苏宁配送模式

苏宁配送模式（精选8篇）

1.苏宁配送模式 篇一

苏宁电器物流配送模式的分析

近年来家电竞争日益激烈，在未来的市场竞争中，企业必须加强物流网络建设，以配送为中心，开展家电连锁业务。配送中心作为物流系统的节点，在现代社会经济的发展壮大中扮演着重要的角色。

一、苏宁电器物流配送的基本模式以及发展现状

（一）苏宁电器概况及基本模式

苏宁电器1990年在南京创立，距今已经有15个年头，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的第一创立公司，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器主要经营的家电分别是彩电、冰箱、洗衣机、空调和数码等家电产品。并建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，每日的最大配送能力为17万台套，能够实现24小时无间歇配送。虽然苏宁电器以及取得了如此大的成功，但是物流配送环节存在的缺陷使得物流已经成为了制约连锁零售企业规模进一步扩大的障碍。

目前苏宁由最初的完全自营配送模式转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其实还是以自营配送模式为主，比例约占80%。自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理,实现对企业内部和外部货物配送的模式。自营配送模式，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为企业提供更灵活、更方便的配送需求，其服务质量和服务水平较高。但是这样的配送模式，对物流资源的重复配置，造成很大的浪费。

（二）苏宁电器物流配送的发展现状

苏宁的物流配送流程是以资金为工作中心的，对营销、物流和采购等业务进行统一处理，在这个方式下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心发出配送指令，无论是苏宁的自有车辆，还是向外租赁的车辆，在完成一项订单前，都要到大厅领取出库单，再去提货、送货，待完成后，到信息大厅核销此订单后才算完成。

苏宁已经拥有配送车辆自备40辆，在销售好的季节，配送中心会根据不同需求随时增减外包车辆以避免车辆的浪费。苏宁电器配送的方式有两种：一是给各门店配送，按照各门店的订货信息，由配送中心按订单进行配货、补货；二是直接给顾客配送，顾客苏宁任何一家门店购买电器后，门店将根据客户提供的信息传递给配送中心，配送中心接到信息后再根据所在的地情况一一将物品送往顾客那里。

（三）苏宁电器配送的特点

苏宁家电有整体大规模的配送业务，苏宁家电连锁企业配送的特点有以下几点。

1、时效性，按订单进行配送，接到订单后及时与商铺取得联系，确定时间并且取一个较为集中的时间段，尽可能在相对短的时间内尽快将货物送到顾客手中，及时反映客户的需求。

2、沟通性，家电配送是直接与客户联系的配送服务末端，与客户的联系性非常强，比如确定客户的送货时间、送货方式、送货地点。也是表现苏宁电器客户服务态度和能力的重要方面。

3、方便性，家电配送作为一项增值性的服务，必须最大程度上满足客户的需求。在空间地域上，将苏宁电器细分为旗舰店、数码店、手机店、网上商店等不同的商店形式。使客户的选择更加便利，能更快的选择出自己想要的商品。

4、季节性，不同的家电在不同的时节在市面上客户的需求是不一样的，例如：空调、电风扇在夏天的需求较大；电热杯、电热毯在冬天的需求较大。对不同产品需求量的不同会导致配送线路、配送管理以及配送人员各方面的改变。

5、安全性，安全性对各个业务都非常重要，在配送方面主要是将货物完好无损的送到目的地，避免货物在卸货，搬运碰撞，避免带给企业和顾客资金和时间上的损失。

6、经济性，经济性表现在配送方面也就是减少配送的开支，将配送成本降到最低。建立合理的计算系统，集中采购、仓储、运输等业务，综合全局来控制成本，同时保证服务质量。

二、苏宁电器的配送模式分析

苏宁电器的配送模式可以分为三种类型：自营配送模式、共同配送模式、第三方配送模式等三种模式。

(一)自营配送模式

这种经营模式是苏宁电器根据自身的经营特点、门店分布、配送数量从企业内部出资建立的一个或几个配送中心，由配送中心向全国各门店完成配送业务。自营配送也是苏宁电器最主要的配送方式。这种自营的配送模式下各连锁门店对配送业务直接进行管理和运作，并且各项配送业务是围绕商品的销售开展的，能过及时准确家电配送的信息。因为自主性较高，不必受其他企业和市场的控制，更加灵活方便。

但是因为是自营物流，企业需要花费大量的人力，资金投入到自营建设和运行中去，将会带来大额的配送成本，难以发挥连锁经营的优势，无法达到理想的规模效益。

（二）共同配送模式

这种配送模式是苏宁电器与其他企业合作的共同建立的配送中心。这里的其他企业包括两类。

1、其他业种的企业，包括运输业、仓储业、流通加工业等不同的行业，与这些企业合作形成一个完整的物流系统，缩短整个物流系统运作的时间损耗，提高企业效益。

2、其他的连锁企业，主要是自己不具备建立配送中心的能力，与其他企业共同建立配送中心，从而实现共同配送，苏宁店器如今已经发展壮大，不再使用这样的配送模式。

共同配送模式是目前比较节约资金的配送模式，苏宁电器现在也再广泛运用这种模式，积极的与其他行业取得合作。

（三）第三方配这种配送模式

这种是指连锁企业不建立自己的配送中心，而是以签订合同的形式将将各连锁店的集货、送货等业务委托给专门从事该项业务的社会化配送中心来承担。这里的专业化配送中心是独立的专业的社会化配送中心，不隶属于任何一家连锁企业。苏宁电器虽然有自己自营配送中心，但是对于较远、分送地较散和设施要求较高的还需委托第三方配送。

三、苏宁电器物流配送模式存在的问题

苏宁电器发展壮大之后一直以自营配送为中心，不断的加大投入建立自己的物流配送中心。与此同时参与共同配送和第三方配送方式。这与苏宁“提高客户满意度，进而增加长期利润”的理念是分不开的。值得称赞的是自苏宁自营物流以来很大程度上掌握企业管理的控制权，降低了交易成本，提高自身企业品牌价值，树立了企业形象，但是在这之后也存在负面效应。

（一）自建物流配送中心增加了苏宁投资负担

1、苏宁电器为了自营物流，必须投入大量的人力、物力以及资金用于仓库设备，运输设备，苏宁建立一个物流基地费用高达十亿元，不论苏宁资金有多么强大，投入这么一大笔资金依然会导致苏宁在未来几年内资金的紧张。近几年，投入了120亿的资金到配送中心的建设中，这必然会导致对其他重要环节的资金投入减少，一定程度上削弱了企业的市场竞争能力。

2、另一方面，苏宁除了自建物流外还需要投入资金到其他配送业务中去，弥补自营配送业务的不足。这笔开销一方面会影响到自营物流的建设，另一方面会导致苏宁总的资金紧张。

（二）企业内部物流运营存在风险和企业规模小

针对自营物流的而言，自建物流配送中心在业务上必然存在风险，总结为 以下几个方面

1、仓储货物的风险，静止存放的风险，装卸搬运过程的风险（1）货物存放在仓库可能有发霉、受潮，损坏、被盗窃的风险，从而造成货物预期交货或者无法交货的情况。

（2）在装卸过程中会由于车辆选择不合适、设备损坏、人工疏忽造成货物部分损坏或者全部损坏。

2、人员风险

（1）公司员工将企业内部的机密信息泄露，造成企业利益受损。

（2）企业花众多时间、资金培养的专业配送人员在苏宁工作一段时间后离开本公司，企业又将重新培养或外聘，这又加重自营配送的负担。

3、车辆风险

（1）由于是自营配送，苏宁必须要有自己的运输车辆，车辆的保修、损坏都

要本公司承担。

(2)车辆上路可能存在碰撞栏杆、其他车辆和路人的风险，这些费用也都是自己承担的。

（三）配送中心选址不科学

1、目前，苏宁选择配送中心地址上，由于缺乏对选址地点的认识，只是单纯的考虑仓储租金的高低，没有结合配送成本、配送效率和服务质量来具体分析，从表面看仓储资金投资减少了，但是实际上由于仓库位置比较偏僻，配送路程加长了很多，配送的难度在一定程度上也增加了，客户的数量比较少，利润减少、成本增加。

2、另一方面，苏宁配送中心选址的盲目性还表现在没有及时更新选址地信息，造成预定的计划不完善，在选址前没有综合考虑周围商铺、居民小区以及空地的具体情况，造成配送中心确定之后无法正常的运转。

（四）配送中心建设不规范

由于配送中心建设的不规范，苏宁电器零售企业的配送中心至今没有满足需要的固定车位和标准的装卸平台，这就使得出库效率低下，又容易造成商品损坏，更严重的是在进出货的高峰，容易造成混乱，后果不堪设想。货物进入配送中心后，要求对货物进行验收入、备货、配送安排、送货等一系列操作，如果物流设施的技术和设备没有及时维修或者比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流动量做科学性的评估，就会造成了配送中心闲置浪费或者可容纳的库存不能满足其需求，造成浪费。

（五）人才设施建设不健全

1、由于我国物流引进的时间不长，对于物流人才的培养并不是十分成熟，大多物流从业人员数都是从没有太大联系的行业和专业转行而来，专业和熟练程度小。人才的缺失很难满足专业配送人才的需求，企业自身不得不花费大量的时间和资金在人才的培养上，耗时耗力。

2、除了人才缺失外，物流基础设施不健全，大多比较简单，自动化信息化的设施少，很多地方因为没有完整配套以及自动化的物流基础设施，因为没有完善的设施，苏宁电器的配送业务也很难就当地开展，也就不得不使原本简单的配送活动开展采用求远的方法，变得耗时耗力。同时因为没有健全信息化的物流设

施，往往会造成物流信息更新知晓缓慢，难以跟上现在高速信息变更的步伐，没有第一手信息也就失去了市场竞争力。

三、苏宁电器物流配送模式的优化措施

（一）发展共同配送，控制配送成本，以减少苏宁投资负担

苏宁电器可以利用发展共同配送，即与其他企业合作的形式，来实现整体的物流配送合理，弥补自身的不足。将互惠互利作为工作的原则,共同出资建立配送中心,并且和出资方共同经营配送中心,减少资金和经营的负担，这是为苏宁电器提供外来支持的一种协作式物流模式。苏宁电器实行共同配送不仅可以达到配送作业的经济规模，降低配送成本，提高配送服务质量，可以更快将货物送到顾客手中，提高物流作业效率，而且可以提升物流合理化程度，实现社会物流资源的共享、互补，达到资源充分有效利用的效果。苏宁电器要控制配送成本需要做到

1、建立专业配送中心，进行货物统一配送；

2、制定合理的配送路线，分别将各门店到配送中心的路线按具体情况进行优化；

3、进行合理的车辆配载。实行轻重配载配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，降低运输费用，提高运输效率；

4、利用现代化的信息网络管理系统来控制和降低物流配送成本。利用信息系统进行货品扫描、货品跟踪等过程。

（二）建立完善的管理制度，合理的运用现代化信息技术

苏宁应该建立完善的管理制度，加强货物装卸操作人员的专业培训，严禁违规操作情况的发生。加强车辆设备的维护和保修工作，发现有异常情况要立即维修，尤其是防护的挡板、液压升降系统等安全设备的维护保养应当特别主要。现如今苏宁的配送采用将自主经营和外包相互结合的两种配送模式，使用第三方物流配送作为意外情况的补助，重点应用与信息技术，包含WPS（仓库管理软件）和TMS（运输管理软件）。这样一来，仓库的自动化程度提高了，配送的效率业就提高了。

苏宁物流配送采用了信息管理技术，很大程度提高了客户服务水平和运营绩效。但是，使用信息化和自动化的仓库成本也随之提高，高于人工成本。对于零

售业正确态度，不是以为的追求自动化发展，而是结合自身的实际情况做出符合要求的对策。

(三)科学选址

苏宁电器的配送中心选在何处能使物流总成本最低，要结合苏宁电器给客户的配送量分布、交通状况、车辆需求情况、服务承诺时间、人员分布、仓储成本、配送运价等多个因素进行综合考虑，对苏宁电器的物流系统进行各个方面进行综合的分析，以及其地形条件、地质条件、客户分布、服务水平、物流费用、公共设施状况、地区或城市规划以及人力资源等。通过建立合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量等的效果。同时要强调的是陪送中心选址的信息必须及时更新，确保掌握的是一手的信息。

（四）对配送中心进行合理规划和建设

苏宁电器的配送中心的建设要结合其所销售的商品，进行对配送中心合理规划，降低物流成本，减少库存，提高顾客服务水平，缩短物流作业周期，整合上下游通路环境，通过合理安排货位来提升货品周转率，提高企业的物流服务竞争力。如我们所知，家电产品带有较大的季节性，产品需求的浮动性大，所以对库存管理要求比较高，为了迎合市场的要求的更换速度、准确及时掌握客户需求、加快存货周转、避免呆滞存货，这就要求家电物流企业信息系统具有更高的开放性和反应能力，与客户的供应链系统更好的衔接，实现业务协同、网络销售的快速发展。

四、结论

苏宁电器作为中国零售行业的领军者，它的发展对其他企业壮大有重要的带动作用。尽管苏宁电器在物流配送中存在着一些问题，但它在家电行业的发展是卓越的，今后还有很大的市场空间。家电连锁业自身的利润在不断提升，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必要之路，物流配送环节是重要的一环。展望未来苏宁电器的发展，信息网络建设在未来物流配送中非常重要，这方面研究应该是未来配送方面的一个重点。每一家家电企业都要建立完善的信息平台，信息平台可以有效的链接供应连，省去不必要的中间环节，大大减少家电配送成本。

2.苏宁配送模式 篇二

苏宁易购是苏宁集团旗下的新一代B2C综合性电子商务平台, 现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁易购以苏宁电器庞大的采购和服务网络为依托, 和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作, 具备成熟的各项基础运营平台和外部推广条件, 占据中国家电网购市场约20%的份额, 是中国最大的3C家电B2C网站之一。苏宁易购是强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”, 全面创新连锁模式。

苏宁易购于2009年8月18日由苏宁电器商城全面改版升级, 并携手IBM联袂打造的新一代集购买、学习、交流于一体的专业的家电购物与咨询的B2C电子商务平台, 它是整合全球顶级优势资源。苏宁易购有着苏宁品牌优势、持续创新优势、采购规模宠大的优势、配送点和售后服务网点的优势、千余人B2C专业运营团队的优势, 这些优势形成了以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制, 以商品销售和为消费者服务为主, 同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面, 虚实互动, 使消费都掌握更多的产品资讯, 更方便查询服务状态, 以及拥有新产品实验基地, 可以把消费都购特特点、习惯、喜好反馈给供应商, 提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。

二、苏宁易购经营模式

1. 以广告宣传为先导

2012年世界品牌实验室在北京发布了2012年《中国500最具价值品牌》榜单, 苏宁品牌价值突破800亿元人民币, 成为中国消费者最值得信赖的连锁经营品牌之一, 是中国的“沃尔玛+亚马逊”, 与各类媒体都有着良好的合作关系, 以及丰富的内部资源、外部资源和丰富的市场推广经验。苏宁易购以极高的苏宁品味信誉度为依托, 借助平面媒体、电视媒体、以及新兴网络媒体等资源的综合利用, 进行全面的持续性的广告宣传, 使其从诞生之日起就以妇孺皆知的明星形象映入消费者眼帘, 与京东商城、国美在线形成三足鼎立的局面, 为日后开展其他方面的营销活动奠定了良好的消费者基础。

2. 网上线下相结合

目前, 苏宁电器在全国30余个省区和直辖市拥有1700余家门店、1000余个配送点、3000余个售后服务点, 形成了庞大的销售、配送、服务网络体系, 而这些成为苏宁易购的天然优势。苏宁易购以苏宁电器实体店为基础, 实现同城销售、异地购物异地配送等多种销售模式, 支持网银支付、银联在线支付、苏宁易付宝支付、货到付款等多种支付方式, 采用从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送和顾客到苏宁任意门店自提相结合的配送方式, 并且苏宁易购购买的商品售后服务特别好, 购买后可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货。在极大方面消费者购买、使用、售后服务的同时, 也很大程度上降低了苏宁易购物流配送、售后服务等方面的营运成本。并且苏宁易购与苏宁电器实现促销活动、积分回馈等网上线下相同步。

3. 体验式营销为优势

苏宁易购以苏宁电器为坚实后盾, 为消费者提供更加优质于竞争者的用户体验。苏宁易购定位中高端, 由多年的销售经验和现代网上的消费特点可以知道新、奇、特商品比较适合采购。苏宁易购通过强大的采购平台, 有价格优势的商品被采购, 让消费都可以看到更为丰富多样、价格实惠的商品, 所想即可得。另外, 苏宁易购与行业领先企业合作, 页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。

参考文献

[1]苏宁易购.百度百科[OL].http://baike.baidu.com/view/2812103.htm#2[1]苏宁易购.百度百科[OL].http://baike.baidu.com/view/2812103.htm#2

3.苏宁重塑商业模式 篇三

在苏宁位于南京徐庄软件园总部地下一层的未来店，商品陈列一如往常，唯独看不到任何店员、导购和收银员。一位苏宁的工作人员手拿一部苏宁定制手机，走向一款售卖的电器，用手中的手机扫描支撑商品架子下方的RFID，手机屏幕上随之显示出这款产品的配置参数、价格、其他顾客评价、多少顾客曾经点击过这款电器等信息。“这就是实体店和虚拟购物结合的购物体验。”

工作人员轻轻一点手机的屏幕，将这款手机放入虚拟购物车，然后他走到门口无人看守的POS机前，手机自动跳出结算界面，确认单价、支付方式和取货方式，付款后可以自动打印订单号，消费者将前往提货区，完成购物的最后一个环节。“在提货区，人们可以自提手机、笔记本这类小件商品，空调、电视机等大件商品会从我们的物流仓库配送到顾客家里。”

整个过程无人干预，但同样可以体会到贴心细致的服务。目前，苏宁这家40平方米面积的未来店已经开始对外营业，苏宁电器的VIP顾客可以真正享用这一服务。“喜欢音响设备的VIP客户手持终端走近墙壁上的电子屏幕，屏幕会自动推荐他可能喜欢的设备，因为系统根据顾客的过往交易记录知晓这一切，手机内置的LBS的系统也会让苏宁随时知晓并分析顾客的行动轨迹。

未来几年，苏宁将把这种没有店员、只凭借苏宁定制手机即完成购买行为的模式推向全国的千家门店，那些以年轻人为购买主力、出售小件商品的区域会首先尝试这一应用。不过，苏宁的想象力不仅于此，未来店仅仅是其庞大计划的冰山一角。

新10年

“未来10年，苏宁将实施虚实结合的战略。”在苏宁电器副总裁任峻看来，这一战略的实施将重塑苏宁的商业模式。到2010苏宁已经成立20年，2011年苏宁确定了下一个10年将以“科技苏宁，智慧苏宁”为主线，开始一系列的创新。

按照目前的计划，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。当消费者在易购和实体店内浏览商品时，将会获得更精准的推荐；如果需要家人朋友的建议，苏宁还会提供即时通信工具。与此同时，苏宁将联合供应商扩展它的产品内容，消费者可以同时获得有形产品和虚拟产品，后者包括存储服务、各类软件服务、智能家居解决方案、企业基础办公解决方案、企业基础IT解决方案等。

“你可以做很多设想，苏宁希望打造一个全新的商业模式：整理和理解消费者的需求，简单便捷地满足消费者的需求。”这种转变令人吃惊，不过任峻希望人们相信苏宁能做到这些。在苏宁的新10年规划中，更加严格的表述是“苏宁将从原来的产品销售商、基础服务提供商，转变成消费者需求的运营商”。按照这一表述，传统零售商苏宁的商业模式将被完全颠覆。从技术以及操作上而言，这将是一个庞大的计划。任峻表示，在此之前没有这一模式，是因为没有人想到；现在苏宁想到了，所以苏宁未来可以通过技术逐步实现。

显而易见，来自京东商城等互联网竞争对手的猛烈冲击是主要原因，苏宁亟需优化其商业模式以应对这一变化。2010年，苏宁创办的苏宁易购冲入电商市场。不过在任峻看来，初步的渠道布局只是第一步，消费者最关注的还是服务。他认为，零售业商业模式的本质是，提供更高效率的流通服务。即使在互联网时代，苏宁依然遵循这一商业本质：让供应商的产品更能满足消费者的需求，让零售商自己的服务更能够满足消费者的体验。

在苏宁内部看来，实体店的体验和网上的体验同等重要，实体店为消费者提供产品的外观功能的直观体验，而网站的优势在于提供同类产品的对比以及其他消费者的评价等信息服务，为此任峻和他的团队将为消费者提供融合二者优势的差异化服务体验。

变革

作为这一庞大战略的一部分，苏宁易购本身的业务足够细致是虚实结合战略的重要前提，因此它成为了变革的先锋。任峻透露，今年12月底，苏宁会推出易购的B2B2C平台，这是一个贯穿上下游供应链、苏宁易购的信息与供应商高度共享的平台。任峻说，基于这一平台，消费者将会感受到，自己各种各样的想法和需求将能够获得快速的响应。

他举例说，消费者在购买过程中，将会获得苏宁更精准的个性化推荐，当消费者提交需求时，网站将会快速进行相关条件的匹配对比，迅速告知这款产品是否有货，消费者将不需要花费几十分钟细看每一款商品；同时，苏宁将整合提供来自互联网上同款同类产品的评论内容。如果消费者希望和购买过此款产品的朋友或者自己的朋友交流，可以使用苏宁提供的语音通信和视频通信服务；如果希望发起团购，苏宁也会设置一个页面供消费者提交团购需求，苏宁将负责将团购的信息传递给供应商，方便供应商迅速做出回应。本质上，苏宁提供了一个更高效的购物解决方案。

就国内目前电商的整个服务水准而言，苏宁提供的确实是更细致的服务。不过从技术角度而言，这一平台需要逾越不少障碍：苏宁自身要对消费者的消费行为和轨迹的细致捕捉和深刻分析，需要与几千名供应商建立高度共享信息的模式，而整合互联网上的评论提供各种通信工具势必加大后台系统的压力。任峻坦承，到今年年底，苏宁只提供其中一部分服务，但会不断完善，到明年6月底将推出面向消费者的完整解决方案，形成消费者的全新购物体验。

不过，苏宁易购将面临一个更棘手的问题，虽然苏宁在线下已经积累了足够大的数据量并具备构建后台技术框架的能力，但是苏宁易购与苏宁实体店是两码事。所以当2010年成立的苏宁易购希望对来自互联网上的消费者行为进行数据挖掘时，它将会面临网上消费者数据量不足的问题。数据量没有达到一定的量级，对这些数据挖掘并没有太大意义。与此同时，苏宁还需要培养一批业务分析师建立业务模型对这些数据进行挖掘，后者需要不断优化其业务模型和技术，才能最终捕捉到消费者真实的需求。本质上，二者达到逐步成熟，才可能真正提供以上一系列服务，但是苏宁整体计划的推进已经进入快车道。

受限于苏宁易购自身的业务服务能力，苏宁易购与实体店的信息融合带来的创新服务的深度在现阶段还非常有限。当然，苏宁不会就此傻等下去，因为它已经发现——在苏宁易购上购买小件商品的顾客中，不少人已经将配送地点从小区住宅转向写字楼。为此，它计划将它1700家门店变为1700个物流配送点，并且为每一个门店配备1～5名配送员，可以为门店周围一到三公里的区域配送，做到在半个工作日内将商品送达顾客。任峻表示，今年年底乃至明年，这项服务将逐步在全国的门店展开。而且配送点在明年年底将随着店面的增加，达到2100个以上。

同时，苏宁已经着手准备虚拟产品的服务。任峻透露，明年6月，苏宁会将它相关的虚拟产品服务延伸到家庭电视上，人们在家中便可以使用苏宁提供的家庭生活娱乐产品、智能家居的解决方案等。这一服务模式成立的前提是，苏宁需要与它背后的家电供应商深度合作。

挑战

不过，苏宁要真正将虚实结合的服务变为现实，它面临的远不止以上问题。

当苏宁希望为消费者提供细致的线上线下的统一服务时，势必需要打通易购会员和实体店7000万名会员两者之间的信息，信息互通才可能辨识出：某些经常在苏宁易购浏览商品的会员和走进实体店的会员是同一个人；某些会员之前存在着潜在的社会关系；某类消费者之间有相似的购买某款商品的需求。如此，苏宁才能为消费者提供有针对性的服务。

这将是一项非常见功力的工作。苏宁首先需要对原有的7000万名会员数据与易购的会员进行有效匹配，清除数据中的噪音，并对这些数据进行细致挖掘分析，由此进行深层次的营销活动以及提供更多服务。

这一服务将深度考验苏宁对后台供应链的整合能力。任峻说，从B2B2C的变革开始，苏宁将为供应商提供信息系统能力的服务、供应链执行流程的外包服务，以及人员技能的培训等服务。这样，未来苏宁与供应商将不仅仅是单纯的买卖关系，而是由苏宁逐步为供应商提供以下服务：顾客需求信息和产品功能设计的产业融合服务、产品生产和商品流通的供应协同服务、以及商品销售、仓储物流和供应链金融的资源整合服务。

由此可见，苏宁的野心将是重塑一个新型、庞大的生态圈，涉及到产品供应商，金融支付商、内容提供商、技术的开发商等，其中的艰难不言而喻。不过任峻认为“这不是苏宁自己的事情，当一个平台被创造出来后，会有越来越多的合作伙伴了解苏宁，最终真正走进来。”他打了个比喻——“App Store也不是一天建成的。”

任峻认为，在这个生态链上，最重要的环节是消费者——消费者自身会有需求，苏宁将这一需求挖掘出来并且满足，消费者获得满足后又会产生新的需求……周而复始，整个生态圈便会自然而然形成，围绕着消费者而延伸的生态圈将逐步进入良性循环。

回到现实中，苏宁迫切需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略，一个远远高于行业平均水平的技术计划在悄悄进行中。任峻透露，从现在开始到2013年，苏宁将建立一万人的开发团队、在全国布局三个研发基地。2012年春节前，苏宁将在美国硅谷建立技术实验室，招募当地团队，以收集研究美国最前沿的技术。这一技术团队主要研究云计算以及商业智能两大技术热点。同时，苏宁还与各个领域中最尖端的解决方案商合作，IBM、SAP等公司将围绕苏宁，形成一个IT技术的生态圈，为苏宁战略提供各项技术支持。刚刚在前几天，苏宁与IBM正式缔结电子商务创新共同体，形成全球战略联盟。而与SAP的合作也正在推进之中，苏宁的IT生态圈正在形成。

相比于以上林林总总的挑战，任峻说，苏宁面临的最大挑战还是人才。“苏宁需要一批志同道合，具备管理能力、技术基础的人才。”在这期间，苏宁将引入大量人才，这些人才与苏宁之间需要不断地打磨，形成深刻的默契，才能让苏宁的战略最终变为现实。

按照目前的计划，苏宁期望，2011年～2013年，进入技术准备阶段，初步提供新服务，将业绩做到500亿元到600亿元；2015年～2016年，进入商业模式的成熟阶段，苏宁可提供虚实全产品的服务，为消费者提供基于消费者体验的服务，为供应商提供供应链上的服务等。等到2017年～2020年，苏宁新模式将进入纵深层次的发展阶段。苏宁将进一步提高效率的问题，提供更为成熟的服务。

4.苏宁配送模式 篇四

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苏宁云商集团简介：

（一）集团概况

苏宁云商集团创立于1990年，是国家商务部重点培育的15家大型商业企业集团之一，中国最大的商业企业。

以电器连锁为主业，苏宁顺势切入综合地产，同步带动高星级酒店与购物中心连锁发展，目前进入海内外600多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有员工18万人，年销售规模突破1900亿元，中国民营企业前三强，品牌价值815.68亿元。

（二）产业经营——电器连锁零售

苏宁云商（苏宁电器（002024））——中国家电连锁零售行业的领先者。2004年7月，苏宁云商在深交所挂牌，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。苏宁云商先后荣登《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售业第一，荣获中国最具竞争力上市公司前十与最具投资价值上市公司等诸多荣誉。

苏宁云商采取“租、建、购、并”立体开发模式，始终保持稳健、快速发展，坚持实体网络与虚拟网络同步推进。围绕市场和消费细分，苏宁云商不断创新店面模式，形成了“超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店”四大类店面业态组合。遍布城乡的六级连锁网络为亿万家庭提供便捷、周到的家电生活服务。截至目前在中国大陆、中国香港和日本地区拥有1700多家连锁店。2009年收购日本LAOX公司、香港镭射电器，成功进入日本和香港市场，探索国际化经营的道路。

整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。围绕快速顾客响应与高效供应链协同，苏宁云商坚持市场导向、顾客核心，与全球上万家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，为消费者提供十多万种家电商品和涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务，矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌！

（二）产业经营——综合地产开发：

围绕电器连锁自建店和自建物流基地需求，苏宁进入地产开发领域，形成了商业、物流工业、住宅、科技、旅游地产五大领域协同发展的产业格局。目前在北京、上海、天津、重庆、南京、成都等全国80多个城市开发建设，形成了全国连锁经营的布局，矢志打造中国高端综合地产的领袖企业。

商业地产——依托集团在商业零售领域的经营规模和经验，苏宁全力拓展商业地产，形成了苏宁电器广场、苏宁广场两大产品系列，涵盖电器旗舰店、大型购物中心、高星级酒店、酒店式公寓、大型超市、餐饮娱乐、甲级写字楼等综合业态，携手全球知名设计公司，建筑

城市的世界影响力。

住宅开发——苏宁立足住宅开发建设，以“建筑住宅精品，引领品质生活”为理念，致力于创造高尚、精致、人文的人居生活环境，开发产品涉及顶级别墅、山水园林、高档精英公寓、SOHO等多种类型。目前相继开发了南京钟山国际高尔夫别墅、天启花园等高档精品住宅。在南京，苏宁银河国际社区、奥体滨江住宅、河西江东门、幕府山庄、徐庄软件园住宅等地住宅项目已全面开工建设。

物流工业地产——苏宁助力电器连锁发展，在全国大力开拓苏宁云商物流基地，每个物流基地集物流配送、售后服务中心、呼叫中心、培训中心和后勤等功能于一体。通过机械化、信息化的运作，可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大达300公里。目前，杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地物流基地已投入使用，预计到2015年，苏宁将在全国完成60个物流基地的战略布局。

依托自身强大的连锁零售平台，苏宁以市场为导向、通过OEM、ODM、包销定制等多样化的采购模式，立足物流工业园平台、以商业需求引导工业制造，优化家电供应链、以民族商业渠道扶植民族制造业发展。

科技地产——苏宁致力于领跑城市科技CID，在全国鼎力开发建设科技产业园项目，打造城市中央智慧城市，倾力繁荣城市科技，助力城市产业转型升级。在南京，150万平米的苏宁睿城，集高端商业配套苏宁广场、智慧型总部办公苏宁慧谷和科技精英公寓苏宁银河国际社区三大组团于一体，成就科技、国际、生态的中央硅谷智慧生活城市，成为苏宁科技地产的扛鼎之作。

旅游地产——南京钟山国际高尔夫项目位于钟山东麓紫金山下，源自1934年民国外交部郊球场，是国内顶级高尔夫球场。球场占地3671亩，由Gary Player担纲设计，是集国际赛事标准18洞球场、9洞灯光球场、高尔夫会所等于一体的国际顶级运动、商务、休闲场所，先后承办了欧米茄中国巡回赛等国内外重要赛事，荣获“中国十佳高尔夫球场”、“最佳球僮服务”和“最佳服务质量”等诸多行业重量殊荣。

（二）产业经营——高星级酒店与购物中心连锁

立足商业地产平台，苏宁顺势拓展高星级酒店与购物中心连锁发展。

酒店方面，苏宁携手雅高、凯悦等国际一流酒店集团战略合作，目前在南京、江苏及全国设计、在建、招商和运营近20家酒店，平均每年开发10-12家，到2020年高星级酒店规模将达100家。购物中心方面，苏宁携手国际一线品牌全国连锁，目前南京、无锡、连云港、徐州等地购物中心积极筹建中，平均每年开发5-8家，到2020年实现50家大型购物中心规模。

（三）智慧苏宁

信息化是苏宁云商的核心竞争力。苏宁建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统和和实时集中的电信级数据中心，实现了海内外600多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，拥有4000多名专业IT人员、自主知识产权与自主开发能力，信息化建设入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。

2005年以来，苏宁先后携手IBM、SAP、思科等世界知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化一流信息平台。依托SAP/ERP系统，苏宁完成了涵盖SCS、B2C、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter、OA、SOA、HR等十多类、120多项的信息应用模块开发，实现了“高效采销运营、精益客户服务、精细内部管理”三位一体的全流程信息管理，并致力于为消费者提供更加迅捷的购物体验与智能化的家居生活。

（四）人力资源

百年苏宁，人才为本。苏宁建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等数十项人才梯队计划，为企业快速发展奠基了坚实的人才基石。

一、实习地点：

杭州市下沙物流基地

实习时间：

2013.4.12----2013.5.16

二、实习的目的和意义：

1、目的（1）、运用所学的物流实务知识，初步分析实习单位业务运作和经营管理状况，做到理论和实际相结合，增强分析和解决问题能力。

（2）、了解实习单位的各项规章制度，增强组织性和纪律性，使我们逐步认识自身不足并逐步改进。

（3）、加强和实习单位各层次员工沟通和交流，学习其优秀品质，提高对现实问题的认识，逐步提高社会交往能力和应变能力。

（4）、适应课程教学和专业发展需要，收集不同企业在物流运作方面的资料，学习专业知识。

（5）、从工作中，找出问题，提出解决办法。

2、意义

（1）、通过实习，使我们进一步的加强了对书本知识的理解和对专业基础重要性的认识。

（2）、通过实习，使我们对物流运营和社会生活的现状有了进一步的认识，使我们在今后学习和生活中能够逐步调整自身，为将来从学校向社会转变做好准备。

三、实习的内容和步骤：

物流配送中心是新兴的服务行业，是具有高设备、精准服务的行业，同时还具有高素质的人员配置，以及高水平的物流管理。为居民提供的服务更周到，效率更高。关于新型物流配送中心最突出的特点就是完善的配送功能。关于物流配送功能的要素，将会对物流配送中心的建立有极大的帮助：

（1）、备货：是配送的准备工作或基础工作，备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。配送的优势之一，就是可以集中用户的需求进行一定规模的备货。备货是决定物流配送成败的初期工作，如果备货成本太高，会大大降低配送的效益。

（2）、储存：物流配送中的储存有储备及暂存两种状态。物流配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证。这种类型的储备数量较大，储备结构也较完善，视货源及到货情况，可以有计划地确定及保险储备结构及数量。

（3）、分拣及配货：分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在运货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸，所以，也可以说是送货向高级形式发展的必然要求。有了分拣及配货就会大大提高送货服务水平，所以，分拣及配货是决定整个配送系统水平的关键要素。

（4）、配装：在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的物流配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装；和一般送货不同之处在于，通过配装送货可以大大提高送货水平及降低送货成本，所以，配装也是配送系统中有现代特点的功能要素，也是现代配送不同于以往送货的重要区别之处。

（5）、物流配送运输：配送运输属于运输中的末端运输、支线运输，和一般运输形态主要区别在于:配送运输是较短距离、较小规模、额度较高的运输形式，一般使用汽车做运输工具。与干线运输的另一个区别是，配送运输的路线选择问题是一般干线运输所没有的，干线运输的干线是唯一的运输线，而配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂，如何组成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。

（6）、送达服务：配好的货运输到用户还不算配送工作的完结，这是因为送达货和用户接货往往还会出现不协调，使配送前功尽弃。因此，要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。送达服务也是配送独具的特殊性。

（7）、物流配送加工：在配送中，配送加工这一功能要素不具有普遍性，但是往往是有重要作用的工能要素。主要原因是通过配送加工，可以大大提高用户的满意程度。物流配送中心加工是流通加工的一种，但配送加工有它不同于一般流通加工的特点，即配送加工一般只取决于用户要求，其加工目的较为单一。

四、实习过程中存在的问题：

1、各部门之间的协调能力差，物流区域布局不合理。

2、仓库高层货架的利用率过低，有的不到三分之一。

3、野蛮装卸导致货损、货差率过高。

4、供货方、中介方和销售方的物流信息不畅，严重导致退货量过多，造成不必要的资源浪费，配送中心各部门和各配送区间没有得到更大程度的有效利用。

五、解决实习中存在问题的方法：

1、加强各部门之间沟通和联系力度，合理分配各部门之间的物流作业，有效利用物流配送中心的作业区域，利用空间、设备、人员和能源，最大限度地减少物料搬运，简化作业流程，缩短生产周期，力求投资最低，为职工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境。

2、仓库高层货架的利用率过低严重的制约着物流配送中心的有效发展。为此我们必须建立合理、可靠的供应链信息管理体系，把过高的库存转嫁给供应商，或者重新布局自己的仓储结构，把多余的仓储提供给急需库存的单位和各人，发展第三方物流业，为企业谋求更大的发展空间。

3、加强对企业员工的培训力度，规范员工的职业行为，制定符合企业发展的行为准则，拒绝一切野蛮装卸搬运行为。

4、建立有效的供货商、销售商的物流信息交流平台，适当开放本公司利息，做到信息顺畅、资源共享。确保企业物流的有效发展。减少和降低不必要的资源浪费。

5、应该有效的利用配送中心的各种资源优势和空间区域优势，可以开设必要的物流师培训班，企业经理人培训班，做到学习实践两不误，为企业赢得更多的信息和人力资源。最大限度的降低物流配送中心的作业成本。

6、互联网信息技术、网络技术加强管理，供应商、批发商、零售商都能通过网络实现信息共享，使得数据能快速、准确地传递，大大提高了库存管理、装卸搬运、采购、订货、配送、订单处理等的自动化水平。

六、实习心得体会：

5.苏宁配送模式 篇五

[摘要]：苏宁易购物流优势在哪？苏宁易购物流配送模式？苏宁易购的物流模式分析？在苏宁易购购买的产品由苏宁自己的物流统一配送。物流是苏宁电器的核心竞争力之一，目前已有80多个物流配送中心。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。同时苏宁易购拥有覆盖全国的1200多家门店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。苏宁易购当前覆盖全国90%以上的城市和地区，只要有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。苏宁易购借助于强大的物流体系、售后服务及信息化支持，是苏宁易购成为国内B2C平台之一。

在苏宁易购同时也与国内几家大型购物网如京东商城、当当网等进行竞争，在价格战等对抗中，甚者部分购物网站有赔本赚吆喝。就为不断吸引消费者进行购物。

在价格战之后，商家也不断在其他部分的提升优化其配套服务。使之成为网站一种特殊优势，从而吸引消费者。苏宁易购借助于其棒打的实体店，更加使之打造成O2O和B2C想结合的购物模式。让消费者通过线上购物、从而线下的实体门店进行商品的配送。

顾客自提：苏宁易购将商品从仓库，发往离消费者最近的的苏宁门店或苏宁服务点。有消费者到门店去拿货！

苏宁配送：消费者在苏宁易购购买商品之后，有仓库发货到消费者所在地区的苏宁服务点。由服务点工作人员免费送至消费者手中。

苏宁早已在全国买下约60块地，自己掌握建设的主动权，成本上比京东商城优势明显。小商品和大家电使用两套完全不同的仓储物流体系，苏宁易购目前在全国有十个小商品仓储中心，大家电仓储与苏宁电器共享。这一分类运营很大程度上节约了物流成本，并且可以有效提高物流运营效率。

苏宁易购根据其线上线下设立的两套物流系统，分别由两个物流管理中心控制---大件商品物流管理中心、小件商品物流管理中心。其中大件商品物流系统由线上、线下共享，而小件商品物流系统则由苏宁易购独立支配。跟据苏宁后台系统设置，大件家电物流管理中心将同时接收线上B2C与线下实体店的订单数据，并且统一按照时间先后向配送中心发出送货指令。在共享的大家电仓储这块，苏宁在全国设立60个区域配送中心，实现大件电器由配送中心直接运送至消费者家门口。

由线上线下共享的大件物流配送部分，无论是货源供应、货物仓储还是物流配送，皆不设立优先级，也就是说线上、线下是平等的。这一点对于消费者来说有很重要的意义，因为如果苏宁重视线下服务而忽视线上服务，或者反过来重视线上服务而忽视线下服务，都会对苏宁整体业务产生不利的影响。所以苏宁线上线下平等的物流方式是一个十分重要的战略。

跟据苏宁后台系统设置，大件家电物流管理中心将同时接收线上B2C与线下实体店的订单数据，并且统一按照时间先后向配送中心发出送货指令。在共享的大家电仓储这块，苏宁在全国设立60个区域配送中心，实现大件电器由配送中心直接运送至消费者家门口。

与大家电配送不同，苏宁易购为小件商品配送成立了单独的快递配送队伍。目前，这支队伍在全国68个城市，设立了208个快递点，由2000多位苏宁易购自有快递人员组成。这在很大程度上解决了目前行业内配送的核心问题：最后一公里保证。用户在签收时如果发现问题，可以迅速反馈并解决，免去了中间的一系列繁琐的环节。

苏宁易购物流优势：

在苏宁易购购买的产品由苏宁自己的物流统一配送。物流是苏宁电器的核心竞争力之一，目前已有80多个物流配送中心。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

目前，苏宁雨花物流基地拥有立体存储、语音拣选、电子标签拣选、自动包装等技术，可以满足300万件货品的存储需求，每小时处理5000个订单，可满足350家门店调拨，实现方圆200公里的24小时送货。

在依托苏宁强大的零配物流资源的同时，苏宁易购在北京、上海、广州、深圳、南京等重点城市主城区设立小件配送模式，自建苏宁易购毛细物流，承载3C、百货、OA、小家电等商品的配送任务，并由自有人员完成最后一公里配送。

6.三联物流战略及其配送模式 篇六

连锁经营、电子商务和现代物流是现代流通业的三个主要特征，三者缺一不可。为此三联集团自重组“郑百文”以来，总裁张继升就打算打造自己优良的物流系统，随着三联零售业蛋糕在山东市场的做大和三联网上商城的成功运营，促使三联迫切要求启动物流战略，优化物流活动的各个环节，提供快捷优质的顾客服务，实现核心价值活动的不断增值。

一、三联物流管理现状与物流战略

国家统计数据表明，在家电业中，平均原材料的采购成本和制造成本占到一件商品价值的53%，整个流通、营销环节的成本占46%。对于三联致力打造的“完全中立的家电行业的信息共享平台”，按三联集团总裁张继升的说法是，这个平台不是单纯为了三联自身降低供应成本，而是利用这个体系两个商务模式建立起来的供需链，可以在46%的物流费用中客观地降低14%。张继升还认为从家电流通业中赢取利润，是三联今后竞争取胜的所在。

1、三联物流管理的现状

实际上三联发展物流已经具备了一定的基础。三联家电总公司已有10家直营店和80多家连锁店，以及200余家物流分销商。已具备市内配送8小时到位、区域配送24小时到位的配送能力。2001年三联物流中心承担了20亿元的实际物流配送量。2001年开始投入运行的ERP系统和B2C电子商务平台也为物流的发展提供了可能。可以说，三联在一定程度上已经实现了上游供应商、三联家电总部、下游连锁店及分销商的全面对接，商流、信息流、资金流部分在网上完成。目前，三联正在完善物流管理系统。物流管理体系的完善和供应链的整合将使家电业实现“零环节物流”。

2002年5月30日，以三联集团为龙头的、“十五”国家重点科技攻关项目“区域电子商务与现代物流示范工程”——济南市电子商务与现代物流应用示范工程正式启动。来自中国乃至国际家电产业链上游的众多家电巨头及下游的众多分销商，与该示范工程的承担者三联集团签署协议，联合建设集信息流、资金流、物流于一体的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系。

在讨论三联物流时，我们必需认识到物流不仅包括原材料、产成品等从生产者到消费者的实物流动过程，还包括伴随着这一过程的信息流动。应当说，现在三联物流活动仅处于刚刚起步的阶段。三联物流的主要活动还属于传统物流的阶段，尽管其网上商城的商品销售情况勉强差强人意。三联电子商务物流部分还有待以进一步的优化与整合，目前网上商城的销售还未形成规模，三联的商店分布主要集中在山东地区特别是济南、青岛两大特大城市，没有形成大规模的连锁店，因而商品的采购、配送以及售后服务等还没有得到有效的拓展。目前三联的主营产品主要是家用电器，这就决定了三联物流活动的范围的局限性。再者三联的资金也并非雄厚而且信息化程度也不高。

2、三联的物流战略

三联的经营理念是领先半步，进入无竞争领域。基于物流的独特作用与其经营理念的结合，三联物流不仅要实现传统的物流功能外，还要能够增加便利性的增值服务，以便降低物流成本，加快反应速度，延伸服务。三联集团宣称此次置身物流是“面向网络时代的一次家电业资源的全面整合”，从而建设一个电子商务与现代物流系统相结合，一个以流通企业为主导的、社会化的、中立性的大系统，即以集成和应用国际先进信息技术和互联网技术为手段，以大力发展连锁经营、推行代理制、会员制为新型商务运作模式，以家电制造企业、流通企业、消费者共同成长，实现共生共赢为目标，全面整合国内外家电业上下游企业资源，降低供需链总成本、提高供需链总体运转效率，创造共同利益为纽带，新的中国家电业电子化战略物流体系（即ｅ化供需链战略物流体系）。三联物流具体的战略体系包括以下三点内容：

（1）垄断山东家电物流。三联集团将以占地６万余平方米的“泉港新城”作为物流发展的基地，其中５万平方米建造专业化仓库和现代化的大型物流配送中心，新建的物流配送基地规划为：一期建成专业的行销网络遍布全省的家电物流配送基地，做成外来家电品牌进入山东的唯一渠道；二期建成山东物流配送基地，并向全国拓展市场，全面代理物流配送业务。而且已经成立了专门的三联家电配送中心有限公司。三联集团表示，三联家电已经率先进入了采购、销售、储运一体化的综合物流配送时代。公司的家电专业化物流还将是发展成社会化的物流提供者，将来不仅仅是面向公司内部的销售体系，还可能为其他商家服务，最终这个物流体系希望为所有进入山东地区的家电物流业务服务。

（2）物流完善电子商务。事实上，三联集团也认为随着电话购物、网上购物等虚拟终端购物方式逐渐成为主流，商品交易虚拟化将成为一种趋势。如何把卖场服务转移到家庭中去，需要一个可以直接面对家庭的“物流服务平台”。这次三联进军物流，和以往电子商务平台的搭建，在某种程度上讲也是一脉相承的。目前，在家电行业利润整体下滑不可扭转的情况下，在电子商务全面启动的同时，物流体系的建立便迫在眉睫。现今三联的物流管理系统主要由货运仓储管理模块、车辆跟踪服务模块、结算管理模块、物流资源交易服务模块及客户关系管理模块５大模块组成。这些功能都为电子商务的开展提供了技术支撑。

（3）构建崭新厂商关系。从三联物流的规划来看，关键的并不是网络平台的搭建，而是如何整合上游厂家的资源。实现双赢的物流战略，就要构筑企业在供应链环节上的牢固节点。商家要在家电行业形成全国性的采购很难做到，因为上游制造商不会因为某一个企业而改变整个区域的销售政策。采购力不足正成为家电商业企业发展的瓶颈问题，采购能力的高低直接决定商业企业的盈利能力。目前，三联集团正通过推行代理制加强采购能力的建设，和海尔签订了全面合作的经营管理协议，与ＴＣＬ签订了全省合作协议，以及与伊莱克斯签订了山东省总代理协议等。

二、三联物流的配送模式

三联物流战略中的一个重要组成部分是启动物流配送战略，这是由物流自身内在的需求，特别是三联家电建设大型专业网站shop365，开设shop365网络店逾100多家，成功实现了ERP上线运行。而网上订购要求快速反应、保证运输服务质量，这就决定了三联家电物流中心是集商务、仓储、运输为一体的综合部门，面向采购、销售部门、客户和供应商，提供优质、高效的物流服务。这些都是由一个中央配送中心（B2B）提供主干线物流服务和50个配送点（B2C）提供的最后一公里物流服务系统组成的，所以说，物流配送环节是不仅是三联家电物流系统内在的延伸，而且是三联物流战略实施成功的一个必要环节。

对于像三联这样的分销商来说其物流功能主要体现在配送环节，这是由零售业的特点决定的。特别是三联网上商城的建立更加需要快捷的物流配送。物流配送是一种特殊的综合物流活动方式，使企业依据用户要求以最有效的方式在配送中心或其他配送地点备货，并将货物送交客户的一种经济活动。“配”主要是货物准备分拣等，“送”主要指货物的运送。网上商城的大量订单改变了三联物流的配送过程，通常的配送工作流程如下简图示：

三联将物流配送系统与电子商务结合后的配送工作流程如下简图：

在实际的配送作业过程中，要想提高配送的服务质量和客户的满意度，降低配送成本，需要能够快速地将客户所需的货物送达客户所指定的目的地。配送模式是指企业对配送所采取的基本战略和方法。根据国内外发展经验和我国配送的理论与实践，主要形成了以下几种配送模式：自营配送模式、共同配送模式、互用配送模式和第三方配送模式。三联的物流配送模式既不同于自营的配送又不同于第三方配送，而是两者兼而有之相互交叉渗透，姑且称之为三联物流配送模式。三联配送模式形成的主要原因是发展现代物流的结果，网上商城电子化的需要，还是弥补资源不足与规模不大的手段。三联配送模式的发展主要存在三个阶段。第一阶段以自营为主，将配送对象主要局限在三联商店所经营的地区内，而外地少量的客户则通过中国邮政等第三方物流企业来配送。第二阶段是以第三方物流配送为主，这是由于自身规模的不足与外地客户的大规模订单，特别是网上销售的需要。第三阶段主要是以自营配送为主，通过自身的连锁店及物流配送网络逐渐替代第三方配送。这要基于连锁的规模较大的情况下，目的是增加自身与国外大零售业的竞争能力，防止对第三方配送的依赖。（如下图示）

第一阶段三联物流配送模式分析图：

第二阶段三联物流配送模式分析图：

目前三联的配送规模仍处于第一阶段，而Wal-Mart、家乐福等大型零售商则采用了第三阶段的模式。三联要与这些巨头相抗衡，必须不断巩固现有的地域优势，并不断地拓展家电方面的市场，实现整个供应链上的整合。第三阶

段

三

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：

三、三联物流发展的建议

从三联物流系统的各环节上看，改造与优化增值的环节，探求价值链的深层利润点与新的赢利模式，是三联发展物流与电子商务结合的新方式。三联作为分销商应努力塑造自己的优势链条，突出自己在供应链条中的优势地位，防止供应商到客户的直接沟通。根据三联物流发展现状与现代物流的发展要求，对三联的物流发展提出了几点建议。

1、培育新的市场，发展特许经营与连锁经营，完善现代物流系统；

2、实现电子商务网络与传统物流的结合，提高物流活动的增值性服务；

3、实现业务重组，专业化合同制运输与全面的运输管理；

4、通过快送的信息传递实现高效的配送速度；

5、制定完善的JIT(Just In Time)物流计划；

6、提供合同仓储服务；

7、提供迎取物流；

7.现代农资配送模式研究 篇七

农业在整个国民经济中处于基础地位,而农业的发展离不开农业生产资料的支持。农业的生产离不开各种农业生产资料,农资产品只有通过合理的物流配送,才能按质、按量、按时到达农民手中实现它的价值。尽管近年来相继出现了江苏“苏农”、新疆“农佳乐”为代表的农资连锁企业,但我国的农资配送领域还是相对落后。农资配送渠道还不完善。因此,分析各种农资配送模式的优劣势,对稳定农资市场供应、切实为“三农”服务非常重要。

1 农资生产企业自营配送模式

农资生产企业自营型配送模式是目前农资行业广泛采用的一种配送模式。农资生产企业通过独立组建自己的配送中心,实现对销售客户的物品供应———配送。完成配送活动所需的的各种物流设施和设备归生产企业所拥有,作为一种物流组织,配送中心是生产企业一个有机组成部分;通常,它是不对外提供配送服务的。目前,这种自营型农资配依然送占据我国农资配送的核心位置。

1.1 自营配送的优势

首先,农资生产厂家直接销售自己产品,而不经过农资销售企业,这样的销售模式渠道短、环节少,流通费用相对比较低廉,农资产品价格具有优势。传统的销售渠道由于多级经销商存在而显得过长,分销层次过多,由此造成流通费用高,渠道存货量大,产品常常要经过三四道中间环节才能够到达消费者手中。成本过高使经销商毛利水平非常低,因而他们缺乏对渠道的管理动力,由此造成渠道更加混乱,不利于生产厂家对产品利润目标的实现,因而有部分较强实力的生产企业选择由自己开拓市场,自主进行农资配送。

其次,许多工业企业纷纷走多元化经营道路,不再局限于原来的业务范围,这也促使不少农资生产企业将目光投向农资流通领域。凭借着在原来经营领域内所积攒的在资金、品牌、管理等方面的优势,这些农资生产企业往往有相当的实力,将农资配送合理化,作为其又一利润点。

最后,农资生产企业由于其作为农资活动的首起者,他们在维护农资商品质量的方面意义重大。因此,如果由他们完成一系列的配送活动,完全可以保证农资产品的质量不受外在因素的破坏,给农民朋友创造出放心的农资市场环境。农民同志在购买时也放心。

1.2 自营配送中存在的不足

(1)自营型农资配送模式中依然存在着因为糅合了传统的“自给自足”的“小农意识”而造成新的资源浪费现象。自营型配送中心在配送货物的时候,他们所考虑的都是只要把产品安全快速配送到位就可以,忽略的是他们的这种配送是否符合资源合理配置。这就造成了有时候一小批量的产品在配送过程中占用可以配送一大批产品的空间,从而造成资源浪费,同时造成农资产品附加价值的升高,不利于农资消费者。

(2)自营型农资企业配送体系的建设资金成本高,加大了企业投资负担,削弱了企业抵御市场风险的能力,管理难于控制,并且无法进行准确的效益评估。在一定程度上,物流配送网络体系的建立与管理维护都需要有专业的物流技术人员来完成,而企业的这种自营配送在很大程度上根本就没考虑过这种作业成分。在这种情况了,最容易造成成本高,难于系统化规范化管理,并无法评估其优越性。

2 第三方外包型农资配送模式

所谓第三方外包型农资配送是指农资生产经营企业为集中精力搞好主业,把原来属于自己处理的物流配送活动,以合同方式委托给专业物流服务企业;同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系,以达到对物流配送全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。

一般来说,农资生产企业为了使自己的配送服务更合理、更优质,与专业从事物流配送的第三方物流企业签订合同。而第三方物流企业按照农资生产企业的要求、按照所需要服务的农资产品的特性、按照农资市场的一般规律,组织一套适合农资配送的物流计划[1]。在农资生产企业接到购货订单时,通知该物流公司,按照订单要求,及时合理地把农资产品送达订货者手中。

2.1 外包型农资配送的优势与不足

外包型农资配送可以使农资生产企业获得更加专业化的服务,从而降低营运成本,提高服务质量。由于第三方物流企业在信息网络和配送节点上具有资源优势,这使得他们在提高顾客满意度上具有独到的优势。可以利用其强大便捷的物流网络和高效的信息技术,实现商品的快速交付,提高顾客的满意度。此外,其配送服务方面的专业能力和优势,可以高效的完成“一级配送”工作,为顾客提供更多、更周到的服务,加强企业的市场感召力。设施先进的第三方物流企业具有对物流全程监控的能力,通过其先进的信息技术和通讯技术加强对在途货物的监控,及时发现、处理配送过程中出现的意外事故,保证农资产品及时、安全送达目的地,这有助于保证农资产品的安全,同时也能尽量实现农资生产企业对零售户农资安全、准点送货的承诺。

农资生产企业采用第三方物流方式对于提高企业经营效率具有重要作用。首先,可以使农资生产企业专心致志地从事自己所熟悉的业务,将资源配置在核心事业上。其次,第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手具有丰富的专业知识和经验,有利于提高农资货主企业的物流水平。第三方物流企业通过其掌握的物流系统开发设计能力,信息技术能力,成为建立企业间物流系统网络的组织者,以更出色地完成农资生产企业的物流配送。

尽管第三方外包型农资配送呈现出许多优势,但由于大多数的的农资生产企业并没有摈弃过去那种“五脏俱全”的粗放物流管理,还在自建物流体系,使得我国的第三方物流发展缓慢。据统计,我国的第三方物流的市场占有不足20%。由于这种原因,加上农资产品的特殊性质,第三方物流企业对于农资这一行业几乎没有涉足,这就使得农资生产企业在选择配送外包时困难重重。

3 邮政农资配送模式

3.1 邮政开展农资配送的优势

当前,农村迫切需要三种服务:一是货真价实的产品服务;二是综合性的社会化服务;三是高科技成果迅速转化服务。在这种大环境下,邮政发展农资物流配送业务具有极好的发展前景。邮政“引科技产品下乡,送绿色商品进城”,既能创造良好的经济效益和社会效益,又会受到农民朋友的广泛欢迎。由于种种原因,国家原在农村建立的金融、农资等服务体系正逐步地退出或转变,处于一种“网破、线断、人散”的状态,而新的服务体系还未建立。邮政利用“三流合一”的网络优势和信誉优势,积极投入到服务“三农”的行列之中,可谓恰逢其时。

邮政原有的配送网络遍布全国各地,而且大多能深入乡村。这些遍布城乡的邮路、邮政网点,成为农资配送业务成长、发展的关键资源。鉴于邮政经营资金的现状,不可能大规模投入再建设新的网络,这就决定了农资配送业务网络建设只有走依托现有的邮政原有网络资源、对原有网点资源进行改造的路子;邮政网络资源的辐射性质,也决定着农资配送服务网络的放射状。中国邮政正是基于这种分析,建立健全了“市—县—乡—村”逐级辐射的金字塔型配送服务网络,以市局为骨干,县(市)邮政局为节点,辐射乡镇支局所和村邮代办点、示范点。架建服务“三农”的物流平台。

3.2 邮政开展农资物流配送的不足

近几年来,虽然邮政在农资配送方面得到了如火如荼的发展,但其规模化程度和社会影响力确未能得到同步发展。还存在着一些问题:

(1)站点建设形式化。邮政站点是邮政发展农资配送业务的核心,各级邮政局从上至下将站点建设的量化指标层层下达,部分基层邮政人员不是以寻求合作方的态度去挑选站点,而是以完成态度的方式去寻求帮忙,从而出现了被“三农站”牵着鼻子走的情况,邮政支局根本不能有效地对其进行监管,站点质量很难上去,效益不容乐观。

(2)专家队伍缺乏。俗话说“专业人做专业事”,邮政从事农资配送就遭遇了一个“外行人做专业事”的难题。由于农资配送及销售都要具有一定的专业知识,因此造成了邮政人员因地制宜地选择经营产品有些茫然,配送销售切入点无法把握到位。

(3)目标管理欠科学。邮政农资配送的的目标,多是按照上一年的计划以一定的增长幅度上调,对地区差别考虑较少。在配送管理上,往往出现配送的量和需求的量出现偏差的情况,这就一定程度上造成了资源的迂回运输,形成浪费[2]。

4 农资连锁经营配送模式

近几年来,以农资连锁经营配送为主要经营形式的新型业态在全国范围内迅速发展。据不完全统计,中国目前开展农资连锁的企业近千家,连锁门店3万多个。农资连锁经营正在我国各地从无到有、从少到多地迅速兴起。

4.1 农资连锁配送的优势

(1)大批量进货降低流通成本。农资连锁企业由于其规模大,对各连锁店实行的都是统一配货,因而它在购货是容易实现大规模批量进货,降低商品进货价格。配送中心统一进货、统一配送,可以获得大批量进货的低进价,降低物流费用。配送中心利用系统、批量、高效的程序,统一对货物进行检验、编号登记和人库,从而大大减少了各连锁分店相应的程序,节约成本。

(2)有利于实现健全的配送体系。连锁企业的存在,必须要有一个配送体系健全的专业化农资配送中心来支撑。连锁企业一般都设有专业配送中心专门为店铺进行商品配送,它们一般通过直接从工厂进货来减少流通环节。同时还有一部分商品从供应商取得的是原材料或半成品等,需要配送中心进行加工、包装、分类装配作业,增加了商品的附加值,将一部分利润转移过来。之外,农资连锁企业的物流系统中配送中心承担了部分批发职能,使批发环节的部分利润由社会直接转到了企业内部。

(3)统一共同配送节约了运输成本。农资连锁企业的配送中心在为下属连锁企业进行货物配送的时候,最容易实现共同配送。当一个连锁店的需求达不到配送规模,而同时又有其他连锁店需要配货的时候,配送中心可以实现对两家连锁店同时进行配货配送。这就从一定程度上节约了配送运输费用,为企业赢得了额外的利润。

4.2 农资连锁配送中存在的问题

(1)现有配送中心职能不清。农资流通体制改革以来,农资行业最大变化是大多数企业将关注重点由采购及货源储备为主转变为采购与配送并重上来,充分认识到农资配送中心建设是致胜的关键,普遍采取采用“配送中心+中心示范店+加盟店”的建设模式,以县或地区为基础,规划农资物流和配送中心[3]。但在农资供应链实际运作中,处于重要地位的农资配送中心则成为一个盈利机构,是统一采购的农资商品在企业内部的一个分销渠道,从而增加流通环节,不利于成本的降低。而且由于各经营实体对利益的追求,也会导致农资生产企业、配送中心、农资流通企业之间会出现串货与冲货现象,造成经营管理的混乱,不利于统一执行供应链管理的战略方针。同时配送中心也缺乏有效的物流配送体系,农资配送效率较低,信息化建设缓慢。

(2)信息管理不完备。从农资商品的生产、采购到储存、运输及销售,每一个环节的物流信息应及时处理,才能应对市场变化。在采用连锁经营的农资企业中虽然大多数已经实现计算机联网,对于各配送中心的农资商品的库存、出入库、销售价格都实现了计算机管理,但也存在一些问题。如农资经营网络规模和农资物流规模与配送资源能力的不匹配;配送中心的信息化程度不高;采购、运输、储存、配送脱节管理的现实,使得农资供应各环节之间信息传递不畅;各配送中心、直营店与加盟店之间的经营信息网络的建设显得有些滞后,这就导致各销售终端的信息反馈不够及时;采购计划仍采用传统的方式等。

参考文献

[1]张华芹:《论商业企业物流模式的选择》[J];《商业经济与管理》2006(6):26-30。

[2]杨胜:《加快农资配送网络建设,打造邮政服务平台》[J];《现代邮政》2006(4):47-48。

8.浅析沃尔玛物流配送管理模式 篇八

引言：物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。所以，物流是企业必不可少的流程。沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首，已成为各方关注的焦点。本文主要对沃尔玛在连云港开业后对沃尔玛的物流配送做一简单调查和总结。

摘要：物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分，不发展物流配送就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。物流配送也是实行连锁零售企业不可缺少的重要组成部分。物流配送的水平，在一定程度上也体现和决定着整个连锁超市的经营水平。通过对全球500强企业榜首的沃尔玛物流配送模式进行分析，总结出沃尔玛配送成功的原因

关键字：沃尔玛，物流配送配送中心，配送模式

一．沃尔玛简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立,是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。

为什么沃尔玛会取得如此大的成功？

原因在就在于沃尔玛物流配送管理模式，沃尔玛物流配送管理模式是沃尔玛成功的关键。沃尔玛一贯的经营宗旨是：在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者。早在1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。整个公司销售商品85%由这些配送中心供给，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。目前我国连锁超市物流信息系统大多还停留在库存管理的阶段，其规模优势和低价特征都难以体现。而沃尔玛正是通过加强供应链管理建设，从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目标。因此，沃尔玛的物流管理理念对我国超市物流配送体系的构建具有积极的借鉴作用。

二．物流配送中心：

目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式，商流和物流相分离的配送模式。而沃尔玛则是采用第二个模式。沃尔玛是遍布全球的连锁零售企业，利用商流，物流将物品从总的配送中心运往世界各国的零售店，总的配送中心位于班顿威尔，该中心占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业。这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，利用各式交通将物品运到店里。

●配送中心的基本流程是：

配送中心的基本流程是供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后电脑系统立即将所需商品的存放位置查出并打出印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。各种各样的商品从四面八方汇集到一起，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下商店要货的当天就可以将商品送出。连云港市拥有各式交通工具，海陆空的方便的交通工具决定了沃尔玛在连云港市又将是掀起一场居民大销售活动。

●配送中心的主要几种形式：

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，目前这种配送方式数量最多。第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第四种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第五种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

●配送中心带来的效益：

为了满足各连锁店的配送需要，沃尔玛公司在美国国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理离不开高科技的手段。还建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统拥有世界第一流的先进技术。全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统每辆车在什么位置、装载什么货物目的地是什么地方，总部一目了然可以合理安排运量和路程最大限度地发挥运输潜力、避免浪费降低成本提高效率。

三．沃尔玛在运输方面采取的战略

第一，提高实载率，沃尔玛都把卡车装得非常满；第二，注重时间管理，一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，按照运行的时间表来进行。沃尔玛对时间的管理，就可以节省时间、提高效率。还有沃尔玛大都采用既便捷用便宜的交通工具，节省运费方面的开支，连云港市凭借靠海的优势条件多采用海运从国外进货，然后通过汽车货运运到超市，便捷的交通和合理的运量为沃尔玛带来了巨大的效益。

另外，让供应商采用沃尔玛的运输系统，由他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商低。采用沃尔玛的物流配送系统可以对供货商进行成本上的节

省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。

四．沃尔玛完善的补货系统

沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是在配送中心等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。也不会让顾客在很需要的时候买不到想要的商品。

五．总结

通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。所以不难发现配送，运输，销售，补货等一系列过程都是一个连锁经营的企业所不可缺的物流管理阶段，缺点其中一个，那么进行物流管理就会很难。

现今我国已有不少企业正在加紧信息化建设，在很多方面不断向沃尔玛公司学习，努力建设物流管理信息化，希望为我国即将成为世界的制造中心做努力。

参考文献：喻丽辉王丽梅《现代物流基础》

姚国章《沃尔玛的物流运行体系》

谢凡《沃尔玛超市配送系统分析。》

系科：外语系

班级：中韩报关与国际货运

姓名：南月月