制造企业如何组织库存盘点

制造企业如何组织库存盘点（精选3篇）

1.制造企业如何组织库存盘点 篇一

中小型制造企业库存管理现状分析与改进

一、现今金融环境：

从美国次贷危机引起的华尔街风暴，以极快的速度已然演变成全球性的金融危机。在全球金融风暴中，处于风口浪尖的进出口行业受到最直接最严重的冲击，然后向我国其他各个行业迅速蔓延。2008年在国际金融危机肆虐和国内经济急剧下滑的大背景下，我国中央经济工作会议提出“扩内需”的方向。以此政策方向为导向，我国制造企业迎来希望的曙光。

中小型制造企业与大型制造企业不同，它的资金实力，管理水平都较落后，对于应对风险、危机能力较弱。而不管是何种规模的制造企业，库存均占用了一部分的流动资金。很明显的是，中小型制造企业库存占流动资金比例大大超过大型制造企业，在现今金融环境下，降低存货成本已经成为企业的利润源泉。本文从分析中小型制造企业库存现状，发现问题，并提出改进方案。

一、中小型制造企业特点：

（一）资金缺乏。

资金缺乏是制约中小型制造企业发展的一大重要因素，而库存又占用企业过多的资金。

（二）企业规模小，管理水平落后。

企业规模普遍不大，因为资金缺乏，生产管理水平不可能像大型企业规范且科学化，不可能普及信息化的管理，大部分管理者依靠经验进行日常管理与公司决策。

（三）企业生产多按单制造，但不排除产成品库存

中小型制造企业因为企业规模、生存环境的限制，不能抵抗较大的风险，为了防范风险，他们不可能自主地预测市场，大量生产，而是依据市场订单，有确定性的进行生产。但是仍有部分企业为持续生产，保存一定数量的存货以备不时之需。而储存存货必然会发生储存成本以及存货的保管费用。并且企业保存存货的多少和储存成本与保管费用成正比，也就是存货的数量越多，发生存货的储存成本和保管费用就越高。

（四）产品结构较简单，科技含量不高。

中小型制造企业不若大型制造企业，或技术含量高的新型企业，他们采购产品原材料，自行组装或修改制造，产品品种结构不太复杂，BOM表层次不太深，一般为3~5层。（中小制造企业原材料库存管理研究）

（五）信息化程度低。

据《中国中小企业信息化发展报告(2007)》显示，目前中小企业信息化存在的主要问题是，仍有相当数量的中小企业对信息化促进企业发展的作用、效果以及政府支持信息化建设的政策措施了解不够。虽然有高达调研数量80％的中小企业具有接入互联网的能力，但用于业务应用的只占44．2％，只有9％的中小企业实施了电子商务，4．8％的企业应用了ERP。由于信息化程度低，多数中小制造企业经常出现账实不符的情况，库存管理者要及时完整地了解信息十分困难。

二、中小型制造企业库存现状：

传统中小制造企业陷入的僵局是，因为资金限制不能对企业的管理方式进行彻底的革新。到目前为止，中小制造企业的库存控制依然是由经验来判断；库存 材料的摆放靠手工操作，没有详细具体的分类布局。计算机的推行只局限在理论层次，它的使用仅仅是用于文字和账务报表的处理，并没有充分利用软件，使用信息化来改变企业的管理模式和决策程序。

（一）库存管理方式过于随意

从库存物资的分类，堆放到后期的库存控制随意性太强，没有从科学管理的角度进行分类，定点或定量采购，全凭经验处理。企业传统的库存管理方式是一间空房大致分类堆放原材料，对所有存货采用统一的库存控制方式，没有对重点存货进行重点管理，即使采用ABC分类法，也只是按照大概值，没有详细合理的分类。对于何时补货，补多少货更是依靠经验，一般而言，企业都停留在宁可多存绝不缺失的状态，即设置较高的安全库存。

（二）企业库存结构不合理。

企业的原料库存数量随意，没有具体的规范来确定库存比例与具体不同材料的库存数量。因为随性的设置库存，不仅占用企业大量流动资金，也使企业日常生产制造得不到保证。

（三）企业信息化建设水平较低。

鉴于管理水平限制，不少中小企业信息化建设几乎为空白，最多使用计算机进行财务报表的处理；即使由企业意识到信息化得重要性，也是在日常管理的过程当中，只注重管理与生产系统基础信息的收集，虽然在这方面取得了一定成绩，但这些信息资源的利用效率和利用水平仍然较低;而对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对于外部信息中特别是互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处。

2.3.1不能动态反映实时库存和消耗，管理效率低下。

由于信息化程度不高，因此对于同一种材料的多次入库和多次领用，是很难计算实时库存的，即使材料入库和材料领用是采用集中记账方式，但又为材料的采购查询和消耗查询带来困难，因此手工记账方法根本难以提供材料的及时库存和消耗情况。同时，由于企业的原材料和配件的消耗是一项经常性事物，材料库存涉及的材料种类繁多，数量不均，而且每天还会消耗大量的原料和配件，用手工的方式处理大量的出入库清单，还要及时核对实物，管理效率非常低下。许多企业经常由于原材料库存数目不清造成采购不及时或过量采购，从而引发缺货损失或库存积压问题。2.3.2信息不能共享。

由于信息不能共享，各部门之间的沟通又不及时，生产部

门根本不能及时了解库存状况，因此对于生产的组织和计划就显得被动和盲目：采购部门不能及时了解原材料的消耗和库存，无法把握和控制原材料采购的进度和时机：财务部门就无法真正进行成本核算和成本控制。在这种情况下，企业领导无法了解库存积压情况、缺货情况、现有生产情况等方面的准确信息，企业就无法下达有效的生产计划。同时，由于企业与供应商、经销商之间存货信息不能共享，使得整个供应链运行不畅。

（四）库存控制缺乏监督。

货稽核只能通过实物盘点，目前财务只是核算各类存货的总账，明细分类账由仓库建立，原材料仓库、在产品仓库和产成品仓库分散，没有集中管理，没有一套完整的台账。财务部门通常不参与存货盘点工作，账实是否相符无法确定。（谈中小制造企业库存管理）

三、现状分析与改进。

（一）企业管理结构改变，提高管理水平与管理效率。（可参考 中小制造企业原材料库存管理研究）

3.1.1企业管理层相关理念的改变是企业库存管理理念转变的基础。企业的组织结构、管理目标、内容和方法影响库存控制的程度。现代企业的库存控制，已经向以过程控制为目的的库存控制转变，而基于过程控制的库存控制将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成：即通过库存控制管理的改变带动企业所有技术的革新，逐步提高企业的管理水平，对企业的生产管理与组织行为产生影响，再次作用于企业库存，可以减少乃至消除库存。3.1.2企业库存管理机构精简，采用扁平化组织结构。

扁平化组织结构是现代企业组织结构之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等，此种组织结构能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。

中小企业对于库存的管理机构一直界限不明，每个部门都能沾上边，每个部门又可以不全权负责，没有确定的管理部门接管。这对库存管理十分不利，不能明确责任。因此企业应该设置库存管理机构。库存管理机构应该具有以下职责：负责制定物料需求计划和库存控制策略、负责物料的采购、运输、保管和配送以及供应商管理等。为符合中小企业的实情，精简人员，压缩职能机构，故采用上述的扁平化结构。

上述结构简单明了，值得注意的是综合组长的职能，分管专用工，司机，但如果有企业把物流外包，综合组长的职能转化为与外包物流公司的沟通与协商。

（二）明确企业库存结构。

合理的库存结构包含两层含义:一是库存管理中应保持原材料、在制品、产成品的适当比例;二是在原材料、在制品和产成品库存中应使各种物料或产品保持一定比例。当供应商的供货存在不确定性,无法及时供应本企业生产计划进度所需时,原材料库存可以保证生产计划的顺利实施,而产成品库存则可以在生产能力有限的情况下保证顾客的需求得到满足,提高顾客的满意度。为了发挥库存的作用,又使库存的弊端降到最小,要把各类库存控制在合理的数量上。由于绝大部分制造过程具有不可逆性,一般来说,合理的库存结构是:原材料> 在制品> 产 成品。制造过程并非单一物料或者不同物料以随意比例的投入,而是不同物料以严格比例的输入,缺少任何一种必要的物料或者其比例未达到要求,就不能顺利完成生产过程。所以,保持库存结构的合理化也是库存控制重要内容之一。（制造企业库存多因素分类矩阵管理策略研究）

（三）库存的分类处理（谈中小制造企业库存管理）3.1 运用MRP理论制定物料需求计划

MRP既是一种管理理念，也是一个信息系统；既是一种库存控制方法，也是一种时间进度安排方法。它的原理是把各种物料分为独立需求和相关需求两种类型，然后根据市场需求预测或客户订单制定产品生产计划，在产品生产进度计划基础上，结合产品物料清单和库存状况，利用计算机算出其原料的相关需求量，由成品的交货期算出各零部件和原料的生产进度日程和采购日程，进而生出物流需求计划。

很多中小型制造企业因为家底弱，利润薄，大都采取周期的订单生产模式，围绕销售合同来组织生产，可以通过MRP系统来进行管理。3.2基于ABC分类的管理准则

对于中型企业来说，可以分成原材料仓库、半成品仓库和产成品仓库。对于小型企业来讲，可以在仓库中分区域分别存放原材料、半成品及产成品。仓库中的存货由于品种繁多，可以按其重要程度，采用ABC分类法，将其分成A、B、C三类。看管好A类物资就等于管好了70％左右消耗金额的库存，因此企业应尽量降低他们的消耗量，而且要在保证供给的条件下尽量降低他们的库存额，减少占用资金，提高资金周转率。对这部分存货应严格执行盘点制度。C类存货与A类存货相反，品种多，而消耗金额却很少，对这部分存货不需投入过多的管理力量，可以采用批量采购的方法以降低采购成本，同时可以保持较高的安全库存量，以备不时之需。B类存货介于A类和C类之间，可采用常规方法进行管理。

（或者 中小企业库存控制分析研究）

（四）构建符合企业自身特点的、畅通的信息流。

鉴于中小制造企业的资金有限，可根据自身业务流程分散购买各种管理软件中的功能模块，如先购买ERP或用友U8等软件中的库存管理功能模块，建立起企业的库存管理信息系统，使企业各部门之间以及企业与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，提高存货的管理效率。值得一提的是，企业与供应商、经销商之间实现存货信息共享，可以从根本上消除整个产业链上的存货，如果没有企业间的信息共享，那么只是把存货从一个产业层面转移到另一个产业层面，从一个企业转移到另一个企业。

（五）企业重视库存管理，建立健全的库存管理制度，加强库存控制监督，强调全员参加（谈中小制造企业库存管理）

首先，应将库存管理纳入企业经营管理层的议事日程，使企业管理层转变经营管理理念，重视存货的控制、分析和管理；其次，建立健全的库存管理制度，特别是塑造有助于制度执行的组织文化，企业要倡导和营造一种适合生产方式和企业自身特点的文化氛围，并通过各种行之有效的方法使这种文化所包含的价值观念和行为准则被员工自觉接受。再者，应加强存货管理人员的培训。员工的培训既是优化库存管理的突破，又是库存管理自始至终的工作内容。库存管理是由存货管理人员执行的，其管理效果主要取决于管理人员的综合素质。所以，加强库存管理必须从加强管理人员的培训入手，具体包括对采购人员、保管员、销售人员、市场调查人员、核算人员及部门负责人的培训。通过培训，使其掌握科学的库存管理方法并强化执行意识，降低库存损耗；再次，在企业中充分发挥员工的智慧，进行库存管理改革，将降低库存损耗作为一种企业文化，深深植入每一个员工的心中。

（六）国家颁布相应援助政策，为中小企业提高库存管理提供绿色通道。从软技术到硬技能方面，国家可以提供援助，如组织人力研发适合中小企业的库存管理软件并提供援助资金等。

中小企业库存控制分析研究

2.材料库存盘点分析报告 篇二

各位领导：

库存盘点于2014年4月28日完成，对生产部大部分物料进行的盘点经过分析，得出此次盘点结果如下：

盘点方式： 一次终结盘点 盘点范围： 公司所有仓库

盘点方法：

1、采用各仓库负责人负责盘点为最终盘点的方式；

2、对所有的材料及其分类分别为工具类、线材类、五金类、仪表类、交电类、瓷件类、非金类的材料进行实地盘点。

3、由于是月度盘点，主要采用由生产部内部自行盘点。

4、将盘点结果与盘点日4月28日财务账面记录进行核对，寻找并分析差异原因，判断盘点结果是否可以接受。

盘点情况：

一、原材料：存货摆放基本整齐，货品保存完好，无明显残破毁损情况；盘点人员对货物的品种、摆放等非常熟悉。

二、盘点结果：4月盘点的实际数量与账面存货相符。分别为：工具类余额772元、线材类余额73653.59元、五金类余额121883.14元、仪表类余额125074.40元、交电类余额9117.74元、瓷件类余额22481.28元、非金类46071.55元其余盘点仓库基本无差异。

三、从年终盘点数与本月盘点数对比，在仓库基本库存范围内，五金类库存的线鼻子有个体差异（大小），非金类的管件有个体差异（大小）。

四、原因分析：

1.此次盘点结果是盘盈（瓷件类、非金类为盘亏）。主要原因在于账面数额是根据生产部车间材料领用表编制，有存在部分库存更换货物有无及时的变更材料领用表所导致的材料与库存材料的个体差异。

2.部分材料，采购回来直接进入车间生产，因发票未到没有及时入库。3.工人在电焊或切割的时候，有小部分损耗。4.瓷件非金类有在运输的途中，库房搬运中有损耗。

4.盘点中物料名称、规格有误，造成漏盘、误盘等；盘点时计量、记录出现错误等。

盘点结果：

此次盘点的差异不大，盘点结果真实性值得信任。存货管理制度不够健全，建议在相对完善物料控制制度基础上，加强实际执行力度。

关于仓库管理我们建议：材料的使用，应根据实际记录；材料有完整的出入库流程并严格执行；退料过程不可减少；同时工人用料的责任心强弱、工人技术状况、废品率的高低、设备工艺状况、材料质量状况、材料规格的适应程度等都影响产品的直接材料成本，余料尽量循环利用；加强生产过程中物料监管实际执行力度！

报告人：

3.制造企业如何组织库存盘点 篇三

一、门店库存管理制度

1、各门店设立兼职库管，兼职库管一般由店长指定的核心店员或储备店长担任或店长指定的当日值班店长。

2、当日仓库钥匙由兼职库管保存。

3、原则上库管和收银不能由同一个人担任。

4、店面仓库需要随时上锁，非经库管许可，除总部营运部同意认可的检查工作之外，任何人不得进入仓库。

5、仓库分类

为方便查找和核对商品，仓库必须按总部仓库管理要求，对商品进行分类陈列摆放，大类又可分为几层小类。

对于天然水晶等体积较小、容易丢失等产品，必须放在废旧包装盒中，废旧包装盒上必须贴名品名、编号等。

6、为防范风险，门店必须每日对贵重商品进行一次盘点，尤其是在交接班时间。

7、门店盘点工作负责人为店长，执行人为店长指定的当日值班店长或储备店长等，执行盘点必须两个人一起参与核对。

二、门店交接班规定

1、门店交接班适用于门店工作人员交接班，责任人交接班，人员长期或临时变动等情况。

2、交接内容为：商品、钱、工作交接等。

3、商品交接。按日盘点、周盘点或月盘点制度规定执行。

4、钱或现金交接。现金交接人需要在现金交接单上签字。

5、工作交接

工作交接内容包括人员状况、客户状况、除现金和商品外的其他财物如固定资产的交接、店面其他具体的经营管理状况等。店面人员状况、客户状况、店面的经营管理状况通过电子文档格式交接，格式不限；如发生人员离职或调动等情况，财物的交接必须把财物交接单打印后签字确认后方可。

二、门店盘点制度

（一）、盘点分类：

门店盘点分为日盘点、月盘点、年终盘点以及不定期盘点。所有盘点工作应以不影响门店零售工作为前提。

（二）、各类盘点流程

日盘点：指门店仓管每天对门店库存商品进行的自盘，对于展厅样品、天然水晶等单位价值高的商品必须天天盘点，如所保管货物太多无法每日一一清点的，可采取轮区盘点或按货物品种轮流盘点的方式进行每日盘点。日盘点流程

1、门店仓管每天下班后根据库存报表，和所盘实物进行核对。

2、每周做一次全面盘点，店长监督执行，时间由总部或今后的分支

机构决定，将库存报表数据打印出来，按照品牌、品名、型号一一对照实物，盘点完成后参与人员必须在盘点表上签名，填写时间和日期，以备日后清查。

3、如发现盘点差异，应及时查找原因，并填制盘点差异报告上报店长、零售经理及财务处理。

月盘点：指由财务部和营运部共同主持对门店进行盘点。盘点时间应安排在月末营业结束后至次月1日正式营业前（为避免影响生意，节假日不参与盘点）。如有特殊情况不能在上述时间进行盘点，由店长和区域零售经理提出申请，按总部营运部批准的时间执行；盘点的内容包括库存商品、展示样品、促销品、物料及帐外暂存品。盘点参与人包括门店仓管、店长以及财务人员。月盘点流程

1、盘点日前一日，财务需通知门店做好盘点前的实物整理等准备工作，财务盘点人员应提前编制好含商品名称的空白盘点表。

2、盘点前必须将当天所有出入库结算清，不能在结帐前盘点。

3、月末盘点必须采用“地毯式”盲盘，即按商品码放的顺序逐一盘点，避免错、重、漏。

4、盘点时必须将盘点结果填写到总部统一下发的“盘点表”中，严禁私自编制格式不统一的“盘点表”。

5、盘点完毕后，所有参与盘点人员（店长、财务）及门店仓管必须在

盘点表上签名，签字完毕的盘点表交还财务部保存，原始盘点表（手工签名）必须于次月2日下班前上交总部财务。盘点结束后，财务人员须同库存保管人一起将盘点数同店面数据进行核对，并查找帐实差异原因；财务须将盘点差异分析表在盘点后的三天之内发到总部营运部负责人；财务负责人对盘点结果的真实性负责；

不定期盘点：指由于仓库保管人员或其他相关人员产生人事变动，或其他特殊原因需要临时进行的盘点，盘点由单位财务和商务部负责人具体负责，程序按月盘点程序进行，但盘点前不必先通知受盘单位。

年终盘点：由公司总部营运部统一制定盘点计划，并提前七天下达各门店。不定期盘点年终盘点流程参照月底盘点流程

（三）、盘点结果的处理

对盘盈、盘亏数据单须由库存管理人员查实原因，提交相关报告给财务、营运部等人。

对发生的盘点盈亏，在24小时查明原因的，可以按正常流程补办理出库入库手续，未能及时查清原因，按盈亏进行统计，并进行处理跟进。