it企业人员培训管理

it企业人员培训管理（共11篇）

1.it企业人员培训管理 篇一

IT企业招聘热衷培训机构

企业招聘员工通常通过招聘会、互联网。但是，IT企业似乎更钟情于相关培训机构。日前，米尚优品科技有限公司、北京盛世创先科技发展有限公司、北京源硅创新科技有限公司、北京互信互通信息技术股份有限公司等20多家企业与迅腾国际签署了《校企人才战略合作框架协议》，由培训机构与用人企业共同培养适用型IT人才。

科宝博洛尼集团项目经理杨泉表示，目前企业面临的困惑是招聘的人才往往具有很好的通用技术，但是入职到企业后必须根据企业的个性化要求进行二次培训。这既增加了人力资源成本又有可能产生成本无法回收的风险。因此，企业应该更多地与学校接触，融入到教学培养的过程当中去。“如果把企业技术需求方向植入到迅腾国际的教学过程中，以一种量身定制的方式来满足企业的特殊技术要求，使得具备通用技术的人才与企业的个性要求很好地对接，这对企业和学生双方来说都是很有利的。”

据悉，迅腾国际已经在全国建立了16个大型的IT人才实训基地，与国内近20所高校、1200余家高科技企业建立了就业实训、人才培养和项目联合开发的共赢关系。迅腾国际北京校区校长蔡淑新告诉记者，职业培训机构的目的就是培养企业需要的适用型人才。因此，迅腾国际采取了学员“员工”化的教学模式，实现了“学员——员工”的换位，学员以团队形式协作进行项目开发，对学员的管理转换为质量管理，让学员提前适应企业的工作和管理环境，从心理上改变自己的“学生身份”观念，做到就业前就已是“优秀员工”。同时，迅腾国际为学员打造了全真的“企业化”教学环境，教室转换为企业联合办公区，学员座位转换为员工“工位”，让学员感觉到自己是在一个公司里面工作，帮助学员积累起丰富的项目开发经验和较高的职业素质，使学员快速成为企业真正需要的员工。

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2.it企业人员培训管理 篇二

近几年, 由于信息技术飞速发展, IT产业中人才竞争的战场可谓硝烟弥漫。而较高的流动率说明我国I T产业在跨国经营中存在着许多问题, 不得不令我们反思和思考。

影响I T人员流动的因素有可分为四大类:经济状况、制度状况、企业变量和个人变量。概括起来即为宏观因素和微观因素。笔者将着重剖析影响人才流动的微观因素, 来研究IT人员流动的原因。

员工流动的微观因素主要包括公司的规模、薪金水平、受教育的程度等个人特征及企业的文化, 企业领导人的管理能力等因素。

下面笔者将通过实施案例来具体分析一下I T产业人员流动的原因及现象。

1. IT产业是人员流动的高发群体是由IT产业自身行业的本身的特点决定的。

从事I T产业的人员属于高、精、尖技术拥有者的聚集群体。其流动性主要表现在:IT人才更愿意接受富有挑战的工作, 因此, IT人才对于企业所提供的发展机会的要求越来越高。如果在原企业所做工作已无挑战性, 员工很可能就会选择离开。

2. IT产业中两种及多种业务的整合并购也是导致IT人员流动的重要原因。

两个企业的合并必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、定岗及富余人员的去留, 是弱势文化去适应强势文化, 或者是互相磨合出新的企业文化。不可否认的是在并购整合期必然会引起企业文化的冲突。

下面以联想并购IBM为例进行实证研究分析。我们知道IBM的核心价值观是客户亲密、尊重个人、最佳服务、追求卓越;而联想的核心价值观是服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。从两者的核心价值观上可以看出两家企业主要存在着几个方面的差异:

(1) IBM是较为注重员工间的平等, 崇尚以人为本的高自由度的跨国知识型企业, 而联想则是以市场为本的中国式强势控制力企业。

(2) 两者的薪酬体系、激励机制都存在极大差异。IBM采用美国标准薪酬, 待遇优渥, 具有成熟的薪酬和激励机制, 这些都是联想所不具备的。如果中方减少或停止这些薪酬和激励机制, IBM的原有员工将拒绝继续工作。但是如果前I B M员工继续拥有与联想中国员工不同的待遇, 显然中方员工会产生极大不满。

在联想并购IBM业务的整合过程中, 有些IT从业人员也因企业文化的冲突或不理想而流动到其他跨国I T产业的公司中。联想并购IBM、PC业务部门, 关键人才是联想关注的重点, 但由于联想在PC业界与IBM存在天壤之别, 而且联想是中国企业, 而IBM事美国企业, 关键人才难免会遭遇文化冲击, 而且收入上而企业差距很大, 培训体系上, 联想也无法和I B M媲美, 加上惠普、戴尔等竞争对手, 以及猎头公司对这些人才觊觎很久, 因此关键I T人才流动性很大。

二、解决I T产业人员流动应采取的人才战略和措施

笔者针对I T产业跨国人力资源管理人员流动的原因, 认为应采取以下几种措施。

1. 建立共同经营观, 建设“合金”企业文化

通过文化差异的识别和敏感性训练等, 公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。对于开展跨国经营的我国I T企业, 要在投资对象国建设“合金”企业文化, 要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式。为此, 中国I T企业在国际化道路上首先要寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观, 这种价值观具有开放性、兼容性的特点, 可以约束员工的行为。

2. IT产业从情感方面入手留住人才

情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要, 贴近员工的内心生活是指管理者要真正地了解员工心中所想, 为他们排忧解难, 从而从内心深处激发员工的积极性。可以创造一种沟通无限的工作氛围。在企业里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围, 除企业正式、制度化的交流途径之外, 企业要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。还要尊重和认同员工。尊重和认同是员工情感管理中的最重要的部分。

三、我国I T产业跨国经营管理所面临的挑战

我国I T企业的海外各据点, 应正确把握和积极了解当地政治、经济、文化、法律等背景, 宜授权海外主管, 增加各地分支机构的主动性和灵活性, 视当时状况而采取与之相适应的措施方法, 应付环境的变化, 谋求高效率。而国内集团总部的各项人力资源管理制度, 暂时不宜要求海外单位全盘遵守。如在招才方面, 则可由当地负责人, 视该国人力素质情形而决定招聘当地人员或请求国内总部支援。由华为“员工离职事件”, 联想并购IBM、P C业务所产生的人员流动事件等等都会给我国I T产业跨国经营管理如何留住优秀的I T人才以反思和思考

四、结束语

中国I T企业国际化的序幕已经拉开, 国际化的步伐越迈越大。掌握跨文化管理的艺术与技巧是我国I T企业能从容驰骋于国际舞台, 实现成功经营的保证。而I T产业是人才汇聚的产业, 是技术高、精、尖群体着的发挥之地, 这也预示着I T产业是人员流动高发群体, 如何保证I T产业跨国经营管理中人员流动是一门相当重要的人力资源管理艺术和管理方法, 值得我们深思和考虑。

摘要：本文首先分析了IT产业人员流动的原因, 其中选取了几家IT公司为案例进行实证分析。然后研究跨国IT产业解决人员流动这一现象应采取的人才战略和相应措施。最后再对我国IT产业跨国经营管理所面临的挑战做一下概要介绍。

关键词：IT产业,跨国经营管理,人员流动,人才战略

参考文献

[1]中商情报网http://www.askci.com

[2]国际人力资源管理研究院 (IHRI) 编委会编著:人力资源经理胜任素质模型.北京:机械工业出版社, 2005年版

[3]陈小红编著:中国企业国际化战略.北京:中国人民出版社, 2006年版

3.IT企业的全面预算管理 篇三

在工业经济时代，公司的组织架构、管理控制系统都是根据工业经济时代的竞争特点而设计的。这个时代的特点是变化是缓慢的，逐步积累的，价值的创造主要靠资本与机器设备，因此管理者可以运用一些反应缓慢的战术性的管理控制系统来进行管理，例如预算管理。这些系统已不适应今天的动态、快速变化、人才才是创造价值的最大资本的环境。越来越多的公司无法忍受预算行为对公司员工创造力和主动性带来的危害。而知识经济时代员工创造力和主动性却是企业价值创造的主力军和决定性力量，这就对预算管理的改进提出了迫切的需求。

全面预算管理是战术层面的管理系统，目前众多的全面预算管理书籍都说预算编制的基础是基于企业的战略，但战略目标和战略具有很强的概括性，预算这种战术性的管理系统是不能直接以战略为依据的,从战略到预算需要一套系统来链接。平衡记分卡体系（包括战略地图）能清晰的描述战略、并通过具体的目标值与指标来衡量战略的执行情况；平衡计分卡有将战略与管理系统进行衔接的能力，全面预算管理作为战术层面的管理系统只有建立在平衡计分卡的基础上才能与战略紧密的链接起来并把战略在财务系统上体现和落实下来。预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。

基于平衡计分卡的预算管理相比传统预算管理有以下优势：

1、过程管理与目标管理并重。平衡计分卡既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营目标实现过程、驱动因素的管理。基于平衡计分卡的预算管理系统能使过程管理和目标管理并重，使我们既能监控企业财务目标完成情况，更能关注内部经营过程、学习与成长这两个驱动因素和顾客与市场的结果指标来全面地掌控财务目标的实现过程、差异与变动原因，从而实现了企业的过程管理与目标管理相结合。

2、财务指标与非财务指标并存。单一的财务目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定位所需要的中长期投资。如果我们的预算管理（从编制到测量分析）是从客户、内部经营过程、学习与成长等非财务指标出发，就能使我们的管理者更系统更全面地考虑问题。

3、短期目标与长期目标平衡。由于平衡计分卡使用非财务指标和因果关系链，囊括了几乎能够影响企业业绩的所有重要指标，各指标间存在紧密的因果关系，因此它能够帮助企业寻找其成功的关键因素和相应的关键绩效指标，通过这种因果关系链，企业可以将其长期目标层层分解为短期目标，在此基础上确定企业付诸行动的长期战略目标，使其不脱离实际，具有可行性。这样当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上在向长期战略目标靠近。从而预防了管理人员可能出现牺牲企业的战略利益以实现某些方面的短期目标的行为。

基于平衡计分卡的预算编制流程：首先将企业的战略分解为一系列战略主题，画出战略地图并形成不同层面的战略目标；确定股东价值差距（财务层面）,调整客户价值主张，确定关键成功因素，运用平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值；最后，为实现特定指标的目标值，制定行动方案和工作计划，就能据此编制出紧紧围绕战略执行的预算了。

参考文献：

[1]刘俊勇.化战略为预算——基于战略地图的预算编制.中国总会计师.2006.

[2]高晨.企业预算管理——以战略为导向.北京:中国财政经济出版社.

[3]卡普兰,诺顿.平衡计分卡:化战略为行动.广东经济出版社.2004.

[4]卡普兰,诺顿.战略地图:化无形资产为有形成果.广东经济出版社.2005.

[5]卡普兰,诺顿.平衡计分卡战略实践.中国人民大学出版社.2009.

4.企业IT部门成本管理研究 篇四

在 互联网 泡沫时期，企业对 IT 部门的成本支出几乎处于失控状态，大把 “ 烧钱 ” 是这一时期的生动写照。但严酷的市场竞争现实让企业不得不考虑 IT 部门对企业价值增加的贡献，考虑 IT 部门的成本快速增长的合理性。虽然越来越多的人士认为到 IT 部门的服务是一个企业或一项业务不可缺少的支持，但 IT 成本的快速增加影响了企业对 IT 部门的进一步投入，甚而影响新的 IT 服务项目的开发。为了衡量 IT 部门工作绩效，同时 IT 部门也想证明自身所做的努力，无论是 IT 服务的接受者还是 IT 部门本身都需要清楚提供一项 IT 服务的真实成本是多少， IT 部门是如何管理控制这些成本的。 IT 部门的成本管理与控制被提到议事日程。

一、企业 IT 部门成本构成分析

正确理解成本的分类及其性质，是有效控制成本的前提。 IT 部门发生的成本主要包括 : 硬件成本;软件成本; 人力资源 成本;场所成本，包括计算机房、办公室及其他设备用房如测试室、 培训 室、空调等;外包服务成本，即从外部组织购买服务的成本，它可以是购买 应用系统 开发服务也可以是数据中心的建设，因此成本中包括硬件软件等不同成本类型，但由于服务提供方不愿提供详细的成本数据等原因，很难将外包服务成本分解为最基本的成本类型，因此将它单独列出作为一类;转移成本，对于跨国公司或较大的企业，通常都有较为复杂的内部会计核算体系，在组织内部不同的部门之间相互提供产品或服务时，要制定一个转移价格，转移价格对于提供产品或服务的部门来说表示收入，对于使用这些产品或服务的购买部门来说则表示成本，即转移成本。通常包括：硬件、软件(公司财务部门为 IT 部门成本管理制定的控制机制)、人力资源成本(公司人力资源部门收取的人力资源费用)、场所成本(主要由公司设施管理部门收取的费用)。我们可以根据成本管理的不同需要，按不同的 标准 将这些成本分成不同种类。

1 .根据成本的可追溯性划分为直接成本与间接成本。

直接成本是指可以追溯到个别产品、服务或部门的成本叫做直接成本。例如 IT 部门为其他部门或企业外的客户提供某项 IT 服务而直接耗费的资源，这一资源的耗费只与该项服务有关，则这些耗费就是直接成本。间接成本是指由几项服务或部门共同引起的成本叫做间接成本。例如 IT 部门的管理费用，它不是专为某项服务或部门而发生的，因此算作 IT 部门的间接成本。

2. 根据成本性态划分为固定成本与可变成本。

成本性态是指成本总额对业务量的依存关系。业务量是指组织的生产经营活动水平的标志量。它可以是产出量也可以是投入量;可以使用实物量、时间度量，也可以使用货币度量。当业务量变化以后，各项成本有不同的性态，大体可以分为：固定成本和变动成本。

固定成本是指不受业务量影响的成本。它包括硬件、软件及建筑物的投资，但这不是指硬件、软件及建筑物的购置价格，而是其每月或每年的折旧。这些折旧无论业务量增加还是降低，一直保持稳定，这就是 IT 服务部门的固定成本。

变动成本是指随着业务量增长而正比例增长的成本。例如， IT 人员工资、打印机墨盒、纸张、电力等的耗费都会随着 IT 服务提供量的增加而增加，这些就是 IT 部门的变动成本。

3. 根据成本的性质划分为资本成本和营业成本。

为购置长期使用的资产而发生的成本叫做资本成本。这些成本一般以一定年限内的折旧体现在会计科目中。所以资本成本一般指折旧而不是购置资产的价格。营业成本是指日常发生的与形成有形资产无关的成本。例如硬件、软件的维护费用、保险费以及许可证费用等。

此外根据管理人员对成本项目的可控性可划分为可控成本与不可控成本：如果管理人员可以控制成本或对成本水平有重大影响，这种成本就叫做可控成本。管理人员不能对其发生重大影响的成本叫做不可控成本。许多成本不能由人完全控制。在区分可控成本与不可控成本时，要特别注意管理人员是否有能力影响成本。

二、企业 IT 部门的 成本管理 目标

由于企业是若干部门共同构成 , 每个部门都有自己的目标 , 所以对 IT 部门的成本管理的立足点 , 就十分关键。对企业 IT 部门的成本管理应以企业为中心 , 站在企业的角度进行分析。企业对 IT 部门的成本管理 , 并不是单纯追求成本最低 , 利润最大化 , 而不考虑其他各部门的利益。也不是以牺牲其他部门或企业的利益为代价而使 IT 部门获取超额利润。企业各成部门之间是为了共同的目标 ―― 增加提高企业价值而形成的一种利益关系 , 如果各部门之间没有利益关系，不进行内部核算的话，企业便会缺少对各部门行动的有效控制，缺乏对各部门工作绩效的有效评价和奖惩。这影响到企业各部门的工作积极性和效果，进而影响到企业的生存与发展。所以 , 企业 IT 部门的成本管理的目标可以这样定义 : 是企业追求企业价值最大为前提的 IT 服务的成本优势。

具体而言，成本管理中应能使 IT 部门管理者：基于成本效益原则对每项 IT 服务做出决策;以可靠的数据信息为基础制定预算计划;采取商业化形式实施 IT 服务及其相关投资;以商业化模式审视 IT 服务，以成本补偿为基础制定投资计划等等，

三、 IT 部门 成本管理 模式设计

所谓成本管理是指以预算成本为限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和预算成本比较，衡量活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期目标。因此成本管理模式应包括：预算、 IT 会计记录、企业内部核算以及成本分析与考核。

1 预算

预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平，估计各项成本，计算预算成本，并以预算成本为控制经济活动的依据，衡量其合理性。当实际状态和预算有了较大差异时，要查明原因并采取措施加以控制。编制预算是以预算项目的成本预测及 IT 服务工作量的预测为基础的。

( 1 )预算项目的成本预测

预算项目一般按照成本项目划分，一旦确定一般要保持稳定，这样一是可以使企业了解其成本变动趋势，进行纵向比较，也可以与其他企业之间进行横向比较，二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础，如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。

在预算编制时，各预算项目的成本一般都是未知的，如加班工资、 外部网收费等，因此必须对其进行预测。预测这些成本是以从前 IT 会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。 IT 成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。

( 2 ) IT 服务工作量预测

IT 工作量是成本变化的一个主要原因之一，因此，在编制预算的时候，要预测未来 IT 工作量。不仅成本管理活动需要估计工作量，在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测是以工作量的历史数据为基础，考虑数据的更新与计划的修改，得出未来 IT 工作量。

2 会计记录

会计记录是跟踪监测 IT 部门或组织的费用是如何形成的书面记录。包括各种分类账，由会计人员进行管理。会计记录非常重要，它是人们认识、识别与 IT 部门有关的成本，了解费用的去向的工具，可以帮助企业计算向企业内部及外部客户提供每一项服务的成本，指出在提供服务过程中资金的去向，提供 IT 成本效益分析或投资回报分析数据，描述成本的变化趋势。 IT 会计的基本原则与其他业务活动的会计原则没什么两样。

IT 会计最主要的工作是定义成本要素，成本要素是成本项目的进一步细分，例如，硬件可以再分为办公室硬件、网络硬件以及中心 服务器 硬件。这有利于识别的每一项成本都较容易地填报在成本表中。成本要素结构一般在一年当中是相对固定的。定义成本要素结构一般可以按部门、按客户或按产品划分。对 IT 部门而言，理想的方法应该是按照服务要素结构定义成本要素结构，这样可以使硬件、软件、 人力资源 成本等直接成本项目的金额十分清晰，同时有利于间接成本在不同服务之间的分配。服务要素结构越细，对成本的认识越清晰。

3 内部核算

内部核算是指向接受 IT 部门服务的客户收取费用，进行成本效益核算的过程。内部核算包括收费的对象确定和计算收费额的方法的选择。良好的内部核算体系是以存在有效的会计系统，完善的会计记录为前提。如果接受 IT 服务的客户是组织外部的客户，则收取费用作为提供服务的回报，如果接受 IT 服务的客户是企业内部其他部门，则用模拟方式进入适当的会计科目，以反映 IT 部门的活动效果及其对应部门的活动耗费。

进行内部核算的目的有两个：防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个责任中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价;作为一种价格引导下级部门采取明智的决策， IT 部门据此确定提供产品或服务的数量， IT 服务需求部门据此确定所需要的产品或服务的数量。但是，这两个目的往往有矛盾。能够满足评价部门业绩的转移价格，可能引导部门经理采取并非对企业最理想的决策;而能够正确引导部门经理的转移价格可能使某个部门获利水平很高而另一个部门亏损。因此很难找到理想的转移价格，而只能根据企业的具体情况选择基本满意的解决办法。常见的定价方法有：成本法、成本加成定价法、现行价格法、市场价格法、固定价格法等。

4 成本分析与考核

IT 会计人员将每月、每年成本、收益、工作量、服务水平等的实际数据与相应的预算、计划数据相比较，确定其差额，发现有无例外情况。对存在的例外情况，要进行差异分析。

差异分析是指确定差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生差异的具体原因并提出分析报告。通过差异分析，找到造成差异的原因，分清责任，采取纠正行动，实现降低成本的目的。

四、 开展 IT 部门 成本管理 的难点与建议

目前在国内外的企业在尝试实施 IT 的成本管理，但在实施过程中遇到了各种问题。

第一，缺少既懂 IT 又熟悉会计知识的人员，致使 IT 部门成本管理模式有待完善。成本管理活动对于 IT 人员和会计人员而言都是一个新事物，往往由于会计人员对 IT 业务不熟悉或 IT 人员对成本模型、收费机制等缺乏充分认识，致使成本管理模式设计不完善，造成成本管理系统无效。

第二，高层管理人员对 IT 服务的成本管理缺乏认识，导致各部门之间不能有效的协调，致使不能获得成本管理相关信息，成本管理过程不能严肃认真的执行。 IT 部门的成本监测、计算、补偿等都需要企业其他部门的相关计划信息，没有企业高层的协调，这些计划的详细信息通常不容易获得，成本管理也就流于形式。

第三， IT 成本管理本身的成本效益问题。对 IT 部门实行成本管理本身也是存在成本和 风险 的，因此实施成本管理要考虑实行成本管理而带来的效益是否高于为之付出的代价。如果否，那么实行成本管理是无效的。

对 IT 部门实施成本管理是企业追求企业价值最大化的必然选择，因此我们必须做好以下工作，逐步完善 IT 部门成本管理模式：

一是加强宣传，强化企业全员 成本管理 意识，议建立数据搜集机制，建立起采集包括：工作量、服务种类、客户、成本、 资源 存量等数据的采集点。

二是加强员工 培训 工作，对 IT 部门成本管理系统的每位员工都要进行适当的培训。对原 IT 人员要加强会计知识技能的培训，理解会计原理及本质;对于原财务人员则要加强 IT 知识技能的培训。通过培训使所有 IT 财务管理人员都能理解会计原理以及 IT 服务管理各流程的基本原则。

5.it企业人员培训管理 篇五

目录

引言 2

一、本文写作背景 3

二、本文研究的目的 4

三、本文文献综述 5

四、本文研究思路与方法 10

五、本文写作提纲 12

六、本文研究进展 1

4引言

作为高科技企业的代表，IT企业从成立初始就展现了其强大的发展潜力:企业产品含金量高、雇员素质高、企业更新快、收益高，这也使得IT企业一开始即成为中国经济快速发展的助燃剂和强大推动力，由于工T行业员工整体薪水较高，IT职业也成为当今社会高薪职业的代名词，但同时，伴随着IT企业的快速发展，从手工作坊和家族式企业发展起来的IT企业己明显感觉到人力资源管理的压力，特别是IT业员工薪酬管理问题已成为目前众多IT企业发展的“瓶颈”。

对快速发展的中国IT企业来说，使用现代薪酬管理的理念、方法和手段来管理公司己经迫在眉睫，国内外众多IT企业薪酬管理的成功经验表明，好的薪酬管理的使用对推动我国IT企业继续高速发展有着至关重要的作用。

但是，中国很多IT企业员工的薪酬管理还存在不少问题，这也导致一些IT企业的员工对薪酬管理不满意，而导致IT企业人才流失现象，这说明加强中国IT企业员工薪酬管理具有重要意义。为此，本文就中国IT企业员工薪酬管理存在的问题及其完善做出探讨。

一、本文写作背景

（一）IT企业人才竞争激励

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是一个人力资源激烈竞争的时代。就IT企业来说，个个IT企业对人力资源加以高度的重视，注意到人是保持IT企业竞争优势的最大的和最关键的资源。而如何获得IT企业人才、留住人才、用好人才，是IT企业公认的难题，其中最为复杂和困难的就是怎样做好人的激励，怎样用好薪酬这把双刃剑。在传统的观念看来，薪酬是一种人力成本的支出，但在今天，薪酬已成为企业的人力资本投资。对员工而言，通过工作获得薪酬就是其获得相对满足的过程，他们渴望得到的不仅仅是一种数量、质量和结构的薪酬，而且是一种包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的满足和人的情感的满足等全面需要，而这些往往受到来自企业外部环境、内部条件以及员工个人具体情况等多方面因素的制约。

（二）相当多的IT薪酬管理存在问题

目前中国IT企业的薪酬管理还存在很多问题。

主要是：很多IT企业员工认为在本企业内只是“混口饭吃”，并不为企业的发展荣誉而感到自豪，对企业感到“毫无归宿感”；目前众多IT企业的薪酬政策的制定缺乏长远的战略眼光，企业制定的薪酬政策从来没有考虑企业长远发展的需要，缺少短期和长期相结合的激励机制，只是从眼前利益出发，致使许多战略员工不得不辞职而去；目前的IT企业许多只是关注员工货币薪酬的发放，而忽视了非货币薪酬和内在薪酬的管理，对员工的情感生活关心不够致使很多员工对工作感到枯燥、觉得没有兴趣，工作中没有成就感，对未来感到渺茫；作为对

人力资源依赖最大的1T企业并没有真正的认识到人力资源中最重要的部分一一人才资本对企业的重要性。

问题的存在，说明研究的重要性，为此，进行中国IT企业员工薪酬管理存在的问题及其完善具有重要的现实意义。

二、本文研究的目的本文研究主要是基于两个目的：

（一）论文试图在调查研究中国IT企业员工薪酬管理存在问题的基础上，借鉴国内外薪酬管理成功经验，提出完善中国IT企业员工薪酬管理措施，以期能为中国IT企业制定科学的员工薪酬管理制度提供决策依据。

（二）通过分析中国IT企业员工薪酬管理存在问题、提出完善措施，以期使中国IT企业员工的思想观念更进一步解放，对中国IT企业发展机制及创新有所启发。

三、本文文献综述

（一）本文主要涉及的理论

本文主要涉及的理论有：

1、需求层次理论

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛将人类的需求从下到上分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。马斯洛认为人们的需求是多样的和逐层上升的，而且需求的结构很复杂，多种需要会同时影响行为，但是在某个时段，总有一种需求占主导地位，而人的行为是由其当时的主导需要决定的。当较低层次的主导需要得到满足后，高层次的需要才会有足够的活力驱动行为，人的需求才会向更高层次发展。人的需求一旦被满足，就不再是激励因素，曾经为满足这些需求所提出的措施，就不再具有激励作用。人们未满足的主导需要的满足程度，将决定人们的动机、行为和情绪。马斯洛需求层次理论揭示了人们需要的多样性和层次性。

2、激励理论

对激励问题研究较为深入的要属管理学激励理论，它是在经验总结和科学归纳的基础上形成的。另外，经济学激励理论是在人的理性假设基础上，通过严密的逻辑推理和数学模型获得的，它主要是从委托代理、产权、交易费用等角度出发，研究对高管人员实施的激励措施。激励过程包含三个基本方面:人类行为的动力是什么;行为是如何被导向目标的;怎样维持行为。激励理论认为，员工的绩效水平与激励相关联，具体表现在:员工绩效= 员工能力 X 激励程度。这一公式指出:在员工能力一定的情况下，所受到的激励水平越高，其绩效表现水平也越高。总的来说，管理学激励理论认为，企业薪酬管理的关键，是努力发挥其激励的功能。激励与人的需求相关，并在激励过程中注意引导员工的行为，提高激励的效果。

（3）薪酬功能理论

关于薪酬功能理论，主要认为薪酬具有以下功能：（1）补偿功能。员工在工作中付出的体力与脑力劳动必须得到补偿才能保证再生产的进行，同时员工个人为提高劳动力素质进行的教育投资也需要得到补偿，这样企业才能不断发展。（2）激励功能。薪酬作为企业人力资源管理的重要工具，合理的运用可以用来评价员工的工作绩效，激发员工的工作热情，促进员工工作数量和质量的提高；（3）协调和配置功能。薪酬的协调和配置作用表现在通过薪酬的合理使用体现管理导向，可以有效促进员工在企业内部不同岗位间的合理流动，从而可以进一步优化人力资源管理结构；（4）增值功能。这种作用一方面体现在企业通过有效的薪酬管理将薪酬交换员工劳动，而员工的劳动一旦物化为企业产品或者表现为企业产品，就会创造企业经济效益，实现企业的增值。

（4）期望理论

由美国心理学家弗隆姆率先提出的期望理论比较全面地解释了激励的作用过程。该理论充分

研究了激励过程中的各种变量因素，并具体分析了激励力量大小与各种变量因素之间的函数关系。期望理论认为，一个人从事某项活动所愿意付出的努力程度，主要取决于这种导致结果的可能性大小和结果对行为者的吸引力大小，前者称为“期望值”，后者称为“效价”。用公式表示为:激励强度=期望值*效价。具体来说，如果员工认为努力会带来良好的绩效评价，他就会受到激励进而付出更大的努力。期望理论包括了3种关系:A.努力与绩效的关系；B.绩效与奖励的关系；C.奖励与个人.（二）国内外薪酬理论研究概述

一个多世纪以来，企业的薪酬问题一直受到经济学界和管理学界的关注。基于管理实务的要求，企业薪酬理论也随着管理实践的发展而不断丰富。这些理论虽然散见于各种管理学理论之中，但却影响着企业薪酬管理基本理念和基本风格的变迁。国外薪酬历历的形成又一个长期渐进的过程，而且也是一个动态发展过程。

薪酬理论的早期发展，则与经济理论有着更紧密的联系。从经济学角度探讨薪酬问题的著作，一般称之为工资理论，在早期经济学家的著作中，都或多或少地谈到有关薪酬的一些问题，例如薪酬的概念、薪酬增长的决定因素和造成薪酬差别的原因等等。他们的论述虽未形成一个完整的理论体系，但是却为以后的研究奠定了基础。

薪酬理论最重要的先驱当属经济学家亚当·斯密。他认为，薪酬是在财产所有者与劳动相分离的情况下，作为非财产所有者的劳动者的报酬而出现的。因此，薪酬水平的高低取决于财产所有者即雇主与劳动者的力量对比。

对于影响薪酬增长的因素，斯密认为主要由于每年提供的就业机会都比前一年多，劳动者不够，从而导致雇主们竞相出高价雇用劳动者。斯密进一步分析了决定劳动需求的因素。他认为劳动力需求决定于一国的剩余资财或国民财富。国民财富增加是决定薪酬水平的最重要的因素。

随着人们对企业管理的注重和深入研究，人们发现薪酬具有重要的激励功能，能够调动劳动者的工作积极性，提高工作效率和工作质量，满足人们对生存、安全、尊重和自我发展等方面的要求。这一时期的薪酬研究大多从企业员工的需要和状况出发，而且和企业的管理的关系十分紧密。为此提出了很多新的薪酬理论，主要由：（1）人力资本理论。人力资本理论是对工资差别内在原因的一种经济学解释，其代表人物是诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨。舒尔茨认为，人力资本是由人力投资形成的，是存在于人体中的知识和技能等价值的总和。一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率也越高，在劳动力市场中可以得到越高的薪酬。（2）利润分享理论利润分享理论是马丁·魏茨曼在1984年提出的，对西方国家失业现象的一种理论解释。魏茨曼把雇员的报酬制度分为传统薪酬制和分享利润制。分享利润制是把工人的薪酬与某种能够恰当反映厂商经营的指数相联系，这样，工人与厂商在劳动市场上达成的不再是具体规定每一工作小时的固定薪酬合同，而是确定工人与资本家在厂商收入中各占多少分享率的协议。（3）代理理论认为。该理论认为，企业经理人员是企业股东的代理人和受托者，受委托者(企业股东)的委托来经营管理企业，委托者与受托者之间存在给定契约不完备、信息不对称等问题。为了企业长远发展和维护股东的利益，企业必须调整激励制度的安排。委托者和受托者之间经过多次博弈，最终趋于签订一种激励性契约，使经理的目标函数与股东的目标函数尽可能地达到内在的一致，减轻经理的机会主义行为和所有者对其进行监督的负担，以保护委托者的利益。

薪酬理论对我国来说是一个舶来品，我国对该理论也又一个引进和吸收过程。近些年，我国随着对该理论的引进和吸收，已经取得了一定的成果。主要表现是：提出非物质薪酬。朱克江教授在《经营者薪酬激励制度研究》一书认为，传统企业人力资源管理将薪酬仅仅理解为物质报酬，或者以物质报酬为主，精神激励居于次要地位，而随着薪酬管理体系的发展，薪酬的范围得以逐步拓展。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包

括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会、表彰、嘉奖等。这些方面也应该很好的融入到人力资源管理薪酬体系中去。为此，在人力资源管理上，要引入“全面薪酬”的理念，把物质报酬概念扩展到物质报酬和精神报酬两个方面。（2）提出薪酬要注意薪酬与绩效挂钩。王清在《薪酬方案设计与操作》认为，在薪酬上搞“平均主义”导致员工干好干坏一个样，其对企业管理所造成的危害有目共睹。因此，要将薪酬与绩效紧密结合，唯有如此，才能够充分调动员工的积极性。过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之应当是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。（3）重视薪酬的“长期激励”效应。奚玉琴在《企业薪酬与绩效管理体系设计》认为，在企业人力资源管理中，短期性质的报酬容易导致员工工作行为的短期化，而员工尤其是高层管理人员和骨干员工工作行为的短期化必然导致企业目标的短期化从而无法有效保证企业长期发展战略和远景目标的实现。为留住关键的人才和技术、稳定员工队伍，人力资源管理要注意引导员工将关注重点放在企业发展的长远目标上面，要重视长期激励效应。长期激励方式主要包括业绩奖金延期支付计划、业绩股票、员工持股计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。

四、本文研究思路与方法

（一）本文研究思路

论文的第一章从薪酬管理基本理论的入手，对薪酬概念及有关理论进行了认识，并探讨了薪酬对于现代企业（包括IT企业）的重要作用；第二章对IT企业员工薪酬管理进行了分析，分析了IT企业员工特点及薪酬特点，并提出对员工薪酬管理的要求；第三章分析了中国IT企业员工薪酬存在的问题，认为这些问题主要有：薪酬仅局限于经济的方面、以重金挽留员工、高工资是最佳的激励、薪酬战略与企业发展战略不匹配、企业薪酬发展通道单

一、只注重结果公平而忽视程序公平等等，在此基础上，分析了中国IT企业员工薪酬管理存在问题的原因。在本文的最后一章，作者根据薪酬管理理论，结合中国IT企业员工薪酬管理存在的问题，提出了完善中国IT企业员工薪酬管理措施。为此，文章首先提出完善中国IT企业员工薪酬管理指导原则，这些原则有公平性原则、激励性原则、战略性原则、合法性原则等，然后提出了完善中国IT企业员工薪酬管理的具体措施，这些措施有：合理考虑企业发展战略、转变薪酬管理观念、注意薪酬与绩效挂钩、重视薪酬的“长期激励”效应等。

（二）文章研究方法

文中主要运用了以下几种方法:

（1）规范性理论分析方法

文中首先对薪酬相关理论规范的论述，如工资理论，激励理论，强化理论等。在对其详细论述的基础上对其在实践中的应用进行讨论。

（2）实证调查与分析方法

通过对中国一些具体的IT企业进行的调查了解，找出了中国IT企业薪酬方面存在的问题，从而使后面的完善薪酬管理措施有了坚实的现实基础。

（3）经济理论的边际分析法

在对薪酬部分内容进行量化分析时，通过边际分析和边际替代使本来无法计量的部分转化为方便计量的货币形式。

（4）定量分析与定性分析相结合的方法

本文并不局限于对薪酬作定性的分析，通过大量采用公式、图表和模型，使分析更为透彻、更易于理解。

五、本文写作提纲

本文写作提纲是：

题目：试论中国IT企业员工薪酬管理存在的问题及其完善对策

前言

第一章 现代企业薪酬管理理论概述

一、薪酬概念及其组成二、薪酬的功能分析

（一）维持功能

（二）激励功能

（三）调节功能

（四）增值功能

三、薪酬设计理论

（一）需求层次理论

（二）激励理论

三、薪酬管理理论的发展

第二章 IT企业员工薪酬管理特点分析

一、IT企业员工特点分析

二、IT企业员工薪酬特点

（一）IT企业员工薪酬一般特点分析

（二）IT企业员工薪酬发展趋势

三、IT企业员工薪酬特点对员工管理的客观要求

第三章 中国IT企业员工薪酬管理存在的问题及其原因分析

一、中国IT企业员工薪酬管理存在的问题

（一）薪酬仅局限于经济的方面

（二）以重金挽留员工

（三）高工资是最佳的激励

（四）薪酬战略与企业发展战略不匹配

（五）企业薪酬发展通道单一

（六）只注重结果公平而忽视程序公平

二、中国IT企业员工薪酬管理存在的问题原因分析

第四章 完善中国IT企业员工薪酬管理存在措施

一、完善中国IT企业员工薪酬管理指导原则

（一）公平性原则

（二）激励性原则

（三）战略性原则

（四）合法性原则

二、完善中国IT企业员工薪酬管理的具体措施

（一）合理考虑企业发展战略

（二）转变薪酬管理观念

（三）注意薪酬与绩效挂钩

（四）重视薪酬的“长期激励”效应

（六）规范薪酬管理程序

（七）加强沟通和宣传

结束语

参考文献

六、本文研究进展

本文研究的实施过程及进程表如下:

2005年11月——2006年4月，阅读中国I薪酬管理有关教程，重点阅读有关IT企业薪酬的文章及书籍，找出具有研究意义的内容，经过筛选，确定研究方向，与导师商议，拟定论文题目，并开始针对所研究的问题搜集资料。

2006年4月——2006年7月，继续资料的搜集工作，同时认真研读有关资料，并到有关企业进行调查，获取第一手资料。开始开题报告的写作，列出论文写作大纲，并在此基础上完成论文初稿。

2006年7月——2006年8月，完成开题报告，在导师的指导下，修改论文初稿，并最终定稿，完成论文。

6.it企业人员培训管理 篇六

根据系统功能、IT资产管理系统分为设备管理、配件管理、耗材管理和报表统计等模块。企业IT资产管理系统的实现也主要是指这六大模块功能的实现。设备管理的功能在于对所有设备的登记、领用、归还、处置、档案卡、整合、拆分、查询、打印,设备登记环节包括设备登记、设备修改、设备删除和设备入库。对设备入库的管理主要是对入库设备设置为可用或不可用,对于不可用的设备、不发生领用归还等操作。设备领用是指完成员工做设备的领用登记工作,主要登记更改设备状态、增加设备领用的流转信息、增加设备所携带配件的流转信息。其他的设计工作还包括设备使用人变更、设备归还、增加和更改配件以及样本维护。软件管理实现是指实现软件管理对全公司所有软件的登记、领用、归还、处置、档案卡、查询、打印等功能,具体的要求与设备管理相同。服务合同管理的实现主要是实现资产维修管理功能,并实现所有服务登记、档案卡、打印、查询等管理功能主要包括资产维修、维修登记、档案卡三部分。对配件管理的实现是指实现所有配件的登记、领用、归还、档案卡、查询等管理功能,主要包括配件登记、配件领用、配件归还和档案卡四部分。对耗材管理的实现也主要指的是企业内所有耗材的登记、领用查询、打印等管理功能,主要包括耗材登记、耗材领用和耗材统计三方面。报表统计的实现是将所有的IT资产信息化的过程,要求做到按时间、职能部门、品牌对设备进行统计;按时间、职能部门对软件进行统计;按时间、职能部门对配件进行统计;按时间、职能部门对耗材进行统计,并且报表统计还支持组合查询和复杂条件查询。对工作日志管理的实现主要是维护设备、软件、配件以及耗材的类别信息,而类别管理主要分为类别添加、类别修改和类别删除。

7结语

该文对企业IT资产管理系统的特点、发展现状以及对企业IT资产管理系统设计的思路与需求,具体的设计与实现进行了详细的分析。对日后我国企业管理的信息化发展提供了一定的借鉴依据,对促进企业IT资产管理系统的进一步完善有着十分重要的意义。

7.it企业人员培训管理 篇七

关键词：IT内控,IT服务管理,审计

1 引言

2002年美国国会颁布一系列法案, 其中重要的404条款要求在美国上市的国内外公司建立起完善的内部控制体系, 并要求在年度报告中对其内部控制体系实施的有效性进行评价, 并由会计师事务所对其有效性进行审计并发表意见。上市公司的日常业务运营和财务管理的信息系统是企业运行的重要信息化管理平台, 因此信息系统的控制有效性将直接关系到财务报表的准确性和完整性, 信息系统的内控有效性也成为内部评价和外部审计的重中之重。与日俱增的在美国上市的国内公司已将IT内部控制的评价和审计作为企业合规工作的重要内容。

2008年5月, 财政部联合审计署、银监会、证监会、保监会发布企业内部控制基本规范, 并于2010年4月联合发布了企业内部控制配套指引, 自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行, 自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所施行, 择机在创业板和中小企业公司施行, 并鼓励非上市的大中型企业提前执行, 其中的企业内部控制指引第18号明确提出了对信息系统控制的规范要求, 成为我国信息系统内部控制要求的里程碑。

2 实现IT内控的标准和方法

根据SOX法案及企业内部控制规范的要求, 其最终的控制目标是促进企业有效实施内部控制, 利用信息化手段提高现代化管理水平, 减少人为因素的操作失误, 从而提高信息系统的安全性、可靠性、合理性以及相关信息的保密性、完整性和可用性。

1996年, 美国内部控制与审计协会向全球公开发布了业界普遍使用的COBIT (即信息及相关技术控制目标) , 成为业界普遍遵循的标准之一。COBIT包括4个域、34个IT控制流程和318个详细的控制目标, 从规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控与评估4个环节进行了有效的风险管理和控制。

英国政府部门CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency) 在1980年制定了IT基础架构库 (Information Technology Infrastructure Library, ITIL) , 目前由英国商务部OGC (Office of Government Commerce) 负责管理, 主要适用于IT服务管理 (Information Technology Service Management) 。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准, 从而使IT运营管理规范化, IT操作流程规范化。

除此之外, 还有一些国内外标准, 根据行业、类别不同可供企业参考, 如《商业银行信息科技风险管理指引》、ISO 27001等。

3 借助IT服务管理 (ITSM) 平台实现IT内控

IT服务管理平台将ITIL的理论实施到系统平台中, 将人员、角色和流程充分融合, 并有效分离各职责角色进行系统权限控制, 通过申请、上报、审批、实施、后评价等环节进行电子化控制, 实现了IT流程的自动流转, 将业务部门与IT部门以及IT部门内部之间的流程紧密联系起来, 从而有效地实现了IT内控的目标。

IT服务管理平台可以将ITIL与COBIT及相关IT标准的控制点有机结合起来, 按照企业的内部IT控制制度要求量身定制, 从而满足上市企业的合规要求。ITIL这套标准已经被国内外的很多企业采用, 全球已经有上万家企业参考此标准中的管理方法进行IT流程及系统的管理, 国内很多企业已经成功实施基于ITIL标准设计的IT服务管理平台系统 (如IBM的Maximo ITSM以及HP的OpenView) 。

4 IT服务管理系统的实施应用

4.1 背景说明

S集团是一家在美上市的中国公司, 业务发展迅速, 分子公司众多, IT控制需要满足SOX法案及企业内控规范的要求, 然而其各IT系统平台分散, 很难实现有效的跟踪和管理。目前IT流程流转是通过打印的纸质文档进行申请和审批, 传递和执行效率较低, 进度可控性差。另外, 随着集团的业务发展, 信息系统的开发、新旧系统的切换、数据中心及IT基础架构的建设要求日益增多, 没有全国集中的IT运维管理平台, 针对IT的运维管理处于被动状态, 给信息系统发展及信息技术人员管理带来较大的压力, 削弱了IT内控执行有效性。

4.2 系统实施

为了改善上述被动局面, 企业决定建立统一的IT服务管理平台, 实现事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、需求管理、服务请求管理、合规管理的电子化控制。下面针对各管理模块的内容进行简要分析。

4.2.1 事件管理

根据集团组织架构的要求, 实现了事件管理流程的三级架构 (集团、分公司、子公司) 管理, 可以逐级上报和逐级退回, 在每一层级都可以实现事件流程的单独闭环操作。在每个层级可以根据系统分类 (如分为财务系统、OA系统、业务系统等) 或岗位职责角色 (如分为一般用户、服务台、事件分析员、事件经理等) 、不同的技术支持组 (如分为系统权限维护组、网络维护组、应用系统问题处理组等) , 不同人员角色根据权限进行操作, 互相分离又互相支持, 及时有效地处理系统故障, 从而保证企业核心业务应用系统的正常运转, 实现了事件管理的内部控制目标。此外IT人员还可以根据不同的操作权限通过“事件创建问题”, “事件创建变更”、“事件创建需求”, 实现与其他模块的自动流转, 提高事件处理效率, 规范IT流程操作。

4.2.2 问题管理

问题管理用于集中的系统事件的处理, 将同类的系统事件进行归集和分类, 统一由IT人员分析和处理直至解决。其设计与实现与事件管理流程类似, 按照职责权限不同设置为问题分析员和问题经理, 问题分析员负责问题的解决和处理, 问题经理协调问题管理的进度和时间安排, 确保问题在合理的服务管理级别内解决, 保障企业信息系统的正常运行, 从而实现了问题管理的内部控制目标。

4.2.3 变更管理

根据集团组织架构的要求, 变更管理实现了集团总部及分子公司层级的变更控制, 变更流程包括变更申请、变更构建、变更审批、变更实施和变更关闭, 按照各流程环节的角色要求设置了变更请求人、变更受理人、变更实施人、变更经理, 并且根据变更的重要程度和紧急程度设置变更顾问委员会和紧急变更委员会, 分别负责重大变更的审批和紧急情况下的变更审批, 保证了变更管理流程的申请、授权、实施、评价过程的自动控制流转和职责分离, 从而实现了变更管理的内部控制目标。

4.2.4 发布管理

发布管理主要针对集团信息系统变更后的管理, 其主要集中在集团总部信息技术部门, 根据组织架构特点, 形成了发布创建、发布计划、发布审批、发布构建和发布实施的完整流程。按照各流程环节的不同角色设置了发布请求人、发布受理人、发布实施人、发布审批人, 并根据发布的重要程度和紧急程度设置了发布顾问委员会和紧急发布顾问委员会, 负责重大发布和紧急发布的审批。发布变更有效保证了程序发布各过程中的职责角色分离和申请授权控制。此外发布管理与变更管理、需求管理及软件生命周期管理平台建立了接口, 可以由发布流程创建变更申请, 需求的结果是发布实施, 当发布实施完成时, 对应的需求状态也会同步更新, 变更管理中对应的软件生命周期平台中的发布单也进行同步更新, 从而有效地实现了系统业务系统需求提出、程序变更、程序开发、程序发布、程序实施完成的控制流转, 从而实现了发布管理的内部控制目标。

4.2.5 需求管理

需求管理将业务部门与IT部门之间的控制流程紧密结合, 实现了从业务部门需求提出、需求审批到信息技术部门审批需求分析的系统控制流转。该流程根据角色和职责要求设置了业务需求申请人、业务需求负责人、信息技术部门需求受理人、需求部门需求审批人, 通过对角色职责设置有效进行了审批和授权职责的分离, 保障业务需求开发的合理性, 从而实现了需求管理的内部控制目标。

4.2.6 服务请求管理

该流程可以实现应用系统和IT重要设备等权限或口令的申请、更改的审批授权。根据申请和审批角色不同, 设置了服务请求申请人、业务部门负责审批人、服务请求接收协调人、信息技术部门审批人和信息技术部门受理人, 从而实现了权限的申请、审批和授权, 乃至各级架构的权限审批处理和权限上报审批处理, 保障了权限及口令管理的合理性和安全性, 实现了服务请求管理的内部控制目标。

4.2.7 合规管理

此流程设置了IT人员日常信息系统维护任务, 根据各职责角色不同, 设置了日常操作人员、日常操作审批人、日常任务管理员。日常任务管理员可以按照集团及各分子公司的日常运维内容和频率进行设置, 使系统可以自动产生任务, 并设置任务提醒功能, 针对IT操作人员任务的执行完成情况由操作人员的上级主管负责审批其执行有效性, 确保IT维护人员定期执行巡检任务, 保障信息系统运行的有效性, 从而实现了合规管理流程的内部控制目标。

通过实施上述各管理模块, 不仅实现了ITIL与COBIT相融合的目标, 也完成了集团企业组织架构的重新梳理和优化、完成了系统各人员组和人员角色的梳理, 保障了人员职责角色在IT内控执行过程中的有效分离, 保障了集团及各分子公司信息的一致性, 保留了审计痕迹。因此外部审计师和内部审计师可在集团层面通过IT服务管理平台数据对信息系统变更、权限申请、信息系统维护等环节执行有效性进行审计, 节约了时间和人力成本, 增强了上市公司信息系统合规的执行力度, 降低了信息系统控制风险, 对保证公司审计报告的有效性起到了积极的作用。

5 结束语

企业通过实施IT服务管理平台, 能够将其组织及人员架构、职责及IT内部控制流程和制度进行重新整理, 建立完善的IT运行维护管理规范, 实现IT流程的电子化控制, 提高IT运维效率和IT内控整体执行有效性, 有效降低了企业的IT合规成本。为上市公司信息技术部门、内部审计人员及企业管理人员提供了IT内控实施的参考案例。

参考文献

[1]覃正, 郝晓玲, 方一丹.IT操作风险管理理论与实务[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[2]过怡.SOX——IT部门的挑战和机遇[J].电脑知识与技术:学术交流, 2007, 1 (4) .

8.企业IT运维管理模式研究 篇八

【关键词】运维管理；IT系统；ITIL

【中图分类号】C36 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0375-01

在北京产业研究院发布的《2010年一2015年中国IT服务市场投资分析以及前景预测报告》中提到，中国经济将在2010年實现全面复苏，伴随着主体经济的发展，IT产业也将在2011年开始高速增长，并在2012年之后进入产业成熟期。的确，伴随着经济的迅速发展，企业的信息化也进入一个新的时代，不仅企业IT规模随着企业的发展而庞大，企业的信息化需求也在向多元化和层次化发展。为了确保企业业务未定、可靠、快速的展开，做好企业基础网络的运维，管理层也开始使用多种管理手段和技术手段对其进行提升，但是企业核心业务与IT服务的整合却并不理想，管理水平也较低。

1、企业lT运维管理的现状

虽然由于地域和行业的不同，企业的IT运维管理模式也存在差异，即使在同一个企业内，由于级别的不同，管理方式也会存在差别，但是整体来说，我国企业的IT运维管理面临如下问题：

1.1 运维管理缺乏考核体系

大部分企业的IT部门都是按照IT基础机构的功能进行划分，虽然也有部分企业是按照业务模块进行划分，但是都没有对于IT服务工作的具体量化考核工具，既无法考核IT服务人员工作的绩效，也无法对IT服务人员处理故障的效率和质量进行监督。并且企业IT出现问题时，往往并不是单一环境出现问题，只有多个部门相互协作才能解决问题，而在企业IT运维过程中由于职责不清，会出现相会推诿的现象。

1.2 运维资产管理漏洞

虽然IT设备和软件物资较多，但是目前大部分企业还停留在人工管理的阶段。比如对于IT设备的巡检不到位、排查力度较弱；IT设备的记录台账无法正确反应设备维修的历史记录；软件资产没有建立台账管理，缺乏软件的升级、变更等信息记录；IT设备的采购、调拨和报废等管理流程繁琐，处理效率较低等。

1.3 运维管理缺乏流程保障体系

企业的IT部门并不仅仅要确保企业信息系统的安全、稳定和运行可靠，还要利用庞大的信息系统为业务部门的决策提供有效地支持。但是IT管理人员往往会出现这种现象，忙于处理突发事件，却忽视了主动服务。在故障发生的时候，特别是涉及到企业的核心业务，全员参与，仅仅动员，气氛更加紧张。

1.4 运维管理缺乏长期的规划

大部分企业的IT运维管理都会偏重于对“硬平台”的建设，忽视了“软平台”的管理和维护，导致运维工作人员在客户满意度考核中评价较低，而相关部门的责难也会打击工作人员的积极性。尤其企业网络建设缺乏这种长期的规划和对于复杂IT系统的运维管理经验，导致于企业IT运维管理停滞不前。

2、建立完善的lT运维管理架构

在20世纪80年代，英国政府为了提高IT部门的服务质量，要求英国国家计算机电信局开发设计了一种新的IT资源使用方法，它与以往版本不同，具有规范化和可进行计量的特点，适用于各种规模和业务需求的公司。这套系统就被称为ITIL，全称为InformationTechnology Infrastructure Library，译为信息技术基础架构库。ITIL的应用价值在众多公司的管理实践中得到了证明。

具体来说ITIL的框架由核心组件、网络组件和补充组件三个部分组成，其中核心组件包括了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营以及服务改进五个部分。网络组件主要负责提供系统所需要的动态资源和资料。补充组件则针对不同规模的企业或不同的行业领域进行指导，帮助客户针对性的定制ITIL，并为ITIL的实践与企业标准的结合提供指导。

2007年，ITILV3版本的发布，首次进入了生命周期的管理概念，并与IT服务管理领域的最佳实践相融合，通过PDCA模型对IT服务不断的进行改进。在ITILV3的框架中，服务战略模块主要为IT服务管理提供政策指导，保证IT服务战略与企业业务相一致。服务设计模块为企业制定IT服务管理制度和管理流程提供指导帮助，帮助客户制定出合理的IT服务解决流程。服务转换为系统中新增或修改的IT服务提供指导。服务运营模块则是为企业如何达到IT服务支持的效果和效率提供指导。持续服务改进模块则是根据企业的业务需求提供持续改进指导，使企业的IT服务于企业的业务需求不断相适应。

3、提高企业lT运维管理能力的措施

3.1 明确IT运维管理的流程

企业要对组织结构进行调整，明确企业IT运维管理的具体流程。传统运维管理模式是按照专业进行科室的划分，比如应用开发、系统控制和网络管理等。但是新IT运维管理系统需要按照专业和技能对部门进行竖直层面的分工，比如一线负责处理基础问题，二线负责处理复杂问题，经理则从全局进行把握和疑难问题的解决。这样根据企业的实际情况，对结构进行优化，建立的运营架构，各个部门既是相互独立，又互相联系。这样IT系统一旦出现问题，能够第一时间联络相关负责人，解决问题。

3.2 实施运维管理的统一监控平台

首先要推广预知维修意识，好像设备维修从事后维修向预知维修的发展一样，IT运维管理也要注重预知维修。由于企业对信息管理系统的高依赖性，每次故障都会给企业造成经济损失。通过检测系统和日志记录系统等异常检测平台及时将故障排除在萌芽中。其次要建立文档资料的管理。由于网络的不稳定性，在信息系统记录的资料再详细，也会出现由于故障丢失数据的可能，因此完善的文档资料管理对于IT运维管理非常重要。

3.3 进行资产全周期管理

通过资产全周期管理，能够及时追踪IT设备的资产状况，对软件和硬件的台账资源及时掌握，对IT资产的使用情况精确记录，提高了IT资产的重复使用率，做到及时更需设备、淘汰报废设备，从而降低了对IT资产的投入。

3.4 量化运维工作考核标准

由于IT运维管理的各个岗位的工作方式不一、技术水平不同，因此要对运维人员的工作进行量化，通过一系列分析数据制定严格的考核标准，比如一线的技术人员与经理由于责任、分工不同，工资待遇应有所差别。但与此同时要设定奖罚和晋升制度，激励员工不断提高服务水平和服务质量。

量化运维人员的运维工作，通过运维分析数据制定运维考核标准，逐步提高运维人员的服务水平和服务质量。

4、结束语

9.IT行业培训现状 篇九

首先从招收学员来看，IT培训机构都会不知疲倦的向希望在IT行业发展的青年们描述：IT是个怎样有发展的行业、IT人就是白领阶层、IT行业怎样缺人怎样怎样的容易找到工作高、IT行业的收入怎样怎样丰厚，„„，等等，其实这些对于大多数从业者来说都是好多年前的事情了，或者从来没有发生过。IT业的确是个很有发展的行业，其实就像其他行业有发展是一样的。在这个行业中工作，最需要的是兴趣，你喜欢它，意味着你会为之不懈的努力，因而才能有个发展，IT业固然有很多机会，但是机会总是对有能力把握它的人来说的，而不像IT培训机构经常说的，毕业意味着就融入了IT业。

IT是白领，这个阶层其实很普通的，在北京市海淀区，随便找一个人问，他几乎都会回答你说他是做IT的，而他们中多数你会觉得他们和传说中的白领相差甚远，他们多数只是以一些技能混口饭吃。其实最搞笑的就是IT的高收入了，的确有，但非常少，就北京而言，一般的刚出来的程序员月薪1500～2500，一般的有2到3年开发经验的程序员月薪3000～4500，5000以上的就很少了，月薪8000以上的，就像我们身边的亿万富翁一样少，这样的收入水平和IT机构向学员们描述的相差甚远，北京一般的上班族也就是这个样子了，根本和其他行业没有什么差别。

再来看看这些钱是怎么挣到的，首先他们要学习，学习那些开发语言，然后需要积累经验，这些都需要很多的辛苦和时间，然后才能胜任工作，可遗憾的是，工作也是辛苦的，每天需要绞尽脑汁的思考怎样编写代码，冥思苦想那些流程和算法，天天被开发进度压迫着，加班也是很“正常”的事情（绝大多数公司没有加班费的），这样的感觉和民工好比好不到哪里去。如此工作，他们还面对着知识的更新的挑战，新开发技术层出不穷，如果不学习，被淘汰是迟早的事情，就是说，他们在费了那么大劲进入IT行业，又那么每天辛苦工作的同时还需要象刚入行一样去辛苦的学习，而学习那些东西什么时候都不是件轻松的事情。

IT业更有30而衰的说法，30岁对很多人来说都是挑战。如此看来，他们挣的那些钱实在是不容易，或者说在北京这样的地方也就是够生活而已了。还是前边的话，做IT技术工作，大家都是兴趣而已了，不是什么可以赚大钱的行业。这个行业好找工作吗？工作机会每天都有，可是你能被录用吗？公司都要求你会这样那样的东西（天知道他们想要什么？），要求你有怎样的开发经验，刚出来工作的都会被那些乱七八糟的要求打击的没有了自信，就是去面试了，没有经验也基本没人要的。这就让很多刚出来的学生有了诸如：我要很低的工资或者干脆不要工资，你们让我去实践一下的想法，呵呵，到那个时候，大家就知道了付出来那么多后找工作也不是容易的事情。

综上所述，IT生涯绝不是IT培训机构描述的那样。培训机构不负责的把大家拉入IT行业的目的就是获利，这和做一般生意没有两样，或者还不如其他行业有诚信。

再来看看IT培训机构的从业者是些什么人？此处我们不谈在IT培训班授课的老师，他们多是一些兼职的工程师，应该说多数还是不错的。我们要来看的是经营和运作这些培训机构的人，这个行业总的来说仍然是“教育行业”，说到教育，大家会想到学校、老师，那些

为人师表、知识渊博的人，特别是IT领域，是个如此先进的行业，那么做这个教育的人应该是些精英来吧，至少也得是一些踏实工作的人吧？但非常非常遗憾的是，在北京的这些IT培训机构找工作是如此的容易，不需要你有怎样的学历（如果需要，用假文凭就可以轻松过关），不需要你有怎样的技能，只需要有一张嘴就可以了，只要能给培训班招来学员就行了，不管你是怎样夸张随便说的，你只需要知道一些IT的概念名词，能把学员说的心潮澎湃就行。他们根本无力去分析和观察IT行业，对IT业的描述基本上也是道听途说或是根本就是自己想象的国内IT职业教育和培训之现状

要这些人来指导那些有志于在IT行业发展的年轻人，恐怕太可笑和不负责了吧。不是小培训机构是这样的，大的也一样，我接触到的和了解到的，一些不学无术，混不了日子的人，就能非常轻松的进入号称中国IT教育第一品牌的北大青鸟工作，他们靠的就是嘴，和什么都敢说的魄力。这样的IT教育行业，真的是可以让那些真正在IT业中苦巴巴工作的人们“汗颜”了。IT培训机构也是一个团队，每个人都是团队的一分子，也就是每个人都代表着团队，而且公司里，大家在一起就是朋友，有以上一些员工，怎么能有好的团队呢？怎么会有好的公司呢？

通过以上分析，就可以很容易的知道这个行业会怎样了。他们如此高利润的背后是高昂的学费，而学习那些东西居然需要那么多钱，而且他们有的许诺毕业等于就业，或者推荐就业，IT公司可不傻，如果IT培训机构如此管用，那么为什么做了这么多年，IT培训机构的成绩那么少呢？IT培训机构还会经常宣传他们的学员怎样怎样容易就业，某某学员进入来某某大公司，还说是学校推荐的接过，真的，那么多学员里边还不让人家有几个出色一些的吗？说实话，那些人，就是不经过IT机构的培训，人家自己努力了也会很好的。IT机构还会说他们的教育是如何领先的、某某认证是怎样怎样的吃香，拜托～～，中国的IT机构不要再糟蹋那些认证了，如果早期的一个微软认证工程师是技术很强的，那么现在的，在IT培训机构买题和背题出来的“工程师”，自己连系统都不会重装的大有人在。

10.IT人员能力素质模型 篇十

什么样的员工好用？

现代信息化管理的企业，涉及的行业越来越多、项目越来越大、IT系统越来越复杂，应用也越来越深入，人才需求迫切。于是，我年年招人，既招应届毕业生，也招在职的；既从公司外招，也有内部招聘，年年也都有人离职。对此归纳起来就是不同程度地具备“四有”——有IT技能、有企业和IT部门文化、有行业经验、有管理素质和能力。将这4种共同点称之为“IT人员能力素质模型”。那些留下的却又觉得不太好用的员工，也多少是因为缺少其中的某个“有”。

行业经验

指的是IT系统所应用的相关行业业务知识与经验。比如贸易行业的IT员工应知道进出口贸易业务知识和流程、知道外贸会计核算知识、3大财务报表和众多内部管理分析报表之间的关系；物流行业的IT员工应知道仓储业务如何计费、配送车辆如何核算成本、集装箱在码头堆场如何周转等；房地产行业的IT员工要知道物业管理费用的项目、收费周期，商品房销售的一般营销手段等。这类与IT系统应用相关的业务知识和经验，不同岗位要求熟悉程度不同，不一定要很精深，但一定要能正确理解，才能准确把握业务需求，方便服务内部用户及与外部合作伙伴沟通。

文化

除了指企业文化之外，还包括IT部门自身定位所带来的、对所有IT员工的共性要求，最主要的是价值观和行为方式。文化问题影响深远，但没有其他3方面那么明显，所以容易被CIO所忽视。

管理水平

包括管理知识、认知、悟性和能力、经验等。这方面的要求是对所有员工的，不仅只对有管理职责的IT主管。最最基本的管理素质包括沟通能力及相应的人际交往能力，时间管理能力及相应的计划管理(制订、执行和调整等)能力。这些能力是任何员工都必须具有的。IT技能

除了IT部门全体员工必须普及并掌握的基本IT技能外，其他的专业IT技能则因具体岗位的不同而有较大差异。

11.中小企业IT外包关系的管理研究 篇十一

【摘要】本文在介绍了企业信息化和IT外包的概念基础之上，提出了中小企业在进行IT外包过程中处理好与承包商关系的重要性，在分析几种IT外包关系类型的基础之上给出了相应了关系管理模式。

【关键词】IT外包；外包关系；管理

一、引言

随着信息化进程的不断深入，IT技术对于企业日常运营的支持和对企业决策的帮助，使得企业越来越依赖于IT，但信息化建设的高投入、高风险又使得很多企业望而却步，尤其是那些实力弱小的中小企业，更是不敢轻易将有限的资金投入到信息化的建设当中，这在一定程度上必然影响企业的发展效率，所以说对大多数企业而言要想跟上时代的进步，将IT业务外包将是企业信息化建设的必须之路。

二、企业信息化IT外包的概述

1、IT外包的内涵

所谓外包就是指企业以优化资源配置和增强企业竞争力为目的，将某些环节以合同的方式委托给外部更优秀的服务提供者进行运作和管理的一种方式。目前外包涉及的内容是多方面的，如服务外包、人力资源外包、物流外包、营销外包和IT外包等等。而美国外包协会调查发现这些外包领域中发展最为迅速的是IT外包。由外包的定义我们可以认为IT外包就是指企业以合同的方式委托外包更优秀的IT服务商向企业提供全部或部分信息功能的一种运作模式。

2、中小企业的界定

“中小企业”这一词的应用已经频繁的出现在我们的经济生活中，而目前不论在是理论界还是在现实中，各国学者和各个国家对中小企业都有这不同的界定标准，还没有达成统一的意见。但是各个国家还是针对不同的行业制定了自己的标准。而我国中小企业的界定主要可以参照2003年2月19日发布的《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》，该通知对诸如建筑业、工业和零售业等主要行业的中小企业的标准都做出了明确的界定。该标准主要是以员工数量、销售额、资产总值等指标并结合各个不同行业的特点制定的。

中小企业在我国经济发展过程中有着不可替代的作用，虽然很多中小企业不如大型企业的规模和业务发展，但是中小企业的灵活、高效也是大型企业不可比拟的。而在信息化这一大浪潮中，借助信息化的手段提高中小企业的竞争力也就成了必然的发展趋势。但从整体上来看，与大型企业相比，我国的中小企业的信息化还处于初级发展阶段，主要体现在单个中小企业较低的信息化建设投资额度，而且很多企业的信息化水平主要还处在办公自动化的实现或是IT设备的置办上，因此IT外包成为了中小企业实现信息化的重要手段。

三、中小企业IT外包关系的管理

1、IT外包关系的定义

IT外包关系是指以IT这一特殊资源和服务为外包对象，为了实现一定的目标，企业通过合同或协议的方式将外包项目外包给承包商而建立的一种动态的合作过程。但合同不是它的全部，它还包括了许多非合同机制，如信息的共享、外包续签的可能等等。

2、IT外包关系的类型

自实证研究发现IT外包双方建立良好的关系是外包成功的关键影响因素以后，学者们开始重视IT外包关系的研究。比较有代表性的研究为Klepper&Jones在1998年按照交易成本理论中的资产专用性的差异、不确定性和交易频率将外包关系分为市场关系型，伙伴关系型，中间关系型三种。如图：

图3-1 企业与外包商的关系

其中最左端是市场关系型，这种外包服务关系的资产专用性低，转换成本较低，企业需求不易受外界环境影响，所以企业可以市场中众多有能力完成任务的外包商中自由选择。市场关系型的合同期相对较短，而且合同期满后，能够在成本很低或不用成本的情况下转换成另外一个外包商完成以后的相同的任务。最右端是长期的伙伴关系型，在这种关系下，企业可以与一个外包商反复订立合同，并且建立了长期的互利关系。位于两者之间的关系是中间关系型，这种关系必须保持或维持长期的合作性，直至主要任务的完成。

如果任务可以在短时间内完成，企业环境变化扰乱IT需求概率很小，而且没有什么真正的IT资产专属性，这时就可以订立一份规定了所有偶发事件的短期合同，此时，市场关系型外包是适当的。如果完成任务持续的时间较长，或者IT资产专属性很高，或者与外包商续签合同能够最好的满足需要，这时就应当考虑伙伴关系型外包。中间型外包可以根据具体情况结合上述分析确定是签订长期协议还是短期协议。

随着信息技术的发展，信息技术外包正在向着伙伴关系方向演变。这主要是因为信息技术外包的职能却来越多，范围也来越来广，自身的不确定性和所处的环境的不确定性也越来越大，重要的是信息技术外包的资产专用性也越来越高，合同的期限越来越长，金额也来越来大，风险也就越来越大，所以仅仅是依靠市场关系型的外包已不足以对其进行管理，必须引入新的管理模式，即伙伴关系型对其加以管理。

3、IT外包关系的管理模式

信息技术外包关系的管理模式是非常重要的，贯穿信息技术外包决策的整个过程。根据组织结构理论，传统的企业是高度实体化的，而随着社会的发展，虚拟企业应运而生，企业实体规模缩减，逐渐虚拟成以合同关系为纽带，通过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切合作。现代虚拟企业由企业业务层、管理协调层和外包企业层组成。从信息技术管理的角度讲，企业管理协调层对信息技术外包管理是至关重要的，企业应当设立相应的管理机构，以便选择具有战略意义的外包策略。

（1）监督控制组

监督主要是根据外包的目标，通过提供必须的信息来判断外包的目标是否得到满足。如果监督的过程中发现没有达到或是偏离了预定的目标和质量要求，那么就需要控制来对其进行纠偏，使外包项目回到预定的轨道上。该组成员可由信息技术专业人员、合同协议管理人员组成。信息技术专业人员可以提供专业意见对项目实施监督，而控制的主要依据是合同协议中必须达到的标准和对外包商义务的约束，合同协议管理人员对合同的内容比较熟悉。

（2）协调实施组

外包关系的管理和外包任务的完成离不开双方之间的沟通与协作，在项目实施的过程中，由于双方之间企业文化、组织结构和工作方式等之间的差异往往会引起摩擦，这时就需要专门的管理团队进行协调沟通，以保证外包项目的顺利进行。该组成员可由业务部门精英代表、信息技术外包专家组成。业务部门精英代表熟悉企业内部业务，能准确表达业务诉求，便于承包商的理解，而信息技术外包专家可以就不同的工作方式予以整合和协调。

四、结论

虽然IT外包过程中还存在着很多的问题和困难，但是它作为一种企业在管理运营上一种新的模式，IT外包已经成为很多企业提高信息化建设程度的重要手段，成功的实施可以使企业集中精力于自己的核心业务，从而控制成本，提高核心竞争力，为企业带来巨大的利润空间。尤其对于大多数的中小企业而言，信息化建设的高投入、高风险和IT人才的匮乏使得独立完成信息化的建设目标更加难以实现，而IT外包的出现无疑成为了这些中小企业实现信息化建设的一条捷径。本文在IT外包和企业信息化的概念基础之上提出了中小企业实现信息化的过程中采取IT外包的重要性，主要研究了中小企业IT外包过程中与承包商的关系管理，要想使得IT外包更加顺利，还需要进一步的深入研究。

参考文献：

[1]李小卯，李敏强，寇纪淞.关于信息技术外包资源管理模式的研究[J].系统工程理论与实践，1999（9），10-15