民营企业人力资源战略管理探讨

民营企业人力资源战略管理探讨（精选15篇）

1.民营企业人力资源战略管理探讨 篇一

1、绿色部分留用。

2、黄色部分的问题点有点散辞书，请统一表述方式，及进行简化归纳，最好在4-5点内为佳。最好以人力资源六大模块的排序及名称书写，例如第4.3.2是写得不错喔，其他的表述应以此为榜样。

3、红色部分已修改次序，部分内容为新增

论文提纲

题目：探讨民营企业人力资源管理存在的问题及改进措施引言„„„„„„„„ 民营企业人力资源管理相关概念„„„„„„

2.1 民营企业概念与特点„„„„„„

22.2 人力资源管理的定义及其内容„„„„„„

33.1 人力资源管理的一般作用„„„„„„

3民营企业人力资源管理存在问题分析„„„„„„ 6

4.1 A公司创业及发展历史„„„„„„ 6

4.2 A公司人力资源管理现状„„„„„„ 7

4.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室„„„„„„7

4.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中„„„„„„ 7

4.2.3有较为明确的薪酬奖励体系„„„„„„7

4.3 A公司人力资源管理问题及原因„„„„„„ 7 4.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题„„„„„„7 4.3.2缺乏人力资源的战略规划„„„„„„ 8

人力资源基础性工作薄弱

招聘、选拔人才缺乏科学性

人才配置不合理不科学

人力资源管理与与企业发展战略不相符不匹配

4.3.3机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者„„„„„„8

4.3.4企业薪酬激励约束制度不到位 „„„„„„8

4.3.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制 „„„„„„9

4.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 „„„„„„9

4.3.7对职位没有进行详细的工作分析„„„„„„ 10民营企业加强人力资源管理的必要性„„„„„„ 4 3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 „„„„„„

43.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力„„„„„„ 4

3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效„„„„„„

5加强人力资源管理的措施

1、加强人力资源的战略地位，提升人力资源管理的战役作用

2、建立完善的人力资源管理的技术系统

3、普及现代人力资源意识，造就“准人力资源经理”的管理团队

4、加强人力资源管理的基础作用，重点加强岗位分析与人才评测工作

5、加强培训与开发工作，提升企业的向心凝聚力民营企业走出人力资源管理困境的对策„„„„„„ 11

对策要与问题点互相呼应，不要太凌乱。“问题第1点”对应“对策的第1点”

5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队„„„„„„ 11

5.1.1制定人力资源规划 „„„„„„11

5.1.2形成有效的人才梯队 „„„„„„11

5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 „„„„„„12

5.3 实施现代人力资源管理方案 „„„„„„12

5.2.1人力资源规范化管理——3P模式 „„„„„„12

5.2.2对管理人员实行年薪制„„„„„„ 13

5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包„„„„„„ 14

5.5 建立富有凝聚力的企业文化………………….14

结论

致谢 „„„„„„16 „„„„„„17

参考文献 „„„„„„18

09731工商管理学

黄晓红

2.民营企业人力资源战略管理探讨 篇二

一、赏识管理的四个前提

(一) 必须确保雇员持续地保持潜在创新能力

雇员的潜在创新能力主要表现在雇员的专有知识和技能与实现企业目标所需的知识和技能的契合程度。他涉及两个环节:一是聘用决策阶段。企业招聘时, 人力资源部门必须明确本企业的需求, 并对雇员的认识、技能结构进行详尽地考察和匹配确认。二是聘用后的任用阶段。雇员上岗后, 人力资源部门必须进行跟踪, 对其绩效进行科学地、量化地评估, 以确认其能力与企业要求的匹配水平。此外, 为保证这种匹配情况的可持续性, 人力资源部门应根据企业发展需求和外部技术发展状况对雇员进行连续地培训, 或从外部吸收拥有新鲜知识和最新技能的雇员来提升智力资源的整体竞争力。

(二) 必须确保人力资源的价值得到充分实现

对现代知识工作者最重要的激励方式是提供雇员自我实现的条件 (机会) 。其具体途径是将专用知识与必要的决策权相结合, 通过职位说明和自治任务小组的方式, 使企业目标内化为个人目标。这是充分发挥雇员的智力潜力和价值可选方案之一。知识与权力的结合 (即决策权的下放) 取决于三个条件:管理者对于雇员的知识结构和技能极为了解;权力、责任和成果回报三位一体, 雇员对工作的结果, 包括成就和风险负有全部责任;企业本身具备精确、客观的评估体系, 能对雇员的绩效做出及时、准确、公平的反馈。反馈的作用在于一方面是雇员能够通过工作结果的及时反馈获得自我激励动力, 并对工作方向进行及时调整;另一方面, 也便于管理层及时实施奖励措施。

(三) 赏识管理应具有将个体的智力资源转化为组织目标的管理机制

我们认为, 在传统的科层制基础上建立起来的项目自治任务小组体系为赏识管理提供了组织基础。动态网络组织根据企业的战略目标 (他本身是不断变化着的) 成立各种临时自治任务小组, 这些小组的使命是实施企业战略目标的某个分目标。这些小组自行制定完成使命的途径和计划。小组成员主要由本企业具有不同知识和技能的雇员组成。任务完成后, 小组成员根据新的任务重新组合。多个自治任务小组形成一个相互依赖而又相互竞争的动态网络。这种组织结构有利于雇员的潜能的充分发挥, 并能成功地将企业目标内化为个人目标。

(四) 相互依赖和相互信任的人际关系

动态网络结构使企业内的成员彼此之何形成了相互依赖的关系, 而维持这种关系又以相互信任为前提。相互依赖和相互信任的人际关系为实施赏识管理提供了必要的组织环境。

二、实现赏识管理的五个步骤

(一) 科学评估每个雇员的自身价值

以科学的方法, 观察、研究和评估每个雇员的独特智力优势和潜在能力, 并通过适当的教育和培训, 帮助雇员充分地开发个人的价值, 使之有效地转化为企业价值。其目的是既做到人尽其才, 又防止不称职现象发生。

评价雇员的个体优势和潜力有多种方法可用, 比如雇员自我评价。在聘用面试或定期评价时, 可由雇员填写自我潜力评价表格。

填表人:钱某某

部门:品管部

现任职务:进货检验组组长

评价时段:2007年6月1日——2008年5月31日

填表日期:2007年6月1日

人力资源部门和该雇员的直接上司应该分两步进行工作:一是对该雇员的自荐进行考察评估, 以确定这种潜能是否真实存在及其潜在能量的大小。二是对企业现有的需求进行扫描, 确定该种潜能是否有使用价值。如有, 则需对现有岗位进行适当的调整, 以便及时、充分地利用这一潜能。如暂无需求, 则应该将其列入人员工技能档案, 以备日后之用。

(二) 将评估结果告知雇员本人, 帮助他准确地识别自身的知识结构和专长

这是非常重要的一环, 是向员工显示公司对其潜能的知晓和重视程度。这样做的目的是培养成就追求者。

实践证明, 那些客观认识自身能力、同时又对自身发展抱积极态度的雇员, 通常发展得较好。具体体现在:他能够为自己设计有效而明确的个人发展计划, 能够有意识地合理分配自己的精力。他不会自视过高或对他人的成就心怀不满, 较能容忍他人的错误。同时, 他较善于识别同事的优势并虚心地讨教, 以提高自身的知识和能力。认为有价值的工作能提高自己的能力, 帮助自己建立起与他人的良好工作关系。

雇员对自身能力的客观认识是赏识管理的成功关键。赏识管理不仅是上级对于下级的意识, 同时也是同事之间、下级对于上级的意识。很难想象, 一个彼此相轻的集体能够接受赏识管理理想。

(三) 帮助雇员寻找自身价值与企业价值的结合点, 培训成就追求者

这是企业目标的有效内化, 即个人价值转换为企业价值的关键部分。

本阶段实际上是职业生涯的计划阶段管理者在这一阶段的重点是:宣讲企业远景、文化和战略目标, 确保雇员正确理解公司的长期战略, 形成共鸣;根据雇员的个人优势, 结合公司战略, 向其提供发挥能力的机会。这有助于雇员自觉地将团队使命和本人目标与企业目标相协调。

向雇员提供发挥能力的机会通常借助于轮岗、工作扩大、工作丰富、晋升和吸取其参加自治任务小组等方式。需要注意的是:必须确保不影响其原有职责的有效执行。

企业使命教育是一种长期的、持续的工作, 企业使命宣讲的常用幻灯或多媒体, 将企业使命及由此推导的目标、计划和要求进行讲解。

(四) 管理层次接受并鼓励雇员个性的拓展

雇员潜力的发挥只有在个性舒展的环境中才成为可能。因此, 赏识管理要求管理层次接受鼓励个性的拓展。在适当的时候, 将适合的决策权交给雇员。在实现企业目标的途径和方式上, 管理层乐于接受雇员的选择, 但同时也不放弃指导和纠正的权力。这在管理层是需要勇气和技巧的。鼓励雇员个性拓展意味着经常地放弃传统的、常规的工作思路和习惯, 需要一定程度的风险, 但这么做的回报也是极为丰厚的。走向自我实现的雇员, 其焕发出的工作热情和才智是任何激励方式所不能替代的。当然, 为维持经营的安全稳定, 管理层仍然控制全局性的重大决策权。

项目执行决策权下放后, 企业依赖于三个方面的因素来保证自治任务小组的工作不偏离公司的总体目标:自治任务小组的使命是实现项目预定目标, 而项目目标生于公司的总体目标;通过上述管理层持续的公司使命教育, 自治任务小组成员对公司的总体战略已有充分认识和理解, 能够自觉根据公司的总体目标要求处理项目执行过程中遇到的问题;管理层保持对每个项目的密切监督, 企业完善的动态数据库系统使得这种监督变得精确、高效。

(五) 管理层对雇员的工作及时给予客观地评估

承认成绩、分析问题、寻找解决方案, 使他感受到管理层对他的重视, 实践证明, 有价值的雇员的进取动力来自持续的心理确认, 即成功的体验。客观的、可量化的绩效衡量标准是这一阶段的重点。在这一阶段, 管理层应特别注意对待雇员犯错误的问题。新经济下的企业的核心工作是学习和创新。这意味着组织中的成员具有较高的失败概率, 现代企业不仅应容忍并鼓励“有价值的失败”, 而且, 他还应建立从失败中创造价值的文化氛围和制度。从信息管理的角度看, 问题和失败本身包含了大量具有很高的价值的知识和经验, 许多情况下, 它的价值含量超过成功的经验。比尔·盖茨认为, 从战略的高度看, 首席执行官的主要职责是发现坏消息并鼓励公司做出反应。必须鼓励雇员又报喜又报忧。他还认为, 对有价值的错误应该进行奖励。在ABB公司, 林达尔在发现工作进展停滞或业绩下降时, 他总是问当事人三个问题:问题的原因是什么?你采取了什么措施?我怎样才能帮你?

总之, 有效的人力资源管理的核心是决策权与专门知识的有效结合。在实际的操作中, 则需要具备三个条件:第一, 企业中雇员们对彼此的知识结构和能力要非常了解, 这是赏识的信息条件;第二, 雇员之间维持一种良好的非正式关系, 这是赏识得以实现的人际关系条件;第三, 企业内注重工作目标的完成所需的知识和能力, 不注重正式职位, 这是赏识所需的组织环境。

参考文献

[1]元安照.现代企业组织创新[M].太原:山西经济出版社, 2004.

3.企业人力资源薪酬管理探讨 篇三

企业人力资源管理中，薪酬管理是其中非常重要的组成成分，薪酬管理不合理会直接影响到人力资源管理的质量，本文重点对企业人力资源管理中薪酬管理存在不合理的地方进行了针对性的分析，供相关的人力资源管理人员参考。

二、薪酬管理的重要性

对企业来说，人力资源在企业管理工作中占据着最重要的地位，如果企业留不住人才，那么，该企业也很难在激烈的市场竞争中取得一席之地。众所周知，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，薪酬管理工作在企业的发展建设过程中发挥着至关重要的作用，薪酬管理一方面能够满足企业人力资源的基本需求，另一方面还能反映出企业的整体发展水平。建立健全的薪酬管理制度要求企业建设者结合实际发展状况，始终坚持公平、公正以及公开的原则，为提高企业薪酬管理水平打下坚实的基础。

1、激励作用  对于求职人员来说，薪酬是他们求职过程中最关注的问题之一，也是他们是否愿意从事该项工作的主要影响因素，薪酬可以激励员工的工作效率和积极性，因此，企业要想留住人才，利于员工队伍稳定，必须建立健全的薪酬管理制度，使薪酬具有最佳的激励效果。

2、促进人力资源管理工作  企业在进行人力资源管理的过程中，薪酬管理是其中非常重要的一个分支，合理的薪酬管理不仅能够提高企业的人员日常工作的效率，而且在一定程度上能够合理控制企业的人工费用。一般而言，科学的薪酬管理是建立在企业内部管理秩序的基础上，在满足员工基本要求下，最大程度进行企业人力资源的合理分配，这样在管理的过程中，才能够发挥企业人才最大的作用，因此有效的薪酬管理是人力资源管理中最为重要的部分。

3、由于薪酬管理直接关系到企业员工的利益，如果员工觉得自己的薪酬和实际的工作任务量不符，员工的工作热情就会在一定程度上降低，导致了企业的效益也会降低，因此合理的薪酬管理体制，是提高企业成员配合力度最为重要的方式，能够整体的提高企业的效益，因此，企业的薪酬管理能够在一定程度上体现企业的整体形象，所以企业必须结合自身的情况出发，采取合理有效的措施，从而不断的强化自身的薪酬管理水平。

三、提高企业薪酬管理的措施

1、制定合理科学的薪酬制度

合理的薪酬管理不是一味的提高员工的待遇，这样会导致企业的利益在一定程度上受到损失，而是充分的了解市場，在了解市场的前提下，制定相应的薪酬体系。基于如此，企业的管理人员需要协同相应的人力资源管理部门对市场做中分的调查，在了解外部的情况下，才能够更合理的制定自身的薪酬管理体系。这是确保企业自身核心竞争力非常重要的措施，在调查的过程中，首先需要掌握社会的整体收入水平，这是企业制定薪酬管理最为重要的依据，在了解社会总体情况后，还需要了解同行竞争对手的薪酬管理体系，这样才能够保证企业在进行薪酬管理制定的中找到自身的优势，才能够吸引更多的人才，这样对于企业的长远发展非常重要。

2、强化薪资的激励效果

一般而言，固定的薪酬和静态的薪酬制度是不利益企业员工长期保持较好的工作状态的，只用采用一定的薪酬管理制度，在这些制度上广泛的使用激励效果，才能刺激员工，从而提高员工工作的积极性。为了解决这一问题，企业在静态薪酬管理的基础上可以适当的使用一些动态的薪酬管理的办法，尤其对于一些企业关键性的员工而依然，如果在一段时间内顺利的完成工作内容，可以适当的进行薪酬的奖励，当然这样的政策同样也适用于普通的员工。

3、善于利用政府的职能

政府是企业进行合理薪酬管理的发动者和监督者，因此对于政府而言，需要给予更多的优惠政策，从而在一定程度上能够推动企业的发展，这样能够让企业拥有自主经营的权利，而政府机构对于企业的薪酬管理不能过多的干预，需要充分的尊重市场。而对于企业的员工而言，企业在薪酬管理中，最为重要的企业能够给予员工怎么样的福利，所以企业必须有效的重视员工的薪酬福利政府，对福利不断的急性完善，这样最大程度的程度的增加员工的积极性，由于我国很多行业的竞争压力较大，因此政府需要充分利用自身的的职能，通过制定有效的福利政策，为企业的管理提供更多的福利，从而提高了企业员工工作的积极性。

4、构建“以人为本”的薪酬体制

对于企业而言，首先需要建立一套完整而且合理的薪酬管理体系，这样的管理体系需要遵循以人为本的原则，首先在建立这样的体系下，管理人员需要对员工有一定的了解，需要站在他人的角度上进行问题的思索。针对那些收入较低，生活较为困难的员工，可以采取提高奖金的方式，从而在一定程度上提高这类人群的工作积极性，而对于那些薪酬较高而员工而言，可能工资是其次，那么他们需要更多教育培训的机会，而对于一些工作环境较差的员工而言，或者是人为较为繁重的员工而言，需要有效的进行劳动保护措施，另外岗位的津贴也非常重要。

四、结束语

4.民营企业人力资源战略管理探讨 篇四

随着全球化竞争的加剧,必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理,以充分调动人的积极性和创造性,实现人力资源的价值。因此对于我国中小型民营企业来说,要获得人力资源管理的优势,必须顺应现代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

一、中小型民营企业的人力资源现状分析

人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石,特别是在激烈的市场竞争中,民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。但目前我国中小型民营企业在人力资源管理现状上有如下情形:

1.人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性。

1．1 缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。

1.2 选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。难以保证人才的进入。

2.绩效评估随意性强缺乏客观标准。

绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。

2.1 绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2.2 绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

2.3 绩效评估的公开公正性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大。2.4 绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响,在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。

2.5 绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者, 或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。

3.过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全。

企业可以利用薪资福利作为一个招揽人才“留住人才” 的有力手段。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。

4.人力资本投入不足,培训机制不完善。

人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,主要表现在两个方面:

（1）认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。

（2）没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划。

二、中小型民营企业人力资源管理对策

中小型民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地,其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理,密切联系企业实际,以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。

1.树立以人为本的管理理念。企业的竞争归根到底是人的竞争。要注重员工的利益需求,变控制为尊重,变管理为服务,从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势。

2.构建科学的人力资源管理体系。人力资源开发与管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理,必须构建科学的人力资源管理体系,具体而言:（1）进行合理的组织设计。（2）建立科学的人才选用机制。（3）依法建立劳动用工制度。（4）完善机构设置,注重对人力资源管理者的培养。

3.建立客观、公正的绩效评估体系。

绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分,它与人力资源管理的各项工作关系密切,民营企业只有建立起科学的绩效考评体系,才能更好的调动员工的积极性,实现员工利益与企业利益的协调。

（1）建立客观的绩效评估标准。（2）选择切实可行的评估方法。（3）企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。

4.完善企业的激励机制。

民营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合,首先要提高员工的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段,而且是员工的第一需求。薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一,较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足,同时也可满足员工的心理需要,有很大的激励作用。在物质激励的同时,应注重对员工的精神激励,要建立一种多元化的激励体系,培养和增强员工的组织归属感,通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心,形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。

5.建立教育培训制度,不断提高员工素质。

民营企业要加大教育培训投入的力度,定期对员工进行知识和技能的培训。

（1）抓住重点培训对象。（2）选择正规培训机构。（3）扩大现任员工的制度化培训。

（4）制定科学的培训规划。

6.加强企业文化建设。

企业文化是一个企业的精神,是企业的社会形象,是企业的知名度,是企业生存发展的动力。民营企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神,团队精神和工作激情,并且着重塑造领导者的人格魅力,提高员工的综合素质,确立完善的规章制度和用人政策,这些都会形成优秀的企业文化成份。民营企业加强企业文化建设就是营造优秀的企业文化,重视并大力宣传企业精神,使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节,努力创造和谐、合作的环境和氛围,培养员工的献身精神和忠诚感。加强企业文化建设,就是塑造奋发向上的企业精神, 并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境,从管理上充分体现对员工尊重,加强管理沟通,提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。

参考文献

5.民营企业人力资源战略管理探讨 篇五

摘要：在现今国企炙手可热的发展前景之下，保持发展势头，强企富民是国企的主要任务。要实现这个目标，就要依靠企业员工的齐心协力，共同创造国企的进一步繁盏，人力资源的培训成为目标实现的关键。文章从培训中存在的问题以及措施出发，深度研究企业人力资源管理培训，为国企的发展提供助力。

关键词：国有企业 人力资源 培训弊病 探究措施

对培训的认识、培训的内容、培训的目标，这些是文章的主要探讨方面，国企在人力资源管理培训中的问题主要体现在这三个方面，具体的培训改良措施也需要从这三个方面出发。员工与企业是不可分割的关系，对员工进行培训，能够提升其素质，促进国企发展，最终实现共赢，强企富民。

一、企业人力资源管理培训中存在的问题

1.对培训作用的认识不足。企业的人力资源管理是企业文化的重要体现，与一般中小企业不同，国企更注重企业文化以及员工素质和社会效益，也因此，人力资源管理处于极为重要的地位。但一些企业对于培训的认识程度却不够，将培训看做政治任务，不重视培训效果，对培训所花的人财物力均不足，导致培训根本无法达到理想效果，从而使得企业的人力资源管理水平无法得到提升。良好的人力资源管理是企业运转的重要保证，而要实现有效的管理，就需要对员工进行管理技巧及方法的培训，做到专业化管理。

2.培训内容及形式枯燥单一。培训内容并未经过科学的设计，内容枯燥而单一，员工无法通过培训获取真正的管理方法，培训流于形式，缺乏实际意义，无法满足国企人力资源管理的必备要求。而培训形式单一，往往只是课堂形式的理论讲解，对于培训学员的掌握情况，培训效果一无所知，学员也无法通过这种学习真正接触到企业人力资源管理的奥秘，而只是一种负担，无论对于学员还是企业，均无半点好处。

3.目标不明确，效果不佳。培训并未对员工的掌握情况进行了解，也缺乏既定的目标概念，由此导致一些员工消极懈怠，使得培训并不能真正帮助员工学习管理技巧，缺乏必要的评估机制，员工培训缺乏积极性。这种平均主义使培训员工很难完全投入到培训之中，反而使未得到培训机会的员工心生不满，破坏企业和谐，形成恶性竞争，也使培训员工无法根据自己的实际学习情况调整计划，培训进程混乱。

二、如何真正有效发挥培训的作用

1.全面认识培训的双赢作用。做到对培训重视，从选拔培训员工、精选培训单位开始，选拔骨干精英进行培训，培养一批专业化素质强的人力资源管理人才，为企业的人力资源管理选择适合的人员。其次，培训单位及人员也需要精心挑选，可以选择以企业自身的资深人力资源管理人员作为培训讲师，也可以聘请专业的培训单位进行培训。当然，重视培训是为企业的自身发展，同时也是提升员工的个人素养，企业需要以其宽大的胸怀接纳员工的个人成就，这本身就是一件双赢的事。国企文化也体现在对员工的人文关爱之上，只有认识到这一点，培训才能真正有效。

2.丰富培训内容及形式。大型国企人员众多，关系着国计民生，其人力资源管理亦是必要且繁杂的工作，需要建立科学的体系，管理培训必须具有针对性，人力资源关系着企業的血脉——员工，其内容及形式设计极为重要。培训内容不能仅仅局限于理论教学，更重要的是管理人员在面对各种管理问题时的应对解决办法，以及如何发挥员工积极性，实现有效管理的技能与技巧。管理理论知识固然重要，但更重要的是参与实践，同时，也要多借鉴其他企业先进的管理经验，尤其是外国的先进管理方法机制，当然，要保持企业的文化传承和特色不受破坏。

3.建立有效的评估体系。管理培训是培养企业的后续接班人，是进一步强化企业的软实力的重要途径。正是由于人员素质的.确较为抽象，因此培训却必须要制定一套具象的检验机制以检测培训结果，这既是企业投入人力物所得到成果的展示，也是员工推销自身能力，获得更好的发展前景的契机。同时，也是对参加培训的员工的交代。培训评估机制需要对员工的人力资源管理能力进行评估，不仅包括理论考核，当然也需要实践演练，只有有效的评估机制的建立，培训才可能真正发挥其效用，对员工的管理能力提升有所助益，防止形式主义，防止公有资源的浪费。

6.民营企业人力资源战略管理探讨 篇六

一、人力资源管理是企业文化建设的精髓 众所周知，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，是企业加快发展的最经济的战略资源。 人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理，把人力资源管理进一步系统化、层次化，形成新型的管理机制、高品位的文化氛围和协调的分配体系，全面改善人力资本投资战略方向，提升人力资源运行效率。所谓新型的管理机制，就是指企业坚持“任人唯贤”的选才用才理念。坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平“的分配理念。反对“任人唯亲”。反对平均主义，建立起以制度文化为基础的人力资源管理体系平台，积极创建学习型组织和优秀的员工团队，努力把人力资源提升为人才资源，形成有利于促进人才成长，有利于促进人才创新，有利于促进人才工作同企业发展相协调的工作格局。建立一套科学衔接企业文化的.人力资源管理开发体系，彻底把传统的刚性管理转向柔性管理，最大限度地激发职工的积极性和创造性，已成为企业加快发展的必然选择。

二、企业文化建设必须服务于企业的人力资源管理 企业文化虽然不能直接为企业创造价值，但是，没有良好的企业文化，企业就没有长久的生命力。具有先进理念的企业文化，也必然具备了科学的人力资源管理理念，必定注重“以人为本”。优秀的企业文化是企业管理和发展的软法宝，有些的企业文化将“以人为本”的理念渗透到员工的思想和行动中，员工自觉地规范自己的行为，自觉地与企业同呼吸，共命运，从而使企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力。企业形成了良好的人力资源管理氛围，员工主动适应创新要求，不再抵触企业改革，而是积极地配合企业的改革，有利于人力资源改革几各项制度的顺利执行。

7.中小企业人力资源管理探讨 篇七

一、中小企业人力资源管理的现状

1. 中小企业人力资源管理普遍缺乏规划性

中小企业人力资源管理缺少规划。由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略, 因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划。直到人才缺乏时才进行人才招聘、员工培训等等。中小企业给员工的待遇和报酬都相对来说比较少, 为员工提供的发展机会也没有大型企业的多, 这样就不利于人才的培养以及员工能力的充分展示。对于人力资源管理目标是促进企业的目标的实现, 绝大部分的中小企业都认为销售成绩和经济收入作为实现企业目标的关键, 从而对企业员工的培训只是为了实现这短期目标而定的, 中小企业人力资源管理与开发缺乏长远性和规划性。

2. 中小企业人力资源管理人员的整体素质有待提升

中小企业人力资源管理人员的水平还不是很专业, 而且大部分员工没有过相关的培训, 水平不能及时的得到提高, 只能通过自己在工作中慢慢的摸索, 这样就需要很长的一段时间, 对企业的运营有很大的影响。中小企业员工的学历水平普遍比大型企业员工的学历水平低, 从总体上说, 员工的平均学历和人均教育事业费支出依次降低。由于中小企业自身的特点, 导致中小企业人员流失的问题比较严重, 而且流失的人员大多数都是中小企业的关键性人员。其中, 最为明显的是刚从学校毕业的大学生, 他们在中小企业工作一段时间有了一定的工作经验就会另选其他更好的企业, 可以这么说, 中小企业就是在培养人才, 而留不住人才。中小企业每年大量引进人才, 又大量流失人才, 不仅增加了企业的成本, 而且大大降低了现有员工的工作积极性, 使得许多员工又蠢蠢欲动, 这样对企业发展极为不利。

3. 中小企业人力资源管理模式相对落后

中小企业占全国企业的一大部分, 虽然数量众多, 但规模都比较小, 技术力量、资金实力相对薄弱, 不具有规模经济实力, 采用的也多是传统行政性人事管理, 这种管理模式有以下几个特点: (1) 中小企业的管理人员没有给员工相应的激励措施。员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素, 这样使得员工对工作没有热情, 何谈创造利润。 (2) 强调人的社会性, 重视人的理性作用。它注重人的社会联系, 强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度, 依靠制裁来维持组织的存在和发展。 (3) 重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是:人的思想必定要从人的行为中表现出来, 因而, 只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上, 管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为, 我们所说的“劳动人事”问题也就基本解决了。

二、改善中小企业人力资源管理的策略

1. 转变思想观念, 加强人力资源的战略管理

人力资源是一种能动的资源, 只有这种资源才能实现价值增值。在知识经济时代, 经济形态不仅要求产业知识化, 而且更重要的是知识产业化。由于知识经济对劳动者知识和智力的依赖, 人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源, 也是战略性的资源。企业间的竞争, 归根结底表现为人力资源的竞争;这就要求作为市场主体的企业, 必须高度重视人力资源的战略规划, 以充分实现人力资源的价值。一个企业能否拥有一支高素质的员工队伍, 能否充分调动员工的主动性、积极性和创造性将影响企业长期发展并最终决定企业发展的兴衰与成败。

2. 加大人力资源的投资力度, 全面提高人员的素质

正因为中小企业整体人员素质不太高的这个特征, 中小企业管理人员应该加强对员工的定期培训。就全体员工在人力资源开发方面的需求定期或者不定期的开展调查, 提出有针对性的人力资源开发解决方案, 可用多种不同方式, 如:培训、讨论, 定购专业书刊等。同时, 建立与员工的有效沟通, 使员工在工作中或生活中的建议或者需求能够正确且全面的传达给企业的高层领导, 随之企业高层领导也可以随时且准确的了解企业员工各个方面的情况。在中小企业人力资源管理与开发方面制定有效且有针对性的制度, 以防止人员的大量流失。

3. 完善中小企业人力资源管理模式

随着能力模型的流行和广泛的应用, 以能力管理为中心的人力资源的企业越来越多, 这里的能力是指取得最优业绩的人所具有的能力和特质。所以企业首先要建立关键职位的能力模型, 人力资源管理的招聘、培训、薪酬管理和绩效管理以及人力资源规划都要围绕能力模型进行。这种管理模式, 以人为中心, 注重公司文化的建立, 注重员工的职业规划和员工的培养, 并将公司的发展战略与人才战略充分结合起来。

中小企业人力资源管理要集中企业的各种资源, 要以给企业创造财富的关键员工为核心, 并且以这些员工为基础构建人力资源管理模式, 开展人力资源管理活动。首先, 这样有利于用关键环节带动整个人力资源管理活动, 从而提高人力资源管理的效率;其次, 将主要员工作为人力资源管理活动的重点, 构建人力资源管理模式, 这样更有针对性地集中了企业的各种资源, 有利于提高中小企业资源的利用效率;再次, 将主要员工作为人力资源管理活动的重点, 有利于提高其工作积极性, 从而发挥主要员工的带头作用, 这样促进全体员工的工作效率的全面提高, 同时也为中小企业效益的提高打下了夯实的基础。

三、总结

目前, 中小企业占全国企业的百分之九十, 随着经济不断的提高, 中小企业将会面临着很好的发展机遇, 同时竞争也将随之提高。然而无可厚非的是人才是一个企业的关键、核心, 没有好的人才, 企业何谈发展。所以, 中小企业应该重视人力资源管理, 并且建立相应的人力资源开发和管理制度, 这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]关淑润:人力资源管理.北京:对外经济贸易大学出版社, 2001

[2]彭剑锋:人力资源管理概论.上海:复旦大学出版社, 2004.

8.国有企业人力资源管理对策探讨 篇八

一、国有企业人力资源管理存在的问题

1.国有企业“老板”缺位，企业产权名存实虚。由于国有企业经营者与企业效益没有建立起紧密结合的关系，因此缺乏搞好企业的最基本的动力。国有企业大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性和经验，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。严重影响企业的快速有效发展。

2.国有企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重“名”而不重“实”。在国有企业中，管理者的考核任命强调政治表现，论资排辈，不能有效使用人才。有些技术能手、业务骨干因为学历低，关系少而得不到重用和肯定，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。

3.国有企业领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。国企领导较少考虑企业战略、文化层次和企业今后的发展，即使制定了战略目标，由于决策中的观点不同，不能保证战略决策的连续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。

4.国有企业领导者本身的素质和管理水准亟待提高。在国有企业，领导者一般年龄偏大，其理论知识、管理水平往往陈旧滞后，缺乏创新精神，在竞争日趋激烈的今天，往往不能适应企业的快速发展。而且人力资源尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿照搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，没有创新和完善，忽视或没有意识到别人的经验和方法与我国目前的民族文化、行业特征及企业具体情况的不同，使一些引进的方法根本不适应国有企业的发展需要。

5.国有企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，缺乏对员工的凝聚力。某些企业对企业文化的理解还很肤浅，搞形式，没有形成明确的价值理念，提炼富有个性特色的企业精神，企业文化建设还停留在肤浅的表层，没有得到员工的认同和接受，更没有很好的与生产经营实践相结合，发挥应有的促进作用。

6.国有企业激励机制不够健全。企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使员工在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加对企业的满意度，从而使积极性与创造性保持和发扬下去。因此，激励机制运用得当与否在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。传统的人事管理使国有企业很难做到人事相宜，无法形成合理流动的优化配置机制。

二、探讨国有企业人力资源管理的对策

企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人力资源是第一资源，未来企业的竞争就是人才的竞争。任何企业的发展都离不开优秀的人才。因此，加强人力资源管理是企业面临的重要课题。

1.人力资源战略应同企业竞争战略相一致。人力资源管理能够成功的重要原因之一，就是人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。通过一些国有企业的成功经验验证了这样的结论：即人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。

2.提高国有企业领导的素质。国有企业领导大多数未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏，接受新事物的能力有限，当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足。此时，应该采取相应的措施，企业领导应转变思想观念，加强理论学习和培训，不断提高理论水平和管理能力，争取胜任企业的管理。另外，可以通过聘请职业经理人等方式，让那些管理水平较强、业务比较熟悉的人来负责企业的决策、管理和制定企业的长期发展规划。

3.员工培训是国有企业解决人才需求不足的重要途径。由于缺乏创新意识和墨守成规的经营模式，许多国有企业都面临人才缺乏问题。要彌补人才缺乏的缺陷，最好的方式莫过于在企业内部通过有计划的、合理的、针对性强的员工培训来提高职工的整体素质，并培养和选拔一批适应企业发展需要的复合型人才。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业务培训，以提高员工业务技能和水平，强化职工的爱岗敬业精神。

4.创新人力资源管理模式，发掘新的利润增长点。企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代企业真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定良好的基础。将管理部门推向市场的举措再次表明，企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式，具备为企业创造新价值的功能，这种价值创造主要体现在两个方面：一是人力资源管理的新模式，在一定程度上降低企业运作成本，从而增加企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力，在长期发展中不断积累经验，向管理要效益，向管理要市场。

5.加强企业文化建设。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的凝聚力和向心力，激励员工爱岗敬业，为企业的可持续发展提供精神支撑和智力支持。首先，要确立文化建设的目标。企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设提高企业形象，从而吸引并留住人才，提高顾客满意度是企业文化建设的核心。其次，要有自己的企业精神。企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神是体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，会激励员工不怕困难，开拓进取，努力工作，为企业创造更大的效益。最后，企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。企业与员工共建“心理契约”。在企业文化建设上，特别注重企业和员工的“心理契约”问题。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(E. H.Schein)教授提出的，即企业要清楚每个员工的发展期望并满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的价值。从而形成企业与员工的共同发展和提高。

9.民营企业人力资源战略管理探讨 篇九

【摘要】由于受到我国经济发展水平、人们思想观念的制约，我国企业在员工激励方面还存在不少问题，再加上我国在员工激励方面的研究起步较晚且相对落后，还存在许多不完善的地方，从而导致员工的积极性和潜力没有很好地发挥出来，影响到了企业的正常发展。本文从理论和实践相结合的角度，对企业人力资源激励的状况进行了分析，并在此基础上，提出现代企业人力资源激励的创新发展。

【关键词】企业人力资源激励问题创新机制

随着中国加入世界贸易组织和经济全球一体化进程的加快，人力资源管理在企业管理中的地位和作用日益增强。而激励问题作为人力资源的核心已成为决定企业成败的重要因素。尽管近年来我国的企业已经接受了许多西方的管理观念，也实行了很多激励员工的方法。但是我国企业的人力资源管理还存在这样那样的问题，而且在一定程度上制约了企业的发展。

一、现代企业人力资源激励存在的问题

（一）激励形式单一，依靠单纯的经济手段

员工激励是企业管理的一项重要内容，从目前来看，通过薪酬机制来激励员工是企业最常用的方法。其激励手段单一，企业很少考虑员工的工作的满意度、工作内容的丰富性和挑战性、职业生涯规划等方面的内容。从需求层次理论来讲，企业对员工需求的满足只注重了低层次的需求，而没有重视较高层次的需要，影响到了员工积极性的发挥。

（二）对人力资本的投入和开发不够

通常企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

（三）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

一方面，企业在以制度形式订立激励考评标准时，不但没有针对不同员工的不同需求层次，订立相应的标准，而且对员工效果的价值要求过高，考评标准不科学。另一方面企业的主管人员缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证,反馈工作不能长久进行。结果导致员工在工作中会产生不满情绪，大大降低他们的工作期望值。

（四）“以人为本”理念缺乏，人力资源管理理念薄弱

由于体制、历史和文化等诸多原因，我国仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。人力资源管理理念的薄弱必然导致一批有才华、有抱负的人才流失。

（五）尚未建立健全优秀的企业文化

企业文化是企业生存和发展的重要基础。企业的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。空洞的口号、老板个人的理念成为企业文化的畸形，使企业缺少凝聚力，没有战斗力。而荣誉感的异常凸显，则造成员工产生满足情绪、不愿继续学习深造，不愿创新工作等。

（六）激励的持续性长效性较为欠缺

目前公司很多管理人员认为激励是常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，直到部门内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。

二、现代企业激励机制创新的必要性分析

（一）社会在不断发展，人们的认识和需求也随着时间的推移、环境的变动、条件的改变而变化。因此，企业应根据时代的特征、企业的环境和条件，创新激励机制，及时准确地运用

激励机制，把握激励时机，提高人的积极性，将有利于企业管理，有利于企业实现经营目标，有利于企业的生存和发展。

（二）现代企业激励所存在的问题，削弱了企业激励的作用，导致企业中员工的积极性下降，进而间接的影响着企业的生存和发展，影响着企业的核心竞争力，因此，有必要将现阶段企业的激励和当前的市场激励形式结合起来，形成新型的企业激励理念。

三、现代企业人力资源激励机制的创新

“人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。因此企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的激励机制措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理中的激励机制对策，企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

（一）坚持精神激励与物质激励相结合、多种手段相结合、方法上灵活多样的原则

在激励过程中，物质激励与精神激励要相互补充，不可偏废，这样才能恰到好处地调动人们的积极性。在运用激励手段时，综合运用尊重、情感、沟通、参与等能够带给员工强大行动力的非经济手段。由于每个人的需要是不同的，所以采取的激励措施应有针对性。企业工作者应根据每个人的不同需要采取不同的激励手段，才能产生效能，实现营利的效益。

（二）强化人力资本投入

应将人力资本投入作为企业投资的一部分。企业人力资本的投资领域应包括职工的招聘、教育、培训等方面。企业除了要重视在企业内部投资于人力资源的开发与管理工作，还要积极利用企业外部的人力资源为企业服务，如聘用外部专家、某些业务或职能外包、研究单位进修学习等。

（三）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。一个结构合理、管理良好的绩效考核制度，不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，更重要的是可以使员工竭尽全力，把自己的潜能充分释放出来。企业的主管人员要及时将绩效考核的信息反馈给员工，当然主管人员的反馈工作必须做到持之以恒，才能收到更好的效果。

（四）企业文化激励

企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。企业文化建设，不是老板个人对企业状况或者个人理想的总结，而是在充分调研员工的真实感受的基础上，结合公司的工作氛围、工作内涵而提炼出来的，得到了大家的支持，得到了大家的参与。所有员工都能够切实对照并执行，感恩、创新、回报、诚信、责任成为激励每个人的座右铭。

总之，企业的成长不是一帆风顺的,要想在激烈的市场竞争中生存发展,必须注重人力资源的管理。通过本文上述分析，建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，才能留住人才,任用人才,培训人才，达到人力资源的合理配置。

参考文献：

10.民营企业人力资源管理 篇十

一、民营企业现状

随着我国经济体制的改革和发展，民营企业不断壮大和发展，中小企业的内部也不断发展和改革，这种改革和发展影响着企业的内部机制和管理，其中，人力资源就是至关重要的问题。企业一般是私人投资兴办，所有权与经营权合一，在做经营决策时，基本上是对私人利益或少数投资者负责即可，在管理上大多是家族式管理，在创业初期经营情况是好的，但随着市场的壮大和发展，问题会暴露得越来越多，比如权力滥用、盲目决策，管理混乱。造成这些的原因主要有以下几点：

1、创业者的素质

自改革开放以来，创业者除一少部分是高科技创业者和少部分集团公司以外，大部分是体制外的边缘人士，如：农民、个体户、打工者、和国营企业下海者。所以，创业者素质普遍偏低，只是靠自身丰富经的验来管理企业，缺乏科学的营销、管理以及资本运营经验。然而，固步自封的家族式管理，随着企业的不多发展和市场竞争的日趋激烈暴露出越来越多的弊端，陈伟了企业人力资源管理的障碍。民营企业一般不招“空降兵”，这种“空降兵”也就是我们一般所说的外人，私人老板对外人一般都不够信任，特别是在重要岗位，在最关键的岗位都会有老板的自己人在，就算是安排了外人也不给重要的决策权，所以，管理经验难以突破，新的经营理念难以贯彻。

2、奖惩机制不健全

在我国的民营企业中，员工的福利待遇相对低下，薪酬一般采去底薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于大多员工是好的，因为在企业的发展之初没有更多的弊病，随着企业的不断发展和人才结构的复杂化，对企业的优秀员工来说，工作不仅是谋生的手段，也是获得物质和休闲需要的手段，更是人们自我满足的需要。简单的薪酬体系和一成不变的工资让优秀员工不能满足多样化的需求，所以，员工会以跳槽的方式向老板提出，老板不得不对薪酬体系做出调整。这种调整会使老板花费不少，但这种调整不但没有调动员工的积极性还让工作效率变得更慢，主要原因就是激励机制不合理。其实，员工的工作动机不仅受到绝对报酬的影响还要受到相对报酬的影响，也就是我们所说的情大于理。如果一个才德兼备的老板和一个只懂得榨取员工剩余价值的老板相比，我相信选择留在前者公司的人肯定会多一些。因为他首先就赢得了员工的心，也只有收获了员工的心，员工才能长长久久和你在一起，甘苦与共。就像在战争年代，中国共产党之所以能取得胜利靠的就的人心、信仰，员工坚定的信仰是企业生存和发展的重要前提。

3、人才流失严重

在民营企业中，能成为企业领头羊的老板都非常注重避免任人唯亲，都是通过大量的招聘，从中选取优秀的人才，或者通过推荐、猎头、挖墙脚等获取人才，重点关注在外企或标杆企业的核心骨干和高学历人才，不惜重金聘请，但是在实际工作中，这些专业意见和民营企业难以磨合，甚至冲突严重，直接影响了工作情绪和专业发挥程

度，很多人在短短几个月磨合后就选择离开，长一点的能达到一两年，能在三年以上的实属凤毛麟角。这些人的离开不仅带走了技术秘密和商业机密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重影响了工作的连续性和工作质量，也影响了员工的稳定心和效忠心，给企业照成严重损失。

4、培训机制不健全

许多民营企业只用人而不育人，他们需要的都是实践型的人才，最好是招来就能为企业做贡献的。老板不愿意在培训上下功夫主要有几点原因：一方面，他觉得人才的投入无疑是在增加成本，另一方面，他担心投入的人力物力没有回报，也就是投入的人才不为他所用。所以，在企业中，老板也经常提到要培训，但靠的仅仅是自己的员工培训，这样的培训往往没有什么效果，因为培训人员的素质和阅历就决定了。只有在需的时候才知道培训是多么的重要，没有培训就没有人才。

二、原因分析

1、所有权和经营权的两权合一是决策机制的弊病

许多企业采用的都是两权合一的管理模式，从《经营与管理》上看，有60%以上的企业是由业主一人独资，本人的投资占总投资额的85%以上，这就是构成家族制管理的前提。从决策和管理上来看，90%以上的高层管理人员又是企业的业主，所以决策权和管理权高度集中在企业主手中。尽管这类民营企业也有“集团”、“有限公司”、“董事会”、“董事长”等一类的称呼，但这些机构起不到真正的作用，企业的命运任然掌握在少数人手中。这种家族式的统治在创业初期有其存在的必然性和合理性，因为它的存在增强了企业的凝聚力和决策的时效性，在一定程度上体现了企业的高效率，但随着企业的发展壮大，它已经不符合现代企业的根本运作规律，一旦有决策上的失误，企业将难逃破产的命运。

2、任人唯亲的顽固性

在民营企业创业之初，家族管理会成为最佳的推进剂，因为它会使有限的资本在最短的时间内完成原始积累，但是家族式的排他壁垒会成为民营企业发展上的障碍。民营企业创业初期都是以亲友或血缘关系为基础，实行家庭式管理，家庭成员在企业中都担任要职，随着时间的推移，就形成了严重的排外思想与顽固的组织体制。虽然这些企业在名义上也聘用一些高级管理人才，但在老板眼里他们只是给他创造财富的经济人，当这些管理人才发现现代管理模式在这种家族管理的阻碍和约束下根本无法实行时，必然和老板的原有体制发生冲突，老板就会从最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己离去。这种用人制度和管理机制就会让企业成为一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民营企业中，市场竞争力和抗风险能力较弱，工作压力大，这些都是不争的事实。员工常常面对失业的风险，社会劳动得不到保障，基本权益得不到保护，因此缺乏主人公意识和长远的经济预测能力，造成了工作中的拖拉、懒散。

三、民营企业中人力资源管理应采取的对策

1、改革落后的人力资源管理管理观念

树立人才社会化理念，转变用人观念。无论是家族内部的还是外聘人才都应该有平等的机会，敢于使用有真才实学的外聘人才，突破家族限制，建立市场化的用人观。想办法吸引人、引进人、培训人、使用人、留住人，对各级员工严格考核，按能力定岗定位，对工作能力较差的要坚决辞退，皇亲国戚也不例外。

树立人力资源开发理念，加强对员工的培训。员工在企业的培训是员工成长的动力源泉，通过培训可以提高工作技能，改变工作态度，激发潜能和潜在的创造力，提高企业运作效率，使企业直接受益。

根据自身的情况制定长远的人才培训机制，扩大用人范围，设身处地为员工设定长远的发展目标，使员工在为企业做贡献的同时也能实现个人目标，实现员工发展与企业发展的互动。

2、给员工足够的空间，构建全方位人力资源管理体系

人力资源是企业生存的根本，所以，构建全方位的人力资源管理体系首先应该建立科学的管理制度，其次，建立科学的人才选拔机制，再次，要依法建立劳动用工制度，依法签订劳动合同，改善用工环境，依法缴纳员工是社会养老保险，让员工解决后顾之忧。

另外，给员工足够的信任感，让员工从心理上增强归属感和主人翁意识。北京的海底捞告诉我们，成功的秘密不是要多少高学历的人才，而是要给员工足够的信任，让他们觉得自己就是这家企业的主人，自己的投入和回报是成比例的，心甘情愿为这家企业做贡献。

结论

11.关于加强企业人力资源管理的探讨 篇十一

【关键词】企业管理；人力资源管理；管理模式

人力资源管理工作是企业发展的重要内容之一，随着社会经济管理水平的提高，企业的人力资源管理模式也逐渐发生变化，以适应市场人才的需要。从企业的角度讲，要加大对其管理力度，增强人力资源的地位和能力；从人力资源工作者来讲，要不断扎实专业知识，更新管理理念以提高管理能力，适当调整管理人力方式，为企业发展提供更多的人才。

一、企业人力资源管理发展现状

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

科学技术给社会带来的发展，也使得人才得到很大的关注，谁得到人才，谁就有竞争优势。我国企业的人力资源管理观念比以往有了很大的进步，越来越多的企业也开始注重人力的作用和影响。但是企业的管理者缺乏将人力资源先进的管理理念应用到企业的发展特点、规章制度当中的意识，难以提高管理企业员工的工作效率。还有很多企业仅仅将人力资源管理局限于六大模块，从招聘到绩效考核等并没有结合企业发展阶段和需要制定合理的管理方案，导致员工流失率高或难以招到人才的现象，在某种程度上阻碍了企业的发展。

另外，大多数企业的人力资源部门由于权力的限制，忽视了企业各部门之间的有效沟通，部门的实际工作还是局限于管理层以下，对于企业员工反映的问题如薪酬福利、激励机制不健全、考核体系不完善等，难以有一个系统的解决方案。也没有完全体现“凭能力上岗，凭贡献取酬”这样的策略，给人力资源管理部门在管理工作上带来一定的困难。

二、企业人力资源管理存在的问题

（一）企业缺乏先进人力资源管理理念

所谓物质决定意识，而意识反作用于物质。人力资源管理工作主要取决于企业的领导者和决策者意见，而现代企业的大多数领导者对人力资源这块重视程度不够，主要集中于企业的发展前途、经济效益等，忽视了人力的影响和作用。有的甚至对企业的人力资源管理结构不了解或者只知其一不知其二，在一定程度上也阻碍了人力资源管理新理念的形成，不利于人力资源管理者的工作开展。

（二）缺乏合理的管理机制，侧重于形式

从我国现代企业的人力资源管理形式发展来看，号召加强人力资源管理工作，重视员工对企业的发展仅仅是作为一个形式宣传，并没有完全落实到实际的人力管理工作中。比如人力资源管理中的激励机制，对于关系到员工薪酬福利、工作积极性等，若只是作为一种形式制度说说而已，会严重影响到员工的工作效率，让员工认为自己的努力和付出没有得到企业认可，从而失去对企业的信心。

企业在招聘人才方面没有完善的管理机制，很多招聘要求对于人才的硬性条件设置过高，比如有些岗位一定要求知名院校毕业生或者对于企业人才岗位分配上忽视了其优势，只专注于其所学的专业是否对口等，这些都限制了优秀人才的引进，对企业发展影响不利。

（三）企业对人力资源管理重视程度不够

企业人力资源管理是一项复杂的系统工程，主要通过运用人力资源的教育培训、激励等方式来进行。目前我国企业对人力资源开发重视程度不够、效果不理想，主要体现在两个方面：第一，在教育培训上不能将长期培训和中短期培训有效结合，对企业员工培训的需求调查重视程度不高；第二，缺乏有效的激励机制，管理者也无视员工的付出。

（四）人力资源管理人员综合素质不高

企业负责人力资源管理工作的相关部门人员，整体上的综合素质有待提高。人力资源管理部门的工作人员对于如何管理好企业人员安排，主要还是侧重于领导者和决策者的态度，对于一些有利于企业发展的管理理念或者策略，缺乏鼓励创新的勇气，工作畏畏缩缩，在实际工作中更多的是传达上级的指令，不在乎这项指令是否对企业员工或者企业有所影响，自身价值也难以得到实现。

三、企业人力资源管理发展的建议

对于如何加强企业人力资源管理方面，是需要多方面的努力的，主要体现在以下七个方面：

（一）尊重市场规律，完善人力资源管理机制

每个企业的发展规模和阶段都不一样，对于如何进行人力资源管理也要尊重企业的发展规律和需求。要紧紧围绕企业的生产和经营需求来进行人力资源配置管理。必须在人力资源配置观念上有所突破和转变，不能只从职工队伍稳定和安排就业角度来考虑问题，而是从企业自身需求出发，以最大限度地提高市场竞争能力，减轻企业负担。

另外要用动态的眼光看到市场人才变化的需求，提高人力的运用效率。市场和企业发展的外部环境处在不断变化中，企业人力资源管理也必须能够根据实际需求对人力资源配置进行不定期、动态化的调整优化，通过培训教育提高员工岗位的适应能力，并纳入人力资源管理体系中，适时更新完善管理机制。

（二）加强企业的文化建设，充分发挥管理部门职责

加强企业文化建设有利于企业员工的成长环境和氛围。企业要贯彻“以人为本”的思想，重视员工的需求，通过完善体制机制建设切实保障企业职工的知情权、参与权，充分调动他们的工作热情和生产积极性。管理部门也要理性认识部门的性质、功能和职责，改变以往极端认识的错误认知，尤其是企业高层的经营管理者要对人力资源管理部门的角色定位予以明确。建立企业文化不仅是激励员工努力工作，也是领导者和决策者对员工负责的表现。

（三）加大人力资源开发力度，提高管理者综合素质

加强人力资源开发力度不仅是通过招聘引进优秀的员工，更多的是要提高管理者的综合素质。企业要建立人力资源开发的目标：一是要提高企业员工的业务能力和水平；二是激发员工创造力和活力。因此，要通过多样化的手段和方式对人力资源管理工作者进行培训，要将人力资源的培养性开发、使用性开发和政策性开发三者综合起来，有的放矢、人尽其才，才能为企业的良性發展提供强大的人力资源保障。

（四）改变人力资源管理理念

在知识经济市场中，人力资源已经成社会经济发展和企业成败的关键的资源。在全球经济一体化的今天，谁拥有人才、谁就拥有竞争的优势，这就需要企业管理者转变旧有观念，树立正确的“人力资源观”，注重人力资源是社会发展和企业发展的第一资源。企业要将人力资源管理提升到企业发展的战略高度，将人力视为要素的观念转移到将人力视为资源的观念。

（五）完善企业人才选拔机制

企业与人才是相互选择的关系，在选拔人才上不管是通过内部竞争还是外部招聘，都要根据企业发展所需来选拔。特别是要建立评价人才的选拔标准，不仅是注重专业能力，还要注重人才的综合素质，包括他的责任心与态度。这些软实力关系到企业未来发展的影响，好的人才可以为企业做出更多的贡献。

（六）建立科学合理的员工绩效考核体系

企业员工的薪酬福利主要是由基本工资与绩效考核组成。企业建立科学的考核体系，有利于企业员工提高工作积极性和工作效率，便于人力资源管理部门的管理。在绩效考核中，首先建立一套通用的考核标准，再根据工作岗位的不同，按照管理层和基层员工来制定针对性的考核细则。另外，还要根据员工的实际工作绩效，不能只注重数量，还要注重质量指标，特别是一些团队业绩考核，来保证员工工作的持续性和积极性。要为员工设置一个反馈途径，收集相关的工作反馈结果，并对存在的问题进行改善，确保考核体系的科学性和合理性。

（七）建立高效的人力资源管理系统

信息化时代为社会企业创造了很多发展的机遇。建立高效的人力资源管理系统，把所有关于人力资源管理的工作集中起来，完全达到人力资源管理流程化与自动化，努力做到由以前僵化的人力资源管理制度进化成现代的流程化的人力资源管理制度。

充分运用以人为本的互动学习流程，为员工平级之间和上下级之间开拓一个新的交流方式，提升员工的满意度，提高企業组织的绩效水平。另外，要加强人力资源管理从业人员对信息技术、管理信息化及项目知识技能的掌握，组建一支信息技术应用能力高、有综合经验的团队，从而提高系统的使用水平和系统的运行效益，推动企业的健康发展。

四、结语

总之，对于如何加强企业人力资源管理是多方面的，也是要因地制宜、因时制宜地来建立一套符合企业发展需要的管理体系。在现代社会中，不能忽视人力资源管理工作的重要性，不仅是要改变管理理念，更重要的是将这种理念转化成一种形式并作用于企业的实际运营中，完善人力资源管理制度，对员工竞岗程序和规则进行规范。挖掘人才的潜力，提高管理者的能力，才能共同把企业建设、发展得更长远。

参考文献

[1]陈瑶.企业人力资源管理的探讨[J].四川有色金属，2012，（4）.

[2]许石贤.关于企业人力资源管理的综合探讨[J].现代商业，2011，（20）.

12.国有企业的人力资源管理探讨 篇十二

(一) 人力资源管理的含义

人力资源管理, 是指在经济学和人本思想指导下, 通过甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制与协调, 充分发挥人的主观能动性, 满足组织当前及未来发展的需要, 保证组织目标实现与成员的最大化发展。

(二) 人力资源管理与传统人事管理的联系和区别

人力资源管理是一门新兴的学科, 而人事管理的思想却源远流长。从时间上看, 从18世纪末到20世纪70年代, 这一时期被称为传统的人事管理阶段;从20世纪70年代末以来, 人事管理开始被人力资源管理替代传统意义上的人事管理一般是指为了完成组织的任务, 对组织中涉及人与事的关系进行专门化的管理, 使人与事达到最佳的匹配, 并运用激励措施来提高员工的积极性和主动性。而人力资源管理理论则认为员工是实现组织目标的“第一资源”, 应该系统地将人与组织联系起来, 促进人的行为与组织目标相统一。

二、国有企业人力资源管理存在的问题

(一) 企业人力资源结构不合理

结构不合理、配置不科学是目前国有企业人力资源管理存在的主要问题, 这主要表现队伍结构比例失调, 管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。具体来说, 在人员配置上, 技能单一型的人员富余, 而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才不足;在配置方式上, 不能按需引进, 难以按需流动;另外, 由于近年来国企人才流失比较严重, 整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势.企业净人力资源相对减少。

(二) 激励机制的不灵活, 挫伤了人力资本的积极性

国有企业在工资、薪金等激励方面较私营企业仍有很大差距, 而且没有科学的设计好薪酬结构, 薪酬没有有效地和员工绩效挂钩。激励机制单一, 缺乏活力, 激励手段无力, 严重地挫伤了职工工作积极性和创造热情, 并带来了一系列严重后果, 例如人员流失严重、企业员工出勤却不出力导致整体效率低下等。

(三) 忽视对人力资源的开发和培训

人力资源理论重视教育与培训的投入和产出的关系, 而多数国有企业却忽视对人力资源的教育和培训。即使有些企业对员工进行培训了, 但其培训缺乏针对性, 随意性较大, 难以取得理想的教育和培训效果。有些企业缺乏充足的培训经费, 或者忽略基层人员, 形成了重管理轻培养、重使用轻开发的尴尬局面。

(四) 缺乏急需的人才

在人力资源被高度重视的知识经济时代, 作为国有企业来说, 制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。企业发展急需的经营者、科技人才及骨干技术工人严重缺乏, 而另外一些岗位又普遍存在冗员, 这使得人才强企的战略难以落实。

(五) 企业文化建设薄弱滞后

国有企业人事部门多数对企业文化的理解还很肤浅, 也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而形成了僵化、形式主义的模式, 企业文化在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来, 既不能吸引企业外部的优秀人才, 又不能提升内部员工的凝聚力。

三、改进国有企业人力资源管理

(一) 引导管理者转变观念, 树立以人为本谋求发展的思想观念

打破“官本位”的陈腐理念, 引导管理者树立以人为本的思维方式, 把人力资源看作企业最重要的资源。这就要求企业必须以一种新的思想和严谨务实的作风, 制定并落实自身的人力资源管理开发计划与措施, 挖掘职工现有潜能, 有目的地引导培育职工的个人发展方向, 使其与整个企业发展规划相结合, 从而提高职工的满意度.把人才留好, 把人才用好。

(二) 调整企业结构, 优化资源配置

剖析企业业务流程与组织结构构架, 对员工进行准确定位, 引导其向良性的价值观和事业方向发展。坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一, 配套实施相关劳动人事制度改革, 对人力资源进行优化配置。

(三) 健全考评制度, 完善机制

完善考核评价制度, 促进人力资源价值的准确定位。分配制度应以企业效益为中心, 把职工的责、权、利结合在一起, 加大薪资结构中“活工资”比例, 拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等问题, 实现贡献大多收入、贡献小少收入。

(四) 强化培训, 提高员工素质

把职工的教育培训作为一个系统工程, 提升到企业发展战略的层面上来抓, 建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。一要抓住重点培训对象。把对决策者、核心管理人员及骨干员工的培训作为重中之重来抓。二要选择正规培训机构, 选择有影响的培训师和培训课程, 这样的培训效果会更具针对性和实用性, 同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。

(五) 大力加强企业文化建设, 发挥企业精神的凝聚作用

加强企业文化建设, 塑造奋发向上的企业精神, 形成企业特有的价值观念和行为准则, 从管理上充分体现对员工尊重, 进而提高了提高员工的满意度和增强员工的凝聚力, 从而有利于人力资源的有效管理。

参考文献

[1]、赵新霞.国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].现代经济信息, 2009 (16) .

[2]、拓振怀.浅谈国有企业的人力资源管理[J].商情, 2009 (11) .

13.民营企业人力资源战略管理探讨 篇十三

论文摘要：通过分析国有特大型企业基层组织人力资源部门在构架上存在问题，指出导致问题存在的四种原因，即对人力资源认识不够清晰、部门职能权限不足、自身人力缺失、内部领导缺失等，指出基层组织的人力资源部门必须根据其实际功能权限对自身架构进行一定的调整，并提出了调整的四个原则：一是必须保证上级人力资源部门所制定政策的执行；二是必须保证基层单位人力资源配置的需要；三是必须保证人力资源管理功能的实现；四是必须保证内部人力资源的最优配置。

论文关键词：国有特大型企业；人力资源；架构

一、特大型企业及其人力资源部门特点

在国家财政部、国家统计局等四部委于2003年下发《中小企业标准暂行规定》中曾对五个主要行业（工业、建筑业、批发零售业、交通运输和邮政业、住宿餐饮业）的企业规模作了界定，界定指标包括销售额、职工人数和资产总额，行业不同，不尽相同，但一般来说3亿以上的销售额、3000人以上的职工人数为大型企业。但对于有些央企集团、跨国公司，其营业额巨大、人员数量多、分布范围广，且在我国的经济生活中占有着重要地位的企业，人们定义为特大型企业。其中包括：中国电信、中粮集团、国家电网、中国石油等。

由于特大型企业，尤其是国有特大型企业的人员规模一般都在万人以上，其人力资源部门架构有着自身的特点，基本上都采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度的解释和执行。在这些企业中，人力资源部门基本上具有三个主要功能：一是政策制定，二是内部顾问，三是人事调控。所谓政策制订，是指企业的人力资源部门需要制订企业内部所应共同遵守的制度、规章、程序和标准。由于企业人数众多，涉及人员数万且分布很广，制定出符合企业内部所有组织和员工都遵循的政策对于制定者的技术要求很高。所谓内部顾问，指为人力资源部门需要为高层制订策略提供依据，协助推动企业内部组织的变革，同时具体指导内部某项人力资源管理实务的标准化、规范化提升等等。所谓人事调控，是指人力资源部门承担着对有限人力资源的调剂功能，如如何控制，向哪些区域倾斜，都需要人力资源部门系统思考、科学安排。

基于特大型企业人力资源部门具有的三个主要功能，一般其人力资源架构由五个功能模块组成。一是组织与调配，具体包括组织架构设计、调整与人员的选拔、任免等；二是劳资，具体包括绩效考核、薪酬分配、薪酬总额管理等工作；三是招聘，具体包括集团统一的、大型的、关键岗位的招聘组织工作，以及人员入职、试用、内分、转正的统筹管理等；四是教育培训，具体负责全员培训管理、关键人员培训、人才梯队规划与培养等工作；五是人事基础管理，具体包括档案、社保、人事信息系统建设与维护等工作。

二、国有特大型企业基层单位人力资源部门的一般架构及存在的问题

由于国有特大型企业的人力资源部门基本上采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度解释和执行。那么对于国有特大型企业基层单位人力资源部门而言，其主要职能和企业总部是不完全一样的，并由此产生的组织架构也是不尽相同的。本文提及的国有特大型企业基层单位是指国有特大型企业的市级及以下区域组织，或者企业中单独运作的某一分支企业。以国家电网公司市级公司的人力资源部门架构为例，对国有特大型企业基层单位人力资源部门的架构问题进行一些探讨。

国家电网公司某一市级公司的人力资源部门由10个专责构成，分别是综合管理、人工成本管理、薪酬管理、教育培训管理、人事档案管理、劳动组织管理、工资核算、人才评价、绩效管理、人力资源信息及统计等。将这10个专责的职责范围与人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）进行对比，其中综合管理、人力资源信息及统计可以对应人力资源管理六大模块中的人力资源规划模块；人工成本管理、薪酬管理、工资核算可以对应薪酬福利管理模块；教育培训管理、人才评价可以对应培训与开发模块；人事档案管理、劳动组织管理可以对应劳动关系管理；绩效管理可以对应绩效管理模块。可以发现，市级公司的人力资源部门架构没有招聘与配置模块。进一步对比分析还可以发现，即使有些专责的职责可以对应六大模块中的某些内容，但也不能涵盖整个模块。可以得出，国有特大型企业基层单位人力资源部门的架构实际上是不完整的，是不利于人力资源部门在整个企业中职能的实现的。

导致国有特大型企业基层单位人力资源部门架构存在问题的原因是多方面的，具体来说有四种。

1.对人力资源的认识不够清晰

人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员、进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源部门就是保证这一过程顺利实现的机构。然而，国有特大型企业一般都存在了很长时间，经历过计划经济以及由计划向市场经济的转型，但在企业的基层，计划经济时代留下的烙印仍然十分深刻，许多员工也包括许多领导都把以前企业内部的人事科、人事处与人力资源部划等号，不能理解和掌握两者之间的实际区别和实际功能的不同。由市场经济带来的人力资源管理模式的发展绝不仅仅只是承担人事的组织和一般管理的人事科、人事处的职责所能包含的，其承担的职责对于企业的发展较之计划经济时代更具有举足轻重的作用。部门职能权限不足

国有特大型企业基层单位人力资源部门在架构上的不完整还来源于其职能权限的不足。由于基层单位是附属于上级组织的，不能算一个完整的、独立的企业，它更多的是作为上级组织制订政策的实施者，而不是组织政策的制订者，因此，在特大型企业总部为实现效益最大化而不断实施基层权限集约化的过程中，其基层单位在组织架构上可能与一般中型企业类似，但企业的权限则远远不及。如，一般的国有特大型企业基层单位没有招聘用人的权限，这类权限被收到企业总部或者区域总部，但上级组织往往不能很清楚地了解基层单位对人员性质的具体需求，其招收后分配到基层单位的人员往往不适合基层的需要，这对于基层人力资源部门的工作是一个较大的考验。自身人力缺失

人力资源部门有一个较大的职能是对企业内部人员的配置，但国有特大型企业基层单位人力资源部门往往不能因工作需要给自己配置较为充足的人员，导致自身人力缺失，许多职能无人力实现。其原因主要有两点：第一，上级领导不够重视。有些基层单位领导对于人力资源管理的认识仍然停留在计划经济时代对人事部门的理解上，对人力资源部门的工作力度和工作强度缺乏正确的认识，因此领导既没有给人力资源部门根据企业需要配置企业内部人员的权限，也没有给人力资源部门配置足够的人力；第二，由于人力资源部门不是一个生产部门，不能产生直接的经济效益，有些基层企业为了压缩开支、减员增效，没有给人力资源部门配置足够的人员。内部领导缺失

有些国有特大型企业基层单位人力资源部门并不存在上述三种情况，但仍然出现了架构和功能上的缺失。究其原因，主要是人力资源内部的领导缺失。人力资源部门是一个技术性较强的部门，在许多国外企业中，人力资源总监一般都是需要多年从业经验的，也只有长期从事人力资源工作才能真正了解人力资源工作流程，建构起必要而高效的人力资源部门架构，并进行良性的运作。但国有特大型企业及其基层单位内部在部门领导的配置上仍然采用行政单位的领导配置方法“轮岗”，这导致了新配置的人力资源部门的领导可能从来就没有从事过人力资源工作，这会在接手人力资源部门的初期造成工作上一定的混乱，等该领导通过几年时间熟悉和掌握了人力资源部门的真正的职能和必要的架构时，又“轮岗”调往别处，新领导则重复上一任走过的路，这对于企业的发展，尤其是人力资源部门的发展是有害无利的。

三、国有特大型企业基层单位人力资源部门功能与架构整合

鉴于国有特大型企业基层单位人力资源部门架构存在的问题，根据其实际功能权限，基层单位人力资源部门架构有必要进行一定的调整，这种调整既要符合企业的发展需要，也要体现出人力资源管理的实际功能，完成人力资源管理在企业运营中职能的实现。调整必须要按照如下四个原则进行：

1.必须保证上级人力资源部门所制定政策的执行

由于国有特大型企业的人力资源部门基本上采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度解释和执行。因此，基层单位的人力资源部门在进行架构正整合时必须考虑到对上级部门政策的执行安排。由于上下两级职能权限的不同，所设置的岗位可能不同，但基层单位的人力资源部门必须明确到人，或者明确到某一对应岗位，并赋予相应的职责权限，以保证上级政策的贯彻与落实。必须保证基层单位人力资源配置的需要

基层单位的人力资源部门在进行架构整合时必须要适应本基层单位工作的需要。由于各基层单位的职责和经营范围不同，人力资源部门的架构也应不同。有的基层单位是区域化企业，即可能负责某一区域内所有的各种企业活动，如国家电网市级公司，就需要负责该市内所有的线路架设、用电维护、客户维系等全面的工作，有的基层单位是功能划分企业，即负责企业某一个特定功能的实现，如中粮集团的某一个加工企业只负责某一类产品的生产。我们通常说所的条条组织和块块组织，人力资源部门的架构是有很大区别的，因此基层单位的人力资源部门必须要保证基层单位特殊的人力资源配置需要。必须保证人力资源管理功能的实现

人力资源管理有六大模块，但由于各种原因，基层单位的人力资源部门在某些模块上是缺失的，这必然无法达到人力资源的有效管理，因此，人力资源部门必须想方设法保证人力资源管理功能的实现。主要可以通过两种途径：一是向基层单位的领导和上级人力资源部门争取或者某些重要的管理权限，即使不能完全获得们，也要能够参与并成为其中的重要角色。如人员招聘，人力资源部门应该积极争取，如无法争取完全的自主招用权限，也应该争取到可以拥有用人否决权。二是通过整体的职能联动获得相应的权限，可以通过某些拥有较大职能的权限提升某些被忽视的职能权限，如可以通过薪酬福利管理来获得基层人员配置的话语权。但这种方法必须有限制。必须保证内部人力资源的最优配置

基层单位人力资源部门领导的频繁变动，内部人员职责的频繁变更都不利于人力资源部门人力资源的最优配置，只有保证内部人员稳定、人力最优配置才能让人员各安其位、各司其职，从而在一个较长时间内保证人力资源部门的稳定，保证人力资源部门职能的持续实现。可以通过三个途径来实现：一是领导的变更不能导致内部人员的变更。内部人员应该在岗位和职能权限上保持稳定，尤其是人力资源部门领导的业务副手，应该保持一段时间的稳定，可以在新领导刚履职时协助其完成对部门的控制，并给予其业务上的帮助；二是不断提升人力资源部门全体人员的职业素养，通过对外交流学、培训学习不断加强全体人员对于人力资源知识的掌握和运用，使其更好地发挥人力资源部门的作用；三是要注重岗位调配的互补性，如设立互补岗位机制，由两个功能模块的负责人员进行职权互补，这既可以保证当某一人员不在岗时另一人员可以随时替补，也可以保证当某一事情较为复杂时互补人员可以随时提供支持。

14.民营企业人力资源管理策略研究 篇十四

民营企业人力资源管理策略研究

21世纪将是知识经济占主导地位的时代，企业与企业的竞争更多的是人才的竞争，越来越多的企业把人才储备作为人力资源管理的重中之重。我国民营企业要 想在新时期从众多企业中脱颖而出，就必须做好人力资源管理和人才储备计划，拥有比竞争对手更加优秀、更加忠诚、更富有创造力的人才。问题的提出

新时期对民营企业的人力资源管理策略提出了更高的要求，然而我国民营企业的人力资源管理还在起步阶段，管理方式和管理思维上还有很多的不足，这势必将严 重影响我国民营企业的发展。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业发展的、科学合理的人力资源管 理系统。无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理大多都存在着这样或那样的问题(岳春华，2008)。因此，如何提高民营企业人力资源的管理水平，已成 为当前我国中小民营企业迫切需要解决的问题。本文分析了我国目前民营企业人力资源管理中存在的不足，并在此基础上提出了一些对策和建议。我国民营企业人力资源管理存在的问题

目前我国民营企业人力资源管理并不令人满意，从而导致了核心员工跳槽、员工积极性不高、员工对公司忠诚度低等一系列问题。大体说来，我国民营企业人力资源管理存在以下几个方面的问题：

2.1 民营企业家自身素质问题

由于民营企业家普遍文化水平低、素质不高、观念落后，从而导致了一些民营企业决策缺乏民主，企业家个人依照自己以往的经验的喜好独断专行，这对员工参与 管理的积极性打击很大。目前我国大多数民营企业规模小、员工文化层次低、采取经验式的管理，对员工的合理建议置若罔闻，严重挫伤了员工参与管理的积极性，也难以满足其实现自我价值的要求。一些具有较高学识的人才因与老板出现严重分歧，产生挫败感，觉得遭到了侮辱，致使人才特别是知识型人才的流失(陈 英，2008)。

2.2 民营企业家族式的管理

学术界和实务界对民营企业家族式人力资源管理的批评最 多。根据《中国民营企业发展报告》。我国现有的300多万家私营企业90％以上是家族企业，其中绝大部分实行家族式管理。我国大多数民营企业中由个体、私 营经济发展而来，一般情况下企业主集所有权与经营权于一身，在这种管理的模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。这样的管理模式在企业创业初 期能够发挥较好的作用，然而一旦企业走上了发展之路、规模逐渐扩大时，家族式经营管理的种种弊端就显露无遗：其选用人才往往是任人惟亲，而不是任人惟贤； 家族成员往往对外人存有戒心，甚至嫉贤妒能。家庭的特权导致非家庭员工产生

自己永远是外人的感觉，一旦出现机会，员工就会毫不犹豫地弃企业而去。这样，民 营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

2.3 人力资源招募和培训问题

民营企业住招募新员工时，在社会上公开招聘的都是一般员工，而企业的核心员工则要通过私人社会网络进行招聘，比如通过熟人介绍(李前兵，2005)。人 员招聘工作普遍缺乏科学性。主要表现在人员招聘程序不规范，需要用人的时候才现去招聘，导致招聘成本高；并且员工的招聘方法单一落后，导致难以招到合适、满意的人才。大多数民营企业的培训系统很不正式，企业中进行系统化培训的还很少，而且，受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。此外，企业领导 对培训工作持有的态度也是错误的，认为员工的流动很大，培训会增加企业成本，又不能马上为企业带来收益，还不如直接招聘来的实在，所以企业不愿加大对人才 的培养和员工的培训，这就导致了民营企业人力资源培训大多流于口头承诺和形式化，而受训者并不积极接受培训，使得培训对促进员工素质的提高作用不大，培训 的整体效果不理想。

从这里可以看出，民营企业内部普遍存在着一个很大的矛盾。一方面，公司人力资源及其匮乏，需要高素质、高知 识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，资源的跹乏使得民营企业在培训开发方面缺乏系统性和长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得 民营企业无法招聘和培训出自己所需要的人才，从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，达又进一步制约了民营企业的发展，因此形成恶性循环。

2.4 缺乏科学绩效考核和激励机制

绩效考核是人力资源管理的重要组成部分。民营企业的企业主对绩效考核重视不够，致使考核工作小到位。并且，缺乏科学完备的指标体系和操作规程。绩效考核 是客观地评价员工劳动成果，激发员工工作欲望的必要条件。大多数民营企业的相关人员缺乏沟通技巧，导致反馈质量比较差，并且主管人员不能持之以恒，使得反 馈工作不能长久进行。

激励也是人力资源的重要内容，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造 性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。目前，我国大多数民营企业的激励模式还停留在薪酬激励的阶段，认为多发钱、提高员工工资就是最好的激励 手段，能最大的激发员工的工作热情，这种观念是非常错误的。在当今时代，物质激励已经普遍不能满足员工的需求，员工更需要的是精神方面的满足，而民营企业 极少采取精神激励的方法(如参与激励，感情激励等)来提高员工工作激情，调动工作积极性。

很多民营企业对绩效考评与激励制度的重要性认识不足，不少企业凭直觉或关系甚至个人喜好确定员工的待遇水平，这就使员工感到企业缺乏公平。长此以往，员工便会觉得在企业工作没有意义，不利于职工队伍的稳定和企业的发展。

2.5 对精英人员流失的重视程度不够

由于上述种种原因，民营企业的员工特别是精英员工的流失情况很严重。然而，大多数民营企业缺乏现代的人力资源管理观念和思维，导致这种现象并没有引起重 视。虽然民

营企业家口头上都说人才的重要性，但实际上却没有投入足够的精力，对企业的人才管理加以改善。比如高校的应届毕业生就是企业的人才后备库。但是 大多数民营企业缺乏前瞻性眼光，在高校毕业生人才后备培养上非常被动，从而导致招聘成本相对较高，人才缺口长期无法“自给”，人才队伍未形成梯级建设。

在民营企业家中存在着一种很具有代表性的观点，那就是劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在需要专业员工的时候肯定能从劳动力市场招聘得到，因此对员工 的高流失率满不在乎。这种观点的错误之处在于他们没有意识到这些精英员工的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且还 增加来了企业人力成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性，使得公司员工人心惶惶。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争 力。提高民营企业人力资源管理水平的建议

提升我国民营企业人力资源管理的水平，是当前我国民营企业一项非常迫切的任务。这对加强民营企业在市场经济条件下的竞争力至关重要，也有利千我国社会经济的发展。本文认为，我国民营企业人力资源管理水平应从以下几个方面加以改进：

3.1 提高文化素质，转变人力资源管理思维

民营企业家首先要从提高自身文化素质做起。在社会主义市场经济建设初期，很多民营企业家依靠自己敢冲敢闯的气魄，在我国经济建设大浪潮中有一番作为。然 而，随着市场机制和法制建设的不断健全，民营企业家以前那种经验式的管理已经越来越不符合要求，特别是在人力资源管理方面。民营企业家必须从以前的那种陈 旧过时的人力资源管理观念中彻底摆脱出来，放眼世界，也可以到各大高校学习进修。从而转变自己的知识结构，扩充自己的知识储备，要有长远的人力资源管理计 划。

必须要转变家族管理模式，在人力资源管理团队建设方面，必须由有专业知识背景的人组成，要制定规范的人力资源管理系统，真正 做到“以人为本”。要让企业全体职工明白，人力资源管理不是“拉关系”、“走后门”，而是一件影响企业未来发展的大事。要在企业内部形成一种人力资源管理 文化，企业上上下下尊重人才、任人惟贤、求贤若渴。

3.2 加强人才培养和加大培训投入

对企业员工的招 聘应该一视同仁，不要对不同的岗位区别对待。在对待人才的问题上，民营企业需要克服“眼光短视”的问题，对那些有培养潜力但是现在却缺乏技能的员工不要冷 眼相看。要建立人才储备计划，高校的众多应届毕业生是一笔宝贵的人力资源财富，如果民营企业能适时进行培养，则对企业的发展大有益处。

民营企业必须重视、加强和改进人力资源培训工作。对于民营企业来说，通过培训来提高员工的综合素质，是直接提高企业竞争力的重要方法之一。培训目的除了 要提高员工的工作技能以外。更重要的是要培养、开发员工的创造精神和敬业精神。为了防止培训流于形式，人力资源管理部门必须要按照不同的时期、不同的条 件、不同的情况为企业员工量身定做培训计划，并要邀请不同部门一起监督培训的落实情况。

培训不能是企业人力资源部门单方面的事 情，要让员工积极的参与进来，提高培训的热情，这样培训效果才能事半功倍。培训形式要多种多样，营造轻松的氛围，培训现场要多进行交流，让员工把他们在实 际工作中遇到的问题、产生的想法讲出来让大家分享。对培训结果，要制定恰当的考核计划，以便人力资源管理部门对方案做出调整，不断改进和提高。

3.3 制定科学的激励制度

激励制度的设计首先必须保证公平，在制度面前所有员工一视同仁、一律平等。加强企业的绩效管理，保证员工该得到的利益不受侵犯，让员工感受到自己辛辛苦苦为企业工作是值得的，从而激发员工的工作热情。

根据马斯洛需求层次理论。物质需求处于人类需求金字塔的底层，所以民营企业必须走出以往单纯靠薪酬激励的误区，要更加注重员工精神方面的需求，加强精神 激励。民营企业领导应该定时到企业基层去与基层员工谈谈心，细心听取“民意”，要让员工觉得企业认真对待每一位员工。让员工参与企业决策，强化员工的主人 翁意识，员工就会产生归属感，与企业同荣辱，将个人前途与企业紧密相连。

15.电信企业人力资源管理创新探讨 篇十五

一、电信企业人力资源管理中存在的问题

随着通信技术发展和市场竞争形势的加剧, 电信企业人力资源方面仍然面临着严峻的考验, 人力资源管理工作还存在着不足之处。

(一) 人力资源管理观念陈旧

当前, 电信企业人员管理中, 一部分管理者还存在着极强的“自我中心”管理理念, 常以“我是管理者, 你是被管理者”的思维来对待员工, 缺乏对员工个人需求、爱好、特长的考虑, 一味强调个人服从组织、服从工作需要, 从而在企业内部形成了一种管理层独断专行、员工只需服从安排的管理氛围, 大部分员工安于现状, 只需被动完成份内工作即可, 失去工作积极性和创造性, 个人较好的企业发展良策也难以推荐等, 整个企业人力资源管理工作处于极大被动状态。

(二) 忽视人力资源开发

电信企业作为技术密集型企业, 其设备与技术的更新换代迅速, 当前电信部门已加强了对内部职工进行各类学习培训, 但由于多种原因培训对象仅为各级业务骨干, 所培训内容也有很大的局限性, 普通技术人员参与培训的机会较少, 员工潜能得不到充分开发, 原有知识根本满足不了工作技术需求, 对企业人才重使用轻培养的方式导致企业发展后劲严重不足。培训人员有限、培训内容偏重技术领域等使人力资源管理技能技巧培训方法简单, 中、高层管理者不能很好的接受系统性教育培训, 在人力资源管理上显得力量薄弱。

(三) 员工素质不适应, 分布结构不合理

南阳电信分公司内部员工大部分为原邮电系统分家过来的老员工, 对传统语音专业技术较熟练, 面对日益发展的信息化市场, 很多员工对信息业务技术、网络、功能、应用等新技术、新应用的熟知需要一个适应过程, 尚不能精通掌握各种业务功能的使用特性并根据客户需求提供对应的服务等, 部分职工还未取得所在岗位初级职业技能鉴定合格证书, 这些都制约着企业员工对转型业务开拓市场的适应。电信部门还存在着高学历、技术人员分布结构不合理现象, 一些专业技术学历人员大多从事公司设备维护工作, 而市场营销部门的大学学历人员所占比例偏少, 这种人才分布显然不利于促进电信市场开发。人力资源部门现有人员学历层次偏低, 非专业管理人员比例大, 大多数管理人员由传统人事管理人员转岗或兼任, 管理知识和实战技术欠缺, 受其影响, 电信人力资源部门工作质量较差。

(四) 缺乏完善的激励和约束机制

尽管电信公司内部已实施了一系列的员工激励、约束手段, 但在具体实施过程中还存在一些实际问题, 激励措施仅考虑了员工的物质激励, 缺乏对员工自我价值认可的尊重、名誉、地位等;而且单调的激励方式不能充分调动员工工作积极性和创造性, 激励、约束机制尚不健全和完善, 不能完全体现出多劳多得、能者多劳、绩效优先的原则, 使得企业绩效考核与个人价值脱节, 考核不到位, 分配不合理等, 导致专业人才积极性的挫伤。

二、加强电信企业人力资源管理创新

电信公司应积极实施竞争上岗、薪酬激励、绩效考核、职业发展和教育培训等措施进行人力资源管理水平的创新改革。

(一) 增强人力资源创新管理理念

人力资源管理理念是企业文化的一部分, 对企业员工工作态度和行为具有引导作用。在激烈的市场竞争中, 电信部门要想获得经济效益和社会效益双重效益, 必须改变企业传统人事管理束缚, 建立健全人力资源创新理念, 树立正确的人力资源管理理念, 坚持对服务、网络、技术、业务、经营等进行创新改革, 开辟企业更大的增长空间, 通过鼓励、宣传和教育培训等手段不断增强企业干部职工人力资源创新意识, 为企业员工建立一个团结进取、锐意进取、敢于创新的良好工作环境。

(二) 建立完善集权自主的人力资源管理组织

为加强企业内部人事教育管理向人力资源管理转变, 不断更新和延伸管理内涵, 必须建立一个相对集权和自主的企业人力资源管理组织和机构来行使企业人员管理职责。电信企业人力资源管理应建立起与公司各部门之间的委托、协作关系, 一改以往对企业高层领导的干预, 搞好服务和承办关系, 在企业员工学习培训、评定考核、奖惩、晋升、招聘等方面要充分发挥组织自主权, 使企业人力资源管理组织立足利于企业发展的基础上独立、创新制定合理的管理方案、规划并开展各项管理工作, 改善往常过多的请示和干预等被动工作局面。

(三) 重视人力资源管理, 加大学习培训教育经费投入

电信企业领导层应高度重视公司内部人力资源管理工作的开展, 将人力资源管理作为一项战略规划制定出管理工作的长、中、短期计划, 争取营造一个创造人才、留住人才、合理使用人才的用人环境, 形成积极向上、健康文明的企业文化, 加大对企业职工教育培训资金投入, 拓宽职工培训渠道, 对用于学习培训的经费企业其他部门不得以任何理由挪用, 以保证人力资源管理中对人才培训工作的正常运转。

(四) 促进薪酬管理与绩效管理相结合

加强电信企业人力资源管理创新的另一途径就是促进薪酬管理和绩效管理的相结合, 要充分发挥企业绩效管理, 将员工薪酬设置与绩效考核结果挂钩, 合理发挥薪酬和绩效相结合的导向作用。建立以绩效考核为方式的考评制度, 严格、科学、客观、公正考评, 真正体现出个人业绩和能力, 实行分级分岗的薪酬分配制度。在针对职工薪酬管理上, 要立足企业职工根本利益, 合理调配人工成本倾斜于运营一线, 不断提高员工薪酬激励力度, 以此调动员工的积极性和能动性, 为企业经营发展提供有力支撑。

摘要：随着电信市场竞争的逐渐加剧, 人才竞争成为市场竞争的关键, 使得电信企业人力资源管理模式面临迫切的创新需求, 而人力资源管理中管理观念陈旧、忽视人力资源开发、员工素质不适应及分布结构不合理、缺乏完善的激励和约束机制等问题严重, 应增强人力资源创新管理理念, 建立完善集权自主的人力资源管理组织, 重视人力资源管理、加大学习培训教育经费投入, 促进薪酬管理与绩效管理相结合的人力资源管理创新。

关键词：电信企业,人力资源管理,创新

参考文献