零售业调研报告

零售业调研报告（精选8篇）

1.零售业调研报告 篇一

比音勒芬实习报告

早在16世纪，苏格兰牧羊人用木棒击石以驱赶羊群，至此启蒙现代的高尔夫运动，而高尔夫服饰也迅速风靡欧美。在高尔夫热潮推动下，1979年，Mr BIEM.L.FDLKK，一位法国时尚名流趋之若骛的天才设计师创建了BIEMLFDLKK服饰品牌。

比音勒芬宁夏新华百货现代城专柜，就是我这次实习的地点。实习已经结束，虽然只有十天，但却让我感触颇深。初入现代城，奢华、高贵、典雅的楼层环境布置、让人眼睛一亮，顺着电梯登上二楼，看到许多未曾见识过的品牌，后来才知道这些品牌绝大部分都是来自国外的。每个品牌专柜都有自己独特的环境设计、比如服装区镜子的摆放位置，供给顾客休息用的沙发的选择、怎样放置都各不相同。沙发前面还多摆放有糖果、水果以提供给顾客使用。当然各柜台都不相同。真正体现了对顾客细小入微的呵护。

现代城定位为中高端品牌入住店，里面的服装、鞋子、皮包、价格都很高，我所在的专柜 T恤和衬衫平均价位都是1400元左右，比大众消费的T恤要贵10多倍左右。其他商品也大都是很高的价位。实习第一天老师们交代了实习的各项注意事项，当导购带我进入比音勒芬店的时候也就意味着我真正实习的开始。刚看到比音勒芬这个品牌时觉得读音拗口，店面前两个男模身着比音勒芬的T恤，看上去彰显青春活力。前排的桌子上摆放了很多比音勒芬的道具。后来经

过接触才知道比音勒芬主打的高尔夫球服饰。体现的运动的自由、优雅、健康、度假的休闲与快乐。

初入店里，不知所措，第一步根据平时在学校学习内容，习惯性询问这个品牌的历史、服饰定位。在店里面转了若干圈，看了看各式衣服。导购先给我讲了在店内的一些要求比如说不能随意离开店面、打电话发短信，而后又详细讲了如何迎宾，我这才发现虽然都是销售，但是这也要求太多了吧。后来我想到这些都是为了给顾客一个好的购物环境，给品牌树立一个良好服务于人的形象。

下午6点，第一天的工作终于结束了，从中午12点一直到现在，站了一个下午，之前从未如此，感到很疲乏，脚很沉重，穿的都是商场要求的皮鞋，之前从未穿过的。等坐上返回学校的公交车上的时候累的几乎快站不住了。最后还是勉强的回到学校。那晚睡的很沉。一直到第二天早上很晚才起。

随后几天跟导购有了对品牌服饰详细的认识和了解，关注比音勒芬服饰、我看了相关的书籍看了3~4遍，以求对这个品牌有更深的了解，我想这样可以让我至少这个品牌所倡导的文化理念，当给顾客介绍时有可以说出的话来。自己从书里面也确实感受到了那种追求健康、时尚，优雅舒适的现代生活，在这个品牌上的应用。顿时觉得自己站在那里已经不再那么枯燥，而是有一种荣誉感，给顾客介绍衣服时，更多的是一种责任感，向顾客传达一种追求自由、健康、时尚的文化。也让我对这些衣服的咂舌价格一个合理的理由。

跟着导购学习到了、衣服的摆放和陈列都有技巧可言的，比如我们专柜休闲系列，陈列时候颜色搭配尽量采用相反色，这样可以给顾客一种视觉冲击，而其他男士正装则更适合相近色，以显得庄重、沉稳。衣服有大小码，摆放时大码尽量靠前以显得整齐。学习了标准的叠衬衣、T恤、熨烫衣服，以及卖出产品时的填单子。也懂得了整个流程细节。

比音勒芬的导购员很热情的帮助我解答各式问题，也让我学习到了怎么去观察顾客，学习怎么与人交往，交往时注意什么。甚至更热情的导购员帮我理清了我来应该做些什么，这都让我感到受宠若惊。在这短短不到10天里，已经结识了很多这样的导购员，他们都很负责于自己的工作，也很辛苦每天上下班。看到他们成交后的宽慰和失败后的点滴失望，我既开心又些些忧郁，开心她们终于签单，缓解了卖不出产品压力，忧郁他们会不会因为没有签单成功而面临更大的压力。

通过这次简短的实习，我认识到，如果要做一个品牌的销售，理论知识不可少，就是前提一定要知道这个品牌是什么，这个品牌的文化有什么，在销售服饰过程中可能出现的各种问题。提前都要预演，做到心中有数，研究顾客、对顾客分类、看到一个顾客就立马知道最适合这个顾客的服饰是什么？我认为做到这一步，才算是一个合格销售员。而要想赢得更多的机会要搞好与客户的关系，发展关系营销的必要性。正所谓的二八原则，20%重要顾客带来80%的财富。搞好与老顾客的关系。

最后一天我们柜组拉了一个团购，这提示我们提前就要有拉团购的意识，因为一次团购就可能顶你一个月的销售额。换句话说在销售前就要知道获得财富的来源。这也就是大局意识。

实习结束了，但是我们学习却永无止境，服务于社会，成就个人价值最大化应该最为每一个想有所作为青年肩负的责任感，而我会一直朝这个方向去努力。

2.零售业调研报告 篇二

作为目前中国零售业国内最大、最权威的门户网站, 联商网 (www.linkshop.com.cn) 自2007年10月开始, 进行在线店长薪资调查, 以期提供一份广泛而详尽的薪资报告, 从而供企业及广大行业店长作为薪资的参考。

参与本次调查的对象为各零售业态门店店总、店长、副店长、店长助理。由于是采用网上自愿匿名填写的方式收集数据, 因此不能代表所有人群, 对于上网比例较少的人群不具备代表性。尽管采取了多种措施过滤了不合理数据, 但是仍有可能包含了某些精心制作的假造数据。尽管每次薪资调查采集样本数量很大, 但是这些样本的分布并非十分均匀的, 主要集中于零售业相对比较发达的几个区域。对某些参加者较少的地区, 本报告的数据可能没有代表意义。

部分重要概述:

本次调查的有效数据样本为2401个, 调查结果概述如下:

1、从业八年以上的资深店长多半有其他行业从业经历, 年轻店长科班出身较多, 即大学毕业后直接进入零售业工作。

2、参与本次调查的行业店长的平均月薪为5559元, 其中工作年限在7年以下的店长平均月薪的差异并不明显, 薪资较大的飞跃出现在工作7-8年以后。

3、在参加本次调查的零售业店长中, 女性的平均月薪约为4388元, 而男性的平均月薪约为5865元, 比女性平均月薪高33.7%。

4、零售店长薪资水平与学历层次有密切关系, 总体看来是成正比关系。

5、百货店和大卖场业态店长的平均月薪远高于其他业态店长的平均月薪。

6、外资控股企业的店长的平均月薪远高于其他内资控股企业的店长的平均月薪。

7、参加调查的行业店长对2007年年薪的平均期望值是87104元。

8、在年终奖的发放方面, 形式相对单一, 主要是绩效奖金。以“业绩论英雄”还是目前零售业店长必须要面对的现实。

9、参与调查的店长当中, 超过三分之一对目前的薪资“不满意”或者“非常不满意”。

10、51%参与调查的店长认为本公司薪资制度“一般”, 仅有14%的店长认为“比较合理”或者“非常合理”。

11、有40%的店长在未来12月内对现金报酬增幅的期望是“10%-20%”, 超过28%的店长在未来12月内对现金报酬增幅的期望超过20%。

12、在对店长的未来12个月非现金报酬的期望调查 (多选题) 中, 近七成店长选择“深造/培训”。

13、有30.6%的店长对跳槽说“NO!”, 但同样有31.2%的店长已经打算跳槽。

14、有33%的店长认为“工作挑战性”对自己最重要, 有20%的店长认为“上级的认可”也同样非常重要。

15、有35%的店长认为2007年度自己最缺乏学习的机会, 有20%的店长认为2007年度自己最缺乏休闲和娱乐的机会。

对象篇:回答者的基本分布情况

本次调查的有效数据样本为2401个, 调查结论如下:

一、地理分布

本次调查参加者共来自25个省份, 主要集中在浙江 (14.0%) 、广东 (12.8%) 、湖南 (6.1%) 、江苏 (6.1%) 、安徽 (4.4%) 、河南 (3.8%) 、山东 (3.5%) , 这几个省份的参加者人数占到总人数的50.7%, 其他地区参加者则比较分散。

二、性别分布

本次参加调查者以男性为主, 共有1897人, 占参加调查总人数的79%;女性504人, 占参加调查总人数的2 1%。

三、年龄分布

在参加调查的门店店长中, 35岁以下的人群占到了绝大多数 (占比8 2%) , 其中较为活跃的是28岁-35岁这一年龄层的店长 (占比48%) 。46岁的店长仅占到参加调查总人数的1%。

四、学历分布

本次参加调查的门店店长学历以大专和本科为主 (占比8 4%) , 其中大专学历占比最高, 达到5 3%。

五、业态分布

参加本次调查的门店店长主要来自大卖场、综合超市、百货店、标准型超市这4大业态 (占比79%) , 来自家电连锁店和便利店两大业态的店长各占4%, 另有13%的调查参与者来自其他业态。

六、单位性质

本次调查民营控股企业参加人数最多, 占到参加调查总人数的63%;其次是外资控股企业和国有控股企业, 参加调查人数分别占2 0%和12%;参加调查人数最少的是集体控股企业, 参加调查人数仅占5%。

七、工作年限

参加本次调查的门店店长工作年限以4-7年为主, 占参加调查总人数的41%, 为了进一步了解参加调查者的工作经历, 我们对参加调查者的工作年限和当店长年限进行了分析, 从中发现大部分资深店长在从事店长职业之外还有过其他工作经历 (例如:工作年限在12年以上的店长, 57.9%从事店长一职3-5年) , 而年轻店长则成长迅速 (例如工作年限在4-7年以内的店长, 58.2%已从事店长一职2年左右) 。

薪资篇:零售店长的薪资水平

一、零售店长薪资与工作年限关系密切

通过分析, 本次调查参加者的平均月薪为5559元, 与全国居民人均平均可支配收入相比 (国家统计局数据显示:2007年前三季度城镇居民可支配收入为10346元) , 这样的收入水平还是居于前列的。随着工作年限的增长, 零售店长月薪水平呈现出正向增长的趋势, 其中工作年限在7年以下的店长平均月薪的差异并不明显, 薪资较大的飞跃出现在工作7-8年以后, 这也正好印证了“要成为一名优秀零售业店长需要时间和经验的积累”这句话。

二、男性店长平均月薪收入高于女性店长

在参加本次调查的零售业店长中, 女性的平均月薪约为4388, 而男性的平均月薪约为5865元, 比女性平均月薪高33.7%。这主要是由于在大卖场等相对高薪岗位就业的店长中, 男性的比例要明显高于女性;同时在资深店长队伍中, 男性的比例同样也高于女性。

三、零售店长薪资水平与学历层次成正比

在对参加调查者的学历和平均月薪水平进行分析时发现, 门店店长的月薪与学历有密切的关系, 高中、大专学历的店长平均月薪为3116元和5343元, 低于所有参加调查者的月薪平均水平 (5559元) ;本科学历的店长月薪分布基本比较均匀, 平均月薪为6771元;硕士及以上学历店长的薪资水平 (10568元) 明显高于其他学历店长, 57.1%的硕士及以上学历店长的月薪在12000以上。

四、大卖场、百货店两大业态月薪水平明显领先

从调查数据来看, 各大业态中月薪水平较高的是大卖场和百货店, 平均月薪分别为7566元和6459元, 均高于所有参加调查者的平均水平;月薪水平最低的是便利店业态, 平均月薪仅为2534元。其他业态的月薪水平差异不大。

五、外资控股企业月薪水平领先其他单位

在外资控股零售企业中, 门店店长以平均月薪8493元位列榜首;国有控股零售企业店长平均月薪为5663, 位居第二;民营控股和集体控股企业店长月薪水平则低于平均水平, 仅为外资控股企业的50%左右。

七、零售店长薪资的地区差异并不明显

从地区差异来看, 零售店长平均月薪较高的是华东地区 (5526元) 和华南地域 (5472元) , 平均月薪较低的是西北地区, 仅为3611元。

八、零售店长对2008年年薪期望

参加调查者中, 37%预计2008年年薪在5万元以下, 27%预计2008年年薪在5-8万元, 22%预计2008年年薪在8-15万元, 11%预计2008年薪在15-25万元, 仅有4%预计2008年年薪可以突破25万元。通过计算分析, 参加调查的行业店长对2008年年薪的平均期望是87104元。

九、绩效奖金、职务补贴成为年薪组合的首要来源

在参加调查者的年薪组合 (多选题) 中, “绩效奖金”以78.13%的选择比例位列首位, 其次是职务补贴 (占46.65%) 和公司分红 (27.70%) , 而留任奖金、项目奖金、培训认证等外资企业和台资企业使用较多的年薪形式, 在本次调查中的选择比例并不高, 以“业绩论英雄”还是目前零售业店长必须要面对的现实。

机制篇:零售店长的薪资满意度

一、店长对目前薪资水平的满意度仅为“一般”

在对目前薪资水平的满意度调查中, 47.5%的店长选择“一般满意”, 超过三分之一的调查者对目前的薪资不满意或者非常不满意。通过数据分析, 资深店长对薪资的满意度要高于年轻店长。

二、认为公司薪酬制度“合理”的店长不到两成

通过调查数据分析, 行业店长对各自公司的薪资制度满意度较低, 仅有14%的参与调查者认为“比较合理”或者“非常合理”。五成参与调查者认为本公司的薪资制度“一般”, 超过三分之一的调查者认为是“不合理”或“很不合理”。如何提升店长群体的薪资满意度应该引起各零售企业的重视!

三、40%店长对未来12个月内现金报酬增幅的期望是“10%-20%”

通过调查数据分析, 有40%的店长在未来12月内对现金报酬增幅的期望是“10%-20%”, 超过28%的店长在未来12月内对现金报酬增幅的期望超过20%。零售业店长薪资报酬的增长与其所在门店的绩效是密切挂钩的, 而在2008年中国零售业还是处于激烈竞争态势, 因此店长薪酬递增的压力还是非常大。

三、对未来12个月内非现金报酬的期望, 七成店长选择“深造/培训”

在对店长的未来12个月非现金报酬的期望调查 (多选题) 中, 近七成店长选择“深造/培训”, 说明店长们为应对激烈的同业竞争和岗位竞争, 对提升自身专业技能和素养的“深造/培训”有强烈的渴求。也有超过五成的店长选择“休假”, 说明行业的店长们尤其是内资企业的店长们即使有休假的机会, 也不是每人都有机会享受休假;但随着新《劳动合同法》的出台, 这一状况将在2008年得到改善。

五、31%参与调查者对跳槽说“NO!”

在参与调查者当中, 有30.6%的店长对跳槽说“NO!”, 但同样有31.2%的店长已经打算跳槽。随着各零售企业网点数的快速增加, 但是并没有培养出相对应的高质量店长群体, 导致优秀店长成为各个企业竞相争取的“香饽饽”, 这成为加剧店长流动性的重要客观因素。如何为店长搭建事业平台, 保持店长队伍稳定性应引起各零售企业重视。

六、店长最缺乏“学习”和“休闲”的机会

在参与的调查者当中, 有3 5%的店长认为2007年度自己最缺乏学习的机会, 有20%的店长认为2007年度自己最缺乏休闲和娱乐的机会。由此可见, 面临激烈的行业竞争, 以及巨大的工作压力, 店长既渴望能更好提升自己的经营管理水平, 也渴望能够在繁忙工作之余有休闲放松的机会。

七、“工作挑战性”和“上司的认可”对于店长来说最重要

在参与调查的店长中, 有33%认为“工作挑战性”对自己最重要, 同样“上级的认可”也非常重要。仅有13%的店长认为“薪资竞争力”对自己最重要。由此可见, 对该行业的店长们来说, 更加看重的是事业平台以及自我价值的实现, 而薪资反而不是大多数行业店长所追求的唯一目标。

八、店长压力指数 (3.50) 高于幸福指数 (2.78)

如果把压力指数和幸福指数都设置成5级, 压力指数越大代表压力越大, 幸福指数越高代表幸福度越高, 通过调查数据分析, 店长的压力指数为3.50, 远高于店长的幸福指数2.78。有34%的店长压力指数为4级, 而仅有15%的店长幸福指数为4级。通过详细分析, 年轻店长的压力指数要高于资深店长的压力指数, 而幸福指数则略低于资深店长的幸福指数。

九、店长对薪资考核的建议

在本次网络调查中, 设置了“在薪资考核方面, 您认为贵公司还应该做哪些方面的改进......”的开放性问答题。80%参与调查的店长回答了这个问题, 其归纳如下:

1、有超过30%店长希望各自公司完善绩效考核;

2、希望薪资设置指标更加公平、合理, 更具有激励性;

3、应该以业绩为考核目标, “能力胜于资历”;

4、薪资考核要更加重视核心骨干及员工工龄;

5、强调薪资考核设置的弹性和人性化, 不硬性地“一刀切”;

6、有超过20%店长希望提高员工的薪资待遇, 也很重视非物质的奖励, 比如培训/深造、假期、晋升等。

店长代表性回答选摘:

1、加强绩效考核, 工资应与员工岗位及市场行情同步;

2、内部升职的薪水应与外部招聘的一致;

3、增加调薪 (加薪) 的频率, 使员工有一种不断进取的欲望;

4、薪酬体系增加非工资性奖励:旅游考察培训休假等;

5、对于薪资基数应增加, 同时应合理加大各级之间的薪资差距;

6、主要是对基层员工的工资进行调整, 现在员工流动性太大了;

7、结合行业特性, 地区差异, 要有相应的工资差异;

8、调整绩效考核制度, 激励员工实现利润最大化;

9、根据工作难度、业绩提高工资, 而不是根据卖场面积;

10、对店长级人员考核应该更加重视激励, 而不是处罚;

11、同薪同酬应得到体现, 不能因为是总部派出的人员就比非总部派出的人员收入高;

12、把握好薪资层次, 同岗同薪, 绩效考核合理透明;

13、不能以单纯的数字考核, 应加强营运基础工作的考核。

十、店长对上级或老总说的话

在本次网络调查中, 设置了“如果有机会, 您最想要跟老总说的话是......”的开放性问答题。75%参与调查的店长回答了这个问题, 其归纳如下:

1、感恩型, 即感谢老总给予自己的信任和平台, 希望老总注意保重身体;

2、共勉型, 希望与老总一起再接再厉, 共创辉煌;

3、建议型, 希望优化和改善薪资绩效等机制, 给予员工更多学习和休假的机会, 更加关注基层员工;

4、牢骚型, 相当部分参与调查的店长也借此机会表达了对公司或者老总的不满, 希望公司能够做出更多改善。

店长代表性回答选摘:

1、让中层干部多出去学习考察, 接受新的营销理念。

2、希望能给我们休带薪年假, 即使不带薪, 让休个年假也行!

3、我有能力胜任更高的职位。

4、增加学习培训的机会, 我们可以做的更好。

5、该加薪了, 我们已经3年没有加薪了, 现在物价飞涨, 都快养不活自己了。

6、我能做得更好, 请加我工资;我已经很累, 请放我大假;我已经做得很好, 请给我升迁。

7、机制要灵活, 体制要改变;矮化管理层级, 简化流程, 提高工作效率。

8、在给予教导的同时适时鼓励员工的积极性, 认可员工的成绩。

9、应根据员工的工龄来增加相应的工资, 多给店长一点自由发挥的余地, 不要总是一切按照总部的指令来办事。

1 0、不仅是对顾客, 对员工也同样要人性化管理, 否则很难留住人才。

1 1、给每一个店长或者副职平等的发展机会。

1 2、注重企业的长期增长, 培养管理层人文关怀的意识。

1 3、不切实际的指标, 贪得无厌的剥夺剩余价值会毁掉公司, 长远的眼光才能发展公司。

1 4、让我们也多一点说话的机会, 让我们也多一点学习的机会。

1 5、注意身体!老总的确很辛苦!

十一、行业店长2007年度最大收获

在本次网络调查中, 设置了“对即将过去的2007年, 您觉得自己最大的收获是......”的开放性问答题。8 4%参与调查的店长回答了这个问题, 其归纳如下:

1、自我成长, 表现为自我经营和管理技能获得了提升;

2、团队成长, 在2007年门店经营团队都取得了进步;

3、自我实现, 经营业绩比上年度获得极大提升, 完成或超出预期目标;

4、获得信任, 获得团队或上级领导的更大信任;

5、幸福生活, 认识了更多朋友, 家庭也更加幸福。

店长代表性回答如下:

1、做店长学到了除技能以外的很多东西。

2、学到了更多的知识还锻炼了自己的抗压能力。

3、今年新的竞争对手加入, 验证了我们企业多年的经验策略是对的。

4、更加认清了自己, 只有不断提升自己的竞争力, 才能够把握住机会。

5、对综合性生活广场的业态组合与物业价值有更深的认识和经验

6、将自己门店的各项管理保持持续发展好的势头。

7、自己任职的新店成功开业, 经济和社会效益都不错。

8、业绩不错, 超额完成预算, 个人得到进一步的锻炼和提高。

9、先后带的二个团队业绩同比大幅增长, 自己培养的主管可独挡一面。

10、顺利的完成全年的销售任务, 与工作伙伴并肩作战, 配合默契。

11、大幅提升本项目的经营业绩, 做出区域内新开店的最佳样本。

12、自己的管理理念正慢慢被更多的同事所接受, 正形成自己的一套风格。

13、有了一个自己可以相伴走过一生的人。

14、通过培训, 学到很多知识, 并结交了新朋友。

十二、行业店长对2008年度的期望

在本次网络调查中, 设置了“对即将到来的2008年, 您最大的期望是......”的开放性问答题。90%参与调查的店长回答了这个问题, 其归纳如下:

1、希望团队获得更大成长, 完成公司预期年度指标。

2、希望获得更大的提升, 主要表现在门店业绩、薪资、职务等方面;

3、希望有更多的福利, 比如学习、考察和休假等;

4、希望老总给于更多的信任和提供更大实现自我价值的平台;

5、希望能够找到更好的发展平台, 比如跳槽或创业等。

店长代表性回答如下:

1、有一个快快乐乐的2008。

2、达到更好的职位, 赚更多的钱!

3、发挥自己的优势, 得到领导的肯定!

4、为公司多做贡献, 同时增加薪资待遇, 提高生活质量。

5、接受全新的培训, 与同行多多交流。

6、希望能找到更好适合自己, 相对有挑战性, 有激情的, 有较好薪资的工作岗位。

7、能够让自己所负责的商场有长足的发展, 能够稳定的工作。

8、换一份满意的、令人身心愉悦的、有前途的工作。

9、做出更好的业绩, 最少能增加20%以上的业绩。

10、随着市场竞争的加剧, 对商业营销活动有更多的策略和方法。

11、晋升到更高的岗位, 或去更好的公司任职, 或是独立创业。

12、工资不断提升, 业务管理能力不断得到提升并得到业界认可。

13、忠于职守, 做好本职工作!不断给自己充电!生活更充实!

14、能抽出时间和精力, 回北京陪陪家人, 和朋友聚聚!

15、2008年销售业绩要有新的突破, 最大限度的扩大市场份额。

16、上升一个层次, 全面管理区域市场。

17、在公司与客户之间希望双方互利互惠, 达到双赢。

3.零售业调研报告 篇三

《2013年度中国图书零售市场报告》显示，2013年我国图书零售市场同比增长负1.39%。报告分析认为，2013年，全国图书零售市场的地面渠道大致稳定，渠道格局逐渐形成；在线零售规模在持续增长的同时，增速整体回落。报告还显示，2013年，新书品种数首次出现下降，这表明上游出版环节理性加强，更多出版机构开始精耕细作。

2013年的细分类市场，教辅教材类和社科类图书依然是码洋规模最大的两个类别，码洋比重分别为25.2%和18.2%。少儿类市场依然表现活跃，是码洋比重上升最高的一类，与去年相比提升1.25个百分点。本次报告会还发布了2013年年度畅销书排行榜。《小时代3.0刺金时代》《看见》《 查理九世（17）-外星怪客》分列2013年虚构类、非虚构类和少儿类三大畅销书榜单榜首。其中央视主持人柴静的作品《看见》位居2013年大众畅销书总榜第一名。

数据分析显示，畅销书依然是市场催化剂，但2013年， 销量前5%的畅销书对市场贡献有所回落，主要原因是年度畅销书表现相对不足，网店对于畅销书的销售分流有一定影响。报告还对2010-2013年的畅销书市场进行了简要回顾，郭敬明的作品连续5年位居虚构类畅销书榜第一名。

来自全国各出版社机构的负责人和编辑逾500多人参加了本次报告会。自2003年以来，开卷公司年度图书零售市场分析报告会已连续成功举办12届，成为行业内一年一度重要、权威的会议。

4.中国零售业信息化调查报告 篇四

1、接受调查国内零售企业业态分布：

从调查企业的数量来看，购物中心居多，占受调查企业的24%，百货店占17%，大卖场占20%，中小超市占20%，便利店占11%，专业店占8%。对于这个结果我们认为可能是大家对购物中心的定义还不是很明确，很多百货店也将自已归为购物中心类，国内很多超市是在原百货商场部分改建或全部改建的，而且这个答案是多选，所以很多百货店和百货与超市的混合体都将自己归为购物中心，出现购物中心偏多的情况也不足为奇了。

根据有效调查企业的业态分布，我们认为基本能体现国内零售的业态分布特点，所以以下的信息化调查结果是较为真实有效的。

2、目前已应用的信息系统：

根据调查显示，在被调查企业中有82%以上都应用了pOS-MIS（销售点系统-管理信息系统），也就是说参与调查的企业基本上应用了第三代pOS机并实行了单品管理；因为只有应用了销售点系统，才能给财务系统准确的数据，所以财务系统的应用程度稍逊于pOS-MIS，只占67%，这充分说明了国内的零售企业的信息化水平还处在一个较低的层次；

3、对信息化建设的重视程度：

根据调查结果显示，绝大部分零售企业对信息化建设非常重视或比较重视，看来随着信息化建设中带来的各种好处如效率提高，差错减少，成本降低，决策准确等各方面的效益的体现，使得零售业尤其是连锁超市对信息系统的依赖程度非常的高。有些零售企业甚至表示在信息系统上花再多的钱也是值得的。

4、零售企业的IT部门有多少专职人员：

根据调查结果显示，10人以下的占56.0％，10——29人的占34.2％，30——49人的占3.8％，50人以上的占6.0％。

5、公司在哪些方面需加强信息化建设：

57%的国内零售企业认为在供应链管理上需要加强，这种状况有两方面原因：一是国内零售企业在商品通路方面确实需要应用SCM技术与其上游的供应商进行电子对接来改善商品外部供应链；另一方面应该是国内信息化厂商的物流配送模块普遍比较薄弱，内部供应链管理急待加强；其次是电子商务占48%，说明了国内零售业希望能开展网上购物以提高公司形象、方便顾客或与合作伙伴开展电子交易；再次是商业智能，看来国内零售业对啤酒和尿布的故事已经耳熟能详了；至于网站建设，因为目前大多数零售企业，主要是中小型零售企业还没有设立自己的网站，所以有40%左右的企业认为需要加强这方面的建设。

二、硬件系统概况

1、硬件系统的投资规模：

从硬件系统的投资规模来看，10万-50万的企业最多，1000万以上的最少，其中10万至300万的硬件投入占被调查企业的73%，这充分说明了国内零售业大多还处在单店或少数店连锁运营的状态，因为零售营业总面积在2000平方米至10000多平方米所需的硬件系统系统投入也差不多是在10万至300万之间，所以这部分企业占了被调查企业的大部分。

2、主要硬件产品：

在服务器品牌中，选择IBM服务器的企业占了受调查企业的三分之一，这主要是由于IBM与零售业软件厂商的良好合作关系以及蓝色快车的服务，而且IBM在小型机和pC Server这两块都有非常杰出的产品；其次为Hp，Hp主要是凭借稳定的质量和性能获得了不少用户的青睐；

在收款机品牌中，使用数量最大的还是IBM，这与其“国际商用机器公司”的称谓是非常符合的；海信则是国产品牌中销量最多的；但今年随着一些台湾OEM厂商的介入和分体式收款机的逐渐流行，整个局势估计将会出现一些变化。

一般商业用的打印机主要分为针式打印机和激光打印机，在针式打印机中，EpSON是应用最多的品牌，其应用最广的当为LQ1600K及后续产品；而在激光打印机中，Hp占有的市场份额无疑是最大的。

在条码打印设备中，Zebra占了绝对的优势，这除了Zebra的产品质量不错，产品线丰富外，最主要是因为大部分零售业软件的条码输出只有Zebra的接口，所以很多零售企业也只好购买Zebra的产品，真是强者愈强，弱者愈弱。

另外，从整体上讲，从本次信息化调查可以看出，企业对硬件的选择明显体现了强烈的品牌效应，主要硬件商的品牌屈指可数，而对软件商的选择和信任，就出现强烈的反差，国内的软件企业众多但能真正体现品牌效应的却不多。

3、硬件系统的满意程度：

对于目前使用的硬件系统的满意程度，绝大多数用户都选择了比较满意和一般两个选项，只有很少的用户选择了十分满意、较差和很差。

4、购买硬件产品时最重视的因素：

在商业应用中，计算机硬件产品的质量是摆在第一位的，其次是服务，价格放在并不是十分重要的位置上。因为在商场的运作中，不管是服务器的当机、网络的故障还是收款机的突然罢工都会使商场蒙受重大的声誉损失和经济损失，所以质量是商家的选择计算机硬件产品时最为重视的一点，其次就是万一出现硬件故障后如何能在最短的时间恢复使用，也就是售后服务的快捷程度。

三、软件系统和网络系统概况

1、软件系统方面的投资规模或拟投资的规模：

和硬件系统的投资规模相似，软件系统的投资规模也是10万-50万的最多，占受调查企业的40%，而软件投资规模超过100万的企业只占受调查企业的17%。一般来说，零售企业上ERp系统，软件投资规模就会超过100万，这个比例充分说明了我国零售企业的信息化水平还处在一个起步发展的阶段。

2、应用软件系统的开发途径：

因为专用软件的专业优势，大部分零售企业都会选择适合自己使用的专用软件，这类企业占了受调查企业的57%；只有少数实力较雄厚、从业较早的零售企业才选择自主开发，其中又以百货业态的居多，这种方式能充分满足自身的应用需求，这类企业占受调查企业的10%；而与专用软件做接口，进行二次开发或功能扩充的企业也不在少数，这样既能保持技术的先进和完整性，又能满足自身的应用需求，不失为一个两全其美的好办法，这类企业占受调查企业的33%。

虽然选用专业软件供应商产品的零售企业占到了57％，但是自主开发和合作开发的比例之大，还是令人深思。调查中也显示，改造和升级软件、考察软件商成为企业信息化应用正在进行的主要措施。可以看出，在实际运作中，大多数零售企业的计算机系统，都没有达到他们的预期效果。零售企业认为软件开发商不懂业务，其产品不能满足企业不断发展而出现的新的需求；软件开发商则认为零售企业管理不规范，管理人员素质低，对软件寄予太多的期望，认识不足，希望软件系统是‘万能’的，是企业对信息化应用需要“管理配套，流程配合，分段进行，逐步提高”的规律认识不足，总期望找到可以一劳永逸的‘绝杀’的办法，是一种逻辑上的懒惰思维推理。

零售企业和软件开发商在信息技术应用上的矛盾，以及认识上的不统一，对零售企业有效的应用信息技术造成了很大的负面影响，也严重制约了我国零售软件开发行业的发展后劲。这种情况，在未来几年内，不能得到改进的话，将有可能成为中国零售业发展的瓶颈之一。

3、目前使用的网络操作系统：

看来Windows2000和WindowsNT凭借其易用性和还不错的安全性，还有价格上的优势，占据了商业网络操作系统的大半壁江山，比例竟然占到了73%；Unix则是高端用户的首选，但是零售业的高端用户的数量相对比较少，所以只能占到18%的市场分额；而Linux和Netware一个是较新，一个较老，支持的应用软件都不多，所以占的份额都很小，但随着人们对Linux越来越熟悉和支持它的应用软件越来越多，相信linux的用户数量会慢慢的增加。

4、目前主要使用的数据库软件：

商业数据库方面一般都是选用大型关系数据库，现在还用FOXpRO、ACCESS等这样的小型数据库的零售企业已经是凤毛麟角了，在大型关系型数据库中MS-SQL用户数量最多，这得益于它便宜的价格和它与Windows操作系统的相得宜彰；SYBASE和ORACLE因各有优势而不相上下；而IBM DB2则因曲高而和寡。

5、采用的远程通讯模式：

因为连锁店的距离的远近和当地电信资费的差异，还有对实时性的要求，零售企业会根据不同的情况采用不同的远程通讯方式，对于实时性要求高的企业，一般会选择DDN或帧中继，虽说它们的租金比较昂贵；对于实时性要求不高的企业一般就会选择pSTN（公用电话网）、ISDN或ADSL了；VpN则是建立在互联网的基础上，用专线和拨号都可能实现广域网的互联。

6、对软件系统的满意度：

从调查数据来看，将近90%的零售企业对目前所用的软件是比较满意或还过得去的，很少有对软件非常满意的企业，也很少有认为目前所用的软件非常糟糕的，这与我们经常在网上论坛上看到的抱怨声一片的情形相差较大，可能是好事不出门，坏事传千里的缘故吧！

7、购买软件产品时最重视哪一点：

软件产品是无形的，不同于其它有形的产品，软件是企业管理和运营的照相，所以购买者最看重的是软件的功能和售后服务，管理思路是企业管理的关键，所以软件的功能是最为重要的，其次是售后服务，没有良好的实施和服务，软件功能再强也没办法很好的发挥。一般来说，在购买软件之前，价格因素对选择软件的影响还是挺大的，但是运作了一段时间以后就会发现，相对于软件的功能和售后服务来说，价格其实真的算不了什么。

四、综合最关心的问题和最急需解决的问题主要有：

从调查结果来看，主要问题有：

1、客户关系管理；

2、连锁门店间的信息化；

3、供应链管理；

4、电子商务的开展

5、数据的准确与数据模型

6、系统的稳定性

对企业的信息化应用正在进行的措施主要有：

1、改造和升级软件

2、加大投入和加强培训

5.郑州商业零售连锁调研报告 篇五

一.调研时间：

2013年6月12、13号

二.调研地点：

家乐福北环店

三、调研目的：我们调查了郑州商业零售连锁企业的人力资源管理，作为代表我们一家乐福为例，为了有一个明显的对比，我们也调查了许昌胖东来。以了商业零售企业中人力资源给企业带来的利润。

四、调研内容：

家乐福简介：

家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

人力资源：用激情将家乐福发展成为市场的领导者：

家乐福的人力资源部门始终是以企业持续性发展的战略伙伴作为自身的定位，从而能以战略性的高度和视角，持续为企业的业务发展规划，率先一步奠定扎实的人才基础，让家乐福在中国的布局永远有具竞争优势的团队做后盾。家乐福全球培训策略与理念是：不断学习新的技能，学习之后教导别人。我们一直以此为最高指导原则，培育家乐福所有员工都能展现专业精神，分享经验，并能坚持实践和共同促进企业的价值观。人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及变革的推动者。

为了培养优秀的人才，家乐福在2000年3月9日于上海正式成立了专门的培训中心，这也是家乐福在亚洲区设立的第一所培训机构。她所扮演的一个重要角色，就是培养各种人才，特别是培养领导型人才以满足中国市场快速扩张的人才需求。例如，在2009年就有45000名员工参与多元化的培训，全国累计训练达200万小时，平均每人在一年中的培训时间为27小时。

家乐福以企业文化为重要基础中心，发展各项不同的战略。观念是：“天下无难事，任何困难都有可能克服的”，家乐福有战士的精神，亦即有很强的战斗力。他们鼓励所有人不断创新、勇于尝试，允许犯错，不断跟着市场改变，不断跟客户接轨，以“想在客户前面15分钟”为理念，提供更好的客户服务。家乐福虽然比较庞大，但并不笨重，就像具有共同生命和灵魂的有机体一样，能够真 正以客户为导向，主动积极地满足客户的需求，而且达成共识及执行力都非常强。

在这种文化基础之下，很容易发展出家乐福中国的人才培育战略。这主要包括：

1、快速培养优质的人才库。每年培养约1000至1500位中高阶经理。由于我们开店速度相当快，随时需要优秀的团队，必须快速培养人才，以便适应市场的变化。

2、培养每位经理的领导力。家乐福相当成功地实践了领导力模型，所有员工从基层就开始培养领导力，这样才能缩短培养人才的时间，孕育出更多优秀的人才。

3、专业能力与领导力并进。家乐福培养人才非常重视领导力与专业能力，另外也相当重视员工工作态度与公司文化的契合。

4、人才培育计划和接班人计划相接轨。

5、人才培养本土化。家乐福相当重视中国当地的人才培育，这不仅可以快速融入本地文化，更能贴近本地市场需求，对所有员工给予公平的晋升机会。

人力资源策略：从“用才”到“留才”、“选才”

在“选、用、育、留”中，“育”是他们一以贯之的策略轴心：持续不断地“开发人才”。反观2009年全球陷入金融危机，所有企业预算大幅紧缩，我们在当时的人力资源战略侧重在“用”，就是“成本控制”，如何使人员效益最大化，提高生产力：

1、在人才培育的主轴线上，侧重于“训练精简化”，将所有的资源精简化。他们将所有作业发展成《检查手册》，让所有人在作业时能根据完整的检查重点，快速的完成作业增进效能。

2、启用内部讲师，暂停外聘顾问以节约成本。

3、在“用人”方面，侧重在职位轮调、部门合并，以及训练员工成为多面手。这也是在“精简”的策略下，让每一位员工都能在自己的岗位上承担更多的工作与责任，不仅将最少的人力与资源做最大的运用，同时也是挖掘每一人的潜能，为全方位发展做准备。

4、最后一个重点，就是面对变革，如何创新。2009年，在这方面我们做了很多颇有成效的人力资源管理和开发的工作。正是这些战略的实施，使得我们在2009年能够逆势成长，为圆满实现的经营目标做出贡献。

作为一个对比，在河南的二线城市还有一个许昌胖东来，他们的发展同样做的完美，为郑州市零售商业也起到一定的借鉴作用，下面就具体介绍一下胖东来。胖东来的人力资源：胖东来是怎么做到的文化+制度，胖东来靠什么来做到凝聚了一帮90后、爆发出罕见的生产力而且流失率极低，合理价值观下的文化扎实落地。

1.清晰的价值观做指引。胖东来的文化指导手册中企业文化信仰被定义为公平、自由、快乐、博爱而在其细则中则充分体现着对员工的关爱与尊重以及创造、分享、传播快乐的使命。通过对员工关爱、让员工快乐来改变员工的习惯与行为传递到顾客时便转化为高质量的服务。

2.分享机制行业罕见的高薪酬高激励。胖东来工资水平基本在当地同行业同等岗位的两倍以上同样也高于省会城市郑州的同行业工资且上至店长下至保洁员均是如此工作满三年的普通员工还可以享受公司分红。员工对薪酬满意度极高对工作机会也倍加珍惜。胖东来董事长目前将所有分红权都给与员工自己每年只拿300多万工资。

3.除了为员工进行职业规划还帮助员工进行生活规划。在中国企业里能认真为员工做职业发展规划的很少。而胖东来不仅为员工做详细的职业发展规划同时还为员工做生活规划，细致到了各阶段应当住什么样的房子。“不仅教员工如何工作还教他如何享受生活。” 于东来如是说。

4.细致入微、惊喜连连、体面周到的员工福利。胖东来还专门将位于核心商圈的商场腾出一整层并耗资三千万打造成了一个配置有跑步机、KTV、台球室、图书阅览室、搏击台、瑜伽健身房、有氧单车室、全自动按摩室、乒乓球室、电玩室、电影厅等设施的员工活动室，供员工放松娱乐。除了一般公司常见福利项目外，胖东来还提供每月为女工发放一次女工卫生用品，员工生病可在公司职工诊所免费看病，药品只按成本价收费，员工家属享受同样待遇，员工在婚、产、丧期间，如需用车，公司免费提供车辆帮助等等独特体贴的福利待遇

5.杜绝一切加班，强调快乐人生。胖东来规定所有中高层干部，每周只许工作40小时相当于每天工作8小时，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日他偏偏反其道而行之。他又规定：下班6点必须离开企业，谁要是出现，抓住一次罚款5000，在此期间必须关闭手机，接通一次，罚款200。他还规定：每周必须跟父母吃一次饭，每月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假20天。

6.创造行业闭店休息先河。2012 年春节，胖东来所有门店闭店放假5 天，后又推出每周二闭店休假的制度。打破了中国零售业“白天永不歇业”“节日即黄金时间”的规则。胖东来在闭店通知里这样写道“由于员工常年的辛苦，很多员工的身体也因劳累患了各种各样的疾病，严重影响了员工的身体健康，同时也失去了很多与家人、孩子、朋友团聚享乐的宝贵时光,为了提高员工的生活质量，让员工分享生命中更多的幸福和温暖，也为了让员工感受到企业的进步是让大家有更好的寄托，觉得企业是值得他们认可和热爱的企业，这样他们才会用更高的热情投入工作，在公司理念的引导下，努力提高个人品质，提升个人及团队专业能力，团结一致，相互帮助，把商场的商品做得越来越丰富，质量更可靠，价格更实在，环境更整洁，服务更完善，顾客更放心，为大众生活品质的提升，展示大家的才华和能力，也让更多的人感受到生活的美好和阳光。”

7.开放包容的心态。胖东来传奇却不神秘，从不隐藏自己的经营诀窍。相反它的管理案例、经营理念，甚至各个岗位的实际操作标准都详细地挂在它的官网上，任人下载。在胖东来商场的门口明确注明欢迎拍照。这一规定是对顾客说的也是对同行这样一个人，用自己身体力行的方式践行着文化，带领着拥有匪夷所思的执行力的团队，只要他想到了，就有人帮他实现

1.“做商品的卢浮宫”口号变成现实

2.学习北欧悠闲的生活，要闭店休息

3.避免功利心，不要考核业绩，梦想的实现都很艰难，但所有人都拼命地努力完成这个原因是什么，所有人说，怕于东来太操心，希望多做些让他少做些。于东来把自己生命中最真实的一切都奉献给了胖东来的每一个人，感染者每一个都去奉献自己说的胖东来告诉我们什么，我组思考与启示：

1、两个满意度是企业的生命线，客户满意度和员工满意度。

2、两个满意度存在因果上和事实上的先后顺序，员工满意度在先，客户满意度在后。管理的重心应该抓员工满意度，员工满意度产生客户满意度。经营的重心应该抓客户满意度，客户满意度反过来强化员工满意度。

3、抓员工满意度，要做好四个动作1>作提供有竞争力的薪酬，彻底解除员工的后顾之忧2>不单给钱、不单提供物质条件，还帮助员工做生活规划，建设幸福生活3>把企业文化落到实处，尊重、公平、快乐、博爱4>严格的制度管理制度是一种约束也是一种对员工的人性关怀。

4、组织管理的重心文化+制度。

5、做成一个真正受人尊敬的企业，未必员工一定要高学历、高素质、高知识，普普通通的劳动力，也是可以的。但需要大爱需要真正的以人为本。

6、有于东来，才有胖东来。我们的社会，需要这样的企业家、这样的企业。它像一盏灯，点燃希望、照亮生活、温暖心灵。

7、我们的前途在哪里，迫切需要做好四个动作：1>为员工提供有竞争力的薪酬，彻底解除员工的后顾之忧2>帮助员工做生活规划和生活引导，建设

健康生活3>把三度修炼文化落到实处4>严格的制度管理，狠杀不守规则的人。

五．总结：

6.零售药店自查报告 篇六

接你处的通知，市三力药业公司及时开会传达布置工作，要求我们下属各经营企业在本部门内部抓紧开展自查自纠工作，对照国家食品药品监督管理法和GSP管理的规定，严格自查，并根据各自的情况写出自查报告。我们三力药业五部按照要求，认真进行了自查，现将自查结果汇报如下：

我们接到通知后，全体员工行动起来，在我部负责人的带领下，对门店内部进行了全面的检查，检查用了一天的时间，最后我们汇总了检查结果发现有如下问题：

1、门店提示、警示顾客的牌子老化，失去美观了。我们及时进行了更改,现在已经更换了新的警示牌。

2、整体药店卫生还可以，但有些死角卫生打扫不够干净。比如各柜台的最下面一格，里面卫生打扫不彻底。当场对售货员进行了批评教育，并要求他以后一定改正。

3、近效期药品没有及时关注，以至顾客看到时才发现了问题。以后一定认真进行陈列检查。

4、温湿度记录书写不够规范，字体有的潦草看不清。

7.零售业调研报告 篇七

根据要求, 把目标定在了丹尼斯中原店。

丹尼斯是台湾东裕集团于1997年成立的一家零售企业, 现今已发展成集百货、大专卖、便利店、物流配送等业态为一体的零售集团。门店遍布省内10多个地市及部分县市, 形成了百货、量贩、超市、便利、物流、仓储和精品店七大业态, 其中仅百货业态就分为精品店、百货店、品牌店、名品店、折扣店、生活店、商品店和名品街八大形态。

表格设计:

采用观察法、询问法和问卷法。内容如下:

此表发放200份, 收回123份, 剔除无效问卷, 剩余102份, 取100份进行统计。结果如下:

1.被调查人员性别比例 (%)

2.被调查人员年龄分布 (%)

3.被调查人员文化程度分布 (%)

4.被调查人员职业分布 (%)

5.被调查人员家庭人口数量分布 (%)

6.被调查人员家庭月均收入分布 (%)

7.被调查人员住址距离商场的分布 (%)

8.到商场的交通便利程度分布 (%)

9.月均来商场次数分布 (%)

10.结伴购物情况分布 (%)

11.购买商品种类分布 (人次)

12.对商品种类的看法 (%)

13.对商品陈列的看法 (%)

14.对场内空气的清新度感觉 (%)

15.对休息场所 (座椅等) 的看法 (%)

16.购物环境安全方面的看法 (%)

17.对商品性价比的看法 (%)

18.对营业员商品性能熟悉程度的看法 (%)

19.对营业员服务态度的看法 (%)

20.对商品质量的评价 (%)

21.对顾客投诉处理的态度 (%)

22.商品 (季节、节日) 更换速度 (%)

23.成为商场会员的程度 (%)

24.常去的三大商场 (人次)

调查分析:

影响顾客选择商场或超市的因素:

1.交通便利

丹尼斯中原店位于棉纺路与嵩山路交叉路口的西北角上。距商业大厦商圈仅隔一条马路, 周围环绕了许多小商店。棉纺路的西边有家属院, 东边有三个大型住宅小区。门前的公交车四通八达。

2.环境、服务满意

从调查中看, 每个月要去丹尼斯2次的人数占34%, 3次以上的占36%, 经常结伴来购物的人占31%, 所购买的商品以日用品和食品最多, 约占80%以上。一楼西边的快餐店吸引着小朋友的目光, 免费地下停车场为开车来的顾客提供了方便。

3.收入影响购买力, 文化程度决定品位

不同年龄、不同职业、不同收入水平的消费者, 有着不同的购物习惯和消费需求。高收入消费群的消费行为及心理特征为:品牌偏好明显, 购买数量大, 频次少;低收入消费群的消费行为及心理特征为:对价格敏感, 购物数量少, 频次多。

建议:

1.对公司的营销策略方面:

1.1多开办便利店。作为薄利多销的超市要突出规模效益, 重要途径是积极开展连锁经营和集团化经营。便利店由于门店面积小, 陈列有序, 位置明显, 顾客的购物时间只占超市购物时间的五分之一, 交易迅速, 又能够解决生活的急需。还应考虑在大型小区内设置便利店, 延长营业时间, 并适当增加一些常用的药品。

1.2在畅销品的开发上应重点培育自己研究市场的能力, 把握消费者需求的能力, 根据目标市场消费者的需求状况, 进行商品结构的调整, 形成适合目标市场需要的、与竞争对手不同的差异化商品组合。要扮演好供应链核心企业的角色, 与供应商结成战略联盟, 整合优化供应链, 要始终保持企业经营竞争力的核心商品。

1.3不断改进经营方式。充分发挥现有的资源渠道优势, 争取在同等的经营规模内, 能够组织更多更好的商品, 特别是适合顾客消费的商品, 进而提高单位面积、单位时间的效率, 目的是提高公司的全员劳动生产率。

1.4把服务延伸到非商品和非购物方面。“免费停车”“免费钎裤边”这样的服务内容难免和其它商场相同, 差异化和个性化的需求, 是商场竞争制胜的关键。可否考虑比如与旅游公司合作, 帮会员推荐旅游线路、订票等服务, 把服务延伸到其他非商品服务上面。

2.对商场方面的改进建议:

2.1.会员卡年底清零的做法能否将期限延长为两年再清零?出门验小票的做法能否取消?拾零人员能否工作得再仔细一些, 能够时时保证结账处和其他货架处的整洁, 给顾客一个舒心的购物环境。真正做到“不问原因”的退货政策。

2.2增加礼品包装项目作为补充性服务。可统一或分开设立, 统一的好处是主要销售区域不至拥挤, 设专人专职, 保证全店实行统一政策。分设的好处是购物者不会感到不方便, 营业员可以解决问题和提供不同的商品, 不需要额外的人员。可考虑在各层的死角处, 分设礼品包装专柜, 为有此需求的顾客提供更好的服务。“自产自销”商品在价格上有优势, 在陈列时应将其与其他品牌区别摆放并醒目提示。

2.3细节使服务更上一层楼。营业员是商场形象的表现者与改善者, 顾客通过他们了解商品, 他们向顾客传递商场形象, 他们对顾客接受本商场印象持有较强的影响力。营业员服务质量的高低取决于个人的服务意识、态度、知识和技巧等多方面因素。应加强营业员的服务技巧方面的培训, 它能帮助营业员根据不同顾客的特点提供相应的服务, 通过为顾客周到的服务和热情的帮助, 使顾客乐于在本商场购物, 从而成为商场的常客, 甚至是忠诚的顾客。

(1) 会员卡年底清零的做法能否将期限延长为两年再清零?出门验小票的做法能否取消?拾零人员能否工作的再仔细一些, 能够时时保证结账处和其他货架处的整洁, 给顾客一个舒心的购物环境。真正做到“不问原因”的退货政策, 目的是要让顾客觉得从丹尼斯购买的商品是可以依赖的。

(2) 增加礼品包装项目作为补充性服务。可统一或分开设立, 统一的好处是主要销售区域不致拥挤, 设专人专职, 保证全店实行统一政策。分设的好处是购物者不会感到不方便, 营业员可以解决问题和提供不同的商品, 不需要额外的人员。可考虑在各层的死角处, 分设礼品包装专柜, 为有此需求的顾客提供更好的服务。“自产自销”商品在价格上有优势, 在陈列时应将其与其他品牌区别摆放并醒目提示。

8.零售业鏖战 篇八

近日，对于零售连锁业来说，最大的新闻莫过于华润万家收购英国最大、排名全球第三的零售企业Tesco乐购中国业务（简称“乐购”），沸沸扬扬传了近两年的国内最大超市连锁并购终于尘埃落定。但此事件并没有结束，华润联手Tesco的下一个目标竟是李嘉诚旗下和记黄埔的百佳连锁！

除了自建门店外，华润万家近年收购、并购不断：江苏苏果超市、天津月坛集团、宁波慈客隆超市、天津家世界超市、西安爱家连锁超市、广东民润超市、无锡永安超市、广州宏城超市、江西洪客隆超市等。

近年，随着经济的不景气、零售连锁业竞争日趋残酷，零售业洗牌也在加速，特别是国际零售巨头们在中国的日子并不惬意，业绩差、亏损不断、丑闻不断、质量事故不断，尽管采取了走马换将、调整模式、改变布局等很多措施，但其水土不服、囧态渐显，日薄西山的悲凉不言而喻。

无论来自市场的角度，还是关乎国计民生命脉，似乎都已经注定了一些变化，新的市场格局必将会逐步形成。那么，是华润一统天下？还是三足鼎立？谁将可能主导中国零售业未来10年甚至更远的黄金时代呢？

华润，毋庸置疑，中国央企的航母之一，实力、财力、市场的整合能力都是首屈一指的，从中国民生战略角度来看，也需要这样一个企业在中国的零售业占据关键的位置，因此，未来几年华润的扩张、整合还会继续，很多区域连锁、国际巨头都是华润并购的目标。

那么，除了华润之外，还有哪些零售品牌有可能占据一席之地呢，在这里不得不提到另一家优质的连锁企业——大润发。

大润发作为一家台资企业，自1997年进入中国内地以来，一直保持着快速的发展势头。大润发有哪些优势呢？1.开店选址的成功率是最高的，鲜有因选址欠佳导致客流低关店的历史。2.养店能力强，大润发很多店开业时客流不是很旺，但通过两三年的经营，人气客流往往在地区排进前三甲。3.大润发的管理不敢说最先进，但至少最符合中国的经济环境，执行力好、总部集权，更有利于产品的推广和门店的管理。4.促销宣传是大润发的另一件制胜的法宝。说到这一点，不得不提到大润发的DM管理，大润发的DM邮报是全国连锁超市投档最好的，基本纳入其会员的消费者，都能定期收到由大润发寄出的DM。5.大润发和法国欧尚合作，互相参股，且在香港上市，两个品牌同时运作，也弥补了在区域门店分布的短板。6.大润发毕竟是台湾地区企业，在中国内地或多或少会得到方方面面的照顾，也是情理之中的。

中国零售连锁业的整合趋势不会改变，而且还会加剧、加速。无论从国内实际行业竞争，还是从欧美发达经济地区曾经走过的路来看，都会如此。因此，对国内很多供应商和整个零售行业来说应该是件好事，但也提出了要求：

一是避免零售业内的恶意价格竞争，损失最大的还是供应商，而且目前由此带来的恶果是产品质量的下降。

二是利于中小企业的全国布局和渠道扩张。

三是变成企业打造品牌的另一个主要平台，逼迫很多地方代理商向服务商转变。

四是供应商进入这些大型零售企业的门槛会被提高，逼着供应商在产品质量、资金、服务上提升。

当整合时代来临，作为供应商的我们，能否踏准节奏，融入潮流，不被淘汰，实现跨越式的发展，是我们应该好好思考的问题。