激励员工方法

激励员工方法（精选12篇）

1.激励员工方法 篇一

酒店员工激励方法

酒店是一个人与人打交道的场所，而人又是世界上最难以捉摸的动物，所以许多时候我们要练就“见人说人话，见鬼说鬼话”的过硬本领。在员工的激励上也是一样，我们要针对不同的人实施不同的激励方式方法。经过酒店工作的三四年，现作为一名基层管理者的我来说，在员工激励方面我认为我们可以从以下几个方面去做： 一：提高员工的薪资待遇

人们出来工作，就是为了更多的挣钱，让自己的生活过得更好。所以有一份不错的薪资待遇是出来拼搏的最基本要求，也是后面谈激励的基石。试想一下，一个人在一个企业拿着一点只可维持自己平日基本生活的薪水，他还有激情去为了企业付出自己的努力，汗水吗？所以，提高员工的薪资待遇是要激励员工好好工作，努力工作的第一步。二：给酒店员工找到发展的目标，方向

员工工作没有激情，许多时候是因为他们对自己的前途，对自己的未来，对自己在本行业有何发展没有一个明确的方向性，不知道自己的付出会有什么样的结果，什么样的回报。用平时我们讲的就是人生失去了方向，目标。所以，当一个人不知道自己的付出是为了什么时，他就会消极，就会没激情工作，就会出现“当天和尚撞天钟”的消极怠工情况！所以，我们做为人事部培训人员也好，还是部门管理者也好，对于那些有理想，有抱付的而又失去方向的员工我们要多在他的职业规划上做文章，让他们更好地认识自己，认识酒店这个行业，了解酒店的一个发展方向，去积极引导员工找到发展的目标，帮助其实现目标，这样必定会让那不想平庸的心又一次激情澎湃！三：尊重自己的员工，关心自己的员工

酒店行业是一个人与人交际最多的行业，我们每天会面对各式各样的客人，领导，同事等等。人与人交往，对别人的尊重，关心这是达成友好关系的第一步，特别是在酒店领导与员工之间。在有的酒店，一个部门负责人连自己手下十几二十个人的名字都记不全，连是否是自己部门的人都搞不清，这样的领导无疑是失败的。激励员工，我们就要尊重自己的员工，早晨能给他们一个微笑，就请不要给一朵“乌云”；能亲切地问好，就不要闷不着声。在工作中生活中，多关心自己的员工，了解他们有什么工作，生活上的困难没有？多找他们谈心，拉家常都行，总之，让他们感觉到领导在身边，领导在关心自己，在想着自己。那么他们哪怕是出自感动也好，他们都会努力工作，因为他们不想对不起你，不想让你这样的好领导失望！所以，领导们要去拉近与员工的距离，让他们愿意跟着你做事，多尊重他们，多关心他们！

四：自己要适当地去带头做点事情

酒店招人难已经是这两年每家酒店都头痛的事情。然而，在招不到人的同时，我们的酒店还是要运转，所以，加班，加班，总是在不停地加班。这也是让员工失去激情的原因之一。那么怎样才能让有限的人去更有激情地完成那艰难的任务呢？让每个人都能超常发挥自己呢？领导带头一起做会起到不错的效果。在许多酒店，多房时各部门的领导都去到客房部，与员工一起，收垃圾，撤布草等等，员工们看到这的情境，看着自己的领导与自己共同战斗，他们有了感动，感激后便激发了激情，做事的效率就这样上去了。所以，领导们只要你们适当的与员工们战斗在一起，效果是十分不错的！

五：敢为员工争取，承担

酒店的工作虽说没有什么大事会发生，但是一件小事有时处理不当也会酿成大错。当我们员工发生错误时，影响到领导时，有的领导会立即大骂员工的不是，一些事情甚至都不经过调查就为自己的员工定性，处理员工。其实这样的处事行为是对员工的最大伤害，因为，自己的老大都不相信自己，都不能帮到自己，领导只会处罚自己，跟随这样的人工作会有激情吗？有功是你的，有错是员工的，让人生厌！激励员工，我们就要敢去为员工争取他们的利益，当不是他们的错时，领导要敢于出来为他们说话，为他们不平；是他们错时，领导要敢于去为他们承担起一些责任，然后去总结这些过失，错误。在员工出错时请不要一味地去责怪他们，因为他们已经因为换错给你带来的麻烦很不安了，这时的他们会很内疚，而你去一味骂他们，他们会觉得你让他成了你的出气筒，慢慢地，内疚没了，连认错的心都会没了！所以，敢为员工争取，承担的领导必能很好地激励自己的员工努力工作！激励员工，不是一个说做到就能做到的工作，那需要慢慢地去行动。多去关心员工，多尊重员工，多为员工承担点，多去帮助他们。请相信你的付出是会有很好收益的，因为人是难以捉摸的同时也是最有感情的动物！

2.激励员工方法 篇二

企业管理工作的核心是对人的管理。最大限度满足员工的需求是最大限度激发员工积极性、主动性和创造性, 从而保证企业各方面目标实现的最重要课题。美国社会心理学家亚拉柏罕·马斯洛提出人的需要层次论认为, 每个人都有五个层次需要:生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要和自我实现的需要。这一理论是企业人力资源管理必须遵循的原则。

二管理中有效激励的方式

一般来说, 根据企业员工需求的不同, 可将激励员工的方式分为四大类:物质激励、能力激励、环境激励和成就激励。

(一) 物质激励

物质激励是最普通的一种激励方式, 它主要包括薪酬、福利待遇等方面。现在, 有的企业由于种种原因, 薪酬体制僵化, 造成员工的积极性不高、人浮于事等现象。所以光靠这些传统的激励方法是不够的, 还要有所创新。有些企业采取了一些新的激励方式, 如:现金期权制的激励, 这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础, 承诺经营者在指标达成后给予一定方式的现金奖励, 但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合, 采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式, 使以往的短期激励变成长期激励, 不仅可以使员工长期保持良好的工作热情, 而且可以避免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配, 具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工多方面的需求, 因此可以产生巨大的激励作用。

(二) 能力激励

企业管理者可以通过培训和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力, 从而在满足员工希望生活更加美好的需求同时满足企业发展的需要。实现能力激励可以通过下面手段来完成。

1. 培训。

培训可以提高员工的能力和素质。培训员工的目的不仅仅是为了完成具体工作任务而获得必要的技能, 而是作为对员工在本企业工作期间的投资。培训工作应从企业的实际出发, 根据企业的经营特点、管理需要和长期发展来制定培训方案, 从制度化、系统化入手。在条件具备的情况下, 根据员工的工作能力为其提供更多的职位选择, 鼓励员工的个性拓展, 给予员工更多的认可和提升的机会。对员工, 重点抓好企业意识、企业文化和业务技能的培训;对管理人员, 则应重点培养其管理方法和管理意识。

2. 工作内容激励。

企业管理者可以采取灵活的派工方式, 让员工都能充满热情地去工作。这样, 不仅可以大大提高工作效率, 而且会产生很好的激励作用。通过岗位之间的调整, 尽可能地把员工放在合适的岗位上, 使员工能有机会更好地发挥主观能动性和聪明才智, 做到人尽其才, 给员工提供进步发展的机会。企业内部还要建立起真正的“能上能下、人尽其才”的用人机制, 为员工施展才能提供一个广阔的平台。海尔集团的“赛马机制”很好地体现了这一点。赛马机制具体而言, 包含三条原则:一是公平竞争, 任人唯贤;二是职适其能, 人尽其才;三是合理流动, 动态管理。在干部制度上, 海尔对中层干部分类考核, 每一位干部的职位都不是固定的, 届满轮换。通过这种岗位的调整, 所有员工每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力, 又能够将压力转换成竞争的动力, 这就是企业持续发展的秘诀。

(三) 环境激励

企业工作环境的好坏, 直接影响着员工的工作情绪, 员工情绪好、士气高涨、工作效率就高。“员工士气等于三倍生产力”, 由此可见工作环境好坏很关键。企业的工作环境具体分为文化环境和客观环境。一是企业文化环境。好的企业文化会增加企业的凝聚力, 增强员工的归属感, 所以企业应该建立起适合自身发展的企业文化, 从正面去引导员工正确地工作生活。经营过程中, 管理者只有建立起能使员工感到受关怀、受尊重的良好环境, 员工才会自觉地加倍工作。没有快乐的员工, 就没有快乐的客户。如有些企业, 文化活动丰富多彩, 设有员工俱乐部 (有乒乓球、羽毛球、篮球队、棋牌室、阅览室、网吧室等) , 逢重大节假日都开展多样相关娱乐、文艺活动, 办有企业宣传栏、店报, 充分给员工一个展示才艺发展的平台。当员工都认可了企业的文化, 将极大地激发他们的工作热情, 企业的服务水平就能上升到一个新的高度。二是企业的客观环境。企业的客观环境是指员工的工作环境、办公环境、就餐环境等方面。企业要提供必要的工作条件, 像空调设施要保证工作环境温度适宜、职工餐厅要提供可口的饭菜、工作中要有足够的劳动保护等。一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率和员工的满意度。

(四) 成就激励

在人的需求层次中, 成就需要是一个相对较多的需求层次。从实际意义上来说, 成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。企业管理者可以从以下几方面着手进行能力激励。

1. 建立科学的绩效管理体系。

没有科学的绩效管理, 很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业要通过建立科学的绩效管理体系来调动全体员工的积极性, 提高企业的工作效率。一些企业由于存在诸多的历史原因, 造成人员结构不合理, 绩效考核往往会流于形式, 形成了大家熟悉的大锅饭局面。相反, 却有一些企业在绩效考核方面做得比较不错, 值得借鉴。例如:有些酒店把员工的绩效完全和销售业绩挂起钩来, 每个月部门以及员工都能清楚地知道自己完成了多少任务, 该拿多少报酬;客房部的员工实行计件工资, 做多少房量该拿多少钱, 一目了然。通过这些变革, 极大地调动了员工的积极性, 真正实现了考核的公正性和激励性。

2. 信任并对员工授权。

对员工授权, 让他们放开手脚自主地完成工作任务, 尽情地把工作才能发挥好, 这是对员工信任的最好诠释。企业高层管理者要适当授权给下属, 这样有利于增强信任感, 使上下级之间的关系变成合作共事、互相支持的关系, 从而提高工作效率。但是在授权的过程中, 也不可盲目和缺乏规范, 应做到适度授权, 并要遵循一定的准则, 即因事择人、以能授权。对被授权者必须给予有效的指导和监督, 规范权责管理。美国的里兹卡尔顿酒店制定了一种边缘服务规格 (Lateral Service) :当员工发现顾客有什么不快时, 允许员工放下手中正常的工作, 立即采取积极的措施, 不惜一切去满足顾客。尽管这种边缘服务法则不一定适合每一个企业, 但是这种服务意识却很值得我们借鉴。

3. 做好沟通、倾听工作。

多和员工沟通, 是在向员工传递一个重要的信息:他们很重要, 企业很重视他们。管理者应以员工为中心, 满足员工对成就的需要, 倾听和理解他们的抱怨, 通过让他们参与对企业发展、工作条件和其他重大事项的决策, 使他们充满成就感。如每年经理应和员工有一次正式的谈话, 探讨今年的工作重点是什么, 为了实现目标要经过哪些培训以及他有什么样的发展机会等等, 帮助员工实现他的愿望。建立一个倾听型组织在企业管理中十分重要。为了帮助一线员工成为好的、具有倾听能力的人, 企业的高级管理人员首先要学会听取员工们的意见, 这将对他们的持续进步和更好工作是非常重要的。因此, 管理者必须要经常询问一线员工的情况, 关心他们的工作, 营造一个沟通的良好氛围。

三有效激励应注意的问题

一是精神激励, 企业管理者要抓住任何一个赞美员工的机会。一个适当的赞美, 会让员工信心百倍, 会产生出巨大的工作热情, 起到事半功倍的效果。二是要充分考虑员工的个体差异, 实行差别激励的原则。美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查, 认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有:工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。所以企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异, 如女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在文化方面, 有较高学历的人一般更注重自我价值的实现, 除物质利益外更看重精神方面的满足, 例如工作环境、工作兴趣、工作条件等, 而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。

总之, 企业要根据实际情况, 采取多项措施和方法, 灵活运用激励手段, 真正建立起适应企业特色和员工需求的激励体系, 激发员工的潜力和工作热情, 提高企业的核心竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社, 2009年

[2]王肖婧.麦克利兰的素质模型[J].管理学家, 2009 (3)

[3][英]迈克·伯恩, 皮帕·伯恩;译:杨东涛、钱峰.激励员工[M].北京:世界图书出版社, 2011年

[4]王少华, 姚望春.员工培训实务[M].北京:机械工业出版社, 2008年

3.员工激励方法浅析杨爱义 篇三

关键词：员工激励

企业能够买到一个员工的时间，可以雇佣一个人到固定岗位工作，可以买到按时计算的技术操作，但很难买到员工的创造性，很难买到员工心甘情愿的全心投入。因此合理的员工激励就显得至关重要了。员工激励有效实行能够充分调动员工工作的积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力。制定有效合理的员工激励方案是每个公司都必须认真思考并着力开展的事项。

一、员工激励的原则

（一）公平性原则

公平性原则是员工激励的原则中最重要的一个原则。任何不公平的待遇都会影响到员工的工作效率和工作情绪，甚至产生不良的价值导向。从而严重影响激励效果。

（二）充分考虑个体差异原则

企业员工因为年龄、成长经历、教育背景、思维方式甚至理解能力的不同都表现出十分明显的个体差异。所以相同的激励措施应用在不同的员工身上，起到的激励作用是不尽相同的。

（三）个体激励与群体激励结合

在实施激励政策时，正确处理好激励个体与激励群体的关系，有助于发挥员工与集体的相互促进作用。如果忽视个体作用，只注重对群体的激励，可能造成干好干坏一个样的平均主义；相反，如果过分强调个体贡献，不顾及群体因素的存在，容易影响大家的积极性，不能形成良好的团队力量。因此，在激励手段的运用上，应坚持个体激励与群体激励的有机结合。

（四）物质激励与精神激励结合

现实生活的每一个人既有获取基本的物质生活条件的需要，也有得到肯定、荣誉和成就等精神层面的需求。所以物质激励与非物质激励，两者缺一不可。只有领导者将物质激励与精神激励有机结合起来，才能把员工的积极性真正调动起来。

（五）正面激励与负面激励结合

员工犯错应及时指出以纠正其错误行为。但是如果过多地运用负面激励，有可能使员工产生较大的抵触情绪，反而减少自我反思的机会甚至视为是上级主管的故意找茬，导致员工的工作热情与积极性下降。过分运用正面激励方式也会使员工意识不到自己的缺陷，甚至犯错时不能及时被纠正，酿成大错。所以在企业的管理中，应坚持以正面激励与负面激励相结合的原则。使企业保持正面的工作学习氛围。

二、员工激励的方式

人的需求又是多层次的，研究发现物质需求只是最低层次的需求，薪酬激励能起到的作用有限。我们必须从人性出发，去探讨人们行动背后真正的源动力，才能更好的达到激励效果。我们发现危机、荣誉、使命、竞争、沟通、兴趣等都能带给员工强大的激励动力。我们应基于这些动力源泉来设立辅助经济手段的非经济手段，实现更有效的员工激励。

（一）薪酬激励

薪酬激励的重点是公平。实现薪酬公平的基本手段是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低就会有明显差异。

即使职位薪酬差距明显，但职位中横向差别甚小，也会让业务骨干们感觉非常不公平。为了避免企业中鞭打快牛的情况，对于相同职业评估等级的员工再进行同层次的绩效考核是非常必要的。员工工资的组成应该是职位工资，绩效工资的组合。绩效工资的确定应该由上级设定相应目标标准，达标率不同获得不同的绩效系数。考核结果与绩效薪酬实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距。这样才能更有效的利用薪酬激励制度达到员工激励的效果。而不是平均主义或者是鞭打快牛。

（二）发展激励

在现实的企业激励中，薪酬增加到一定程度，就会出现激励弱化的现象。员工在达到一定物质满足后，更加渴望追求个人实现的成就感。这时企业可以从发展战略出发，根据不同员工的不同需求设计出更加有效有针对性的激励方案。比如提供合适的晋升、赋予更大的责任、提供更多的培训机会等等。通过提高员工的自我成就感，自我实现感来达到激励作用。

（三）关心到基层员工

如果我们只是关注金字塔顶端的员工，拉高他们的待遇，而忽视金字塔底端的员工，容易产生内部矛盾。既然所有人都要分享企业的利益，我们当然要关注基层员工的利益。人性化的关照基层员工是非常重要的。正如华为总裁任正非讲过的一个例子。一个司机去机场接客户，飞机晚点两小时。司机坐在车里吹空调空等两小时，企业要支付汽油费，车辆的损耗费。司机无聊等待的心理感受同样不好。我们为什么不能出一杯咖啡的钱，让司机去咖啡厅吹下冷气喝杯咖啡呢？照顾到所有的员工，才有利于形成积极有益的氛围。

（四）目标激励

人的行为都是由一定动机引起的。动机就是行为的诱因，是行为的内驱动力，同时也对员工起到强烈的激励作用。企业通过设置适当的目标，调动起员工的动机，就可以有效的导向与激励员工的行为，调动员工的积极性。

要尽量使员工参与到目标的设定，达到跳一跳够得到的目的。好高骛远不能达到的目标，反而会使员工产生厌烦抵触的情绪。同时要平衡长期目标与短期目标的关系，不能只看重眼前利益而牺牲长远利益。当然只有员工对于企业的发展充满信心，目标激励才能达到预期的激励效果。

（五）感情激励

管理的艺术在于取得多少人心，而非雇佣了多少劳动力。一个管理者是否成功，在于员工是否尽心尽力为管理者工作。一个员工选择留在创业初期的小企业，不止是因为可能获得创业成功的利益，更是和兄弟一起创业过程中感情的牵绊。在企业中，一句来自老板的关心的话语，一个关怀的举动甚至比真金白银更能起到激励的作用。员工的错误老板没有苛责，反而挺身而出的行为，也许激励的不只是犯错的员工，而是整个团队。

畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃·纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”

人的感情是复杂的，一句感谢、拍下肩膀甚至一个鼓励的眼神对员工都可能是莫大的激励。软性激励的成本很小，但达到的效果可能很大。

（六）竞争激励

竞争是增强组织活力的无形的手。每一个员工都有好胜心。在企业中建立良性的竞争机制，正是在运用这只无形的手。在销售团队中进行销售额排名机制就是竞争激励的一个现实应用。使员工时刻处于竞争状态。淘汰掉不能跟上企业进步的员工，用危机感激发出团队的活力和潜力。组织内部的竞争不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境。但是在实行竞争激励的时候，要注意引导良性竞争，避免恶性竞争。

最后请均衡使用各种激励方法，不宜过度使用某种激励方法。过度使用任何一种方法都可能带来反作用，给员工带来消极影响。在员工激励的道路上，我们不仅需要更多的理论，还需要更多的实践来丰富理论。当然所有的这些都要基于企业与员工的共同发展与成长。真诚的管理者会达到意想不到的效果。（作者单位：青岛理工大学研究生院）

参考文献：

[1]（美）托马斯.让员工快乐工作的秘密[M].石油工业出版社，2011.

[2]黄新华.激励员工的18个大原则和180个小手段[M].当代世界出版社，2010

4.精神激励员工的方式方法 篇四

一、榜样激励。

为员工树立一根行为标杆。在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

二、目标激励。

激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

三、授权激励。

重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

四、尊重激励。

给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

五、沟通激励。

下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下 级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

六、信任激励。

诱导他人意志行为的良方。领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？

七、宽容激励。

胸怀宽广会让人甘心效力。宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

八、赞美激励。

效果奇特的零成本激励法。人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

九、情感激励。

让下属在感动中奋力打拼。一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。

十、竞争激励。

增强组织活力的无形按钮。人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性 的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

十一、文化激励。

用企业文化熏陶出好员工。企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。

十二、惩戒激励。

不得不为的反面激励方式。惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。

十三、支持激励

支持激励就是作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，使得人人开动脑筋，勇于创造。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严、首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级大胆工作，当工作遇到困难时，主动为下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。

十四、关怀激励

了解是关怀的前提，作为一名领导者，对下属员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现； “八个有数”，即对员工的工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、经济状况有数、住房条件有数、家庭成员有数、兴趣爱好有数、社会交往有数。

十五、集体荣誉激励 通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。

十六、数据激励

用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。

十七、绩效工资激励

所谓绩效工资制是指将员工的工资直接和他的工作业绩联系在一起，企业一般的做法是:先设定一个比较低的基本工资用来维持员工的基本生活需要，然后再根据员工的工作业绩给他们发工资。绩效工资制也是现代企业常用的一种比较成功的员工激励方法。

十八、岗级动态管理激励

所谓岗级动态管理激励系统，是以按劳分配、公平竞争为原则，以优胜劣汰思想为指导，通过建立严密科学的量化考核体系，对企业员工进行德、勤、绩、能考核排队，划分为五个等级（工种带头人、优秀员工、合格员工、试用员工、下岗员工），逐级进行尾数淘汰和首数晋升，岗位级别亦相应有所变动。这是一种新的中小企业员工激励机制，已在不少企业中运用成功。

十九、领导行为激励

一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性的和非权力性的，而激励效应和作用，更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。

二十、培训机会激励 在当今知识型社会里，知识就是金钱，是永远的财富。给予表现良好的员工技能培训的机会，会让员工受益终身。二

十一、危机激励法

当公司面临的环境或对手的力量危及自身生存时，就可以用“不生即死”、“不战即亡”的方法来激励员工共同渡过难关。二

十二、纪律激励法

就是用纪律和制度来约束和规范员工行为的激励方法，是一种负激励法，表现为只罚不奖。但这些纪律和制度必须合乎情理。

二十三、正负激励法

正激励为奖赏，是对其行为的肯定，目的是鼓励其行为继续进行下去;负激励是对其行为的否定，目的在于制止其行为的继续，这两者同等重要。二

十四、放荣誉假

给优秀的员工一定的假期，并公开宣传这是由于工作出色而放的“荣誉假”。二

十五、内部刊物表扬

在公司内部刊物上对取得卓越成绩的员工给予表扬，让公司全体员工了解他们的先进事迹，也是激励优秀员工的一种好办法。二

十六、开会位置

一般而言，越靠近领导的位置越重要，“奖励”下属开会时坐重要的位置，也是对下属行为的激励。二

十七、提高享受信息的等级

一般人的观念是：地位越高的人，获得组织的内部信息越多。可采用享受信息等级的办法调节员工的行为。比如，政府部门的职员待遇除物质待遇外还有政治待遇，而政治待遇的实质是享受信息的等级，即规定文件只对一定级别的人员开放。二

十八、尊称 比如称一位技术工人为“王大师”，可能会极大地调动他的积极性。二

十九、提高办公用品的等级

对不同等级的公司人员提供不同等级的办公用品，这样对员工也有一定的激励作用。

三

十、替他在妻子单位扬名

5.激励企业员工的方法和艺术 篇五

对不同的人员要用不同的激励措施。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。

适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。

减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

选用具有激励性的计酬方式

计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘;实施方便;劳动力成本易于预测;不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标(指标)，考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

善用股票奖励形式

在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。

在向员工沟通薪酬时注意技巧

有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励?一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。

当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。

厚待高层员工和骨干员工

在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力是很强的公司，这种方法尤其有效。

“先增加利润还是先提高工资?”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡?”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

不花钱的激励法

1、取消“当月优秀职员”评选活动这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个;若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工――一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，“嘿，你在某某公司的工作怎么样?”他会说，“工资很低，但有时会发些东西。”

2、口头表扬不可忽视对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响，没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。

3、保持肯定的态度被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。

4、留心身体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。

5、管理者无需事必躬亲一位低薪员工说：“老板有次对我说，这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。”

6、不要总一本正经管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。

知识型员工激励法

激励中的金钱

知识管理专家玛汉。坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。

因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。

因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入(包括诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯(Adams)因对公平(或不公平)理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面可以表示如下：个人所得的报酬/个人的投入=(作为比较的)另一个人所得的报酬/(作为比较的)另一个人的投入一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。

如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。

如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这种报酬，那也是有可能的。

这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。

直面薪水从玛汉。坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型的员工来说，应该也是以长期效应为主。但现实呢?在物质生活日益丰富的今天，很多人相互见面，问候语常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆来去的年轻男女，跳槽的记录可能让人吃惊，一年之内换四五家的并不在少数。诚然，人往高处走，水往低处流。改革以来劳动力市场的开放为经济的繁荣作出了巨大的贡献。似乎目前的主流是：高薪=高处。

6.激励员工方法 篇六

课后测试

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单选题

1.家族式的举荐人才制度，最适合于那种类型的企业： √

A

B

C

D国营企业

合资企业

私营企业

外资企业

正确答案： C

2.对知识员工的专业化认识正确的是： √

A

B

C

D知识员工的专业化给管理工作带来更多的方便

知识员工的专业化使得企业中的技术权威减少

知识员工的专业化带来企业专业领域的拓宽

知识员工的专业化是一把双刃剑，既给企业带来绩效，也造成管理工作中的很多问题 正确答案： D

3.终身雇佣制对于企业而言，最重要的作用是： √

A

B

C

D使得员工扎根于企业，永远忠诚于企业

避免在员工中形成小团队

能够促进企业绩效的极大提升

能够招聘到最优秀的员工

正确答案： A

4.对于企业而言，应该如何对待知识员工的个人发展： √

A充分考虑知识员工对职业的忠诚

B

C

D

更关心知识员工的企业忠诚度尽量防止知识员工的职业忠诚兼顾职业忠诚和企业忠诚，使员工从职业忠诚发展到企业忠诚 正确答案： D

5.知识员工的结构资本指的是： ×

A

B

C

D

知识员工具有完善的知识结构除具备知识外，知识员工还能够将知识转化为指导工作的经验知识的结构化、有序化就是知识员工的结构资本沉淀在组织中，被管理成为固有的组织能力的知识、经验与数据 正确答案： D

6.保健因素指的是： √

A

B

C

D

和员工身体保健有关的激励因素激励过程中只能起到维持作用，而不能起到激励员工积极性作用的因素直接激励员工的动力可有可无的激励因素

正确答案： B

7.面试过程中谎言的特征描述不正确的是： √

A

B

C

D

很难一针见血明显在举止上或言谈上迟疑表现很谦虚语言流畅，但像背书

正确答案： C

8.知识员工考核管理的步骤不包括下列哪一项： √

A

目标设定

B

员工辅导

C

非正式面谈

D

员工激励

正确答案： C

9.对于企业的发展而言，需要更多的专业管理人员，这主要是由于： √ A

客户服务专业化引起的B

工作流程的细化引起的C

价值链的深化和延伸引起的D

精益生产的需要

正确答案： C

10.在面对与引导人力资源的需求时，关于激励因素的作用正确的一项是：A

通过满足人的基本需求来激发员工对更高层次的需求的追求 B

使知识员工所从事的工作符合他的发展趣向

C

保持知识员工持续努力向上的动力

D

激励因素对于知识员工的发展没有保健因素的作用大 正确答案： C

11.在人力资本的挖掘过程中，参与的作用是： √

A

使员工更有成就感

B

可以发展员工的能力

C

通过授予参与决策的权力，提高员工成就感，发展员工能力 D

以上三项都不对

正确答案： C

12.结构资本取代人力资本的流程中，不包含下列哪一项： √ A

完善培训工作 √

B

形成奖惩制度

C

完善工作流程

D

积淀工作方法和技巧

正确答案： A

13.面试应当遵循的原则中描述错误的是： √ A

重要问题要多角度探寻

B

突出能力需求要多行为例证 C

多选择封闭性问题

D

问题的次序要有逻辑性

正确答案： C

14.面谈后，如果发现员工职业发展愿望高，而工作绩效低，应当采取处理方式是：A

培训

B

发展

C

转部门

D

维持

正确答案： A

15.知识员工管理的工具不包括： √ A

信任

B

授权

C

日常的反馈与鼓励

D

设定等级的支付报酬

正确答案： D

7.员工需求决定激励措施 篇七

如何对企业中的员工实施有效的激励?从一般意义上说, 凡是能够促进人们工作或调动人们积极性的因素, 都可以称为激励因素。通过对不同类型的人的分析, 找到他们目前的需要, 有针对性地进行激励。在需求层次论的基础上, “人本管理”的理论和实践不断发展, 企业逐渐将注意力从对“钱”、“物”的管理转到对“人”的管理, 创新出情感管理、民主管理、自主管理和文化管理等。

激励可以是物质的, 也可以是精神的;可以采取报酬激励, 也可以采取荣誉激励。多种激励方式的综合应用, 往往能取得较好的激励效果。而激励能否达到最佳效果, 主要取决于它是否具有针对性。

人们的行为总是受某种动机所支配的, 当人们有某一种需要而未能得到满足时, 会产生内心的紧张;这种紧张状态成为激发人们争取实现目标的动力, 即形成动机;在动机驱使下, 人们采取行动以实现目标, 目标达到, 需要得到满足, 内心的紧张状态消除, 行为过程即告结束。此时将需要新的目标使其产生新的需求, 新的需要出现, 再重复上述的过程。因此, 当人们处在不同的需求层次时, 他们的需求也不相同, 此时采取的激励方式也有所不同。

人最基本的愿望就是生理需求, 即对衣、食、住、行的需求。如果员工还在为生理需求而忙碌时, 他们为报酬而工作, 关心的是收入、舒适等等。可以说在这一需求层次的员工的工作动机主要是为了挣更多的钱, 除此之外谈激励都是不现实的。所以此时采取增加工资、多发奖金、提高福利待遇等措施能取得较好的激励效果。

在得到基本的生活保障的基础上, 员工将会有安全需求, 即人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、疾病等的需求。对于企业而言, 应该建立并实施医疗保险、失业保险、退休福利、职业保障等规章制度来满足员工对安全的需求。社交需求是对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当社交需求成为主要的激励源时, 工作被视为寻找和建立温馨和谐的人际关系的机会, 能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视, 企业也可以通过开展体育比赛和集体聚会等活动来满足员工的社交需求。

8.只有“利益”才能激励员工？ 篇八

员工激励，是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。

对企业老总来说，许诺得到利益，无疑是员工激励最有效的方法。因为个人的行为不可避免地带有个人利益的动机，利益是调节员工行为的重要因素。通过激励，可以使员工认识到在实现企业最大效益的同时，也能为自己带来利益，从而将个人目标与企业目标统一起来。二者统一的程度越大，员工的工作自觉性就越强，其工作的主动性和创造性也越能得到发挥。

利益“激励”，请务必言而有信

很多企业老总会一时兴起，用利益来点燃员工的工作热情。但到了兑现的时候，又推三阻四。根本原因，多数是因为他们认为“许诺得到利益”仅仅是激发员工工作热情的一种手段，而不是对员工工作热情的认可和奖励。

员工控诉1：承诺“多劳多得”，最后变成说说而已。

年初，因岗位变动，某连锁美容院的负责人刘姐被调至一家新店。为调动她的工作积极性，老总许诺，如果她能让美容院效益获得提升，会有一笔可观的奖金。刘姐记住了老总那句“多劳多得”的话，在此后的4个月中拼命苦干。结果，美容院每个月的销售毛利几乎达到40%以上的增长，但她的薪资却依然如故。而且老总对当初的承诺也只字不提，只是对她进行了口头表扬。不久，刘姐就变成了一个泄了气的皮球一样，工作毫无积极性，也开始考虑跳槽。

“多劳多得”，是很多老总激励员工时都爱说的话。常有老总说：“只要员工的工作出成绩，我自然不会亏待他们，升职加薪都是一句话的事。”但很多员工其实最怕听到这样的承诺，因为当员工全情投入，业绩取得进步时，“多劳多得”的衡量标准最终是抓在老总手里，往往会变成嘴上说说而已，严重挫伤员工的工作积极性。

员工控诉2：要求多付出，就说“以公司大局为重”；争取正当利益，被看作“追求个人蝇头小利”。

某美容院决定以开展免费沙龙讲座的形式拓展会员数量，于是要求全员上下，从顾问到店内会计、文案策划都进行邀约，还宣布凡员工邀请来一人参与免费沙龙讲座，便可得到50元的奖励。会计小冯顺利邀请4人出席，按最初说的标准可以得到200元的奖励。可是，活动过去一个月了，小冯迟迟没拿到钱。有一天，小冯在与老总聊天时顺便提了一句，不想却遭到了老总的教育：“你们只要努力工作，该得的奖励我会给的，不要整天只顾着自己的蝇头小利。”

老总都是赚大钱的，有时候在看到员工争取个人的利益时，常会觉得这些人都是在“追求个人蝇头小利”。这不仅让员工感到无奈，更让他们感到愤怒。毕竟，员工谋求一份工作是为解决自己的经济问题，说白了就是为了“个人的蝇头小利”。所以，若以“不要追求个人蝇头小利”的要求，让员工放弃自己应得的利益，结果只会让老总的信誉度跌到谷底。

正确的激励方式，让员工动力加倍

如何有效激励员工的工作热情，是摆在每位老总眼前的一道课题，需要老总运用各种“激励杠杆”，促进员工自我价值的实现。

薪酬激励

薪酬激励是最为直接和有效的激励方式之一，是大多数美容院会选择使用的方式。给予员工符合自身价值的薪资待遇，是对员工工作技能和业绩的认可和尊重。老总应该在日常工作中坚持做到以下两点：

第一，建立公平的薪酬制度。这里所说的公平，包括外部公平和内部公平。外部公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当：内部公平，要求企业按贡献定薪酬。

第二，要拉开薪酬档次。反差对比可以产生更为持久的动力，拉开薪酬档次可以鼓励后进，勉励先进。在设计薪酬体系时，要注意薪酬中的固定部分，保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感。

福利激励

福利是薪酬的一种延伸。大多美容院都实行一定的福利制度，但是由于操作方式不同，效果也不尽相同。其中，节日福利是必不可少的。我国有多个传统节日，还有法定的几个国际性节日，诸如中秋节、春节、元宵节、劳动节、妇女节等，都是发放福利的可选时间，老总可以根据节日含义，安排不同的节日福利，凸显对员工的关心。另外，现在很流行健康项目福利，不少企业都建立了自己的健身中心或运动中心，或者为员工报销参加健康俱乐部的费用。

环境激励

老总应为员工提供一个良好的工作环境，包括美容院必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及与公司各相关部门的协调等。很多美容院只关心员工的工作本身，而忽略了为工作提供良好的其他支持。员工所处工作环境的好坏是随时可以感受得到的，若环境对员工的工作产生负面影响，会有持续的不满。当员工总是感觉到环境的不适时，美容院无论怎么激励，也都不会有良好的效果的。

目标激励

老总往往认为员工的素质越高，工作就会越出色。其实，可以假设一下：让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是怎样？相信长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去的。所以，老总必须为员工树立一个长远的发展目标，以激发员工的工作热情，使其看到自己在美容院中的发展前景。

9.激励员工方法 篇九

在此次西南交通大学2018校园招聘会中，各类企业前来学校招聘。此次我们小组选择中铁装备集团和铁路局激励员工的方法作为探讨和分析。

一、中铁装备集团

1、简介

中铁装备集团，全称为中国中铁工程装备集团有限公司，是世界双500强企业-----中国中铁股份有限公司旗下工业板块的重要成员企业，在中国中铁的战略部署下，中铁装备、中铁山桥、中铁宝桥、中铁科工四家企业通过重组于2017年成功上市，成为中国中铁高新工业股份有限公司的核心成员，开创了企业发展的新纪元。

目前公司现有员工230余人，其中高级工程师2人，工程师12人，助理工程师11人，高级技师7人，技师7人，已形成一支梯队完善、技术全面、专业配套、结构合理的专业化技术团队，公司能够及时将施工信息反馈到研发制造，构建了良好的施工、研发、制造、售后的互动平台。

公司主要的产品有：顶管机、湿喷机械手、三臂凿岩台车、旋挖钻、盾构施工后配套运输车、系列电瓶变频牵引机车及内燃机车、防水板铺设机、拱架安装机、各种衬砌类型的模版台车等。

中铁工程装备集团隧道设备制造有限公司自创建以来，以中铁工程装备集团为依托和承担国家“863”计划盾构研发项目雄厚的资源优势，在盾构后配套设备的生产制作领域与铁路、公路、水利、水电、市政、城建等系统进行了广泛的合作。

设备公司自成立至今，在生产规模和经营管理方面稳步发展，取得了很大进步。先后为多项铁路、公路、水利的标志性隧道工程和16座城市地铁工程建设提供了质量可靠的产品，具有丰富的设备制造经验。目前设备公司与中铁、中建、中铁建、中交、中国水电等央企进行积极的商务往来；同南宁鑫达、福建中天等地方企业签订战略协议；与此同时积极扩展海外市场，目前公司产品销往新加坡、马来西亚、埃塞俄比亚等国家。公司现阶段业务已形成央企市场、地方市场、海外市场齐头并进的经营格局。

集团先后被列入国家火炬计划高新技术企业、国家工信部品牌培育示范企业、河南省10家创新方法示范企业[1]、50家重点培育的装备制造企业。2010年，公司通过了质量、环境、职业健康和安全一体化管理体系认证，为河南省轨道交通产业技术创新战略联盟常务理事单位、河南省盾构产业技术创新联盟的发起和依托单位。

2、员工的激励。

一、极具竞争力的薪酬。公司在业内领导者的地位，决定了公司薪酬在业内同样具有竞争力；薪酬水平遵循对外具有竞争力，对内具有公正性的原则制定。

二、定期培训。定期为员工在设计院、高校等地进行培训，提高员工的能力。

三、完善的社会保障。为更好地解除员工生活的后顾之忧，公司除为员工提供法定的社会保障（养老、医疗、工伤、生育、失业）和住房公积金外，建立有企业年金（补充养老保险）制度。

四、员工健康体检。“健康生活、快乐工作”，公司非常关注员工的身体状况，每年组织员工进行健康体检。

五、细致的人文关怀。为丰富员工们的业余生活，工会定期组织篮球赛、羽毛球赛、文艺演出等活动；夏送清凉冬送温暖，向员工送上生日祝福和礼品，为单身员工组织联谊会。

六、良好的生活环境。公司致力为员工创造富激情、充满灵感的工作和生活环境。

七、其他福利：毕业生安家费、就餐补贴、交通补贴、电脑补贴、节日礼品、生日祝福、通讯补贴、带薪休假等。

分析：中铁装备集团激励员工的特别之处，在于可以定期的为员工进行培训。这是一个很好的激励员工的措施。一方面可以防止员工的流失，使员工可以专心的为企业工作。另一方面，中铁装备集团能够增加员工的积极性并且吸收优秀的人才加入企业。在中铁装备集团，员工通过前往高校、设计院培训，可以从生产维修等一线的技术工作，转到工作环境相对较好，工作较有规律的设计及研发性工作。本科生就可以进行设计工作，而且能够进行培训的人员比例很高，这对员工是一个很好的激励。

二、铁路局

10.象“激励猎狗”一样激励员工 篇十

全球化的市场竞争，既使得企业特别关注员工的激励，也使得员工自身也对激励产生了重要的联想与期待，希望企业能够给予员工们自身所需要的一些希望得到的激励。这不仅在于员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力;而且在于如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈，企业给予员工的激励是不是要比同行业竞争对手要更有效则是企业取胜之道的关键。

猎人对猎狗激励的启示

企业对员工的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。而企业的整体的激励机制，人们关注得比较少——但这往往更带有决定性的意义。人们似乎已经习惯于这样的模糊理论：满足员工的需求，就能够产生激励作用。真是这样吗?

员工需要更多奖金和福利。企业每每增加奖金和福利。奖金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了吗?未必。嫉妒不断，摩擦丛生。

事实上，人的行为(我们要的是有效的工作这种行为)会不会再生、重复出现，并不直接决定于他的需求是否得到满足。就象那个关于激励员工是否有效的猎人与狗的故事一样：猎人希望猎狗捕获更多的食物，在没有激励的条件下，猎狗丧失了捕猎的积极性，于是猎人采取奖励骨头的方式激励猎狗捕食猎物，后来猎狗争相去捕猎，结果猎物数量大增;可过了一段时间，猎物减少了，这是为什么呢?因为猎人激励的方式不科学，对猎物的质量没要求，只求数量，这只能是好猎物越来越少，不好的猎物越来越多;而后来猎人改变了方式，既求数量又求质量效果明显了。

可过了一段时间，猎狗又闹情绪了，它们担心自己老了怎么办，成了捕不动猎物的“老狗”时，还有骨头吃吗?这对于激励又十分重要，猎人想了好几天，于是想猎狗是要养老保险，于是采取了把一些猎狗捕得多的猎物可以转化成骨头存货，到老时可以用作养老用，一时间猎狗们激励大增，捕猎的积极性与信心更足了。

但又过了一段时间，一些优秀能干的猎狗从企业出走了，离职了，自己单干了。猎人又纳闷了，觉得这是件不可思议的事，后来用每只猎狗10根骨头的代价召集了 3只离职的猎狗问它们原因。猎狗说，猎人对我们很好，而我们不仅仅是得到一些骨头与奖励，我们梦想有一天也象你一样成为“老板”。猎人明白了，于是，采取了将骨头转化为股份的形式，对于优秀能干的猎狗给予股份奖励和终身猎狗制，可以享受终身待遇，并且为这部分优秀能干的猎狗创造成为总监、总经理、董事长以及老板的可能与条件。猎人终于完成了猎人与猎狗公司最高境界的激励，可以高枕无忧，平安无事了。

企业的激励机制无非如此，对于各种提升员工激励，给他们描绘未来远景的激励都是必不可少的，企业应该学会象猎人一样经营管理猎狗公司，不断实施有效的激励机制，使员工的未来职业生涯规划有盼头和期望以及期待。

在管理上，如对员工工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是“来自他人的评价”，会产生激励作用。管理人员应当善加利用，不要吝惜适当的评价，就能够产生很好的员工激励作用。不见得要给员工很多的奖金和福利才能够产生激励作用。因为两者并不成正比。管理者与员工共同确定了目标，员工实现此目标后自我评价很好，就能起激励作用。其他情形下员工所确立的工作期望、追求，实现之后，都起激励作用。管理者都可以善加利用。

企业合理的激励是根锁链

激励并不是孤立的事件，激励要成为企业管理中的一个系统，而且能够使员工看得见，够得着，不能将激励与贡献以及平时的工作目标完成的结果随意性的割裂开，

不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的激励工作，员工就都会受到有效的激励。对员工的激励是否有效，企业的整体机制必然对激励起决定性的作用。因此，存在更重要的问题：建构企业的激励机制。

在传统企业中，往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升;有能力者反受冷落。这就是没有给员工的贡献与做出的工作成绩或成就给予一个客观公正的评价与认可，这对于要建立企业激励机制是十分不利的。如果不这样，企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。

现代企业的激励则正好相反，重员工的工作能力和效果，无视员工对其上司的“忠诚度”和所谓的“普遍评价反映”，使有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成另一种激励机制：激励有能力和有效果的行为，抑制对上司“忠诚”，拉帮结派混日子的行为。正气上扬，员工实干而有成效的局面就能形成。

企业成就激励的良好方法

一份职场满意度调查报告显示，在职场中人的各项需求中，知识和技能的增长首次排到了薪酬和职位提升的前面，职场中人最郁闷的并不是收入减少、升职不畅和办公环境恶化，而是没有成就感。企业由成功激励而产生的成就感，就好比是一位雕塑家在这种感觉在企业中，就是表现在员工自身的成就感很大程度上是来自激励和认可的，而在管理中，想办法提高员工对工作成就的期望，是对员工进行成就激励的重要途径。

1、工作细节决定来自激励感满足

员工的工作往往来自于对工作细节的把握，细节做到位了，那么工作就会得到一个较好结果。同时，将工作任务尽可能划分成较小的单元，让较小的工作团队或个人去承担，可以明显突显员工能力与成绩的方法，也是增强团队成员成就激励的有效办法。工作团队越小，工作成果中员工个人的贡献越清楚，越能激发起员工对个人贡献体验的期望。

2、明确个人的责、权、利

员工在进行工作过程中，明确责权利很重要。这样使员工明确意识到责权利是对等的，是自己在决定如何去做一些工作，而不是处处由别人指使自己工作。团队中个人的地位越重要，体验到的成就感就越强烈，员工感受到这种激励感就越强。

但是，在实践中，不能每个人都当主管，因此，每一个岗位规定明确具体的责任，让团队中每个人都认识到自己是不可缺少的，也就是说，员工将很清楚地知道，最后的工作成果中将有自己的贡献。员工会为早日看到这种成果而更努力工作。这就使员工增强对工作成果中个人贡献体验的期望。

3、构造公正、透明的业绩比较平台

通过业绩比较，可以使优秀的员工产生成就优势体验，从而提供成就需要的满足。即使组织不提供平台，员工也会自己进行暗中比较，但是，这样不得提高员工的期望。组织制定一系列的业绩竞赛制度、业绩排名公开制度和业绩进步评比制度，可以使员工对业绩优势体验有一个明确的期望，从而激发员工的成就感。

4、提供有效的个人培训

培训是一种福利，培训是一种企业对员工的投资，这就好比炒股票，做的是长线。企业必须为员工提供实现其职业生涯规划的所有培训，而且能够使这种培训成为有效的一种激励方式。这也是使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位或更高的岗位主要需求。使员工拥有沿着生涯规划的路径一步一步实现既定目标的期望。

5、挑战来自企业对员工的实践

挑战性的工作可以激发员工的工作热情，学到很多新东西，激发其自身潜能，并且这个挑战经过他自己的努力达到成功的期望。当这个目标实现时，它给员工带来的自信和成就感，会给今后完成更出色的业绩带来非常积极的影响。

11.骨干员工的“激励”密码 篇十一

这里有个例子。

小王和小汪在某公司工作有15年了。公司成立以来，两人是第一批被杨老板招聘来的员工。他们是从最普通的岗位一步一步做起来的，现在已经是公司的骨干管理人员，一个是生产经理，一个是营销经理。从当初公司布置生产流水线，到全线开车；再到公司盈利，最后到每年业绩不断增长，公司发展到300多人……可以说，他俩对公司的发展功不可没，老板也是亲历见证，心知肚明。每逢同行及供应商在王老板面前提及他们时，老板更是感到自豪，甚至控制不了自己，嘴巴笑得像个弥勒佛。

然而，前不久，就在杨老板坐在沙发椅上沉浸在获得骨干人才的喜悦中时，生产部王经理正式以书面形式向他申请辞职。这突如其来的“闪辞”，对杨老板来说犹如晴天霹雳。当时，他确实是感到有点“丈二和尚摸不着头脑”：小王工资不低呀，每月有固定工资5000元，另加奖金提成，年底还给他一个“大红包”，每年总收入比同行不算最好的，至少也得算中等偏上的待遇啊，为什么还要离职呢？考虑到公司这些诱人“筹码”，他决定让王经理回去考虑清楚以后再做决定。没过一周，王经理见老板还没有批准他离职，便向老板请了一个月的病假。杨老板认为他可能是长时间在店铺工作，想找个机会放松休息一下，也是正常，就同意他休假。可一个月的时间很快过去了，却不见他来上班。杨老板此时才觉得有些不对劲，便打电话给他，可小王的电话一直是无人接听。老板让副总给他打电话，也是无人接听。无独有偶。过了一个月后，营销部的汪经理也和他一样申请离职了。

是什么原因让公司骨干员工和老板玩“失联”、炒老板鱿鱼呢？职工离职原因太多，即便身为公司老板，如果不能以“打破砂锅问到底”的精神去详尽调查，恐怕也无法知悉真情，面对骨干员工“闪辞”只会感到茫然、尴尬和困惑，然后自己说服自己“是他不珍惜，我没有错”“走了他一个，还有后来人”，赶紧去忙着找新人或者提升他们的副手来顶一阵子。但是，骨干员工突然流失，给公司带来的经营上的损失已然造成，全体员工人心思动，需要杨老板做很多工作才能弥补回来。这时候，杨老板才明白，骨干员工真的 “走”不起。

“上医治未病”。作为公司老板或管理者，是否想过如何规避此类现象的发生，以减少骨干人才及下属的流失？面对越来越激烈的人才竞争，到底如何激励骨干员工呢？

大门永远打开

安徽某国有转制的民营企业，有一条非常重要的人力资源政策，就是为过去离职后重新回到企业怀抱的中基层管理人员尽快寻找“存在感”。

首先，公司为其召开一个由人力资源主管与即将任职的部门主管和员工参加的返厂人员“离职欢迎会”；其次，公司安排离职人员谈谈自己离职的感受，并将本公司的人力资源政策（比如薪资、福利、休假及企业文化等）与刚刚离开的公司进行比较，让其重新感受到回到“家”的温馨；再次，企业老板亲自与离职员工促膝攀谈，并帮助员工解决最需要解决的困难，让员工感受到企业没有嫌弃他；最后，让离职返回员工写一篇“再入职感想”，并发表在公司的内部刊物上，让现有员工吸取离职人的经验教训，珍惜目前的工作。当然，离职员工的福利及其他待遇不变，按照没离职员工对待。

隆力奇留人也有一套。每年年终，人力资源部都要安排两个重要工作：一是为那些曾经在隆力奇工作过的员工精心设计一张贺卡，按时寄送；二是派专车接送，邀请那些已经另谋他职但曾担任隆力奇高管职务的员工回公司，企业创始人会亲自陪同他们到处参观并交流意见。

让员工参与分红

针对公司里一些骨干管理人员或比较优秀的老员工，企业可以采用入股的方式来激励。比如，对在公司工作满5年以上的中层管理干部及核心骨干员工，可以在每年年终考核时要求每位员工拿出5万元现金入股，到下一年年终“分红”时，再逐步分期扣除。若员工一时拿不出5万元，公司可考虑垫付。骨干员工入股，把利益与公司的长远利益有机结合起来，不仅能让公司的管理团队、业务骨干和核心技术人员分享公司的经营业绩，而且能增强他们的主人翁意识和团队意识，调动他们工作的积极性、主动性，提高工作效率。这样一来，对骨干人才的流失也不用“设防”。

设立“福利基金”

很多企业老板年初承诺给骨干员工的福利待遇，到了年终兑现时常以“效益不佳”或“再投资项目”为借口取消，说与做两张皮，结果老板的失信导致骨干员工集体“哗变离职”。显然，骨干员工“离家出走”、“反目成仇”甚至被同行轻而易举挖了墙脚的原因就不言而喻。为杜绝类似现象，企业可以为骨干员工设立“福利基金”，把福利政策“写在”员工心里，把有关好处明文“规定”下来，让雇用双方“签字画押”，并加盖“公司大印”，让骨干员工“吃下”老板承诺的“福利定心丸”。具体措施是：企业对工作满5年以上的骨干员工，每个月从公司的盈利中拿出10%作为“福利基金”。其中的50%每月随工资一起准时发放，另外50%每月公司存留，年终发放。

员工激励个性化

月有阴晴圆缺，人有不同喜好。所以，公司对骨干员工的激励也不能千篇一律，应该注重激励的人性化和个性化。

福建某公司老总曾问过这样一个问题：对公司的骨干技术人员，我都给了不菲的薪水待遇，为什么还有员工跳槽到同样待遇的企业呢？经过详细调查了解，原来该公司一个技术骨干张涛，在公司已有20年的工龄，同时也是一名资深的设计制图师傅，凡是客户想要的产品几乎都能设计。经过他设计出来的图纸做成样品后，最终没有一个客户不满意的。正是因为他的这一专业特长，让同行企业早已下决心将他“挖走”。但像他这样的人才，公司里面并非他一个。因此，老板只是在薪资方面让其满意。殊不知，他对设计工作已不像刚毕业进厂时感兴趣了，而是一心想尝试做团队管理的工作。他曾经几次试着和老板沟通此事，但老板每次都以“做好你的本职工作，再说现在厂长的工资也不比你高啊”这些话答复他。可见，老板的激励是“搭错车”和非他所需。从此，张涛便伺机寻找“做官”的机会，因此，跳槽之事并非偶然。这个案例说明，企业激励要因人而异，要个性化，只有真正关心体贴、尊重激励对象，通过感情交流充分挖掘骨干员工的真正需求，才能调动员工的工作积极性，让激励变得更合理，让被激励的人更满意，才是最有效的激励。

实施“车房计划”

古代有“五子登科”的故事，现在上班族却有“五子需求”的现实刚需。所谓的“五子需求”，也就是房子、车子、票子、妻子和孩子。这五子应该是大家生活要面对的几个基本挑战。很多人解决了后面的“两子”，却有更多的人解决不了前面的“三子”，特别是排在第一、第二位置的房子和车子。诚然，解决好房子和车子的问题，对于普通的“上班一族”来说可不容易。现实生活中，无数的“打工仔”就是在这个问题上“身心疲惫”。

从马斯洛的需要层次理论可知：人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。每一个人不同的时期有不同的需要，不同的人在同一时期需要也不相同。所以，公司应该想法提供和解决员工未来的最终希望即“房子和车子”。如果这两个问题给员工帮助解决了，在满足了员工“终极需要”的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。因此，笔者建议业绩运作良好、有实力的企业，可以实施“车房计划”，以解决员工的一生之忧。

实施“车房计划”，必须满足的条件是：一是公司有一定规模且运作状况良好；二是员工在公司服务10年以上、20年以下，而且长期表现优秀、业绩突出；三是在公司担任中层或以上岗位的管理干部、技术骨干或销售精英；四是忠诚度高且凡事以顾大局及公司利益为重；五是置房和买车分期实施，分批兑现。

实施“车房计划”，具体操作方法是：一是工龄满20年或20年以上的员工置房，公司给付首付，按揭部分先由员工自理，待员工在公司服务到一定年限后退还；公司统一给买车。二是在公司工龄满10年以上、15年以下的员工，公司统一给买车；员工置房，公司先垫付50%，另50%由员工先自理，待员工在公司服务到一定年限后退还。

《孙子兵法》有言：“兵无常势，水无常形。”同样，企业的管理与激励也无一标准定式。总之，不同的企业，由于经营水平、规模、资本运转状况、管理方法不同，所以在激励机制上，还要根据企业所处的环境、组织结构、骨干人员实际心理需求的差异、个人的希望及未来发展来调整激励措施。否则，任何没有让员工从“心”里认可的激励都是徒劳，甚至会成为员工离你而去的“导火索”。

12.激励员工方法 篇十二

实现有效激励的理论基础

如何做好组织激励?国外各种激励理论都提出了自己的见解。这里, 列举两种较有影响的激励理论。

1.公平理论

公平理论又称社会比较理论, 是由美国行为学家斯达西·亚当斯于1956年提出来的。公平理论研究人的动机和认知关系。这种理论强调:认知对于动机的影响在于, 一个人不仅关心自己的所得和付出的关系, 而且还关心自己所得和付出与别人的所得和付出之间的关系。在进行这种比较时, 如果发现比例相当, 就会认为公平, 心情舒畅;反之, 则会认为不公平, 从而导致内心不满。

该理论认为, 对工作绩效和满意度影响最大的因素是组织成员在工作环境中知觉到公平的程度。因此, 他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较, 即个体要将自己所获得的“报酬” (包括金钱、工作安排、获得的赏识等) 与自己的“付出” (包括教育程度、所做努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等) 的比值与组织内其他人作社会比较, 只有在心理上感到相等时, 他才认为公平;另一种比较为纵向比较, 即个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值, 同自己过去投入的努力与过去所获得报偿的比值进行比较, 只有心理上感到相等时他才会认为公平:

这种公平是一种心理上的公平感的获得, 而不是追求客观上的绝对公平。因此, 公平理论是要求在组织中形成公平心理氛围。

2.心理契约理论

心理契约这一术语最早是由组织心理学家阿基里斯提出来的, 他在1960年所著的《理解组织行为》一书中, 强调在员工与组织的相互关系中, 除正式雇用契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。它包括个体水平的期望和组织水平的期望, 及员工与组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定, 狭义上讲, 心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中, 员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。

国内外学者与管理者对心理契约的研究与运用表明, 依赖于组织文化氛围和组织心理契约。企业的所有成员都能体会到无形的契约对自己的约束力和影响力, 在这种约束和影响中, 成员之间维护着相互的公平。存在于组织中的公平有着许多具体的内容, 如下图所示:

(资料来源:李磊《社会心理学视角下的心理契约与契约行为》, 南开大学〈博士学位论文〉, 2005年)

员工激励与管理者激励模式的内容和问题

广义上讲, 激励是通过外界向组织成员施加推动力, 激发内在的驱动力影响个体的需求, 从而加强、引导和维持行为的过程。在管理学中, 激励是指通过运用各种管理手段, 刺激组织成员的需要, 激发其动机, 使其朝着组织所期望的方向前进 (实现目标) 的心理过程。激励是一种管理过程, 与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比, 其最显著的特点是激发了组织成员的内在驱动性和自觉自愿性。因此, 激励的最主要作用是通过动机的激发, 调动组织成员的工作积极性和创造性, 使其自觉自愿地为实现组织目标而努力, 即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。

在组织管理理论与实践的发展中, 曾出现了两种激励模式:员工激励模式、管理者激励模式。这两种模式并不是并列存在的, 而是有一个发展过程。首先被提出并加以应用的是员工激励模型。

1.员工激励模式的具体内容

在组织管理实践中, 员工激励模式强调的是, 激励只是组织管理者的手段。在管理者与被管理者的关系中, 激励只表现了管理者对被管理者的影响。一般员工在激励过程中是受益者, 也是激励过程的目标者。在传统的激励理论中, 可以看到员工激励模式的理论基础与现实应用。传统激励理论发展至今出现了很多类别, 总体上可以划分为两类:内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论着重研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素。

一般说来, 员工激励模式中, 激励的内容应包括以下几个部分:

(1) 目标激励。通过设置目标, 使员工个人目标与组织目标联系在一起, 从而产生动力, 激励员工完成工作。

(2) 物质激励。通过增加员工奖金、工资等物质手段使员工受到物质上的满足。

(3) 关心激励。通过对员工进行关怀、爱护来激发员工积极性和创造性。

(4) 竞争激励。鼓励组织内部成员公平平等竞争。

2.经营管理者激励模式的具体内容

管理者是组织中一种至关重要的力量已成为共识。管理者是在市场经济中变化和成长的代理人, 他们能起到加速创新思想的产生、扩散和应用。管理者是一个特殊的资源, 这个资源在企业发展过程中起到非常重要的作用。

管理者激励模式主要有两种:

(1) 年薪制。以年度为单位支付经营管理者收入, 是一种短期激励方式。

(2) 经营者持股。经营者以各种形式持有本企业股票, 激发经营者工作动力, 实现个人与企业双赢。

3.两种激励模式存在的问题

两种激励模式有其存在的意义, 对组织中不同的人员会有不同的激励模式。但是, 目前这两种模式在实践中都存在一些问题。

(1) 员工激励模式存在的问题。 (1) 员工处在管理的被动地位上, 员工是否应当激励, 怎样激励, 激励的内容是什么, 员工都是在被动地接受。这样不利于员工积极性的调动, 容易出现员工流失现象。 (2) 员工的多层次、综合性的需要被忽视。员工的需求并不仅仅是满足于物质层面上的鼓励了, 越来越多的员工有了多层次的需求, 比如对尊重和自我实现层次的要求, 更加强调归属感, 希望组织能够给与更多的长期激励, 使自己能够融为企业的一分子。 (3) 组织激励成为了管理者的个人行为。激励方式的选择与实施常被人们看成是管理者个人管理艺术水平的表现, 激励因管理者的性格品质个人喜好而异, 没有上升为一种组织行为。

(2) 管理者激励模式存在的问题。 (1) 未形成完善的经理市场, 高级经理职业道德和行为约束较弱。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束, 强化各种激励方案的效果。 (2) 货币收入较低, 收入隐性化。一是高级管理者的高额在职消费等隐形收入 (甚至是“灰色”或“黑色”收入) 大大高于货币收入;二是薪酬结构不合理, 激励作用较弱。在高级管理者薪酬中缺乏长期性薪酬。 (3) 内部监督不足, 相关市场有效性较低。强有力的内部监督是激励的有效补充, 也能提高激励的效度。我国缺乏有效的内部监督机制, 再强的激励也无法消除高级管理者损害企业长远利益为自己谋私利的行为。

如何构建有效的员工激励与管理者激励模式

有效的激励机制的形成依赖于完善的激励制度的建立和保证。这套制度的基本内容是:在全社会形成管理才智是经营的基本要素的共识;在法律上明确经营者的权利和义务;建立企业家市场形成优胜劣汰的竞争机制;建立科学的奖惩制度, 并将其与企业家的经营业绩相联系。

在激励与约束机制下, 员工激励的局限性可以有效克服。要转变员工在激励中的被动地位, 就必须让他们参与到管理中, 发挥他们对管理者的监督作用。

企业还要相应地建立对管理者的制约机制, 包括以下几个方面的内容:

1.充分发挥经理人市场的作用

经营者的业绩决定了其价值, 所以要充分发挥经理人市场的资源配置作用。

2.完善公司法人监督管理机构

通过完善公司法人监督管理机构, 完成对经营者的监督与约束作用。

3.建立健全企业的规章制度

建立健全企业的规章制度, 把选聘经营者的权力完全交给董事会, 再由董事会通过经理市场选聘合格的企业经营者。要实现激励的公平化, 只有依靠组织内的制度化过程, 也就是组织内的合理的制度建设。

结论

在现阶段我国社会主义市场经济建设各个领域内, 能够做到由员工激励走向管理者激励, 再进一步实现员工激励与管理者激励有效结合, 这是组织激励能够真正地、长久地发挥作用的要求。虽然目前这方面还有许多理论上、实践上的问题要进一步解决, 但是, 在组织激励的问题上, 形成对员工激励与对管理者激励相统一、激励与制约相统一, 已是众望所归。

通过以上分析, 可得出结论:

第一, 组织管理必须全方位建立社会主义激励机制, 努力激发组织全体成员在组织改革与发展的积极性、创造性。

第二, 组织管理必须充分发扬组织基层民主, 增强组织成员的主人翁意识, 强化组织全体成员在组织改革与发展中的角色观念, 有效实现激励与约束的统一。

第三, 组织管理中的人力资源管理, 必须合理建立组织激励制度, 严格按公平原则实行奖惩, 反对报酬上的平均主义, 有效实现对一般员工激励与对管理者激励的统一。

摘要：在企业内部的各种资源中, 人力资源的地位在不断提升, 但是, 大部分企业很多情况下都是在激励员工, 让员工最大程度地发挥其才能而为企业创造更多的价值, 而不重视对管理者也建立相应的激励机制。如何将员工激励模式与管理者激励模式结合起来, 是一个值得探讨的问题。