吴晓波大败局读后感字

吴晓波大败局读后感字（共5篇）（共5篇）

1.吴晓波大败局读后感字 篇一

完善的公司法人治理结构是企业健康发展的保障

----读吴晓波《大败局2》有感

罗小静

读完吴晓波的《大败局2》后，我一直在思考一个问题，为什么那么多如同庞然大物的企业经不起风雨的洗礼能在瞬间崩溃，为什么中国少有传承几百年像可口可乐那样的经典企业？书中健力宝的陨落，德隆的破产，科龙的覆灭，中科系的崩盘，顺驰的倒塌，托普的梦碎，铁本的死亡，这些曾经显赫一时的的神话，到底什么成了他们的致命因素。

翻阅了大量资料，通过对比中西方企业的发展历史，发现最大的不同在于企业管理体制的不同。在西方国家，早在1768年亚当〃斯密的《国富论》中就已经萌发了法人治理结构的设想，随后企业法人治理结构不断被研究、完善、运用，而中国早期企业绝大部分是家族企业，直到上个世纪90年代才开始引入企业法人治理结构。《大败局2》中提到的这些企业基本上都没有建立较为完善的公司法人治理结果，我想这也许是其失败的一个重要原因吧。

健全的公司治理是合理的治理结构和完善的治理机制构成的，党的十六大以来中央多次提出加快建立现代企业制度，健全法人治理结构。国务院相关文件也曾提出，要“以建立健全国有大型公司董事会为重点，抓紧健全法人治理结构。”国务院国资委把建立完善公司治理，特别是董事会建

设作为国企深化改革持续发展的制度性保障。时至今日，建立完善的公司法人治理结构已是企业发展的必经之路，是企业健康发展的保障。

首先，合理的公司治理结构是健全的公司治理的基础。在我国，公司治理结构中应包括股权结构、董事会、监事会、党委会、职代会、经理层，董事长与总经理等内容。股权结构在公司治理结构中是基础性、根本性的；董事会的结构是公司治理的核心；监事会、党委会、职代会是具有中国特色的应该积极探索和实践的问题。

其次，完善公司治理机制是健全公司治理的关键。董事会一方面是股东利益的代表，是实现出资人职责到位的最终体现。另一方面，董事会负责企业的重大决策，对企业进行战略性监控，并负责选聘、激励、评价与考核经理人员，在企业内部是推动企业超越自我、追求卓越的重要力量。这就要求董事会必须完善以决策机制、用人机制、激励机制、监督机制、运作机制为主的公司治理机制。

最后，提高信息透明度是健全公司治理的重点。我们可以从公司治理的发展过程看出，公司治理是伴随问题产生和解决不断进步的。公司治理的发展过程是委托人与受托人及利益相关者之间的持续博弈过程。博弈存在的关键原因是信息不对称。不断提高信息透明度是始终贯穿于公司治理发展全过程的基本要求，也是健全公司治理的有效方式。

2.《大败局》读后感 篇二

《大败局》一书，作者吴晓波，毕业于复旦大学新闻系，记者出身。本书被平稳“影响中国商界二十本书之一。

本书的主要目的便是探寻著名企业“中国式失败”的基因。详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三

九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。

他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的，辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。但他们的辉煌仅仅是昙花一现，在那个到处是商机的，另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代，战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运，而非系统、非专业化的管理模式和管理理念，无疑更会使这种偏颇越走越远。这许许多多近乎悲壮的失败背后，却带给后人更多参考和解读的价值，提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕，以免重蹈历史的覆辙，其实从案例中，不难看出，这些当年的“英雄”企业和企业家都是一群有勇有谋的人，起码在企业初创的时候具备有勇有谋。惯用的招数无外乎就是营销策划+广告狂轰滥炸。

这些企业的成功总是很迅速的，并且在企业创立初期处于暴利期。之所以造成这种情况，中国的国情是很重要的原因。在中国的企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。如果你正巧发掘到了此种土壤，你是一个幸运儿的同时，更需要高度的警惕和冷静的觉察，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样一些特质：非理性的、激情的、超常规的、不可思议的。

该阶段辉煌企业都有几个显著特征，首先是企业家胆大，这时期，胆量是决定企业大小和是否成功的重要标识，有胆量就有市场；其次是营销无章法，这各阶段营销是粗放式的，是奠定的企业家策略，如秦池进攻沈阳市场时，老总租了一架直升机，在天空中洒传单，带有明显军人色彩，这跟其老总军人出身有着直接关系。其次，快速成长超乎想象，无论是爱多、秦池、健力宝等一些企业的成长速度，远远超出了企业的最初设想，造成企业的管理、人才远远跟不上市场发展速度，从而为未来埋下了发展阴影。大败局里面辉煌的企业，带有明显特色性、阶段性等时代特征。

总而言之，它不是理性的产物。有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长？而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。

广告大师克劳德.霍普金斯在他的《科学的广告》一书中曾经不太经意地写下了这样一段文字：“我所看到过的很多经营危机大都是因为下面几种原因：做事太多分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑”，而中国的很多企业正是犯了这个错误。

总结《大败局》中企业失败的原因基本如下：

1、企业战略，跨界延伸

巨人、爱多在VCD领域成功后，疯狂向地产领域扩张，造成主业精力不够，造成了企业资源分散，而且不断用主业利润去弥补跨界延伸的行业。无论巨人、还是爱多，最终都是由于资金链断裂，而让企业深陷泥潭，而不能自拔。

对于多元化跨界战略，必须有几个前提，首先不影响主业，其次资金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前进。

2、产品战略伤害品牌战略，每一个品牌都有一个特定形象，而产品则是形象载体，如果不分高、中、低全面扩张的话，短期看，销量是提升不少，但是对品牌是巨大的伤害。

大败局最为典型案例就是孔府家，一句叫人想家的广告语，唤起了国人无限的思乡之情，但在成功后，孔府家从10元——300元产品，全线扩充，最后极大影响了其良好品牌形象，最终造成消费者的购买力底下。

3、以次充好，忽略产品质量

市场庞大需求，极大刺激了企业欲望，为了快速满足市场需求，这些往往是以次充好，严重忽略产品质量的重要性。最终在山东演绎了一场场假白酒、勾兑酒、喝死人等一系列**。再强大品牌，如果没有卓越产品支撑，那该品牌职能是空中楼阁，经不起任何风吹雨打。

4、自大，忽略了媒体力量

曾经的三株帝国，因为媒体误导而损落，当时在湖南市场，一场三株喝死人事件闹得沸沸扬扬，一时间，全国媒体对三株是口诛笔伐，而三株也没有重视，造成倒三株现象越来越严重。从最终判决来看，三株根本没有喝死人，但该判决显然来的太迟，此时三株已经倒闭，判决只能还企业一个公道，但不能挽回三株的命运。

5、忽略了政府力量

企业小了是自己的，做大了确实国家的，看来健力宝李经纬忽略了中国市场特征。健力宝在自己最辉煌时刻，确因政府的介入而走下坡路，最后三水市政府宁愿低价卖给新加坡企业，也不愿高价卖个李经纬团队，最终李经纬也锒铛入狱直至今天。如果当时李经纬团队能有柳氏智慧，健力宝可能是另一番景象，柳传志为了能将联想私营化，拐过了三次政策大弯，最终梦想成真。

6、普遍缺乏道德感和人文关怀意识。

这里并不是指经营者本身的个人品质，而是指他们的市场行为。他们对民众智商极度地蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲（特别是在保健品行业）。

同时，他们对市场游戏规则十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异，例如当年VCD行业老二的爱多不惜重金，大打行业价格战，使中国的VCD行业从暴利的天堂进入微利时期，这种“损人不利己”的市场竞争特别是在家电行业频频上演。

7、普遍缺乏对规律和秩序的尊重。

这些失败的案例中，他们有相当一部分人以“不按常理出牌的人”为标榜，于是他们天马行空，百无禁忌，他们所获取的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是通过以破坏市场秩序为策略而乱中取胜的。可是这样的后果就是，就在很多企业家兵败落难之际，往往冷眼旁观者、落井下石者、冷嘲热讽者多，挺身救险、雪中送炭者少。

例如当年一夜之间声名鹊起的标王秦池，那个要实现年营业额15亿的秦池，就因为一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的新闻报道，引来了全国上下，各大媒体、行业同仁的一致严厉声讨，不到两年时间，就一蹶不振，从传媒视野中消逝。

临渊羡鱼,不如退而结网.我们看到其他企业的快速发展的同时,更应该思考我们本身,努力找到一个适合我们企业长期发展的道路,一步一步从内部打好坚实的基础.更要注意的是,我们还必须学着警惕及防范纯思维之外的种种风险.这种环境分析能力及所需要的应对智慧,不是西方管理学或欧美大牌商学院教授所能传授的.企业家冯仑甚至认为:“面对国有资本,民营资本始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不超越的立场,才能进退自如,持续发展.”虽然未必全面,但有其参考价值.失败是后来者的养料。企业的发展是复杂的、多种因素的综合体，特别是在多元化的今天。

3.吴晓波大败局读后感字 篇三

《大败局》真本书，是吴晓波在探寻著名企业“中国式失败”的基因，书中详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示。其中具体分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三

九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。

他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的，辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。但他们的辉煌仅仅是昙花一现，在那个到处是商机的，另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代，战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运，而非系统、非专业化的管理模式和管理理念，无疑更会使这种偏颇越走越远。这许许多多近乎悲壮的失败背后，却带给后人更多参考和解读的价值，提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕，以免重蹈历史的覆辙。

其实从案例中，不难看出，这些当年的“英雄”企业和企业家都是一群有勇有谋的人，起码在企业初创的时候具备有勇有谋。惯用的招数无外乎就是营销策划+广告狂轰滥炸。

这些企业的成功总是很迅速的，并且在企业创立初期处于暴利期。之所以造成这种情况，中国的国情是很重要的原因。在中国的企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。如果你正巧发掘到了此种土壤，你是一个幸运儿的同时，更需要高度的警惕和冷静的觉察，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样一些特质：非理性的、激情的、超常规的、不可思议的。

该阶段辉煌企业都有几个显著特征，首先是企业家胆大，这时期，胆量是决定企业大小和是否成功的重要标识，有胆量就有市场；其次是营销无章法，这各阶段营销是粗放式的，是奠定的企业家策略，如秦池进攻沈阳市场时，老总租了一架直升机，在天空中洒传单，带有明显军人色彩，这跟其老总军人出身有着直接关系。其次，快速成长超乎想象，无论是爱多、秦池、健力宝等一些企业的成长速度，远远超出了企业的最初设想，造成企业的管理、人才远远跟不上市场发展速度，从而为未来埋下了发展阴影。

大败局里面辉煌的企业，带有明显特色性、阶段性等时代特征。

总而言之，它不是理性的产物。有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长？而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。

广告大师克劳德.霍普金斯在他的《科学的广告》一书中曾经不太经意地写下了这样一段文字：“我所看到过的很多经营危机大都是因为下面几种原因：做事太多分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑”，而中国的很多企业正是犯了这个错误，读后感《《大败局》读后感：中国名企兴衰录》。

总结《大败局》中企业失败的原因基本如下：

1、企业战略，跨界延伸

巨人、爱多在VCD领域成功后，疯狂向地产领域扩张，造成主业精力不够，造成了企业资源分散，而且不断用主业利润去弥补跨界延伸的行业。无论巨人、还是爱多，最终都是由于资金链断裂，而让企业深陷泥潭，而不能自拔。

对于多元化跨界战略，必须有几个前提，首先不影响主业，其次资金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前进。

2、产品战略伤害品牌战略

每一个品牌都有一个特定形象，而产品则是形象载体，如果不分高、中、低全面扩张的话，短期看，销量是提升不少，但是对品牌是巨大的伤害。

大败局最为典型案例就是孔府家，一句叫人想家的广告语，唤起了国人无限的思乡之情，但在成功后，孔府家从10元——300元产品，全线扩充，最后极大影响了其良好品牌形象，最终造成消费者的购买力底下。

3、以次充好，忽略产品质量

市场庞大需求，极大刺激了企业欲望，为了快速满足市场需求，这些往往是以次充好，严重忽略产品质量的重要性。最终在山东演绎了一场场假白酒、勾兑酒、喝死人等一系列**。

再强大品牌，如果没有卓越产品支撑，那该品牌职能是空中楼阁，经不起任何风吹雨打。

4、自大，忽略了媒体力量

曾经的三株帝国，因为媒体误导而损落，当时在湖南市场，一场三株喝死人事件闹得沸沸扬扬，一时间，全国媒体对三株是口诛笔伐，而三株也没有重视，造成倒三株现象越来越严重。

从最终判决来看，三株根本没有喝死人，但该判决显然来的太迟，此时三株已经倒闭，判决只能还企业一个公道，但不能挽回三株的命运。

5、忽略了政府力量

企业小了是自己的，做大了确实国家的，看来健力宝李经纬忽略了中国市场特征。

健力宝在自己最辉煌时刻，确因政府的介入而走下坡路，最后三水市政府宁愿低价卖给新加坡企业，也不愿高价卖个李经纬团队，最终李经纬也锒铛入狱直至今天。

如果当时李经纬团队能有柳氏智慧，健力宝可能是另一番景象，柳传志为了能将联想私营化，拐过了三次政策大弯，最终梦想成真。

6、普遍缺乏道德感和人文关怀意识

这里并不是指经营者本身的个人品质，而是指他们的市场行为。他们对民众智商极度地蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲（特别是在保健品行业）。

同时，他们对市场游戏规则十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异，例如当年VCD行业老二的爱多不惜重金，大打行业价格战，使中国的VCD行业从暴利的天堂进入微利时期，这种“损人不利己”的市场竞争特别是在家电行业频频上演。

7、普遍缺乏对规律和秩序的尊重

这些失败的案例中，他们有相当一部分人以“不按常理出牌的人”为标榜，于是他们天马行空，百无禁忌，他们所获取的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是通过以破坏市场秩序为策略而乱中取胜的。可是这样的后果就是，就在很多企业家兵败落难之际，往往冷眼旁观者、落井下石者、冷嘲热讽者多，挺身救险、雪中送炭者少。

例如当年一夜之间声名鹊起的标王秦池，那个要实现年营业额15亿的秦池，就因为一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的新闻报道，引来了全国上下，各大媒体、行业同仁的一致严厉声讨，不到两年时间，就一蹶不振，从传媒视野中消逝。

临渊羡鱼,不如退而结网.我们看到其他企业的快速发展的同时,更应该思考我们本身,努力找到一个适合我们企业长期发展的道路,一步一步从内部打好坚实的基础.更要注意的是,我们还必须学着警惕及防范纯思维之外的种种风险.这种环境分析能力及所需要的应对智慧,不是西方管理学或欧美大牌商学院教授所能传授的.企业家冯仑甚至认为:“面对国有资本,民营资本始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不超越的立场,才能进退自如,持续发展.”虽然未必全面,但有其参考价值。失败是后来者的养料。企业的发展是复杂的、多种因素的综合体，特别是在多元化的今天。

书中介绍的那些草创的企业家们，用一个个鲜活的失败案例，一次又一次地告诉了后来者一个道理：任何一家企业都不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得长久的成功，我们应该吸取教训，谨慎发展布局。

4.吴晓波大败局读后感字 篇四

当任正非为是否能入党而苦恼时，他也许不会料到，以两万元起家的华为，凭其严格的军事化管理和犀利的低价战略迅速崛起，并成为让国际同行头痛的企业;刘永好三兄弟由于“出身成分”问题而高考落榜，但他们成立的小养殖场，在经过若干年的经营，让他们成为中国首富;华南理工大学无线电班的陈伟荣、黄宏生、李东生也许做梦也没料到，他们日后创立的康佳、创维和TCL在鼎盛时期，占据中国彩电业市场份额的40%;那时的牛根生还在回民奶厂刷着奶瓶，而在20_年后，他以其敏锐的营销才能和精干的经营团队，使蒙牛集团成为我国数一数二的奶制品公司;27岁的文学青年王石，抱着那本 《大卫·科波菲尔》，为主人翁所感动的时候，有可能没想到后来的万科成为中国房地产企业中的领头羊……诸如此类，还有数不清的人物以及关于他们的事迹。

改革进程中的企业家的命运是值得我们悲悯和关注的。这群思想活跃、思维敏捷、把握时机、果断行动的群体，在法律壁垒、制度束缚、政策障碍、观念落后中艰难的挣扎，而又保持一种坚韧的品质和与生俱来的草莽性，他们的奋斗给这三十年历史增添了色彩，为他们的人生增添绚丽的一笔。

过去的三十年，民营、国有、外企三种力量交织在一起，此消彼长、相互博弈，他们的利益切割以及所形成的产业、资本格局，最终构成了中国经济成长的表象。而民营企业发展的艰难和变革的坚决更是让人深思。在改革开放初期，当市场的闸门缓缓打开的时候，民企这股自由水流渗透进来，它们是那样的弱小而坚韧，随风而行、遇石则弯、集涓成流、轰然成势。如果说海尔是海，那么中国千万民企则是溪,在妥协和无奈中奔流，所有一切都不能阻挡民企前进的趋势。

5.吴晓波大败局读后感字 篇五

《跌荡一百年：中国企业1870-1977》是10月1日中信出版社出版的图书，作者是吴晓波。

《跌荡一百年:中国企业1870-1977(下)》内容简介：作者在完成了《激荡三十年》后，溯源再上，亲笔力作《跌荡一百年》，此为下卷，重新梳理了1938～1977年的中国企业史和商业变革。作者按照编年体的形式记述了中国抗日战争时期、抗日战争胜利以后、解放战争时期以及新中国成立后，直至中国改革开放时期之前40年的中国商业史。