民营医院管理人必读

2025-01-28

民营医院管理人必读（精选11篇）

1.民营医院管理人必读篇一

民营医院发展管理的工作总结

一、民营医院该怎样去发展：

目前，大部份的人，特别是做市场营销及做企业策划的人，他们都认为，医院要想长久发展，应该走品牌的道路，开展市场营销。例如一对一营销、数据库营销、有形化营销、集团营销、利基营销、连锁营销等等。第二步还应该成立客服中心、突出差异化竞争，多做一些公益性活动，切实为老百姓做好事、做实事，改变人民群众对医院的看法。比如捐款捐物、慰问老年人、灾区同胞等等。有这样的思想高度是不错，这一点也是值得肯定的。但是我认为，这些人忽略了很重要的一点，这一点也是导致他们永远无法跟企业保持同步发展的一个致命因素，这个因素就是：没有根据企业的实际情况去考虑问题，想问题、做事情。

比方说：有一个医院现在处于社会口碑差、业务一直下滑的现状，这家医院还应不应该选择多做公益性活动的方式来改变人民群众对医院的看法？我认为合适决对不可以的。因为，医院现在连“揭开锅”都成问题，还拿什么去做那么多的公益性活动、搞那些不切实际的东西干嘛？从本质上说，投资医院的根本目的就是为了创收，为了赢利。如果经营医院的成本都拿不回来，那应该要拿什么去做公益活动？再说，按目前医疗市场的需求，个人认为还没必要开展营销。营销是什么？营销是刺激需求、满足需求。而目前医疗市场的需求是什么？就是病人到医院看病，医院能切实解决患者的病痛问题，这就是最实际的需求。国人目前还没有达到那种把看病当成“休闲娱乐”的境界。

二、我们应该怎样去经营好医院：

我曾经也看过不少有关这方面的文章、策划、以及营销，包括自己的实践经验。虽然涉身医疗行业时间不长，但对关于怎样经营、管理好医院，我大致总结后认为应做到这几点：

1、从广告营销战略上来说很实际的一点是：千万不要跟别人比。千万不要以为别的医院炒的是红红火火，做的是如日冲天、病人多的不得了。实际上，那些炒作是在提前透支医院的生命，时间会证明他们以后会很痛苦，因为他们走的正是短、频、快的路子，医院成立时间短、活动却频繁、解决病人又快，走这条路子的，医院的“利益来的快，死的也快”。为什么这样说：因为市场需求也有新鲜期，如果你过份、泛滥的去炒作，市场也会疲惫。所以我认为我们真要炒作，也只能是根据市场面的实际需求情况及自身医院发展的具体情况（比如内部消化能力，技术含量等），再结合别人的一些创意，最后从中整合出一套比较适合自己医院发展的广告营销战略。

2、从一线管理上面我认为：强调团队协作精神（也是就所谓的全员营销）。调动员工的工作积极性及责任心，加强对一线医疗质量、服务规范的监督，尽量避免医疗纠纷、医疗事故，减少一切会对医院造成负面影响的事件。这一点我认为是非常重要的，如果这块管理控制的好，医院的生命至少会延长5年以上。

3、从经营方向上面我认为：应该在适当的时机里推出一些比较有特色的、切实能为患者解决病痛、能尽到医院对社会责任的科室，比如：肛肠科、大普内、大普外等科室，这不仅可以起到缓解市场对医院的品牌“定位”，还能多为医院开辟一条新的发展途径。

4、从提高医院的核心竞争能力上面我认为：同行没有的，我们要有，同行有的我们要精、同行精的我们要细。比如：同样的医德比医风、同样的技术比效率、同样的质量比信誉、同样的效果比费用、同样的条件比便捷、同样的优质比满意等。核心竞争力有这几个特点：“偷不去”（指别人模仿你很困难）、“买不来”（指不能从市场上获得）、“拆不开”（指资源与能力具有互补性）、“带不走”（指资源的组织化）、“溜不掉”（指提高组织的持久竞争的能力）。

5、从行政管理上面我认为：尽早脱离家族式管理，但是这一点不可免强，只能顺其自然，我感觉现在大部份老板们身边缺少就是一种能与自己站在同一战线上的人才，缺少一种比较实干型的人才，缺少一个能客观的为医院着想的人才，缺少一个能给为医院经营提供新思路的人才。有时候如果身边有这些人才，我们的胆量、发展的方向会有明显的提高以及明确。人说千军易得一将难求，就是这个道理，所以我认为老板们现在应该多培养、多发现具备市场营销、企业管理、创新意识、专业技术的人才，尤其是现有身边的这些“皇亲国戚”，要觉得可以，赶紧用起来，培训起来，不行的人趁早给他定个位置，搞后勤、管药品、做财务都可以，千万不能让那些不行人“参政议政”，叫他去做又做不成，别人要做，又在后面拖后腿，说三道四的。

6、从市场业务上面我认为：多想一些能为医院带来病人的渠道就行了，比如转诊（双向转诊、发工资式的转诊）、高校讲座、各单位、工厂开发免费体检业务等，不必要搞什么乱七八糟的营销。因为目前咱们民营医疗机构的管理水平还没能达到那种高度。

2.民营医院管理人必读篇二

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3.民营医院管理人必读篇三

[关键词]民营医院医院财务财务管理

台州是民营经济比较发达的地区，据了解，至2008年底，台州共有民营医院25家。近几年，随着我国社会经济的快速发展，民营医院在我国医药卫生体制改革的大好形势下，打破了公办医院独霸天下的状况，民营医院在促进良性竞争、改善和提高服务质量方面都起到了很大的作用。财务管理是民营医院内部管理的重要组成部分，是指对民营医院有关资金筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划、组织、控制、协调等工作的总称。在目前我国医疗市场激烈的竞争环境下，民营医院必须采取有效措施强化财务管理，促进自身健康、有序发展，笔者就目前民营医院财务管理存在的问题，谈谈自己粗浅看法。

一、当前，民营医院财务管理存在的问题

1、对财务管理认识不到位，且没有引起足够重视，基本上属于粗放式管理

大部分民营医院的管理者从事卫生工作，不懂财务，有的连基本财务报表都不会看，更谈不上财务管理。大部分医院管理者认为单位的财务部只是为员工报报销、发发工资而已，有的民营医院连财务机构都没设立。有的即使有财务部，大都采用手工记账，没有使用电脑记账，有的民营医院只有现金日记账和银行存款日记账，没有建立账簿、账册，没有真正意义上的核算和监督。

2、会计核算不规范且会计岗位设置存在不舍理性

大部分民营医院规模小，财务人员相对来说，不是很多，一般只有一个会计和一个出纳，而出纳大都是兼职的，《会计基础工作规范》中规定，出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权、债务账务的登记工作，出纳一般只负责做好医院里现金收付、银行收付日记账登记工作，并向会计报账，而编制凭证、记账、复核工作均由会计实施。记账、复核工作由会计同一个人完成，有时难免会出错。有些民营医院是家族式管理，“老子当院长，儿子当会计，媳妇当出纳”的现象也时有存在，这种家族式管理的后果，缺少机制约束，容易造成财务管理上的混乱。

3、大多民营医院普遍存在乱收费和挪用办医院资金现象

一些民营医院的投资者把办医院作为一种赚钱工具，不是靠加强医院财务管理来提高办医院赢余，而是挖空心思提高收费标准，增加收费项目，赚取患者的钱财，从患者身上获取暴利。这些收入他们不愿将它用在办医院上，不愿意扩大办医院的规模，不愿意提高办医院的质量，而是另有所用，譬如炒股票、办公司、搞房地产开发、还债务，导致办医院资金短缺和严重不足，影响医疗质量，也影响了医院的中长期发展。

4、大多民营医院存在短期行为现象

有些民营医院投资者和管理者眼光短浅，只看到医院眼前利益，不顾医院长远利益，缺乏总体民营医院财务规划和长远目标，一有钱就大吃大喝，浪费现象比较严重。从整体上来说，大多民营医院投资者和管理者还缺乏现代医院财务管理理念和经验。特别是在医院财务管理的科学化、规范化、制度化认识方面明显不足，没有从长远的目标出发，制定医院财务管理总体规划。

二、加强民营医院财务管理的对策

1、建立并完善民营医院财务管理制度

完善的财务管理制度，是确保民营医院财务管理规范的前提条件。有关职能部门根据当前民营医院运行实际情况，制定和修改有关财务管理制度。因民营医院是“自筹资金，自收自支”的单位，和公办医院还是有一定区别的，财务上不像公办医院和财政联系得那么紧密。国家主要是利用《会计法》、《医疗机构管理条例》《医疗机构管理条例实施细则》《医院财务制度》等法律、法规、行政规章对其进行管理和监督，以及各级卫生行政主管部门制定财务管理制度和物价部门制定收费标准等。在具体的操作上，笔者认为，应建立审计制度，各级主管部门对民营医院进行年检时，要求各民营医院必须提供会计师事务所出具当年的审计报告。经审计后，发现那些财务管理混乱，未建立账簿进行核算、严重亏损、或有资不抵债现象、乱收费、挪用办医院经费、向患者牟取暴利民营医院，取消其办医院资格，追究相关负责人的法律和经济责任。

2、民营医院必须加强内部财务管理制度建设

各民营医院必须按照《会计法》、《医疗机构管理条例》《医院财务制度》等法律法规的规定，在医院内部建立专门财务部门，配备专门的财务人员，其财务负责人除取得会计从业资格证书外，必须具备会计师以上专业技术职务资格或者从事会计工作三年以上的经历的人胜任这个岗位，所有财会上岗人员必须持有会计从业资格证。以保证医院日常财务运行，提高民营医院的财务管理水平和层次。俗话说，没有规矩，不成方圆，民营医院要制定日常财务规章制度，譬如奖惩制度、分配制度等，以此来加强医院的管理，提高医院的经营效益和规模。

3、加强民营医院日常财务管理

(1)加强民营医院财务基础工作，特别是日常会计核算工作。当今时代，是信息化时代，为满足这个需要，民营医院尽快放弃手工做帐，积极推行会计电算化。一方面能提高会计核算的效率，为医院财务管理提供准确的会计资料，另一方面，实行电算化后，财务人员从繁重的核算中解放出来，能有更多的精力做财务管理工作。据笔者了解，民营医院在日常核算工作中，会计核算科目不够细化，有些原始单据内容不完整，手续不全，有些单据未盖财务专用章，有些原始凭证大小写金额不符，记账凭证制表、复核、记账，经办人经常会漏盖私章，有些发票领导未签字，财务人员已将款项付出，也有的民营医院会出现白条抵库等等现象。作为卫生行政主管部门，必须从源头上加强监管和领导，民营医院的领导也要重视并且要认识到会计基础工作的重要性，支持财会部门开展会计基础规范化工作，对那些不真实、不完整、不合法的单据要严把审批关。

(2)加强民营医院预算管理，提高有限资金的使用效益。做好预算管理工作，可以合理配置医院各项资源，做到心中有数，实现收支平衡并协调好医院的各项发展目标。在编制预算过程中，可灵活采取各种编制方法，制定出符合本医院预算的方案。首先，在编制前，要参考一下过去几年预算的落实情况，再根据本年度的收入情况来编制预算。编制支出时，要保证重点，合理安排，要考虑周全，要确保医院人员经费、公用经费，如水、电、药品等的经费，项目经费，如医院设备购置、维修费用等。预算毕竟带有一定的主观性，准确性难以保证，编制时需要留有一定的弹吐和空间。

(3)加强民营医院的收入与支出管理，严格规范、控制支出标准。一般来说，民营医院的收入包括医疗收入、药品收入、和其他收入。在收入管理中，各民营医院要严格执行国家规定的收费标准，要使用财政部门统～监制的收费票据，医院的日常收入要全部入账，任何科室或个人不得私设小金库，必须将收入纳入单位统一的财务核算体系，当日收入当日结算，做到日清月结，不得将资金用于其他用途。而医院支出包括医疗支出、药品支出、其他支出等，在支出管理中，要严格执行财务规章制度，维护财经纪律，严格执行本单位支出预算。在日常报销中，发票、凭证应由财务人员进行初审，对于超范围、超标准的单据财务人员要严格审核，并及时提醒领导不予鉴字。对于采购药品和设备价格，采购人员要货比三家，因医院正常购进药品材料与设备，其支出占了医院支出相当大的一部分，价格的高低直接影响医院的经济效益。对于大型医疗设备应采用竞价招标方式，以此来降低医院支出成本，节约资金。实行收支两条线管理，收管收，支管支，分别核算与管理，提高医院经济效益。

(4)加强民营医院固定资产和净资产管理。资产分为固定资产、流动资产、无形资产和递延资产，很多民营医院不重视固定资产管理，固定资产利用率低，使很多资源得不到合理配置，卫生资源浪费现象比较普遍。我们应该从加强固定资产管理人手，建立适合本单位行之有效的管理制度，增强医院实力和竞争力。医院净资产是指资产减去负债后的余额，包括事业基金、固定基金、专用基金等，它表明民营医院的资本规模和综合实力、盈利能力，对医院的持续发展影响较大。

4.民营医院车辆管理制度篇四

1、无邪车辆交通平安打点工作必需贯彻“平安第一，预防为主”的方针，坚持谁主管谁负责的原则。

2、总务科为无邪车辆平安打点部门，负责对车辆使用、停放、维修、油料采购、发放、结算、司驾人员的交通律例教育培训及证件、各类费用打点的打点本能机能。

3、车管员对汽车使用实施统一调剂，车辆调剂人员要积极配合分管院长增强对车辆的使用、停放、维修等事项的打点，实时体味所管车辆的`动向，成立相关台帐，实施不按期搜检。

4、车辆打点人员必需熟悉所管车辆的机能及其用途，未经请示核准，任何人不得随意改变“120”值班车辆用途。确因工作需要改变车辆用途的，由总务科书面向分管院长请示经赞成后方可改变，并在规按刻日内恢复其原用途，未经请示，私行改变车辆用途的，发现一次，扣派车人500元，驾驶员300元，累计三次，驾驶员扣发一个季度效益工资。

5、车辆使用实施派车单轨制。派车本着“先急后缓、保障重点”的原则

（1）、打点人员必需保证“120”24小时正、付值班车辆的需要，不得有误

（2）、如遇抢险、救灾或突发事务，所有车辆驾驶人员必需从命统一批示，介入急救工作

（3）、市内用车由车辆打点员开出车单，出市用车需打点人员请示分管院长赞成后方可，按照行车路线和驾驶员的情形开出派出车单，所有用车必需做好记实，没有派车单不得报销过路费、油费、行补费，无派车单发现一次，责任人和驾驶员均扣50元，驾驶员私行用车，发现一次扣500元。

6、院、考查办对无邪车辆实施分级搜检轨制，考查办必需对所有车辆做到每月搜检一次；总务科无邪车辆打点人员必需对所管车辆做到每礼拜搜检一次，驾驶员必需对所驾车辆做到日检三次（行驶前、行驶中、行驶后），严禁车辆带病出车，若发现一次，当月查核扣10分。各搜检单元及人员要成立台账，以便随时体味车况，发现一次未检或漏检，当月查核扣一分。如因车况不明或驾驶员措置不妥而导致平安事情所造成的损失踪，按公安交管部门认定责任的巨细由驾驶员进行抵偿。

7、发生交通事情后，驾驶员要实时报警，严禁自作主张，暗里解决，否则造成的一切后果由驾驶员和当事人承担，驾驶员负首要责任以上的（含首要责任）。暂停驾驶车辆，待事情查询拜访措置后作出结论。

8、平安行车，遵守交通律例。

（1）、驾驶人员驾驶车辆一年中平安无事情，由病院发给1000元的平安奖；

（2）、驾驶员必需严酷遵守交通律例，对行车中违章罚款，一律不得予以报销。

9、无邪车辆必需严酷按指定位置停放，没有打点人员的通知不得随意改变，违者发现一次当月查核扣2分。

10、驾驶员必需从命汽车调剂员的批示和日常打点，虚心接管平安教育，当真填写工作日志（时刻、地址、出车后里程数、车况、用车人），保管好派车单，每次用车完毕后必需按划定位置停放车辆，并实时向打点人员陈述请示。驾驶员通信行动措施必需保证全天候通顺。不从命打点、不做记实、不按划定位置停放车辆的，发现一次，当月查核扣2分。

xx、驾驶员必需爱护车辆，连结车辆内外整洁，总务科按期和不按期进行搜检，发现违规一次，当月查核扣2分。

12、无邪车辆的维修实施分级打点，无邪车辆有故障后，驾驶员要实时向本级打点人员陈述，确需维修的由本级打点人员签字后报分管院长审查打点。

13、总务科、考查办每年对各车用油审定一次，每季发布各车辆用油和修理情形，对油料审定数节油的部门析成现金按40%奖励给小我，超标部门由驾驶员本人承担；因驾驶员使用不妥，造成的机械修理，费用由驾驶员本人承担；弄虚作假发生的修理费用除由当事人承担外，并处修理费两倍的罚款。

14、行政用车凭出车单、发票和里程表现实读数按0。15元/km享受里程津贴，但需经打点人员核实，报分管院长核准后实施。

15、职工因非凡情形需要用车的在病院许可的情形下可以考虑，但车辆不得在外住宿。同时必需按照用车轨范，填写用车申请单，报分管院长核准后方可用车，职工因私用车应交纳相关费用：

（1）、汽油费：轿车0。5元/km，面包车0。8元/km，车辆出库里程即为起点，入库里程为终点

（2）、过路费、泊车资一律由用车人自理。

以上费用可以在用车前预付：也可以在用车后实时交纳，或者从用车人当月工资中扣减。

（3）、职工私人用车以下情形免收费用：职工本人及其直系家眷（怙恃、岳怙恃、公婆、妃耦、儿女）因病接送、婚丧用车。

5.民营医院管理的特点和体会篇五

2005年，我曾经在深圳一家民营医院工作两年，担任手术室护士长。这家医院有员工200多人，是一所设备先进、科室齐全、技术雄厚，集医疗、保健、康复为一体的现在化综合性医院。院有中高技术人才近八十多人；设备比较先进，有螺旋CT、彩超、纤维胃镜等大型医疗器械，手术室有万能手术床、德国进口的腹腔镜、法国进口麻醉机等；住院部有病床近二百张，从设备、人员、床位规模来看，相当于国营县级二甲医院。他的管理特点：

（一）民营医院有着严谨的管理制度

应该说，任何一个单位都有其内部管理制度，但我体会到民营医院有着更为严谨的管理制度。一是制度制订多。这家民营医院的制度很多，有基本制度如《院长负责制》、《科主任负责制》、《科主任竟争上岗岗制度》；管理制度如《会议制度》、《请示报告制度》；责任制度如《各级行政领导人员的责任制》、《考核和奖惩制度》；技术规范如《各种疾病的诊疗、护理常规》；个人行为规范。在这些制度中，基本制度是医院制度的基础，没有基本制度，医院就不能存在。管理制度是医院的灵魂，医院靠管理制度来指挥、协调医院的正常运转。责任制度是医院制度的重要内容，只有责任明确，分工具体，工作任务才能落实。技术规范是医院制度的核心，医院不同于一般企业，医院的工作对象是人的生命和健康，这种工作的性质，不允许医院出废品和次品。医护人员的一举一动、一言一行，直接关系到病人的生死存亡来不得半点马虎，必须有一套科学严密的技术规范来保证工作不出现失误。二是制度执行严，如上班接打手机，在这家民营医院是不允许的，如果谁有违反，扣你20元一次事小，还要在周一例会上通报批评。

（二）民营医院有着独特的企业文化

首先，医院人事制度改革在民营医院表现得淋漓尽致，“能者上、平者让、庸者下”，“能上能下、能进能出、岗位与工资待遇挂钩”，充分用运激励机制，体现不同的岗位，不同的业绩，不同的报酬，其次是经营理念，“服务营销”、“文化营销”、“市场运作”等等理念将深深地烙在我的脑子里，那种“酒好不怕巷子深”、“皇帝的女儿不愁嫁”的经营理念将成为历史。

尽管医院制度严谨，人们处于比较紧张的状态，但人的精神面貌还是焕发向上的，（三）民营医院有着向上的团队精神

这也是国营医院一直都在强调的，但还是做得不够好的问题。在民营医院科室与科室之间，人与人之间都协调得很好，各科室之间的工作衔接得很好，比如：患者进门是导医迎接、分诊，亲自带到医生诊室（初诊病人均是），看完病导医把病人带到交费处，交完费后，该做检查带去做检查，该去输液的帮忙拿药。带到输液室，输液室接到病人，输上液体，如果还有其它治疗，会马上打个电话跟治疗室联系，如果治疗室有位，治疗室的护士会马上下来接病人，没有的话她们会告诉患者大概还要等多长时间，先在下面输液。一整套工作、程序象一条流水线，安排得滴水不漏，工作顺民利完成了，病人也很少有意见，整个过程给人的感觉是很有条理、很规范。还有一点是他们个人与个人之间相处得也很融洽，很少出现互相指责的现象。其实在工作中某个人或某个科室出现上一些工作不到位或失误是在所难免的，相互指责不是最好的解决办法，最好办法是怎样去共同协商，去协调好，去解决实际问题，这需要每个人多一点宽容、多一点理解、多一点沟通，收款有收款工作难处；导医有导医的辛苦；护士有护士的价值；医生有医生的功劳。大家只是分工不同，没有贵贱高低之分。并且也深深地感受到团队背后的竟争，一种不服输的精神，每天记录自己的业绩，每人总结自己的病人，认真做好每天的工作，认真经营每个病人，使各自科室经济效益迅速提高。

（四）民营医院有着更强的营销意识

我没有做过营销，至于营销上的很多条条框框的概念、规则、方法我不懂，但做为民营医院中的一员，要求营销意识非常强，病人在做治疗时护士会问：你的输液打完了吗?如果病人说：我没有用药，只做治疗。护士会说：“为什么不用点药，其实你的病如果用药再加上做治疗效果一定会更好的”，或者在病人做治疗当中，她们会向病人讲解所做的治疗仪器的原理、功能、作用，劝病人应坚持多做几个疗程，配合医生把病治好。手术室护士在术前、术后对病人进行访视，跟病人沟通，去推销优良的服务；优秀的人才；先进的设备；甚至是优美的环境。

(五)民营医还有很强的品牌意识

打个比方,如果花100元在一家餐厅吃同样的薯条、可乐、炸鸡你可能觉得不值，但是在肯德基你会觉得这100元花得一点都不可惜，这就是品牌效应。民营医院注重打造医院品牌、培育知名度和美誉度。以前我一直认为品牌是靠广告打造出来的，但是现在我认为广告只不过是在提高医院知名度，增加公众知晓、了解，也就是外界对你的名气的了解，认识多少，侧重于“量”，至于好的名气，还是坏的名气又是另外一回事。而美誉度侧是公众欢迎、接纳、信任的程度，也即公众对医院的评价的好坏，侧重于“质”，但高的知名度不等于有高的美誉度，有高的知名度也有高的美誉度，才是他们所要追求的，他们如何打造医院品牌呢？提高医疗质量提高医疗质量，保证医疗安全，涉及到医院各个部门，体现在每一个工作环节，依赖于全体员工的共同努力。所以，要求人人从自身开始，从岗位做起，形成后勤保临床、临床保病人、全院保质量的全方位保障体系。不定期工作质量抽查与定期质量检查相结合，控制事故，将隐患消灭在萌芽状态。加强重点科室的建设要求科有特色，人有专长。注重科室投入，用人制度和分配上给予倾斜。

6.民营医院经营管理实践心得体会篇六

篇一：民营医院经营管理实践心得体会

民营医院经营管理实践心得体会

近几年来，我国民营医院的发展出现了令人欣喜的良好势头，笔者通过创办一所民营医院的实践，结合几年来对部分民营医院的学习考察,就民营医院的一些经营管理问题谈一点粗浅的看法，为我省民营医院未来的发展提供一些借鉴。

创办医院的概况：

医院创办于，5月正式运营，现占地面积21亩，建筑面积16000平米，床位320张，全院职工近300人，医技人员260人，有一批在当地享有盛誉并确有专长的医疗专家团队，12月被评审确定为二级甲等综合医院，目前有mr、ct等万元以上大型医疗设备100多台套，开设临床、医技科室32个，是当前县医疗综合实力较强的医院之一，完成收治门诊患者15万人次，住院9200人次，手术3255台次，业务收入5100万元，部分医疗技术水平位列全县先进行列。

开业7年来，在各级党和政府的关怀和卫生行政部门的指导和帮助下，医院的发展势态良好，从开始的两个病区及30几个医护人员发展到今天的10个病区近300名职工，我们深刻地认识到：民营医院的发展必须要建立在正确的办院方针上，一定要将依法执业，严格贯彻国家的卫生工作政策和法律法规为办院原则，不能把盈利作为经营医院的唯一目的，而要把真诚为患者服务、努力提高医疗技术水平、作为医院的工作重心。

7年来医院多次得到省、市、县卫生行政部门的表彰，定为县首批“规范药房”，通过“爱婴医院”验收，连续6年被县卫生局评为“医疗质量先进单位”，被安徽省评为“全省非公经济先进单位”，被授予“安徽省诚信民营医院”称号，上半年我院通过“安徽省艾滋病初筛实验室”验收，并作为先进在滁州市二级以上医院会议中作典型发言，今年10月又被评选为“全国第三批诚信民营医院”。11月经滁州市卫生局评审验收，成为全市民营医院中首家“二级甲等”医院。

通过实践,我院逐步形成了适合自身发展的管理体制、医院文化和价值取向。院领导班子越来越认识到医院要长久经营、持续发展，必须依法执业，规范行医，眼光要看长远，不能只顾经济效益，要兼顾社会效益，只有比公立医院更严格的按照卫生行政部门制定的要求办事，才能做到“政府放心、行业认可、患者信任、职工满意”。

主要做法有以下几点：

1.用严谨的管理制度保障医院高效运行

因为民营医院和公立医院一样也是在卫生行政部门统一领导下，法律、法规、要求都一致，所以我院初建时，对医院基本的管理制度的制定都是照搬公立医院的制度，如《各级医护人员职责》、《三及查房制度》、《各种疾病的诊疗护理常规》、《急救复苏技术》、《医院内感染管理规范》等。这些基本制度是医院制度的基础和进行医疗工作的准则,也是卫生主管部门检查督促的依据，同时也使医院职工有仍然在医疗行业内的归属感，随着医院的发展和规模的扩大，我院再逐步自主创立了更为严格的核心制度及管理制度来指挥、协调医院的正常运转。职工工作做的好，有制度保障得到奖励，如果工作有差错，肯定会得到相应的处罚。只有实行严格的制度管理，避免人情管理，这才是医院走向长远的基石。

2.重视医院文化，促进医院可持续性发展

我院通过医院文化建设,注重发挥个人和团队的作用，紧紧抓住病人的需要,用社会效益和经济效益说话，使医院不仅生存而且不断发展壮大。在人事管理上，注重发挥员工的积极主动性，发现和培养了一批忠诚、有责任心和工作能力的中层管理人才。近一年来，试行运用激励机制，实行“岗位、绩效与工资待遇挂钩”,体现不同的岗位、不同的业绩不同的报酬，待遇不再论资排辈。所以尽管医院制度严谨,医院员工大多数情况下是处于比较紧张的工作状态,但心态是平和的，多能保持良好的工作热情和认真的工作状态。

医院还特别注意改善就医环境，尽最大可能为患者提供方便，如每年都要补贴20多万元给食堂并送饭到住院病人床头，每个病区都提供微波炉让患者免费使用，医院满园绿色，就医流程简便，在关爱病人的同时，医院也同样爱护全院职工，职工工资待遇每年都有较明显的增加，工作两年以上就可以参加医院组织的旅游活动，足迹遍布国内外，医院党支部和工会每年都开展各项活动，营造出良好的工作环境，如每年举办春节文艺晚会、职工子女庆“六一”活动，院党支部新发展党员4名。这些活动不仅使职工心情得到愉悦，更增加了凝聚力和工作的积极性，让他们更好的为患者服务。

3.用理解和信任打造优秀的管理和医疗团队

我院采用了较为民主的团队管理模式，领导成员之间能相互理解和信任，敢于负责任，这样就使各部门之间,人与人之间大都协调得较好,各科室之间的工作

也能衔接,比如:临床科室之间推诿病人的现象很少发生，科室不可能发生以患者病情不明而拒绝收治情况的。

院内由于分工职责明确，人事关系相对单纯，同事之间相处得也很融洽,很少出现互相指责的现象。但大家也能感受到团队背后的竞争,但这是一种不服输的精神,7年

来医院公开发表论文35篇，专著2部，作者都得到表彰和物质奖励，两名通过副主任医师晋升，8名通过中级职称晋升。在工作能力和业务成就的比较和竞争中，各个科室经济效益也在提高。所以，医院的整体实力不是全县最强，但部分专业的医疗技术水平位于全县甚至全市先进行列。

4.注重打造医院品牌,培育知名度和美誉度。

实践证明医院的知名度绝不是靠打广告来宣传提高的。因此，打造医院良好的品牌,一是确保医疗质量，保证医疗安全,这涉及到医院各个部门,体现在每一个工作环节,依赖于全体员工的共同努力。二是加强重点科室的建设，注重科室硬件建设的投入，根据医疗市场需要,做到科有特色,人有专长。三是参加各种公益活动，回报社会，提高医院的良好形象，如参加每年卫生部门和县民政部门组织的送医药下乡，组织救灾医疗队下乡，响应主管部门号召免费培训乡村医生，每年组织职工参加义务献血活动，经常组织专家为离休老干部、敬老院孤寡老人免费体检并发放慰问品等。医院还自筹资金，经民政部门批准成立“县个体医师协会”，在卫生局领导下，每年都组织几次活动，宣传卫生政策，开展学术活动，已在全县有良好的影响。

5.认识和体会：

在办院的过程中，院领导一班人怀着高度的社会责任感，逐渐摸索出适合自身发展的管理方法，通过依法执业，树立了民营医院的新形象，通过科学管理，培养出了忠诚、团结、高效的中高层管理团队，通过提高技术，利用专家优势，带动形成了肿瘤、神经、骨科、泌尿4个重点专科，其技术能力在全县领先。通过建设医院文化，激发了他们的工作热情，丰富了职工的业余生活。医院已制定了五年规划，县人民政府已将我院发展计划列入到全县发展规划中，今年计划再征地20亩，在2年时间内新建一幢综合医疗大楼，床位增加到600张，建筑面积再扩大2万平方米，在国务院新发布的“关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知”（58号文）这一新政策指引下，全院上下齐努力，用科学管理谋发展、靠人才技术搞创新，使我院部分优势科室在本地区处于技术领先地位，我们将继续以“靠诚信经营、建百年医院”为工作目标，在卫生行政部门的正确领导下创造医院更美好的明天。

医院的工作目标是：靠诚信经营，建百年医院。

办院特色是：诚信经营、规范执业、提高医疗技术、发展医院文化。通过诚信经营，树立了民营医院的新形象；通过规范执业培养出了忠诚、团结、高效的中高层管理团队和一批医疗护理人才；通过提高技术，利用专家优势，带动形成了肿瘤、神经、骨科、泌尿4个重点专科，其技术能力在全县领先；通过建设医院文化，丰富了职工的业余生活，激发了员工的工作热情，不断改善医疗环境，让患者更满意。

资料来源：http:///data/xdth/ 篇二：民营医院经营管理实践心得体会

近几年来，我国民营医院的发展出现了令人欣喜的良好势头，笔者通过创办一所民营医院的实践，结合几年来对部分民营医院的学习考察,就民营医院的一些经营管理问题谈一点粗浅的看法，为我省民营医院未来的发展提供一些借鉴。创办医院的概况：开业7年来，在各级党和政府的关怀和卫生行政部门的指导和帮助下，医院的发展势态良好，从开始的两个病区及30几个医护人员发展到今天的10个病区近300名职工，我们深刻地认识到：民营医院的发展必须要建立在正确的办院方针上，一定要将依法执业，严格贯彻国家的卫生工作政策和法律法规为办院原则，不能把盈利作为经营医院的唯一目的，而要把真诚为患者服务、努力提高医疗技术水平、作为医院的工作重心。7年来医院多次得到省、市、县卫生行政部门的表彰，定为县首批“规范药房”，通过“爱婴医院”验收，连续6年被县卫生局评为“医疗质量先进单位”，被安徽省评为“全省非公经济先进单位”，被授予“安徽省诚信民营医院”称号，上半年我院通过“安徽省艾滋病初筛实验室”验收，并作为先进在滁州市二级以上医院会议中作典型发言，今年10月又被评选为“全国第三批诚信民营医院”。11月经滁州市卫生局评审验收，成为全市民营医院中首家“二级甲等”医院。通过实践,我院逐步形成了适合自身发展的管理体制、医院文化和价值取向。院领导班子越来越认识到医院要长久经营、持续发展，必须依法执业，规范行医，眼光要看长远，不能只顾经济效益，要兼顾社会效益，只有比公立医院更严格的按照卫生行政部门制定的要求办事，才能做到“政府放心、行业认可、患者信任、职工满意”。主要做法有以下几点： 1.用严谨的管理制度保障医院高效运行因为民营医院和公立医院一样也是在卫生行政部门统一领导下，法律、法规、要求都一致，所以我院初建时，对医院基本的管理制度的制定都是照搬公立医院的制度，如《各级医护人员职责》、《三及查房制度》、《各种疾病的诊疗护理常规》、《急救复苏技术》、《医院内感染管理规范》等。这些基本制度是医院制度的基础和进行医疗工作的准则,也是卫生主管部门检查督促的依据，同时也使医院职工有仍然在医疗行业内的归属感，随着医院的发展和规模的扩大，我院再逐步自主创立了更为严格的核心制度及管理制度来指挥、协调医院的正常运转。职工工作做的好，有制度保障得到奖励，如果工作有差错，肯定会得到相应的处罚。只有实行严格的制度管理，避免人情管理，这才是医院走向长远的基石。2.重视医院文化，促进医院可持续性发展我院通过医院文化建设,注重发挥个人和团队的作用，紧紧抓住病人的需要,用社会效益和经济效益说话，使医院不仅生存而且不断发展壮大。在人事管理上，注重发挥员工的积极主动性，发现和培养了一批忠诚、有责任心和工作能力的中层管理人才。近一年来，试行运用激励机制，实行“岗位、绩效与工资待遇挂钩”,体现不同的岗位、不同的业绩不同的报酬，待遇不再论资排辈。所以尽管医院制度严谨,医院员工大多数情况下是处于比较紧张的工作状态,但心态是平和的，多能保持良好的工作热情和认真的工作状态。医院还特别注意改善就医环境，尽最大可能为患者提供方便，如每年都要补贴20多万元给食堂并送饭到住院病人床头，每个病区都提供微波炉让患者免费使用，医院满园绿色，就医流程简便，在关爱病人的同时，医院也同样爱护全院职工，职工工资待遇每年都有较明显的增加，工作两年以上就可以参加医院组织的旅游活动，足迹遍布国内外，医院党支部和工会每年都开展各项活动，营造出良好的工作环境，如每年举办春节文艺晚会、职工子女庆“六一”活动，院党支部新发展党员4名。这些活动不仅使职工心情得到愉悦，更增加了凝聚力和工作的积极性，让他们更好的为患者服务。3.用理解和信任打造优秀的管理和医疗团队我院采用了较为民主的团队管理模式，领导成员之间能相互理解和信任，敢于负责任，这样就使各部门之间,人与人之间大都协调得较好,各科室之间的工作也能衔接,比如:临床科室之间推诿病人的现象很少发生，科室不可能发生以患者病情不明而拒绝收治情况的。院内由于分工职责明确，人事关系相对单纯，同事之间相处得也很融洽,很少出现互相指责的现象。但大家也能感受到团队背后的竞争,但这是一种不服输的精神,7年来医院公开发表论文35篇，专著2 部，作者都得到表彰和物质奖励，两名通过副主任医师晋升，8名通过中级职称晋升。在工作能力和业务成就的比较和竞争中，各个科室经济效益也在提高。所以，医院的整体实力不是全县最强，但部分专业的医疗技术水平位于全县甚至全市先进行列。4.注重打造医院品牌,培育知名度和美誉度。实践证明医院的知名度绝不是靠打广告来宣传提高的。因此，打造医院良好的品牌,一是确保医疗质量，保证医疗安全,这涉及到医院各个部门,体现在每一个工作环节,依赖于全体员工的共同努力。二是加强重点科室的建设，注重科室硬件建设的投入，根据医疗市场需要,做到科有特色,人有专长。三是参加各种公益活动，回报社会，提高医院的良好形象，如参加每年卫生部门和县民政部门组织的送医药下乡，组织救灾医疗队下乡，响应主管部门号召免费培训乡村医生，每年组织职工参加义务献血活动，经常组织专家为离休老干部、敬老院孤寡老人免费体检并发放慰问品等。医院还自筹资金，经民政部门批准成立“县个体医师协会”，在卫生局领导下，每年都组织几次活动，宣传卫生政策，开展学术活动，已在全县有良好的影响。5.认识和体会：在办院的过程中，院领导一班人怀着高度的社会责任感，逐渐摸索出适合自身发展的管理方法，通过依法执业，树立了民营医院的新形象，通过科学管理，培养出了忠诚、团结、高效的中高层管理团队，通过提高技术，利用专家优势，带动形成了肿瘤、神经、骨科、泌尿4个重点专科，其技术能力在全县领先。通过建设医院文化，激发了他们的工作热情，丰富了职工的业余生活。医院已制定了五年规划，县人民政府已将我院发展计划列入到全县发展规划中，今年计划再征地20亩，在2年时间内新建一幢综合医疗大楼，床位增加到600张，建筑面积再扩大2万平方米，在国务院新发布的“关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知”(58号文)这一新政策指引下，全院上下齐努力，用科学管理谋发展、靠人才技术搞创新，使我院部分优势科室在本地区处于技术领先地位，我们将继续以“靠诚信经营、建百年医院”为工作目标，在卫生行政部门的正确领导下创造医院更美好的明天。医院的工作目标是：靠诚信经营，建百年医院。办院特色是：诚信经营、规范执业、提高医疗技术、发展医院文化。通过诚信经营，树立了民营医院的新形象;通过规范执业培养出了忠诚、团结、高效的中高层管理团队和一批医疗护理人才;通过提高技术，利用专家优势，带动形成了肿瘤、神经、骨科、泌尿4个重点专科，其技术能力在全县领先;通过建设医院文化，丰富了职工的业余生活，激发了员工的工作热情，不断改善医疗环境，让患者更满意。篇三：某民营医院经营管理实践心得体会

某民营医院经营管理实践心得体会

近几年来，我国民营医院的发展出现了令人欣喜的良好势头，笔者通过创办一所民营医院的实践，结合几年来对部分民营医院的学习考察，就民营医院的一些经营管理问题谈一点粗浅的看法，为民营医院未来的发展提供一些借鉴。

创办医院的概况：

医院于X年5月正式运营，现占地面积21亩，建筑面积16000平米，床位320张，全院-职工近300人，医技人员260人，有一批在当地享有盛誉并确有专长的医疗专家团队，12月被评审确定为二级甲等综合医院，目前有mr、ct等万元以上大型医疗设备100多台套，开设临床、医技科室32个，是当前县医疗综合实力较强的医院之一，完成收治门诊患者15万人次，住院9200人次，手术3255台次，业务收入5100万元，部分医疗技术水平位列全县先进行列。

7年来医院多次得到省、市、县卫生行政部门的表彰，定为县首批“规范药房”,通过“爱婴医院”验收，连续6年被县卫生局评为“医疗质量先进单位”,被安徽省评为“全省非公经济先进单位”,被授予“安徽省诚信民营医院”称号，上半年我院通过“安徽省艾滋病初筛实验室”验收，并作为先进在滁州市二级以上医院会议中作典型发言，10月又被评选为“全国第三批诚信民营医院”.11月经滁州市卫生局评审验收，成为全市民营医院中首家“二级甲等”医院。

通过实践，医院逐步形成了适合自身发展的管理体制、医院文化和价值取向。院领导班子越来越认识到医院要长久经营、持续发展，必须依法执业，规范行医，眼光要看长远，不能只顾经济效益，要兼顾社会效益，只有比公立医院更严格的按照卫生行政部门制定的要求办事，才能做到“政府放心、行业认可、患者信任、职工满意”。

主要做法有以下几点：

1.用严谨的管理制度保障医院高效运行

因为民营医院和公立医院一样也是在卫生行政部门统一领导下，法律、法规、要求都一致，所以我院初建时，对医院基本的管理制度的制定都是照搬公立医院的制度，如《各级医护人员职责》、《三级查房制度》、《各种疾病的诊疗护理常规》、《急救复苏技术》、《医院内感染管理规范》等。这些基本制度是医院制度的基础和进行医疗工作的准则，也是卫生主管部门检查督促的依据，同时也使医院职工有仍然在医疗行业内的归属感，随着医院的发展和规模的扩大，我院再逐步自主创立了更为严格的核心制度及管理制度来指挥、协调医院的正常运转。职工工作做的好，有制度保障得到奖励，如果工作有差错，肯定会得到相应的处罚。只有实行严格的制度管理，避免人情管理，这才是医院走向长远的基石。

2.重视医院文化，促进医院可持续性发展

医院通过医院文化建设，注重发挥个人和团队的作用，紧紧抓住病人的需要，用社会效益和经济效益说话，使医院不仅生存而且不断发展壮大。在人事管理上，注重发挥员工的积极主动性，发现和培养了一批忠诚、有责任心和工作能力的中层管理人才。近一年来，试行运用激励机制，实行“岗位、绩效与工资待遇挂钩”,体现不同的岗位、不同的业绩不同的报酬，待遇不再论资排辈。所以尽管医院制度严谨，医院员工大多数情况下是处于比较紧张的工作状态，但心态是平和的，多能保持良好的工作热情和认真的工作状态。

3.用理解和信任打造优秀的管理和医疗团队

医院采用了较为民主的团队管理模式，领导成员之间能相互理解和信任，敢于负责任，这样就使各部门之间，人与人之间大都协调得较好，各科室之间的工作也能衔接，比如：临床科室之间推诿病人的现象很少发生，科室不可能发生以患者病情不明而拒绝收治情况的。院内由于分工职责明确，人事关系相对单纯，同事之间相处得也很融洽，很少出现互相指责的现象。但大家也能感受到团队背后的竞争，但这是一种不服输的精神，7年来医院公开发表论文35篇，专着2部，作者都得到表彰和物质奖励，两名通过副主任医师晋升，8名通过中级职称晋升。在工作能力和业务成就的比较和竞争中，各个科室经济效益也在提高。所以，医院的整体实力不是全县最强，但部分专业的医疗技术水平位于全县甚至全市先进行列。

4.注重打造医院品牌，培育知名度和美誉度。

实践证明医院的知名度-绝不是靠打广告来宣传提高的。因此，打造医院良好的品牌，一是确保医疗质量，保证医疗安全，这涉及到医院各个部门，体现在每一个工作环节，依赖于全体员工的共同努力。二是加强重点科室的建设，注重科室硬件建设的投入，根据医疗市场需要，做到科有特色，人有专长。三是参加各种公益活动，回报社会，提高医院的良好形象，如参加每年卫生部门和县民政部门组织的送医药下乡，组织救灾医疗队下乡，响应主管部门号召免费培训乡村医生，每年组织职工参加义务献血活动，经常组织专家为离休老干部、敬老院孤寡老人免费体检并发放慰问品等。医院还自筹资金，经民政部门批准成立“县个体医师协会”,在卫生局领导下，每年都组织几次活动，宣传卫生政策，开展学术活动，已在全县有良好的影响。

5.认识和体会：

医院已制定了五年规划，县人民政府已将医院发展计划列入到全县发展规划中，计划再征地20亩，在2年时间内新建一幢综合医疗大楼，床位增加到600张，建筑面积再扩大2万平方米，在国务院新发布的“关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知”（58号文）这一新政策指引下，全院上下齐努力，用科学管理谋发展、靠人才技术搞创新，使我院部分优势科室在本地区处于技术领先地位，我们将继续以“靠诚信经营、建百年医院”为工作目标，在卫生行政部门的正确领导下创造医院更美好的明天。

医院的工作目标是：靠诚信经营，建百年医院。

办院特色是：诚信经营、规范执业、提高医疗技术、发展医院文化。

7.如何加强民营医院固定资产的管理篇七

关键词：民营医院,固定资产,管理对策

固定资产是医院财务管理的重要组成部分, 也是医院赖以生存和持续发展的物质基础, 对民营医院来说尤其如此。外界患者对民营医院的评价, 多是从医院的规模、经济实力和资信程度来看。因此, 如何加强民营医院固定资产的管理、建立健全精细化管理体制、真正盘活资产、为医院带来效益, 也成了当局者需要考虑的首要问题。

一、民营医院固定资产管理现状

1. 存在多头购置的现象

大多数民营医院因限于企业性质, 往往不单独设置固定资产管理部门, 有的由总务科兼职, 有的由院办兼职, 有的由财务科兼职, 有的甚至不指名哪个科室, 而是由领导临时决定某个办事员来操作此事。有时设备已经购置进来甚至已经在用了, 财务科尚未入账甚至不知情;有时设备造成丢失或人为损坏, 也不向财务科报告;个别使用部门还有私自报废资产、捐赠资产的情况发生, 责任不明确。资产购进时, 不办理验收手续、不试运行情况、不建立资产管理卡片、不建立资产管理台账的现象比比皆是;有时购入资产时缺乏科学技术论证, 存在盲目性, 导致资产闲置, 购进的设备使用效率低下, 设备投资回收率低, 浪费现象时有发生。多头购置导致民营医院资产管理混乱, 账目不清, 家底不清, 给医院带来了投资风险。

2. 报废处置不规范

民营医院对固定资产管理工作不够重视, 没有建立国定资产报废、处置管理制度, 没有明确固定资产报废、处置的范围、标准、程序、审批权限和责任。重使用而轻保养, 对本单位现有固定资产的情况缺乏整体概念, 也没有专人去负责去追踪固定资产的增加和减少。有的资产早已处置了, 单位账面上还长期存在着, 固定资产处置缺乏相应的手续, 造成固定资产账帐、账卡、账实不符。固定资产的账面价值大于实物资产, 夸大医院的总资产规模和经营业绩, 不利于正确反映医院资产的真实情况, 不利于领导做出正确决策。

3. 管理手段落后

管理手段落后表现在账务管理和实物管理两个方面。账务管理方面, 固定资产的核算方法不够完善, 没有建立固定资产授权批准制度、固定资产招标采购管理制度、固定资产验收管理制度, 没有正确区分固定资产与低值易耗品, 甚至造成低值易耗品计提折旧的怪现象, 乱摊成本;实物管理方面, 没有建立固定资产日常管理控制制度、固定资产归口分级管理制度、固定资产维修保养制度、固定资产清查盘点制度, 致使固定资产管理部门、使用部门、财务部门的职责权限不清, 维修保养不及时, 使用效率低下。

二、民营医院加强固定资产管理的重要性

加强民营医院的固定资产管理对于保证民营医院认真执行国家有关规定、保证广大患者的身体健康、实现社会医疗保障将发挥重要作用。随着科技进步和社会发展, 患者对医院就医环境及医疗服务质量的要求越来越高。民营医院如何规范固定资产的使用、精细化地管理固定资产、提高配置效率也影响着民营医院的最终效益。民营医院固定资产的数量和技术状况标志着医院的物质技术力量。民营医院比不得政府公立医院, 每一笔大额购置资产的支出都是医护人员点滴的辛苦积累, 如果用得不恰当或闲置, 都十分可惜甚至是浪费。因此, 加强民营医院固定资产的管理十分重要。

三、民营医院加强固定资产管理的途径和办法

针对以上存在的事实, 笔者认为, 在实际工作中可采取以下方法加强民营医院固定资产的管理。

1. 加强固定资产管理意识, 建立和完善资产管理制度

俗语讲, “有规矩才成方圆”。民营医院固定资产管理同样如此。在实际工作中, 要建立固定资产授权批准制度、固定资产招标采购管理制度、固定资产验收管理制度、固定资产出入库制度、固定资产清查制度、固定资产盘盈盘亏制度、固定资产报废制度、固定资产管理档案制度等, 对固定资产投资项目事先进行可行性分析。由使用科室提出购置申请, 再由采购部门编制采购计划, 最后交领导审批后, 方可实施。对于大型固定资产的购置要订立合同, 保证财务支出合法、合规。同时, 对于购入的固定资产要验收合格后方可付款并投入使用。

固定资产出入库要责任到人, 严格出入库制度, 特别是借用资产须经相关领导审批后方可执行, 保管人员根据出入库单及时在明细账中登记, 以反映固定资产的转移、增减变动情况。

在实际工作中, 固定资产盘盈盘亏制度可以和固定资产清查制度、固定资产报废制度结合执行。对于人为导致的固定资产流失, 要追究责任, 严惩不贷, 同时履行相应的程序并经单位领导签署后进行账务处理, 以保持和财务账面的一致性。

2. 领导重视

成立固定资产管理小组, 单位领导要亲自挂帅, 建立固定资产“三管一体”的管理模式, 及时了解、掌握民营医院的固定资产存量状况, 定期组织人员进行固定资产的清查, 建立奖惩制度, 对管理好的单位和个人不仅要予以书面表彰, 更要有物质奖励, 在全院范围内形成固定资产管理的良好风气, 使大家都能爱惜资产, 注重资产的保养和维护, 让民营企业用在固定资产上的每一分钱都发挥它应有的效力和效果。

定期召开固定资产管理会议, 强调固定资产在医院正常运作中的重要作用。医院领导要有计划、有针对性地购置医疗设备, 组织采购部门进行可行性研究, 考量所购置的资产未来可能带来的经济效益, 杜绝盲目采购。

3. 正确的核算与管理

引进先进的固定资产管理信息系统, 由专门的资产核算员负责组织运行。付款时, 要审验采购合同、发票、验货单、领导签字等手否齐全, 缺少任何一样都拒绝付款;财务科应正确设置固定资产的总分类账和明细分类账, 同时建立三级固定资产卡片, 进行数量、金额核算, 卡片财务科和使用科室都应保存, 以便定期核对。固定资产卡片应包含以下内容:名称、规格型号、单位、生产厂家、产地、价格、供货单位、设备编号、使用科室、购入日期、用途、出厂编号、合同编号等, 所有卡片内项目应与采购部门的采购合同一致。

对于价格昂贵的B超仪、CT机等精密设备, 除了由科室专人负责外, 医院还应专门制定资产管理员同时负责的制度, 以便及时维护和保养, 做到检验结果准确无误, 为患者负责, 为社会负责, 以免引起不必要的医疗纠纷, 给医院带来经济损失。

每年定期或不定期组织医院相关人员进行固定资产清查, 盘活存量。一方面可以发现资产的盘盈盘亏情况, 及时进行处理, 以便和财务科固定资产账面一致;另一方面, 可以及时发现固定资产的使用状况, 及时进行维护和保养, 以保证各种设备能为医护人员提供可靠的检验结果, 更好地服务患者。

正确计算和提取修购基金, 将固定资产折旧和维修纳入科室成本范围, 促进科室重视对固定资产的管理和利用。

4. 选择最优财务管理方案, 恰当运用机会成本

这里主要是指重新购置固定资产进行投资决策时, 要进行机会成本分析, 将放弃的次优方案可能提供的利益作为最优方案的机会成本, 这样才能更好地选择最优方案。

综上所述, 民营医院要结合自身的实际情况, 不断加强成本费用意识, 强化经济核算, 强化对本医院固定资产全方位、全过程的动态管理, 以杜绝固定资产管理漏洞, 使固定资产发挥应有的作用, 实现保值和增值, 提高民营医院的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]郑丽敏.浅谈医院固定资产的管理[J].发展研究.2008 (02) .

[2]崔利.强化医院固定资产管理的探讨[J].经济师, 2009 (01) .

[3]赵慧琴.医院固定资产管理存在的问题及对策[J].财经界 (学术版) , 2011 (03) .

8.民营医院风险与对策篇八

关键词：民营医院；风险；对策

【中图分类号】R197.322【文献标识码】B【文章编号】1674-7526（2012）06-0316-01

医院是治疗疾病、护理病人的专业医疗场所。按所有制划分，可分为公立医院和民营医院（含中外合资、合作医院）^[1]。2009年4月《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》发布，明确提出要注重发挥市场机制作用，鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业，形成投资主体多元化、投资方式多样化的办医体制，调动全社会的积极性，促进有序竞争机制的形成，提高医疗卫生机构运行效率和服务水平、服务质量，满足人民群众多层次、多样化的医疗卫生需求。这是民营医院大发展、大变革的保障。同时《国务院医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009-2011年）》提出“要积极稳妥地把部分公立医院转制为民营医疗机构，制定公立医院转制政策措施，确保国有资产保值和职工合法权益；鼓励民营资本举办非营利性医院；民營医院在医保定点、科研立项、职称评定和继续教育等方面，与公立医院享受同等待遇；对其在服务准入、监督管理等方面一视同仁；落实非营利性医院税收优惠政策，完善营利性医院税收政策” 为民营医院发展在顶层制度设计中预留了较大政策空间。其后2010年国务院办公厅《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见》（国办发[2010]58号）明确放宽社会资本举办医院的准入范围，重点强调“调整和新增医疗卫生资源优先考虑社会资本”、“将符合条件的非公立医疗机构纳入医保定点范围”等政策，国家加大对民营医院的扶持力度。民营医院已经成为我国医疗卫生事业的一支重要生力军，为更好地落实国务院、国家卫生部和中医药管理局有关决定精神，加强医院管理，坚持以病人为中心，提高医疗服务质量，本文试图分析民营医院所面临的内外部风险，探讨民营医院如何在激烈的市场竞争中发展壮大。

1民营医院的现状与特点

民营医院出现于20世纪80年代，但直到2001年9月中国开放医疗市场，民营医院才开始真正得到大规模的发展。截止2011年，中国民营医院总数达到8437个，床位数达461270个。^[2]在我国逐步开放医疗市场的大背景下，许多民营医院在激烈的竞争中难以显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势，反而遭遇了许多“成长的烦恼”，并因自身存在的诸多问题受到社会诟病。

民营医院的优势：经营灵活，市场竞争意识较强。一流的服务水准是民营医院宾最大优势，高水平的服务质量，人性化的服务环境，便捷温馨的服务流程是民营医院取胜的关键。

民营医院的劣势：规模一般较小，人才缺乏，技术水平较低。

2民营医院所面临的风险

2.1外部风险：

（1）医疗市场政策不明朗，医疗市场的政策的不明朗主要表现在税收政策和医疗保险定点单位的政策上。

（2）民营医院的整体战略策划、计划能力和预测能力不够。

（3）民营医院的生存危机意识缺乏，自我感觉往往良好。

（4）民营医院对国家现在和将来将在行业内采取什么样的具体政策还不明朗，对国际上存在的行业标准也不是非常清晰。使医院在制定具体的发展战略和应对策略时面临很大的困难。

（5）民营医院几乎没有参与全球化竞争的经验，我们自身的制度不健全和经验的不足，将成为中国民营医院最大的风险。

2.2内部风险：除去外部环境因素，民营医院自身的缺陷不容忽视

（1）民营医疗机构作为自负盈亏的单位，只能独自应对医疗风险。从患者来讲，对民营医院的信任程度要比公立医院小得多。一出现问题，就很容易和医院发生纠纷。

（2）投资者急功近利与医疗行业投资回报期较长的矛盾。

（3）医院股东和员工由于缺乏良好的职业规划，对医院发展前景存在疑惑。

（4）帮派现象比较突出，任人唯亲现象比较多。

3民营医院发展对策

3.1从政府的角度来看：

（1）借鉴国外发达国家一些好的经验，政府引导医疗服务市场细分，政府监管成立专门的风险监管机构，利用政府所掌握信息全面的优势从立项开始予以指导。

（2）创造公平的竞争环境：税负公平，卫生部门的行政监管体制改革。

3.2从民营医院自身的角度来看：

（1）民营医院要加强整体战略策划、计划能力和预测能力。

（2）民营医院要想长期立足于医疗市场，必须转变经营理念，摒弃急功近利的思想，学习国外、国内私立医院成功的经验。

（3）民营医院要准确定位，针对国有医院的不足，树立为患者服务的理念，为患者提供优质的服务，并推出特色医疗项目。

（4）民营医院要拓宽融资渠道，走规模化发展的道路。

（5）民营医院要畅通各种沟通渠道，争取社会各界支持。沟通与卫生行政部门的关系，确保在行业准入与执业监管方面得到公平对待；沟通与药品监督部门的关系，这涉及药品和医疗器械质量监管；沟通与医疗保险部门的关系，这关系到医院能否纳入医保定点范围，这一点非常重要，应当作为民营医院公关的一个重点；沟通与工商管理部门的关系，这关系到医院广告宣传与营销竞争手段；沟通与税务部门的关系，以期获得税收优惠政策等。

3.3从公众角度来看：人们特别是引导社会舆论的媒体，在揭露部分民营医院问题的同时，更应该让广大公众全面客观地了解民营医院，让人们在接受民营医院的时候有知情权和选择权。

总之，在民营医院发展的过程中，既需要民营医院自身的努力，又需要各方面大力扶持。只要我们共同引导民营医院踏上健康、快速的发展之路，就会发挥出民营资本在竞争中机制活、观念新、市场化水平高的优势，激活医疗市场，为解决老百姓看病难、看病贵问题做出巨大贡献。

参考文献

[1]申俊龙.新编医院管理教程.北京：科学出版社，2005

9.民营医院管理人必读篇九

简介：口腔医院管理，大家在冲浪、在变革，但是我希望不是在大海里面挤棉花。信心具有乘数的性质，是可以传染的。我衷心希望我们重振信心、放眼未来，手挽手、一起来冲浪！未来民营口腔医院/诊所的策划、经营工作怎么走？我的个人浅见：加强策划、经营工作的科学性；营销、策划一定要有高度；界定策划的重点，并将布局和随时出击结合起来，使策划、营销工作成为重点过程与动态出击的结合。选自地狗齿科

口腔医院管理，我希望大家冲浪、变革，但不是在大海里面挤棉花。信心具有乘数的性质，是可以传染的。我衷心希望我们重振信心、放眼未来，手挽手、一起来冲浪！我们可以再出发！也就是未来民营口腔医院/诊所的策划、经营工作怎么走？我的个人浅见：

1、加强策划、经营工作的科学性

民营口腔医院/诊所在经营方面有两个层面的结构性的矛盾：在大的经营方面是重经营、轻医疗、轻服务。其带来的隐患是，一旦广告这个开路先锋的作用失灵或减效，医院的整体经营立即面临困局，连刮风下雨都让人心惊肉跳，害怕病患减少。在医院经营内部，我们则是重广告、轻调研、少流程。在情况（患者、媒介）还没有完全搞清楚的情况下，广告打出去了，一派傻大胆的工作作风与赌博做派。是什么在支撑我们这么做呢？自己以往成功的经验、别人成功的做法。这样做，未必不会有短时的偶然成功，但长期的失败是一种必然。

一是你势必要进行频繁的定位切换，而无法保持媒介宣传节奏的一致性和营销传播内容的一致性，从而造成医院定位在消费者心智中的混乱与模糊；二是广告边际效应的递减、企业利润的锐减就成为必然，因为没人喜欢看（甚至我们自己都不愿意看）。请看：(某疾病广告)我不愿意说这是垃圾广告，那对同行实在是不恭敬。但你要是说，这样的广告现在也能为我们打出一个红彤彤的世界，我绝对是“摇头”一族。现在，这种粗制滥造的传染病发展到了网络上面：骇人听闻——98%的医疗网络新闻在浪费资源: 据中消协统计，88.1%患者认为医院的软文、广告不值得信赖，91.6%的网友看到这些广告式的软文，不到2秒钟就会关掉。切记：患者是我们最好的老师，他们现在不比我们傻，相反可能比我们更精明。加强策划、经营工作的科学性这个问题只能点到为止，因为其中的内容实在是太浩繁了，无法展开。

2、营销、策划一定要有高度；缺乏高度，至少要有第一的属性。

如果你的创意、文案等连第一的属性都没有，要么广告停止刊出，要么你离开。我真的不喜欢在广告量上和对手比拼，因为没有技术含量，媒体砍价的事情老板会安排他小舅子去做，不需要我们。而如果能把营销的高度、锐度和活跃度整合起来，那效果则是最佳的。

这个不是标准意义上的策划，只是寻找一点第一的属性。

3、界定策划的重点，并将布局和随时出击结合起来，使策划、营销工作成为重点过程与动态出击的结合。

界定策划的重点，并将布局和随时出击结合起来，使策划、营销工作成为重点工程与动态出击的结合。

我们的策划、经营工作，如果能直接拉动初诊的增加、消费的增长，自然老板是最高兴的。也就是说，它是我们的第一要务；提高医院的知名度、美誉度，则是我们的第二要务。请大家注意，我在这里一直避谈医院的品牌。我个人觉得：没有销量的支持和声誉产品做保障，品牌是不成立的，那只是愚弄患者的一种品牌欺诈。

要做好第一要务，需要方方面面的整合并提前布局。但很遗憾，现在许多医院是靠所谓的节日促销和常规的渠道拓展等来完成第一要务。

10.民营医院营销总结篇十

完成公司下达的经营指标的前提是设定目标这是确保完成工作的前提与基础，围绕着目标我们进行任务的任务分解，在工作中确保我们的方向不会跑偏，在工作中找到我们的不足及时的补缺与改正，当然目标的制定必须结合本地的经济水平与以往的消费水平，门诊量的设定、住院病人的人次以及投入的指标与产出比，这样制定的标准才会有实际的意义，才能被医生接受最终完成目标。20xx年各项数据门诊人次会员人次 970 住院人次 1785 体检人次发放报纸数量城乡人群比例

渠道效果杂志最佳电视其次手术数量及项目

经营的核心是确保效益，效益的前提是做好各项数据的分析

为了提高业绩，可谓是“费尽移山之力”，虽然最后的工作不是很理想，达不到公司的要求，主要的工作主要有几项，专科医生交流会，这是非常有必要的，因为我们很多的医生对自己每个星期、每个月的门诊挂号、流失率、消费金额都处于一种模糊的状态，包括人均消费、收入比例。做好这项的工作对于专科业绩的提升业绩绝对有很大的益处，1、了解门诊的情况尤其是医生常说的病人质量的问题，2、与医生交流过程中不至于被动

3、对每位医生的接诊习惯了如指掌

4、对比之间的差距找出解决的办法

5、医生是否存在太大处方宰人的情况对于医院来讲这是非常关键的，尤其是走长线的毕竟医生的角度与医院的角度有时候是存在不同的思维打工的是做短期路线的

住院部的管理工作，首先是研究医保政策，确保我们不违反政策以及对我们考核的标准，另一方面就是对各个科室的指标及病种的细分管理，针对每个病种的消费金额，报销比例，住院天数、用药、床位周转率进行跟踪，保证一个合理的利润空间，围绕着我们的指标进行门诊与住院部的分解，最终下达给各个科室，使每个人都知道任务，工作起来有目标感、方向感、责任感，目前开起来还是起到一定的积极作用。营销是医院完成工作的核心是医院的生命体

医院首要的问题是病源，只有解决了病源才能讨论以上的问题，这个的前提是我们必须定位，针对我们的学科、广告、渠道进行全面的定位，形成系统性的思维，发力才会更加有效，首先我谈谈现有渠道的学科与宣传定位，在杂志的设计与排版方面结合医院现有情况中重点突出医院专家形象来带动医院的技术实力，内容方面以时事、健康养生来点缀，硬广方面以设备为主，整体的框架是以男科妇科为主打，知名专家来烘托医院的品牌为主要的构思，作为医院雷打不动的思维，这样的构思主要在2点，1、重点突出男科妇科的宣传方向，2、利用知名专家来来提高医院的品牌形象，以此来提升专科和医院整体信任度。硬广、软文、医疗的比例分别为3:5:2, 在11月份成立客服部，在这2个月的时间里总共预约12人，网络主要的问题是推广，推广不出去等于效果为0，另外一个方面主要是我们发放杂志主要在乡下，这些人几乎不会上QQ，个人建议在杂志推广的基础上，用QQ、微信来营销，这样可以直接针对我们的目标群体，毕竟QQ、微信的用户群年轻人是最多的。学科建设规划与经营

民营医院与公立医院的学科建设区别在于，我们是以单病种为主要的市场来规划，公立医院是以单科来规划的，单病种经营与营销是我们的立院之本，不断提升我们的疗效与综合实力，是学科建设的重中之重。主要分为4大类。

1、学科定位

甄选一个极强的病种作为科室主打的病种来提升科室的竞争力。骨科：创伤内1：疼痛内2：呼吸系统内3：心脑血管外科：阑尾炎、疝气、男科：包皮、前列腺、肛肠科妇产科：产科、人流、炎症

2、学科带头人：

学科带头人是整个医院包装环节的重心，医院应该利用好我们的优势做好宣传工作，让老百姓知道我们拥有一个业务精湛、搭配合理、技术过硬的团队。

3、学科经营营销

病种营销基于技术、价格、服务、专家作为我们的支撑点，我们的营销工作都是仅仅的围绕着这4个点去进行思考的，技术、专家前面提过了，针对价格的问题，与医生进行沟通，每个病种都有4种价格，调动环节撬杠的主要是手术与治疗，在这两个方面进行了大量的工作，医生在接诊工作中也是衔接的比较好，主要的问题现在是大处方，由于业绩的压力医生都会往高的进行开发，毕竟里面有自己的经济利益。民营医院与公立医院拼的是服务，这是我们紧抓的当前我们在技术、专家、环境都无法与公立医院进行比拼，我们只有在服务进行比拼，这是我们必须做好的功课，因为这关系到医院的口碑，等到公立医院注重其服务来我们几乎只有干瞪眼的份了，换个角度来讲，我们每天就这么几个病人，还让病人生气的走，也确实是我们的失败的地方，细节决定成败，按照一句词来说的话，不积跬步无以至千里不积小流无以成江海以后严格要求全员服务的态度行为语气医院管理与业务管理

在业务方面医院成立业务院长为核心，学科带头人和科主任为重心、经营总协调与负责的的会诊体制，层层把关，把我们的医疗质量降低到最低。毕竟医院医疗安全是第一位，在这方面总体还是比较好的，没有出现大的医疗纠纷与医疗事故，以后在这方面还是需要步步谨慎，小心才能驾驶万年船。

在华西医院的这大半年时间里，对于我本人来讲是一个自我剖析的过程，自己做的不足的主要体现在：

1、自我能力问题，医院专业培训开展的少

2、针对一些原则性的制度没有把关好

3、外营销关注度不多

4、专科病人不是太多在这些方面以后将会加大工作力度和学习总结在新的岗位上提升自己，为医院和公司做更大的贡献。谢谢。2014年博爱医院工作计划

由于相聚的距离比较近，对博爱的情况多少有些了解，就自己的大概思路进行一个汇报，提升广告的含金量，尤其是杂志的理念设计

医院现有的渠道主要是在杂志，根据医院的实际情况以及铜梁的市场竞争情况，我觉得需要把杂志重组改版，整体的理念是以妇科为重心，男科为中心，版本的比例以6：4，以体检套餐的形式去冲击市场，发放以店面和农村为主要的渠道，杂志加大QQ的推广，医院内部成立咨询部的转换，另一方面通过专业医生的介绍与人民医院的妇产医生、男科医生及肛肠医生建立合作关系，由于现在没有过去，前期只是初步见面，下一个阶段将会进入实际的接触阶段，相信会给医院带来很大的帮助。对医院的出诊量会有很大的提升。在一方面，与以前有过合作的厂家进行联系做体检市场。广告方面我的大概思路就是从这三方面发力，主要的就是后期的开发与维护和执行。企业内部首要的问题是文化的打造，构建一个和谐的团队

和谐的团队是企业平稳发展的保障；和谐的团队是企业稳健发展的根本；

和谐的团队是企业战胜市场的核心一个企业如果没有良好的工作气氛，人人都是怨气漫天，企业肯定是会有很大的损失，作为领导来讲一定要处理好科室之间的对接流程，减少之间的矛盾，注重协调，释放员工的情绪，倡导团队得力量，打造一个积极向上的有文化正能量的团队。

内部经营管理的着力点

11.民营医院管理人必读篇十一

【关键词】民营医院；公立医院；医疗服务

【中图分类号】R197.1 【文献标志码】 A 【文章编号】1007-817（201）1-0147-03

随着我国市场经济的发展，以及医疗卫生服务市场的逐步开放，政府大力支持和发展民营医院。2013年12月20日，国家卫生计生委和国家中医药管理局联合发布《关于加快发展社会办医的若干意见》的文件，要求持续提高社会办医的管理和质量水平，引导非公立医疗机构向规模化、多层次方向发展，实现公立和非公立医疗机构分工协作、共同发展[1]。2014年月28日，国务院办公厅向社会公布了《深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务》（以下简称《工作任务》），推动社会办医今年首次被列入新医改重点工作任务[2]。《工作任务》提出，重点解决社会办医在准入、人才、土地、投融资、服务能力等方面政策落实不到位和支持不足的问题[3]。在政策的支持下，民营医院已成为医疗市场上一股不可忽视的力量，在方便群众就医和解决看病难的问题上发挥一定作用。本文以我国的公立医院与民营医院为研究对象，对比分析各自的优势和不足，总结民营医院的发展现状，并提出促进民营医院发展的建议。

1 对象与方法

本文是以我国公立医院与民营医院为研究对象，对2013年中国卫生计生统计年鉴和2013年我国卫生和计划生育事业发展统计公报的基本数据进行收集、整理和分析，对比分析我国民营医院与公立医院的数量、床位数、服务量以及服务效率等。

2 结果

2.1 医疗机构总量和床位数分析 2009～2013年我国民营医院数量增长迅速，由2009年的6240家增加到2013年的11313家，占医院总数4.78%，民营医院的床位数也从2009年的32.82万张增长到2013年71.32万张，占医院总床位数1.8%。从民营医院的数量以及床位数可以看出，民营医院的规模在不断扩大，增加了医疗卫生资源，弥补了我国医疗资源的配置。据表1，公立医院的数量由2009年的1401家减少到2013年的13396家，所占比重由71.47%减少到4.22%，尽管公立医院数量所占比重在减少，但公立医院在医疗服务市场中依然占主导地位；公立医院床位数由2009年的279.2万张增长到2013年的386.4万张。公立医院的数量在减少，但是床位数却在增长，这表明，公立医院可能在走集体化发展，走“医联体的经营道路。

2.2 医疗服务开展情况 2013年民营医院诊疗人次为2.9亿次，占全部诊疗人次的10.%；住院人数为1692万人次，占全部住院人次的12.1%。2013年公立医院诊疗人次为24.6亿次，占全部诊疗人次的89. %；住院人数1231万人次，占全部住院人次的87.9%。由此可见，虽然民营医院在医疗服务市场上与公立医院形成竞争关系，分流了公立医院的市场份额，但是民营医院所占份额还是比较少。2013年，医院医师日均担负诊疗7.3人次和住院2.6床日，其中民营医院医师日均担负诊疗.6人次和住院2.0床日，公立医院医师日均担负诊疗7.6人次和住院2.7床日。民营医院医师担负工作量低于平均医院医师担负工作量。见表2。

2.3 床位使用情况 2013年，全国医院病床使用率89.0%，其中民营医院的病床使用率为63.4%，与上年比较，民营医院病床使用率上升0.2个百分点，尽管民营医院的病床使用率有所上升，但与公立医院相比其病床使用率偏低。民营医院病床使用率不高，这可能说明民营医院的医疗水平和服务质量还没被患者广泛地接受。2013年医院出院者平均住院日为9.8d，比上年缩短0.2d。其中民营医院8.4d，公立医院10.0日，见表3。

3 讨论和建议

民营医院发展迅速，取得一定成就，但由于公立医院不仅有获得政府财政补偿、税收优惠等利好政策[4]，还拥有绝大部分的优质医疗资源等优势，使得公立医院仍然占据医疗市场的主导地位。民营医院为解决人民群众就医，提供一定数量的医疗服务，但所占市场份额较少。医院医师担负工作量比较，民营医院低于公立医院，民营医院医师担负工作量有待提高。民营医院出院者平均住院日短于公立医院，影响平均住院日的因素有很多，例如患者因素、内部因素、外部因素涉及经济、社会发展各个方面等。有效缩短平均住院日是提高医院经济效益和降低患者医疗费用的有效办法[6]。尽管民营医院的病床使用率逐年递增，但其病床使用率偏低。笔者认为民营医院的发展影响着民营医院的医疗服务提供情况、医师担负工作量、病床使用情况，而民营医院的医疗服务提供情况、医师担负工作量、病床使用情况反作用于民营医院的发展。针对民营医院的问题与不足，本文提出以下建议。

3.1 连锁经营，科学管理在未来几年，民营医院面对的不仅仅是公立医院的竞争，还要警惕国外医疗机构，这就要民营医院规模化经营。连锁经营是民营医院在短时间内提高自身实力和水平的有效途径。连锁经营在给民营医院带来管理制度上的统一的同时，也提高了民营医院参与市场竞争的抗风险能力[7]。科学管理有利于民营医院完善内部结构并规范运作，形成医院决策机构、执行机构和监督机构相互协调，相互制约的机制，提高医院的整体素质[8]。

3.2 多管齐下，逐步提升竞争力目前，民营医院与公立医院相比还处于劣势，民营医院需要不断提升自身的竞争力。

①民营医院要根据医疗市场的变化、病人的需求和自身就医环境好、服务态度好、服务流程便捷等优势确定特色专科和重点科室，并积极扶持，努力形成优势专科。不断巩固和发展自身特色，转向发展特需医疗服务，定位高端医院，开拓体检、慢性病、医疗保健和康复等市场，主动避免与公立医院争夺主流病源，形成良性循环[9]。

②民营医院的核心竞争力来源于优秀的卫生技术人员。民院医院要谋求长期发展，需要在人力资源上有较大的投入。通过自身培养，形成自身人才梯队，以维持民营医院的核心竞争力[10]。同时，民营医院需要构建多维度的科学的激励机制，如员工持股、给予技术骨干期权等经济激励方式和精神激励方式，激发员工积极性，通过实现员工的价值带动医院的发展与成长，实现民营医院基业长青[11]。此外，还可借助医师多点执业政策的推行，吸引公立医院优秀的医务人员到民营医院执业，解决人才紧缺的困境。

③民营医院以社区卫生服务带动自身发展。新医改中要求健全基层医疗卫生服务体系，但目前我国的卫生资源配置呈倒三角形状况，绝大多数卫生高级人才、高精尖设备集中在大城市、大医院。民营医院要在基层医疗卫生服务求得一席之地，就必须把自己“沉入社区。进入社区以后，组织并参与社区卫生服务如义诊、开展健康讲座等，直接服务于社区群众，一方面可以创建自身的公益形象，提升自身的知名度；另一方面，可以在基层对一部分病人进行筛选，提高医院病源量[12]。

④民营医院要注重信誉，诚信经营，不作虚假宣传。开展行业自律，委托民营医院协会、护理协会或有能力的民营医院，开展临床护理、医疗急救、药物使用、感染控制等督查活动，及时发现和纠正问题[13]。开展社会公益事业，树立良好的社会口碑，从而增加患者对医院的认同感和安全感。

⑤认真学习并研究各级政府相关政策，领会政策的精神实质，顺应政策发展，争取政策上的支持，争取公平的竞争环境。例如，获取医保定点机构资格[14]。因为获得了医保定点单位资格，就意味着拥有了一个稳定的市场客源，也就意味着一定程度上的垄断[8]。如果民营医院不能设为医保定点，是很难与公立医院竞争。

⑥建设医院特色文化。医院文化是一个医院的灵魂，只有通过构建医院文化体系和培育医院精神，才能激发员工的责任感和使命感，增强员工的积极性使医院成为一个生机勃勃的、奋发向上的有机体[1]。

3.3 重视服务质量管理，提高服务效率要提高民营医院的服务效率，需要民营医院不断提高医疗质量和服务水平。实施全面质量管理，建立医院全面质量管理小组，对影响服务效率的因素加以分析和控制。严格执行医疗管理法律法规和诊疗护理规范、常规，做到依法执业、行为规范。建立健全医院规章制度和人员岗位责任制度，严格落实医疗质量和医疗安全核心制度[7]。加强基础医疗和护理质量管理，重“三基抓“三严[16]。增加培训投入，加大医务人员的培训力度，不断提高医务人员的专业技术水平。定期研究和反思如何提高医疗质量、保证医疗安全的问题，开展经常性监督检查，保证医疗质量安全且有效。

总之，民营医院应充分发挥服务优势，提升服务水平，减少医患矛盾，构建和谐的医患关系。积极为患者提供整洁、舒适的诊疗环境和便民的服务措施如优化看病流程、简化环节，利用多种形式公示医疗服务信息、开展就诊流程指导等。

参考文献

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[2]远峰.2014年医改重点确定改革进入实质性阶段[J].天津社会保险，2014，（04）：2-26.

[3]国务院办公厅.国务院办公厅关于印发深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务的通知[EB/OL]. http：//www.gov.cn/zhengce/content/201-0/09/content_9716.htm ，2014-0-13.

[4]王晓曼.公立医院补偿机制探讨[J].现代医院管理，2013，11（4）：24-26.

彭相文，任慧，王永晨.影响平均住院日的主要因素分析与对策[J].中国医院管理，2010，30（）：40-42.

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[9]严艳，雷寒.民营医院现况分析及新医改背景下的战略契机[J].重庆医学，2014，（14）：1811-1813.

[10]陈哲娟，方素珍.民营医院人才发展现状与问题探析[C]. 2012清华医疗管理学术会议论文集，2012：227-234.