现代人力资源管理的内涵

现代人力资源管理的内涵（共14篇）

1.现代人力资源管理的内涵 篇一

现代人力资源管理的理念、体系与工具

及亚略特公司人力资源管理的现状与实务

培训提纲李刚

一、人力资源管理的重要性

1、人才是公司第一资源，最重要的资产，也是投资回报率振幅最大的（正负）资产。

这不仅是口号，已经成为普遍共识，关键看谁善于发现和利用。

2、知识经济时代特点：环境的不确定性，需求的不稳定性、多样化，个性化，知识产

品，无形产品，服务业成为主导产业。这些都高度依赖人的创造性。

3、高科技公司特点：以人为核心的无形资产成为公司的核心竞争力。

一切问题都依靠人来解决。

名家观点：松下幸之助：“与其说松下在制造产品，不如说说在制造人才”;比尔·盖茨：“前100名员工。。；柳传志：“小企业做事，大企业做人”;任正非：”华为唯一可依存的是人”。

二、人力资源管理的复杂性

人性的复杂；社会的发展；组织的特点

人性假设：自私、懒惰、理性、追求自由的等。

人的需求层次：生存、安全、发展、尊重、自我实现。

社会环境文化变迁：民主、自由、平等娱乐化思潮。

企业行业阶段企业文化等因素

三、人力资源管理的目标和价值

克服人性弱点，调动人的积极性和创造性；实现个人的发展和组织的发展统一；

四、人力资源管理发展趋势与企业战略目标的关系

科学管理－行为管理－人本管理－人力资本战略人力资源

科学管理阶段：人和机器设备类似，主要遵循科学原理，注重规程控制盒效率。

行为管理阶段：重视人的心理，有了人性假设，注重人的主观感受。

人本管理阶段：以人为中心，重视人的个性，创造性和积极性。

战略人力资本阶段：将人才作为企业核心资产，以战略为导向将组织的发展建立在人的发展基础之上。

五、人力资源管理体系：公司战略－人力规划－招聘－培训－使用－考核－激励（选、用、育、留、退）。

特别强调选人的重要性；

人才标准：德才兼备、干部要以德为先；高层？中层？基层？

人才甄选：可见：技能，经验；不可见：素质、才干，价值观，潜力。

（优势理论）

关于培训：岗位需要和个人需要的交集；途径：实践；阅读；辅导；培训。

激励的层次：保健因素；激励因素；约束力、压力、推力、牵引力。

1、人力资源管理发展阶段：基础－机制－绩效－文化（战略）：与公司阶段、组织成熟度、行业、战略和文化密切相关

2、基于价值链的职位岗位分析：岗位的类别与层次

3、薪酬体系是企业发展基本动力（换位思考：员工就像老板关心企业的目标和绩效一

样关心薪酬的体系和空间）；宽带薪酬；结构化：福利+基本+绩效+长期+非物质

不同岗位绩效薪酬权重不同：销售大于50%、研发大于20%；职能：小于20%

4、机制建设：

1、基于战略的人力资源规划；

2、以岗定薪、定人的基本原则；

3、责

权利相一致的激励机制；

4、适度管理原则；

5、差异化原则；

5、企业文化：人力资源管理的最高层次是文化管理。

6、绩效考核：目标管理、KPI;项目管理；平衡计分卡；360度考评。定量与定性。绩效

考核是双刃剑，有效性条件。绩效目标、沟通、反馈、应用，之上而下。岗位、环境因素。

以结果导向，注重过程；以激励为出发点，保留惩罚；以定量为主，不忽略定性；

六、《发现优势理论》在人力资源管理中的应用

木桶原理、手指原理

优势由才干、技能和知识构成。其中才干是与生俱来很难改变的。

人的才干是与众不同的弥补弱势只能避免失败，卓越的绩效依赖优势发挥。

才干是一种意识、感觉、行为模式。是由达到不同的神经元连接差异造成的。

才干分34组，找出自己得分最高的前5个主题才干，这样将共有3000多万种组合。34个才干主题：

执行力：责任、成就、信仰、专注、统筹、公平、审慎、纪律、排难；

影响力：行动、统帅、沟通、竞争、完美、自信、追求、取悦；

建立关系：适应、关联，体谅、包容、积极、交往、个别、和谐、伯乐、战略思维：分析、回顾、前瞻、理念、搜索、思维、学习、战略。

发现才干，弥补知识和技能，形成优势；关注弱势只能让下属失去信心；建立在发挥优势基础上的团队的敬业精神是关注弱势团队的3倍。

盖洛普优势测量报告：

七、高绩效团队调查12经典问题

1、我知道对我的工作要求；

2、我有做好我工作所需的材料和工具；

3、每天我都有机会做我最擅长的事；

4、在过去7天我因工作出色而受到表扬；

5、我觉得主管或同事关心我的个人情况；

6、在公司有人鼓励我发展；

7、在工作中，我觉得我受到了重视；

8、公司的使命和目标使我觉得我工作重要；

9、我的同事们致力于高质量工作；10、11、12、我在公司有一个最好的朋友； 在过去6个月单位有人和我谈起我的进步； 过去一年，我在工作中有学习和成长的机会；

总结：人力资源管理究竟是谁的事？是需要老板、各部门主管、员工共同的观念和工具。

人力资源管理首先是一种观念，然后才是一种技术和工具；一种以人为本的观念，一种将人视为企业核心竞争力和最有价值资产的观念；人力资源管理是企业一把手工程，是至上而下的，要特别重视发现和识别真正有才干的人，而不仅注重训练、经验和技能，没有完美的个体，只有完美的团队，知己知彼，人尽其才，发挥优势最重要；通过战略将个人发展目标和企业发展目标统一起来；帮助下属成功是领导成功的基石；企业文化是人力资源管理的灵魂，特别是构建信任、怜悯、稳定和充满希望的氛围是形成团队凝聚力的关键。

2.现代人力资源管理的内涵 篇二

一、人力资源开发

(一)人力资源开发的目标

人力资源开发的主要目标是提升人的能力。从心理学的观点来看,人的能力包括一般能力和特殊能力两大部分。一般能力是指人们的智力,包括思维能力、记忆能力、观察能力、想象能力等;特殊能力是指人们从事某种专业领域活动所必需的专门能力或几种专门能力的结合体。实际上能力不仅包含了人的智力,从某种程度上来说也包含了人的活力。

(二)人力资源开发的规律

1.人力资源的开发水平决定着物力资源开发利用的程度。人类首先为了生存,其次为了发展。为了生存,人类必须开发物力资源;为了发展,人类必须处理好人类可持续发展与物力资源有效利用的关系。因此,对于物力资源开发利用的水平、层次、程度有赖于人类对于自身开发水平的提升。从组织人力资源开发角度看,人力资源的开发水平决定着组织物力、财力、人际关系等开发水平,这是不可否认的现实定律。

2.人力资源的开发随其程度的加深其价值不断提升。人力资源中最能体现价值的资源是人才资本。人才资本的形成与人力资源的开发程度呈正比。人力资源开发程度越深、潜能挖掘利用越充分,人所具有的本领就越强、人的价值就越大、人才资本的含量就越高。

组织人力资源的开发也不能离开这一规律。这是人才成长的内部规定性,也是现代组织开发人力资源和拥有人才资本的法则。

3.人力资源的开发永无止境。人力资源之所以能优于其他资源,关键是人力资源拥有不同于其他资源的内容。人是有思想、有意识、有感情的,而人的思想、意识、感情从某种意义上来说又是动态的。

(三)人力资源开发的层次

1、高层次开发。人力资源的宏观开发,其主体是组织的决策层,包括高层管理部门或高层管理团队(如董事会、监事会)及政策制定者;其客体是全体职能人员;开发的手段、方法是制定组织人才发展战略、发展方向、发展目标和授权赋能,其性质是政策性开发;开发的目的是使员工能力不断提高、潜能得以开发、人才和人才资本不断涌现或增值、组织管理目标得以实现;开发的内容是制定各项有效的人力资源开发、管理、培养、训练制度。

2、中层次开发。人力资源的中层开发主体是组织的管理层,包括中层的各个管理部门和管理人员;开发的客体是全体职工;开发的手段、方法是使用,其性质是使用性开发;开发的目的是人尽其才,才尽其用;开发的内容是因人制宜、合理使用与激励为主,具体举措是强化培训、设计职业生涯和进行指导。

3、基层开发。人力资源的基层开发的主体是组织的执行层,包括基层各职能部门和执行部门及有关的职能人员;开发的客体是员工;开发的手段和方法是培训、传授、灌输、个别教育;开发的目的是优化知识和技能;开发的内容是跟进传授知识和技能,提高其素质。

4、个体自我开发。个体自我开发的主体是员工自己,开发的客体也是员工自己,即员工自我开发。开发的目的是员工自我成长、自我发展,最终实现自我价值;开发的内容是员工确定目标、自我学习、自我激励、自我成长,

二,人力资源管理内涵

(一)人力资源管理

人力资源管理是从组织战略、组织内外部环境和人性特点出发,以充分发挥人在组织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动。人力资源管理是组织中人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程,包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。它与传统的人事管理有着本质的区别。传统的人事管理是以“事”为中心,注重的是控制和管理人,属于行政事务式的管理方式。

(二)人力资源管理的意义

1、充分发挥人力资源的价值,实现组织目标。通过合理的管理,实现人力资源的精干和高效,取得最大的使用价值。通过采取一定措施,充分调动广大员工的积极性和创造性,也就是最大限度地发挥人的主观能动性。

2、提高人员的满意度和成就感。在现代组织的管理目标中关注的重点从单一组织目标转向兼顾组织目标和组织成员个体目标。不仅实现组织目标是重要的,而且关注人员的满意度和成就感的满足也是非常重要的。

3、培养全面发展的人,提高员工的人力资源价值。良好的人力资源管理能够为员工的全面发展创造条件并且提供施展才华的舞台。人力资源需要开发,从某种程度上讲人力资源管理就是开发人力资源的过程。在现代社会中,一个组织很难为员工提供终身雇佣的保障,但能够为员工的人力资源价值增值做出承诺和努力。

(三)人力资源管理者

组织中所有的管理者都是人力资源管理者。人力资源管理的工作绝不仅仅属于人力资源部门的人员。事实上,组织中不同级别和不同职位的管理人员,乃至普通员工都必须承担起相应的人力资源管理职能。

1、最高管理者。组织中的最高管理者,也就是平常所说的“一把手”,是第一位的人力资源管理者。从这个意义上说,人力资源是“一把手工程”。哪个组织的人力资源开发与管理搞得好,一定是最高管理者非常重视,直接参与管理的结果。

2、人力资源部门管理者。人力资源部门的角色定位不能是人力资源活动的直接实施者,而应该是人力资源技术专家、人力资源工作方法的教练员、人力资源问题咨询师。他们是人力资源管理制度的制定者和推行者,以自己具备的人力资源专业知识和技能帮助直线部门的管理者实施人力资源管理活动。

摘要：人力资源开发的主要目标是提升人的能力。人力资源管理是从组织战略、组织内外部环境和人性特点出发,以充分发挥人在组织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动。

关键词：人力资源,开发,管理,内涵

参考文献

[1]、潘晨光.国外人力资源发展报告[M].北京:中国林业出版社,1997.

3.现代人力资源管理的内涵 篇三

关键词：人本管理内涵启示

0引言

随着管理的发展和社会进步，以人为本的管理思想引起了社会的广泛关注，目前已经渗透到各行各业。所谓人本管理，指管理的对象是以人为中心，根据人的思想、行为规律，运用各种手段，充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，从而促进企业及员工个人的不断发展，其核心是充分体现“人性化”和“柔和”的管理思想，尊重个人价值，全面发展人力资源，依靠全体员工的努力来促进组织的生存和发展。

1人本管理的发展

人本管理模式的关键在于员工的参与，根据员工参与程度的不同，可以将以人为本的管理模式分为四个阶段：

1.1控制型参与管理控制型参与管理是从传统管理向现代管理的一种过渡，即在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人负责。

1.2授权型参与管理授权型参与管理赋予员工小量的决策权，使其能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务，目的在于让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯；允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理者的职能逐渐从管理转化为指导。

1.3自主型参与管理员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。

1.4团队型参与管理团队型参与管理是参与管理的较高形式，它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定，成员自主选择团队协调人，团队协调人没有公司的正式任命，可以根据团队的需要随时选举和撤销，他不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，只有在团队内部或者外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其他人员同等待遇。

2全面理解人本管理的内涵

在组织管理中，人本管理通过组织文化建设，培育员工共同的价值观，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，引导员工实现组织的目标，依靠全体员工的努力来促进组织的生存和发展。其本质充分体现“人性化”和“柔和”的管理思想。

首先，实行人本管理，就必须尊重和欣赏员工，这是实施人本管理的前提条件。如果管理者换位思考，就会发现每个员工的优点和特长，将这些优点和特长加以放大，并且在组织中不断宣传和传播，这些优点和特长将会成为组织拥有的共同财富。其次，加大人力资本投资也是组织走向人本管理的关键一步。组织中管理者不仅要关心投资的回报，而且也要关心人才投资的增殖。对于青年员工，要让其有成就感和满足感，使其能够在工作中学到东西，享受工作带来的乐趣，从而制定合理的职业发展计划。另外，还必须针对员工的个人情况。将其放在合适的工作岗位上，对工作产生认同感，让其从工作中受益，从而更好地为组织工作。再次，实行人本管理，必须让员工参与管理。管理者与员工是一个团队，一起讨论工作计划和目标，认真听取员工对工作的看法和建议，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。员工参与管理后，管理者鼓励员工参与探索，勇于尝试，即使出现错误，也不要过分地责备苛求他们；同时，通过建立教育和培训，使员工逐步提高自身的知识技能和决策水平，并能够对自己的决策负责。最后，人本管理还必须重视员工的精神待遇。根据赫茨伯格的保健和激励双因素理论，人的精神待遇包括激励需要和环境需要两种。环境需要是保证员工正常工作的精神需要，激励需要是促使员工更好地工作的精神需要。管理者在注重员工的物质待遇同时，还必须注重员工的精神待遇，它是组织的一种无形资产，可以为组织的发展提供强大的精神动力支持。

3人本管理的机制

3.1动力机制旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

3.2压力机制包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。

3.3约束机制制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样作对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。

3.4保证机制包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

3.5选择机制主要指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、选择新职业的权力，以促进人才的合理流动；与此同时，企业也有选择和解聘的权力。实际上这也是一种竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

3.6环境影响机制人的积极性、创造性的发挥，受人际关系和工作条件等环境因素的影响。一方面，和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅；另一方面，工作场所的宽敞、洁净、明亮、舒适程度，以及厂区的绿化、美化、整洁程度会改善和提高人们的工作效率。因此，创造良好的人际关系环境和工作条件环境，不仅有利于激发员工的工作积极性和创造性，而且能更好地改善和促进组织的生存和发展。

4对现代组织管理的启示

4.现代人力资源管理的内涵 篇四

人力资源管理简单的讲就是对人力资源的管理,其具体涵义包括:根据人的心理及行为规律,对人的思想和行为进行正确的研究、引导、激励,并对人员进行合理适当的安排、使用和管理,从而达到对人的积极因素的充分开发和调动,以取得最佳的经济效益,使人得到全面发展。人力资源管理是一门科学,是以心理学、社会学、管理学等学科为基础,并与其密切相联系的一门科学。相对于传统的人事管理概念而言可以说是一门新兴的学科,不论从理论上还

是从实践上都是需要理论研究者和实际工作者深入探讨的。

一、传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性

1、所谓传统的人事管理(Personnel Management)是运用科学的原理、原则、制度和方法,对人事工作所进行的计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动。主要包括人事档案管理,人员的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等工作。它强调对人事制度的贯彻与实施,是管理活动的重要组成部分。从行政职能的角度上看，传统的人事管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作全部是一些企业日常管理工作，不能从本质上对企业的核心价值产生影响，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。另外,进入20世纪80年代以后,随着改革开放的逐步深入,传统的人事管理模式与经济基础由基本适应变成了基本不适应。尤其党的十四大决定建立社会主义市场经济体制以后,传统的人事管理模式与经济基础之间的矛盾日益尖锐化。历史前进到今天,传统的人事管理模式已完全不能适应新形势发展的需要,传统模式所展现出来的弊端日益严重地阻碍了国民经济健康有序的发展。

2、所谓人力资源管理(Human Resource Management)是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为。就是发现、投入力量“开采”和利用人力,它包括就业与录用、人力配置、激励、教育培训四个方面的内容。其内涵就是通过一定手段,调动人的积极性,发挥人的创造力,把人力资源由潜能转变为财富。它远远超出了传统的人事管理范畴,是管理学中的一个崭新的和重要的领域。近十年来,人力资源理论的发展势头,远远超过了人事管理,这是因为前者能够给人,特别是各级行政领导以及企事业单位的领导以全新的视野,它不仅符合历史潮流,世界潮流,而且符合中国改革开放的大方向,因此人力资源理论在中国的蓬勃发展是必然的。它既有行政领导者的推动,又有专家学者们的协力,更为重要的是,它还能满足众多企业家办好企业的强烈需求。社会需求为人力资源理论增添了无限的助力,顺应这浩荡的潮流,使得人力资源管理与开发理论在中国扎根、开花,进而结出丰硕的成果。

3、除此之外,传统的人事管理观念是建立在一种成本中心的前提上,将人事部门定为一个成本集中的消耗中心,主张通过一切可行的措施尽量减少人力资源以控制企业的人工成本,把减少人事管理费用作为自己的核心任务之一,这种观念比较集中的反映了企业重视短期利润,最为突出的口号就是“减人增效”,经过几年的实践证明,减人未必能增效,因为企业绩效不仅仅受到企业职工这个因素的影响,影响企业绩效的因素很多,如特殊的地理位置限制了就业渠道,减下来的职工没有脱离企业。尽管他们没有为企业创造利润,但企业还要为他们支付生活费、缴纳社会保险等费用消耗企业利润。然

而,现代的人力资源管理部门则不同,它是企业的“利润中心”,为企业创造价值。企业对人的知识、能力、健康等人力资源进行投资,收益率远远高于其它形态投资的收益率。近几十年以来,美国经济持续增长主要得益于对人力资源的投资。

二、现代人力资源管理的特点

现代人力资源管理是运用科学方法,协调人与事的关系,处理人与人之间矛盾,充分发挥人的潜能,人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标的过程。

1、现代人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”,把人作为第一资源加以开发,既重视以事择人,也重视为人设事,让员工积极主动地、创造性地开展工作,属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，考虑人的个性、需求的差异,又考虑客观环境对人的影响，用权变的观点开展工作，从而达到人力资源合理配置、人与事的系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益。

2、现代人力资源管理属于动态管理, 强调一种动态的、心理的调节和开发，将人力资源作为劳动者自身的财富,重视开发使用,强调人员的整体开发。结合组织目标和个人情况,进行员工的职业生涯规划,不断培训,不断进行横向和纵向的岗位职务调整,做到大才大用、小才小用,充分发挥个人才能、人尽其才、才尽其用。

3、现代人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情感、自尊、价值,以人为本,多激励,少惩罚,多授权,少命令, 发挥每个人的特长,尽可能地体现每个人的价值。

4、现代人力资源管理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测评系统等科学术方法。多为主动开发型,根据组织现状和未来,被赋予了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,并以企业变革推动者的身份有计划有目标地展开工作。

5、现代人力资源管理主体是市场运行的主体,行为受市场机制左右,而且须遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。

6、现代人力资源管理上升为决策层, 直接为企业的最主要的高层参与计划和决策。作为企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。

三、现代人力资源管理在管理中的重要意义

马克思认为,生产活动是人类最基本的活动。从事生产和经济活动必须具有两方面要素,一是拥有一定数量的劳动者,即人的因素;二是拥有一定的设备工具、原材料,即物的因素,使两者结合才能形成生产力。因此,在现代管理活动中,也就相应地分为两个方面:一是人对生产资料和劳动过程的管理,即人对物的管理,表现为人与物的关系;另一方面是人对人的管理,即人事管理。在社会生产劳动中,物的因素是不可能缺少的,但它是死的因素,是被动因素;而人是活动的因素,是主动因素。所以现代管理的中心是对人的管理,缺乏对人的科学管理,不可能充分发挥物的作用,而且21世纪的现在是社会生产力高度发展和科学技术飞速前进的时代,因此管理工作越来越为人们所重视。而人事管理更被人们越来越认识到是现代管理中的关键环节。

1、人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。人力资源职能涵盖了组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。

2、人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，一方面充分考虑企业自身资源的优势和劣势，另一方面要考虑企业外部面临的机遇和威胁，主动分析和诊断人力资源现状以及竞争对手的人力资源状况等，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。

3、人力资源管理,不论是对于工作目标、管理对象,管理方式方法,管理规律,工作方针等方面,都有独特的内容,都有科学规律可循。在当前经济体制和科技体制深入改革的时候,我们把人事管理等政治生活的健康,政治制度的巩固,经济结构、经济体制的改革实行同步,力求从政权建设和国家经济建设的实际需要,从未来发展的需要,深入进行研究,提高人事管理的科学水平,保证国家在市场经济条件下持续健康发展。

4、人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而系统地建立起人力资源管理体系，为企业的战略经营目标服务。同时也能协调劳动关系和加强职业保障，维护员工合法权益，促进员工发展，实现“和谐”的生产经营环境，建立员工、企业利润共同体。

结束语

5.现代人力资源管理的内涵 篇五

1.人力资源开发与管理立意的战略性

人力资源在现代组织中的职能和作用至关重要，因此，管理学家和管理实践者将人力资源管理、市场管理、财务管理和生产管理视为企业的四大运营职能。在当今世界市场领先和市场营销人员比重很大的情况下，在虚拟生产方式出现后对管理的要求非常强的情况下，在技术竞争非常严酷和技术秘密作用重大的情况下，经济风险巨大且经营管理人才、技术开发人才的作用进一步增加，人力资源开发与管理的作用就更为重要。因此，许多组织的经营层把人力资源看作是“第一资源”，把人力资源开发与管理工作放在组织战略的地位高度。由此，人力资源开发与管理部门的地位也随之日益提高，可以说已经处于组织战略的高度，并能够在一定程度上参与组织的决策。

2.人力资源开发与管理内容的广泛性

随着时代的发展，人力资源开发与管理的范围日趋扩大，其内容在泛化。现代组织的人力资源范畴包括相当广泛的内容，除去以往的招聘、薪酬、考核、劳资关系等人事管理内容外，还把与“人”有关的内容大量纳入其范围。诸如机构的设计、职位的设置、人才的吸引、领导者的任用、员工激励、培训与发展、组织文化、团队建设、组织发展等等。

3.人力资源开发与管理对象的目的性

传统的劳动人事管理，是以组织的工作任务完成为目标的，员工个人是完成组织任务的工具。现代人力资源开发与管理，则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得组织效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标。这就是说，在现代组织中，人力资源不仅是组织运作的要素和工具，其本身也已经成为组织本身的目的，即这样的管理是“为了人”。

可以说，人力资源本身成为人力资源开发与管理工作的目的，是现代管理中人本主义哲学的反映，它有利于人力资源开发与管理工作产生质的飞跃，也有利于用人的组织在其他条件具备的情况下取得巨大的效益。

4.人力资源开发与管理主体的多方性

在传统的劳动人事管理之中，管理者是专职的劳动人事部门人员。这种管理主体的单一化特征，有着分工明确、责任落实的优点，但其管理往往刻板化、行政化，缺乏组织之中其他方面的支持，而且往往与其管理对象——员工处于对立状态。

在现代的人力资源开发与管理活动中，管理主体由多方面的人员所组成。在这一格局下，各个管理主体的角色和职能是：

(1)直线经理。各个部门的管理者即“直线经理”(link manager)，他们从事着大量的日常人力资源开发与管理工作，甚至是组织人力资源开发与管理的主要内容。

(2)高层领导者。许多组织的高层领导相当重视和大量参与人力资源开发与管理，在组织的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接主持人力资源开发与管理的关键性工作，例如参与人才招聘、进行人事调配、决定年终分配等等。

(3)一般员工。在现代组织中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自身，而且以主人翁的角色积极参与管理，并且在诸多场合发挥着管理者的作用，例如在全面质量管理(TQM)中对其他人员错误的纠正、对自己的上级和同级人员的考核打分等等。

(4)人力资源部门人员。组织人力资源部门中的人员，除了在积极从事着自身的专职人力

资源开发与管理工作外，而且作为组织高层决策的专业顾问和对其他部门进行人力资源管理与指导的技术专家，并对整个组织的人力资源开发与管理活动进行协调和整合。

5.人力资源开发与管理手段的人道性

在“人力资源”概念提出后，人们对“人力”这一生产要素增加了“人”(Human)的看法。与以往的“人事管理”相比，对人力资源的开发与管理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的人道主义色彩。诸如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作再设计、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的选择制等等。

6.人力资源开发与管理结果的效益性

传统的劳动人事管理，是把管理工作作为完成组织行政工作的执行性工作，把劳动人事管理看作是成本和消耗，缺乏经济观念。

在现代组织中，人们普遍有着经济衡量理念和管理活动的效益原则，注重投入和产出的关系。有着大量现代理论知识和实践经验的经营管理者，把人视为高于其它资源的最有价值的资产，认识到“人是资本，对人力资源的投入越大，回报就越高”。由此，经营管理者就把人力资源开发与管理放在重要的和经常性工作的位置上，愿意对人力资源投入、对人力资源开发与管理活动进行投入，以期取得较高的业绩回报。

进一步来说，经营管理专家和管理学家认识到人力资源开发与管理的效益，还从多方面进行管理创新和理论创新，以充分发挥人力资源的创富价值，例如德鲁克提出的目标管理(MBO)、彼得·圣吉塑造各阶层人员的学习型组织、彼得斯的调动人的潜能、深化认识人性的成功公司管理8原则

1、提高工作质量的6σ方法等等。

6.现代人力资源管理人的职业规划 篇六

在探讨人力资源管理人士的职业规划之前，先看看每个人在作职业规划时，人的职业生涯有哪几

个阶段和每个阶段的一些特点，以及在制定职业发展规划时应考虑几个方面的问题。

起步阶段：从学校毕业后的第一个五----六年，开始慢慢了解社会及学习工作的方法，建立自己的社会关系和信誉度。大多数人在这个阶段往往雄心勃勃、非常自信(有些自负)，许多事情都在尝试阶段，薪酬水平也较低。但现实常令他们感到失望，自然也谈不上什么可以炫耀的成绩了。这个阶段应脚踏实地的学习实践知识，有意交往一些前辈（有水准的），不断总结经验教训，找出自己的优势项目，挖掘自身潜力，为今后的发展打下良好的基础。

成长阶段：第二个五----七年，这时候你已经熟悉了一个领域，有一定的专业水准，不论职位及水平都处于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐渐提高。但同时你的机会也较多，跳槽的可能性较大，若机会把握好，将为下阶段的加速提升创造良好的平台。此阶段对于你的专业知识必须十分熟悉（属于知识大补阶段），对它的发展方向要有前瞻性，同时开始形成自己的专业人际网络，拓展自己的人脉关系网------特别指的是33岁至40岁的人士，你的人脉竞争力要十分的强劲（这是你的优势项目），只有这样才能为个人下阶段的提升打下坚实的基础。

成熟阶段：此阶段可能会持续相当长时间，这要因人而异。你的职位及专业水准达到或即将达到了你的最高点。事业基本有成，或达到了一个大家公认的较高水平（专家级）。这时你做任何事情，更多的是依靠你的经验，考虑问题所受到的牵扯较多，对薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的减退。

将退休阶段：退休前的三至五年。随着薪水和地位达到个人人生最高点，就开始逐渐失去工作的愿望，并为退休后的悠闲生活考虑了。

现在的社会正处于急速转型时期，机会是非常多的，就看谁能把握住发展趋势（当然是有准备之士）。所以每个人应在自己的成长阶段努力学习，知识领域尽量宽一些，特别是人脉竞争力要强一些，最好保持自己在一些方面领先别人一步，否则快鱼总是先吃掉慢鱼。

作为职业人士如何规划今后的发展计划，特别是职业发展计划，就显得格外重要了。在制定事业计划是应着重考虑以下几个方面：

1、什么对你最重要？

家庭、名声、事业或金钱等。这可以通过一些简单测试不难发现。

2、有何特长？

特长：指你的特殊才能，这在职业规划是应予以重点考虑。你可以将你所有感兴趣或做得好的事情全部列出来，选择3种最重要的才能，如果你没有特长，那么就应尽早去“充电”。

3、你的追求是什么？

什么是你们梦寐以求的，使你希望为之付出更多的精力？在那些事情上你愿意一展才华？在哪些领域你愿意投入自己的精力？

4、什么环境让你感到如鱼得水？

什么样的工作和生活环境最适合你发挥才能？如“我最经常在人多的环境里展现我的才华”

5、判断现状。

此时你正处于那个阶段？这阶段有些什么特别之处？紧要的事有哪些？尽量以“局外人”身份进行判断，然后对原计划做出相应调整。

6、确保你的目标在任何时候都适用。

心中牢记你的职业目标对你大有裨益，尤其当你处在生活转变时期时更是如此。通过这种方式，工作中的种种压力也就变得更加合乎情理，而且能更好的将生活中的变化同全新的视野及明智的选择联系起来，当你明确你的目标后，就能更加容易地规划时间和找出真正的生活优先顺序。

最后从现在人力资源管理人士的发展途径看有哪几种,可供大家进一部探讨。实在地说，人力资源管理的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，一个勤奋工作的人力资源管理者他受益的首先是眼界的开阔，他所接受的教育也是最新最强的管理理念和知识，很有前瞻性，其发展道路应该是：

1、成为知识管理总监

2、做培训师

7.现代人力资源管理的内涵 篇七

(一)传统的人事管理

传统的人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动,其主要是人事档案管理、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作,是对人事制度的贯彻与实施,是国家管理活动的重要组成部分。一般是指人事部门作为组织部门的职能部门所从事的日常事务性工作,它把人设为一种成本,将人作为一种“工具”,只注重投入和控制。传统的人事管理是以事为重心,强调单方面静态的制度控制和管理,管理的形式和目的是控制人,视人为财产。传统人事管理的工作基本上是按章办事,无科学性和创新性,只重视数量而忽视质量,故不能适应现代企业管理的需要。

(二)现代人力资源管理

现代人力资源是各组织为了实现既定目标,运用现代管理措施和手段,对具有脑力劳动能力和体力劳动能力的人们的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程,现代人力资源管理的指导思想就是把人、人力看作是最重要的资源,十分重视人的才能的发挥和潜力的挖掘。现代人资源管理是以人为重心,把人作为第一资源。现代人力资源管理其基本内容包括;人力资源规划、工作分析、教育和培训、考核和激励、工资福利、劳动保险和劳动保护、职位分类、定编定员、企业文化与团队建设、人力资源管理、系统评估与生产力改进等。

二、传统人事管理与现代人力资源管理的区别

现代人力资源管理是传统的人事管理经过发展和完善的,所以(一)两者具有一定的相同性。

(1)目的相同

尽管两者的方式和具体的内容不同,但都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的的。两者的目的都是通过“人”,来完成一定的工作,以达到实现提高工作效率,完成单位的工作目标,完善和实现单位管理目标。

(2)管理任务相同

尽管两者存在着很多不同,但是两者都是以完成单位的目标任务的,力求在不断变化的经济条件下,充分利用“人”这一资源,实现人、财、物的最佳配合,使员工实现自己的价值,为单位和社会创造更多的财富。两者的任务包括人员的招聘录用、培训考勤、档案管理、劳动关系等等既是传统人事管理的基本任务,也是现代认识资源管理的基础性工作。

(3)管理对象相同

传统的人事管理和现代人力资源管理的管理对象都是“人”,都是处理单位中“人”与“人”,“人”与“事”的关系,解决他们发生的矛盾,发挥人的主观能动性,实现企业的发展目标。

所以现代的人力资源部是随着社会和经济的发展所产生的。是传统的人事管理的继承和发展的起来的。

(二)传统人事管理与现代人力资源管理的不同之处

现代人力资源管理是随着社会和经济的发展发展起来的,是在传统人事管理的基础上产生和发展起来的,是一种更深入和更全面的新型管理形式,两者有根本的差异,表现在以下几个方面:

(1)管理内容不同。二者基于管理哲学不同,传统的人事管理以事为中心,把人力看作是成本,只见事而不见人,把员工置于严密的监督和控制之下。只见一方面,而不见人与事的整体性,系统性,强调事的单一静态的控制和管理,其管理的目的和形式就是控制“人”。现代人力资源管理视人为资源,从资源的角度出发,管理活动就会重视对人力资源的开发和利用。美国经济学家研究表明在1910年-1957年近50年间,美国农业的物力投资增长4.5倍,收益提高3.5;而人力投资增长3.5倍,收益的增加却达到17.5倍,因而认为人力资源不仅是自然性资源,而且更重要的是资本性资源,人力资源与生产资料一样也要投资,以提高产出率,所以现代人力资源管理将人视为资源。现代人力资源管理以“人”为核心,强调一种动态的、心理、意识的调节和开发,管理的根本出发点是“着眼于人”,其管理归结于人与事的系统优化,致使企业取得最佳的社会和经济效益。

(2)传统的人事管理多为“被动反应型管理”,而现代人力资源则为“主动开发型管理”。传统的人事管理是管人的;现代人力资源管理是开发人的潜能的。两者的主要区别就在于资源两个字,前者将人当作工具,后者,则当作可以开发的资源。

(3)管理模式的区别传统人事管理基本上属于行政事务管理,而现代人力资源管理多为“主动开发型”的战略型、策略式管理,重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥。传统的人事管理与现代人力资源管理两者对创新的重视程度不同,传统的人事管理对创新是直接组织人员去开发、研究,而不是激励员工主动的进行创新活动,对创新活动不够系统全面,没有根据员工的特长去组织个人的创新活动,现代人力资源管理则是根据员工的特长去规划、组织开发资源活动。通过上述的分析可以看出,传统的人事管理和现代人力资源管理还是存在者很大的不同,社会在不断地发展,要适应现代社会的发展必须要进行从传统的人事管理向现代人力资源管理的模式进行转变,以适应现代社会的发展。

(4)管理方法和原则不同。传统人事管理的方法比较简单,而现代人力资源管理充分利用现代社会学、心理学、管理学、经济学等科学的最新研究成果,提出一些新的管理原则和方法。

三、传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径

从传统人事管理向现代人力资源的管理的转变是一种历史必然,是不以人的意志为转移的客观规律。这种必然性体现在企业的发展和人类自身的进步等方面。虽然现在很多中小型企业目前仍处在传统的人事管理模式,但随着企业的发展与扩大,企业的领导和员工会慢慢意识到人力资源的管理对企业的重要性和带来的收益。企业从最初的家庭式、地方性的以手工为主的小作坊发展成当今的在全球经济一体化环境下激烈竞争的市场主体,企业已成为最具现代性、科学性、创新性的社会组织。最初的“经济人”管理模式显然已不能适应企业管理的需要,在经历了“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的演变后,现代人力资源管理正在成为企业管理中具有战略性地位和作用的一部分。各个企业开始逐步学习和应用人力资源。管理者对现代人力资源管理的重视和支持是转变的关键。管理者要树立以人为本的思想,注重人力资源的开发和积累,通过激发和调动员工的工作积极性和创造性,已实现员工的全面发展,同时把人力看作一种资本。在现代人力资源的建设过程中人力资源管理者和部门承担着主要的作用,这也是传统人事管理与现代人力资源管理的一个重要标志。企业设置专门的人力资源招聘机构,人力资源规划师和人力资源培训师等职务。充分做到“以人为本”。“以人为本”的观念以深入企业经营管理的各个领域,从“员工招聘”到“员工培训”,从“绩效考核”到“薪酬设计”等等为企业量身定制相应的薪酬体制,激励体制及考核体制。但我国还是与发达国家存在一定的差距,很多战略、技术和方法都没有形成完整的体系,还存在着很多不足。企业人力资源管理者自身职业素质和专业技能的提高是转变的根本。“打铁先得自身硬”,作为企业人力资源管理职责的承担者,如果自身素质和专业技能不高,就不可能传播现代人力资源管理的先进理念,就不可能推行科学有效的人力资源政策、措施和方法,就不可能发挥人力资源管理的战略性作用,也不可能体现出人力资源管理的巨大价值。甚至,他们都不能在企业站稳脚跟,更不要提实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的任务了。加强对企业文化的提练总结和宣导,使自己成为企业文化的代表。企业文化无论对企业的经营管理还是人力资源政策的制定。落实都具有非常重要的作用。

要从真正意义上将人事管理转变为人力资源管理,企业必须在人力资源规划、培训、薪酬、绩效和福利等方面下功夫。也就是在传统的人事管理基础上充分利用人力资源五大模块,形成战略人力资源。

参考文献

[1]钟永娴:传统人事管理与人力资源管理的比较研究.韶关学院学报?社会科学,2008年2月,第29卷第2期.

[2]李凌周应蓉:论现代人力资源管理与传统人事管理的区别.新疆有色金属,2008第3期.

[3]王姝瑜:浅谈现代人力资源管理.经济技术协作信息,2008年总第970期.

8.关于现代人力资源管理统计的讨论 篇八

摘 要 本文根据鞍山天力精密带钢有限责任公司的实际情况，同时再根据本人的实际工作经验，对人力资源统计的指标体系做了有意义的、前瞻性的探索。

关键词 人力资源 人力资源统计

人力资源是现代经济增长的主要动力，人力资源统计是人力资源管理的有力工具。在以人为本的新经济时代，人力资源统计遇到了强大的挑战，同时也为人力资源统计的发展和完善提供了难得的时代契机。

一、现代人力资源统计的理论基础

人力资本是人通过教育等方式而获得的具有经济价值的知识和技能。人力资本理论强调人力资本在经济发展中的重要作用，从而促使人们重视加强人力资本的投资，提高本单位劳动者的知识和技能水平，以取得高于物质资本的投资收益率。

人力资本理论为人力资源统计的产生和发展奠定了理论基础。统计是为管理和决策服务的工具，人力资本及其作用的客观存在，为统计的发展趋向设定了一个新的目标。人力资源统计正是适应社会对人力资源经济信息的需求而产生的。

人力资本的利用指标。人力资本对于经济发展的实际作用，不仅取决于其质量的高低、数量的多少，还取决于其实际利用效率的大小。我们可通过设立人力资本投资结构和人力资本供给结构指标，比较其类型、特点，从而构建出人力资本的利用指标。

二、现代人力资源统计的内容

1．人力资源现状统计

通过多年的工作总结，我认为人力资源现状统计的内容主要反映人力资源总量、种类、结构及其开发利用状况，由人力资源个体信息和人力资源整体信息两部分组成。人力资源个体信息是反映个人情况的原始资料，包括：自然状况、受教育状况、工作经历，工作态度、培训状况、工资收入情况等。人力资源整体信息是将个体信息汇总得到反映整体情况的指标，其中反映人力资源丰富程度及利用情况的指标有人口总数、人力资源总数、经济活动人口、人口增长率、人力资源密度、人力资源经济密度、人力资源率、劳动参与率、人力资源利用率等指标。反映人力资源种类及其构成可以按城乡、性别、年龄、行业、文化程度、职称等标志分别统计人口数、人力资源数、经济活动人口及各组人数占总人数的比重，同时还可以就每组计算相应指标反映人力资源的利用状况。另外，可以通过计算劳动者平均受教育年限综合反映人力资源的文化素质高低。这对安排就业，研究人口老龄化趋势，分析一国国际竞争力和社会发展程度有着重要的参考价值。

2．人力资源投入产出统计

（1）人力资源投入统计

人力资本的投入具有边际效益递增的特性，所以只有人力资源才是经济可持续发展的源泉。从人力资源统计角度看，不仅应该统计人力资本的积累状况，即人力资本的存量，同时还应该反映人力资源投资状况，即人力资本的流量。投资是积累的基础，无论是微观统计还是宏观统计都应该分析预测人力资本的存量和流量是否适应经济发展的需要，以便更好地把握人力资源投资的方向和力度。因此，人力资源投资统计是人力资源统计的一项重要内容。

从投资主体看，人力资源投资的主体有国家（政府）、组织和劳动者个人。不同的投资主体有着不同的投资动机。进行人力资源投资统计，不仅要统计人力资源投资总额，还应按投资主体和投资内容分类统计投资额并分析其构成。与人力资源投资密切联系的是人力资源成本。人力资源成本是为了形成人力资源而付出的代价，可以按人力资源形成过程中的各种投资的实际支出计算。

（2）人力资源产出统计

我对人力资源产出统计的内容的总结，主要包括两个方面：一是测算人力资源贡献值，二是计算人力资源价值。所谓人力资源贡献值，是从已实现的角度反映人力资源对经济增长的贡献大小，可以采用一定的经济增长模型进行测算。所谓人力资源价值，是指能够操纵非人力资源的个人或群体，为其经济组织创造未来经济效益的能力。一般将这种可能创造的未来经济效益折算为当前值。目前来看，在人力资源价值的研究中，有两观点：一种被称为“个人价值说”，另一种被称为“群体价值说”。不论是个人价值还是群体价值，其计量方法都有货币法和非货币法两种，由于货币计量的规范性和其特有的综合性能，货币法比较常用。由于人力资源为其经济组织可以创造的未来经济效益具有很大的不确定性，所以说，人力资源产出价值的计算是人力资源统计的一个难点问题。

（3）人力资源投资效益分析

效益是通过产出与投入的对比来体现的。人力资源投资效益的分析与评价可以将投资收益与投资成本均折合为现值进行比较。既可以計算总体投资效益，又可以就某一方面的投资效益进行分析，如教育投资的经济效益，医疗保健投资效益等。由于人力资源收益具有间接性、滞后性、长效性和多效性特点，所以必须综合考虑本企业的多方面因素。目前来看，通过我的总结，我认为目前比较成熟的是关于教育投资收益的计算方法，包括舒尔茨的教育投资收益率法和丹尼森的国民经济增长因素分析法及劳动简化法，其中第一种常用来对人力资源投资的个人收益率进行评估，后两种则用于宏观教育投资分析。正因为其计算方法的复杂性，所以我在进行人力资源投资效益分析时，始终坚持定量分析与定性分析相结合、直接计算与间接测算相结合、价值量指标与实物量指标相结合的原则，同时在内容上还要兼顾我公司的经济效益与社会效益，局部效益与整体效益、直接效益与间接效益、有形效益与无形效益。

参考文献：

[1]闫宏杰.人力资源管理的误区与发展.中国新技术新产品.2009(20).

9.现代人力资源管理的内涵 篇九

人力资源管理这一名词，近些年已被大家很熟悉了，并已经被大多数企业所应用，在大多数企业中都能寻找到这样一个部门——人力资源管理部。但由于我国建国来的四十年里，一直沿用计划经济的管理模式和传统人事管理制度的贯性作用，再加上一些企业自身特定的历史原因和企业内部成长、发展过程所

产生的原因，因此人力资源管理的本质和内涵及其与传统人事管理的区别还不十分清楚，这难免会对人力资源管理工作产生阻碍不前、滞后无力。因此，我认为有必要从两个大的方面来谈一谈人力资源管理与传统的人事管理的不同特征。

首先，谈一谈人力资源管理与传统人事管理在产生的时代背景上的不同特征。

传统的人事管理，产生的历史比较久远，大家对此也比较熟悉，它是在标准化生产的大规模工业条件下应运而生的。第二次世界大战后，其管理达到成熟的顶峰。到二十世纪的五、六十年代，它的管理地位在不断地突显出来，其管理内容也在不断地变化和增加，这时的人事管理已经达到了完全成熟的后期。从二十世纪七十年代起，有些发达国家的大型先进企业的“人事部”开始称为“人力资源管理部”。大学的课程也从“人事管理学”逐渐地改成“人力资源管理学”。

由此看来，人力资源管理在西方真正诞生的时间也不过三十多年而已，传到中国并被吸纳和应用还不到二十年的时间。但它的存在和应用却反映出企业对人的管理观点从传统向现代的转化，企业的管理制度向更为科学化、人性化过程的转化，企业管理阶段上升了一个新的台阶。

这是由于二十世纪七十年代起，尤其是八十年代，世界经济从消耗自然资源为基础的经济转到了以知识为基础的经济——知识经济时代，这时的信息技术革命发展到了相当的高度。知识信息成为生产要素的决定因素，高新技术产业成为第一支柱产业，科技创新已经成为经济发展的灵魂，信息高速公路变成了基础设施，而可持续发展成为知识经济的最大优势。这时的生产方式已由大规模、高效率、出产单一产品的标准化方式，被高效益、小规模、多产品、非标准、柔性化的生产方式所取代。这时的集中化生产，已被分散化生产方式所取代（ＳＯＨＯ、小办公室或家庭办公室），这时的劳动力结构也发生了变化（白领阶层在不断增多，并已超过蓝领阶层）。这时的工业产品正向着轻、软、短、小和内在多元化、高速化发展。这时的企业形式也发生变化，虚拟公司的产生并对有形化企业所取代（如耐克等）。这时的无形资产，不可避免的对有形资产发生了冲击（大型企业的无形资产已大于有形资产，如“海尔企业６０％为无形资产；而微软企业决大部分为无形资产）。这时的营销方式也发生了巨大的变化（由于网络经济造成了“反中介”的存在而使然）。

在这种时代背景下，自然的产生了适应现代经济发展和适应现代企业科学管理制度的——人力资源管理。

其次，谈一谈人力资源管理与传统的人事管理在管理角度上的不同特征。

１、人力资源管理与传统的人事管理在人性假设上，有着不同的特征。人力资源管理的人性假设是建立在“社会人”（即认为“人本善”，是一种重人轻物的理论）；“自我实现人”（即要求在人的行为和心理需求的基础上，人力资源管理要创造一个使之“自我实现”的工作环境。其“需要层次论”共有五层：⑴生理需求；⑵安全需求；⑶社交需求；⑷尊重需求；⑸自我实现需求；和“复杂人”（即一种“权变理论”的现代管理理论）的基础上的。

而传统人事管理的人性假设是建立在一种“经济人”（即认为“人本恶”的，是一种重物轻人的理论）的基础上的。

２、人力资源管理与传统人事管理在管理原则上有着不同的特征。人力资源管理在管理原则上，提倡“以人为本”的“人性化”管理原则。其出发点是把人视为最宝贵的资源和完成组织目标的关键因素，并尊重知识，尊重人才，注重人力资源的规划，对个体心理、群体心理、领导者心理与人力资源关系进行充分的研究，同时考虑人对组织的归属感，使员工和企业之间的关系变得越来越紧密，并且不断地向更为合理的方向演变。并且还要考虑到员工的现代培训和潜能的充分开发，以及对员工合法权益的保障等等。

而传统的人事管理，偏重于比较具体的、技术性的事物管理。其出发点是把职工作为管理和安排的对象；而对人的思想、心理、行为和主观能动性、综合素质及能力的提高；对共事人之间的相互协调；人和组织的关系并不予以重视。

３、人力资源管理与传统人事管理在管理方式、方法上，有着不同的特征。人力资源管理的方式、方法的指导思想是：要使其具有战略性、远程性、规划性、主动性、创新性和可开发性的管理职能。它的管理工作是由专职管理干部和各级领导干部及员工互相配合来完成的。而传统的人事管理的方式方法是比较具体性的、技术性的、被动性的、管制性的和保守性的。它的管理职能通常是由专职人事干部行使的。

４、人力资源管理与传统人

事管理在管理内容上有着不同的特征。传统的人事管理基本工作内容包括：毕业生接收、人员调配、人事任免、考核、委派、工资、福利、教育和离退休管理，以及其他人事制度规章的制定与实施等。

而人力资源管理内容除了上述人事管理的基本工作内容外，还要注重人力资源的规划、预测、开发、培训和战略需求；同时还要考虑各种层次不同员工的心理需求，潜能

挖掘和激励的作用与效果；并且对企业内外部环境的协调及企业文化的建设也在侧重思考之中；还有如：招聘、选拔和绩效管理等等。

５、人力资源管理与传统人事管理在企业管理部门中的地位上，有着不同的特征。现代企业的人力资源管理部门在企业中是处于主导地位的。是企业经营和生产战略的重要组成部分，是企业经济效益不可缺少的部门之一，总之是一个重要的部门。

而传统的人事管理部门在企业中是处于附属地位的。在企业整个经济管理活动中，是一个需要经济投入的部门，是一个增加管理成本的部门，总之是一个次要的部门。

传统人的人事管理必将成为历史，而取代它的是一个特征完全不同的，更为科学、现代的人力资源管理。

10.现代人力资源管理的内涵 篇十

2相对于传统人事管理，现代人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来概括。在新经济时代，任何企业人力资源战略管理所面临一个基本任务，就是通过人力资源管理应对高绩效工作系统、满足利益相关群体需要以及全球性等三大挑战，来获取和保持企业在市场竞争环境中的战略优势。制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面，二者在实践中是辨证地整合在一起的。在转型期经济中，以制度性激励为核心建立企业人力资源战略管理框架，具有重大现实意义。

一．战略性激励：现代人力资源管理的精要意义

近30年来，新技术革命突飞猛进，知识经济初现端倪，人力资源、特别是知识工人和专业化的人力资本越来越成为决定微观经济企业及其他各类机构健康运作和市场竞争成败的战略性要素。同时，随着产业和经济民主化运动的推进，严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台，以及工会高度企业化的外部压力不断加剧，使得企业人力资源关系比过去任何时候都更加复杂化。这样，传统人事型管理那种仅着眼于劳资关系而由个别人事管理人员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作的做法，已经很难适应新形势的要求，而由战略性的、全面系统的、真正“以人为本”的思想为指导的现代“人力资源管理”（Human Resource Management）所代替。

从德鲁克于1954年在其《管理实践》首次提出“人力资源”概念，到巴克（Bakke，E.Wight，1958）对“人力资源功能”（The Human Resources Function）的经典性阐释，以及同期舒尔茨(Schultz，T.)和贝克尔(Becker，Gray)提出“人力资本理论”，再到60年代中期曾有管理学者发表相关研究论著，虽引起学界和实业界关于“人力资源”术语及“人力资源管理”概念的认同，但对于人力资源管理区别于传统人事管理的实质性理念究竟是什么，直到其后的十余年时间里，人们一直不甚了然，以致出现了“人事/人力资源管理”这样莫名其妙的提法。进入80年代后，在知识经济和全球化的新时代背景下，以哈佛大学以及英国学者盖斯特模式等为首的一批西方管理学者才重又继承德鲁克和巴克的研究思路，对人力资源管理的人本化思想、战略性理念和系统化运作模式进行了一系列开拓性探索，逐渐形成了关于现代人力资源管理的独立框架和完整体系。

基于西方人力资源管理理论研究成果，前瞻现代企业管理实际发展大趋势，我们认为，在现代新的社会经济背景下，企业人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来表达，相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的；相对于企业其他方面的管理，现代人力资源管理是以激励为核心的。以此为基石我们可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。

与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上：（1）在战略指导思想上，现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理；（2）在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；（3）在战略范围上，现代人力资源管理是“全员参与”的民主管理；（4）在战略措施上，现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。

与企业其他方面的管理比较，人力资源管理是要通过“激励”来实现的。所谓“激励”，就

是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现企业目标。一个企业的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人须臾不可分离，其他如何人或企业要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理成功与否的核心问题。

二．赢得竞争优势：现代人力资源管理的战略任务

人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势”，是指一个企业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。竞争战略优势是一个复杂的管理系统，它是企业在市场竞争中“天时”（出其不意的卓越竞争行动）、“地利”（得天独厚的优越竞争条件）和“人和”（雄厚扎实的要素竞争能力）的有机统一，是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。根据波特（Porter，Michael E.，1980）关于“竞争战略”经典理论，企业竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和集中性战略等三种基本方式来获取。

低成本战略，即“全成本指导原则”竞争战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。低成本战略优势的实质是较高的企业工作绩效，较高的工作绩效可以通过技术创新、企业创新和管理创新等途径来实现，而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。所谓“高绩效工作系统”（high-performance work systems），是指将企业的技术系统与社会系统有机结合起来，能够获得高效率和高效益的生产运作管理体系。建立和拥有高绩效工作系统，是一个企业获得市场竞争战略优势的企业基础。首先，高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑；其次，高绩效工作系统更本质地说是一种社会企业系统；而将企业的技术支撑基础与社会企业系统有机结合起来，以形成高绩效工作系统的中介环节，正是人力资源管理。

差异化战略，即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要，来获取市场竞争优势。差异化战略的实质是一种“顾客至上主义”战略，其核心是如何满足利益相关者个人或群体的需要，这同样可以通过工艺改进、售后服务或营销宣传等多种途径来达到，但所有这些无不与人力资源管理直接相关。在现代市场经济中，任何企业实质上都是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种关系网络。一个企业能否兼顾各利益相关者群体的需要，就成为从根本上决定它经营运作成败的战略性问题。为什么满足利益相关者群体需要可以为获取竞争力？这是因为，企业只有做到在资本市场上很好满足出资人或投资者获取收益的需要，它才可以获得市场竞争的坚强金融资本后盾和坚实物质资本基础；只有在企业内部推行“以人为本”的人力资源管理政策和人力资本投资方略，很好地满足员工的物质利益和精神追求需要，才能获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应；只有真正奉行“顾客是上帝”的市场化经营理念，全方位满足消费者个性化需求，才能在市场竞争中拥有雄厚的“群众基础”；如此等等，也只有同时兼顾和满足各个利益相关者群体的需要，做好利益关系平衡术，才能不会陷于“顾此失彼”的窘境，才能在战略上“有条不紊”地应对竞争。在激烈的市场竞争中，企业只有与利益相关者群体结成“战略伙伴”关系，取得利益相关者的理解、长期支持和合作，它才具有获取和保持竞争优势的可能和条

件。

在实际市场竞争过程中，一个企业要真正紧紧攫取它所拥有竞争优势，还要取决于它如何在具体的细分市场中建立自己的低成本或差异化优势。所谓“集中性战略”，就是低成本战略或差异化战略在细分市场上的具体运用，这就涉及如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题。一般说来，市场范围越广阔、市场越有“厚度”，那么，企业所面对的优势战略选择问题就越复杂、越困难。企业经营全球化是近在眼前的挑战。目前，一流的有竞争力的大型跨国公司，诸如摩托罗拉、通用电气、可口可乐、微软、西门子、惠普等等，无不在努力“跨”越多元文化篱笆，在全球范围内的不同国家、企业或其他企业中，通过“网络”介体进行合作与交流，在调动着全世界一切可以调动的经济资源，从事着虚拟化的企业运营活动。在全球化的市场竞争中，人力资源将成为企业健康运作和市场竞争成败的战略性资源，真正拥有全球经济霸权的是知识产权和专业化人力资本产权，真正有竞争力量的是掌握知识和专业化人力资本的“符号分析人员”。在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中，各类企业如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力，不断提高跨文化管理水平，就成为攫取市场竞争战略优势的关键。

因此，现代企业战略管理所面临一个基本任务，就是如何通过人力资源管理应对三大挑战：高绩效工作系统的挑战，满足利益相关群体需要的挑战，以及全球性挑战。

三．制度与管理：现代人力资源激励体系的两个基本层面

说到“激励”，人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论，而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。其实，制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面，是企业激励体系不可或缺的两个层面，二者在实践中是辨证地整合在一起的。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。

不错，人是一种复杂的、有七情六欲的社会动物，人的行为也是因人、因时、因地异常多样和多变的。在企业人力资源管理过程中，管理者面对的是一个个活生生的现实的个体，所以，对人力资源的日常维持和激励使用就必须因人而异、区别对待。这就要求管理主体有高超的“运动人”的技能和技巧，能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等所有“人学”知识和技术，有效地“支配别人去干事”，即激发每个员工的积极性使之最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做贡献。这就是所谓管理激励。

相对而言，管理激励是企业一种动态权变的日常性激励机制，它是制度激励的具体实现形式。管理的本义就是“支配别人去干事”，管理者与被管理者一般是“界线分明”的，因此管理激励往往形成以经营管理者为主体、以企业员工作为客体或对象的一种非对称人际关系，强调管理者的“领袖权威”、“知人善任”、“体察民情”、“为民做主”等等，总之，是以某种科层性的、行政性的、不对等的程序和方式，来体现进而实现激励所内含的民主性质及人本化要求。

但是另一方面，经济行为，即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，乃整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。因此，人力资源管理的首要任务，就是遵从其天然所有者这种经济行为属性，按照“一视（都是经济人）同仁（同

样的制度约束）”的公平原则，设计和建立统一的、规范的、具有可操作性的激励制度，并在整个企业范围内贯彻实施之。而在所有的企业制度安排中，最根本、最核心的是产权制度。所谓“有恒产者有恒心”，就是这个道理。这就要求从企业所有权安排和公司治理结构高度确立人力资本的产权地位，保证其主体权能和权益的实现，即设计和实施全员持股、民主控制的股权激励计划和措施。然后，在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度，以及企业文化、团队精神等非正式的制度安排。

无论产权制度还是具体的规章制度、正式的还是非正式的制度，其建立和实施都非一日之功，而是要经过长期的互动博弈和潜移默化的累积渐进才能实现。所以，相对而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，它是管理激励的基础或前提。同时，制度作为一种公共品，是一种公共选择的结果。其供给是由大家即企业要素所有者以平等的契约当事人身份“讨价还价”，或者说，是由所有成员长期相互博弈形成的；只有大家即企业所有成员“都同意”并自觉遵守的情况下，制度的供给或维持才具有现实可能性和可行性。一旦形成，企业所有成员都会通过“制度消费”满足其对制度的“需求”，各得其所、各获其益。因此，制度激励虽然也有激励主体和激励客体、激励者与被激励者之别，但这种区别完全是相对的；在总体上，制度激励更加强调民主互动，更强调人力资本主权。这可以说是制度激励与管理激励在“思想方法”和“激励观”上的根本性差异之所在。

现代企业人力资源激励管理模式具有东西方文化背景方面的适应性和差异性。西方文化强调“契约制度”，而东方文化注重“人伦纲常”，这样，在企业人力资源激励管理上自然各有侧重。经济学的制度激励理论与管理学的管理激励理论，实际上是企业人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。日本企业更多的是从人的社会性层面实行激励管理，与管理学中的激励理论较接近。日本模式的基本特征，简单地说，就是注重“管理激励”，强调员工从业者主权，充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机，通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等，进行人力资源激励管理。西方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式。欧美企业更强调“产权”制度约束，在人力资源激励管理中多从经济人理性层面考虑问题，与经济学中的制度激励理论相接近。美国模式的基本特点可以概括为：侧重“制度激励”，注意利用市场竞争机制；在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场的竞争压力，对在职员工进行契约化制度管理。

但是，应该明确的是，无论是在理论归纳还是实践模式上，制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。管理激励措施及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、企业保障和人文环境。

四．三层次整合：现代人力资源管理理论新框架

在已有的相关著述中，关于人力资源管理理论体系的安排大都是按照上述基本管理职能来安排理论体系的。这样，虽然内容很清晰，也便于说明人力资源管理的有关操作职能，但难以体现现代人力资源管理的核心理念和战略管理逻辑。在本文中，我们试图以“战略性激励”为核心，通过三个基本层次整合激励保证企业获得和保持实现战略的竞争力，来构筑人力资源管理理论新体系。

首先，是基本管理层面的战略性激励。企业是由个体和工作团队组成的，其运作和发展必须有基于专业化分工企业技术基础的一系列约束企业成员行为的契约规范。人力资源管理的基本任务就是：从获取和保持企业市场竞争优势出发，根据企业结构变革进行相应的工作职位设计，随时吸引招募和甄选和引进企业所需人力资源，并通过制定和形成适宜的契约化管理规范，将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂起钩来，不断调整和协调企业成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。这是保证企业在物质技术层面上正常运行的基础。

其次，是产权制度层面的战略性激励。现代契约理论证明，任何企业实质上都是一种由人力资本与非人力资本组成的“特殊合约”。人力资本产权在企业制度安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现；企业制度安排随契约条件的改变而在企业成员的互动博弈中实现变迁，其基本趋势就是：人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排及公司治理模式（周其仁，1996）。因此，按照“以人为本”的基本原则和经营理念，彻底变革企业产权制度和治理结构，通过推行员工持股计划、管理者收购或经理股票期权计划等，实现人力资本股权化运营，以保证企业企业长期经营战略目标的达成和通过市场的长程生存检验。通过适当的股权制度安排进行战略性激励，是现代企业和其他有关企业人力资源管理的最前沿和前展性的重要课题。

其三，是企业精神层面的战略性激励。这是最高境界、也是最为困难和重要的战略性激励管理。其主要任务是：真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发，为用功提供培训开发其人力资源的机会；建立畅通的沟通渠道和民主机制，使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要作出哪些的努力和贡献，形成共同价值观和愿景；与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的企业归属感、主人翁责任感及企业忠诚度，强化团队合作精神和企业文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的意识形态及文化氛围。

11.现代人力资源管理的内涵 篇十一

关键词：管理；人力资源；以人为本

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）09-0157-01

一、现代管理的要点

企业是由个人为因素联合起来的集合体，企业的发展离不开管理，传统意义上的管理已经满足不了现代社会的发展，由于思想大解放，现代管理者的主动性正在慢慢缩小，所以，现代管理的观念较之从前也发生了很大的变化，若不能即使转变，必定会陨殁在经济的大潮中。现代管理大概包括以下几方面：

（一）明确“人人平等”、“以人为本”的思想。

现代社会，社会制度明朗，各项法律逐步完善，经济的发展使得人们的生活发生很大的改变，越来越多的人不再为一日三餐发愁，大家开始追求精神生活，面对这种情况，现代企业管理中，除了提供有市场竞争力的薪酬，还应该更关注员工的精神生活，时刻牢记“以人为本”，“人人平等”。在共同创造利润的同时，也要与员工共享企业荣誉，只有这样，才能充分发挥员工的主观能动性，使员工在相当轻松的氛围中创造更大的价值。

（二）树立追求卓越的理念。

做到术业有专攻，不断创新，追求卓越。当今社会，竞争日益激烈，随着生活水平的不断提高，消费者的心理也逐渐由“看价格”到“看质量”，“以质取胜”已成为大家的共识，如今新媒体自媒体是传播的主流媒介，具有传播快，范围广，价格低的特点。从这个角度出发，现代企业管理，必须把保障自身产品质量提上日程，居安思危，在行业内不断追求卓越，努力创新才可以使自身立于不败之地。

二、人力资源管理概述

人力资源管理是对人力资源取得、管理、开发等进行有组织、计划、控制的应用的一系列活动的总称，通过协调劳动组织活动中的人与事或者人与人之间的关系不断开发、挖掘员工的潜能，提高工作效率，已期达到既定目标。

处于当今的知识经济时代，人力资源以成为企业核心竞争力，现代管理中的人力资源管理也与传统事务性的人事管理有所不同。传统的人事管理主要做档案归档、薪酬绩效管理、员工关系管理等，而现代管理中的人力资源管理还在于开发员工的潜在价值，培养员工的积极性，从而更有效的帮助企业实现其战略目标。

三、人力资源管理在现代企业管理中的作用

（一）通过人力资源管理可以保证企业拥有一定质量和数量的劳动力，从而使企业的生产经营活动健康运行。员工是企业的组成元素，企业目标通过员工来实现，所以企业要选择最适合的员工来满足其既定目标。管理的关键在于实现目标，而人力资源管理的重点不在与“管人”而在于“用人”。找到人才与企业之间的平衡点，合理加以利用才能达到最佳效果。企业物质资源和财力资源的利用离不开人力资源的整合，只有人力资源合理的利用，才能充分发挥现有资源优势，在生产经营中发挥最大的作用。

（二）人力资源管理有利于创建企业文化，构建企业的制度框架。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，人力资源管理又是企业管理的核心内容。不具备优秀的管理者和劳动者，是无法最大限度的利用好企业的先进设备和技术。完善企业的现代化水平，员工的素质是先行棋。同时，优秀的企业文化可以带动员工积极性，发挥其创造力，增加企业凝聚力，是一个企业的灵魂，是企业的指导性思想，一个企业要想卓越，则必须培养适合自己的企业文化。

（三）人力资源管理有助于评估企业现在所处情况，从而便于开发新技术和新产品。通过专业人员比对企业现状，以及与业内同行进行对比，了解企业在这个行业中所处的位置，应当着重发展的方向、发展潜力以及将面临的风险等，从而适时做出规划，调整，临时应对措施，以便在时代的潮流中占有一席之地。

（四）人力资源管理是企业核心竞争力，要提到战略层面，起到指导企业方向的作用。人力资源管理同时也可以帮助企业根据市场环境变化和人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特色的人力资源管理方法。根据市场变化确定人力资源的供需计划，根据科技的发展趋势，对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力。

（五）人力资源管理是企业长远发展的基础性、必要性工程。市场经济的不断发展，企业管理模式也将与时俱进，人力资源管理愈加的受到重视。人力资源战略的制定将以企业的发展目标和方向为指导，以远景规划要求的为方向，也就是说，人力资源管理必须以企业发展为前瞻，从而从根基做到服务企业的作用。

综上，当今时代，人力资源管理是现代企业的首要任务。能够最大化的掌握人力资源，则就是市场的领导者。企业的发展离不开人才的参与，只有充分整合这些这才，才能使企业稳步发展。人才的整合是关键，人力资源管理在涉及到留住人才这一方面要多下功夫，人才是企业的支柱，所以人力资源管理是企业发展的必要性工程。

参考文献：

[1]闫允栋.浅谈现代企业的人力资源管理[J].科技信息，2008（14）.

[2]王莉.企业人力资源管理的重要性[J].现代企业，2009（9）.

[3]王东飚.论人力资源管理的必要性[J].中国外贸，2009（3）.

12.现代人力资源管理的内涵 篇十二

一、传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性

1.所谓传统的人事管理 (Personnel Management) 是运用科学的原理、原则、制度和方法, 对人事工作所进行的计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动。主要包括人事档案管理, 人员的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动及奖惩等工作。它强调对人事制度的贯彻与实施, 是管理活动的重要组成部分。从行政职能的角度上看, 传统的人事管理工作多属于战术性和行政性的工作, 例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。

2.所谓人力资源管理 (Human Resource Management) 是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为。就是发现、投入力量“开采”和利用人力, 它包括就业与录用、人力配置、激励、教育培训四个方面的内容。其内涵就是通过一定手段, 调动人的积极性, 发挥人的创造力, 把人力资源由潜能转变为财富。它远远超出了传统的人事管理范畴, 是管理学中的一个崭新的和重要的领域。

3.除此之外, 传统的人事管理观念是建立在一种成本中心的前提上, 将人事部门定为一个成本集中的消耗中心, 主张通过一切可行的措施尽量减少人力资源, 以控制企业的人工成本, 把减少人事管理费用作为自己的核心任务之一。这种观念比较集中地反映了企业重视短期利润, 最为突出的口号就是“减人增效”。实践证明, 减人未必能增效, 因为企业绩效不仅仅受到企业职工这个因素的影响, 影响企业绩效的因素很多, 如特殊的地理位置限制了就业渠道, 减下来的职工没有脱离企业。

二、现代人力资源管理的特点

现代人力资源管理是运用科学方法, 协调人与事的关系, 处理人与人之间矛盾, 充分发挥人的潜能, 人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织目标的过程。

1.现代人力资源管理以“人”为核心, 视人为“资本”, 把人作为第一资源加以开发, 既重视以事择人, 又重视为人设事, 让员工积极主动地、创造性地开展工作, 属“服务中心”, 管理出发点是“着眼于人”, 考虑人的个性、需求的差异, 又考虑客观环境对人的影响, 用权变的观点开展工作, 从而达到人力资源合理配置、人与事的系统优化, 使企业取得最佳的经济和社会效益。

2.现代人力资源管理属于动态管理, 强调一种动态的、心理的调节和开发, 将人力资源作为劳动者自身的财富, 重视开发使用, 强调人员的整体开发。

3.现代人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情感、自尊、价值, 以人为本, 多激励、少惩罚, 多授权、少命令, 发挥每个人的特长, 尽可能地体现每个人的价值。

4.现代人力资源管理追求创新性, 不断创新完善考核系统、测评系统等科学的方法。多为主动开发型, 根据组织现状和未来, 被赋予了很多的组织变革职能, 通过参与变革与创新, 实施组织变革 (并购与重组、组织裁员、业务流程再造等) 过程中的人力资源管理实践, 包括提高员工对组织变革的适应能力, 妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题, 推动组织变革进程, 并以企业变革推动者的身份有计划有目标地展开工作。

5.现代人力资源管理主体是市场运行的主体, 行为受市场机制左右, 而且须遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。

6.现代人力资源管理上升为决策层, 直接为企业的最主要的高层参与计划和决策。作为企业战略决策的参与者, 提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案, 将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中, 使人力资源与企业战略相结合。

三、现代人力资源管理在管理中的重要意义

1.人力资源管理作为企业的核心部门, 是企业经营战略的重要组成部分, 主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。

2.人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度, 一方面充分考虑企业自身资源的优势和劣势, 另一方面要考虑企业外部面临的机遇和威胁, 主动分析和诊断人力资源现状, 以及竞争对手的人力资源状况等, 为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据, 协助决策者制定具体的人力资源行动计划, 支持企业战略目标执行和实现。

3.人力资源管理, 对于工作目标、管理对象、管理方式方法、管理规律、工作方针等方面, 都有独特的内容, 都有科学规律可循。

四、结语

企业竞争是企业综合实力整体素质的竞争, 是科学技术和企业文化力的竞争, 而这些归根结底是人才的竞争。因此在未来的竞争中, 企业欲通过保持自身的核心竞争能力而获续发展的优势, 欲在技术创新和企业竞争中立于不败之地, 就必须发挥人力资源优势, 而人力资源的发挥就要求管理者跳出传统人事管理的误区, 树立现代人力资源开发与管理的理念。

摘要：在以知识为驱动的新经济浪潮中, 作为知识载体的人正成为价值创造中的第一资源。因此, 对人力资源的管理引起了世界各国和经济组织的普遍关注。而在经济全球化和新经济时代来临的大背景下, 随着市场经济体制的逐步建立和完善, 传统模式与社会现实要求之间的差距愈来愈远, 我国传统的人事管理已不能适应社会的发展, 传统人事管理向现代人力资源管理的转变已迫在眉睫。

关键词：传统人事管理,现代人力资源管理,转变

参考文献

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[2]胡日东.中国人力资源管理实践与研究的结晶——评廖泉文教授的《人力资源管理》[J].人才资源开发, 2005, (08) .

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[5]杨颖娟.将传统人事管理转向现代化管理[J].太原铁道科技, 2006, (01) .

13.论现代人力资源管理 篇十三

人力资源管理作为现代企业管理中不可或缺的重要部分，是为了按照企业制定好的计划或设计好的系统，合理有效地配置人力资源，以使公司或企业顺利完成预定目标，更快更好地发展。它是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。

在现在商业发展飞速的现代化社会中，HR问题更加成为一个企业管理的重中之重。往往，对人力资源的有效管理会使得这个企业在与其他商业实体竞争时具有更大的优势，因为其员工无论从专业技术水平还是从员工素质、对企业文化的理解都更胜一筹，因此如果对于一个同等难度的工作来说，有较高人力资源管理水平的公司员工会更快更好地完成任务。所以，人力资源管理是一个尤为重要的方面。

1.现代企业在人力资源管理中存在的问题

1.1现今的诸多企业中存在的人力资源选择不得当现象 企业在招聘时并不经过严禁慎重的抉择，往往通过一份简历，甚至一点社会关系就盲目招聘。而员工一旦被聘用，即使能力和业绩平平，企业也很难迅速予以解聘。如此一来，企业的发展便会因此而受到阻碍。

1.2企业对员工绩效的管理不够详实

这种现象直接导致了很多员工只是作为一个普通的人员在企业中工作，并未真正融入企业中去。员工并没有“我是公司的一份子，我应该为公司再多做一些。”的积极想法。这样一来，企业员工不再对整个公司的利益有过多的关注和追求，公司也必然不会有好的发展。

1.3企业中普遍存在的员工之间的矛盾

员工间的人际关系问题已经逐渐成为企业发展的另外一大阻碍。许多企业由于内部人员的不协调或不一致而没有一致的工作目标及努力方向，这种人际矛盾，小则会影响某些工作中的细节问题，大则能对整个计划任务的方向产生改变。所以，如何很好地解决这一问题将成为现代企业在未来的发展和竞争中所不容忽视的重要方面。

1.4企业对于管理型人才存在管理的疏漏及缺失

在现代企业中，对于管理型人才的聘用与管理也日益重要，管理层人才的选择更会影响一个企业发展的走向。但很多企业的管理层却并非最合理的配置，由于社会关系或亲属关系进入公司管理层的投机分子普遍存在于各个企业，这可能会导致极大的管理失误或纰漏。同时，在很多企业中，对管理层人员的培训是一直缺乏的，但这种及时的培训又是非常必要的，只有在不断的员工培训中，这些人才才能时刻注重做好领导及管理的工作，从而使得公司的任务顺利进行和完成。

2.现代企业人力资源管理的核心内容

2.1对人力资源分配的控制

在一份新的任务开始或发展计划实施前，企业要根据自己的需求做好公司人力的评估和预编，做出在该阶段的人力资源计划。之后根据这份计划所需要的职工人数及位置对现有配置进行有针对性的调整，再进一步考虑是否有从外界进行考核聘用的需要。

2.2员工的聘用和解聘

一个企业在员工选择的问题上要严格遵循固定不变的较高的标准，并且要有专人负责该部门。针对不同的员工，如管理型员工和基层员工，应该有不同的标准来衡量。基层员工应注重其在所需工作领域的专业技能以及对工作环境的需求。而管理型员工则应更多地侧重于考察其人际交往和沟通能力及决策和应变能力，同时关注其对自身发展的需要。通过严格的面试，将最优人才招聘至公司，并给予足够的待遇及发展空间。

同时，企业应具有员工动态流动的意识，应随时关注员工的绩效，及时给予工作出现问题的员工以指导，并对仍无改观以及出现严重问题的员工加以处罚甚至解聘。

2.3进行有效的员工培训

现代企业应该具有一个先进的意识，即公司与员工同进步、共发展。企业应对新近的先进的技术有一定的敏感度，将最新的最先进的工作方法或专业知识引入公司，以培训的形式授予员工，让员工的工作效率和工作水平得到提升。同样，企业应关注社会的一举一动，及时掌握最新的人力管理知识与技能，并用于对员工的培训中，以提高员工的素质，使员工在思想上有积极的改变，进而对企业发展有更大的促进作用。

2.4对员工做出绩效评估和管理

员工的绩效评估与绩效的考察比较已经逐渐成为现代企业在管理中不可缺少的重要方法。企业应设立明确切实的评估标准，并且对不同位置的员工设立不同的标准。在之后的某一阶段工作中，员工的实际成果和贡献将会由受过专门评估培训的直接管理人员进行评价，以业绩大小作为比较标准，并将结果及时告知

员工。最后，根据员工的绩效评估结果，进行有针对性的调整。由于现代企业中普遍存在的不公正现象，评估标准及过程、相关管理人员的评价内容应尽量公开透明。

3.现代企业在人力资源管理的新举措

3.1建立员工工作档案

现今，各个企业对员工的管理不再仅仅从工作方面着手。很多企业开始建立员工档案，用以记录员工的职业轨迹，以期对员工在公司今后的发展能有更清晰的规划。

3.2健全员工福利制度

由于现代社会对于人生活水平的愈加重视，企业开始有意识地给予员工必要的福利，如医疗保险、年假、年终奖金等，这种制度使得员工增加了对公司的忠诚度，也提高了他们对于工作的热情和积极程度，有效地让企业得到了更好的发展。

14.现代人力资源管理的内涵 篇十四

XXX 21 世纪，科技的进步和管理的创新强有力地推动着各个领域的改革和变革，人事行政新观念也悄然而生，认为人是一种资源，是一种取之不尽的资源。突破传统观念，自觉、主动、迅速地实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转变，“不拘一格降人才”，实现人才的“百舸争流”，已成为各行业在未来竞争中立足的关键.。

美国经济学家西奥多·W ·舒尔茨曾说过“人类的未来不取决于空间、能源和耕地，它将取决于人类智力的开发。” 随着人力资源开发管理在企业中的发展，人们也越来越多地开始关注人力资源开发管理在政府部门以及其他公共部门中的运用。政府部门人力资源是整个社会人力资源构成的一部分，指国家在一定时期、一定范围内，能够用于政府系统运作过程的工作人员的总量。政府部门是社会公共事务的管理部门，其本身的活动不直接创造社会财富，但它为社会生产活动创造必要的条件，提供不可缺少的支持和帮助，是社会生产过程的一个重要组成部分，政府工作的状况，在一定意义上决定着自然资源向社会财富转化的速度和程度，数量和质量。为此，一些理论家明确提出了“政府生产力”的概念，也就是说，人力资源是政府生产力构成的基本要素之一，政府部门人力资源管理对提高政府工作绩效和整个社会生产力水平具有十分重要的意义。

一．现代人力资源管理与传统人事管理的区别

一是管理观念不同。传统人事管理视员工为一种成本负担，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制；现代人力资源管理则把人作为一种资源，注重产生和开发，通过长期投资和合理使用，最大限度地释放人的潜能，提高人的积极性、主动性和创造性。

二是管理重心不同。传统人事管理是以“事”和“物”为中心，强调“事”（物）单方面的静态的控制和管理，其管理形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理是以“人”为核心，强调一种动态心理、意识的调节和开发，管理的出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的有效结合，造就和培养一支优化、廉洁、精干、高效的国家公职人员，为国家的富强、社会经济的繁荣和人民生活的改善提供重要的人力资源。

三是管理内容不同。传统人事管理考虑的是公职人员的选拔、使用、考评、报酬、晋升、调动、退休等。功能是招募新人，填补空缺，即所谓“给适当的人找适当的事，为适当的事找适当的人”。人力资源管理不仅如此，还要对人才的预测进行工作设计、规划工作流程，对人才的使用协调工作关系、优化人才结构，尽最大的努力做好管理、开发和培训工作，使之发挥最佳效能。

四是管理原则和方法不同。传统人事管理是经验型、粗放型，主观因素、定性分析过多，不善于量化；而人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学、系统学等学科的最新研究成果，从不同视角对人的行为规律进行深入的探讨和研究，提出新的管理原则和方法，强调管理的系统化、规范化以及管理手段的科学化和现代化。

从以上现代人力资源管理与传统人事管理的比较可以看出，由于管理观念上的根本差别，导致管理内容、管理重心、管理方式及管理作用的转移。而“以人为本”的管理是现代人力资源管理的核心和关键。正如人们所预测，当今世界已经进入以人力资本为依托的经济发展时期，人才是社会经济发展的宝贵财富，尊重知识，尊重人才已构成新时期的价值观念。

二．我国政府部门人力资源管理的现状和问题

1．人才选用方面。在选拔过程中，普遍存在的一个问题就是重视人的能力因素而忽视人的其他个性特征，如价值观、性格、兴趣等和工作密切相关的因素。片面地认为能力才是最为重要的因素。因此，在人才的选用过程中非常注重人员能力方面的考核，思想政治等方面的考察没有起到实际的效果。同时由于选拔方式的限制，对应聘人员的能力考核又偏重于记忆能力为主。政府部门在选拔人才方面大多限于以偏重记忆能力测试的笔试为主要筛选工具，造成人力资源结构产生偏差。

2．绩效考核方面。政府部门人力资源管理当中的绩效评估对提高政府绩效具有重要意义，而我国政府部门的绩效评估无论在理论还是在实践上都还很不成熟，其主要问题是：第一，大多部门的绩效评估处于自发状态，没有相应的制度和法律作为保障。第二，绩效评估内容不全面，没有建立科学的评估指标体系。片面地将经济指标等同于政府绩效的评估指标。评估结果很难做到客观、公正，甚至完全流于形式。第三，政府绩效评估过程具有封闭性、神秘性，缺乏社会和舆论监督，体现为评估主体的不够多样化。第四，对几乎所有的政府部门工作人员都采用同一种方式，相同的指标进行考核，没有体现出岗位性质的不同对职责的要求，仅仅是为了考核而考核，没有体现绩效管理的思想。

3．教育培训方面。第一，培训意识淡薄。公务员培训是我国政府部门人力资源管理中的重要环节。但是，一些单位和部门的领导对公务员培训的重要性缺乏足够的认识，公务员培训只是流于一种形式，没有真正落实的实处。第二，培训缺乏统筹规划。具体表现在：一方面培训缺乏针对性，很少有系统周密的培训与开发计划，往往进行大一统的全员培训，忽视了分级分类培训。另一方面培训缺乏实效性，培训内容偏重于政治理论，政策法规，忽视了对专业技能和综合素养的培训。导致理论缺乏实际的支撑难以产生实际效果。第三，培训形式化，效果较差。公务员队伍的素质与水准是转型社会中最重大的公共问题之一。由于政府官员的培训费用主要来源是公共财政，如果花了钱而培训不好，其负面的效果将“溢出”至社会，由全体社会成员来承担。所以广大公众关注公务员培训不但是应该的，而且是必须要。但是，理性的关注应该体现出建设性的导向。这要求我们应该把注意力更多地放在公务员培训的质量和质量检验标准上面来。

三．我国政府人力资源开发管理的重心

1．人才的选拔（选才）

（1）坚持按照工作性质和岗位特点要求选拔人才的原则，要做到有的放矢，岗有所需，人有所值。坚持“德才兼备”的原则。品德、能力、学历和经验作为人才选拔的主要依据。

（2）坚持多渠道选拔人才的原则。通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、组团到海外等方式招聘人才。

（3）坚持运用科学测评手段选拔人才的原则。科技的进步推动了人才资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、笔试、面试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量人用人、视人授权提供可靠的依据。

在我国，公务员公开招考制度的实行，突破了机关进人的传统方法，突破了选人对象身份、地域的限制，拓宽了选人用人的视野，充分体现了“公平、公正、竞争、择优”的原则，在全社会创造了一个不拘一格选人才的良好的竞争环境。这是人事制度改革的一项重要成果。近年来，党政机关陆续采用公开招考的方式向社会招收录用了一批公务员，使一批具有较高素质的年青人进入了国家公务员队伍，为党政机关增添了生机和活力，也为今后的公务员考录工作积累了经验。他们中的大多数都能较快地适应职位的要求，发挥了积极作用，为党政机关增添了新鲜血液。但从几年的实践来看，在考录的办法和具体的操作方法和程序上，还存在着一些有待改进的地方。比较突出的问题是，招录工作周期过长，不能适应用人单位所需，考录的方法不尽合理，这些，在一定程度上影响了公务员录用的质量。

2．人才的培训（育才）

进行教育培训是提高公务员素质、增强业务能力、开发公务员的潜在能力、积极培养储备人才的重要手段。通过系统、科学的培训，以达到实现公务员知识更新、能力培养、思维变革、观念转变、心理调整的目的。

职业培训是人力资本投资的重要内容，也是人力资源开发管理永久性的课题，搞好职业培训，应采取系统方法，它包括四个阶段，方案的实施、需要评定、方案设计以及培训结果的评估。

（1）方案的实施：选择合适的培训指导方法是实施培训方案的关键。（2）需要评定：组织人事部门对培训工作要有明确的认识，即谁需要培训，需要哪种类型培训，哪里需要培训，如何培训能取得预期效果。

（3）方案设计：培训需要确定下来以后，就要制定一流的培训方案，它包括特定的培训目标，分析接受培训人员的学习激励因素，掌握学习原理，对培训人员进行特性分析等。

（4）培训结果的评估：培训结果的评估十分重要，它是检验培训效果的重要环节。评估标准包括评价被培训人的反应、学习的测试、行为效果、效果标准等。

我国的组织人事部门要从我国国情出发，采取措施，彻底转变广大公务员“要我学”为“我要学”，逐步形成人人学习新知识、掌握新技术、树立新理念、不断扩充和提高个人能力的风气。广大公务员认识到学习知识的重要性和知识转变成能力的巨大价值，从而形成强烈的学习氛围，他们为了明天比今天过得更好，为了自己比别人干得更出色，为了有更多的晋升和进步的机会，人人都争先恐后地争取培训机会或自学。组织人事部门还须对培训结果严格的检查，并依此作为对参训者的工作考核参量并决定培训费用的核报与否。

3．人才的激励（留才）

组织人事部门要通过建立完善的激励和约束机制，充分调动广大公务员工作的积极性、主动性、创造性。一靠事业留人，二靠感情留人，三靠适当的待遇留人。

（1）建立公正、公平、合理的薪资管理分配方法。

我国政府公务员薪资的确定和调整，可适当参照西方国家已有的行之有效的做法。如： 实行定期提薪原则。公职人员每年按照工资等级表定期升级提薪（需考核及格），成绩优异者还可以在等内越级提薪，甚至提升等。这样可以更好地激励公职人员做好工作，使他们感到努力工作就有奔头；经常注意保持国家公职人才的工资同私营企业职工工资的平，定期加以调整，以防优秀人才大量流向私人企业；工资的确定和调整公开化，研究决定工资问题的机构，由公职人员代表等各方面的人士参加，以反映各方面的利益和要求。

（2）建立完善的福利和社会保障制度。（3）建立公平、公开、公正的绩效考评制度。

考评是考察和测评的意思。组织人事部门应努力探索出一套科学、合理、完整的绩效考评制度，包括考评的目的、原则、程序和方法。惟有如此，才能提高政府部门的工作质量，造就一批具有战略眼光、开拓精神、创新能力的公务员队伍。

确定考评内容主要根据德才兼备的原则。具体可以分为： ①考德，即考评对象的思想品德和修养； ②考能，即考评对象的业务能力和管理水平； ③考勤，即考评对象的出勤率和工作态度； ④考绩，即考评对象的工作业绩和工作效率；

⑤考学，即考评对象的钻研与接受新理论、新技术、新知识和新方法的能力； 综合起来可以从决策效能、用人效能、办事效能、时间效能和整体贡献效能等方面进行考评。一个好的绩效考评，不仅可以反映被考评人的工作业绩，而且可以作为人事升迁、薪资调整以及奖金发放的依据。它有利于工作改善、人际关系和谐、人员精简高效以及政府人力资源的开发利用。所以，建立一个系统、全面、科学的绩效考评开发操作平台，对于克服解决目前我国党政部门存在着的用人问题上的腐败现象具有非常重要的现实意义。

4．人才的配置（用才）

如何合理使用人才，充分发挥优秀人才的作用，不仅关系到政府吸纳的公务员自身展的问题，更重要的是直接关系到政府职能的实现与否以及政府如何实现人才发展战略，充分调动公务员积极性和发挥其潜在能力的核心问题。组织人事部门必须对政府内部各类人才本身所具有的知识文化程度、素质结构、能力高低、对所从事的岗位的熟练程度、爱好如何等情况了如指掌，真正做到岗有所需、人有所值，实现人力资源配置最优化，保证公务员在推进政府事业发展的同时，还能够使自身的优势和特长得到充分的发挥，极大地促进自身素质的提高、能力的增强和知识的升华及自身价值的实现，真正实现政府和公务员的双赢。