员工薪酬建议书

员工薪酬建议书（共11篇）

1.员工薪酬建议书 篇一

员工薪酬管理与薪酬保密的利弊分析

摘 要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。我国加进WTO后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的题目及原因，针对这些题目提出了相关对策。通过对薪酬保密的利弊分析,并引用了联想公司薪酬制度的案例,提出半透明的薪酬制度。“半透明”是指薪酬标准是公开的,但具体到某个人的金额是保密的。它能够兼顾公平和激励两个方面。这种半透明的薪酬制度是一种趋势。

关键词：薪酬管理,均匀主义,福利，保密，透明

一、薪酬管理基本理论解析

（一）薪酬的概念和内容

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、补助、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理题目与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。第一，确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。第二，选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬本钱投进政策；②根据企业的自身情况选择企业公道的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。第三，制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。第四，调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资本钱在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

（三）薪酬管理的影响因素

第一，外在环境因素。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水同等。

第二，组织内在因素。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。

第三，个人因素。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的题目

20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进进中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严重的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理题目比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置本钱的增加。

（一）政府对企业的薪酬管理干预过多

我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。固然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部分把握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部分核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

（二）均匀主义倾向严重

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则，然而很多企业在薪酬分配上的均匀主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。

第一，企业经营者收进普遍存在均匀主义倾向。一方面经营者收进与员工收进水平均匀化题目严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收进比较方面，有半数以上的企业经营者年收进在本企业员工收进的2倍以下的占57%，有1/3为员工收进的2-5倍，年收进在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收进差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收进，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相当的等同收进。第二，企业员工之间薪酬水平均匀。企业内部技术管理职员的工资收进与一般员工工资收进差距不大，关键的技术、管理岗位职员的工资水平相当于普通岗位职员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收进基本是以补贴和奖金的形式均匀发放，项目多、分配复杂。

第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收进水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，（三）福利设计缺乏弹性

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女进托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

三、我国企业薪酬管理产生的原因

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深进，我国企业薪酬管理水平有了很大进步，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。

（一）企业尚未成为自主分配的主体

在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。

（二）薪酬管理上技术上的失误

一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，职员能进不能出，岗位能上不能下的题目仍然突出。这一题目严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为条件，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。固然有些企业已熟悉到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。

（三）薪酬管理配套措施建设滞后

外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台同一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

四、我国企业加强薪酬管理的对策

21世纪是一个布满机遇与挑战的时代，是一个优越劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严重的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的题目，我国企业要结合企业自身实施进行科学公道的薪酬管理政策。

（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的题目不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

（二）打破均匀主义，科学规划薪酬制度体系

管理职员、技术职员占企业总人数的比例固然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的公道性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操纵的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资提升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

（四）促进福利政策设计的人本化

加进WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以鉴戒在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，进步员工的满足度。

五、企业薪酬制度保密的原因分析

薪酬公开还是保密对目前许多企业来说都是一个令人头疼的问题,这源于企业内部员工对薪酬公平性的高度敏感,而在人力资源管理制度方面,与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬。

（一）薪酬公开的优点

从原则上讲,一个公平合理的薪酬体系和制度应该是公开的,因为:

第一,公开的薪酬体系能为每个员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬制度不仅要反映每个员工的绩效和员工岗位的价值,还应让每个员工明确在企业内部的发展方向,激励员工为达到目标而不断付出努力。一个保密的薪酬制度,割断了收入信息与绩效信息的直接联系,会妨碍激励水平的提高。

第二,公开的薪酬制度能够使不公平更有可能发现和得到纠正。让一个制度的错误暴露在大庭广众之下,自然是会让管理者难堪的。但是理性的管理者会看到,公开的薪酬制度使不健全和实施不当的工资体系带来的不公平公开化,有利于管理层发现并纠正错误。

第三,公开的薪酬制度有利于组织内部的沟通,并有助于培养员工的信任感。实行保密薪酬制度的组织,并不能杜绝员工私下讨论薪酬,而这种私下的讨论和交流得到的往往是错误的信息,它在组织内部传播,员工的信任感也消失殆尽。

第四,保密的薪酬制度会让管理者在工资分配中用个人好恶来替代绩效标准,从而产生更大的不公平。公开的薪酬制度可以防止管理者不合理的控制和权利的滥用。当组织的每个成员的薪酬水平和变化成为公众常识时,群众的眼睛是对公司管理最好的监督。

最后,员工应该拥有足够的知情权。员工的知情权应该与其隐私权相平衡,在员工为组织付出自己努力的同时,有权利了解组织中其他人收入,因为员工只有通过比较才能获得自己是否被公平对待的信息。

既然种种理由支持了薪酬制度的公开化,为什么有那么多的中小企业热衷于采取保密的薪酬制度呢?

（二）薪酬保密的原因

首先,这些企业内部的许多工作的绩效是难以衡量的。组织内部的许多工作由于种种因素很难来衡量个人的工作业绩,如不同销售区域的经理,由于当地消费水平、销售基础的差异,往往会在很大程度上决定他们的销售额,而这并不能反映他们的个人业绩和努力。保密的薪酬制度可以回避这个敏感问题。

其次,如果业绩评估体系本身不科学,会把不科学的因素引入到薪酬体系当中。因此,一个公平公开的薪酬制度首先要求有一个科学的业绩评估体系的支持,否则,薪酬还是保密为妙。

第三,许多员工希望他们的工资是保密的。特别是收入低和绩效低的员工,公开的薪酬会使他们难堪,员工享有隐私权。

第四,保密的薪酬制度可以给管理者在收入管理中更大的自由度。因为他们不必对所有的工资差异做出解释。为了让管理层减少麻烦,心安理得,薪酬保密制度是一个有效途径。

当然上述只说明了问题的一部分,还有一些三资及民营企业,我们下面以联想公司为例来分析问题的另一方面。六、三资及民营企业薪酬保密原因分析

（一）联想公司案例

联想公司实行“工薪保密原则”,其人力资源的副总裁乔健这样说,“人们总觉得自己干的比别人多,但得到的比别人少。因此在工薪不保密情况下,人们总会感觉不平衡,当然也更难调动工作的积极性。”

她并不否认,某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免,但由于大家都知道触犯这一原则的后果,就不可能把它作为投诉的借口,“这样不保密的危害就被限制在两个人之间,不会扩散到更大的范围。”

持不同意见的业内人士指出,工薪保密固然可以在一定程度上消解员工的不平衡感,但也会因此带来一个弊端:员工在薪酬比较中得到的成就感和激励会有所降低。对此乔健表示,这两者之间并不矛盾,关键在于考核的标准是否明确,是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。

虽然相互无从知晓对方的钱袋是否丰盈,但联想公司的薪酬结构并无神秘可言:根据岗位、能力和市场情况而定的工资,根据完成目标情况而定的奖金,各种津贴和表彰性奖励,此外还有保险、带薪休假、出国考察等福利以及认股权。“如果员工想了解明细的标准,他在公司的任何部门都可以查到。”

人们之所以想知道别人的薪水是多少,就是为了知道自己的待遇是否公平,那么工薪保密是否会造成某种程度的不公平呢?究竟谁能执掌公平砝码?乔健向记者介绍了联想公司确保公平的三件利器。

第一件是先进的评估考核工具。联想公司采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估,并参照人才的市场竞争环境状况,以此确定联想公司的岗位级别工资;采用KPI指标来考核员工绩效,以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信,薪酬的确能够反映自己对公司的贡献,并且在市场上也具有一定的竞争力。

第二件是向下看两级的管理制度。“虽然咱俩相互不知道薪水多少,但咱俩的上级根据相关标准为咱俩做一个平衡,而他的上级也要以此来评估他是否公正,如果藏有猫腻,那么他在联想公司的未来职业生涯就会被葬送。”乔健表示,人力资源部对员工的业绩也会有监控,如果发现不公,就会追究直接管理者的责任。此外,联想公司还设有员工“进步信箱”,如果认为自己受到了不公正待遇,可以直接网上投诉,相关部门会展开调查,并在规定期限内给员工一个反馈。

第三件是诚信公平的企业文化。“仅仅靠一些标准和政策是做不好人力资源工作的,同样,公平的问题也不是仅仅凭着制度、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解。”乔健表示,更多需要的是一种企业文化和理念的支撑。

有了三件利器护卫,联想公司薪酬体系的公正性似乎不容置疑。

（二）案例分析

通过这个案例,我们了解到联想公司的保密一是出于它的传统,它之所以能运行的较好,还在于它的薪酬制度还是比较公正的。联想公司的薪酬保密是建立在公司的薪酬结构健全的基础上的。它的薪酬保密是薪酬制度公开化,而具体到个人的薪酬是作为个人隐私是保密的。它的成功之处在于在薪酬保密的情况下实现了公平。但我认为联想公司与员工的沟通是不够的,他们认为自己的制度是公平的,员工的不公平感是员工的素质低、喜欢攀比导致的,那就只好实行收入保密了。联想公司认为自己的管理是公平的。但员工由于个人的认识问题也会认为是不公平的。但是他没有认识到,管理者出现失误的可能性同样存在。对于这种由于管理者失误造成的不公平,薪酬保密简直就是讳疾忌医,对企业的长期发展是非常不利的。

在收入透明的情况下,一旦管理者给员工发放工资和奖金不公平,企业内部就会出现许多症状:员工之间矛盾增多,工作积极性下降,对管理者的意见也会增加,员工离职率增加。这些症状当然不是好事,但它能够促使管理者反思并不断取得进步。如果收入透明的时候没有这些“症状”,那就可以说管理者给员工发放工资和奖金基本上是合理的。所以从这个角度我们甚至可以说,实行薪酬透明制是管理者自信的一种表现,说明管理者自信自己是公平的。

如果员工从自己的角度看问题,由于工作和认识的局限,缺乏整体观念,对管理者的决定也容易产生误会。化解这个误会,靠收入保密也是行不通的。一方面是时间长了秘密可能保不住,另一方面是秘密保住了也不全是好事,让员工缺乏必要的激励力。这时,最好的解决办法是加强双方的沟通,要相信员工最终能够理解管理者的用心,如果缺少这样一种信任,那还是不要聘用这些员工为好。

七、总结

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争上风战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.薪酬是公开还是保密好,我认为薪酬还是透明好。当然,这种透明是指薪酬制度上的透明,而对于具体个人的薪酬则应该是保密的,这可以称之为半透明化的薪酬策略。联想公司的薪酬制度就是一个成功的典范。它能起到兼顾公平和激励两方面的作用,也能保护到前额人的隐私。我认为半透明的薪酬制度是未来发展的趋势。

参考文献

[1]袁伦渠《劳动经济学》，东北财经大学出版社,2002年版 [2]林玳玳,叶龙.著《人力资源管理》，中国铁道出版社,2002年版 [3]刘昕著《薪酬管理》，中国人民大学出版社,1999年版

[4]斯蒂芬?P?罗宾斯著,孙建敏,李原等译《组织行为学》，中国人民大学出版社,1999年版 [5]丁朝阳《中国企业的薪酬题目和薪酬设计》载《中国人力资源开发》2004年第3期 [6]汪纯孝《企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响》载《中山大学学报(社会科学版)》,2006年第4期

[7]史永川《我国企业薪酬管理存在的题目与对策》载《市场论坛》,2006年第3期 [8]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》,2005年第2期 [9]陈卓《企业人才激励与薪酬管理》载《辽宁广播电视大学学报》,2004年第2期 [10]陈思明《论现代薪酬管理的理念及其特点》载《同济大学学报(社会科学版)》,2004年第2期

[11]齐刚《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报,2004年1月12日

[12]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械产业出版社,2002年版 [13]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,1999年版 [14]谵新民著《薪酬设计技巧》，广东经济出版社, 2002年版

2.员工薪酬建议书 篇二

关键词：知识型员工,薪酬激励,问题,建议

一、知识型员工的定义

关于知识型员工, 目前存在着不同的界定。

加拿大著名的学者弗朗西斯·赫瑞认为:“简而言之, 知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”

彼得·德鲁克也提出了知识工作者的概念:“知识型员工是指, 一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率, 另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。”

我国学者张向前认为:“知识型员工是指在一个组织之中用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值的员工。”

二、知识型员工的薪酬激励中存在的问题

1. 员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别, 收入分配缺乏公平性和层次性

随着规模的扩大, 知识型企业内部必定会增加新的职位, 但许多企业没有根据各个职位的职位评估结果来确定新增职位的报酬, 尤其是一些高级管理人员和优秀技术人员所拿报酬相当于普通职工的几倍, 其高薪不能让其他员工觉得合理有据, 而给这些人才以低薪又不能将其留住。

2. 激励内容过于单一

国内大部分企业都认为激励等同于高物质报酬, 在设计知识型员工的激励方案时, 往往激励内容单一, 激励手段缺乏针对性, 没有充分了解知识型员工的需求, 激励常以金钱激励为主, 忽略了知识型员工的职业生涯规划、在职培训等精神激励手段;忽略了设计更多的社交、尊重和自我实现等方面的激励内容。因此, 在支付薪酬上, 虽然工资较高但是缺少培训和发展机会, 仍然缺乏吸引力和激励性, 难以达到预期的目的。

3. 长期薪酬激励效果不明显

目前, 在知识经济和越来越激烈的国际化竞争的双重挑战下, 我国企业知识型员工的离职率也越来越高, 跳槽现象也越来越普遍。员工离职的一个根本原因是企业对其长期薪酬激励效果不够。长期薪酬主要指的是股权激励, 包括员工持股计划和管理层持股计划等。企业是否采取长期薪酬激励计划很大程度上关系到知识型员工的去留, 但是目前我国企业出于所有制、企业发展阶段、企业文化等因素的考虑没有实施员工长期薪酬激励计划, 即使制定了长期薪酬激励方案也不能很好的执行, 工资和奖金等仍以行政级别和资力为依据。

4. 绩效评价体系信度、效度低

企业知识型员工的薪酬激励依赖于科学完备的知识型员工绩效评价体系的建立, 从总体上看, 我国企业知识型员工绩效评价的基础性工作薄弱。这一方面是由于知识型员工密集, 对劳动、岗位的差别缺乏定量的、科学的判断。劳动技能、强度、责任、工作条件等要素难以进行规范的评价, 无法拉开工资差别;另一方面, 体现在对劳动者的工作业绩、态度、能力的考核硬指标少, 软指标多, 并且对这些软指标缺乏详细、准确的描述和清晰、合理的界定。尤其对能力的考核指标, 不能充分地体现知识型员工的价值和潜力。

三、知识型员工薪酬激励的几点建议

1. 实施全面薪酬战略

较高的薪酬福利待遇对于吸引留住知识型员工会起到保障的作用, 但要真正激励他们发挥自己的潜能, 不能仅有金钱激励, 而应导入全面薪酬战略。“全面薪酬战略”是根据组织的经营战略和文化制定的全方位薪酬战略, 着眼于可能影响企业绩效和员工积极性的薪酬的方方面面, 最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

2. 推行宽带薪酬模式

宽带薪酬是指薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽, 是企业将原来相对比较多的薪酬级别, 合并压缩为几个级别, 同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。在宽带薪酬模式下, 资历已经不再与薪酬挂钩, 一切以业绩说话。基于此企业的知识型员工必然将表现出极大的工作热情, 因为他们具有较强的创造性, 有了宽带薪酬制度, 知识型员工就有了更大的发展空间。刚进公司的新员工, 也敢与中层职员进行比试, 高级管理人员和资深员工就会感到很大的压力, 如果不想输给低职位的新员工, 就必须不断进取。

3. 加大福利的支出, 实行自助式福利

实行整体自助式薪酬方案的第一步是实行自助式福利。在薪酬中的间接报酬中, 福利是一个重要组成部分。它为员工生活提供方便与保障, 提高员工工作生活质量, 是增加员工归属感与企业凝聚力的重要手段。在企业对知识型员工的报酬中, 除货币性的薪酬之外, 能否有机会更新知识或者企业是否提供学习新的知识和技能的机会, 对于知识型员工是非常有吸引力的一种报酬。

4. 建立科学有效的绩效考评体系

绩效考评是人力资源管理现代化、合理化所不可缺少的重要方法, 通过对知识型员工的能力发挥度、业绩贡献度等加以把握, 从而实现薪资水平、升迁、人力配置、教育培训、职业计划和发展等方面的决策和最大限度地调动知识型员工的主动性、积极性和创造性。因此, 企业要建立定性与定量相结合的科学可行的绩效考评体系, 对知识型员工的绩效进行定期考评, 全面了解其完成工作的情况, 发现不足和存在的问题, 并提出改进措施。通过对知识型员工的绩效考评, 使绩效优良者优先评为先进, 得到晋升, 增加工资;使绩效劣差者, 受到降级, 降低工资。

参考文献

[1]罗斯玛丽.哈里森:知识经济时代人力资源开发[M].经济管理出版社, 2004

[2]吴娇:人力资源部[M].京华出版社, 2006

[3]张向前:知识经济与人力资源管理[J].科技与管理, 2002

3.固定薪酬彰显员工价值 篇三

作为智力资本密集型行业，研发等技术类型人才是企业需求的重点。梁华泉先生总结，与其他行业相比，高科技行业员工的固定薪酬较高，而奖金的比例相对较低；主要原因是该行业对于技术人员的能力要求很高，企业更倾向于用较高的固定薪酬来吸引、保留员工，彰显员工的岗位价值；而技术工作的成果更加影响企业的长期绩效而非短期，所以员工的短期激励奖金比例相对其他行业要偏低。

科锐国际业务总监陈晶女士也有着类似的观点，她分析，从薪酬结构来讲，技术和研发类型人才的薪酬结构较为固定，其中国内企业变动的部分占到全部薪酬的10%到30%左右，其中主要包括的是季度、年底的奖金以及项目奖金。而相对运行较为稳定的外企，其变动比例只占到10%到15%之间。

陈晶女士还为我们分析了目前行业内比较典型的三个职位的薪酬情况：

◆软件工程师

主要负责软件开发、程序编写的软件工程师，工作经验在3年以上，年薪可以达到12万左右人民币。而随着工作经验的增加，其薪水会伴随上浮，但通常软件工程师这一职位的上限会在35～40万之间。基本年薪状况在12万到35万人民币之间。

◆硬件工程师

由于工作内容和侧重点的不同，硬件工程师和软件工程师相比，年薪上线有所提升，基本年薪状况最高上限可以达到45万元左右。

◆软件经理

负责对整个软件项目开发做出管理的运行的软件项目经理，年薪基本状况在26万到60万之间。

薪酬涨幅比例

整个行业的薪酬上涨比例与行业整体发展趋势有着不可分割的关系，从2012年高科技产业的整体表现来看，陈晶女士对该行业的薪酬涨幅持保守态度。“与2010～2011年涨幅较高相比较，2012年～2013年的薪酬涨幅会处于一个较低水平，大概仅能维持在5%～6%。”根据美世和韬睿惠悦等多家咨询公司发布的全行业整体薪酬报告显示，2012年全行业薪资涨幅比例大概维持在9%，而陈晶女士对于新技术研发行业的薪酬涨幅比例的预估远低于2012年的全行业涨幅程度。

陈晶表示，这种情况与目前的经济状况有着不可分割的关系。例如诺基亚由于企业发展遭遇瓶颈，今年已经关掉了在中国的研究院。这种举动一定程度上表示了企业对于市场状况的不乐观态度。

梁华泉先生则从全球整体的经济形势上，为我们作出了分析。他表示，高科技行业在未来发张的波动情况会比经济状况波动的更剧烈。由于高科技产品的可延续使用性，在经济不景气的时期，消费者选择产品更新换代的频率会下降。而高科技产品消费大户金融行业，又受到经济状况的直接影响。“从今年的情况来看，全球经济实际上还未走出这一轮的危机，高科技行业的薪酬不会有很大的涨幅。”但梁华泉同时补充，在美世的薪资调查中，高科技行业囊括了软硬件行业、半导体、通讯、高科技咨询及相关运营服务等多个领域，所以在这些不同领域中，他们的薪酬上涨幅度也是不同的，整体高科技行业的薪酬上涨比例在8.6%，而发展势头较好的一些领域，例如互联网行业的涨幅可达9.3%。

虽然陈晶女士和梁华泉先生为我们提供的预估数字略有不同，但他们在高科技行业的整体发展情况上面都表示了保守态度。经济状况的不乐观，是影响高科技行业薪酬上涨的最大因素。

宏观发展影响薪酬结构

虽然高科技行业薪酬更多地受到了经济情况的影响，但企业的宏观发展，对于员工的薪酬结构也会产生一定影响。“一般来说企业的宏观发展状况对员工的薪资结构有着比较大的影响”，陈晶解释，在宏观发展形势比较平稳的外资企业，他们的流程设置更为合理，非规划内的意外收入比较少，奖金比例较低，员工薪酬的可变层面就会处于一个比较低的水平。而国内处于发展上升阶段的企业，由于市场环境的变化，需要通过更有效地激励措施使员工为企业服务，创造更高的价值。在这种情况下，就需要企业在如奖金、分红等方面提高其所在薪资中所占的比例和标准，以此体现更有效的员工激励。

不同的企业有着不同的特点与发展情况，最近受到关注较多的同工同酬问题，在一定层面上讲是有推行难度的。陈晶表示，在高科技行业，企业内员工的薪酬合理结构模式，应是以企业自身状况为参考，准确定位公司在目前行业中所处的位置，以及预见公司发展前景，从而制定适合企业发展的薪酬结构。

股权激励留核心

除了固定薪酬和奖金以外，越来越多的企业选择用股权红利，留住核心员工。如华为公司的全员持股政策，对于吸引和留用员工的作用就是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。

这种员工内部所持股票，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。这种丰厚的股权分红回报将公司的利益与员工的利益捆绑在一起，形成了一种一荣俱荣，一损俱损的连锁效应。

不仅仅是华为，在快速发展的互联网行业，很多公司也开始了这种股权激励制。如人人公司董事长兼首席执行官陈一舟在2011年底就表示，公司正在策措全民持股计划。

越是发展势头良好的公司，股权激励的作用就越加明显，因为那意味着显而易见的回报。当然，这种措施在实施过程中要特别注意流程的规范和标准的把握。与全民持股相比，更多的公司一般是针对核心员工进行股权激励措施。将股权看做一种荣誉和成绩的象征，能够更有效发挥股权激励的作用。

梁华泉表示，采用全员持股还是核心员工持股主要取决于这名员工的工作，对公司未来发展是否能够起到推动作用。全员持股更多地出现在创业型企业，在高科技行业中，这种激励型持股是比较多的。

内外兼顾合理薪酬

合理薪酬是企业新一年发展伊始需要首先定位的一项基础，科锐国际的陈晶女士为企业合理薪酬做出了以下几点建议：

要关注全行业的薪酬状况，评估企业目前的薪资标准，未雨绸缪，防患于未然。正所谓知己知彼，百战不殆。了解全行业薪资状况，合理定位企业情形，应使企业内工资水平起码与全行业标准持平。

企业处于起步阶段，但如果企业发展势头良好，就应给予员工足够的信心，进行股票激励，以及比例较大的业绩奖金奖励等。这种分配方式，会最大程度的激励员工提高工作效率，为企业作出更大的贡献。

关注员工的心理需求。任何企业的发展壮大，很大程度上取决于他的员工的发展。员工的薪酬结构，更应从公司实际出发，在符合公司利益的基础之上，尽力满足员工需求。

梁华泉则特别提出了以下几点，提醒企业需要特别关注：

关注市场行情，保持薪酬的外部竞争力。除了关注整个行业的薪酬行情，梁华泉特别提议要关注“人才竞争对手”公司群组的薪酬水平状况，这样更能够行之有效地做出合理和具有针对性的薪酬规划，保留人才。

高科技行业的爆发式增长浪潮已经过去，企业进入比拼可持续发展能力的阶段。在企业的资源有限的前提下，企业做好人才盘点，区分关键人才和普通员工，针对企业需要的关键人才在薪酬定位上更加倾斜。注意考核关键人才的离职率，使其保持在健康水平。

需要注意内部公平性。近几年高科技行业越来越重视从高校毕业生市场争抢优秀人才进行后续培养，这是公司对人才长期价值投资的体现。但是另一方面，毕业生起薪越来越高，甚至出现进入企业一两年的员工薪酬反而比毕业生薪酬低的情况，这对于人才保留是不利的，企业需要针对他们做出补充性调薪，从而体现内部公平性。

4.员工薪酬调查问卷 篇四

填写说明：

1．本问卷目的在于了解填写者对公司员工薪酬问题的建议和看法。

2．您所提供的信息对我们了解大家对公司薪酬制度的意见、满意度、改进要求等相关情况非常重要，请大家认真填写每一个问题。

3． 所有填写均为匿名填写，我们承诺对填写者个人提供的信息保密。

（注：薪酬概念涵盖员工在公司工作所获的各项收益，包括工资、奖金、津贴、保险以及各项福利等）

请在您选择的答案序号上划“√”。

一、个人信息

职务：A中层B主管、高级主管C一般员工

您所在的部门：A业务部门B管理职能部门

您的学历：A本科以下B本科C硕士

您在公司的工作年限： A 2年以下B 2—5年C 6—10年D 10年以上 您在本职位的累计工作年限：A 2年以下B 2—5年 C 6—10年D 10年以上

二、薪酬调查

1、您认为公司目前采用的是什么薪酬制度？

A岗位（职务）工资B 业绩工资C 技能工资

D 以岗位工资为基础的绩效工资E 其他（请说明）

2、您认为现行的薪酬制度

A非常合理B合理C一般D不合理E非常不合理

3、从您进入公司以来，薪酬制度是否做过调整？

A 是B 否、（如果上题回答“是”）最近一次薪酬制度调整是哪一年？年

5、您认为调整后的薪酬制度与以前的相比：

A改进了很多B有一些改进C一般D不合理E非常不合理

6、您认为您的薪酬所得在同行业中

A高很多B偏高C一般D偏低E、低很多

7、您认为您的薪酬所得在本地区属

A很高的B偏高C一般D偏低E很低的8、您认为您的薪酬所得在本职业（如：进出口贸易人员、财会人员等）属 A很高的B偏高C一般D偏低E很低的9、您认为您的薪酬所得同您的工作难度和责任是否对等

A很对等B较对等C一般D较不对等E很不对等

10、您认为您的薪酬所得同付出的努力相比是否对等

A很对等B较对等C一般D较不对等E很不对等。

11、您认为您的薪酬所得同您的工作业绩是否对等

A很对等B较对等C一般D较不对等 E很不对等。

12、总体来讲，您认为您获得的薪酬是否公平

A很公平B较公平C一般D较不公平E很不公平。

13、如果觉得不公平，原因是：（）

A薪酬单纯取决于工资职位级别，与业绩相关性很弱

B没有合理的薪酬决定机制，定薪随意性大

C员工同工不同酬

D自身的薪酬水平与所做出的贡献不相符

E、其它（请说明）

14、在现行的薪酬制度下，公司多长时间给您调整一次工资

A半年以下B 1年C 2年D 3年E 4年及以上

15、你认为薪酬变动的依据是什么？（可多选）

A 岗位或职务变动B 个人业绩大小C 定期升降D 公司利润大小E 工作年限F 其他（请说明）

17、目前薪酬的调整的趋势是：

A 只升不降B 升降结合C 只降不升

18、您认为公司目前的工资等级设置与工资级差（每个工资等级之间的差距）是否合理？

A 工资等级与工资级差设置比较合理

B 工资等级设置太多（少）

C 工资级差太大（小）

D 工资等级与工资级差设置都不合适

19、目前薪酬中奖金与业绩的挂钩程度为

A 20%及以下B 30%C 40%D 50%E 60%以上。

20、您认为奖金与业绩的挂钩程度应在A 20%及以下B 30%C 40%D 50%E 60%及以上 F 不浮动

21、您认为奖金的浮动对自己的工作产生

A积极帮助B一些帮助C没影响D一些困扰E很大困扰

22、您认为目前的薪酬体系中基本工资与奖金的比例相比

A 比较合理B 奖金比例偏大C 奖金比例偏小

23、您清楚公司提供的福利和保险项目吗

A清楚B．知道一点C．不清楚

24、除工资、奖金外，公司提供给员工的其他福利形式有（可选择多项）

A 住房补贴B交通补贴C带薪休假D 股票期权E 医疗补贴F 财产或人身保险G其他（请说明）

您希望公司增加哪些福利？（请说明）

25、您认为在现行的薪酬制度下，不同层级之间员工薪酬水平的差距

A 太大B 差距合理C 太小

26、您认为在现行的薪酬制度下，不同业绩贡献的员工薪酬水平的差距

A太大B 差距合理C 太小

27、您认为目前薪酬中最能调动您积极性的因素是：

A工资B奖金C福利D长期报酬（股权、红利、利润分享）

28、是否满意您现在的薪酬

A非常满意B满意C一般D不满意E非常不满意。

29、有其他公司付您更高的薪酬水平，您是否会离职

A一定会B可能会C一定不会

30、您认为员工离职可能是什么原因造成的（可多项选择）

A对薪酬不满意B 工作得不到认可C 缺乏成长和发展的机会

D 人际关系不良E 公司文化缺乏吸引力F 个人和家庭原因

G工作枯燥乏味，缺乏挑战性H 其它原因（请说明）

31、您认为薪酬制度对您的工作精神与态度的影响

A 非常正面B正面C一般D负面E非常负面

32、您认为上述问题，是否可以通过薪酬制度的改革和完善得到解决：

A一定可以B可能可以C不可能D不知道

33、您对公司薪酬制度的改革和完善有什么意见和建议（请说明）

5.员工薪酬调整方案 篇五

一、调整范围

(一)20XX年7月1日起新定岗级及20XX年7月1日起调整过岗级的员工，不在此次调薪范围之内。

二、方案基本思路

(一)总额确定：结合本地最低工资调整政策、公司往年调资比例及公司运营状况确定调整总额。

(二)一次分配：根据本方案覆盖范围内的各部门有效人数占比及部门层级确定部门分配额度。

(三)二次分配：在公司调整原则指导下，由部门负责人分配，确定调薪明细方案。

三、具体实施步骤

(一)总额确定 1、基础数据整理分析

(1)整理20XX年、20XX年管理部门员工工资总额及调薪额度，计算 往年薪资调整比率。

(2)确认20XX年度企业利润率。

(3)收集本地近年最低工资数据，分析变化趋势。

2、确定调整自变指标及权重

序号 自变指标 影响权重 数据来源

A 往年调薪比率 80% 公司数据

B 企业利润率 公司数据

C 最低工资标准 20% 本地劳保部门

A、往年调薪比率=当年管理部门调薪额/当年管理部门工资总额

20XX年调薪比率为8%，20XX年调薪比率为4%，取其均值6%。

B、20XX年企业利润率为14%(财务报表估算)

C、本地最低工资标准

年度 调整前 调整后 增幅

20XX年6月 900 1100 22%

20XX年12月 1100 1320 20%

均值 ―― ―― 21%

3、确定调资总额

(1)计算调整比率=往年调薪比率6%x80%+20XX年企业利润率14%+最低工资标准增长线21%x20%=9%

(2)本次调资总额=20XX年度管理部门员工月均工资(不含绩效、其他补助)2400元x20XX年6月底管理部门在职人数46人x计划调整比率9%=1万元/月

(二)一次分配

1、基础数据整理

(1)梳理截至20XX年6月底在职员工入职时间、末次调岗时间及各部门有效岗位系数。(见附表一)

(2)确定分配系数

一级部门：1、1

二级部门： 0、85

2、核算各部门分配调整额

部门调整额=标准分配额x分配系数x调整系数

标准分配额=本次调资总额/管理部门有效调整人数

单位：元/月

部门 有效调整人数 分配调资额

市场经营部 2 800

工程管理部 8 3300

财务管理部 1 400

综合管理部 15 4850

审计监察部 2 650

合计 28 10000

备注：调整系数及部门分配调资额计算过程见附表二。

(三)二次分配

1、操作方式

将员工岗级确定权利下放给部门经理，由部门经理依据调整原则组织本部门员工进行岗级梳理工作，并出具调整明细方案报综合管理部复核。

2、指导原则

(1)总额控制原则：本部门薪资调整总额不得超过拟定分配调整额，可少不可多。

(2)建议执行日期不得早于末次调岗日期一年内。

(3)一年内调升级数不得大于半岗。

(4)员工本次调岗超过一次的，需累计计算部门月度调资额。例如20XX年1月1日起调3B调3A，20XX年1月1日起调3A调4B的，则该员工本次月度调资额为250元。

(5)程序控制：所有人员调整方案须逐级拟定、隔级审核，综合管理部部有权对异常调整情况进行调查，并有权提出否定建议。

(四)综合管理部汇总形成《20XX年度管理部门岗级调整明细表》呈报总经理办公会审议。

(五)综合管理部将总经理办公会通过结果反馈至各部门。

四、时间安排

(一)具体日程安排：待方案通过后确定明细日程。

6.员工薪酬绩效方案 篇六

考核内容如下：

A、学习公司营运中心后厨“六化、一执行”的工作作风，落实好现代酒店餐饮管理(六常法)的运用及规范。

B、学习好公司的企业文化及营业部菜品制作标准流程。同事的岗位职责等。

C、调查周边同行的菜品质量，结合本餐厅的特色不定期地研发新产品，从菜式，味型、颜色都必须按公司营业部的标准研发。

D、考勤上准时上下班，不迟到，不早退、不请假，(如有病假需县级以上医院出示证明)，服从上级安排，不说同事闲话，挑拨离间、仪容仪表端庄大方，产品美观可口，以点带面地进行管理。

E、带头遵守公司各项规章制度，不泄露公司的商业机密，一切以大局出发，以公司利益为重，勤俭节约，团结各个部门同事。

F、按时按量地完成公司营运中心下达的营业任务，包括(毛利、成本、纯利)等项目。理论考试及实作考试95分

G、认真教授本餐厅后厨员工业务技能技巧，培训出优秀的厨房团队技师。着力打造一支能做实研发的团队。

H、本餐厅后厨员工流失率不超过2%。

2、考核合格后，后厨主管进入第二阶段考核期，时间为六个月;由自己申请考核，公司营运中心评估认定;如考核合格后，后厨主管享受行政级主管待遇，底薪原有基础上加200元，提成另计;并享受公司其他优厚待遇，提成待遇按照公司实际任务挂钩进行核算，也可以进行3项奖励。

A、熟练运用并落实公司营运中心的“6化、一执行”方案，现代酒店餐饮管理六常法细分做到100%到位。

B、公司企业文化菜品做的非常到位，一月时间内无2次以上顾客间接投诉菜品质量口味问题，一月之内至少研发3款新菜并且成功促销。

C、主人翁意识强，团队建设稳定，业务水平高，同事工作激情度高。

D、后厨员工流失率不超过1%。

E、能准时完成公司营运中心下达的营业任务和菜品研发任务，后厨的毛利必须控制在60——65%左右，不能过高，不能过低。成本控制好。

F、团队认可你的管理水平度在85%以上，公司领导认可你的工作作风100%。

3、行政级后厨主管晋级须(一年)申请考核，考核合格后，底薪加500元，以后底薪停止加，但业绩提成落实高标准。

考核如下：

A、本餐厅后厨的毛利控制的好，是严格按照公司营运中心的标准来做到的，团队建设稳定，员工流失率控制在1%。

B、每年被公司营运中心评为优秀管理团队(六次)以上的。并且“六化、一执行和现代酒店管理六常法”做的非常好，检查无3次劣迹的。

C、按时完成公司营运中心下达的营业任务及新品开发任务的。

D、团队肯定你的管理水准方法，上级肯定你的工作作风。

E、团队建设优良，坚实。理论考试及实作考试100分

F、以上落实好了，该部门根据实际价值提成，以下为公司初步定制的考核方案，以后以本餐厅本部门实际情况定制。(江北店)

后厨第一月：40万第二月：32万第三月：36万

第四月：28万第五月：33万第六月：38万

第七月：37万第八月：40万第九月：50万

第十月：40万第十一月：40万第十二月：40万

7.核心员工如何被薪酬激励 篇七

所谓核心员工, 指任职于企业的重要岗位, 控制企业的关键资源, 掌握企业的关键技能, 从事企业的核心业务, 对企业经营发展做出特殊贡献的高价值员工。企业的核心员工往往是劳动力市场供不应求的人才, 如企业高层管理者、高级技术人员或者是优秀的销售人员等等。

薪酬是指员工从企业中获得的一切物质的和非物质的收益, 它可以分为直接薪酬和间接薪酬两大类, 直接薪酬包括工资、奖金、津贴和补贴等, 间接薪酬包括各种福利、社会保障、精神报酬和发展机会。薪酬激励既能满足员工的生理需要, 又可以在一定程度上满足员工的成就感, 达到精神激励的作用。巧妙地运用薪酬激励, 不仅可以激发员工的工作热情, 而且可以吸引外来人才。

二、目前企业核心员工薪酬激励现状和问题

企业长足发展依靠的就是核心员工, 对于核心员工的合理需求企业应当尽量满足。但是通过调查发现, 核心员工的流动率是相当高的, 这种现象的出现与企业的薪酬激励机制不合理是息息相关的。目前企业核心员工薪酬激励现状不容乐观, 问题层出不穷。

薪酬文化缺失、错误观念横行。现在的企业还没有把薪酬当作是一种文化来对待, 即使有较少的企业意识到了薪酬文化的重要性, 也只不过是在建设的初期。“薪酬即工资”的观念仍旧存在于很多人的大脑当中, 这种错误的观念使得企业的管理者认为付出多少劳动就应该得到多少报酬, 根本不顾及对员工的激励。

薪酬结构缺少激励要素。大公司的薪酬结构包括了基本工资、绩效工资、福利、津贴和奖金等, 在这样的薪酬结构中, 固定薪酬占的比重较高, 这与员工对企业所做的贡献没有特别大的联系;浮动薪酬的比例又较小, 它与员工的绩效是直接相连的。所以现在企业的薪酬结构无疑会挫败核心员工的工作积极性, 影响核心员工价值的发挥。

缺乏长效激励。核心员工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能显示出来, 由于企业缺乏长效激励措施, 导致了核心员工也只是注重眼前的利益, 置企业长期发展于不顾。现代企业的薪酬激励主要是依靠奖金和绩效工资, 较少使用资本要素、管理要素和技术要素等要素参与分配的方式。

绩效考核不完善。薪酬激励的基础应当是绩效考核, 并根据考核结果进行薪酬分配。现在的管理者对绩效管理理念认识不够, 没有制定切实可行的绩效考核体系并积极实施。企业中的核心员工不仅包括销售人员, 还包括了高层管理者和高级技术人员等, 这些人员的绩效应当如何来考核才能体现其价值, 体现公平性原则, 企业却考虑得很少。

忽视精神激励。核心员工是企业的高薪人群, 物质激励的效果已经明显下降, 他们希望有更好的精神生活, 这时候企业往往不能兼顾。管理者不能片面地理解薪酬的价值, 其实它是一种强有力的精神激励, 其中涵盖了职业规划、未来的发展空间以及学习培训的机会等等, 将其好好利用, 会收到双方面激励的效果。

这些问题的出现最主要的原因是错误的薪酬观念的导向性。过去, 管理者为激励工作优秀的员工而给予更多的晋升机会, 而不管他的能力是否与岗位相匹配。这样的激励措施带给核心员工一种信号——要想获得更多的薪金报酬, 唯有不断地“往上爬”, 而不管实际的绩效, 薪酬的激励效果荡然无存, 而且给其他员工一种不平等的感觉。绩效薪酬的分配过多地考虑年资和等级, 这样的做法肯定会打击新员工的工作热情, 影响他们的工作效率。

三、企业核心员工薪酬激励机制改善

企业核心员工的重要性已经不言而喻, 对他们的激励影响着企业未来的发展, 他们掌握着企业的关键技能, 创造了企业80%的利润, 是企业不可或缺的人才, 所以企业越来越重视他们的需求。

树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业价值观的重要体现, 良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持, 建立一种以绩效为导向的文化氛围, 使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观, 只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。

采用动态的薪酬结构。动态薪酬的实质就是使员工的报酬与其贡献率成正比, 削减固定部分的比重, 加大动态部分的报酬。这种动态薪酬是建立在完善的绩效考核体系之上的, 合理有效的绩效可以为薪酬动态部分的确定提供有力的依据, 而同级岗位之间则可以采用无等级的考核方法。

自助式薪酬。自助式薪酬是由美国学者约翰·E·特鲁普曼提出的, 是一种以员工为导向的薪酬体系结构, 这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性, 根据员工的需求和爱好制定合适的薪酬体系, 让员工自由地选择各种薪酬组合, 这样会增强员工的积极性。自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬, 例如晋升和发展的机会、员工价值的自我实现等, 将物质激励和精神激励充分地结合起来。

利用“金手铐”, 实施长效激励。“金手铐”其实就是股权化薪酬, 这种薪酬以股权分红或者期权的方式实现, 它将企业的利益与员工的利益结合在一起, 让核心员工更加重视企业未来的发展, 而不仅仅是注重短期利益。股权激励对于改善公司治理结构、降低管理成本、提升管理效率、增强市场竞争力起到非常重要的作用。当然这是一种收益与风险并存的激励手段, 如果企业的效益不好, 将会直接影响员工的薪酬高低。

核心员工是企业发展的支柱, 企业应当秉承着以人为本的理念, 合理设计薪酬激励机制, 以保证满足核心员工的需求和价值, 唯有如此, 才能实现企业的可持续发展, 使得员工与股东的权益得以双赢。

摘要：当今在以人为本的管理理念下, 对企业核心员工的激励有利于企业更好的生存和发展。核心员工是企业最重要的人力资源, 他们从事着企业的核心业务, 为其创造了巨大的收益和利润。薪酬激励不仅是一种物质激励, 它更加考虑到了员工成就感和自我价值的实现。传统的薪酬结构已经不能适应企业组织的发展, 导致核心员工的大量流失, 积极地改善核心员工的薪酬激励机制已经迫在眉睫。

关键词：核心员工,薪酬,激励机制

参考文献

[1]杨鑫.《企业核心员工薪酬激励机制研究》[D].山东大学.2008.

[2]鞠志红.《小型企业核心员工的薪酬激励机制研究》[D].东北师范大学.2008.

8.金融危机下的员工薪酬管理 篇八

摘要:金融危机影响了我国企业的生存发展，降低人力资本成本成了企业的大事。在企业生存与社会责任的博弈中，企业应该通过降低薪酬达到减少用人成本的目的。在薪酬变动中，人力资源管理者应该把握主要问题，以便在变动中使得企业内部的和谐。

关键词:薪酬变动;员工;管理

从CPI高居不下到全球性经济危机，都影响着企业的顺利运营，给企业的管理活动增加了更大的难度。金融危机爆发后，企业的销路受阻，产量大幅度下降，资金链的断裂，企业劳动力成本相对过大等问题困扰着企业家们。他们企图利用降低人力成本的方法来帮助企业度过难关，人力资源部门责任重大。目前，很多企业考虑通过裁员来降低用人成本，这种做法以更多的失业人口作为代价，在中国就业压力巨大的大背景和构建和谐社会的社会诉求下，显然是背道而驰的。那么，在企业的生存和社会责任的博弈中，企业应该怎么抉择呢？调低员工薪酬不失为一个好办法，但它实施起来毫不轻松。作为实施者应该注意：

一、明确企业薪酬在同行中的定位,确定调节力度

根据企业实力及劳动力市场的竞争状况，企业在薪酬调查之后，会选择适合本企业的薪酬战略，即选择领先型，匹配型或拖后型薪酬战略。领先型战略是指本企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平，通常用劳动力市场的前25个百分点来进行界定；匹配型是与相关劳动力市场平均薪酬水平大致相当；拖后型用处于劳动力市场薪酬水平的第75个百分点之后来界定。若企业当前实行的是领先型战略，可以考虑将企业内部员工薪酬做整体下调。匹配型战略的企业则应密切关注本行业其他企业的薪酬变化，在保持稳定的前提下，当变即变。以便最大程度实现外部公平，提高企业薪酬竞争力。拖后型战略实行者在面临金融危机时则应保持薪酬的稳定，保证人才的正常供应。

二、企业内部实行分层分类管理

根据员工对企业的价值贡献以及人才的特殊性，我们可以将企业内部的人力资本分为：核心人才、独特人才、通用型人才以及辅助型人才。针对不同类型的员工，在面临削减人力成本的需要时，政策应该有所不同，以便保留企业内部的核心人才。调整时建议不对核心人才的薪酬作出过多的变化，通用型人才的薪酬也应该在行业允许的薪酬区域内变动，独特型和辅助型人才的薪酬变动应该根据其对企业现阶段的贡献作出合理的变化，最大程度上保证企业内部员工关系的和谐。

三、减少物质激励的情况下，加大精神激励

对员工的激励，除了物质型激励之外，还有很多精神性激励形式，精神性激励的最大特点就是在减少企业的劳动力成本的情况下也可以让员工产生强烈的工作动机。目标管理、员工认可方案、员工卷入方案（参与管理、代表参与、质量圈和员工持股计划等）等方案都是很有代表的精神激励方法。目标管理让员工能够清晰认识自己工作目标，以及能够得到的最大资源，从而享受来自目标本身的激励，提高工作动机；员工认可方案则是通过对员工的注意和关心，通过对员工所做的工作给予肯定和感谢，激发员工对工作和企业的热爱，提升企业内部的凝聚力，增强企业的竞争力。员工卷入方案则是一种最能体现员工主人翁责任的激励方案。通过对企业内部管理的参与，内部生产过程的监督以及本企业股票的持有，提高员工的工作热情。

另外，在薪酬调节的同时，应注重职位变动及晋升对员工的激励。和蔼的同事，适合的领导风格，积极向上的团队氛围都会令员工对企业产生强烈的心理契约。组织可以利用职位调整，晋升提高员工的满意度及忠诚度，最小化企业内部的管理压力。

四、建立员工心理疏导计划，加强管理层与员工的沟通

在企业的管理活动中，沟通是永远的话题。如果没有成功的沟通，高层的战略决策都难以顺利实施，更不用说事关员工切身利益的薪酬下调。所以，建议企业在实施调薪计划的同时，应该成立员工心理疏导委员会，有高层管理者和人力资源管理部门人员一起组成，为员工说明现实经济环境、降薪原因，让员工知道企业对其的重视和关心，这样将在很大程度上保证内部情绪的稳定，增强员工对企业的信心。

五、可以借机对组织的薪酬价值观念作出变革

外部环境的强烈变化是一把双刃剑，在给企业经营带来危机的同时，也给企业带来了变革的契机。对人力资源管理部门而言，这机会也不能错过。通过薪酬的调整，应该贯彻企业新的薪酬价值观，改变企业内部的凭借工龄，年龄等因素拿高薪的旧价值观念。这就要求薪酬调整中企业认真贯彻实际贡献对薪酬的影响的理念。

六、在企业内部实行工作分担计划，根本上减小减薪阻力

工作分担计划的提出最初是为了解决工作与生活的冲突，即在两个或多个员工一起分担一个传统上每周40小时的工作。依据工作时间的缩短，相应的减少员工的应付薪酬，这样做更加合理，也容易让员工接受，减少阻力和内部动荡，提高积极性和满意度。对于一些特殊员工（特别是女职工），即使金融危机已经过去，这种方式也可以坚持使用下去，以实现家庭和工作的双赢。

9.员工薪酬管理制度 篇九

1、目的

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，充分发挥全体员工的工作积极性，创造性，最终实现公司的经营目标，根据公司现状，特制定本规定。

2、制定原则

本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异。

竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。

合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

3、制定依据

本制度的制定依据的是内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。

4、岗位职级划分

4.1 公司所有行政岗位分为七个层级，分别为：

一层级（A）：公司董事长、总经理 ； 二层级（B）：高管级（中心总监）三层级（C）：经理级（部门经理）； 四层级（D）：副理级（部门副理）； 五层级（E）：主管级； 六层级（F）：组长级

七层级（G）:专员级、助理级。

4.2 公司门店营运岗位分为五个层级，分别为： 一层级（A）：店长； 二层级（B）：管理组； 三层级（C）: 高级店员 三层级（D）：中级店员； 四层级（E）：初级店员； 五层级（F）：见习员工；

4.3 各岗位分别设有不同的薪资级差，每个层级的基本工资和绩效奖金标准都不相同，具体薪资级差见《****公司薪资标准》。

5、薪酬组成

应发工资=基本工资+业绩/绩效奖金+不固定补助/津贴+全勤奖+工龄工资；实发工资=应发工资-应扣款。

5.1基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。

5.2业绩/绩效奖金：公司相关业务部门员工享有业绩奖金；公司职能部门享有绩效奖金，业绩奖金和绩效奖金按照《绩效考核管理制度》执行。

5.3不固定补助：包括出差补助、值班补助、高温补助等各类不固定补助/津贴。A、在**公司入职的员工，因工作需要出差，出差期间按照公司规定进行相应的补助。外出旅游拓展、学习以及在财务全额报销差旅及伙食费用的不享有出差补助；

B、值班按照日基本工资进行相应补助，不进行考勤管理的人员不享有值班补助；

C、高温补助由人力资源部根据当年的具体情况而定。

5.4全勤奖：

A、工资体系当中职能部门有全勤奖的岗位，当月出满勤即可享有（3次/月未打卡、请假、迟到、早退、旷工、未出勤为不满勤状态），按照100元/月进行核发。

B、工资体系当中直营门店有全勤奖的岗位，当月出勤工时达成（当月应出勤工时=（当月天数-4天）*8.5小时/天）并且公休假小于等于4天（请假、旷工、未出勤，当月应出勤工时减去当月实际出勤工时大于等于3小时等为不满勤状态），按照520元/月进行核发，具体核算见《关于直营门店薪资核算标准的通知》。5.5工龄工资：入职满一年公司员工（除门店员工）开始享受每月200元的工龄工资，每增加一年上调200元/月，上不封顶；入职满一年的门店员工（初级至店长职级）开始享受每月400元/月的工龄工资，每增加一年上调400元/月，上不封顶。

5.6个人相关扣款：

A、员工手册、胸牌、胸徽多领、遗失或离职未移交的按100元/项标准扣款。B、缺勤扣款：新员工当月未出勤、员工请假，将扣除对应天数的薪资。

C、迟到、早退、旷工等考勤扣款，按公司《考勤管理制度》执行。

D、罚款与赔偿：当月受到纪律处分、处罚，损坏、丢失物品等赔偿按公司处理结果执行，统一在当月薪资中扣除。

E、员工工装费用统一在当月薪资中扣除。

F、个人需承担的社保和公积金费用在当月薪资中扣除。G、有借款的按实际借用金额从薪资中扣除。

6、试用期薪酬

6.1新入职员工和转岗员工在试用期内按照不低于岗位一星级基本工资的80%的标准进行核发（特殊情况特殊对待）。

新员工确认薪资时需明确以下几点：(1)试用期薪资；(2)转正后薪资；(3)试用期长短：

A、经理级（含经理）以上岗位试用期6个月；

B、组长、主管级和技术类岗位试用期3个月；

C、专员级试用期1-3个月。

D、门店营运岗位试用期1-3个月。

6.2试用期被证明不符合岗位要求而终止劳动关系或试用期间员工通过正常程序离职的，正常发放其基本工资。没有按照离职规定办理离职的员工（特殊情况除外）将扣发当月薪资，公司也不予为其出具《离职证明》（见附件十五）。

6.3试用期合格并转正的员工，正常享有业绩/绩效奖金。

7、薪酬调整

薪酬调整分为整体调整和个别调整。

7.1整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部根据公司的经营状况报总经理审批后执行。

7.2个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。薪酬级别定期调整：指公司在每年1、6、12月根据员工工作表现及绩效考核情况对部分优秀员工进行或营运部员工业绩连续三月达标的岗位晋升和晋级。薪酬级别不定期调整：指在日常工作中，由于为公司做出突出贡献或其岗位和职务有变动，需要在规定的薪资调整时间之外进行的岗位晋升和晋级。

7.3各岗位员工薪酬的调整由部门提报，职能部门同一岗位薪酬调整的时间间隔原则上不可以低于6个月，营运工作人员薪酬调整的时间间隔不可低于3个月，所有薪酬的调整基层岗由人力资源部审批，管理岗人力资源部报总经理审批，审批通过后方可执行。

8、薪酬的支付

8.1 薪酬支付核算标准 A、执行月薪制的员工，日工资=基本工资/当月实际天数。

B、有法定假日的月份满勤计算方式=当月实际天数-法定节假日天数-公休天数 C、加班补助=（实际出勤天数-当月应出勤天数）*日工资 8.2薪酬支付时间

A、薪酬支付时间：每月10日（职能与市场部门）和15日（直营）为工资发放时间，遇节假日，薪资发放时间依次顺延。

C、员工入职需向人力资源部提交入职资料。当月未及时提交，当月工资延迟至次月发放并提交《薪资延迟发放审批表》（见附件十六）由部门负责人审批。提交资料错误，导致薪资发放错误的由提报错误信息人员承担。

D、由于部门信息提报错误，导致薪资核算发放错误的，每次罚款200元。造成严重后果的，相关责任人承担其责任。

E、每月薪资发放后两个工作日内，员工对薪资有异议的可向人力资源部进行薪资咨询，超过时间将不再受理。8.3各类假薪酬支付标准

A、产假：按国家相关规定执行。

B、婚假/陪产假/丧假：按正常出勤结算工资。

C、事、病假：员工事假期间不发放工资，病假期间薪资按照当地最低工资标准的80%核算。

D、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。

9、薪酬权限

9.1新入职的基层岗员工薪资标准统一由人力资源部薪酬专员按照薪资体系对应的等级标准核定，由新员工入职时签字确认《员工入职须知》；

9.2新入职的管理岗薪资标准明细及核定薪资超出薪资等级标准的，由人力资源部负责人签字后提交总经理审批，批准后方可列入薪资范畴进行核算；

9.3公司所有部门薪资方案调整必须由人力资源部相关负责人参与商讨（方案讨论期间所需资料相关部门应无条件配合，并且保证资料的准确性和真实性）、审核并签批，递交总经理审批；

9.4公司员工未参加晋升而进行薪资调整的必须由部门负责人填写《员工岗位异动单》，转人力资源部相关负责人复审签字；高管人员需进行薪资调整的，由人力资源部填写《员工岗位异动单》签字确认后上报总经理审批。自生效日开始列入薪资范畴进行核算，未按以上流程执行或越级递报的所有形式的薪资调整，视为无效申请。

如违反此项工作制度者，应按照以下标准接受处罚：

A、主管级及以下职位，在当月核算后的绩效得分基础上扣除10分； B、经理级及以上职位，在考核绩效得分的基础上扣除5分；

10.关注员工的心理薪酬 篇十

字号:小中大| 打印 发布: 2010-6-04 10:48作者: 王敏来源: 北大纵横查看: 832次近日不断被来自富士康的新闻所震撼：今年以来，已经连续有11名员工坠下高楼造成“九死两伤”，不仅如此，又有报刊披露廊坊的富士康也有员工坠楼或者猝死。是什么原因使得富士康员工必须“跳楼”才能寻求解脱呢。

从报道的待遇和福利上看，富士康做得不仅规范，而且好于很多其他公司：员工不仅包食宿，还可以免费洗衣服，宿舍区有免费游泳，公司按国家规定缴纳各种保险，从不拖欠员工工资，加班按照劳动法支付加班费；公司与很多大学有协议，如果与公司签订长期合同关系，可以免费实现就学深造梦想。等等。

11.知识型员工激励性薪酬构建 篇十一

[关键词] 知识型员工 传统薪酬 全面薪酬战略

一、知识型员工的特点分析

知识经济的发展，在带动传统产业转型、催生大量知识型企业的同时，也造就了一大批以知识创造、利用和增值为主要工作内容的特殊群体——知识型员工，也称知识工作者（Knowledge Workers）。20世纪50年代，美国学者、管理大师彼得·德鲁克（P·Druker ）在《明天的里程碑》一书中首次提出并界定了“知识工作者（knowledge workers）”的概念，认为知识工作者是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。到了上世纪70年代，德鲁克则进一步将知识工作者的定义阐述为那些“在工作中因为运用知识而非因为投入体力而获得报酬的人”。由于受教育程度的不同，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念，以及行为方式等方面与非知识型员工相比有诸多的不同。

1.具有相应的专业特长和较高的个人素质。一般来说，知识型员工大多受过系统的专业教育，或具有较高的学历，或掌握一定的专业知识和技能。与此相适应，他们往往也会表现出较好的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲、较强的学习能力、广阔的知识面，以及其他方面的能力和素养。

2.高度重视成就激励和精神激励。由于知识型员工追求自我价值实现的强烈动机，他们在工作中往往比较关注自己的工作成果，并以此来证明自己的能力和价值。不仅如此，由于对自我价值的高度关注，知识型员工往往会格外注重社会、组织和他人对自己的评价，并强烈渴望得到社会的认可和尊重。

3.具有较高的创造性和自主性。在组织中，知识型员工主要从事创造性工作。他们凭借自身拥有的专业知识和技能，运用智慧进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，并在工作中表现出较高的自我管理能力。

4.工作成果难以直接加以控制和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新等形式出现，因而难以直接测量。由于知识工作的综合性和复杂性，许多创新性工作往往需要许多人协同合作。由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，往往无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这无疑又为企业正确评价知识型员工的个人价值和薪酬给付带来一定的困难。

5.知识型员工的高流动性。由于知识型员工占有特殊的生产要素，即隐含在他们头脑中的知识和技能，且具有较好的环境适应能力，因而他们拥有远高于非知识型员工的职业选择能力。一旦现有工作没有足够的吸引力，如缺乏充分的个人发展机会和发展空间，他们很容易转向其他公司，寻找新的职业机会。因为从某种程度上来说，知识型员工更多的忠诚于对职业的承诺，而非对组织的承诺。

二、知识型员工激励性薪酬构建的原则

1.薪酬激励长期性原则。目前我国企业知识型员工的离职率越来越高，知识型员工频繁的流动给企业带来的损失是显而易见的。这些知识型员工的流失，意味着企业资源的流失。员工离职的一个根本原因是企业对其长期激励力度不够，在薪酬发放上大多企业实行基本工资加年终奖的形式，而较少采用具有长期激励作用的期权、股权等形式。所以，企业在进行薪酬设计时应考虑能产生长期激励作用的薪酬形式。

2.薪酬激励公平原则。薪酬是吸引人才的一个重要因素。知识型员工凭借他们拥有的知识或技能，就业机会很多，当他们意识到与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，就会去寻找更高薪酬的工作。相反，高出社会平均水平的薪酬会让他们感到自身价值得以体现。薪酬水平的高低直接影响着企业的竞争力，薪酬水平太低或太高，均不利于企业的健康发展。薪酬的公平程度对于薪酬本身的激励效果起着至关重要的作用。

3.薪酬结构多元化原则。由于知识型员 受教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们普遍具有对物质生活和精神生活有较高追求，同时又具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求随着社会的不断进步，在保证自身生理需求和安全需求的前提下，知识型员工的需求向个性化和多元化发展，需求层次变得日益无序。薪酬也不是传统意义上的劳动报酬，而是一种人力资本投资和劳动付出的回报体系。为了满足知识型员工这种多样化的需求，企业应该改变趋于简单的薪酬结构，建立一种以员工的个人需求为中心，可根据自己需求选择的多元化薪酬体系。

4．长短期激励相结合原则。知识员工队伍的稳定性对于企业非常重要。短期薪酬激励主要是由基本薪酬、年薪、年度或短期奖励计划、福利计划等构成；长期激励主要有股票期权、员工持股计划、技术入股等方式。激励知识员工更需要长短期激励相结合，它能减少员工的短期行为，使员工利益与企业命运紧紧联系到一起，并鼓励员工从战略的高度考虑公司的发展前景。

三、知识型员工激励性薪酬的构建途径

人们总是为了满足某种需要而去行动的。在知识型企业中，获得一份与自己贡献相称的报酬，分享自己创造的财富仍然是激励知识型员工的一项重要因素。因为从某种意义上来说，企业给知识型员工提供报酬不仅仅是向他们提供了维持生存的手段，而且报酬的高低意味着企业对知识型员工工作的认可程度，报酬的数量和形式对知识型员工的动机强度和持久性有着深远的影响。同时，它在组织实现自己的竞争优势和战略目标的过程中也具有十分重要的作用。

传统薪酬是把员工薪酬分为工资、奖金和福利三部分。工资收入是员工为企业工作所获得的大部分报酬，一般按照工资等级进行评定和发放，加薪按照等级和职务逐级进行，虽然作为员工的主要收入来源，但却没有什么激励效果。奖金是作为对员工超出预期绩效的奖励，但由于绩效管理往往难以落实，使奖金变成了一种激励作用不大的“大锅饭”，员工将其视为自己应得的一种权利，而不是对自己工作表现好的奖励。福利是企业对员工工资奖金外的一种额外补助，虽然企业花钱不少，但没有充分考虑福利如何为人力资源管理目标及公司战略目标服务，因此效果并不明显。为改进激励效果，传统薪酬战略往往会采取支付市场化薪酬的方法来吸引、留住员工，却很难奏效，因为别的企业可以支付更高的薪酬来挽留员工，其结果是人工成本不断增加而激励效果却达不到。

由此可見，传统薪酬战略在激励员工的目标是单一的，手段上是匮乏的，效果是不明显的，无法真正调动起员工的创新主动性和工作积极性，更无法保证薪酬战略成为企业经营战略、财务战略及人力资源管理战略的一种直接延伸，其结果往往导致激励在事实上的失败。鉴于传统薪酬战略的种种局限，许多国外的知名企业已开始实施针对知识型员工激励的“全面薪酬战略”。

所谓“全面薪酬战略”，是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，例如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，例如对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具（如电脑、汽车），培训的机会，提高个人名望的机会，具有吸引力的企业文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对员工的表彰和谢意等（如下表）。