人才战略规划方案

人才战略规划方案（精选8篇）

1.人才战略规划方案 篇一

改革开放以来, 中小企业响应国家号召, 在以公有制为主体, 多种所有制经济共同发展的大环境下, 充分发挥体质灵活、经营方式多样性的优势, 大力发展, 成为我国经济市场中的一支生力军, 在自身快速发展的同时, 也为中国市场带来了新鲜血液, 更加完善了我国市场经济体系。但是在中小企业发展的同时, 来自外部和自身的压力也逐渐凸显, 例如规模偏小、机制不够健全、资金匮乏、科学技术低下等都无法与大型企业相比, 正是由于各项矛盾集中体现和不稳定因素, 造成了中小企业的人才大量流失, 而人才的流失无法继续为企业发展提供有生力量, 由此形成了一种恶性循环, 严重阻碍了企业发展。

但是中小企业体制灵活、种类繁多、区域性广、覆盖面大, 更有利于人才选择, 随着近些年来市场竞争压力的提高, 不少人往往选择中小企业作为自己进入大型企业的铺垫, 应届生在先就业再择业和先择业再就业的选择上往往更倾向于前者, 进入中小企业进行自我经验的锻炼和修养的升华成为一种有效途径[1]。

二、中小企业人才流失的原因

中小企业的人才流失已经成为制约企业发展的关键因素, 总体上来说, 主要包括内部原因和外部原因两个方面。

1. 内部原因

与大型企业、国有企业、企事业单位人才管理相比, 中小企业人力资源有着明显的弱势。在我国, 大部分中小企业属于家族企业, 受制于长期思想的影响, 大多数中小企业管理模式属于家族式管理, 不肯放权, 牢牢掌控着企业中的各项环节, 这就造成了很多优秀、有远见的人才在企业中束手束脚, 打击了员工的积极性, 长期下去, 造成了人才的流失[2]。

与大企业相比, 中小企业往往追求短期利益最大化, 无法形成持之以恒的企业观念, 难以形成品牌效益, 这就造成中小企业在面对危机时展现出来的竞争力不足, 这也是优秀人才选择工作的一个重要原因。

在企业文化中, 中小企业文化单一, 管理高层用是否能短期内为公司创造的经济效益来恒定人才的价值, 企业文化只是趋于形式, 从而使全体员工缺乏共同的价值观, 员工对企业难以产生真正的归属感和认同感, 造成企业凝聚力无法与大型企业相比。

此外中小企业人力资源目的性差, 在选择优秀人才的时候存在很大的盲目性, 中小企业拒绝应届生人才, 而一味追求高学历或在其他领域的成功人士, 不能有效地根据实际情况适才而用, 造成自己所需要的人才流失。

2. 外部原因

根据国家《大中小企业划分标准》, 年销售收入和资产总额均在5亿元以上者为大型企业。大部分中小企业资产总额远低于5亿元, 固定资产不足带来的不稳定性让大量人才产生顾虑, 在薪酬、福利方面更是难以对人才形成吸引力。在大时代的背景下, 选择大型企业作为自己奋斗目标也成为了一种成功的标志。此外中小企业由于自身的各项能力不足, 在对抗风险方面远远不如大中型企业, 而需要优秀的人才更倾向于选择稳定性更高的大中型企业[3]。

三、人才战略实施

在当今市场竞争压力急剧增加下, 人才的重要性已经引起中小企业管理者的重视, 目前在资金、科技技术等硬性条件方面已经相对稳定情况下, 人才因素已经成为中小企业是否能够继续大力发展的关键因素。一方面, 中小企业求贤若渴, 迫切希望能够引进高素质、高技能、高水平人才, 而大部分优秀人才也希望找到合适自己的岗位, 能够体现自己的价值, 实现自己的抱负。作为中小企业管理者, 应当以实际出发, 把企业长远发展作为目标, 从全局考虑, 充分了解和分析自身企业特点, 切合实际地寻找有利于企业发展的优秀员工[4]。

中小企业人才战略就是以企业长期发展为最终目标而制定的高规模、高质量、高层次的人才引进计划, 是一项系统的工程, 只有科学地实施人才战略、树立“以人为本”的现代化管理方式, 尊重人才、重视人才才能充分发挥和调动员工的激情, 才能更好激发出员工的潜能。一般来说中小企业人才战略主要包括以下几个方面。

1. 尊重人才、重视人才

在当今时代, 人才可以说是企业的基石, 只有基石稳定, 企业才能做大、做强。人才资源是高于一切资源的第一资源, 管理者应当把“以人为本”的观念作为企业管理理念, 管理者必须深刻理解人才在企业中的作用, 把重视人才工作上升到一种新的高度, 这是中小企业开展人才战略的必要前提。中小企业管理者要积极的、真正的做到把“以人为本”的理念转化到实际生活中, 尊重员工, 为企业员工提供实现自己抱负的舞台[5]。

同时还有发挥自身灵活机制的优势, 对员工进行奖励措施, 来提高员工的工作激情。中小企业可以根据自身条件来制定相应的奖励制度, 根据人才水平高低、为企业所做贡献来制定相应的鼓励措施, 激发出优秀员工的潜能, 为公司创造出更大的价值。除此之外鼓励员工参股也是一种有效的激励制度, 员工参股奖励制度可以将员工利益与公司利益密切结合起来, 在为公司创益的同时, 员工也能自己获益。

2. 精神文化建设

中小企业精神文化建设是在一定社会、经济、文化背景下形成具有企业自身特色、有道德准则、群体意识的风俗习惯。

很多中小企业由于资源匮乏的限制, 在企业员工精神建设投入方面比例较小, 只关注当前利益, 而忽视了企业文化建设, 这是众多中小企业的弊端。企业管理者必须将企业精神文化建设和企业紧密结合起来, 要使员工对企业的认知感上升到新的高度, 使员工自发地与企业建立一种超越雇佣关系的情感。此外, 企业文化建设可以充分利用自身灵活度高的特点, 加强员工之间相互感情, 更有利于维护员工之间的相互合作, 提高工作效率, 从而为公司带来更大的效益。

对中小企业来说, 企业精神文化建设是实施人才战略的核心机制, 只有有效地实施精神文化建设, 形成先进的人文理念, 才能够创造出吸引优秀人才的良好环境。

3. 建立自我培训制度

中小企业由于自我制度的不完善, 不可能系统地建立有规模的人力资源管理制度, 这就决定了中小企业更加偏向于成熟型人才, 多数管理者认为培养人才就是浪费企业资源, 这种不成熟的选才制度往往给公司带来很大隐患。与外部引进人才相比, 企业自己培养的人才责任感、对公司的认同感更强。所以, 企业在引进优秀人才的同时应该同时注重培养和挖掘内部人才。多为员工提供相关培训, 因地制宜, 因人施教, 只有形成系统的人才储备制度, 才能完善企业人才战略的实施, 壮大企业的人才规模。

总之, 二十一世纪是人才的天下, 人才是推动企业长期发展的动力源泉, 企业必须长期的、有计划的、有规模的实施企业人才战略, 并将人才战略作为公司的章程进行下去。

四、结论

在快速发展的二十一世纪, 中小企业的发展将会迎来更加残酷的竞争与挑战。人才战略的实施将会是推动企业发展关键因素, 尊重人才、重视人才, 坚持“以人为本”的理念, 调动员工的积极性, 最大限度激发出员工的热情;建立适合企业独特的文化, 将员工的利益和公司利益相结合, 吸引更多、更好的优秀员工;健全和完善人才储备制度, 因地制宜、因人施教, 形成有规模的高素质人才队伍, 为公司创出更大效益。

参考文献

[1]胡秋梅.企业文化对企业核心竞争力的影响[J].山东社会科学, 2008, (11) :159-160.

[2]江海潮.企业核心竞争力与非核心竞争力竞争追随与平衡[J].科技进步与对策, 2009, (5) :138-142.

[3]何华.略论建设创新型国家背景下的人力资源开发战略[J].东南学术, 2008, (6) :157-161.

[4]曹小妹.基于人力资源管理视角的企业核心竞争力培育[J].生产力研究, 2008, (14) :66-67.

2.人才战略规划方案 篇二

如何实现二者的配套呢？过去是殖民，现在是留学、移民、商务、投资形成的长期、中期、短期定居，既有回去的，也有留下的，无论是叶落归根，还是落地生根，还是长期侯鸟型的，只要来去自由，那么就会达到一定的自然均衡，通过人才的均衡，达到经济的均衡、金融的均衡。对于华人来说，伴随着祖籍国的开放，华人也是进一步开放，二者遥相呼应，共同推动中国的全球化。

全球化是大势所趋，只有掌握了这个大势，才是真正的人才。中华民族一直是一个提倡多民族共存的国家，也是尽可能地实现了历史中的全球化了。

传说中的黄帝族先是游牧和农耕民族混居，那时黄帝族采取了较为先进的移民安置政策，黄帝嫡系族靠近中央区，疏一点的在外围，但是基本上没有严格地区隔，后来夏朝实行“华人夷者则为夷，夷入华者则为华”的移民政策，实质上是较为开放的移民政策，由于历史上中华民族的开放，于是留下了诸如胡服骑射等善于学习的范例，逐步形成了三大宗教混居，和谐相处的局面，即使在清朝末期，也不因西学的强势而完全放弃自己的中学为体，不排斥外来事物，提出了西学为用，让中华民族在亚洲最早推翻了封建专制，建立了亚洲最早的共和国，后来在日本侵略的时候，正是这种先进的文化使华人重土亲乡，在国难家仇的时候，所有中国人，无论内外，一致支持了伟大的抗日战争。

历史上大国崛起的经验和教训，凡是较为成功的，留下一定遗产的，都采取了一定的人、财、物配套措施，因为人具有文化性，能够保存物的属性；凡是失败的，没有留下什么痕迹的，几乎都是只有资本输出，没有重视人才的输出，只有物的型，没有文化的根，只要风吹雨打，就会烟消云散。

需要注意的是，据说移民也有佛洛依德所说的第二代“仇父”现象，佛洛依德从精神分析入手说“父与子”总有一种叛逆；而亨廷顿从文化入手，他认为文明与文明之间的冲突在阶级斗争熄灭后，会浮出水面，但是人类不会任由文化断裂带爆发文明的冲突，改变这种宿命的就是先进的移民政策。如果说两次世界大战，美国从移民政策中获得了人才，那么今天遍布世界发达国家的移民政策，就可能既克服了一定程度的人口下降，还吸引了大量的人才，同时促进了融合，只有融合才最有可能克服陌生和仇恨。这些移民政策集中地体现在签证便利、双重国籍等制度上。

发达国家基本上是一个“主要民族+世界性的移民”的模式，这个主要民族要么是占有绝对优势，要么占有相对优势，总之都留出一定的空间让给移民。这种混居，使移民与主流之间、移民与移民之间，形成一种竞争的、和谐的生态与文化。这对于移入国显然是有巨大意义的。

而对于移出国，虽然产生了本土和海外的区别，但毕竟是同种同文，基于血缘上的宗教和信仰，使得移出方具有超强的文化时空能力，即使血液被混杂，文化、信仰、传统却可能会一直保存下去，这样的情形，对于双方母文化和子文化之间的融合、开拓，具有更为广泛的正面意义。

在以上基础上，加上建设了网络化的金融和人才系统，就形成了既有地域上的覆盖传播系统，也有时间上的传承延续系统的格局。二者结合，既有金融实力的支撑，也有文化的传承，那么中华民族就会出现像以色列民族那样顽强的生命力、扩张力，并且祖籍国的繁荣和世界华人的繁荣，二者是相互支撑的。

以色列这个民族的优良传统，被英美民族仿效，因而拥有了今天的强势，如果华人继续善于学习全世界的优秀文化，而不忘自己的坚持，那么同样会成就伟大的民族，因为开放的移民模式会推动整个民族产生大面积的人才。

3.期货行业人才培养战略规划 篇三

中国期货业协会于2008年制定了《中国期货业人才发展战略规划》，并相应提出了实施“人才兴业”工程的具体措施，经过多年努力，这些举措已实施完成，在行业人才培养与培训方面取得了显著成效。当前，我国期货市场面临创新发展的历史性机遇，国务院“新国九条”及中国证监会“期货经营机构创新发展意见”均明确提出要提升期货市场服务实体经济的能力，并对行业人才培养和培训工作提出了更新更高的要求。为落实证监会创新发展意见要求,进一步实施中国证监会制定的“中国证券期货行业人才队伍建设发展规划（2011-2020），推进期货行业人才培养与培训工作，特制订”本规划。

一、重点实施三方面的人才培养

（一）创新人才培养

为了适应期货行业创新发展对专业人才的迫切需求,规划并尽快实施培养急需创新型专业人才的“千人工程”，即利用四年左右的时间在金融衍生品和商品衍生品领域，培养出两千名左右资产管理、期现结合、场外业务、投资组合、期权操作、结构化、产品设计、风险控制等类别的创新型专业人才。要努力做好对创新人才的服务保障工作，支持其中的高 层次人才通过参与政策咨询、项目论证、行业标准制定等方式进行重点培养，同时鼓励、支持、推荐高端人才参加国家人才工程项目评选，开展对行业优秀人才的评选表彰。

1.金融衍生品创新型专业人才

继续与厦门大学金融工程研究中心合作，面向期货公司和其他金融机构，培养金融衍生品研发、产品设计及基金经理类的金融衍生品创新人才，满足市场发展对金融衍生品人才的迫切需求。

2.商品期货及衍生品创新型专业人才

由协会组织或与有关机构合作，组织期货经营机构从事研发及风险管理业务的专业人员与现货企业拟参与期货交易的操作型人员参加培训，邀请有丰富实践经验的大型现货企业、国际投行、咨询公司和国内外商品私募等机构的实务型专家授课，通过专业学习、案例讨论与操作经验交流，通过产品设计与风险管理方案等形式，培养一批了解商品期货和现货市场，熟悉大宗商品业务，能开展期现结合及场外业务的专业人才，增强期货经营机构服务实体经济的能力，提升现货企业利用期货市场进行风险管理的水平。

3.期权交易操作型人才

为满足期货经营机构资产管理、风险管理公司等创新业务发展的要求，继续与欧洲期货交易所合作，通过计算机演示教学，程序化交易、量化交易及算法交易模型设计，交易 软件模拟实战等方式，培养熟悉期权交易、套利策略及风险管控的行业急需的期权交易操作型人才。

4.基金经理（CPO）、商品交易顾问（CTA）型人才 邀请券商及基金等行业的明星基金经理、境内外知名商品交易顾问、期货市场知名专家、知名高校教授等授课，培养具有很强的数量分析和市场走势把控能力，具有战略性思维、国际化眼光、良好职业道德、极强风险控制能力和压力承受力的职业基金经理（CPO）型人才；培养熟悉投资策略、资金管理和风险控制体系的国内商品交易顾问（CTA）型人才，为期货公司开展投资咨询业务和资产管理业务提供人才支持。

5.风险管理型人才

为满足期货经营机构在开展资产管理、风险管理公司等创新业务过程中面临的风险管理需求，有效管控股票期权、商品期货期权等新品种上市可能产生的风险，培养熟悉风险管理方式和手段，掌握风险识别、风险计量、风险评价、风险控制和风险处置技能的风险管理型人才。

6.交易商、做市商型人才

积极培育交易商，特别是专业交易商型人才，推进场外衍生品市场的建立和场外衍生品业务的开展。与欧洲期货交易所合作，邀请美国、欧洲等做市商机构的专业人士，讲解交易商报价技巧、交易策略、风险管理、系统设计等课程，培育专业的做市商型人才。

（二）国际化人才培养

我国期货市场国际化进程在加快，培养有国际视野和国际化经营理念的管理人才和专业人才势在必行。国际化人才培养重在三个方面，一是期货经营机构的高级管理人才，二是期货经营机构风险管理方面的高层人才，三是期货经营机构金融衍生品方面的高级专业人才。要通过走出去、请进来等方式，加强与国际上著名金融机构的合作与交流，借鉴国际上成熟期货市场的经验，增强与国际上期货经营机构间的沟通，学习国际上先进的合规管理与风控经验，提高期货资产管理、产品设计和业务创新的能力，为我国期货市场对外开放和国际化培养一批领军人才、风控人才和高级专业人才。

（三）期货后备人才培养 1.高校大学生金融衍生品知识竞赛

继续与中金所联合，每年举办全国高校大学生金融期货与衍生品知识竞赛，对获奖学生免费提供协会金融衍生品网络培训课程，以加深高校学生对金融衍生品市场的了解，提高其学习兴趣，培养金融衍生品后备人才。

此项工作已举办两期，全国参与高校近800所，参与竞赛学生达6万人，获奖学生近千人。2015年以后每年举办1期，仍按每期参与学生3万人计，四年下来参赛学生将超过 10万人，获奖学生总数将达4000人。可以预期，这些具有较高专业水平的金融衍生品后备人才，必将在我国期货市场发展中发挥突出作用。

2.高校大学生商品期货与衍生品知识竞赛

与三家商品交易所联合，面向全国普通高等学校的全日制在校本科生、研究生开展全国高校大学生商品期货与衍生品知识竞赛，推动对商品期货的专业知识的学习，在商品期货及衍生品方面起到培养高校后备人才的作用。

3.高校期货辅修专业

与高校和地方协会合作，建立高校期货辅修专业，推动高校期货类专业学科建设，进一步扩大期货在高校学生中的影响力，加大期货行业后备人才储备。拟用两年左右时间，选择10所左右高校开设辅修期货专业课程，两年后逐步扩展到其它高校。协会与高校共同设计课程大纲并提供经费支持，高校负责安排招生、教务和建立相应的学分认定和结业考核机制，地方协会负责协调沟通并在当地选拔实务类课程师资。

4.金融学专业硕士（期货及衍生品方向）

在全国选择5所左右高校，合作举办金融学专业硕士（期货及衍生品方向）班，由中期协推荐实务型专家授课，安排实践性教学环节，联系到期货经营机构实习，此举意在为期货市场培养高端后备人才。5.吸引境外期货与衍生品专业人才回国就业

依托协会在美国芝加哥、加拿大多伦多、德国法兰克福3个境外培训基地，与有关机构合作，面向中国留学生和期货衍生品相关机构中的从业人员，在境外开展短期培训，吸引有意向回国的专业人才回国就业。

6.期货从业资格考试培训

适应期货市场创新发展的新形势，修订期货从业资格考试教材。针对拟参加期货从业资格考试的人员，编写考试辅导资料，通过网络学院、地方协会和期货公司对报考人员进行考前辅导，使其掌握期货从业人员应具备的专业知识。同时，通过多种途径加大对从业资格考试的宣传，进一步提升考试的关注度和影响力，大幅度增加参加期货从业资格考试的人数，争取每年参加期货从业资格考试人数不低于30万课次。

7.期货论文大奖赛

继续组织开展全国高校期货论文大奖赛，每2年举办一次。通过媒体和高校宣传，向全国高校在校生广泛征集参赛论文，邀请国内知名学者、行业内知名专家参与初审、复审、答辩等环节，评选期货相关的优秀论文，通过大奖赛的形式吸引更多高校学生关注期货、研究期货，培养期货相关的后备人才。

二、开展五个方面的专项培训

（一）高管培训 1.董事层和经理层培训

针对期货公司董事长、监事长（监事会主席）、独立董事和总经理、副总经理、首席风险官等高管人员，开展以公司战略调整、业务转型与创新发展、风险控制为主题的课程学习和讨论交流，使其对期货市场新形势、公司定位、发展战略和业务创新有更加清晰地思考，提高期货市场高管人员开发新市场、新业务、新产品以及业务转型与创新发展形势下风险管控的认识。

2.营业部经理培训

为适应期货行业创新发展的新形势和新要求，针对期货公司营业部经理开展以业务转型和创新发展为主题的培训，并注重营业部创新发展的经验交流，以提升期货公司营业部负责人的综合素质与业务水平，适应机构转型升级和创新发展的要求。

（二）期货经营机构从业人员的专项培训

为适应期货经营机构创新发展的需求，开展有针对性的专项培训。结合期权品种的上市，大规模开展期权基础知识的普及性培训，包括股票期权、商品期权、金融期权等。做好原油期货、外汇期货、场外交易、结构化产品设计、投资组合、创新业务中的风险控制等新品种和新业务的培训。以速成方式强化培训，在短时间培训一批行业急需的专业人 才。

在开展专项培训中，特别要重视对期货经营机构IT人员的业务培训。新形式下，期货经营机构创新业务的开展，越来越依赖于信息技术的应用，金融业务与信息技术的融合已经成为期货经营机构提升竞争力的重要途经之一。但目前期货经营机构的信息技术人员，普遍对期货新业务特别是创新业务了解不多，既懂技术又懂业务的人才极度匮乏。为培养熟悉技术和业务的综合型人才，满足创新业务对此类人才的需求，应重视面向期货经营机构技术人员的专业知识与创新业务培训。

（三）机构期货与衍生品相关业务人员培训

将培训与投资者教育相结合，培训对象扩展至银行、保险、基金、券商等其他金融机构。为机构投资者提供政策法规、专业知识、交易策略、风险控制等方面的培训及期货投资咨询服务，为机构投资者参与期货及衍生品市场提供人才支持。

（四）现货企业期货及衍生品相关业务人员培训 加强与国家有关部委和地方政府合作，接受政府部门、有关行业协会、大型企业委托，根据培训对象的业务特点，当地及周边地区的产业特征，为实体企业拟从事期货业务的相关人员开展实用性培训。如面向全国数万名农产品价格信息员的期货知识培训；面向上市企业衍生品业务人员开展的 期货专项培训；面向领导干部的期货及金融衍生品知识培训，以扩大期货市场影响力，发挥期货市场的功能与作用，更好地为实体经济服务。

（五）交易所与地方协会工作人员的培训。

接受交易所委托，开展面向交易所从业人员的专项培训；组织对地方协会工作人员的培训，提高地方协会工作人员的专业胜任能力，更好地发挥地方协会的作用。

三、注重四个方面的基础建设

（一）培训基地建设 1.金融衍生品培训基地

继续巩固与厦门大学金融工程研究中心的合作，借助厦门大学在金融工程、衍生品领域的国内领先的学术应用水平构建高端金融衍生品人才培养模式，每年进行期权、利率、固定收益产品、外汇及其他衍生品方面的强化训练，培养金融衍生品研究、产品设计及基金经理高端人才；同时加强与中国金融期货交易所合作，深化合作内容与形式，共建金融期货及其衍生品培训基地。

2.商品期货及衍生品培训基地

充分利用三家商品交易所在现货品种上的产业资源，分别建立上海、郑州、大连商品期货及衍生品培训基地，发挥交易所及大型现货企业在商品期货及衍生品方面的优势，开展商品期货及衍生品高端人才培训，提高期货经营机构服务 现货企业的能力。

3.境外培训基地

协会将继续加强对现有美国、加拿大、欧洲三个境外培训基地的维护工作，利用好境外资源，进一步深化与国际著名高校、交易所、大型金融机构的合作，完善、丰富培训课程，开展交流互访，探讨与改进培训合作的内容和形式，建立持久的合作关系。

（二）地方培训学院建设

充分利用地方资源，考虑地区分布，选取期货机构相对集中、高校资源丰富、资本市场发展较快的地区（如北京、上海、杭州、南京、广州、郑州、成都、深圳、大连、武汉、长沙、西安等地），设立若干地区培训学院。由协会制定培训课程，组织师资，在证监局支持下，汇聚地方协会、期货公司、高校等多方力量，为地方培养培训期货人才。地区培训学院将主要承担营业部经理培训、期货专项人才培训、后备人才培养、现货企业与机构投资者培训等工作。此项工作应制定专项工作计划，从2015年起组织实施。

（三）网络培训学院建设

建立中国期货业协会网络培训学院，打造全国最具影响力的期货与金融衍生品的互联网培训平台。面向行业内从业人员、投资者与高校学生，在协会现有网络课程的基础上，逐步推出各系列实用型课程。利用网络教育使培训突破地域 和时间限制，不仅满足从业人员的后续培训需求，同时面向期货市场参与者进行投资者教育，特别是面向全国高校大学生，宣传期货市场，培养衍生品人才。

网络培训学院重在课程建设，为适应行业从业人员继续教育、投资者教育和期货后备人才教育三方面的需求，网络培训学院将建设以下课程体系：

1.期货经营机构管理类课程。针对期货公司董事长、监事长和独立董事的公司治理与内控课程；针对公司总经理、副总经理和首席风险官等高管人员的期货公司经营管理类课程。

2.岗位后续教育类课程。针对期货公司各岗位系列的从业人员，如研发、信息技术、市场营销与客服、风控以及前台、中台、后台等岗位需要，开设后续培训课程。

3.创新业务类课程。针对期货经营机构的业务转型与业务创新，面向从业人员开设业务与产品创新类课程。

4.金融衍生品类课程。针对金融衍生品研究、产品设计及基金经理等人员，开设股指期权、股指期货、外汇期货、国债期货、结构化产品、场外衍生品等金融衍生品课程。

5.商品期货及衍生品类课程。针对期货经营机构的研发人员、现货企业期货操作人员，开设商品期货及衍生品头寸管理、交易策略、套期保值与套利、交易风险管理、期现结合等课程。6.期货品种分析系列课程。针对期货公司投资咨询、研究分析人员、现货企业期货操作人员及高校学生，开设已上市的商品期货品种分析系列课程，并将配合陆续推出的新品种，如原油和期权类品种，及时增加对应的课程，建立完整的期货品种分析课程库。包括各品种现货链上下游的市场情况、现货企业风险管理需求分析、各品种套期保值和套利模式、期货为现货企业服务的实例等，突出各品种期货的应用与案例分析，重点讲授分析师应掌握的各品种研究分析的方式方法、研究的体系。

7.后备人才课程。针对高校中对期货和金融衍生品有兴趣的学生，开设期货基础知识的系列课程与期货专题讲座等课程。

8.从业资格考试辅导类课程。适应期货从业资格考试新教材的变化，在网上开设期货法律法规、期货及衍生品基础知识、期货及衍生品的分析与应用等内容的辅导课程。

9.投资者教育类课程。创新期货投教形式，开办期货空中讲堂，针对不同类型的投资者，以通俗易懂的“慕课”类形式，制作动漫、视频、音频课件，开展在线教育和互动交流，介绍期货品种及金融衍生品基础知识、投资策略与技巧。

网络培训学院建设是关系到协会人才培养、业内培训、投资者教育的重点工程，应加强与有关机构合作，投入必要的人力、物力和财力，力争在2015年初具规模，对全行业 从业人员、广大投资者和高校学生产生影响力。

（四）师资队伍建设

为满足行业人才培养与培训的需要，在协会现有师资库的基础上扩充师资，建设一支500-600人的兼职教师队伍，以满足各级各类课程设置的需要。

1.从期货行业内，包括交易所、期货公司、监管部门，选择兼职教师200人左右；

2.从证券、基金、银行、保险、私募等金融机构和现货企业选择兼职教师100人左右；

3.从国内高等院校、研究机构、投资咨询机构选择兼职教师100人左右；

4.从美国华尔街、香港、台湾及国外期货与金融衍生品发达国家和地区选择兼职教师100人左右。

师资筛选主要采取推荐和试讲的方法。通过各种渠道的推荐收集专业水平高、讲课效果好的专家信息，通过协会各种培训筛选专业基础扎实和实践经验丰富的人员，以实务教学和应用能力培养为重点不断完善各个培训体系师资队伍的建设。

师资按照监管部门、交易所、期货经营机构、银行、证券、保险、基金、现货企业、高等院校与研究机构、境外专家等进行专项分类，对师资个人情况按照个人基本资料、授课经历、个人履历、授课评价等项目统一制表，进行师资库 管理。制定师资评价体系，通过课件制作、讲课效果和学员反馈等指标对师资的授课质量进行跟踪评定，不断充实与调整。

四、加强与三个方面的合作

（一）加强与交易所的合作

加强协会与交易所间的沟通交流，与国内外交易所广泛开展合作，充分利用交易所的产业资源和专业优势，并且学习借鉴成熟市场的期货及衍生品发展经验和人才培养模式。

与上海、郑州、大连三家商品交易所合作开展商品期货及衍生品培训、期货分析师培训，商品期货及衍生品知识竞赛，建立商品期货培训基地；与中金所合作开展全国高校金融期货及衍生品知识竞赛，加强金融期货知识的宣传及普及。

与芝加哥期权交易所（CBOE）、芝加哥商品交易所（CME）、和洲际交易所（ICE）等进行广泛合作，建立赴美高级管理人才培养基地；与欧洲期货交易所（EUREX）合作，开展金融衍生品高级人才培养；加强与香港、新加坡等地区交易所的合作，充分学习借鉴成熟市场的发展经验。

（二）加强与其它相关行业协会及专业培训机构的合作 1.与证监会系统内的证券业协会、基金业协会、上市公司协会、北京证券期货研究院、资本市场学院以及金融行业内的银行间交易商协会、保险行业协会、信托行业协会、中 国国债协会等开展合作，学习证券、基金、银行、保险等其他金融机构在资产管理、产品设计等业务方面的经验，同时面向其他金融机构从业人员开展期货及衍生品培训，培育机构投资者。与上市公司协会合作，推动上市公司利用期货市场进行套期保值和风险管理。

2.与全国性行业协会合作，为现货企业进行有针对性的培训与期货投资咨询，培育现货企业投资者，促进行业期现结合，帮助实体企业更好地参与期货市场、利用期货工具服务实体经济。

3.与地方期货业协会合作，充分发挥地方协会的优势与特长，联合开展期货专业人才培训、后备人才培养、机构与现货企业培训及投资者教育，努力降低培训成本，提高培训效率。

4.与专业培训机构合作，“走出去”与“请进来”相结合，通过与境内外专业培训机构合作，丰富衍生品课程建设体系与内容，开展程序化、量化、高频交易等专业人才的培训。

（三）加强与高校的合作

加强与高校的合作，促进高校在期货及衍生品方面的人才培养，为行业储备后备人才及潜在投资者。建议发起成立“期货教学与人才培养研究会”，坚持每两年举办高校期货教学研讨会，邀请全国部分高校经济或金融类院系领导、期货及金融衍生品方面课程现任师资、期货行业内经营机构有关负 责人，探索高校期货专业“产学研”道路，交流全国高校期货教学经验，创新期货人才培养机制，推进高校期货类专业方向的学科建设，培养行业后备人才。

五、拓宽资金募集渠道，用好人才培养基金

在继续按会费比例提取基金的基础上，通过募集市场和行业内捐赠和赞助等形式，以及与交易所和金融机构合作开展培训项目等形式，进一步扩大人才培养专项基金规模，并将基金更多地用于创新人才和急需专业人才培养的项目上，使协会的人才培养基金更好地发挥作用。

4.人才战略规划方案 篇四

——浅谈“十二五”规划之深入实施科教兴国战略和人才强国战略，加快建设创新型国家

自今年直至2015年，我国开始第十二个五年计划。“十二五”规划的全称是中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要。今年是“十二五”的开局之年，有着重要的发展意义。中共中央关于“十二五”规划提出了一系列的建议和具体内容，在此，就“深入实施科教兴国战略和人才强国战略，加快建设创新型国家”谈谈个人的认识。

教育一直是国家发展的根本问题。小到个人，教育意味着一个人今后的发展，大到国家，普及教育提高教育程度，关系着国家的进步和未来。科教兴国战略是在科学技术是第一生产力思想的指导下，坚持教育为本，把科技和教育摆在经济、社会发展的重要位置，增强国家的科技实力及向现实生产力转化的能力，提高全民族的科技文化素质，把经济建设转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，加速实现国家的繁荣昌盛。人才强国战略解决了中国人才资源发展的指导思想、方针原则、战略目标与重大问题，为中国人力资源开发提供了思想保证、组织保证和制度保证，是改革开放30年来中国经济社会科学发展鸿篇巨制中的一个壮丽篇章。这两个战略的提出已有时日，而发展的路却是任重而道远。所以“十二五”计划仍然把这一项列为目标并加以深入。并提出了更深一层次的目标。即建设“创新型”国家。“创新”一次说来简单，而真正发挥出来却很难，因为创新需要各方面能力的支持，它首先需要的便是教育为基础，国家的发展为动力，整个社会环境都是创新产生的平台。

规划就深入实施科教兴国战略指出推动我国经济发展更多依靠科技创新驱动，必须全面落实国家中长期科技、教育、人才规划纲要，大力提高科技创新能力，加快教育改革发展，发挥人才资源优势，为加快转变经济发展方式、实现全面建设小康社会奋斗目标奠定坚实科技和人力资源基础。具体内容又分为四个方面：增强科技创新能力；完善科技创新体制机制；加快教育改革发展；建设人才强国。以下是对各个内容的了解和提出的想法。

增强科技创新能力。民生是国家发展的重点，民带来科技创新，科技创新服务于民。坚持自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来的方针，增强共性、核心技术突破能力，促进科技成果向现实生产力转化。加快推进国家重大科技专项，深入实施知识创新和技术创新工程。把科技进步与产业结构优化升级、改善民生紧密结合起来。

完善科技创新体制机制。深化科技体制改革，加强科学研究与高等教育有机结合，建设国家创新体系，强化基础性、前沿性技术和共性技术研究平台建设，加强军民科技资源集成融合，推进各具特色的区域创新体系建设，鼓励发展科技中介服务，深化科研经费管理制度改革，完善科技成果评价奖励制度。我认为，完善机制的目的很大程度上就是在鼓励科技创新，使创新能有支持存在，比如说知识产权法德完善等，都是对创新科技的支持和保护。所以现在的社会是一个鼓励创新的社会，从另一方面反映了国家对知识和人才的重视，这也是一个平等的体现。

加快教育改革发展。全面贯彻党的教育方针，保障公民依法享有受教育的权利，办好人民满意的教育。按照优先发展、育人为本、改革创新、促进公平、提高质量的要求，深化教育教学改革，推动教育事业科学发展。全面推进素质教育，遵循教育规律和学生身心发展规律，坚持德育为先、能力为重，促进学生德智体美全面发展。积极发展学前教育，巩固提高义务教育质量和水平，加快普及高中阶段教育，大力发展职业教育，全面提高高等教育质量，加快发展继续教育，支持民族教育、特殊教育发展，建设全民学习、终身学习的学习型社会。创新人才培养体制、教育管理体制、办学体制，改革教学内容、教学方法、质量评价、考试招生制度。促进教育公平，合理配置公共教育资源，重点向农村、边远贫困、民族地区倾斜，加快缩小教育差距。健全国家资助制度，扶助家庭经济困难学生完成学业。加强师德师风建设，提高教师业务水平，鼓励优秀人才终身从教。增加教育投入，鼓励引导社会力量兴办教育，以加强薄弱环节和关键领域为重点，实施重大教育改革和发展项目。我认为，教育是平等的，是广泛的。普及教育传播教育深入教育，使更多人受教育，从而提高科技提高素质，每个人进步一小步，整个社会就会进步一大步。

建设人才强国。人才是国家发展的必要条件，人才在很大程度上决定着国家的未来，所以国家重视教育重视人才，只有这样才能使国家真正强大起来。坚持党管人才原则，坚持服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发的指导方针，加强现代化建设需要的各类人才队伍建设，充分发挥国内人才作用，积极引进和用好海外高层次人才。营造尊重人才的社会环境、平等公开和竞争择优的制度环境，促进优秀人才脱颖而出。改进人才管理方式，落实国家重大人才政策，抓好重大人才工程，推动人才事业全面发展。二十一世纪是对人才有高要求的年代，在数量和质量上都有体现，教育是一个重要的手段，无论从外部环境上还是从内在培养上都是关键环节，通过教育，产出高质量创新人才，为国家的创新发展注入活力，为国家的长久发展提供人力保障。

5.人才发展规划 篇五

企业的竞争是人才的竞争，企业的发展离不开人才。为了实现企业战略目标，除资金、技术外，如何打造一支能够引领和支撑企业转型、跨越发展的高素质人才队伍，是摆在竹制品公司面前的重要战略任务。结合公司自身实际情况，编制人才队伍建设战略规划，指导企业的人才建设工作，实现人才强企。

一、人才战略规划的原则

1、全面发展。树立“德才兼备、以德为先”的人才理念，注重人才职业道德建设和理想信念教育，突出人才综合知识水平提升和专业技能培养，关心人才成长，促进人才全面发展。

2、人才优先。充分发挥人才的基础性、战略性作用，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新，促进企业科技进步、员工素质提高、管理创新转变。

3、以用为本。充分发挥各类人才的作用，围绕用好用活人才来培养人才、引进人才，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件。

4、创新机制。把深化改革作为推动人才发展的根本动力，坚决破除束缚人才发展的思想观念和制度障碍，最大限度地激发人才的创新活力、创造智慧和创业激情。

5、高端引领。充分发挥高层次人才、高级人才、高技能人才在企业发展和人才队伍建设中的引领作用，重点引进、培养一批技艺精湛的高技能人才，一批技术水平高、创新能力强的专业技术带头人才，一批综合素养高、开拓能力强的高级人才，统筹推进各类人才队伍建设。

6、服务发展。把服务企业发展作为人才工作的根本出发点和落脚点，围绕企业发展目标确定人才队伍建设任务，根据企业发展需要制定人才政策措施，用企业发展成果检验人才工作成效。

二、公司人才发展目标

（一）基本现状及分析

1、人才现状

公司现员工总量78人，专业技术人才5人。

2、存在问题。

公司在人才队伍建设方面做了很多工作，取得了一些成绩，但人才队伍建设与发展的水平同先进企业相比仍存在较大差距，与企业发展的要求相比还有许多不适应的地方。主要体现在：

一是人才立企、人才兴企、人才强企的理念还需要不断创新，车辆公司仍然停留在传统生产企业对于劳动力的认识、配置、管理阶段，没有上升现代化汽车行业发展需要的人力资源开发利用的高度；

二是用工渠道传统陈旧，职工、职工亲属子女被动接收，招聘人员多数为新毕业学生，有工作经验的专业技术人才，尤其是高级人才的市场化招聘规模有限，限制了企业所需人才的引进；

三是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更多地还是依靠审批、调配等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市场手段的有效发挥；

四是培养开发与绩效考核相分离，员工学知识、学文化、长才干的积极性不高，制约了人才的培养和成长；

五是人才选拔使用机制僵化，选拔任用渠道单一，多年来一直沿用任命制，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出；

六是吸引与激励政策缺失，各产业重点领域专门人才不足，创新型高层次、高技能人才紧缺。

三、人才发展战略规划的策略

（一）人才培养

根据各类人才的岗位系统、任职层级、职业发展方向等特点，对各类人才采取岗位培训、知识更新、专项培训、外出深造、兼职锻炼、自主选学、网络教育、岗位轮换等各具特色的培养开发方式。

（1）岗位技能人才的培养，主要采取理论培训和实际操作技能提升相结合的方式，通过大力开展岗位练兵、技能竞赛、技术比武、技术交流、师傅带徒弟等活动，营造比、学、赶、帮、超的浓厚氛围，不断提升技能人才岗位操作中解决问题的实践能力。通过加强技能等级培训，实施职业资格准入制度，拓展职业技能鉴定工种范围，增强技能人才的职业成就感；

（2）专业技术人才的培养，要围绕岗位基础、专业资质、专业拓展、应用研修等内容不断优化提升知识结构；要通过搭建创新平台，促进进入企业技术项目研发团队或独立承担专项课题研究，以技术项目为载体带动其技术创新能力和专业技术水平的提高；要鼓励创新，注重成果，宽容失败。

（3）经营管理人才的培养，要坚持做好任职基础、任职资格和在职研修三个阶段的培训学习，特别要围绕现代企业制度的建立，在日常管理实践中，各级管理人员应精通本职工作，熟悉多门业务，重要岗位的人员要突出提高战略决策、市场判断、开拓创新、风险防范、组织协调、综合集聚和应对复杂局面的能力。

（二）人才考评

按照“管人与管事相结合、过程与结果相衔接”的管控要求，注重靠实践和贡献评价各类人员，制定以能力、业绩为导向，以岗位绩效考核为基础，区分人员类别层次的绩效考核评价办法。以考核结果确定各类人才的薪酬、培训、晋级等。

（三）人才激励

坚持物质激励与精神激励相结合，健全完善人才的分配、激励、保障制度，形成一整套支持人才成长、激发人才活力的激励保障机制。

1、物质激励。对不同的人才施以不同的物质激励制度，使各类人才在不同的序列都可以得到相同贡献的待遇，激发各序列人员岗位成才，用制度留住人才。

（1）建立以岗位绩效工资为主的基本工资制度，将员工工资收入与其岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，打通各类人才的薪酬增长通道，突出建立起各类人员工资同等递增体系，提高操作人员和专业技术人员的薪酬待遇。

（2）完善福利制度，为各类人才提供优厚的质量贡献奖、津贴、休假医疗保险等多元化的福利待遇。

（3）对做出突出贡献、解决生产经营难题、取得各类成果、获得各类荣誉表彰的优秀人才，给予一次性奖励和相应的荣誉称号。

（4）对重大技术课题研究，实行明码标价招聘，解决了技术难题，给予一次性重大奖励或一定阶段的高薪酬待遇。

2、事业激励。为各类人才设计职业生涯发展规划，以事业激励人才、留住人才，促进员工与企业共同发展。

3、情感激励。树立“尊重知识、尊重技能、尊重人才”的理念，通过领导亲自谈话、生日祝贺、帮助解决生活难题等各类渠道和方式，传递企业对员工的感激与关怀，体现对人才的尊重和信任，提高人才在企业中的地位，以感情留住人才。

4、文化激励。发挥企业文化的作用，将企业文化融入各类人才的思想意识中，使其成为世界观、人生观、价值观的重要组成部分，为勤奋创业提供强大的精神动力。

5、环境激励。建立人才申诉通道，为人才提供安全、良好的工作生活环境和平等、公平的政策环境。

四、人才强企战略配套体系

为了保证《人才强企战略规划》的正常实施，需制定完善以下人力资源管理制度，充分发挥人力资源管理制度对人才的吸引、保障、激励和导向作用。

（一）人才经费规划 公司人才培养经费以国家所规定提取的职工教育培训经费为主，其它渠道为辅。以三大序列人才队伍建设为基础，依据人才战略规划目标需求，人才培训项目，确定专项培训经费，全面推进人才培养工作的实施。

（二）人才薪酬规划

1、薪酬规划的原则

第一是公平原则。公平原则是薪酬系统的基础，只有员工认可薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，才能产生薪酬的激励作用。

第二是体现行业特点原则。按照公司劳动特点，科学评价公司内部各岗位员工在劳动强度，岗位责任、工作技能、工作环境等方面的差距，合理确定各岗位薪酬标准。

第三是外部劳动力市场原则，在进行薪酬体系设计时，要充分调研外部劳动力市场价格，合理确定薪酬水平。

第四是按贡献分配原则，根据员工的能力和贡献大小，适当拉开薪酬差距，调动员工的积极性。

第五是竞争原则。要培养具有真正竞争力的优秀人才，必须不断完善、更新对人才具有吸引力并在同行业中具有竞争力的薪酬体系。

第六是激励原则。应该通过薪酬体系来激励职工的责任心和工作积极性。

第七是经济原则。公司应主要考虑企业合理的承受能力及利润的合理积累。

第八是合法原则。符合国家的政策和法律法规。

（五）人才考评机制

6.从战略角度谈医院人才建设规划 篇六

1 医院战略与人才建设规划的关系

医院战略是医院长期发展的方向和目标,为了实现战略目标,需要将长远的目标分解。分解的方法包括时间纵轴上的时段目标和横向的功能分类目标,即每一个时间段内,医疗、教学、科研等方面需要达到的目标,而实现医院整体绩效水平提高的主体是“人”,因此,依存于医院战略的人才建设规划是实现战略目标的保证,医院的战略是人才建设规划的航标。

科学地规划医院人才建设总目标,需要在充分了解国内社会形势发展总体趋势,医药卫生政策近期重点和长期趋势,同行对手的情况,自身优势劣势的基础上,制定适合自身特点的实施方案和细则,进行人才的培养、引进和储备,不可一味跟风[2]。否则,制订的人才建设目标和措施就可能发生偏差,不切实际。

2 人才建设规划的内容

2.1 人才的筛选计划

人才筛选是人才建设规划实施关键的第一步,这个环节实施的好坏直接影响到人才建设的质量。首先需要解决两个重要问题:人才建设有几个层次?各层次人才的筛选标准及程序是什么?层次的划分为人才建设提供了基本的结构框架,对于人才的发展方向也提供了一个渠道,通过与个人的职业生涯设计相结合,可以有效激励员工与组织共同愿景的达成。另外,如果标准没有设计好,会导致真正的人才识别不出来,如果程序设计不合理,人才建设的公信力和公正性受到质疑,导致人才建设工程无法很好的推行。

人才培养层次划分,主要依据医院的战略目标要求进行设定,采用二维结构,即纵向上依据技能水平可以划分为青年后备人才、中年骨干人才、著名专家学者、国家级人才等,横向上可以分为医疗技术人员、管理人员、专业技能人员等。每一层次人才的比例依据医院的战略重点不同而变化。

在制定人才人员筛选标准时,应分两步走:一、以个人绩效、知识水平为标准的初筛。二、以个人能力胜任模型为标准的二次筛选[3]。通常初筛是透过绩效、入职时间、学历、价值认同和职业素质这几项指标进行考察,筛选出绩效较好认同医院文化价值的员工,在培养资源上有所倾斜。二次筛选则主要透过进一步的能力素质的考察,筛选出不仅仅绩效好,认同医院文化而且有较好发展潜力的人员,进行更为重点的培养和使用。建立能力素质模型时,方法有能力素质行为特征测评问卷、关键行为事件访谈法、专题小组讨论法等。

2.2 人才的激励培养计划

科学有效的激励机制是人才建设的保障,培养人才的重要方法是激励[4]。医院内部的激励计划包括:

2.2.1 资金保障。

医院专项拨款,每年投入固定资金作为经费保障,主要用于“拔尖人才”的学习、科研、学术交流等方面支出。

2.2.2 重点培养。

强化临床能力培养,通过院内导师制度,形成梯队性的带教关系,在保障资源知识共享的同时,也培养了后备队伍。

强化科研能力培养,邀请国内著名学者讲授科研课题设计、课题申报等方法和技巧。在申报课题方面,优先鼓励、推荐“拔尖人才”申报。把申报过程作为培养他们的科研能力、文字综合能力和锻炼他们的组织协调能力的过程。

优先出国留学培养,广开渠道,争取留学资金,如国家留学基金项目、WHO奖学金、骨川奖学金、欧亚太平洋网络奖学金、友好医院、自费公派等。在选拔人员方面,向“拔尖人才”倾斜,优先选拔、推荐。留学人员是医院人才资源的重要组成部分,是医院与国外学术团体联系的桥梁和纽带。通过留学,可以开阔视野、更新观念,在外语水平、学术发展方面,在知识更新能力、国际学术交流能力及信息获取和鉴别能力方面都会有很大提高。在引进和传播国外先进的管理理念和科学技术方面,起到国内人员无可替代的作用。通过留学,他们进一步掌握了科研的新方法,科技的新动态,同时还带回很多医学前沿的课题,也带动了一大批医务工作者投身科研活动的热情。

2.3 人才的评估计划

考核是人才建设的重要手段,通过考核奖优罚劣,并形成淘汰机制。对于考核合格人员,加大支持力度,提升培养层次;对于考核不合格人员,则需要沟通谈话,找到问题的原因,连续两次不合格则淘汰,退出其相应的人才培养层次,直至退出人才建设工程。

加强培养期间及期末的考核力度,完善科学量化考核标准,实行动态管理,确保人才梯队建设的质量,确保后备人才的储备。

3 人才建设应注意的问题

随着医学科技的飞速发展,对医学人才梯队构建提出了更高更新的要求。医学人才梯队建设是一项复杂的系统工程,服务于医院发展的战略,必须具有前瞻性。

3.1 领导重视是做好人才梯队建设的保证

领导要在人力、财力方面给予资助,为人才的成长创造良好的环境和机制。

3.2 打造医院文化是人才梯队的思想保证

将医院的文化精髓不断传达给员工,形成向心力,依据人才成长的特点,对其价值观、开拓进取和挑战性精神、活跃的思想等给予正确的引导,公开公正的选拔,大胆放手启用有真才实学的优秀年轻人才,赋予他们挑战性工作,激励他们的积极性和进取心。

3.3 积极创造医院内部良好的学术、工作环境

用事业吸引人才,用感情、待遇来留住人才,注重梯队和结构意识。人才是增强医院竞争力和可持续长久发展之关键所在,是第一生产力。

参考文献

[1]胡学民.综合性医院中青年人才的培养与构建[J].现代医院,2008,8(3):102-103.

[2]龙洪波,王国斌,张玉.大型医院人才建设路径的探索和实践[J].中国医院管理,2008,28(7):35-37.

[3]陈仕灿.基于素质模型的核心后备人才培养计划[J].现代交际,2009,(5):43-48.

7.人才战略五星模型 篇七

人才战略的重要性还体现在另外一个方面。那就是，人才战略是企业竞争优势的源泉。我们知道，企业的竞争优势来源于对技术能力、财务能力和战略能力的整合，也就是我们所说的组织能力。什么是组织能力？组织能力是指企业通过独特的人力资源杠杆，包括人、内部架构和制度流程而打造的一种让企业在市场中立于不败之地的竞争力。这种竞争力能够为客户创造价值，它是独特的、难以复制的，并且可以传承。显然，人、内部架构、制度流程等人力资源杠杆，也是与企业的人才战略密不可分的。

要制定独特的有竞争力的人才战略，企业需要思考一些根本性的问题：我们的核心价值观是什么？我们需要什么样的人？我们到哪里去寻找知识源泉，然后进行知识共享？我们应该用什么样的方法和标准考评和奖励员工？我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导人发展？这些问题决定了企业人才战略的基石——企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展，也构成了我称作“人才战略五星模型”（参见副栏“人才战略五星模型”）的五个维度。

人才战略是一个系统

五星模型的每个维度都与企业的人才发展息息相关，同时各个维度之间又相互促进、相互匹配。所以，从组织绩效层面上说，人才战略可以提升企业的组织效能。

企业文化 企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调。企业文化表现为企业所倡导和遵行的价值观，并通过各种制度尤其是行为规范传递给各级员工，进而形成某种组织氛围。企业的价值观决定了企业追求的目标和员工的行为趋向。而组织氛围则能促使员工接受和践行企业价值观，并鼓励和强化员工行为。在《2013年中国商业报告》中，69%的受访企业认为，要挽留员工，最有效的手段是“提高企业认同感和归属感”。而问到企业在中国取得成功的重要因素时，44%的企业选择了“较强的公司文化和价值观”。

良好的企业文化应该满足两个方面的要求。它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性；对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。所以，企业文化具有双重性，是对立统一的矛盾体。企业文化可以帮助我们回答四个问题：我们知道自己的发展方向吗？我们能否听到市场的声音？我们的员工已做好准备参与进来了吗？我们的制度有没有创造出杠杆作用？用这四个问题，企业可以检验自己的文化对内对外有没有产生作用。

企业应该用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。员工入职后，企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样，企业才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。那么企业该如何成功塑造自己的文化呢？企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段，通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。（参见副栏“企业文化的塑造”）

就拿淘宝来说，它的核心价值观是激情、诚信和敬业，这也是其企业文化的根基。淘宝怎么来传递和塑造自己的文化呢？淘宝有许多惯例，如茶馆文化和倒立文化。在茶馆文化中，淘宝的管理员叫掌门或护法，服务员则称为店小二，这样的称呼形成了一种随意、惬意、亲切、热闹的氛围，员工与客户之间没有距离感。淘宝的创新和变革激情则源于它的倒立文化。在淘宝的办公室里，你会看到很多软垫子。员工休息的时候，会到垫子上做倒立。通过这种文化，淘宝让员工学会换个角度看世界，挑战极限和创新，更有助于培养员工创新的激情。

语言也是淘宝用来塑造企业文化和认同感的有效武器。按照公司的惯例，所有员工都要从金庸或梁羽生的武侠小说中找出一个正面人物作为自己的花名，比如阿里巴巴创始人马云的花名是风清扬，阿里巴巴新任CEO陆兆禧的花名是铁木真，天猫总裁张勇的花名是逍遥子，等等。给自己起一个花名，而且是正面人物的名字，这在无形中会对员工的行为产生一定的约束作用。武侠帮派有助于形成一种团队归属感，也有利于打破组织边界。天猫副总裁王煜磊说过：“我叫乔峰。如果我做一些不太好的事情，我自己会有很大压力。我会觉得，我处世为人要像金庸笔下的英雄乔峰一样，决不能做令人不齿的事情。”

团队建设 团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设的目的是找到适合的人才，使他们各尽所能，从而打造出高绩效团队。团队建设包括人才规划、人才甄选和人才培育三个方面。

在人才规划上，我们要清楚企业的目标是什么，企业需要什么样的人才，需要他们完成什么样的目标或创造什么样的业绩，然后我们再去思考怎样吸纳、评估、发展和提拔这样的人才。企业招聘员工都是为了实现企业的发展，所以，在招聘之前，企业要建立岗位模型，而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过，总体而言，岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是看得见的，也容易测评。而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，可以用结构化行为面试*和其他测评工具加以测评。在评估人才时，最难测的是潜力。影响员工潜力的因素有三个：学习能力、进取心和能力容量。一般而言，对员工潜力的测评是通过行为观察来进行的，尤其是在招聘过程中。当我们知道企业需要什么样的人，实际上也就有了评估的标准和方法。

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员工进入企业后，需要不断加以培训和发展。在《2013年中国商业报告》中，分别有66%和38%的受访企业认为，“提供良好的职业发展路径”和“培训计划”是有效的人才挽留手段。对于人才培育，企业首先要确定目标，即我们要着力培养员工的哪些核心能力，然后构建人才培育体系，对各级成员进行培训。

2009年，海尔集团全面推行人单合一管理模式。“人”指的是员工，“单”是市场目标，人单合一就是让员工与用户融为一体，员工在为用户创造价值的同时，也体现出自身的价值。

在推行新模式的过程中，海尔在人才发展上面临的首要挑战是，如何让新老员工接受并快速适应这种模式。用海尔集团人力资源总监的话说，现阶段，海尔的战略是通过一流的机制，用一流的“人”，完成具有一流竞争力的“单”，机制就是人单合一。单来自市场，并且是由个人发现和完成，因此，人的作用至关重要。海尔在人才筛选、任用、培训等方面采取了一系列独特措施，加强了每个自主经营体的团队建设。目前，海尔的人力资源系统包括两大平台：找对人平台和发展人平台。

在新人招聘和培训方面，无论是硕士、博士还是大学毕业生，海尔用的都是大学生培养方式：新员工首先进入导入期，之后到工厂基层做6个月，再到市场磨砺3个月。经过近一年的历练，能够让新员工知道他想做什么，能做什么。不过，经过历练之后，并非每个新员工都能接受并认同海尔的企业文化，以及具有较强自主性和竞争性的人单合一模式。于是，有一些人会选择主动离开，或者被淘汰。

在培训方面，与人单合一相关的培训是县网总经理、县长培训等专业培训。海尔现在有492个县网，每个县网的县长，都通过该培训获得在人单合一中的创新能力。

在人单合一模式的实施中，目前的难点已经从最初的财务会计系统设计和实施转移到了人力资源管理尤其是团队建设上。人单合一模式首先需要员工转变观念，从服从上级安排转变为主动发现市场，并对后方（之前的上级）提出资源需求。对人才的要求也从单一的专业型人才转变为复合型尤其是具有市场意识的人才。

知识共享 知识共享是人才战略的助推器，一方面，它将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础；另一方面，它促进了员工之间的优势交流，提高了员工的个人绩效。

知识共享需要完成以下工作：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体；挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识；通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。也就是说，知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。

为了保证知识的转化和共享，企业还应该建立相应的激励机制，保护知识拥有者的合理利益，激发他们分享知识的愿望。一方面，企业可以结合绩效管理，建立知识贡献率考评指标，使知识共享者获得应得的利益；另一方面，企业可以通过各种方式引导员工进行知识共享，使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。

青岛啤酒的知识共享实践被视为中国企业知识管理的典范。青啤构建了完善的知识体系，不仅涵盖内部的显性知识（如制度标准、流程规范、案例经验等）和隐性知识（如个人经验技巧、内部专家经验等），还收集了外部的显性知识（如外部会议资料、客户信息、外部关系资源等）和隐性知识（如项目合作、外部培训研讨等）。

在分享渠道上，除了会议等传统形式，在线知识社区是青啤知识共享的重要形式。青啤结合网络社区的优势，建立了知识互动空间，如讨论区、专栏、留言板、聊天室、公布栏等。知识社区可以让员工自主选择专业领域，与其他同专业的员工共享知识，并通过互动创造新知识。

为了营造积极主动学习知识、分享知识的文化氛围，青啤编制了《青岛啤酒知识管理手册》，并在“塑造以知识共享为核心的青啤知识管理文化”的理念指引下，构建了名为SHARE（Study学习，Harmony和谐，Action行动，Rethink反思，Ecology生态）的文化理念模型，鼓励员工塑造开放心态、强调创新、主动学习、经验分享、紧密合作、关系和谐、信任与自主、信息提供等行为。青啤还建立了详细的知识积分，用量化的方式综合考察员工在知识管理方面的表现，并且根据积分实施相应的激励措施。

绩效管理 绩效管理是人才战略的衡量手段，它可以检验人才战略的科学性和有效性，为企业灵活、适时地调整人才战略和人才发展方向提供依据。如果企业资源有限，在考虑人才战略时一定要做好两件事。一件是招聘，要把好入口，找到合适的人。另一件就是建立有效的激励机制。《2013年中国商业报告》也证实了这一点：分别有51%和47%的受访企业认为，“高于市场平均水平的薪酬”和“奖励和表彰系统”是挽留人才的最有效举措。

通常来说，绩效管理中的考评体系包含多个层面：首先是业绩目标，其次是员工的核心胜任力，第三是专业能力，第四是潜力。（参见副栏“某公司绩效管理体系”）通过对员工上述不同层面的考评，我们可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。不过，在员工激励机制上，我们首先应该转变观念的是，不要站在管理者的角度去想要给员工什么，而是应该思考员工的需求是什么，我们怎样满足员工的需求。这才是激励的根本。

盛大借鉴网络游戏模式和规则，建立了游戏式管理模式。在该管理模式中，与员工直接相关的绩效管理是重要一环。它包括客观科学的绩效考核、公平公正的薪酬制度、科学透明的晋升体系和有效的员工激励机制。

盛大独创了基于“经验值”的评估体系。员工加入公司会有一个工作岗位，这个岗位根据对技能和经验的要求有相应的起始经验值（以及相应的级别与薪资），在此基础上，员工可以通过两种方式获得新的经验值：一种是按时按量完成日常工作获得“岗位经验值”；另一种是通过做项目或完成任务获得“项目经验值”。无论是哪种方式，只要获得的经验值累计达到一定标准，员工便可获得晋级或晋升（以及相应的加薪和奖金）。这个过程使得上班很像是在“练级”，让员工感觉既新鲜又熟悉。

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在盛大，员工晋级或晋升有两条通道：技术岗位序列和管理岗位序列，前者没有名额和编制限制，后者与组织架构有关，有编制限制。盛大的岗位级别共设100级，从SD 1到SD 100，每级对应不同的经验值与薪资。每20级为一个职级大类，如技术岗位序列的初级、中级、高级等，或管理岗位序列的主管、副经理、经理等。在各职级大类范围内，员工的经验值累计达到上一级标准便可自动晋级。从一个职级大类晋升到上一职级大类，除了达到经验值标准外，还需满足岗位认证条件。

盛大的技术岗位和管理岗位对应级别的薪酬待遇是一样的。随着职位的晋升，员工的薪酬也相应提升。同样，员工能获得的奖金也基于经验值的大小。在“游戏式管理”的员工界面，有“血条”显示员工的岗位经验值、项目经验值以及离上一个SD级别需达到的经验值距离，也有数字标尺注明这个员工当前以及上下5个SD级别的经验值和薪酬数据。在“任务发布系统”，员工能看到所有项目的发布信息和进展情况，也可以报名申请新的项目或任务。“升级助手”可以帮员工计算如果只赚取“岗位经验值”，需要多久能晋级和加薪，也可计算做哪些项目或任务能更快实现晋级和加薪。所以，盛大建立的基于经验值的绩效管理体系有力促进了员工的主动成长。

组织发展 组织发展是实施人才战略的保障，它给员工施展才能提供了有力的平台和支持。组织发展最重要的三个议题是：企业有没有合理有效的组织架构，让员工能够相互协调、相互帮助、跨部门协作，为客户创造价值？企业变革管理有没有做到，有没有推动？领导力有没有得到发展和提升？

在思考组织发展时，企业首先要对组织做一个诊断。最简单的诊断方法就是企业的组织架构截面。组织架构是一种正式的控制机制，是部门之间、上下级之间分工协作的基础架构。透过组织架构截面，企业可以看出，自己的组织架构是否合理、有效，是否与企业战略相匹配，员工之间、部门之间的协调合作如何。

应该指出的是，任何组织架构都不可能是完美的。但是，在进行组织架构变革时，企业必须采取谨慎的态度，除非迫不得已，否则不要轻易改变组织架构，因为改变组织架构对企业来说是一件伤筋动骨的事情。在考虑组织架构变革时，企业一定要思考：过去一年中位列前三的组织变革有哪些，为什么要做那些变革，结果如何？在变革后的组织架构中，人才的能力匹配如何，有没有对他们做持续的进展追踪，有没有针对他们的后续培养计划？

除了组织架构和变革管理，组织发展还有一个重要环节，那就是领导力的发展和提升。在《2013年中国商业报告》中，46%的受访企业将“管理层素质”列为在中国取得成功的第二大因素。所以，企业应该每年对高层主管进行领导力盘点，不仅要对他们逐个评估，还要把不同部门的主管对照比较，这样做并不是为了分高低，而是为如何更好地培养企业领导力和制订接班人计划奠定基础。领导力计分卡是领导人才的盘点工具，也可用于测评人力资源部门在人才发展方面的工作业绩。（参见副栏“某公司领导力计分卡模板”）在领导力计分卡上，企业可以了解不同年度领导人才的储备、补给、培养等情况，并据此对领导人才规划做出调整。

在领导人才规划中，每个企业的人力资源部门都应该考虑继任计划。针对不同岗位，企业可以分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。所以，人才储备跟储备资金、设备和技术一样重要。在对员工，尤其是核心和高潜力员工进行分类之后，企业要建立人才发展计划和人才档案。短期来看，人才档案可以作为继任和发展计划的工具，使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划，做组织盘点和人才校准。长远来看，人才档案将成为企业的内部简历库。这是保证企业可持续发展，使企业长期立于不败之地的重要核心。

我们不妨来看一下在实施人单合一管理模式过程中，海尔在组织发展方面做出了怎样的努力。海尔通过设置三类自主经营体，将组织架构从传统的金字塔层级结构转变为扁平化的倒三角结构。在该结构中，管理者的主要任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，提供和整合资源。因此，由自主经营体构成的倒三角组织架构具有颠覆性的变化。组织架构既是人单合一的产物，也是人单合一的基础。

自最初人单合一思想的提出，到现在较为成功的实现，海尔自上至下开展了不懈的变革管理，使各级员工从高级副总裁到普通员工接受和适应这一变革过程。

最初，对于人单合一的思想——每个人要为市场或“单”负责，做不好就走人或者离岗，很多员工包括高级管理者是很难接受的。针对这种情况，海尔采取了“调频”的做法，转变各级员工的思想。

首先从高级副总裁等高管开始，如果有人不能接受这一变革，张瑞敏及战略部会每天以开会的方式对该管理者进行“调频”，对变革的思想、意义、做法等进行阐释和沟通。通过“调频”，很多管理者接受了变革思路。然而，也有不尽如人意的事例。有一位高管，在连续“调频”（每天一次）半个月后仍不能接受人单合一的思想，最终只能离开公司。公司管理团队感到惋惜，但也知道这是变革过程中不能避免的。

对高级管理者进行“调频”，作为一种变革管理的手段，也促进了海尔的领导力发展。通过“调频”，各级管理者认同了这一业务和管理模式，提高了工作的主动性，也就展示出对各层员工更强的领导力。

高级管理者接受变革后，通过类似的方式将变革传递到中层管理者，并最终到基层员工。变革过程不可避免地会导致部分员工的流失，但是留下来的员工对人单合一是从心里接受的，因而具有较强的积极性和自主性。海尔的变革管理在人单合一管理模式的提出和推行中起了关键作用。

五星模型的挑战

有竞争力的人才战略应该具有以下特点：第一，合适的员工是最重要的资产，甄选、培养、保留合适的员工也是领导者最重要的责任。第二，员工的自豪感来自成功业绩。如果企业业绩不好，实施人才战略是很难的；同样，如果没有有效的人才战略，企业要想取得出色业绩也是非常难的。企业的成功业绩会给员工带来主人翁意识和自豪感。第三，企业对员工有要求，同时也要给予员工合理的回报。员工取得的绩效，无论对企业还是对员工自身来说，都应该是有价值的。第四，企业依照责任制度对员工进行授权，做到权责统一。第五，企业给员工提供学习和成长的机会。虽说所有人才战略都应该体现这五个方面，但是企业在实施人才发展，尤其是制定差异化人才战略时，还是应该考虑到自身的现状、发展周期、资源、战略定位等因素。不过，有一点是肯定的，那就是，领导者的角色和心智模式是建立和打造企业人才战略的最重要因素。

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而在人才战略的实施过程中，由于五星模型的五个维度相对独立又相互联系，所以每个维度的推进都必须考虑其他维度的实际情况，避免以偏概全，出现短板。例如，要有好的知识共享机制，除了信息系统、知识源泉和分享渠道外，企业还要在文化上鼓励分享和合作的价值观和行为导向。同时，绩效考评体系和激励机制也要体现团队导向和分享意识。如果实施的是基于个人业绩的考评和激励机制，即便构建了很多知识源泉和分享渠道，员工也会由于个人利益而不愿分享。因此，在运用五星模型时，领导者要秉承整体、动态的观念。

其次，实施和运用五星模型，必须要有战略高度，根据企业战略规划和调整相应维度，促进各级人才的发展，最终提升企业业绩。如果只是将五星模型视为单一部门或层级的事情，就难以发挥其最大效用。况且，组织发展、企业文化等要素本身就是组织层面的核心管理要素。要有战略高度，还意味着自上而下的实施和贯彻。尽管组织形式趋向扁平化，但组织的发展还是要靠高层的推动和以身作则。

最后，由于五星模型涉及的管理要素全面而动态，如果缺乏执行力，就很难真正得到有效实施。影响有效落实的因素有两种：一是从决策层到执行层传递过程中发生纵向折扣；二是出现“雷声大雨点小”等有始无终的情况。因此，在运用五星模型时，首先要有合适的预判，做出正确的决策。同时，高层领导要从自身做起，将创新、变革以及人才发展的观念贯彻到各级管理层和员工。

观点概要

人才战略不仅决定着企业能否健康、可持续地发展，更是企业竞争优势的源泉。在制定和实施人才战略时，企业需要系统性地抓住五个维度：

企业文化

企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调。

团队建设

团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。

知识共享

知识共享是人才战略的助推器，它有助于提升员工的个人绩效和企业的组织能力。

绩效管理

绩效管理是人才战略的衡量手段，它可以检验人才战略的科学性和有效性，为企业灵活、适时地调整人才战略和人才发展方向提供依据。

组织发展

组织发展是实施人才战略的保障，它给员工施展才能提供了有力的平台和支持。

8.打造衡阳人才战略 篇八

城市发展有它内在的规律性，作为城市的管理者即要有勇于创新的胆识和韬略，又要有超前的探索意识，谁能充分认识城市在发展中的核心竞争力，扭住这个中心不放松，并以制度保证它持续地“经营”下去，谁就有发展的后劲和潜力，这个核心竞争力就是—人才。当前，人才资源是“第一资源”、人才战略是“第一战略”已被人们所共识。城市之间的竞争,也从过去的科技竞争、GDP竞争发展为当今的人才竞争。每个发达城市都有一套吸引和聚积人才的措施。当今世界的一切竞争,归根到底是人才的竞争。一个国家没有了人才优势,就失去了竞争的优势；一座城市如果没有人才优势，就失去了发展之根本。因此，重视人才，制定人才开发战略,是每个不甘落后的城市的一种必然要求。打造衡阳人才战略，建议做到以下几点：

树立思想，建立科学人才观

建立人才资源是第一资源的观念，人力资本投入优先观念，引才借智观念，人才资本永远是新的经济增长点的观念，人才的市场配置观念，法治管理观念，海纳百川的用人观念和不拘一格选人的观念等。结合我市的实际，制定出具有前瞻性、开拓性的人才战略规划。同时，在人才评价上，要更新观念，强调“以人为本”，注重实际贡献和所起的作用，重视发展潜力。

创新用人机制，留住人才

要引进和留住人才,就必须解决好人才的待遇问题,为人才发展提供广阔的空间、舞台以及宽松的环境。首先,应建立留人机制。引进人才的关键在于把人才用起来、留下来。因此,与引进人才的机制配套的是要建立起留人的新机制。这种机制的动力,是可以让人才施展才干的舞台,是激励人才奋发有为的待遇。具体体现在:一是要重用引进人才,对引进的人才不能单纯经济上给实惠,政治上也应给予高度重视。二是营造尊重人才、爱惜人才的氛围。帮助引进人才解决生活等方面的困难,解除他们的后顾之优,使他们热心、放心、尽心地发挥作用。三是以诚招人、用情留人。我市应该在留人上采取一些切实可行的措施,如从实行技术入股、利润分成到协议工资、年薪制。

加大投入，培养优秀人才

要加大对教育培训的财政支持。按照公共财政的要求，不断加大财政对人才资源能力建设的直接投入，发挥主渠道作用，真正把人才资源能力建设作为财政工作的一项重要任务。大力加强人才资源能力建设，提高人才队伍整体素质。围绕人才资源能力建设，牢固树立大教育、大培训的观念，根据经济社会发展要求，建立分级管理、种类齐全、层次多样的人才培训体系，提高培训质量，实现人才培养总量、人才资源能力同经济社会协调发展相适应。

抓住机遇，引进高端人才