京东集团安全管理制度

京东集团安全管理制度（精选5篇）

1.刘强东：京东如何管理7.5万人 篇一

我最讨厌讲心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。如果创业者的激情需要别人的鼓励，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不需要别人的鼓励。

我今天跟大家分享一下，京东是怎么管理人的。不管是治理国家还是治理企业，甚至小到家庭的治理，有两件事最重要：一个是人事权，另一个是财权——这也就是通常说的管人和管钱。

我们2004年做电商的时候，公司总共有36个人，截至昨天（3月30日）晚上，已经有7.5万多人，而且年底还可能新增近4万名员工，此外还有十万多名村民代表。

第一张表 能力价值观考核

给大家分享一下京东公司内部的几张表格，第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，也是最重要的表格。我们选人、留人包括辞退，用的其实都是这张表格。

照这张表格，如果把一个人用量化标准评分，对所有员工进行分类，在公司里分成这样几类：废铁、铁、钢、金子和铁锈。

做这个分类依据的标准是能力和价值观。能力就是业绩和绩效；价值观则没有得分高低之分，而是看匹配度，即员工与企业文化的核心部分是否匹配。

京东用人的原则是价值观第一，能力第二。一个人如果价值观不匹配的话，我们从来不用。

公司要对每个员工进行一个价值观匹配度的考核，比如通过问卷调查等等，或者是在3个月试用期之内，对他日常工作的言行进行观察，基本上可以判断出这个人的价值观和公司的价值观是否匹配。如果说能力一般、价值观得分很低，这在公司眼中是第一类人，我们内部称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不会要，即使他通过面试，也会通过后续的观察而放弃。

第二类员工的价值观跟公司非常匹配，但能力绩效就是不能达标。我们把这类人称之为铁。对待这类员工我们一般会给予至少一次转岗机会。但是当一次转岗或者培训之后，绩效仍然达不到要求，公司要请他走。

第三类是员工中的大部分，80%的员工能力价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司员工的核心和主体，一般来讲比较稳定的结构是占80%。

第四类员工非常强，价值观和公司匹配度非常高，能力也非常高，这类人我们称之为金子。他们在公司当中一般占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。

最后一类是能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟公司不匹配，这类人我们称之为铁锈，他们往往最难对付，也是第一时间就需要被干掉的一类，因为他们比废铁还要糟糕。为什么？因为铁锈有腐蚀性——他们能力强，口才又好，会有机会成为群体领导。某一天他对公司可能造成很大的破坏和杀伤力。因此即便失去这类人可能给公司业绩带来很大的损失，也不能让铁锈待在那里，宁愿职位空着。不过领导者要注意的是，这种人能力强，隐藏性也很强，通常你并不容易发现他的价值观跟公司有什么重大的不同。

以上是我们公司选人和用人第一个重要的表格，每年公司所有中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度的考核。考核内容包括他的能力，一年连续4个季度的业绩得分；再有就是对他同级别的、上级和下属360度的访谈，以及无记名打分投票的方式，以此来考察他的价值观。

也许有人会问，为什么是金子20%、钢80%的结构？实际上，金子太多或者太少，都不是最稳定的结构，可能会影响公司的发展。很多公司经过多年的打拼，公司能够上市，也取得巨大成功，但这样的公司金子太多，这时可能会有很多金子出去创业，或者纷纷被挖走。所以如果看到一家公司高管纷纷离职，也许恰恰说明这家公司的金子太多了，而公司的现金、奖金、各种股票等资源，一般来说也就只能支撑20%的金子。二八规则在世界上都是普遍存在的，人才结构如果是80%的钢和20%的金子，会是一个相对稳定的团队结构。

第二张表 避免给单一员工大权

把人选定了之后，人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们把第二张表格叫ABC原则。放到HR（人力资源）部门，就是我们公司的HRABC。

什么叫ABC？简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。在人事权管理中，C的加薪、辞退、奖金、股权等等，由B来决定。与之相应的，B级由我来决定。比如说我只能管公司的副总裁，而招一个总监都不用经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等，我都不知道。但是我们公司设立CEO，这个必须是我要知道的。

所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样做是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。HR并没有提名权，但它可以审核，它不可以跳过A或者B来决定给C升职，给C涨工资，HR没有这个权力。

对C的提名应该通过B这一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR会监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事的政策。通过这种ABC的资源管理，就避免了给公司单一员工决定生杀的大权。

第三张表 优化公司管理质量

第三张表格就是公司的8120原则，这也是我们管人的一张表格。

这是什么意思呢？我们认为一个中高层的管理人员，最佳的管理数是8到12个人，这能让他有足够的时间去思考，去想战略，同时也并不清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东不会允许这样的情况。

在京东，每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话底下的部门要合并；当然12个人并不是一个死的上限，不过原则上不超过12个人的话，业务不允许被分开。

举例来说，我的一个副总裁可能管了9个总监，此时公司只会有一个副总裁，不可能有两个。但如果一个副总裁管到13个甚至15个总监，那么在超过12个之后，公司可以考虑设立第二个副总裁。

20又是什么意思呢？对公司最低层的管理人员来说，我们要求每个主管管理的人员不低于20个。因为基层员工业务比较单一，我们有的时候管了50人到80人的情况都有。这样就能避免公司人浮于事，官太多，人太少。

第四张表 杜绝帮派与业务依赖

最后还有一个原则是2N原则，即有两件事情在公司是不可以做的。

第一个不可以，是所有加入集团公司的管理者，过去有很多工作经历，每个人最多只能允许在原单位带一个人过来，如果带人多了怎么办？也欢迎，那就去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上是鼓励你一个人不要带过来。很多公司是一个部门来了一个头儿，带了很多原部门的人。等到这个头儿走的时候，发现底下这些人都走了。这样是非常可怕的，给公司的损失会很大，因此我们不允许。

第二个不可以是，所有管理人员给你一年的时间，找到指定公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，公司会请你走，必须离职。

第一个原则是为了避免公司内产生帮派情绪，第二个原则是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。

上述这4张表格决定了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有行业也不一样，以上仅仅是针对京东过去十几年来所采用的管理模式。

创业公司管人是最难也是最重要的事情。如果说一家公司失败了，多数不是因为钱的问题，而是团队出了问题。

公司成功和失败，首要因素永远是团队。如果说哪块业务出了问题，我们基本不考虑竞争因素、政策因素、市场因素，我们就找人的原因——业绩不行多半就是团队出了问题。

2.阿里京东化和京东阿里化 篇二

刘强东娶了奶茶妹妹，马云娶了苏宁。

后者的这场婚礼，是真正影响中国电商格局的历史性事件——苏宁站队阿里，退出了电商平台之争。上一个类似事件发生在一年半之前：腾讯将QQ网购、拍拍的电商和物流部门并入京东。易迅继续以独立品牌运营，京东持易迅少数股权，同时持有其未来的独家全部认购权。这形成了当时四大电商平台格局：阿里、京东、腾讯和苏宁。两年之后，四大平台重新排列组合为双寡头格局：阿里+苏宁VS腾讯+京东。

马云不得不承认，京东已经大到他不得不把它当做对手。市值的变化表明资本市场也注意到了这一点：如今，京东市值为400亿美元上下，相当于阿里市值的20%。

2015年的优衣库争夺战，才真正让大众发现，阿里和京东缠斗得何等凶狠。电商发展十年，到了双寡头的格局，其竞争才终于回归到零售本质：供应链的比拼。巧合的是，这一轮比拼中，阿里和京东都试图在一定程度上改造自己的基因，向对方“学习”。

阿里体量大，但始终对供应链缺乏影响力，其贩卖流量的线上商业地产模式，已经露出了疲态。由于它提供的只是营销、支付和交易系统的服务，商户能获得的帮助，以及平台获利也仅限于此。

深层次的原因是，零售的本质不是建场收租，而是要以强大的供应链提升整个产业的效率，再让利给消费者。伟大的零售公司，沃尔玛、亚马逊……所做的事情无非如此。

因此，马云做菜鸟正是希望搭建属于自己的供应链平台。然而，仅靠菜鸟解决物流是远远不够的。阿里需要一张全国性的供应链网络，包含仓储和物流，当阿里真正的上帝——中小企业，他们需要相关服务的时候，阿里要拿得出来。除了苏宁，国内没有第二家公司能够提供这个。

苏宁的强势品类是3C和家电，如同百度腾讯扶持猎豹对抗360，是阿里牵制京东最好的帮手。

再看京东，如今的它也经不起任何一记昏招。京东崛起正是由于其强大的供应链，和在仓储、配送方面不计成本的投入。“在中国国内提高产品的搬运效率”是刘强东挂在嘴边的话。目前，京东在扩充品类的时候，需要自身之外的供应链资源进行补充。不久前，京东入股永辉超市的原因，正是这种近平台化的思维——让永辉超市在生鲜方面的资源，弥补自己在生鲜和日用消费百货领域的短板。

同时，京东的问题则是“供应链为王”的零售商思维太过强悍，在POP开放平台上很难平衡和商户之间的关系。此前，包括Jasonwood、Timberland、迪卡侬等品牌商都曾从京东退店。京东对入驻POP的商家和自营采销的供应商，都以采购的思维去合作，对商户品牌和个性需要缺乏尊重和认可。补一些平台商的思维，京东才会更好。

“马云的缺点，恰好是刘强东的优点，刘强东的缺点，恰好是马云的优点。”某电商行业老兵如是说，可谓年度最佳观点。换个说法，也许马云变得像刘强东一点，刘强东变得像马云一点，两家公司就都能得到幸福了。

马云曾只想搭平台，只想做轻公司，永远无意变重。轻资产，平台化，优点是利润高，缺点是对产业不够深入，掌控力不足。他喜欢以“人情局”来搞定一些事情，其高情商在此间展现得淋漓尽致；他还懂得分享，也愿意分享。

反观刘强东，他做的是最重的生意，一直以7万兄弟为豪。他的甘蔗理论认为，企业做的事情越多，盈利点才越多。刘强东做零售没有一点偷懒：从获客，到采购、仓储、物流、售后，全部亲力亲为，真正做到了深入产业，和供应商之间是深度绑定的关系。然而，要真正带领京东成为伟大的公司，刘强东还需要走出采购思维，建立平台化的思维。

3.京东集团安全管理制度 篇三

20世纪是“美国世纪”,美国在20世纪里将自己造就为世界帝国。美国世纪之来临,固然与19世纪后期以来世界经济格局的大变化有关——世界经济的中心由西欧向北美转移,美国在19世纪末已成为头号经济强国。然而,美国世纪毕竟有比经济因素丰富得多的内涵,不能被仅仅归结为美国财富增长的必然后果。只有完成从经济大国到世界帝国的决定性转折,美国世纪才真正开始。这一过程是在大约1940年之后的20年间完成的。这段时间是美国在政治上变革和重塑自身的过程,内容包括:将分散在国民中的私人财富转化为国际政治中能被切实运用的“国家权力”,将保守自敛的对外政策目标(以所谓“孤立主义”为标牌)变换为高度扩张性的“全球责任”(以“国际主义”或者“全球主义”为旗号),将传统的主要面向内部事务的小政府改造为承担繁多对外事务职能的大政府。这并不应被看成是一个必然的、自动发生的过程,因为这当中有对美国强固的政治传统的偏离和背反,有政治上的决断和奋斗、对抗和争议、挫折和反复——以及最终的大转折和大提升。

塑造美国世纪的主角,是一群被称为“国家安全权势集团”的人。抛开这一政治精英的特定品类,抛开他们的抱负与功业、理念与视野、气度与德行,对美国“世界帝国”和“美国世纪”的任何讲述都将是不完整的。国家精英的品格和质量,在任何“崛起”故事中都是关键的内容。以往如此,将来也是如此。对美国如此,对可望“崛起”的别的国家也是如此。

谁担当对外政策职位?

这些人之所以重要,其中有一个直接而简单的道理,那就是:国事须有“国士”充任担当。美国历史上有强固的“小政府”传统和“反军国主义”传统,且对国际事务一向不甚看重,国家官僚机构规模小且传统薄弱,尤其是政府外交军事部门一向受到抑制。但就是在这样一个国家,到了第二次世界大战和冷战时期,当因战争和国际冲突而使政府外交国防职事暴然增长之时,竟然能征召到大量人员充任到急速扩张的各种公职岗位上,去操办外交、国防以及战争动员和准备等方方面面繁重复杂的事务,堪称国之重器。这些人从哪里来?

在许多有强大官僚制传统的国家,其外交国防部门有其自身的养成培训体制,其人员补充在更大程度上通过这些机构内部的代际更替。相较之下,美国却有令人惊讶的非同寻常之处:20世纪美国对外政策部门在二战以来的迅速扩充,其基干力量主要来自商业界。1940年代以来,在国务院、国防部、白宫、各军种和情报机构中情局担任要职的,在其他外交军事以及军备和国防动员等相关的各种常设和临时机构中经纶事务的,有大批来自华尔街的商人和律师,有众多来自东部沿海都市的股东和经理人。

这批人被称为“国家安全当家人”,或者“对外政策权势集团”。出身商界但后来加入政府的人中,有这样一些重要名字:亨利•史汀生、爱德华•斯退丁纽斯、迪安•艾奇逊(都曾任国务卿)、艾夫里尔•哈里曼(曾任驻苏、驻英大使、商务部长)、路易斯•约翰逊(曾任国防部长)、西德尼•索尔斯(中央情报局前身中央情报组首任组长)、查尔斯•威尔逊(曾任国防部长)、约翰•麦克洛伊(曾任助理陆军部长,实际是这个“对外政策权势集团”的首领,后任世界银行行长)、保罗•尼采(对苏遏制政策主要设计者,曾任海军部长和国防部副部长)、克拉克•克利福德(曾任国防部长)、罗伯特•卡特勒(首任总统国家安全事务助理)、道格拉斯•狄龙(曾任驻法大使、财政部长)、罗伯特•洛维特(曾任国防部长)、约翰•杜勒斯(曾任国务卿)和艾伦•杜勒斯(曾任中央情报局局长)兄弟、尼尔•麦克艾尔罗伊(曾任国防部长),等等;笔者在本栏目前文中谈及的福莱斯特尔和埃伯斯塔特也在其中。从20世纪40年代到60年代,他们是美国对外政策的主要塑造者。还有一些重要的对外政策人物,比如职业外交家出身的乔治•凯南和大学教师出身的迪安•腊斯克,虽非出身商界,但其公职经历也与这批人密不可分,也被纳入“权势集团”。

这个国家精英品类是有其源流脉络的。它的原型和宗师是曾在20世纪初担任过陆军部长和国务卿的伊莱休•鲁特。19世纪末以来,一批从事过海外商业活动的商界人士形成宽阔的国际视野,主张美国更积极地介入海外事务,扩大在对外政策方面的资源和力量投入,相应地要增进政府和私人部门之间的合作,进而重塑美国的国家体制。第一次世界大战中,有不少人加入美国的战争努力,积累了政府和军事工作的经验。其中有一些人自愿放弃报酬丰厚的商业工作,加入公职为国效劳,每年只象征性地领取一美元工资,被称为“年薪一元人”(dollar-a-year man)。一战后美国迅速回退到孤立主义,这些人大多退回商界,公共姿态低调,同时却保持着对公共事务和对外政策的热情和兴趣。他们与政府、两大政党、大基金会、智库、精英大学和媒体建立了千丝万缕的联系,尤其是在对外关系委员会等智库乃至一些非正式的俱乐部中聚拢起来,积聚着思想、影响力和人脉关系。罗斯福新政为他们参与公共事务提供了更多的机会、更大的空间。二战来临之时,他们已经做好准备担当引领美国的国际事务。埃伯斯塔特曾列出一张有40多个人的“好人名单”(Good Man List),其中都是出身商界而又德才兼备、可当国事的人物。

一个高贵的政治精英品类

冷战初年,美国的两大历史使命在这批人手中完成。第一,他们重新界定了美国的国家目标,使美国的对外政策不可逆转地走向全球主义;第二,他们重新塑造和扩张了美国的国家体制,在美国联邦政府内建立起与新的国家目标相适应的外交、军事和国力动员的组织设施。当时曾有很多人预言和担心,美国政府的军事化将造成职业军人势力独大并掌控国家权力的局面,但是事后看得很清楚的是,出身商界背景且具有文职身份的“权势集团”才是冷战前期对外政策的主导力量,其势力远远超过职业军人集团。

他们是美国的冷战政策的塑造者。美国20世纪后半叶对外政策的成功和失败,都可以在他们身上找到根源。从1950年代赖特•米尔斯的《权力精英》,到越南战争后期加尔布雷斯等人的反战言论,左翼自由派和激进民主论者的指责批判经常指向他们。对他们的许多批判性的看法的确是有其道理的。狭隘固执的反共主义和“冷战现实主义”,“天定命运”式的“美国帝国主义”,威胁美国政治经济生活健康的“军工复合体”,以及美国式军国主义、美帝国的“过度扩张”、美国对外政策运作中的反民主性质,都或者与他们整个群体,或者是与他们当中的某些个人难脱干系。

大约从1960年代开始,“权势集团”开始逐渐衰落。那些受过对外政策事务训练且往往有高级学术履历,更具专业化特性的对外政策精英,开始取代兼跨政商两界的商人和律师在外交国防部门的优势地位。这类人的代表人物是罗斯托、基辛格和布热津斯基等。他们主导了冷战的后半程。同样,他们运作下的对外政策也导致了公认的失败、灾难和悲剧。

然而,上世纪80年代后,有学者将这前后相继的两类对外政策精英加以比较,倒是得出了老权势集团胜过新对外政策精英的看法。其中的一个理由是,老权势集团在政治和意识形态上相对折中温和,具有超党派或者跨党派的特性,因而能够在政治党派之间和官僚机构内部凝聚共识达成团结,能够保持政策上的连续稳定,避免前后不一、剧烈摇摆。

更突出的是,老权势集团有着实实在在的政治道德上的光彩。不管作为一个群体有什么时代的局限性,作为具体的个人有什么性格和心智的弱点,他们的生平事迹都说明:他们都是志向远大、气质高贵、公忠体国之士。历史上向来有对商业阶级的政治品性的疑虑和不满,但这个源自商界的群体却对通常指为“富豪政治”(plutocracy)的一些特性构成反例,而显现出“贵族政治”中的一些优点,尽管他们并不是常规意义上的贵族。基辛格也曾感叹:他们是一个“从原则出发报效国家的高尚的阶层”。

他们已在前代或者本人早期的商业活动中积累了丰盈的家底,无意于以财富标榜自己的成功,将平生志趣转向服务国家。二战中出现了比一战中更多的“年薪一元人”,美国大政府的建构过程中鲜见贪污腐败之事,都是这一点的明证。他们的自信自重和正大庄严又使得他们将个人成就置于公共利益的边界之内,一般不屑于为职位和权势而投机钻营,很少在决策活动中掺加个人政治利益。这与基辛格和布热津斯基身上常见的个人野心所引发权力纷争的情形大不相同。

三位“新政策精英”的成员在上世纪80年代著有《我们自身中的恶敌:美国对外政策的毁败》一书,在将老权势集团与自己所属的群类所做的比照中,发出今不如昔的慨叹。而可为这部书的参照的,是另外两部传记性著作,合起来提供了老权势集团中八个人的群像——一部是讲述洛维特、麦克洛伊、艾奇逊、哈里曼、查尔斯•波伦、凯南的《美国智囊六人传》,一是《福莱斯特尔和埃伯斯塔特:一对国家安全伙伴》。

I. M. Destler, Leslie H. Gelb and Anthony Lake, Our Own Worst Enemy: The Unmaking of American Foreign Policy, Simon & Schuster, 1984

Jeffery M. Dorwart, Eberstadt and Forrestal: A National Security Partnership, 1909-1949, College Station: Texas A&M University Press, 1991

4.京东集团安全管理制度 篇四

作为山东知名餐饮企业，山东凯瑞餐饮集团就在食品安全工作上为省内餐饮企业开辟了一条新路，即“食品安全标准与国际接轨”，用国际标准来约束餐饮企业食品安全工作。

白百合：欧美推崇的餐饮清洁卫生规范

近年来，国内食品安全事故时有出现，引发了消费者的信任危机，而清洁卫生安全作为食品安全的组成部分，在餐饮业中更为突出，其贯穿了餐饮业食品生产和服务的全过程。做好餐饮清洁卫生安全工作，也同样是政府主管部门和消费者非常关注的问题，而如何提供清洁卫生安全的饮食，也已成为餐饮企业的长期共同追求。

2012年9月，中国烹饪协会与全球最大的清洁安全服务商、美国500强的美国希悦尔公司签署了战略合作协议，引进国际化的餐饮清洁卫生安全系统，推出符合中国有关法律法规、适合中国餐饮业实际需求的清洁安全规范，意在“通过科学有效、简易实用的自律型机制建设，促进企业清洁卫生安全水平的提升。”

希悦尔（中国）有限公司市场总监郭钧介绍其项目时称，“白百合”于2004年开始在欧洲推广，首先是从土耳其开始。“当时土耳其的食品安全条件不是那么高，游客来了不敢吃当地的风味食品，因此当地政府就想办法提高当地的食品安全和清洁卫生标准，因此就有了‘白百合’的诞生。”

据项目总监郭钧介绍，“我们汇集欧美、中国食品安全管理的标准，与中国食药监专家进行研讨，参考食药监的监管条例，考核100项标准的同时，选择了50个关键控制点作为重点考核标准。”在其出具的《白百合食品全标准规范五十项标准》中看到，50项标准包括食品储存、温度管理、操作人员个人卫生、餐具清洁等等，总标准共计8000余字。

食品安全的“艰难”与“坚守”

“让这样一个‘来时不通知你，过几个月后再突袭，100项标准一个一个检查、所有门店一家一家审核’的第三方人员来做食品安全评估，需要的是企业的决心、老板的定力、硬件的水平、专人的管理和门店的配合。” 山东凯瑞餐饮集团董事长赵孝国称，他们的品牌，包括老牌坊鲁菜名店、高第街56号港式餐厅、城南往事济南风味主题餐厅、皇城根北京风味主题餐厅等在内，在全国范围内，一家餐饮企业的30多家门店全部通过“白百合”检查，而且分数又很高，这在中国酒店的食品安全管理方面成为一面旗帜。

作为山东领先的一个餐饮企业，“山东凯瑞餐饮集团这些年在运营、管理、品牌运作、门店数量上都达到国内相对比较前列的水平，这些不是我们最终的追求，后台管理及食品卫生控制更上一个台阶，把美味、安全和健康同时提供给消费者，才是我们的诉求。”赵孝国称。

“对于食品安全管理，我们有自己的一套规则，就是‘人、机、料、法、环’。”赵孝国说，这五个字涵盖了管理、工具、食品、操作、环境五个环节，也就包含了原料采购、加工生产、仓储配送、门店管理、后厨环境清洁、操作人员管理等等细节。

不仅如此，山东凯瑞餐饮集团还耗资近千万引入了企业资源管理系统，通过现代化的ERP系统管理全面把控整个供应链内的各个环节;筹建国际标准的第三方食品检验实验室，并全面引入HACCP质量安全控制体系，力求保证整个供应链由流入至产出的各个环节的食品安全。

“食品安全是门大学问，我们在门店管理、后厨环境清洁、操作人员管理等环节也不遗余力。”在赵孝国的介绍中，耳熟能详的抹布革命和清洁液配比定律已成为食品安全管理的经典案例。

除此之外，山东凯瑞餐饮集团还积极在门店内全面推广了全自动洗碗机、专用刀具消毒柜等等类似可以通过技术设备来减少管理难度的举措，从而最大限度的保障了操作流程中的食品安全把控。

后“白百合”时代：食品安全常态机制的带动作用

“白百合”项目的严苛性可想而知，但是检查后是否就可以一劳永逸了呢？对此，希悦尔郭钧总监表示，门店通过考核后，会颁发证书和白百合标识，但是有效期只有六个月。

“‘白百合’采取的是‘飞行检查’，就是事先不通知被检查企业实施的现场检查。而就‘白百合’而言，是一年检查两次，如果有一项标准达不到认证线，就要取消其门店白百合的认证，它考核的是每一个门店实际的执行效果。我们要做的就是让优秀的餐饮企业形成更高标准的操作习惯。”郭钧称。

“‘白百合’的引进，让我们对食品安全更是一刻不可松懈，这更需要领导重视、目标明确、专门架构、专人管理和推进。”赵孝国表示。

“白百合认证对于我们而言，只是一个开始，过了这个门槛，今后的食品安全工作更为艰辛。虽然这条路很艰苦，但作为山东餐饮行业的带头企业，食品安全这个标杆必须要竖起来，食品安全这个大旗坚决不能倒下去。”赵孝国说。

也许，大到一个民族，小到一个团队，只有瞄准了对的方向才能有正确的目标。人生终要有所追求，去追求更好的东西、追求更高的精神理念，而对于山东凯瑞餐饮集团而言，用食品安全的标杆来诠释自我，用高度的责任来实现价值、赢得国内外的尊重和掌声，才是他们为之奋战的动力所在。

食品安全标准与国际接轨，山东凯瑞餐饮集团在餐饮业向前推进的道路上，又增添了浓墨重彩的一笔。

5.京东商城:“中超”时机 篇五

3月27日,备受关注的新赛季中超足球联赛正式打响,在北京工人体育场举行的开幕式上,一家新赞助商也随之亮相。随后,中超首轮8场比赛全面出现了这家企业的广告牌,火爆的球市让更多的球迷和观众记住了这家企业的名字——京东网上商城。作为本赛季中超联赛的主赞助商,京东网上商城也同时成为中超联赛唯一的官方零售网站。而从京东网上商城与中超公司接触到双方达成合作意向仅仅用了8天时间。一方是2009年销售额近40亿元的电子商务公司,另一方是深陷“扫赌打黑”且未来具有不确定性的中超联赛,为什么京东会选择在这个时机投入大笔资金赞助中超?

为什么是中超?

负责这次赞助中超项目的京东网上商城市场副总裁徐雷告诉《当代经理人》,京东网上商城赞助中超可以说是机缘巧合,但更多的是基于京东网上商城2010年发展计划的全盘考虑。

据徐雷介绍,在今年1月中下旬举行的京东网上商城董事会上确定了2010年100亿元的销售目标和相关发展规划,除了加强服务外,2010年京东网上商城在营销方面的预算将大幅度提升,意在塑造品牌形象。而2007年首轮融资以前,京东网上商城的品牌推广基本依赖口碑营销,之后才有陆续的营销投入。徐雷对《当代经理人》表示:“按照国内电子商务行业发展的规律和京东现在所处的阶段,如果还是依靠口碑传播和效果营销的方式,是不会满足京东这种快速发展要求的。”于是,京东网上商城开始寻找品牌营销的时机和平台。

对于徐雷个人来说,他是一个关注中国足球近20年的资深球迷,一直以来都非常关注中国足球的动态。在今年年初看到了足坛风暴的进展之后,特别是南勇、杨一民这些足协的高层官员都被司法机关调查后,徐雷根据自己的判断认为中国足球环境此次将得到彻底改善。同时他也想到,如果能够介入到中国足球的平台之中,将是一个非常好的宣传机会。

于是徐雷在春节前开始搜集相关资料,他发现,尽管中超已经跌到谷底,但其影响力仍相当可观。2009年中超平均上座人数尽管只有1.7万人,比1995年、1996年职业联赛初期要少近三分之一,但这仍然是国内最受关注的体育赛事,整个2009年中超仍有3亿多人次关注。另外,中超联赛的球队分布在16个城市,而这16个城市或者是京东的主销城市,或者是京东网上商城即将要力推的销售城市,双方结合度非常高。

2010年之前在京东网上商城注册的用户有600万,实际的购物用户为200～300万,按照京东网上商城的计划,希望能够在两年之间实现注册用户达到3000万。徐雷认为,如果借助赞助中超联赛这一平台,可以让包括球迷在内的更广泛的用户了解网购,了解京东网上商城。

“通过赞助中超,京东网上商城可以实现两个目标,首先,让京东网上商城的员工、用户和上下游伙伴对其有信心,京东已经成长为一个大众公司;其次,让那些原本不知道京东网上商城的人接触、认识京东网上商城,希望公司品牌借此得以较大幅度提升。”徐雷表示。

8天“闪婚”

在赞助中超的想法基本成型后,过春节,京东市场部便组建了一个由徐雷牵头的团队,并且开始和中超公司进行联系,拿到了中超联赛许多官方数据和文件,并着手完善赞助计划。在京东网上商城与中超公司进行接触后的第二天,徐雷向京东网上商城董事长刘强东发送了一封邮件,几百字的邮件简单描述了赞助中超的计划,包括中国足球目前的现状、对于京东网上商城的意义、赞助中超对于京东网上商城会获得哪些收益,以及可能存在的风险等等。

刘强东很快回复了邮件:“可以继续讨论”,这意味着董事会认可赞助中超的可行性。刘强东本人并非足球迷,但他认为,由于赞助中超的商业逻辑非常清晰,而且由于2010年是京东的品牌年,对公司品牌知名度的提升有很大的促进作用,对于用户、员工、供货商、合作伙伴来说都是一种激励,这是京东网上商城赞助中超的第一初衷。

从另一个角度来看,2010年对于京东来说速度是第一位的,刘强东在2010年初曾表示:“今年我还是要把脚放在油门上,因为今年要冲100亿的销售额;但明年我会把脚放到刹车上,冲上去之后就要保证更科学合理的运营。”因此在2010年有利于京东快速发展的项目理应得到支持。

在得到公司的大力支持后,徐雷与他的团队迅速完成了与中超公司的合作。在双方的谈判已经达成共识,各项权益也都比较明确后,徐雷向刘强东发送了第二封邮件,邮件中详细说明了京东网上商城和中超公司的谈判结果。刘强东依然很快给了徐雷一个简洁的回复:“批准”。随即双方的合作进入到法务阶段。从京东网上商城开始与中超公司进行接触到双方达成合作共识,一共只用了8天时间,其间还包括周末两天休息日。

徐雷告诉《当代经理人》:“为什么京东会迅速与中超公司签约,除了双方的高效率外,最关键的是要保证赶上3月27日的第一场比赛,这样才会保障京东网上商城在2010赛季完整的权益。”

3月17日,京东网上商城与中超公司签约,正式成为中超赛事的主赞助商,完成了这次闪电合作。不过,事后徐雷才知道,还有一家国内知名的以服装为主的B2C公司也一直在与中超公司进行谈判,而且这家公司早在春节前就有一个大型的团队在与中超公司接触,但由于在授权商品的开发上双方出现分歧,于是谈判暂时搁置,结果被京东后来居上。

京东的期望

在京东网上商城和中超的赞助合同中,京东网上商城获得的权益主要包括:主赞助商的荣誉称号、“中超惟一的官方零售网站”、赛场的广告牌、赛场大屏幕广告、赛后发布会看板广告、少量的球票以及对同类企业的排他协议等等。但是,以往并没有太多大型体育赛事的营销经验的京东,应该如何更好利用中超这个载体进行营销?

“我们认为,中超营销一定要是立体营销,不能只依靠合同中的显性权益,还应该积极利用一些隐形权益。”徐雷表示。

在3月27日进行的中超揭幕战中,除了现场广告牌外,京东网上商城通过大屏幕已经向现场球迷做了广告营销,球迷可以通过手机短信获得京东网上商城优惠券。京东网上商城准备在每个赛场投放两支广告片,一支介绍京东网上商城,另一支只是针对现场球迷,通过手机短信发放京东网上商城优惠券。类似的营销手段包括在各个俱乐部的球票上和所在城市进行广告宣传、通过俱乐部贴吧向球迷发放球票等活动都在洽谈中。