如何有效的建立企业培训体系

如何有效的建立企业培训体系（精选15篇）

1.如何有效的建立企业培训体系 篇一

连锁企业如何建立有效的督导体系

完善的督导体系包括：督导标准的科学设定，主要指督导内容以及执行标准：督导方式的有效设置，如日常监督、影子顾客等：督导工具的设计，如科学的督导表单工具等；以及督导改进循环体系设计等。这些都必须成为手册化、制度化的工具体系，从而被有效实施。

一、连锁企业督导组织

督导的工作性质决定了其在连锁体系中的重要地位。连锁体系运营系统确立了专卖店的操作标准与流程；训练系统使得运营系统的标准与流程得以复制；督导系统则是运营系统标准复制的保证；三大系统相辅相成、相互促进，任何一环的破坏都将影响到整个连锁体系的成功建设。因此，连锁体系的建设必须从一开始就坚持将督导功能作为一项重要职能加以建设。

1、督导组织架构

督导体系是连锁专卖体系三大支柱之一，其依据专卖店营运模式、标准、利用专业方法进行监督、控制和评估，并在督导总部的统一指挥下由专业的督导人员贯彻执行。针对集团现状，我们认为连锁总部督导功能可以暂时由连锁训练部代为实施，总部督导人员主要由训练部训练师兼任。即训练时是训练师，日常则是总部督导人员。此外，鉴于连锁专卖店分散于全国各地，总部督导人员无法一一兼顾，无法及时掌握各级专卖店情况，因此地方各级督导人员的设置是完全必要的。当前的初期建设阶段，各地方办事处负责人可暂时履行地方督导员的工作职责；一旦连锁专卖店在全国各地高速发展，各级督导员就应由专人担任，并由专门部门统一管理。

2、督导任职标准

主要是针对形象、素质和专业。连锁企业可以建立相应的管理机制，并可以具体由人力资源部操作。

督导人员的资格条件包括以下内容：

第一有基层工作经验。督导人员大多从基层做起，这样才能深入了解门店的运作环节，做好督导工作。一般需要有1年半到3年的门店实务经验，从清洁、服务、理货、收银到财务管理、业绩分析、人员调配等都必须全面了解。

第二有丰富的专业知识。督导人员面对的是来自各方的问题，小至简单的门店业务操作，大至整个门店的经营分析，因而仅仅具备门店管理经验是不够的，还必须有丰富的专业知识，如计算机知识、商品知识、计算分析知识等。

第三有良好的沟通能力。督导人员的一项重要工作是扮演“桥梁”的角色，因此运用良好的沟通技巧、与各单店建立良好的人际关系并获得信任是十分重要的，好的督导员，必须具有良好的亲和力，能够和员工打成一片，对于不同性格的员工，可以灵活采取沟通策略，教导他们按照规范的流程作业；而且要具备敏感的感觉，可以感知员工的心里想法，从而有针对性的进行指导和教育。

第四有强烈的责任感。督导人员工作效果的好坏不仅取决于其工作能力，还与其工作责任心紧密相关，缺乏责任心的督导人员，即使每日忙忙碌碌也难以使工作有实效。

3、督导岗位职责

督导员岗位职责主要包括四个方面．

第一传达信息。将加盟单店、直营店或市场的情报及时、准确地传回特许经营总部，同时将特许经营总部情报正确传达到特许加盟单店或直营店。

第二业务查核。根据特许经营总部所制定的标准运作规范，查核单店是否按特许经营总部来运作，或该加盟店是否有违背合同的情况发生。特许经营总部应事先发给督导人员工作检查表，以便督导人员对各个单店进行核查时使用。

第三促进销售。督导人员应及时发现部分单店在商品销售过程中存在的问题，并根据外部环境的变化，辅导这些单店采取有效措施，以提高营业额，创造更多的利润。

第四经营分析。督导人员要根据区域内部单店的日报表、月报表及报告，计算出各项营业指标及异常点，以便及时采取应对措施。一定时期内，各个区域的督导人员要将资料汇总，进行综合分析

根据企业运营的时期与阶段，督导岗位划分可以分为三类：

第一日常督导。就是店铺日常性工作的督导方式。连锁企业可以将这部分职能下放给各个分店，由分店按照连锁总部制定的规章、制度每天填报相关报表，按照要求提交给连锁总部。具体督导的内容由连锁总部根据自身的实际情况确定。

第二定期督导。连锁企业可以根据自身情况以季度、月度、旬、周为周期来进行，由督导员以巡店方式来进行督导，并提出改善建议。

西安某车业服务连锁企业就是以周为督导周期对下属的7个分店进行督导工作的，通过

1【】年时间的督导工作，目前7个分店都能完全按照连锁总部的运营规范进行日常运营管理8。第三专项督导。是根据行业相关政策、法令或企业近期经营管理环节的重大问题进行专项整治，比如用电安全、财产安全专项督导等。对于这类督导工作，有些时候连锁企业也可以和相关政府部门等外部力量联合进行。

二、连锁督导制度

1、《督导任职标准》

连锁专卖督导员必须要按照《督导任职标准》选拔人选，并经过严格训练、考核。2、督导计划

连锁督导总部对各级职能连锁专卖店实施定期督导和不定期督导，定期督导由总部派出督导员，至少保证每店每年一次：不定期督导由总部派出督导员针对具体情况做出督导计划安排。专卖店定期督导考核作为职能总部对各级职能专卖店经销商的评估依据，以之确定对专卖店经销商下一的经销政策和奖惩措施。

3、督导手册

督导员巡店时必须严格按照巡店流程进行作业，督导员巡店过程必须填写相应的督导工具。附表举例

附表一：xx月督导部巡店计划表 附表二：督导任务单

三、连锁专卖店督导流程

作为连锁体系的督导员，不管是总部督导员，还是地方区域督导员，其工作都由两部分组成督导员巡店作业流程，督导员督导作业流程。1、连锁督导员巡店作业流程

连锁总部督导员和区域督导员在对各连锁专卖店进行巡店作业时，必须按照严格的巡店作业流程进行操作。

2、连锁督导员督导作业流程 督导员的巡店作业是一个采集专卖店经营管理信息的过程，通过借助专业工具的采集，我们可以清晰地认识到专卖店经营管理中的不足之处那么，如何发挥督导职能，实现这些不足的调整改善，这就是督导作业需要解决的问题。

四、连锁督导标准

督导标准主要是督导员认真督导、仔细观察发现问题、公正合理地评估等。在此公正合理地评估督导内容十分重要。可以提高店员的工作积极性，也有利于连锁企业向更加良好的环境发展。

在督导标准设置方面，不仅要以公司企业的发展战略为核心，而且要切合实际，形成制度化、科学化，并且要能够根据公司的发展具有一定的改进性，形成循环式体系，并且根据标准要求员工切实认真执行。

五、连锁督导工具

专卖店督导工具主要包括进货供应环节检查、流通渠道环节检查、品牌使用情况检查、人员作业情况检查、店面状况检查、店面卫生情况检查、商品价格检查、售后服务情况检查(顾客服务情况)、督导人员入店督导访谈表(经销商、员工等)、门店督导情况汇总、督导人员巡店工作汇报等。而且在实际运用中这些内容都会以表格的形式表现出来。

表格的形成要真实客观，并且能够根据表格及时有效的解决问题，不同时期的表格内容要定期形成客观真实的数据分析报告提交总部，作为备案并且为企业的下一步行动提供可行的的依据。

六、连锁督导内容

进货渠道督导：供货商考核、货品质量与数量、货品标准、供货时间等 流通渠道督导：运货时间、运货流程、货品储藏状况、运送货人员监督等

店面形象督导：主要是对店面周边环境、店内布局、店铺VI形象、设备陈列、店面展示陈列状况进行督导

商品陈列督导：主要是对商品的空间配置、色彩配置、种类配置、商品价格、促销策划、促销状况进行督导

库存管理督导：主要是对库存账务、商品包装、质量、来源等进行督导

顾客接待督导：主要是对顾客接待流程、服务内容、接待技巧、档案管理进行督导 标准化督导：主要对各个项目的施工标准化、施工技术、操作规范进行督导 仪容仪表督导：主要对员工着装、工作牌佩戴情况、言谈举止和精神面貌进行督导 培训工作督导：主要对培训计划、实施情况、培训人数、培训覆盖率、培训记录和培训效果进行督导

企业文化宣贯督导：主要对企业文化理念的熟知程度、企业文化活动开展情况进行督导

七、连锁专卖店评估考核

指根据督导的结果，对专卖店进行评估考核，在此基础上来督促专卖店进行运营质量的提升与优化，实现连锁专卖网络服务的一致性与规范性。

评估考核过程不仅要严格标准，而且要形成一定的体系与规范，考核结束要形成系统可行客观的报告，在此过程中督导要根据实际情况作出客观的判断与建议，并且把最真实的数据反馈回企业总部，从而使企业作出最为科学有效的改进措施。

2.如何有效的建立企业培训体系 篇二

1 建立适应公司发展需要的绩效管理理念

理念是行动的指导，不同的理念会导致不同的行为并产生相应的结果，一个企业的成功首先是理念的成功。因此，要建立实用有效的现代企业绩效管理体系，首先要围绕保障实现公司战略目标，形成清晰的绩效管理指导思想、目的和原则。

1.1 指导思想

以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把工作绩效与团队、员工的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解、贯彻和落实，同时不断促进员工成长进步。

1.2 目的

通过绩效管理的实施，达到建立内部科学、公平、公正的绩效评价、管理体系，促使各团队、员工从不同角度将自身业绩与公司短期利益、中期利益、长期利益相关联，提高公司的整体运营效率，实现公司战略经营管理目标，分享公司发展成果。

1.3 原则

战略导向。绩效管理工作要紧密围绕公司战略目标实现开展。公平、公正。绩效管理的过程始终坚持公平、公正的原则。强调沟通。团队、员工绩效管理的整个过程始终以沟通为前提。定性与定量相结合。在目标制定、考核评估、改进提高等绩效管理各环节坚持定性与定量相结合的原则。

2 建立反映公司发展战略要求的动态指标体系

指标体系的建立是绩效管理实现的基础和保障。有了指标，也就有了绩效考核的依据和标准，有了标杆和衡量尺度，从而明确了绩效主体努力的方向，所以指标体系是绩效管理导向的核心，如何建立至关重要。绩效考核指标体系要以实现战略目标为导向，兼顾当期和未来的需要，不仅要求完成当期的目标任务，还要求实现公司的可持续发展，并根据发展战略的调整而动态调整，引导各团队和员工避免短期行为，从长计议，加强能力体系建设，快速成长发展。

3 建立以过程管理为核心的绩效管理流程

绩效管理的目的不是秋后算账，而是为了达到企业战略目标而将过程打造得更加“持续高效”，所以只有建立包括目标制定及分解、计划实施、绩效指导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等各个环节的全过程绩效管理体系，才能有力推进公司整体绩效水平的提升。

3.1 建立公司战略

周期性制定发展战略规划，确定公司的发展方向、目标和措施，这是整个公司绩效管理的依据。

3.2 绩效目标的制定及分解

3.2.1 制定公司年度经营管理目标计划。

根据公司的发展战略规划，研究制定经营策略并界定重点任务，以年度报告的形式提出公司年度经营管理目标计划。

3.2.2 制定团队年度绩效目标计划。

根据公司年度经营管理目标，公司与各团队责任人讨论、沟通，将公司目标分解成为各个团队的目标，达成一致后确定团队年度绩效目标，签订年度目标任务责任书，作为团队的年度考核标准和依据。

3.2.3 制定员工年度绩效目标计划。

根据团队年度目标任务，团队责任人与员工双向沟通，将团队目标分解成各个员工的目标，达成一致后确定员工年度绩效目标，签订年度岗位协议书，作为员工的年度考核标准和依据。

3.2.4 各团队绩效目标计划按时间分解，落实到人。

年度目标任务责任书签订后，由团队制定实施计划，把年度绩效目标分解到季度，作为季度考核的标准和依据。

年度岗位协议书签订后，由员工制定实施计划，把年度岗位绩效目标分解到季度、月度，作为季度、月度考核的标准和依据。

3.3 绩效目标计划实施、辅导及检查

各团队、员工按绩效实施计划开展工作，自我不断总结，查找问题及原因，努力完成绩效目标。绩效实施过程中，公司对团队的绩效目标进展情况进行跟踪、辅导，提供所需的信息和资源，有问题及时沟通、解决，通过例会、专题会、经济活动分析会等定期检查，确保绩效目标的完成。团队责任人及各级主管领导对员工的绩效进展情况进行跟踪、辅导、检查，提供支持和帮助。

3.4 绩效考核

3.4.1 团队的绩效考核。

团队绩效考核的周期为季度、半年、年度，内容为年度目标任务责任书中的各项目标任务、实施计划中的分解目标以及绩效指导意见的落实情况。公司根据各项考核内容对公司战略目标实现的重要性、完成难易程度等设定权重，按计划开展考核评价工作。

3.4.2 员工的绩效考核。

员工绩效考核的周期为月度、季度、半年、年度。

月度、季度、半年的考核内容为年度岗位协议书中的各项目标任务、实施计划中的分解目标以及绩效指导意见的落实情况。

年度考核的内容除岗位绩效目标外，还应该包括日常行为因素，以了解员工的优势和短板，考核方式采用全面综合考核办法，既有上级主管的考核评价，又有部门内外的横向互评，也有员工自己的总结述职和自评，是对员工本年度多角度、全方位的综合考核。

3.5 绩效反馈

根据考核情况，各级主管领导与团队、员工进行沟通，不仅要告知结果，还要将绩效好、坏的原因进行分析，确定改进意见。团队、员工可以充分表达自己的意见，对绩效考核结果不满意可以按规定程序申述。

3.6 绩效改进

根据绩效考核反映出的差距不足和日常工作状态，在沟通、指导、分析、总结的基础上，公司与团队达成共识，提出绩效改进计划并实施;团队责任人及相关主管领导与员工达成共识，提出绩效改进计划并实施。

4 将沟通贯穿于绩效管理的全过程

沟通是绩效管理不可或缺的要素，缺少了持续有效的沟通，再好的绩效管理体系都不可能获得成功。建立实用有效的企业管理体系，重点要做好以下三面的沟通工作：

4.1 对整个绩效管理过程进行动态跟踪和指导

在整个绩效实施过程中，考核者与被考核者之间要定期就工作进展及结果进行沟通、评判、反馈、指导，在公司内部建立促进绩效提升的有效沟通平台。

4.2 强调双向沟通

在目标制定、实施、评价、反馈和改进的各个环节，不仅明确提出公司的要求和意见，也要重视团队、员工的思路和想法，通过持续不断的双向沟通机制，达成一致，形成合力，共同推进绩效目标的实现。

4.3 以对员工利益和成长负责的态度开展员工绩效沟通

沟通的出发点要真正兼顾公司和员工利益，不是单纯地代表公司对员工进行核查、质询、评价，而是把他们当成有效资源进行深度发掘和培育，最后达到企业与员工共同成长的目的。

5 注重建立配套的激励约束机制，强调绩效考核结果的应用

要重视绩效考核结果的应用，坚持以绩效为导向，建立“人员能进能出”、“岗位能上能下”、“回报与价值创造挂钩”的配套激励约束机制，将绩效考核结果进行使用。对绩效结果好的团队、员工加大激励力度，在工资总额分配、薪酬分配、岗位聘任、创优评先、培训培养方面进行充分考虑;对业绩不佳的团队和工作表现有差距、绩效考核结果低于规定等级的员工也要严格兑现。

6 建立重视绩效、崇尚进步的良好企业氛围

企业氛围是机制政策能够在一个组织内生根发芽、发挥作用的土壤。国内企业从国外引进了很多先进的管理理念和政策，但在实践应用过程中，产生了大量水土不服的案例，究其主要原因，是没有营造一种有利于该理念和政策落地的企业氛围，绩效管理体系也是如此，企业想要取得良好的应用效果，就必须在全公司范围内营造一种积极向上的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，形成以追求高绩效为导向、“比学赶帮超”、合力同行、合作共赢的良好氛围。

摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心之一, 建立实用有效的绩效管理体系是落实企业激励约束机制、保证战略目标实现的基础。本文在总结实践经验的基础上, 从如何建立绩效管理理念、动态指标体系、绩效管理流程, 以及如何发挥沟通在绩效管理中的作用, 营造有利于开展绩效管理的企业氛围方面, 提出了一些有益的探讨和建议。

关键词：绩效管理,体系

参考文献

[1]刘颖斐, 王长寿, 李国强.文化产业上市公司资本结构与企业绩效实证分析[J].价值工程, 2011 (36) .

[2]杨蔓利, 王林.陕西省上市公司资本结构与企业绩效关系研究[J].价值工程, 2011 (27) .

3.如何建立完善的企业培训体系 篇三

摘 要 本文以中国大连固特异轮胎有限公司的工厂培训中心-固特异大学的建立为例，结合该企业建立科学的、有效的培训体系的实际情况，讨论培训作为人力资源管理中的一项重要工作，对提升企业绩效、增强企业竞争实力起到重要作用。

关键词 培训 培训管理 培训体系 固特异大学

一、企业培训的发展情况及存在问题

（一）发展情况

美国固特异集团于1928年设立橡胶行业中第一所企业大学。1994年与大连橡胶厂合资成立了大连固特异轮胎有限公司。2003年，大连固特异扩建，由原来日产7000条轮胎扩大为日产15000条轮胎；员工也由2003年的不到400人增加到现在800多人。为保证产后的产品质量，公司加大了员工培训的力度，在大连分公司设立了培训中心，并将培训中心从人力资源部脱离出来，成为一个独立的CIS（持续发展）部门。

2004年6月，美国总公司决定将亚太区总部搬到上海。2006年7月，固特异亚太区总部拨款700万美金，对大连工廠培训中心进行重新整合、升级。2007年5月底，亚太区最完善的企业培训中心——固特异亚太区大学成立。

（二）存在问题

要建成固特异亚太区最完善的企业培训中心，首先要明确企业培训中存在的问题。以公司管理人员的英语口语培训为例，最初有60多名员工报名，经过笔试和口试的选拔后，人力资源部从中筛选了二十名。由于考试结果不公开，没能选上的员工对此表示不满。究其原因主要有：1．培训资格的确定不透明。2．培训方法比较单调，缺乏互动性。3．培训组织工作不到位。

二、影响企业培训效果的主要因素分析

影响企业培训效果的综合因素主要来自三方面：企业文化、员工素质、培训课程。具体体现：

（一）管理高层的支持和重视

2006年大连固特异员工培训的总预算不到员工工资总额的1%。他们没有充分认识到，如果员工培训的总预算能达到员工工资总额的2%，不仅会提高企业员工的业务水平，还会提高公司总体利润，增强公司长期持续发展。

（二）课程研发能力和课程选择能力

多数企业没有自己的研发机构和人员，主要依赖外部培训机构供给培训课程。这样往往人云亦云，盲目跟风。

（三）优秀的培训师

培训活动成功与否，关键在于培训师是否合格。现在企业最主要的问题是培训师大多是从企业内部提拔，虽然实战经验丰富，熟悉企业情况，但缺少培训的理论知识，这是目前企业培训发展的最大瓶颈。

（四）知识管理意识和有效机制

知识管理已经为众多企业了解和认可，一些企业也设立了相关的正式职位。然而，却并没有真正树立起知识管理意识，也没有建立相应的将隐性知识转化为显性知识的知识管理机制，一直处于“知识经验随人走”的风险中。

三、企业培训体系的建立

（一）企业培训体系建设“三步曲”

1．确定培训工作的业务流程体系

（1）培训需求分析

培训需求分析是培训工作的首要环节，也是确保培训有效性的核心环节。培训需求分析通过一定的方法或工具来收集相关信息，然后对所收集的信息进行分析，从而解决员工在某些知识和技能上的不足，提升员工工作能力，提高其工作绩效。

（2）培训课程的开发

由于固特异是美资企业，其课程设计的工作，大部分由公司阿克隆总部大学的课程设计部门来承担，大连固特异公司的大学，在课程设计方面只是设计、开发小部分结合本土文化、适合中国情况的课程，大部分工作侧重于公司全球课程的本地化改编和翻译上。另外，为减少培训成本，总部的内部网站“固特异大学”将公司内部的培训资料做成了DVD或Powerpoint格式，并翻译成了多种语言，固特异的基层员工可以随时登录固特异内部网站找到想要的培训资料。

（3）培训实施

公司培训管理的实施主要分三部分，职前培训、在职培训和脱产培训。

（4）培训的评估

在培训结束之后，一般要对培训效果进行一次总结性的评估或检查，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，找出受训者有哪些收获或提高，检查和评定培训的效果。固特异采用的是问卷评估法。

2．建立培训工作的组织支撑体系

在确定企业培训工作流程后，要相应地设计组织支撑体系、配置相应人员来执行该业务流程。一个完善、有效的培训组织体系，应明确各类人员在培训工作中的角色分工和职责。以固特异公司的企业大学组织图为例进行说明（如图）。

3．制定培训工作的管理制度

培训流程、培训组织构架和培训管理制度这三个层面的体系相互联系、相互支持、相互保证，构成了完整培训体系建设的“三步曲”。这样的培训体系使得固特异培训中心可以真正服务于企业，提升企业绩效，推动企业的可持续发展，让固特异大连公司成为固特异集团亚太区的最佳分公司。

（二）培训记录的保管

公司所有员工的培训记录，包括培训需求调查表，培训计划表，培训签到表，工作技能核查表，国内培训申请单，出国培训申请单，各种考核培训答卷，以及各种培训合格证件等，要以电子和纸张形式保存，保存期限为该员工离开公司为止。以培训需求调查表为例，简单介绍一下公司培训记录的保管。

四、总结

通过以上培训体系的建立，大连固特异公司的培训工作取得了一定的成绩。通过培训，公司在保证质量的同时，达到了计划日产15000条的目标；员工也提升了个人价值，更有工作激情。通过内部培训顾问的培养及领导人的培养，最大限度地减少了因人员流动给公司带来的损失。今年企业关键岗位管理人员的离职率也比去年同期下降30%。今年还有部分已离职的员工申请再次回到固特异服务。

培训本身就是一种投资，固特异的员工培训体系及对培训后的员工给予报酬与升迁等方面的激励，就是把培训作为了一种长期投资，效果显著，因此我们也要用长远的眼光来看待培训问题，努力达到企业与员工双赢的目的。

参考文献：

[1]李春苗.企业员工培训现状.中国企业人力资源管理调查报告.2004(40).

4.如何有效的建立企业培训体系 篇四

合理的薪酬制度应达到三个目的：

1、提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;

2、第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;

3、薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。

企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。

例如某客户公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力;公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失，

针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复

从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

5.如何建立完善的企业管理体系 篇五

企业管理体系即企业运行的所有规则和方法。有些人认为企业的管理体系就是由各种各样管理制度构成的体系，想的稍微多一点的认为还应该加上管理流程和业务流程。其实，企业管理像人体一样是一个系统工程，管理制度、管理流程只是企业管理体系的一部分，就像神经系统是人体的一部分而不是全部一样。完整的管理体系还应该包括企业战略、组织、人力资源管理、业务、信息、文化等其他体系，这些体系和制度流程体系一道相互影响，相互依存，相互关联，其中每一部分的变化都会影响其余部分的改变，就像人体除了神经系统之外还有泌尿、呼吸、循环、消化等多个系统，这些系统也相互影响，相互依存，相互关联一样。

企业战略体系像人体的大脑，是企业管理的指挥系统，包括企业的愿景、使命、目标、战略、实现战略的举措等一系列内容；组织体系像是人体的骨骼，支持企业目标的实现，包括企业的组织架构、部门的职责、汇报关系、权责体系等；制度与流程体系像人体的经络和血液，起传递命令、传递信息的作用，包括企业方方面面的制度和流程，一般来说应该包括公司治理、财务、行政、业务等方面的制度与流程；人力资源系统像人体的肌肉，是企业的运动系统，人力资源管理就是如何刺激企业中的人更好的运动，包括人力规划、职位价值、素质、招聘、薪酬、培训、考核等方面；信息系统像人的眼、耳、鼻、舌、触，通过各种渠道搜集、整理、分析市场信息、客户信息、政策信息，具体包括正式的和非正式的信息收集系统、整理系统、分析系统；企业的文化像人的气质，表现出来这个企业是干什么的，包括价值理念、行为、识别等系统以及如何实现理念、行为、识别等的措施。

以上是企业管理体系的基本构成，只有这些内容的企业管理体系是“死”的。如果要把企业管理体系弄“活”了，还须有领导力和执行力。企业的领导人必须具有影响他人实现企业目标的能力，影响他人按照组织制度工作的能力，也即领导力，才能激活企业管理的各个系统；企业中各级员工必须具有认真遵从企业各项制度、认可企业文化，踏实肯干的态度和能力，即执行力，才能将企业的管理体系落到实处，才能推动企业的管理体系，让它越走越好！

企业的管理体系不是孤立存在的，而是存在于一个变化的市场与行业环境之中的，在思考构建企业管理体系时，必须系统思考企业所处的环境，包括政策环境、社会环境、经济环境、技术环境等。企业的管理体系也不是一陈不变的，须随着内外环境的变化做及时调整。

6.中小企业如何建立内部培训体系 篇六

--明阳天下拓展培训

企业间竞争优势的多面性也开始逐步浓缩为企业文化的单一性，而企业文化是企业经营管理活动过程中员工行为的表现，员工行为又发端于员工素质，故对企业员工素质的提升就成为了参与市场竞争的唯一法宝。现代企业员工素质的提升都归结于企业内部培训体系的建立。

培训的基本定义，培养和训练，是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。作为中小企业的管理者，尤其是民营企业的管理者们，如何建立属于自己企业的内部培训体系，如何保证培训效果，准确传递经营管理信息，如何让培训为企业经营管理服务，采取何种方式培训，请什么样的培训师以及培训那些内容都是我们必须面对和解决的实际问题。

一、培训是必要的，也是必须的

现代企业经营模式趋于多样化，企业的用人亦是多渠道，再则企业必须适应的快速发展与变化，必须了解竞争对手，必须清楚新技术与新产品，必须遵守市场新规则。校园招聘的人要通过培训把学生转变为员工，招聘的人要通过培训把“他们”转变为“我们”。

企业内部培训就是从多角度、多层面强化公司自我的经营管理模式和市场发展思路，统一步调，统一认识，统一形式。培训才能建立起学习型企业，培训才能化解管理中的问题，培训才能启动员工的自驱力，让员工自动自发的跑起来。培训是企业永续发展的基础，培训是企业革故鼎新的有效方式，培训是企业积攒人才的途径。

二、培训是学习式的管理

在现代的很多管理著作论述中都很强调管理的重要性，管理对企业发展来讲固然很重要，但是管理是多象性的，是渗透在企业各个活动中的，是每时每刻都会涉及而非随时都会强调的。培训是管理决策中的一部分，是中小企业的管理者们拟定制度，确立组织架构，寻求发展平衡的必备参考。

在我们实际的经营管理中，恐怕认识上的差异是所有问题中最大的难题。在完成一项任务时，如果意见不统一，就很难顺心如愿的达成。同时，分歧也是人才流失的罪魁祸首。培训解决的是决策前有很多声音、很多意见，执行时只有一个声音、一个目标。培训可以以温柔的方式变分歧为不同角度思考问题，进而转化为学习改变认识，认识改变决定。

三、培训是企业良性经营的保证

企业的生命力来自于对变化市场环境的适应与应对。培训是对未来的判断与投入，是赚取未来的钱。如果我们不对未来投入，那么就很难保证未来稳定的回报，或者将加大未来的投入成本。企业要发展，必须先生存，要生存就必须使自己强大，要强大就必须不断的加强企业自身的锻炼与企业员工学习能力培养的投入。

我们也必须清楚的认识培训肯定需要投入，人力、物力、财力。其实投入也可大可小，可以根据企业的实际情况，长远规划，一步一步扎扎实实的推进，一点一点的投入积累。在经营管理的过程中我们要做到有意识，有规划，有实施，有修正。

四、培训也是企业责任的体现

说到责任，肯定是大企业，国有企业承担的比例要大一些。中小企业也应有自己远大的抱负和理想。要成功就得先把自己成功的样子画出来。承担发展的责任就是检验成功企业的一个标准。从国际来看，就业问题和人才的培养问题都是一个国家发展的重大事情。中小企业发展的好，发展的稳定，肯定会缓解就业压力。中小企业要成长为大企业，要参与国际经济环境的竞争，肯定会为国家培养出一大批人才。中小企业不要只看着自身的利益，而忽略进步和进步对人才培育的需求。

五、建立立体式培训系统

从纵面培训来看，我们可以设计入职培训（包括企业文化、行为规范、管理制度、薪酬福利等。），岗位培训（包括岗位技能、具体工作、与各职能部门的衔接、工作流程等），晋升培训。从横面培训来看，我们可以设计知识、技能、态度培训，轮岗培训，团队协作培训，通用能力培训。

培训形式上要灵活不拘形式，普通员工以趣味性、互动性、动作性为主，管理层以时间性、纲领性、实操性为主，高层领导要传递给员工积极的信息，多参与商务交流和大型展览活动。

7.如何有效的建立企业培训体系 篇七

制度是规范个人行为的“标尺”。小学生淘气,如果听之任之,则不利于小学生的健康成长。俗话说,“没有规矩,不成方圆”。校训是一所学校的治教核心,校纪是一个学校的基本“法律”,班规是一个班级的纪律“条例”,只有建立了具有严肃性、约束性、操作性的校纪班规,并在实际中突出制度的执行力、发挥制度的管控力、彰显制度的约束力,才能展现制度的标杆作用,达到立竿见影的效果。通过在校会上学,在班会上讲,在广播中播,在专栏上宣传,通过文化墙、小卡片、黑板报等形式,进行“我是遵规守纪好学生”等主题活动,加大宣传教育力度,营造“懂规范、讲规矩、守班规”的良好氛围。

校训要立足道德理想,激励志向、指导治学;校纪要根据《小学生日常行为规范》,制定翔实的涉及学生道德准则、责任意识、言行举止等方面的约束机制。重点是班规。班规要结合不同年龄段、不同年级学生特点等具体实际,制定有关校内外、课内外等行为规矩。涉及学生的道德意识、公德意识,生活纪律、学习纪律、课堂纪律、活动纪律、劳动纪律等方方面面。班主任要根据不同的违纪违规行为,制定不同的惩治办法。有些制度和纪律甚至可以通过班会的形式,发挥学生的自主作用,由学生民主讨论、自我认识、自行制定,并逐步完善。同时,可以成立班级“纪律督查委员会”,担负班规的“监督执法”责任。这样,既能发挥学生的自我决策、自我管理、自我约束、自我监督的作用,又能从小培养他们的民主意识、自我意志和管控能力。

二、惩罚得当,达到有益的“惩戒”效果

“体罚与惩罚区别不在于是否打了学生,而在于是否伤害了学生”。合理的处罚是一种教育策略,教师应该有处罚权,也应该合理利用处罚,惩罚的真谛在于爱的感动。同时,赏罚得当,通过特性化、人性化、适宜性强的“惩罚”并结合激励、奖励和鼓励机制,才能产生正面的“惩罚”效应,达到有益的“惩罚”效果。

一是惩罚原因要明确。必须是学生有明显的错误行为,有充分的根据和道理,让学生心服口服,这是惩罚的前提。不然,就会出现乱罚无辜的冤假错案,造成得不偿失局面。二是惩罚措施要适合。可以是罚站罚跳、罚背书抄写、罚打扫卫生等,但要有便于学生有接受惩罚的条件,适合小学生的接受能力,符合小学生的自身接受能力,合理掌握“惩戒”的尺度和宽度。力争让学生跳一下,就能摘到桃子。因此,处罚标准不能太低,也不能过高。三是惩罚过程要监管。在惩罚过程中,不能一罚了之,最好是教师亲自监督或者派人监管,每过一个阶段要进行适当评价,做到处罚到位、不敷衍、不出事。四是惩罚完后要总结。惩罚过后,教师要让受罚学生本人谈原因、谈认识、谈打算,让其讲明处罚的原因与目的,保证以后不再犯类似错误,做到罚教结合,惩戒并举。当然,也要公平地表扬其在受罚过程中闪光之处,赏罚分明,使学生虽受罚,但不受辱。

三、恩威并举,创造和谐的师生关系

古人云:“亲其师,信其道,恶其师,疏其道。”建立良好的师生情感,让学生充分信任教师,能与教师进行推心置腹的交流,他们的烦恼和困难才会向教师诉说,教师才能了解学生的内心世界,掌握他们的思想动态。教师要积极地和学生交朋友,对学生进行潜移默化的教育。点燃学生心中学习的热情,激起其学习的欲望。如,对于未完成作业的学生,可以探索以下几种方法:一是“以点带面法”。当学生出现不能及时完成作业的现象时,教师必须采取果断措施,在班会等时间,通过个别批评教育,及时铲除学生不做作业的土壤,不任其蔓延,应让全班学生意识到“学习是自己的事”,逐步学会自己管住自己。二是“旁敲侧击法”。对于上进心比较强而没有完成作业的学生,可先观察了解,激起其内心的涟漪。让他能从教师的言行中悟出自己的失误,进行反省自纠。三是“劳动改造法”。对还未认识到不做作业的害处自我意识较差、屡教不改的学生,在进行严厉批评的同时,要通过加罚他打扫卫生,监督检查他人作业、罚抄格言警句、背诵班级制度等形式,令其幡然醒悟,改过自新。四是“扬长避短法”。对于人较聪明,但常常自以为是的学生,教师可以针对他的某一优点“大做文章”,在班里表扬他,培养他的自信心。时间一长,他觉得自己是个好学生,要是再不做作业就对不起大家的信任。从此根治他不做作业的毛病。

8.如何有效的建立企业培训体系 篇八

企业廉政风险防控体系与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效廉政风险防控体系的载体。流程管理是企业最基础的管理行为。在企业廉政风险防控解决方案的研究和设计过程中应以流程管理为基础，即做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业廉政风险防控体系更加有效和便于实施。

一、我国企业流程管理现状

从传统的资源基准企业竞争转变为以企业管理能力为基础的竞争，考验的是企业的管理创新，流程管理的精细化水平是企业实施廉政风险防控之前面临的重要课题。企业管理水平的差距主要体现在流程管理上的差异，以及对于各个节点预期目标掌控能力的高低，因此，流程管理的成熟水平是衡量企业是否规范化的主要标志之一。在一个充分竞争的市场环境中，一个企业流程管理的“内功深厚”与否，将决定其廉政风险防控能力和持续发展的能力。

目前国内企业的流程管理现状是：大多数企业未形成系统的业务流程体系；各项活动的职责权限不清晰，接口不畅通；流程繁琐，流转周期长，流转效率低；已有流程的廉政风险防控体系有待完善，没有引入控制点进行实时控制。

二、何谓“流程与流程分析”

“流程”——可简单理解为达到某种特定的管理经营目标而需要的一系列动作和步骤。企业运行在流程中，不管是企业内部的工作流程还是外部的市场交易流程，基本都可以分为经营流程、管理流程和业务流程，三者之间的关系是：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。

（一）经营流程包括：企业战略目标；产品定位；资源设置计划；基本流程确定；考评政策和原则等。

（二）业务流程包括：市场营销流程；研发设计流程；生产制造流程；销售管理流程；贮运管理流程；财务管理流程；服务管理流程等。

（三）管理流程包括：人力资源管理流程；质量管理流程；财务管理流程；绩效考评流程等。

企业战略目标决定流程的方向，企业的资源是工作流程运行的支撑力量。企业的运营和服务的管理是由流程来驱动的。根据对流程的理解，可以拓展出对企业的流程分析、流程优化和流程再造。

在设计企业廉政风险防控解决方案过程中，将廉政风险防控活动流程化具有几个关键的提高效率和性能的优势：

1、流程提供了行动指南，避免每次动作前都要重新考虑步骤从而浪费精力。

2、流程允许集中时间和资源在目标和结果上，而不是为了实现目标而进行的每一个操作步骤上。

3、流程提供给员工一种参考，允许方便地使临时员工迅速融入操作流程中。

4、通过在流程中寻找关键控制点，能大大提高廉政风险防控的效率。

三、建立基于企业流程管理的廉政风险防控体系的步骤

企业廉政风险防控体系应以流程管理、流程再造为基础，廉政风险防控体系的有效性取决于经营流程、业务流程和管理流程的先进性。如果没有设计合理、操作流畅的经营流程、业务流程和管理流程作为基础，设计得再好的廉政风险防控体系也形同虚设，缺乏廉政风险识别、风险评估和风险应对的有效途径，以至于既无法量体裁衣、落地生根，从而沦为摆设。

基于企业流程管理的廉政风险防控体系步骤如下：

（一）梳理划分各经营及业务单元、主要业务循环及经营、业务和管理流程

企业廉政风险防控体系是企业内部运行的一整套政策和流程，它的价值体现在为企业的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标的实现提供合理保证。企业确定了战略目标之后，还需确定一系列相关目标来支持战略目标。这些目标包括企业经营目标、报告目标和合规目标。经营目标与经营主体的有效性和效率有关，包括业绩和赢利目标以及资源合理配置，它们因管理当局对结构和业绩的选择而异。报告目标与报告的可靠性有关，它们包括内部报告和外部报告，可能涉及到财务和非财务信息。合规目标与符合相关法律和法规有关，它们取决于外部因素，在一些情况下对所有主体而言都很类似，而在另一些情况则在某一个行业内有共性。

（二）识别各项流程中存在廉政风险和内控缺陷，并进行分析和评价

自从美国内部控制权威机构COSO提出的SOX法案在2002年颁布实施以来，一些国际知名的咨询公司和会计师事务所在为企业提供廉政风险防控咨询服务的主要做法是以廉政风险防控框架或标准为参照物，根据廉政风险防控框架的构成要素评价廉政风险防控的设计有效性，然后测试廉政风险防控的运行有效性，最后综合设计和运行的评价对廉政风险防控的有效性做出总体评价，评估廉政风险防控目标实现的风险，判断是否存在重大缺陷，从而确定廉政风险防控是否有效。

（三）在公司治理的基础上，在企业内部进行权责划分，并进行廉政风险防控流程设计、监督和检查

公司治理是通过一套正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司和所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。权责划分是指在组织结构设置的基础上，设立授权的方式，明确各部门、各岗位和各员工的权利和承担的责任。企业应结合企业廉政风险防控的相关理论，对设计和再造的经营、业务和管理流程实施监督和检查，在对企业廉政风险防控测试和评价的基础上，作出廉政风险防控自评报告。

沪港国际咨询集团作为一家引领行业发展的专业咨询机构，早前七年前率先试行与国际先进管理理念接轨的“大学生体制改革”制度，每年引进100名大学生，将业务流程“专业细分”、“量价分离”，将一个项目各业务环节分工为不同层级的人员来完成，打破了过去“单兵作战”的模式，完成了知识产品成果化的规模发展。这种体制的优势突出表现在两方面：一方面，“业务细分”保证了每个业务环节的高效率、高质量和熟练性，使团队承接项目的吞吐量达到最大化；另一方面，将“计量”与“计价”完全分开，可以有效规避传统模式“一人定量、一人定结果”的潜在风险，从而预防了审计过程中人为因素的干扰，将审计结果产生偏差的可能性大大降低。这项举措也成为沪港国际咨询集团在廉洁执业管控、构建“不易腐的保障机制”方面又一革命性成果。

因此，从流程管理和流程再造的角度出发，根据公司治理过程中具体环境的变化，将廉政风险防控分别整合到企业的经营流程、管理流程和业务流程中去，通过支持和影响定价、资源配置以及其他的业务决策来优化企业绩效，以更少的投入获得更大的产出，为企业在危机四伏、竞争激烈的市场环境中获得竞争优势，这也是廉政风险防控体系在我国顺利实施的必要保证。

9.企业如何建立廉政风险防控体系 篇九

廉政风险是指掌握一定权力和资源的人在执行公务或日常生活中发生腐败行为的可能性。廉政风险防控就是根据查找出来的风险点，制定具体措施有针对性地加以预防，动态跟踪风险的发展过程，实施监控和处置。建立廉政风险防控体系是发电有限公司深入学习贯彻集团公司创先争优活动和纪检监察工作会议精神，为构

建“多渠道发现问题，全过程防范风险，按程序追责查处”的惩防体系作出的重要部署。开展廉政风险防控体系建设，立足于预防，防范于未然，是惩防体系建设理念思路、机制制度和方式方法的重大创新，是构建让责权利公开运行、在线监控“立体防护网络”的重要环节，也是促进管理过程责权对等，管理流程规范有序，实现各级人员的行为安全，实现企业和职工“双满意”的根本保证。如何将体系构建真正落到实处，关键在落地，而要真正落地，必须以网格化的思路，从每个领域、每个岗位、每个节点入手，推进廉政风险防控体系建设。岗位廉政风险防控体系建设应抓好五个过程，把好五个关口，建立五个机制。

一、排查风险。这个过程的关键是把好“准确关”，建立风险排查机制。查找风险点是整个廉政风险防控管理工作的基础。本过程的核心就是组织中层及以上干部和关键岗位人员从思想道德、岗位职责、业务环节、制度机制和外部环境等方面，查找领导班子、部门（分场）和岗位个人的廉政风险点。要人人参与，人人受教育，人人接受监督。

（一）查找风险点的重点

一是要对照《廉政准则》规定的8个方面52条禁止，把厂领导班子和中层及以上干部，作为查找风险的重点。

二是要把具有管理权、审核权、考核权等重要业务岗位和人员，以及组织、人事、财务、物资采购、燃料管理等岗位和在这些岗位上工作的人员作为查找风险的重点。

三是要结合治理商业贿赂工作，把工作人员在工程建设、物资采购、资产处置等活动中进行监管的关键环节作为查找风险的重点。

（二）查找廉政风险点的方法

查找廉政风险点，就是要摆出岗位的“权力”，包括可以为自己带来方便的“潜规则”。而所有人都明白，查找到风险点，制订相应防范措施，就意味着对这些权力的制约和限制，所以把风险点找准、找透、找全，就要采取多种方法，在多个层面进行。

1.岗位人员自己找，部门同事互相提，部门领导严格审。

2.通过信访举报、财务审计、责任制落实情况检查、民主测评、干部考察进行收集。

3.成立专家组通过座谈、走访等形式了解情况推定风险点。

4.分管领导结合工作性质和管理经验分别指出风险点。

5.厂领导班子集中审议确定风险点。

6.通报廉政风险排查情况，听取各方意见和建议。

（三）查找风险点的层面与具体内容查找风险点的层面与具体内容风险点的层面与查找风险点的关键在于对照工作领域的职责和工作环节，找准找全领导班子、部门（分场）风险点和岗位风险点、人员风险点。

1.厂领导班子及其成员查找风险点的内容。厂领导班子查找廉政风险的内容要围绕“三重一大”事项，查找在决策程序等制度机制方面的廉政风险点；厂领导班子成员查找廉政风险的内容要在围绕“三重一大”事项进行查找的同时，还要查找个人在思想道德、履行岗位职责和外部环境方面的风险。

2.部门（分场）查找风险点内容。部门（分场）围绕业务工作，主要查找在业务流程中存在或潜在的制度机制方面的廉政风险点。查找部门（分场）风险点的基础，是要编制部门主要业务的工作流程图，看是否每个环节的权力行使都受到监督制约。如果某一环节监督制约缺失或缺位，那就是部门风险点所在。

3.查找个人岗位风险点内容。个人岗位风险点主要结合岗位职责，查找在个人履行职责、执行制度和在行使权力过程中存在的风险。主要查找思想道德、岗位职责和外部环境影响方面的风险点。

二、防范措施。这个过程的关键是把好“实用关”，建立风险预防机制。这个过程的主要任务是针对查找的廉政风险点，以“防”为重点，制定廉政风险防范措施，对确认的岗位廉政风险，锁定履职界限、规范操作程序、完善纪检监察制度，强化责权利的规范、透明运行。

（一）完善岗位职责，实现权力构架科学化。严格按照上级公司机构设置要求规范机构设置，分解岗位职责，突出岗责体系的管理功能，科学界定、细化每个环节的工作职责、考核方式和责任追究，形成“岗位职责－工作标准－考核监督－奖惩兑现”的责任链条。

（二）完善业务流程，实现权力运行规范化。以完善业务流程为主线，对岗位涉及拥有人财物分配处置权和审核把关权的业务流程进行规范，对每个岗位、每个成员在执行中的协作关系作出合理界定，明确各项业务程序、工作标准，从而规范权力运

作。

（三）完善廉政制度，实现权力监督制度化。制度建设是整个廉政风险防范工作跟踪的核心。因此，要以建立健全反腐倡廉各项制度为重点，以制约和监督权力为核心，以提高制度执行力为抓手，逐步建立人事、物资、设备、工程、燃料等关键领域的与管理制度和管理流程配套的监督制度，建立内容科学、程序严密、有效实用的反腐倡廉教育制度、预防制

度、惩治制度，形成纪检监察工作制度体系，将预防腐败的关口前移，最大限度地降低腐败风险。

三、制约控制。这个过程的关键是把好“制约关”建，立风险控制机制。立风险控制机制。机制这个过程以“控”为手段，主要任务是利用述廉、重大事项报告、集体决策、签订责任书、公开承诺等相对固定的控制渠道，建立廉政风险控制机制，打造监督制约防线，形成对腐败风险的有效监控。

（一）述廉。述廉是领导干部落实岗位职责的具体体现。每年进行一次述廉，述廉的主要内容：一是主要工作情况；二是反腐倡廉制度学习情况；三是落实党风廉政建设责任制情况；四是贯彻落实党的路线方针政策和遵守“三重一大”；五是廉洁自律情况；六是其他需要报告和说明的情况。

（二）重大事项报告。领导干部和中层干部重大事项申报是落实监管的有效手段。以房产买卖情况；家庭成员婚丧嫁娶情况；投资入股情况；购买、出售汽车情况；个人收入情况；收受礼金上交情况；配偶子女工作变动情况；子女留学情况；直系亲属受查处情况等事项为报告重点，建立干部廉政档案。

（三）集体决策。厂领导班子和部门要分别遵守重大决策制度实施细则、部门重要事项决策制度，严格坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的决策程序，广泛听取意见，经过集体讨论后作出决定。

（四）公开承诺。领导干部、中层干部以及重要岗位人员，针对建立的防控措施和制度，签订责任书，作出执行承诺，并在一定范围内公开，接受职工群众监督。

四、督查落实。这个过程的关键是要把好“跟踪关”。建立多渠道发现问题机制。建立多渠道发现问题机制。这个阶段的主要任务是在前期排查、防范、控制风险的基础上，通过收集信息、动态监督等手段，对防控措施落实情况进行有效监督，及时发现苗头性、倾向性问题，以便进一步采取相应的后期处置办法。

（一）收集信息。收集信息是指按照管理权限，通过各种有效途径，掌握干部职工在各种风险方面存在的问题。收集信息可采取信息报送、民意调查、信访举报三种方式。

1．信息报送。建立党风廉政监督员制度，畅通监督渠道，采取监督员定期报告、监督员座谈会、与监督员单独交流相结合的方式，收集基层群众对领导干部和关键岗位人员的廉洁从业方面的意见，了解掌握相关信息。

2．民意调查。充分利用民主生活会、职代会、民主测评、问卷调查等方式，及时掌握群众对领导干部和关键岗位人员思想道德的评价和存在的问题。

3．信访举报。通过设立网络举报信箱、公布纪检监察举报电话，收集群众意见，监测分析党员干部存在的问题。

（二）动态监督。动态监督主要是根据实际工作现状，进行主动监督和有针对性的及时纠错，对存在风险苗头的个人进行提醒，对预防不到位的部门（分场）进行督促整改。一是定期或不定期对岗位廉政风险防范承诺、防控措施落实情况、党风廉政建设责任制落实情况开展监督检查。对检查中发现的制度不落实、防控措施不到位等情况及时指出，责成整改；二是把握内控重点，对物资采购询比价、公开招标、选拔聘用干部等关键环节进行全过程跟踪监督。对岗位廉政风险防控不积极的，严肃追究责任。

五、评估问责。这个过程的关键是要把好“查处关”，建立责任追究和问题查处机制。建立责任追究和问题查处机制。

10.钢铁企业应如何建立应急救援体系 篇十

作者：抚剑轻吟文章来源：安全文化网点击数：522更新时间：2009-11-29

钢铁企业的设备具有大型化、连续化、高速化、自动化等特点，一旦出现重大、特大设备事故，影响范围很大，会给企业造成巨大的经济损失。另外，重大、特大设备事故的发生，往往伴随着人员伤亡，因此预防事故、有效控制事故扩大、减少人员伤亡、迅速恢复生产，防止类似事故再度发生是企业制定事故应急预案的主要目的。建立科学完善的事故应急救援体系，可以提高企业职工事故管理意识，加强自我保护能力，还可以通过应急事故模拟综合演练，检验并提高应急指挥体系，提高快速反应和应急处理能力。这不仅是我们钢铁企业安全管理者的神圣职责，也是现代管理体系“预防为主”方针的重要体现。

要制定和建立事故应急救援体系，必须首先了解容易造成危急事件发生的原因，其原因一般有以下几种情况，健康、安全与环境管理体系存在着某些不完善之处；员工不了解健康、安全与环境体系的要求；员工了解要求但没有按要求去操作；因此，企业在建立事故的应急程序时应首先发动全体职工参与并了解以下几点：应急工作的组织和职责；参与处理事故的人员；应急服务信息；内、外部联络；发生某一事故时应采取的相应应急措施；危险材料的潜在危害及应采取的措施；培训计划及有效性试验。

一般企业基本的应急计划应包括以下几个方面：应急情况分类；紧急情况报告程序、联系人员和联系方法；现场应急报警程序；各类事故(火灾、爆炸、泄漏、放射性物质、中毒等)应急程序及措施；现场急救医疗措施；恶劣天气应急程序；其他应急措施和程序。

对于企业制定应急反应计划，应传达到以下几方面。指挥和控制人员；应急服务部门；可能受到影响的员工和承包方；其他可能受到影响的相关方。为掌握和评价应急反应计划的效果，企业要定期进行训练、演习和制定其他合适的方法来检查完善应急反应计划的程序，在必要时根据所获得的经验对计划进行修定。

钢铁企业建立一套成熟的应急救援体系需要做以下物质和意识准备：

1、应急控制中心的建立

应急控制中心是实施应急体系的最核心部分，其建设至关重要，其体系包括以下几方面。

应急控制中心是实施应急体系的最核心部分，其建设至关重要，其体系包括以下几方面。

①足够的内外线电话和无线通讯设备。

②危险物质数据库：危险物质名称、数量、存放地点及其物理化学特性。

③救援物资数据库：应急救援物资和设备名称、数量、型号大小、存放地点、负责人及调动方式。

④风速、风向和气温等测量仪器。

⑤个人防护和其他救护设备。

⑥厂内职工名单表。

⑦关键岗位人员的住址和联系方式。

⑧现场其他人员名单，如承包商和参观者等。

⑨地方政府和紧急服务机构地址和联系方式。

⑩应急与事故处理法规标准手册。

应尽量将应急控制中心设在风险最小的地方，如果应急中心在区域上还具有一定的风险，就有必要建立后备应急中心，以确保应急救援指挥系统功能的有效实施。根据我们的实际工作经验和硬件配置，该中心应该设在每个分厂的调度室为宜。

2．现场应急计划的注意事项

制定现场应急计划应注意以下事项：

①每一个危险设施都应有一个现场应急计划；

②现场应急计划由企业制定并实施；

③体系负责人应确保应急所需的各种资源(人、财、物)及时到位；

④体系负责人应与紧急服务机构共同评估，确定是否有足够的资源来执行这个计划；

⑤应急计划要定期演习；

⑥确保现场人员和应急服务机构都知道；

⑦根据内外情况的变化，应急计划要进行评估和修改。

3．报警和信息传递

在报警和信息传递方面有以下要求：

①企业管理部门应将任何突发事故或紧急状态迅速通知给所有有关工人和非现场人员，并做出安排；

②企业管理部门应将报警步骤通知所有工人以确保能尽快采取措施，控制势态发展；

③企业管理部门应根据设施规模考虑紧急报警系统的需求；

④应在多处安装报警系统，并达到一定的数量，这样报警系统才能工作；

⑤在噪声较高的地方，企业管理部门应考虑安装显示性报警装置以提醒作业人员；

⑥在工作场所警报响起来时，为能尽快通知应急服务机构，企业管理部门应保证有一个可靠的通讯系统。

4．关键岗位的确定和责任划分

作为应急计划的一部分，企业管理部门应委派一名现场事件管理者，以便及时采取措施控制、处理事故。现场事故管理者应从服装或帽子的穿戴上很容易辨认。

现场事件管理者应做到如下几点：①评估事件的规模(为内部和外部应急机构)；②建立应急步骤以确保工人的安全和减少设施和财产的损失；③在消防队到来之前，没有必要直接参与救护和灭火活动；④安排寻找受伤者；⑤安排重要工人撤离到集中地带；⑥设立与应急中心通讯的联系点；⑦在现场主要管理者到来之前担当起其责任；⑧若有要求，应给应急服务机构提供建议和信息。

现场主要管理者的责任如下：①决定是否存在或可能存在重大紧急事故，要求应急服务机构帮助，并实施场外应急计划；②在受影响以外的地方，尝试进行设施的直接操作控制；③继续复查和评估事件的可能发展方向，以决定事情可能的发展过程；④指导设施的部分停车，并与现场事件管理者和关键工人配合，指挥这些设施的现场撤离；⑤确保任何伤害都能得到足够的重视；⑥与消防人员、地方当局和政府监察员取得联系；⑦在设施内实施交通管制；⑧对保持紧急情况的记录做出安排；⑨给新闻媒介发送有权威的信息；⑩在紧急状态结束之后，控制受影响地点的恢复。

当应急计划确定其他由工人承担的主要任务时(如急救人员、大气监测人员、照顾受伤人员)，企业管理部门应确保这些工人知道他们准确的任务。

5．现场措施

现场应急计划的首要任务是控制和遏制事故，从而防止事故扩大到附近的其他设施，以减少伤害。企业管理部门应在应急计划中具备足够的灵活性以保证在现场能采取合适的措施和决定。企业管理部门应考虑在应急计划中怎样进行下列各方面的工作：①非相关工人可沿着具有清晰标志的撤离路线到达预先指定的集合点；②指定某人记录所有到达集合点的工人，并将此信息告之应急控制中心；③指定控制中心某人核对与事故有关的那些人到达集合点的名单，然后再核对那些被认为是在现场的人员名单；④由于节日、生病和当时现场人员的变化，需根据不在现场人的情况，更新应急控制中心所掌握的名单；⑤安排对工人进行记录，包括其姓名、地址，并保存在应急控制中心并定期更新；⑥在紧急状态的关键时期，授权披露有关信息，并指定一名高级管理人员作为该信息的惟一出处；⑦在紧急状态结束后，恢复步骤中应包括对再次进入事故现场的指导。

6．规划关闭设施程序

企业管理部门应确保对于复杂设施的应急计划充分考虑他们不同部分的内部关系，这样当需要时，停车可依次进行。

7．应急程序演习

一旦应急计划被确定下来，企业管理部门应确保让所有工人以及外部应急服务机构人员都知道。企业

管理部门应对应急计划进行定期检查，检查应包括在事故期间通讯系统是否能运作和撤离步骤两部分。

8．计划评估与修订

在制定计划和演练过程中，企业管理部门应让熟悉设施的工人包括相应的安全小组一起参与。企业管理部门应让熟悉设施的工人参加应急计划的演习和操练，与设施无关的人，如高级应急官员、政府监察员也应作为观察员监督整个演练过程。每一次演练后，企业管理部门应核对该计划是否被全面检查并找出不足和缺点。企业管理部门应在必要的时候修改应急计划以适应现场设施和危险物的变化。这些修改应让所有与应急计划有关的人知道。

11.如何有效的建立企业培训体系 篇十一

为了加强对本企业所拥有的个人信息的保护,提升企业的市场竞争力和社会信誉度,一些企事业单位依据《软件及信息服务业个人信息保护规范》(DB21/T 1522-2007),开展了个人信息保护工作,并构建了本单位的个人信息保护管理体系。目前国内已有大连、北京、上海、沈阳等城市的近50家企事业单位通过了个人信息保护评价(Personal Information Protection Assessment,PIPA)。

在《软件及信息服务业个人信息保护规范》的第7.2节明确了单位的个人信息保护管理体系应建立内部监查机制,内部监查关系到个人信息保护管理体系能否正确运行的关键所在。其重要的职能在于:首先,通过监查发现本单位个人信息保护管理体系的不符合事项,对不符合事项提出改进的意见和纠正的措施,并对实施的效果进行跟踪;其次,为单位个人信息保护管理体系的改善提供参考依据,监查负责人应有责任在国家相关的法律法规颁布和修改、单位业务领域及经营范围发生变化等情况下,向单位领导者提出为适应社会的发展和业务的变化需要改进的内容,以保证管理体系适应于新法令、新形势。因而,内部监查机制是保障单位个人信息保护管理体系正常运行的不可或缺的重要环节。

已通过PIPA评价的单位均按照《软件及信息服务业个人信息保护规范》的要求,在个人信息保护组织机构中设立了个人信息保护监查人员,实施对本单位个人信息保护管理体系运行状况的监查,但由于对监查工作重要性认识不足或缺乏一定的工作经验,不少单位的个人信息保护监查工作存在着一定的问题,为了指导企业做好监查,本文向已运行或正准备运行个人信息保护管理体系的单位提供一些工作参考。

企业个人信息保护监查体系的四大要点

对企业个人信息保护管理体系的监查究竟应该从什么时间开始,监查的对象和监查的范围是什么,监查体制的核心工作是什么,这是企业开展个人信息保护监查工作首先应该明确的问题。

监查对象。监查工作应首先明确监查的对象,监查的对象及范围应确保没有遗漏,可以从以下三个方面来考虑:从信息的角度来考虑,应包括本单位进行处理的全部个人信息;从业务的角度来考虑,应包括与个人信息相关的全部业务;从部门的角度来考虑,应包括涉及个人信息处理业务的所有部门。

实施时间。运行个人信息保护管理体系的单位应按照《软件及信息服务业个人信息保护规范》的要求有计划地实施监查,监查工作启动的时间应与个人信息保护管理体系运行的时间是相辅相成的,即个人信息保护体系开始的时间,就是监查实施的时间。监查时间确定的原则是:按照计划,对运行情况做定期监查(每年至少一次);根据需要,对必要的事项进行随时监查。

监查人员责任及义务。监查负责人具有独立性,与个人信息保护负责人一样直接受单位领导者的领导,并站在客观、公正的立场上开展工作,其责任和义务是:

(1)由监查负责人负责制定监查计划,并按照计划进行监查,监查结束后提交监查报告,监查报告应指出在监查中发现的问题,并提出改进意见及建议,跟踪改进结果。

(2)为确保工作质量,要求监查人员不得兼任个人信息保护组织机构中的其它职务,且不得监查其所在的部门。

(3)监查人员有责任监查个人信息泄漏、不正当使用等现象或隐患,但对相关内容有保守秘密的义务,且离职后仍应保守秘密。

实施流程。个人信息保护监查工作是在监查负责人的组织协调下完成的,应有计划、有目标、有组织地实施,其实施流程是:

(1)制定监查计划。监查负责人负责制定年度监查计划,并要得到单位领导者的同意。年度计划经单位领导者批准后备案并发送到各部门。在无法预知的紧急情况下,监查负责人应具有对监查必要性的判断能力,并决定监查的时间和场所。

(2)监查前的准备工作。实施内部监查前,监查负责人应在基本监查计划的基础上,制定各部门的监查计划书,明确监查的内容并报单位领导者批准。同时,监查负责人向被监查部门发送监查通知书,明确具体的监查时间,被监查部门在接到通知后应做好监查前的准备工作,并在本部门指定专人配合监查人员的工作。

(3)实施监查工作。实施监查工作时,监查人员应做好如下工作:由监查负责人主持召开监查小组会议,按照已制定的监查计划书,布置本次监查工作的任务及分工;监查人员根据监查计划书的项目进行现场监查,监查结束后将监查记录提交监查负责人及被监查部门的主管进行确认;由监查负责人主持召开讲评会,宣读监查报告,报告中应提出单位在个人信息保护方面的优缺点,有关部门及相关人员参加会议,并对监查报告的内容进行评审及认可;对监查中发现的不符合事项应记载在不符合事项记录表中,不符合事项记录表应详细叙述不符合事项及针对该不符合事项制定的纠正措施及改进的跟踪,监查报告与不符合事项记录表应提交单位领导者审核,批准后发放给相关部门。

(4)跟进。对监查中发现的问题,相关部门应按照单位领导者已认可的纠正措施进行改进,监查负责人有责任帮助其改进与完善,并对所采取措施的符合性做出评价。

企业个人信息保护管理体系的监查内容

监查对象确定后,那么针对监查对象需要审查的内容是什么?这是监查负责人在制定监查计划书时涉及到的重要问题。对已通过PIPA认证的单位的现场评审中不难看出,几乎所有的单位在内部监查时都有或多或少的漏项,这一现象不仅影响了监查的工作质量,而且直接影响了个人信息保护管理体系的运行效果,因此,保证内部监查不漏项是监查负责人的第一责任。

为保证监查工作的完整性和全面性,监查负责人应以国家相关的法律法规及行业规范(目前在软件及信息服务业有《软件及信息服务业个人信息保护规范》可参考)为基准,精通单位的个人信息保护规章制度,并以此为切入点,使监查工作能够涵盖本单位涉及个人信息的所有岗位、所有事项,具体的考虑以下几个方面的因素:

对个人信息保护方针宣传的监查。个人信息保护方针是单位实施个人信息保护的基本准则,是以文档的形式对内、对外宣传的主要方式,监查人员应监查个人信息保护方针对内、对外的宣传是否到位,目前公布的方针是否是最新版本。

对个人信息保护培训教育质量与效果的监查。个人信息保护培训教育是提高全体员工个人信息保护意识、增强员工个人信息保护责任的主要途径,培训教育的范围应包括全体员工(正式员工、外派人员、临时工、清洁工等)。该工作是由培训教育负责人组织和实施的,为保证培训教育的质量,监查人员应对参加培训教育的人员情况、培训教育的效果及跟踪教育等项内容列为监查对象。

对个人信息岗位责任的监查。对个人信息岗位责任的监查是个人信息监查的重要环节,应按照风险分析中涉及的风险点监查相应岗位是否按照已制定的安全保护措施运行,如网络(设备)管理岗位、人事管理岗位、业务处理岗位、出入管理岗位等等,要保证不遗漏一个岗位。

对技术及物理安全的监查。技术物理安全主要是针对办公环境和办公设备的监查,如员工桌面及四周有无随意摆放与个人信息相关的资料、PC机及存储设备的管理是否妥当、网络安全及病毒预防是否到位、业务数据收发是否安全等相关内容。

对个人信息保护相关记录的监查。单位的个人信息保护管理制度中都有一套相应的管理表格,它是个人信息保护管理体系运行过程的重要记录,是管理制度中重要的组成部分。然而,不少单位的监查人员往往忽略或不重视对管理表格的审查,导致了管理上的漏洞。为提高对管理表格的监查质量,监查人员应熟知本单位所使用的与个人信息保护相关的所有管理表格,应对记录的实时更新、妥善管理等项目实施监查。

12.如何有效的建立企业培训体系 篇十二

煤炭行业是促进山西经济快速发展的基础产业之一煤炭作为一次能源占到山西能源消耗总量的70%以上。 鉴于煤炭行业在国民经济中的重要地位, 山西煤炭资源在发展过程中还存在很多问题。

(一) 山西煤炭资源不断减少甚至枯竭。 国家统计局发布数据显示, 2010年全国煤炭储量3 189.6亿吨, 山西省储量为1 055.5亿吨, 约占全国储量的33.0%;2011年全国煤炭储量为2 793.9亿吨, 山西省为844.01亿吨, 所占比重约为30.2%。 可以看出, 随着国民经济的进一步发展和工业化水平的进一步提高, 山西省煤炭资源的储量将越来越少。

(二) 山西煤炭开采造成严重的生态问题。 (1) “小煤矿盲目开采, 造成严重后果。 由于山西省煤炭企业数量众多多年的高强度开采造成许多地区已被采空, 形成了面积覆盖巨大的“采空区”。 很多煤炭资源由于人为因素造成的复杂地质条件而无法开采, 造成了当地水土流失、大气污染、 地表下沉等严重问题, 许多建筑物受到损伤, 居民的居住环境也受到了影响。 (2) 灰粉影响地表水。 由于山西省煤炭企业整体开采技术较为落后, 采空区塌陷等问题的存在, 造成地下水层的岩层断裂, 地下水不断排出, 导致地表干旱, 地下水位下降, 并且这种损害还有扩大的趋势。 (3) 煤层气污染严重。 矿井煤层气俗称“瓦斯”, 主要成分是甲烷, 是公认的强烈的温室效应气体。煤层气与煤共存, 目前煤层气在煤炭开采过程中通过通风系统直接排放到大气中, 造成对大气圈层的严重破坏, 亟待对煤层气进行综合开发和利用。 (4) 煤炭燃烧引发的污染。 煤炭燃烧产生的二氧化硫、二氧化碳、矿物质颗粒等可以分布到很大的区域内, 从而对地表土壤、森林生态、群落、个体树种、淡水生态系统及动物和人等产生影响。

(三) 山西煤炭企业产业结构单调。 山西煤炭企业的运营都是围绕资源的开采和产品服务展开的, 身处其中的企业会尽最大的努力和最长的时间来围绕资源进行运作, 有限的资金、技术、人力等都会向该行业靠拢, 其他行业得不到应配发的资源, 发展缓慢。

(四) 山西煤炭企业科研创新能力差。 目前, 山西煤炭企业科技创新能力低, 投入少, 科研人才匮乏, 专业研究机构数量少、整合力弱, 企业研发机构几乎不存在。工业化生产集约化程度不高, 许多煤炭企业不愿意使用现有的大型综合采掘设备, 不能完全发挥机械的功用, 造成生产效率低下。

二、山西煤炭企业加强内部控制的必要性

(一) 保护财产安全完整。 山西煤炭企业建立内部控制制度, 对财产物资的保管和使用采取各种控制手段, 可以防止和减少财产物资被损坏, 杜绝浪费、贪污、盗窃、挪用等问题的发生, 确保山西煤炭企业生产经营活动正常开展。

(二) 加强风险防范及管理。 由于现代经济形势下技术制度的不断创新, 山西煤炭企业所处的市场环境中竞争压力更大、风险不确定性更强、变化周期更短, 为确保财务报告的准确性, 经营活动的有效性, 并维护投资者利益, 保全山西煤炭企业资产, 新市场条件下的山西煤炭企业管理层必须实施风险导向型的内部控制。

(三) 提升经营能力。 科学的内部控制制度, 能够合理地对山西煤炭企业内部各个职能部门和人员进行分工控制、 协调和考核, 促使山西煤炭企业各部门及人员履行职责、 明确目标, 保证山西煤炭企业的生产经营活动有序、高效地进行。

(四) 实现财富最大化目标。 山西煤炭企业内部控制的实施, 为山西煤炭企业走入国际资本市场创造更为便利的条件, 也为实现企业财富最大化的目标奠定了坚实的基础只有建立健全内部控制制度, 并保证其有效的贯彻实施, 才能有效的避免管理风险, 避免因违背国家政策而造成的罚款, 实现山西煤炭企业财富最大化的目标。

三、针对山西煤炭企业现状建设完善的内部控制体系

(一) 建立健全内部控制制度。 内部控制制度的完善需要山西煤炭企业管理者根据实际状况进行制定, 如果条件允许的话还可以借助外力来进行内控制度的完善, 毕竟外部机构在内部控制方面往往具有更加丰富的经验, 所提出的内部控制制度专业性也就更强。 在完善山西煤炭企业内部控制制度时应在借鉴相关企业内部控制制度的基础之上, 根据煤炭企业的实际情况进行灵活调整, 避免出现制度与企业实际不符的情况。

(二) 强化安全生产管理机制。 煤炭企业安全生产风险在内部风险中超过50%, 所以要先评估出影响山西煤炭企业安全生产的各个子风险因素, 然后将评估出的子风险因素分级、分类, 制定各级、各类与子风险因素相对应的管理和预控安全措施, 并落实到各项工作之前, 防患于未然。 同时, 注重在生产现场随时随地进行风险评估, 确认安全生产的危险程度, 提出风险预警, 通知相关人员, 要求相关人员立即做出针对性的安全预控措施, 防范事故发生, 将事故消灭在萌芽状态。如果安全生产风险已经发生, 那么要尽最大努力将风险降到最低。

(三) 建立内部控制财务风险控制体系。 (1) 实现财务预算的全程监控。 山西煤炭企业要从财务预算的编制上报、审议批准、下达执行、预算调整、执行考核等方面实现对所出资企业财务预算管理的全程监督控制。 财务预算一经批复下达, 各级子系统必须认真组织实施, 将财务预算指标层层分解, 建立全方位的财务预算执行责任体系, 充分发挥财务预算的刚性约束作用。 (2) 加强资金的集中管理。 山西煤炭企业可以通过法定程序对所出资企业筹资、 投资、 资本运作和对外担保实行统一化、 规范化的管理。 (3) 建立财务业务一体化的信息处理系统。 山西煤炭企业要结合实际情况, 制定财务信息化方案, 按照“总体规划、 分步实施、突出重点、先易后难”的原则, 积极引进开发运用财务和业务一体化信息处理系统, 实现资源流、资金流和信息流的集成, 从技术上解决财务信息不及时、不对称和监督乏力、滞后等问题。

(四) 制定科学的研发体系结构。 卓越的研发管理流程是研发优势的主要表现, 科学的研发流程能够发现最佳的机遇, 推出有竞争力的产品和服务, 并以最快的速度把这些研发成果投入市场, 而研发成本管理是指减少研发中不必要的开支, 用较少的投入获取较大的研发成果, 并非压缩研发规模或者减少研发投资, 研发成本管理要和研发成果收益结合起来。

(五) 加大煤炭资源整合力度。 煤炭资源储量已成为影响煤炭企业市场安全最基本的因素之一, 煤炭企业拥有的资源越丰富, 对其经济发展的保障程度越高, 所以山西煤炭企业应当积极争取政府支持, 将其作为资源整合的关键环节来抓, 以获取更多的煤炭资源。 同时, 积极开辟煤炭运输新渠道, 加大煤炭运输力度, 减少煤炭资源耗费, 最大限度地保障煤炭资源的运输量。

(六) 制定严格的人力资源管理机制。 山西煤炭企业在人才聘、解机制方面, 要建立严格的招聘程序, 人事部门和用人部门应共同对应聘人员进行全面的测试和评价, 以确保受聘人员的知识水平和经验技能能够满足相应职位的工作要求, 广纳贤才, 为山西煤炭企业多元化经营提供高质量的人才。 此外, 山西煤炭企业应定期对员工进行绩效考核, 对业绩优秀的职工, 及时给予晋升、奖金、表彰等方面的精神和物质激励, 反之, 则根据具体情况, 采取妥善的处理方式。

(七) 加强信息的管理和沟通。 (1) 建设以会计信息系统为核心的ERP信息系统。 由于ERP系统是行业性通用软件, 山西煤炭企业应当根据自身业务流程特点对ERP系统进行补充开发或二次开发。 会计信息系统要利用系统的数据处理、分析功能, 通过财务数据与其他各个业务环节数据的对接功能, 利用资金流对业务流的实时反映, 追溯所发生的相关业务活动, 实现对山西煤炭企业运营的事中控制和实时决策, 并增加会计信息的可靠性和真实性。 (2) 构建立足于网络的信息沟通渠道。 山西煤炭企业应将从互联网上获取的相关业务信息, 根据客户提供的需求, 加以收集和整理并传达给相关人士, 在企业内部进行讨论。从而保证山西煤炭企业能够更多的满足不同客户的需求。 信息系统的好坏直接影响到煤炭企业内部控制的效率和效果, 所以山西煤炭企业应当实现信息在企业内部的整个空间内进行有效传递, 建立起网络化的沟通渠道。

(八) 建设完善的山西煤炭企业内控监督机制。 (1) 成立内部控制评价领导小组, 主要负责内部控制评价计划、方案和报告的审批, 内部控制重大缺陷的认定等工作。 (2) 设立内部控制评价工作组, 主要负责内部控制评价计划、评价方案的制定, 实施内部控制有效性现场测试和评估, 对内部控制缺陷整改持续监控等。 (3) 确定内部控制评价内容, 主要对各业务控制目标、重大风险点、关键控制点以及控制措施的确定及运行情况等进行认定和评价。 (4) 确定内部控制评价程序, 综合运用内部控制评价方法对内部控制运行情况进行评价, 评价后分析内部控制设计和实施过程中的缺陷并提出相应的应对方案, 报评价领导小组审批后实施 (5) 内部控制缺陷整改情况的监控, 对于内部控制存在缺陷的要在规定的时间内按照改进方案进行整改, 工作组对各单位内部控制缺陷的整改情况进行持续监控, 并对整改后的结果进行复查, 将复查结果报矿长。

摘要：近几年来, 随着国家经济的强劲增长, 煤炭产业日益成为山西经济发展的支柱。但是, 目前山西煤炭产业发展中存在诸多问题, 直接制约了经济社会的发展。因此, 对于山西煤炭企业而言, 建立健全内部控制, 可以保护其财产安全, 保证会计信息准确可靠, 提升企业经营能力, 从而强化其国际竞争力, 实现企业财富最大化的目标。

关键词：山西煤炭企业,内部控制,问题及对策

参考文献

[1] .祁广亚.会计信息系统条件下企业会计信息系统内部控制[J].财会研究, 2010, (22) .

13.如何有效的建立企业培训体系 篇十三

武亚航 2005-01-20 您是第3050位阅读者

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在管理工作中，最重要的就是对人的管理，而对人的管理或人力资源管理最主要是通过激励来实现的。所谓激励就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励机制运用的好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，因此如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要挑战和问题。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20－30%，科学、有效的激励机制能把员工另外70－80%的潜能发挥出来。所以，对于中小IT企业来说，能否建立起完善、有效的激励机制将直接影响到其生存和发展。根据赫茨伯格双因素理论，保健因素是与工作环境或工作关系有关的如公司政策与行政管理、监督、与上级，同事和下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位等因素。这些因素只能防止不满，并不具有激励作用，但却是必不可少的。而激励因素是那些与工作的内容和性质有关的如工作上的成就感、受到重视、得到提升、工作本身、个人发展的可能性、工作责任等因素。只有具备这些因素才能真正激发员工的积极性和主动性。因此，中小IT企业要想建立有效的激励机制就必须保证在保健因素的基础上重视赫茨伯格所说的激励因素。从赫茨伯格的双因素理论出发，我们可以通过以下方式建立起中小IT企业有效的激励机制：

一、创建有效的奖励机制

1、在物质激励的基础上更加重视对精神、情感的激励根据马斯洛的需求层次理论，当员工基本的生理需求和安全需求这些低级需要满足以后，他们更重视社交、尊重、自我实现这些高级的需求。这一点在人才素质普遍较高的IT企业更为明显，这就要求企业管理者遵循“以人为本”的管理理念，正确运用情感激励，培养IT员工对企业的忠诚和信任，而最有效的情感激励是对他们的尊重与肯定，理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。一个生日蛋糕，一件小礼物，也可以最大限度地激发员工的工作热情，有利于企业自身的成长和发展。大企业一般靠完善的制度来激励，而中小企业往往制度缺失，如果再失去人情味，那么可想而知，企业将很难生存。

2、进行授权管理，以参与促激励进行授权管理，一方面可以满足员工的心理需要，增强他们的参与感，使他们有满足感和自我提升感，另一方面，在没有增加任何成本的前提下，可以将任务分散化处理，无形中提高高层的工作效率，也有利于公司民主管理，赢得更多人心。此外，进行授权管理，还可以为员工提供足够的发展空间，留住并激励员工努力工作。据有关调查显示，人才出走念头和最终形成出走事实的根本原因，一是得不到领导的信任，二是没有施展能力的舞台。而惠普公司之所以能吸引、留住并激励人才不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向员工提供良好的成长、发展和提高的机会。

3、培训激励从马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，员工更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，来满足自己更高层次的需要。可以说，培训对于中小IT企业员工来说具有更大的激励力。基于此，一方面中小IT企业要将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段，给员工培训的机会，使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

4、股票期权激励一直以来，股票期权作为一种长期、灵活、极富创意的激励机制大受国外企业的青睐。国外研究指出，股权激励是中小IT企业初创期和成长期的主要激励方式。有资料显示，美国的高技术公司几乎100%地实行了股票期权激励机制，日本企业即便实施股权激励企业只占所有企业数量的2%，但在高技术公司中，实施股票期权激励企业却达到了15%。股票期权是企业所有者向管理人员及员工提供的一种在一定期限内按照某一执行价格购买一定数量本公司股票的权利。对于IT企业这往往是一种最有效的激励手段，通过这种方式可以使员工的收入与未来挂钩，实现员工与企业之间的“利益共享，风险共担”，真正使员工的利益与企业的利益结合起来，实现共同发展。如华为的股权结构中，核心员工持股比例占到40%，而思科公司则将期权股票中的40%分配给经理层以下的员工。

二、创建有效的制度激励机制

1、奖惩并用，引入末位淘汰制强化理论体现的是一种工作绩效与奖励之间的客观联系，得到奖励的行为倾向于重复，得不到奖励的行为不予重复。根据强化理论，必须对正确的行为加以奖励，对错误行为加以惩罚才能培养起员工正确的工作观和价值观。引入末位淘汰制可以在整个企业中营造一个无形的工作压力，从而能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化为一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。GE公司就要求领导者对他们领导的团体进行区分，必须分出哪些人是属于最好的20%，中间的70%，和最差的10%，表现最差的员工必须走人。

2、实行弹性工作制IT中小企业员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，他们更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式能使员工更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合IT员工的实际需要。

3、建立有效的沟通与反馈机制从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。同时，反馈可以同样扮演强化的角色，虽然反馈可能既非奖赏也非惩罚，但反馈本身就是一种激励，它在塑造人的行为上起着重要作用。

4、建立双梯阶激励机制双梯阶激励机制（dual ladders）,也叫双重职业生涯路径（dual career paths），是20世纪50年代中期，美国一些企业为了给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业生涯路径系统的激励机制。双梯激励的关键就在于形成两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶（managerial ladder），一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶（technical ladder）。沿管理梯阶提升意味着员工享有更多的制定决策的权利，同时要承担更多的责任；沿技术梯阶提升意味着员工具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源（如下表）。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励，从而使走技术路径的人员能与管理人员享有平等的发展机会和层级。同时，这种双梯阶机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术梯阶发展，也可以转入管理梯阶发展，从而解决了专业技术人员曾普遍面临的报酬低、发展机会小的困境，激发其更加全心全意的工作。20世纪90年代中期，美国有61%企业（主要是高新技术企业）采用了双梯阶机制，如3M、英特尔、苹果、SUN、微软、惠普等公司都采用了这种激励机制，国内的联想公司的技术人才升迁体系也应用了双梯阶机制。

三、营造企业的文化激励机制企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。中小IT企业应该通过以下方式建立起具有激励力的企业文化：

1、以人为本，尊重员工的人格。较之传统企业，中小IT企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有80％～90％是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。因此，企业应把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工诚挚的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上6个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

2、促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合中小IT企业要在残酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。同时中小IT企业要发挥人才的作用、知识的力量，既要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。通过团队协作，既可以充分发挥员工自己的能力和创造性；又可以充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。在我们这样一个以团队方式工作的时代里，没有团队协作精神就很难发挥自己的才能、实现自身价值的，而这种协作精神又是在竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。

3、创造以创新为特征的宽松的企业氛围要想成为卓越的IT企业，就必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。

4、培育共同的价值观，提高企业的凝聚力重视培养员工共同的价值观，使员工在工作中得到一定的自由，在更大的范围内熟悉组织，从而对企业产生感情和主人翁意识，在组织范围内形成同心同德，拼搏兴企，追求卓越的局面。著名的美国学者彼得斯和沃曼在总结了美国43家杰出模范公司后，认为美国组织文化重视硬件和软件两部分，其中结构和策略是硬件，而软件中的核心是整个组织的价值观，组织领导者最重要的任务是塑造及维持整个组织的价值共识。

四、建立有效激励机制的原则在完善了企业的奖励、制度及文化激励机制之后，在企业实施激励机制的过程中，要始终遵循以下基本的原则，才能收到预期的激励效果。

1、激励渐增原则激励渐增的原则是指无论是奖励还是惩罚，其份量都要逐步增加，以增加激励效应的持久性。

2、情境适当原则由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样，并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。

3、公平激励原则公平激励要求企业要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规

范实施激励措施。公平激励原则具体又包括：第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等，让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二。奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。

4、物质激励适度原则边际效用递减理论告诉我们，金钱的边际效用随着收入的增加会下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明，物质激励的作用是有限的。因此企业在实施物质激励时一定要适度。

五、提高企业有效激励效果的对策为了提高企业激励的效果，一方面公司应该根据自身条件采用不同的激励模式，对不同的员工采用不同的激励措施，只有因地制宜，才能事半功倍。另一方面要坚持激励的竞争性。公司的薪酬只有高于行业平均水平，才能增加公司在人才资源争夺战中的竞争力，让公司能够招聘到优秀员工，同时切实解决员工的后顾之忧。此外，要注意薪酬发放的方式。薪酬支付的时间间隔越短，薪酬与员工绩效的关系就越密切，对员工的激励作用越明显。同时适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于提高激励的效果，频繁的小规模奖励会比大规模的奖励更为有效，减少常规定期奖励，增加不定期奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。在现代企业中，人已经成为企业发展最为重要的因素。而中小IT企业能否成功地从奖励、制度和文化三个层面对员工实施激励机制，发挥员工的积极性和创造性，直接决定其未来的市场竞争地位的。因此，中小IT企业应在遵循一定的原理基础上，积极实施企业的奖励、制度和文化激励机制，并且不断地完善企业的各项配套机制，才可能在未来的全球化市场中占有一席之地。未经允许，转载请注明来源！

14.如何有效的建立企业培训体系 篇十四

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516.企业制度

它是企业文化的准则。从企业文化建设的角度看，必须把制度建设纳入到企业文化的范围内，使之成为文化管理的一个组成侧面；同时，企业在进行企业文化建设的过程中会产生一定的文化成果，这些成果需要以制度的动工固定下来，成为企业文化的一个准则。

7.企业文化活动

它是企业的功能文化，包括培训，文娱文体活动等等。丰富的企业文化活动能活跃企业的整体气氛，给员工以轻松愉快的感觉；激励员工勇于竞争，敢于拼搏的斗志，增强员工对企业的热爱和奉献精神。

8.企业环境

它是企业生存和发展的最基本条件，没有了环境，企业就无法生存；企业环境不好，势必影响企业的生存和发展。有同的企业体制，用人机制和管理机制会让企业形成不同的企业环境。

9.企业形象

它是企业文化的可视性象征，是企业文化的载体，是企业的无形资产，具有很强的感召力和影响力，对社会公众具有独特的形象魅力，获得消费者和社会各界良好的评价和信赖。

10.企业创新

它是指企业文化的创造力。在21世纪世界知识经济时代，企业创新是企业持续发展的源泉，是确保企业成功的关键。

三． 企业文化建设与改造能带来的广泛效益

1.帮助新兴的私企走向成熟

从文化的角度看，中国的私企绝大多数正处在现代企业的“史前”期，即企业文化的“蒙昧时代”或“野蛮时代”。在企业中，排他性大于包容性，企业仍是老板个人意志的外化，是“团伙”的延伸，而非真正组织化的企业。理念的排他性与现实对包容性的需求形成了尖锐的矛盾，左右着企业的命运。理念的隐性冲突，往往蕴含着更大的危机；行为准则上强制性的一律，随时都会释放出一种反叛。

企业文化建设与改造，将帮助私企校准企业目标，确立合适的企业理念和价值观，完善制度建设，调整行为准则和企业伦理道德，消除排他性，增强企业对其他观念、知识、方式的包容性，从而走出“成长陷阱”。

2.帮助国企完善机制再造

经历了一轮轮改革和改制后的国企，正面临着“混血儿”的尴尬。不是原来意义上的国企，却又拖着旧体制的辫子；不像私企，却又植入了私企的基因。在国有企业，新旧体制的冲突，往往更为直接、更为明显地体现在两种文化的冲突上。在当今许多国企中，双重价值观、双重利益定位、双重行为准则，使企业经受着双重阵痛，既有革除旧体制的破的阵痛，又有移植新体制而产生的排异带来的阵痛。

企业文化建设与改造，将帮助国企尽快走出改革的阵痛，通过对企业理念、企业精神、企业价值观的重

新梳理，制度建设的调整改造，行为准则的重新确定，推动企业完善机制再造，加速实现企业的彻底转型。

3.帮助企业塑造良好的企业形象

形象不只是结婚照式的化妆，而是高贵气质和高雅修养的自然流露和有形展示。企业形象正是企业文化的外在表现，是企业理念、企业精神、企业价值观的可视象征。

企业文化建设与改造，将帮助企业确立起符合企业理念和企业精神、展示企业行为的形象识别系统，让顾客和社会受众认知企业的理念，感受企业良好行为，增强顾客和社会对企业的认同感和忠诚度。

4．帮助企业增强吸引力和凝聚力

成熟的市场经济，已不再是草莽英雄打天下的时代，而是精英治理的时代。小企业做事，靠的是体力，只要勤奋就有效益；而随着企业逐步做大，事业做大，就要靠人才，靠更多人才的智慧和积极性。如何才能吸引人才，留住人才，造就人才，这就依赖于企业文化的张力。

15.企业如何建立有效的激励机制 篇十五

关键词：激励机制,内部控制,完善措施

有效的激励机制的建立和运作, 成为企业成长的关键。能否最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性是决定企业能否形成自己核心竞争能力的关键。要做到上述要求, 就必须建立起一整套科学的激励机制。企业激励机制要从两方面来考虑:

一、识别个体差异, 设置合理目标

老职工以满足生活为需要。可以说他们的需要也反映了当前各层次人的普遍需要, 老职工有着丰富的工作经验和生活阅历, 他们对企业的发展、生产等情况都比较熟悉, 生活上也没有太多需要承担的, 希望过着一种安详、宁静的生活, 物质追求已不再是首要的;同时, 他们重视自己的威望, 注重维护自己在青年人心目中的地位和荣誉, 强烈地渴望受人尊重。这种尊重需要得到满足后, 会带来自我信任、价值感、力量感等;反之, 若得不到满足, 则会导致自卑感、虚弱感和无能感。因此, 在激励中, 应注意关心老同志, 从尊重、理解的角度出发, 多听取老同志的意见, 多和老同志沟通。还可以让他们参与企业的重大决策, 促使老年职工在心理上有满足感、威望感, 在行动上有成就感、荣誉感, 以便充分发挥其工作的积极性。

中年人一般具有一定的工作经验, 竞争力较强, 是企业的中坚骨干力量。一方面, 他们成就欲较高, 比较注重自我发展, 渴望职务上的晋升, 因而在工作中取得成功、攻克难关、解决难题所获得的乐趣甚至有时超过了对物质的要求;而另一方面, 他们在家庭中同样扮演非常重要的角色, 上有老人需要赡养, 下有子女需要教育、培养, 生活压力较大。对于中年人, 应以物质激励为主, 物质激励和精神激励相结合。管理者可以通过改革薪酬结构在一定程度消除内部不公平, 通过不同程度的加薪和奖励, 努力降低外部不公平, 激发员工潜能, 提高绩效;也可以采取晋升, 让他们在企业中扮演更重要的角色, 承担更大的责任, 使他们觉得自己有更大的发展空间, 从而更进一步提高绩效, 既达到了个人的目标, 也实现了组织的目标。另外, 值得注意的是, 适当的授权, 参与企业决策, 能提高员工的主人翁意识和责任意识, 有时能起到许多意想不到的效果。对中年的技术、中层管理人员赋予适当的权利和参与决策会使他们感到自己得到了领导的认可, 受到重视, 在企业工作, 自我的职业生涯得到发展, 并能从工作中得到更高层次的满足, 从而更加激励自己努力工作, 为企业做出贡献。

青年人是最重要、最宝贵、最具有可塑性的人力资源。他们不满足现状、好学上进、追求创新、自信心强, 注重实际, 厌恶形式, 同时有寓于幻想, 思想活跃, 喜欢新事业, 喜欢流动, 爱用实在的表现作为衡量自我能力和价值体现的尺度。对于他们来说, 薪酬、奖金是小事, 而是否被领导重视, 是否能人尽其材, 学以致用是关键。因此, 管理者在对年青人安排工作时, 尽量做到专业对口分配。在激励管理中, 可以通过表扬、参与重大项目攻关、提前转正等目标让年青人感到被重视。对于绩效特别突出的还可以通过晋升, 甚至破格晋升等方法, 让他们觉得自己有充分发展的空间, 自己的价值得到体现, 在这样的企业工作能够成才, 实现人生价值。

二、员工激励的基本方式

1.薪酬激励。

如何从内部完善企业薪酬制度, 该企业要提高工资, 就必须岗位合并, 缩减人员, 正确处理出资人、经营者和劳动者以及投入生产要素个人的利益关系, 将收入多少与责任大小、风险高低、贡献大小紧密相联, 合理拉开收入差距。薪酬激励方案不仅要能满足员工的衣食住行方面的生理需要和安全需要, 而且能在一定程度上满足员工的社会地位、自尊、成就感等方面的较高层次需要。员工的薪酬水平反映出企业对员工的学历、经验、技能或其承担的责任等价值的承认。另外, 员工薪酬的外部与内部公平性非常重要, 这是由公平理论和期望理论决定的。在以价值交换为基础的市场经济中, 金钱是衡量物品价值的指标。员工投身于企业, 就是向企业提供自己的学历、经验、技能等方面组成的综合价值, 因此, 按照公平理论和期望理论, 员工必然期望换回合理的回报, 以实现自己劳动力的市场价值。如果员工认为企业提供的回报低于市场价值, 员工可能会采取两种行为:或者去别的企业以获得合理的市场价值;或者减少自己的付出, 表现为消极应付工作, 降低出勤率等。在企业中, 保持薪酬的内部公平性也是非常重要的, 因为员工经常比较自己与其他同事对企业的投入与获得的薪酬回报, 如果觉得自己付出比同事多, 而回报反而低于同事, 员工也会觉得不公平, 从而减少付出, 以求达到公平感。

2.福利激励。

一个别出心裁、有创意、个性化的福利政策并不在于钱是否花得多少, 而在于是否能满足员工的需要。例如, 住所离单位较远的员工希望能缩短上下班的时间, 或减少交通费用;身体不是很好的员工, 可能希望报销部分医疗费用;一线生产职工, 更希望企业能帮助他们投工伤保险等等。可以说, 不同年龄、不同层次的人有不同的需要。所以, 作为企业的管理者, 要充分考虑员工的需要, 做到有的放矢。目前, 自选福利计划逐步引起了管理界的注意。自选福利计划的基本思想是使员工能够从现有的福利项目中进行挑选, 形成自己的福利计划。虽然, 自选福利计划容易引发管理成本上扬, 但是企业人员结构复杂、层次不一的状况决定了被动的“大锅饭”式的福利政策不可能满足员工的需要, 结果是事倍功半, 而主动式的自选福利计划恰好能在一定程度上解决这一问题, 值得我们借鉴。企业的管理者, 首先要通过面对面交流、问卷调查等方式了解员工的实际需要。因为只有建立在满足员工需要基础上的福利政策才能激励员工。然后, 对员工的需要进行排序, 排名靠前的表明这一需要受员工的关注的程度高。将大家普遍关注的作为不可选择项目, 满足员工基本福利需要。其他的进行适当筛选, 确定几组比较有针对性的计划作为员工的选择福利项目。总而言之, 企业制订的福利政策应具有有效性和针对性, 这样才能满足员工需要, 激发员工的积极性和创造性。

3.培训激励。

培训应成为辅助员工谋求职业发展的有力工具。通过培训, 企业不仅提高了员工的素质, 还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展, 从而产生对企业的归属感。同时通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力, 变利用员工能力为开发员工潜能。通过培训, 做好与员工的沟通, 及时发现员工的新思路、新想法, 了解其对企业管理的反应和要求, 转达对员工的新期望, 增加其对企业管理的参与感和责任感。培训不仅能够经济、可靠地获得人才, 而且培训能够有效地激励员工, 能够培养员工对企业产生持久的归属感和对企业的忠诚。因此, 培训是企业获得高质量人力资源的重要手段, 也是帮助员工实现职业发展的重要举措。然而, 要想使培训成为一种有效的职业发展激励因素, 就应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励, 通过这些培训项目的给予来激励员工。如下这些培训都是一些比较好的激励项目:组织业绩突出的员工去外地参观著名企业, 学些新技术回来改进企业产品。鼓励员工利用业余时间进修学习, 比如会计人员过了会计师可以加薪, 拿到硕士的职工可以报销学费等。让一些有培养潜力的员工参加专门为经理举办的管理培训班等等, 增强管理企业的水平和能力。

总之, 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 多方分析研究, 采取多项措施和方法, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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[3]樊华伟, 卢海军.浅谈人力资源管理中的激励机制.才智, 2009, (25) .

[4]孙丽珊.完善民营中小企业激励机制的对策研究.网络财富, 2010, (18) .