剩余通话费冲减“预收账款-面值-XX卡”。电信卡上附赠给用户的通信费部分，不予退款。

十二、对于超过有效期而未销售出去的电信卡，各市州分公司、县公司每月根据同级业务部门提供的过期电信卡面值总额数据，冲减“电信卡往来-领卡-XX卡”、“电信卡往来-领卡结算款-XX卡”。

十三、科目设置。在“通信业务收入”二级科目“国内长途通信收入”、“国际通信收入”和“本地网通信收入”下设置“13电信卡收入”，在“电信卡收入”三级科目下按电信卡的种类设置四级明细科目（01 17900IP卡、02 IC 卡、03 300卡、04宜通卡、05省内IP卡、06 200卡、201卡、07 201充值卡、08 201储值卡、09互易通卡、10 17901IP卡），核算各种电信卡的通话费收入及用户到期电信卡收入。原“电话卡销售收入”三级科目自办法执行之日（2002年11月1日）起不应再有新的发生额，所有电信卡的收入都应在“通信业务收入”下“13电信卡收入”三级科目核算。

在“通信业务收入-数据通信业务收入”科目下设置

“50100412储值卡收入”科目，在“储值卡收入”三级科目下按数据业务卡的种类设置四级明细科目（01 17999全国报关卡、02 17967省内报税卡、03和讯包月上网卡、04和讯计时上网卡）用于核算企业实际取得的数据储值卡通信费收入及用户到期储值卡收入。在“预收账款”下增设“005面值”、“006折扣”二级科目，并按电信卡的种类设置三级明细科目（01 17900 IP卡、02 IC卡、03 300卡、04宜通卡、05省内IP卡、06 200卡、201卡、07 201充值卡、08 201储值卡、09互易通卡、10 17901IP卡），设置“006折扣”二级科目的目的是便于财务部门计算每季度加权平均折扣率。设置“140电信卡往来”一级科目，“电信卡往来”属于资产类科目，列示流动资产项下。在“电信卡往来”科目下设置“001领卡”、“002领卡结算款”二级科目，在每个二级科目下按电信卡种类设置三级科目（01 17900 IP卡、02 IC卡、03 300卡、04宜通卡、05省内IP卡、06 200卡、201卡、07 201充值卡、08 201储值卡、09互易通卡、10 17901IP卡），核算省公司、市州分公司、县公司领卡、发卡和结转。

省公司在“应收帐款”、“应付帐款”科目下设置

“10电信卡省际话费结算款”二级科目，核算电信卡省际话费结算款，市州分公司不设此科目。

在“拨付所属资金”、“上级拨入资金”科目下设置“04电信卡结算”三级科目。

十四、主要会计处理

1、省公司、市州分公司向电信卡制作工厂申购电信卡时，根据制作工厂提供的电信卡印制费结算单，借记通信业务成本的“业务费”科目，贷记“银行存款”科目，同时，按电信卡面值总额，借记“电信卡往来-领卡-XX卡”，贷记“电信卡往来-领卡结算款-XX卡”。

2、市州分公司、县公司向上级公司领卡时，根据上级公司的“电信卡发卡确认单”，按电信卡面值总额借记“电信卡往来-领卡-XX卡”科目，贷记“电信卡往来-领卡结算款-XX卡”科目，省公司同时按发卡确认单面值总额，借记“电信卡往来-领卡结算款-XX卡”科目，贷记“电信卡往来-领卡-XX卡”科目。

3、市州分公司、县公司销售电信卡时，根据电信卡销售日报表/月汇总表，按实际售卡款金额，借记“银行存款”科目（或“现金”科目），按售出电信卡面值总额与实际售卡款的差额，借记“预收帐款-折扣-XX卡”科目，按售出电信卡面值总额贷记“预收帐款-面值-XX卡”科目，同时，按电信卡面值总额，借记“电信卡往来-领卡结算款-XX卡”，贷记“电信卡往来-领卡-XX卡”。

4、市州分公司、县公司每月确认通信费收入时，借记“预收帐款-面值-XX卡”科目，贷记“通信业务收入-××专业收入.电信卡收入（或储值卡收入）”科目，预收帐款面值总额与确认的通信费收入的差额，贷记“预收帐款-折扣-XX卡”。

5、市州分公司、县公司每月根据同级业务部门提供的已售出到期卡的面值总额，借记“预收帐款-面值-XX卡”科目，按上季加权平均折扣率折扣后的数额，贷记“通信业务收入-××专业收入.电信卡收入（或储值卡收入）”科目，预收帐款面值总额与确认的通信费收入的差额，贷记“预收帐款-折扣-XX卡”，每季度专业收入根据上季度末月实际发生的各专业电信卡通信费比例进行结转。

6、如发生用户退卡时，市州分公司、县公司按剩余通话费，借记“预收帐款-面值-XX卡”科目，贷记“银行存款/现金”科目；

7、市州分公司、县公司过期而未销售出去的电信卡，每月根据同级业务部门提供的过期电信卡面值总额，借记“电信卡往来-领卡结算款-XX卡”科目，贷记“电信卡往来-领卡-XX卡”科目。

8、电信卡省际话费结算，省公司按照集团下发的省际结算数据定期分摊到各市州分公司。按应结出数额，省公司借记“拨付所属资金-XX分公司-电信卡结算”，贷记“应付账款-电信卡省际话费结算款”；市州分公司借记“预收帐款-面值-XX卡”，贷记“上级拨入资金-XX分公司-电信卡结算”、“预收帐款-折扣-XX卡”。按应结入数额，省公司借记“应收帐款-电信卡省际话费结算款”，贷记“拨付所属资金-XX分公司-电信卡结算”；市州分公司借记“上级拨入资金-XX分公司-电信卡结算”，贷记“通信业务收入—**专业收入-电信卡收入（储值卡收入）”。

9、取得电信卡广告收入或委托特制费收入时，借记“银行存款”科目（或“现金”科目），贷记“其他业务收入”科目。广告卡或委托特制卡的销售，会计处理方法与普通电信卡销售的会计处理方法一样。

十五、从2003年起，省公司公司将在月度会计报表、会计报表中增加相应项目用于反映电信卡的面值、折扣。

十六、各市州分公司应加强对电信卡业务的监督检查，财务部门要主动会同业务部门定期或不定期核对电信卡收支及库存情况，做到帐帐相符、帐实相符，并对电信卡的销售、会计核算等情况进行检查。

十七、本办法自2002年11月1日起执行。

十八、原有规定与本办法有抵触的，以本办法为准执行。本办法由四川省电信公司计划财务部负责解释。

电信卡主要会计分录

1、省电信公司向制卡工厂购卡（1）支付电信卡印制费

借：通信业务成本—业务费-电信卡印制费贷：银行存款

同时，按面值总额，借：电信卡往来-领卡-XX卡贷：电信卡往来-领卡结算款-XX卡

2、市州分公司、县公司向省电信公司按面值总额领卡时借：电信卡往来-领卡-XX卡

贷：电信卡往来—领卡结算款-XX卡省电信公司同时按发卡的面值总额借：电信卡往来—领卡结算款-XX卡贷：电信卡往来—领卡-XX卡

3、市州分公司、县公司销售电信卡时