人力资源管理风险管理

人力资源管理风险管理（精选8篇）

1.人力资源管理风险管理 篇一

在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。其实，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源管理中的风险管理。

风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利/激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。

一、风险分类

一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。

另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。

二、风险识别

要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：

1、待遇：他是否对他的待遇满意？

2、工作成就感：他是否有工作成就感？

3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？

4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？

5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？

6、地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？

7、信心：他是否对公司的`发展和个人在公司的发展充满了信心？

8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？

9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？

10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？

11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？

人事经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。

三、风险评估

风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：

1、根据风险识别的条目有针对性的进行调研；

2、根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；

3、根据程度排定优先队列。 比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：

（1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%

（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%。

优先队列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。

人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。

四、风险驾驭

风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：

1、针对预知风险进行进一步调研；

2、根据调研结果，草拟消除风险方案；

3、将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；

4、实施该方案。

人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：

1、在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见；（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平）

2、向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度；（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平）

3、将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化；（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感）

4、增加部门间交流。（通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感）

人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。

通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。

五、风险监控

当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断的进行下去，形成有效的监控机制。

在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效的进行。并且要对执行中的问题进行再评估。另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。

 

2.人力资源管理风险管理 篇二

近年来, 随着国有大中型企业主辅分离进程的加快, 改制企业日益增多迅速发展, 为突破企业规模、经营范围的狭窄性, 改制企业亟需与时俱进、加快发展, 但目前国内的改制企业广泛采用由本单位人员管理的人力资源管理方法, 人力资源管理效率较低, 人力资源管理工作外包就成为现实解决这一实际问题的最切合实际的方法。

一、改制企业人力资源管理外包的动因

改制企业人力资源管理外包的动因分析:

1. 有利于企业生存发展

改制企业作为原国企主辅分离的辅业, 经营范围狭窄, 注册资金和现金流较小, 生存和发展的压力较大, 管理人员精力有限, 在这种情况下, 改制企业将人力资源管理中程序性、事务性的工作交给专业性的专业化外包机构完成, 有利于改制企业专注于核心业务, 提升企业竞争力。

2. 有利于降低管理成本

改制企业多为中小企业, 规模有限, 为压缩管理人员和费用, 人力资源管理岗位多为兼职岗位。外包不仅可以获取专业服务, 规范管理, 遏制随意的薪资、员工管理, 促进管理工作的公正性, 同时可以降低日常管理费用, 获取更高的成本收益率。

3. 有利于规避违规风险

改制企业要发展壮大, 在业务需要时要招收更多的临时性工作人员, 随着法律体系的健全以及员工民主意识的提升, 劳动争议和纠纷也会随之增多, 改制企业人力资源管理外包可以只管员工的使用, 将劳动合同、员工培训和劳动争议交由专业机构处理, 可有效控制违规风险, 提高工作效率。

二、改制企业人力资源管理外包的风险分析

改制企业人力资源管理外包基本分为三个阶段, 分别为决策阶段, 控制阶段, 评价阶段。

1. 决策阶段

决策阶段的风险就是外包服务机构的选择风险。目前。国内尤其是内地外包市场发育不完善, 开展人力资源管理外包服务的多是中介机构和人才市场, 专业化不强, 服务能力和意识远不能达到改制企业对外包机构的要求, 因此, 选择适合改制企业自身要求和条件的外包机构成为改制企业人力资源管理外包能否成功的基础和前提, 同时, 改制企业如果将全部人力资源管理职能外包出去, 容易造成内部员工心理与利益上的冲突, 引起员工抵触甚至是人才流失, 与人才吸引战略相悖, 也会增加内耗成本。

2. 控制阶段

改制企业在控制阶段的风险就是失控的风险。改制企业人力资源管理外包控制阶段应遵循的原则是:“有效管控而不是过分依赖“, 改制企业实施人力资源管理外包后将优势资源专注于主营业务, 长此以往, 企业会严重依赖外包机构, 企业发展受制于外部, 自主学习进步机会丧失, 也错过了很多创新发展的机会。同时, 企业过分依赖外包机构, 也可能造成商业机密的泄露, 甚至会给企业带来经营风险。

3. 评价阶段

企业人力资源管理外包合同结束后, 改制企业要对外包成果进行评价, 对企业人力资源管理外包阶段工作进行梳理和总结, 制定一定的堵塞管理漏洞的预案, 有效管控风险, 防止双方合作终止或者在企业想终止外包合同时, 外包机构以此为要挟给造成经济损失。

三、改制企业人力资源管理外包风险应对策略

1. 改制企业要选择适合自己的外包服务机构和项目内容

首先, 在改制企业人力资源管理外包选择阶段, 要积极依靠主业帮助推荐。改制企业在改制前的企业发展中, 与主业有着千丝万缕的关系, 而主业一般为国有大中型企业, 在人力资源管理方面和法律事务方面积累了丰富的人才和经验, 而有的主业为解决自身人力资源管理外包问题, 参股创办了相应的人力资源管理外包机构, 这应当成为改制企业人力资源管理外包的首要选择。其次, 改制企业要结合行业市场结构, 自身发展实际情况选择有效的外包方式和项目内容。一般来讲, 员工培训、社会保险、档案管理等日常性事务性工作都可以选择外包机构完成, 而企业文化、员工发展、绩效考核则应当由改制企业自我完成。

2. 改制企业要加强企业内部管理, 确保对人力资源管理外包有效管控

首先, 改制企业要加强企业内部的信息交流, 在将企业人力资源管理外包前, 管理层与员工有充分的交流与沟通, 征得员工的信任和理解, 在外包过程中, 对出现的失岗员工妥善安置, 对出现的冲突妥善处理, 保持企业平稳快速发展;其次, 改制企业原人力资源管理人员要转变角色, 尽快完成从参与者到监控者的角色转变, 避免对外包机构的过度依赖, 保持和提升改制企业自身的人力资源管理能力。

3. 改制企业要和人力资源管理外包机构建立相应的沟通机制和渠道

第一, 双方有明确的责任人和联系人, 双方责任人应有一定的职级要求, 双方联系人应要求定期交流沟通, 形成书面记录, 以此确保外包服务业务的正常进行。第二, 对外包服务业务应建立清晰的流程。对改制企业人力资源管理那些外包、外包的范围和程度、监控检查的范围以及相应的违约处理, 都要在合同中约定并明晰流程, 便于人力资源管理外包受控于改制企业。

4. 改制企业要建立人力资源管理外包风险预警和应急管理体系

首先, 改制企业要建立未雨绸缪的风险预警管理体系。使企业能时刻关注人力资源管理外包进程的变化, 从信息收集、风险监测分析到管理实施与评价等全流程对人力资源管理外包进行综合性评估, 防患于未然, 预防人力资源管理外包风险的发生;其次, 改制企业要建立事后处理的应急处理管理体系。应急处理管理体系是改制企业人力资源管理外包兜底的处理底线, 主要是为了预防不可预见的外包风险, 如:外包机构经营不善倒闭或恶意串通侵犯改制企业利益的行为等, 主要包括人力资源管理外包风险的设定、出现特定风险后的预案启动、问题的应对措施、相应的法律程序等。

人力资源管理外包对于改制企业是一个新的课题, 运用得当对于改制企业可以甩开包袱、专注于企业生存发展、做大做强、做专做精, 但不可否认的是至今仍存在着许多不确定的风险因素, 可以预见的是随着改制企业的发展壮大, 对于人力资源管理外包需求将会大幅增加, 因此, 改制企业应结合企业生产经营实际情况和自身发展需要, 选择适合的人力资源管理模式达到预期效果, 加快企业发展。

摘要：文章通过对改制企业人力资源管理外包动因的研究, 明晰了改制企业人力资源管理外包的风险, 进而提出防范策略, 从而指导改制企业正确进行人力资源管理外包。

3.论组织人力资源管理之外延管理 篇三

众所周知，组织在发展自身经济而参与激烈的市场竞争中，最需要的就是人才，最关键的是使组织具有相对高素质的人力资源的综合水平。如果组织能拥有所需要的人才资源是无限的，那么组织繁荣发展的成功率就非常高。但是，在现实的社会生活中，受地域、经济能力、社会政治、文化等多种因素的制约，组织内部所拥有的人才资源必然是有限的，其人力资源的综合水平也较难在本领域中占据最高位置。同时，在现实的市场环境下，组织在管理和经营活动中必然受到信息、技术、设备条件、劳动力需求突变、社会发展要求、政治因素、权力因素等等多种组织难以控制要素的影响，这些要素的解决往往必须是通过企业外部人力资源的协助和帮助。所以，不论组织在内部采用多么有效的人力资源管理手段，组织竞争力提高到一定程度就会受到来自外部环境的制约。为了冲破这种桎梏，组织必然要策划如何有效利用组织外部的人力资源在特定的时间、空间和特定任务中直接或间接为实现组织的发展目标服务。将组织外部的与组织发展有关的人才资源也纳入我们的人力资源管理工作，探索一个以最小投入获得最大利用效果的方法，从而实现组织的目标。这个工作超出一般常规的人力资源管理范畴，我们称为组织的人力资源管理的外延管理。

一、影响组织人力资源使用和组织目标实现的相关因素

（一）地理环境因素的影响

一般情况，任何组织都是建立在一定地域之中，即便是庞大的跨国组织，也难以占据世界的每一个角落。地域的不同，环境的差异是极大的，这种差异造成了对人的生存和生活需求的各种挑战，对环境的要求因人而异，许多组织需要的人才不愿意长期接受这种环境而成为组织成员；组织的许多业务需要跨越地域的限制；组织的上级管理部门也可能不在本地域之中。这样，组织在人力资源使用过程中会付出更高昂的成本。

（二）经济能力的制约

任何组织的经济能力都是有限的，不可能也不必要将世界所有的人才都养起来。组织要长期占用的人力资源有一个经济合理的最佳值，当为实现某一目的使用人力资源的费用超出结果获取的利润时，这个行为就不可取（除特殊需要外）；组织加强内部管理的主要目的之一亦是要实现目标占用的人力资源最小化。在经济成本分析基础上，运用协作、分承包、短时聘用、咨询等等超越时空限制的人力资源共享方法被广泛采用，这些方法以其综合效益的显著而成为组织人力资源管理外延的重要手段。

（三）社会组织结构和社会关系的影响

组织存在于社会之中，就必然受到社会生产关系的制约；经营活动要符合国家的法律、法规，要满足社会政治的要求，要承担相应的社会责任，要完成上级组织交给的任务。组织在发展中策划的許多新项目成立或在竞争中进入新的领域等等，要得到有关机构的批准，这些项目的成功更需得到上级机构的支持和帮助；简言之，组织的经营活动实际上还受到来自社会各方面大量地干扰和制约，这些干扰因素对我们组织的立场倾向，往往是我们实现经营目标的关键所在。

二、对人力资源管理外延的必然性

在非完全自由竞争的市场条件下，在激烈的市场竞争中，外部环境对组织的发展起着极为重要的制约作用。在构成外部环境的要素中，相当多的是人为因素。这些人为因素的影响随着社会政治经济形势的变化以及人事的离退、流动、更换等变化而变化，在科技和经济发展速度不断加快的今天，组织按照传统的方式，被动地去适应人为因素变化的影响，将会使组织丧失许多的市场机会。只有主动地将这些人为因素纳入我们的管理范畴，认真研究这些因素与组织活动的关系，寻找其特点，制定对策方案，以增强组织对外部环境的反作用力，主动地去影响这些人为因素的变化带来的结果，抢占先机，组织才能在竞争中获得更大的成功。

三、人力资源外延管理方法初探

对组织外与组织活动有关的人力资源的管理，自然不能等同于我们通常的人力资源管理，因为这些资源所服务的主要对象和获取维持资源生存发展的主要费用不直接来自我们的组织，也就是说我们对其实施的管理只能是一个影响行为，通过管理策划的一系列社会活动对外部资源进行影响，取得我们预期反馈的目的。做好这一工作的方法是非常多的，在这里就本人的思路作一些初步的探索。

（一） 建立相关外部人力资源档案

这是外延管理最重要的基础步骤。组织外部人力资源众多，我们只能根据组织的发展目标要求和实现目标密切相关的原则进行筛选建档，这些资源可以是组织经营活动中、合作伙伴中、竞争对手中、上级组织中、社会相关机构中的相关部分，也可以通过互连网络或其他信息手段获取的有关优秀管理和专业人才资料，资料要有相对的代表性和广泛性，同时档案资料应是动态的；档案资料要进入企业数据库。档案需从组织管理、信息资源、技术协作、劳务协作等方面配合组织的业务分别详细列出，特别对资源的业务范围、技术实力、经济实力、兴趣爱好、性格特征、身体情况、家庭情况等诸因素都要详细记载，以便需要时快速做出使用或对其影响的决策。

（二）分析资源对象的作用特点

对外部资源，一般是在内部资源用尽而难以实现目标的情况下使用，不可滥用，滥用在成本上不合算，同时可能损失资源价值。所以首先要找出工作中必须使用外部人力资源或技术经济比较落后，使用外部人力资源合算的工作；在档案中选取最佳资源目标，依照组织的目标要求和形势发展特点和资源特性，分析制定影响方案。

（三）有计划、有目标地将内部资源转化为特定的外部资源

人最大的优点和缺点就是人有情感，这种情感往往在一定程度上影响人的行为。一个组织如果能够经常向社会和上级输送优秀人才，这个组织的社会影响力就大，组织目标的实现就相对容易，这是不辩的事实。向外输送人才不仅体现了组织对社会的贡献，更显示了组织的整体高素质水平，扩大了组织的社会联系，增加了组织的知名度，宣传了组织的综合能力。有计划培养符合要求的人才并使其在适当的时机得到充分表现而被发现，通过有关媒介积极推荐，达到源源不断输送的目的。

（四）策略的获得需要的技术或管理方法

这个方法在国际普遍采用的招投标工作中表现得最为显著，即通过在招标文件中开列我们需要掌握的或我们欠缺的技术、管理方面的要求，得到所需要的资料。往往因为参加投标的组织较多，所得到的资料更具价值。这些资料通常都是其他组织多年经验和技术的结晶，所以相当于我们用较小的付出，使用了较大的外部人才资源，这里仅用这个例子说明这种方法的特征，实践中可演变出许多新的方法。

4.人力资源管理之劳动关系风险管理 篇四

(包头第一热电厂，内蒙古 包头 014010)

摘 要：文章基于企业人力资源管理的视野,对事实劳动 关系的认识误区和风险进行了分析，并为企业的劳动合同管

中图分类号：F240∶F246 文献标识码：A 文章编号 ：1007—6921(XX)03—0042—0

2企业内部控制基本规范、中央企业全面风险管理指引等文件中，内部控制基本规范有个人力 资源政策内部控制规范的征求意见稿。该子规范里包含了岗位职责和人力资源需求计划、招 聘、培训与离职、人力资源考核政策、薪酬及激励政策等相关方面的规范。笔者认为，在建 立全面风险

1.1

应该签订劳动合同的人员未签订劳动合同；选择什么样的岗位采用劳务派遣形式用工；什么 情形下采用非全日制用工。在校大学生到单位实习、录用退休或已达到法定退休年龄的人员 及各单位招用兼职或其他单位内退人员的用工形式；哪些岗位或那些工作内容可以采取业务 外包形式。

上述用工形式方面，未签劳动合同可能导致二倍工资的发生，劳务派遣不规范可能导致连带 责任的产生；非全日制用工可能被认为劳动合同用工，大学生实习发生工伤、退休人员在工 作岗位上死亡、录用与其他单位建立劳动关系人员的连带责任风险，业务外包单位的非法导 致的风险等。

1.2

招聘广告发布；应聘者面试；报道通知书发放、新员工报到。招聘广告发布中出现就业歧视 导致公司名誉受损的风险；应聘者到公司面试时在公司楼层内发生意外情形；应聘者在应聘 登记表上填写虚假或漏报相关信息导致考核发生偏差的风险；报道通知书发放后公司不予录 用或者报道通知书发放后因未有该录用通知的失效时间，过了一定时间后应聘者来报到的风 险。新员工报到提交虚假信息资料的风险；新员工报到后，用人单位未告知员工公司相关制 度

1.3

劳动合同的新签和续签。员工到岗后故意不签订劳 动合同的风险；劳动合同签订后未给员工一份引致的法律风险；到岗后未告知员工录用条件 从而导致试用期无法考核的风险；劳动合同到期未及时续签劳动合同从而产生事实劳 动关系 的1.4

主要为员工试用期间不合格，但没有足够证据证明员工不符合录用条件导致无法解除劳动合 同的风险。

1.5

员工参加培训签订服务协议但无法确认其应承担多少培训费用，从而导致公司损失的风险； 公司培训活动组织

1.6

采用何种方式与员工解除(终止)劳动关系、如何办理与员工解除(终止)劳动关系的手续及解 除(终止)劳动关系的相关表述。不同解除劳动关系的方式导致不同证据要求的风险；员工不 辞而别或未办理离职手续即离职导致用人单位存在强制劳动的风险；员工离职时仍兼任其他 职务且其他职务任期未满的风险；因解除终止劳动关系证明书上的错误表述导致用人单位仲

1.7

主要包括人力资源管理制度未完善导致“无法可依”的风险；人力资源管理制度程序不合法 导致的制度不合法的

2.1

①各单位应该认真梳理本单位的相关业务形态，将我们的业务分成主营和非主营的，同时考 虑按是否涉及公司核心业务内容进行划分，将用工形式分成劳动用工和业务外包两大类别。②对于劳动用工可根据劳动关系主体的合格性分成劳动合同用工、劳务派遣用工和非全日制 用工，而针对在校大学生、退休人员和内退人员等采取另一方式管理。③按照法律法规规定 分别根据上述用工特点签订相关合同或协议。

风险控制点：劳动合同是否在一个月内签订；劳动合同文本是否统一且已审核过的；劳务派 遣单位是否符合规定设立；劳务派遣单位与劳动者是否签订两年以上劳动合同；是否与非全 日制用工人员签订《非全日制劳动合同》；在校大学生实习是否有学校开具的实习介绍信或 单位签订的实习协议；退休人员是否已超过其退休年龄5年；兼职人员和内退人员的社会 保险是否由原单位缴纳，业务外包单位

2.2

①各单位必须严格规定招聘广告发布规范，禁止发布所招聘岗位所需性别、民族、身体健 全等相关信息。②各单位开展面试时应制作面试签到表，表上载明面试时间、地点及面试内 容，到本单位面试的人员都必须在签到表上签字，防止因在面试时发生意外而被错误认为发 生工伤情形。③ 注重应聘登记表的设计，同时必须在表格后附本人承诺填写内容完整、准确 的相关保证。④加强对拟录用人员的背景调查工作开展。⑤注重录用通知书的设计，并在报到后及时收回。⑥新员工报到时为防止其提供虚假材料，一定让员 工在提供的复印件资料上签署“此件为原件的复印件”字样并签署员工姓名。⑦新员工报到 后应让员工了解公司相关规章制度，同时让员工在了解后签字确认，保留告知证据。

2.3

①新员工报到一周后仍未签订劳动合同，应给员工发放签订劳动合同通知书，告知员工必 须签订劳动合同。②劳动合同签订后，由员工自行到签订地领取劳动合同一份，并让员工签 收已领取劳动合同文本。③劳动合同签订后，应发给员工录用条件告知书，明确录用条件并 告知员工，记住必须签字确认。④续签合同必须采取提前30天左右时间向员工发放续订劳动 合同意向书，保证流程顺畅而不至于

2.4

员工试用期间注重对员工的过程管理，特别是在试用期间的考核，并注重收集员工在试用过 程中发生的过错、失

2.5

①员工报销培训费用时，应让员工在报销的票据上注明其姓名，并复印由员工签字后作为 《培训协议》的附件材料。②在进行后外拓展培训等活动时，注意进行事前的基本健康条件

2.6

①各种解除(终止)劳动关系所需要的程序及材料均不相同，如员工提出解除劳动合同，需要员工提交辞职申请报告，单位根据规章制度规定解除员工劳动合同，需要保留员工违反 规定的充分证据等等，因此，收集完整证据是人力资源工作者的基本职责。

同时，建议在依据不胜任岗位工作或者员工违反一些规章制度规定不太严重等情形时，采用 与员工协商解除劳动合同的形式，而不会导致因证据不足导致单位违法解除劳动合同的风险 产生。②若出现员工不辞而别或员工未办理离职手续就离职的情形，应及时通过快递或挂号等方 式通知员工办理离职手续及解除(终止)劳动关系手续，并保留快递或挂号信由员工或其家 属签字的底单，若员工拒不签收或无人签收上述通知的，则应及时采用报纸公告的形式告知 员工。③员工离职时，应注意查看其是否有在公司的党、工、团内是否有任何任职，若有要及时 通过相关程序给予终止。④最好不在解除(终止)劳动关系的相关文件上出现开除、除名、辞退等表述，避免由此造成 程序不合法而导致非法解

2.7

①人力资源管理制度，特别是奖惩制度、考勤制度要完善，否则无任何依据。②制定人力资 源管理制度必须注重

在劳动关系管理中，上述所说的均是站在法律层面上用人单位可以避免的一些风 险点及可采取的相关措施，但这仅仅是法律，有些员工是根本不在乎法律甚至他觉得生命都 不再重要了，那么即使单位通过正常的法律程序解除员工的劳动合同(即如果员工到仲裁起 诉也是员工败诉的)，这时员工可能会采取一些过激行为，导致其他更大的损失，那就不值 得了。因此，人力资源工作者也不是那么一板一眼的，必须根据实际情况考虑结合使用，否 则得不偿失，将可能

5.人力资源管理风险管理 篇五

田宝男首都师范大学副教授，硕导，博士

河北大学学校教育专业学士，武汉体育学院运动心理学专业硕士，首都师范大学教科院心理系发展与教育心理学专业博士，中国科学院心理研究所人力资源开发与管理专业博士后。现为首都师范大学教育科学学院心理系副教授，硕士研究生导师。

研究方向：动机和情绪，人力资源开发与管理。

任孝鹏男中国科学院心理所博士后 副教授

1990~1995 山东省济宁医学院 获医学学士

1995~1998中南大学获心理学硕士，研究方向为心理测量和咨询

1998~2001 中南大学获心理学博士，研究方向为心理测量和咨询

2001~ 中国科学院心理所 博士后，研究方向为人力资源管理和组织行为

曾经在《中国临床心理学杂志》上发表“双相情感障碍患者人格特征的初步研究”，“非文字智力测验中老年常模”两篇文章。担任过中国科学院研究生院、中国人民大学、北京邮电大学MBA班的组织行为和人力资源管理的授课老师。现主要从事职业兴趣的发展、心理测评技术的研究。

人力资源管理的主要授课内容包括雇员与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬设计、就业安全和健康以及战略性人力资源管理七个部分。在讲课过程中会介绍结构化面试、360度反馈、三元工资和职业生涯设计等具体操作性技术。

薪酬与期权设计

王二平男中国科学院心理所博士，研究员

王二平博士，男，1953年生。1982年西北师范大学教育系本科生毕业。1985年北京师范大学心理系硕士学位研究生毕业，1985年7月至1988年12月任北京经济学院劳动经济系讲师。1991年于中国科学院心理研究所获博士学位，遂留所从事研究工作，主要研究方向为人事心理。1991年以来，王二平博士共承担国家自然科学基金资助项目5个，在其中的3个项目担任主持人，他还主持过多项政府部门和企业委托的应用项目。1997年，王二平博士作为高级访问学者在柏林技术大学心理系工作。王二平现任中国科学院心理研究所研究员，博士生导师；所学术委员会委员，所职称评定委员会委员；

2、中国心理学会会员，中国心理学会工业心理专业委员会委员兼秘书。

3、国际应用心理学联合会会员。

4、美国管理科学院外籍会员。

自1985年起，王二平博士一直致力于人事心理学的教学与研究。其研究工作主要集中在两个领域。

1、组织的内部分配。主要研究：内部分配的形式及其激励作用；影响分配公平感的社会心理因素；制定工资标准及确定职务间差异比例、制定职务等级的职务评价方法。

2、计效与效标测量。主要研究：效标测量的多维结构；作业绩效与关系绩效的内容；判断性与非判断性绩效测量的意义；人格因素对作中的应用；知晓结果和喜爱对绩效评定的影响。目前，王二平博士正在开拓新的研究领域：复杂社会技术系统中人的绩效。业绩效与关系绩效的意义；绩效评定误差及多质-多评定者程序在分析评定误差

主讲课程：心理学研究方法（含个案研究与民意调查）、内部分配管 理与职务评价 内部分配管理与职务评

价

工资、奖金的分配是职工最敏感的管理问题。按劳分配说来容易，但当

同质的劳动难以度量和比较，市场机制又不健全时，内部分配也可能是主观性最大的管理问题，于是会影

响到职工的公平感，从而降低分配的激励成效。职务评价是心理学关于制定工资标准的研究，也可以用来

评价组织内部分配政策的得失。近一个世纪来，国内外心理学家开发出许多制定工资标准的职务评价方法。

本课程介绍内部分配的心理学理论，比较不同质劳动的心理测量方法，制定或评价不同类型组织的工资标

准的职务评价方法。

近年来，国内企业纷纷效法国外，采取给职工内部认股权，以期激励职工、保留理和业务骨干。内部认股

权也是分配中的一种期权。本课程还分析内部认股权的利弊，介绍应用内部认股权的策略。

心理学在人力资源管理中的应用

尹文刚男中国科学院心理研究所研究员、博士生导师

1978年毕业于首都医科大学医疗系。1983年获中国科技大学研究生院理学硕士学位。

1981年获英国伦敦大学神经心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，参与和主持过

多项国际性大脑科研项目。现为中国科学院心理研究所研究员、博士生导师。

尹文刚长期从事人类大脑功能的研究，特别关注儿童大脑潜能的开发。他通过大量实验

总结出来的开发大脑的原理和许多具体的操作方法，已被应用到全国各地众多的幼儿园和中

小学校的教育实践中，并且取得了显著的效果。

高级资深培训师。英国伦敦大学心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，中国科

学院心理研究所教授，兼任加拿大阿尔伯特大学客座教授，北京光华管理研修中心高级培训

师，中外管理学院、途锦管理学院客座教授，以及郑州大学心理系客座教授。尹文刚博士多

年来从管理心理和管理行为的角度探讨企业运营的问题。对现代组织行为学理论在企业活动

中的应用颇有研究。除学术研究与教学外，尹博士亦在一些跨国企业任职，先后担任过捷利

康医药公司医学部经理，奥美健康发展公司高级顾问，并开办过管理咨询公司专门从事人力

资源、CIS等领域的咨询和培训工作。从管理行为的角度将理论与实践紧密结合是尹文刚博

士进行管理培训的主要特长。在咨询和培训工作的同时，将理论与实践紧密结合，在国内外

学术刊物上发表多篇有关组织行为、人力资源开发和跨文化管理的论文。目前正在撰写有关

方面的专著。尹文刚博士培训或咨询的客户有：国家计委、联想集团、中国兴发集团、中国

电信（深圳）、倍肯集团、招商银行、北京清华紫光软件公司、大连港务局、无锡小天鹅、全聚德集团、法国波坦、阿姆斯壮世界工业（中国）有限公司、SERVICEMASTER、联合利华、北方制药、新亚药业、欧莱雅公司等等。

组织行为学

裴利芳北京科技大学管理学院副教授，硕士生导师

1982年考入山西大学教育系学校教育专业，1986年毕业，获学士学位。1986年考入天津师

范大学教育系发展心理学专业，1989年6月毕业，获硕士学位。1989年至1993年在天津

师范大学教育系从事教学和科研工作。1993年9月考入中国科学院心理研究所，攻读博士

学位。1996年6月毕业获博士学位。1996年7月进入北京科技大学管理学院任教。现为管

理学院工商管理系副教授，硕士生导师。

研究方向：组织管理、人力资源管理，企业文化，消费者行为等

林春中国科学院心理研究所副教授博士、硕士生导师

多次以心理学专家身份应邀参加《新京报》、《南方周末》、《北京青年报》、中央电视台等

国内重要媒体的采访和咨询。在应用心理学方面有很深的造诣，2006年上半年命题副组长。

王青中国人民大学博士，副教授

中国人民大学劳动人事学院教师，心理学博士。主讲组织行为学、人力资源管理、人才

测评，社会心理学等。曾参与多家企业管理人员测评，人力资源管理制度设计、管理人员培

训等。

企业形象设计与组织文化建设

王詠男中国科学院心理研究所博士，副教授，硕导

1996年毕业于北京大学心理学系，2001年获得博士学位。现为中国科学院心理研究所“社

会与经济行为”研究中心副研究员、硕士生导师、中国科学院心理研究所继续教育中心副教

授；兼任中国管理科学学会咨询委员会理事、中国广告协会学术委员会委员。普参与多项国

家自然科学基金研究项目及企业合作研究课题。目前，主持承担国家自然科学基金项目：“品

牌特质、品类关注特性与消费者的品牌选择决策”研究。

企业人力资源变革

王东晖男旺德行商业投资咨询公司执行总裁博士，副教授

清华大学本科毕业，法国高等工艺学院(ENSAM)硕士、博士。旺德行商业投

资咨询公司执行总裁。二十年著名跨国公司的职业经历，长期为海外地区、政府、商会及企业服务，多次组织并主持政府级商务、技术等各项交流活动„„在商业

项目的组织、管理、资源整合和信息交流方面具有丰富经验。兼任世界法语国家

及地区商会（FFA）中国区专员。擅长商业地产资源整合及本地化运作。为中国

本土十余个大型商业项目的投资、开发、招商和运营管理提供咨询服务。主持中

关村广场、中关村商业街、枫蓝国际中心、河南建业、北宫门皇家园林等多个大

型商业地产项目的融资、商业市场调研、商业定位、商业规划及招商工作。

人力资源管理讲座

时勘男中国科学院心理研究所博士，教授，博士生导师我国著名心理学家、人力资源管理专家

1987年北京师范大学心理学系教育心理学硕士毕业，1990年在中国科学院心理研究所获

心理学理学博士学位。现任中国科学院心理研究所研究员、博士生导师、工业与经济心理研

究室主任、心理所学术委员会副主任。兼任清华大学现代管理理论研究中心教授、中国人民

大学人力资源开发研究中心教授。时勘博士是中国心理学会工业心理专业委员会副主任、北

京心理学会常务理事、北京社会心理学会常务理事、中国宇航学会航天医学专业委员会委员，国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心专家组成员。时勘博士主要从事人力资源开发的心

理学研究，目前，承担着国家自然科学重点基金“企业人力资源开发的理论基础及对策”、“高层管理者胜任特征模型的评价研究”、国家科技部软科学项目“科技创新中的人力资源

管理”、国家教育部项目“智力优异学生培养模式的研究”、中央组织部和国家人事部“高层

管理者胜任特征模型评价研究”和“航天员心理选拔和训练模式研究”等重大科研项目。时

勘博士提出的“智能模拟培训法”被亚太经合组织推荐为“亚洲地区样板培训模式”，所研

制开发的人力资源管理计算机辅助评价系统和职业心理测试系统在企事业和学校得到了广

泛的应用。目前，时勘博士已正式发表学术论文、论著100余篇，并荣获国务院特殊贡献津

贴，获得多项国家部委级和中国人民解放军总装备部科技进步奖。时勘博士多次应邀在中央

各部委、著名公司、高级论坛做人力资源管理和开发的讲座。

他具有一个从博士后、博士到硕士的高素质的研究开发队伍。目前，与国外著名人

力资源管理和组织行为研究机构和咨询公司有良好的合作关系，通过承担人力资源管理和开

发的咨询工作，为我国政府社会调查、高层人员招聘和培训、企业重组和市场发展战略、科

研单位的绩效评价提供了有效的咨询和指导。

时勘博士课题组的管理咨询和培训内容包括：组织发展战略、领导者的选拔和管理技能

培训、职位分析、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业生涯管理、组织变革管理、科技创

6.人力资源管理风险管理 篇六

关键词：人力资源管理,组织体系,学习型组织

现代人力资源管理的核心在于以人为本。而加强人力资源管理,造就一支“政治过硬、业务熟练、作风优良、执法公正、服务规范”的税收队伍,是做好新时期税收工作的根本保障。当前,传统的税收队伍建设理念和模式已难以适应税收现代化实践的需要,税收人力资源管理面临新的机遇和挑战,建立“以人为本”的新型模式成为税务部门的必然选择。

一、传统税务部门队伍建设模式的优势及局限性

人类社会步入知识经济的时代,人力资源的开发和利用成为全球强化管理的新潮流。而传统的队伍建设模式具有以下五个特点或优势:

1.组织体系层级严密。纵向建立分级负责、下管一级的各级机构,横向建立各业务环节分工负责、协作配合的专业部门,人员根据能力、资历、工作需要被分配到具体工作岗位上,依职权办事、按职级取酬,形成“宝塔型”组织体系。体系中不同层级之间权限明确、分级负责,工作的决策、传达、组织、协调、落实和反馈能够得到有效细化和分解,形成比较稳定的工作机制,确保各项工作决策的贯彻落实和政令畅通。

2.队伍管理机制严格。明确从严治队的管理思想。在继承和吸取各个时期作风、廉政、纪律建设等传统经验的基础上,确定从机制管理入手,强化“两权监督”、加强“三项建设”的队伍建设思路,税收执法权和行政管理权得到有效监督制约,领导班子建设、基层建设和党风廉政建设得到突出和加强。

3.职业化程度逐步提高。国家公务员制度正式推行以来,税务系统经过一系列的人事制度改革,绝大多数税务干部实现向公务员的过渡,新进人员严格按照公务员录入程序进行,形成涵盖行政管理、税收执法、专业技术三大系列的公务员专业队伍。队伍的构成更为简明、合理,职业化特征更加显著,便于依法治队,实施专业管理。

4.价值取向面向注重集体。强调个人服从集体、小局服从大局。在工作纪律上要求令行禁止、整齐划一;在价值观念上将集体荣誉置于个人荣誉之上,宣传和弘扬集体观念、奉献精神;在利益分配上照顾大多数,保持队伍稳定。有利于发扬团队精神、凝聚集体力量和智慧,推动整体工作的开展。

5.重视思想政治工作手段的运用。继承和发扬思想政治工作的优良传统,各级税务机关自上而下层层建立思想政治工作专业机构和队伍机制,形成领导重视、齐抓共管的思想政治工作格局,发挥积极的教育、引导作用,提供坚实可靠的思想基础和积极向上的精神动力。

尽管传统队伍建设模式在过去的税收工作实践中显示出诸多优势、但这种模式依然带有浓厚的计划经济时代的痕迹,在经济发展多元化、资源配置市场化、公共服务社会化、人员素质综合化的时代背景下,逐渐暴露出其固有的局限性。主要表现在:

1.体制僵化、缺乏效率。从组织体系看,“宝塔型”组织固然稳定,但各类信息在层级之间依次传递,效率低下,且易发生消耗、扭曲;机构设置不够灵活,“能上不能下、能进不能出”的问题比较突出,没有形成有效的竞争、激励和代谢机制。人才难以脱颖而出,造成人才闲置、压抑和浪费;能力、绩效没有与个人待遇紧密结合,个人价值实现渠道单一、狭窄,挫伤了基层同志的积极性。

2.忽视个性、缺乏活力。在强调集体精神和团队意识的同时,忽视个体价值的存在和个人意志的满足,缺乏将个人利益与集体利益、个人荣誉与集体荣誉、个人目标与集体目标有机结合的意识和渠道,单纯要求服从、奉献,个性受到压抑,个人利益被忽视、冷落;将管理者与被管理者割裂、对立,注重监督和控制,忽视了人的自主性、创造性和自我管理。

3.手段落后、管理弱化。管理手段侧重于“人管人”、“制度管人”,缺乏对现代信息技术的充分利用,人机结合开发不够;管理方式体现为经验式、粗放式,缺乏对现代管理科学理念和成果的吸收与借鉴,存在“失之于宽、失之于松”的现象。目标考核指标单一、弹性较大、人工操作,难以避免主观因素和人情因素;注重事后责任追究,缺乏事前预防和过程监控,只能起到“亡羊补牢”的作用;面临适应税收现代化的新挑战。

二、人力资源管理的核心理念和基本观点

(一)人力资源管理的核心理念

当代人力资源管理理论在传统的人事管理理论的基础上发展而来,始于第二次世界大战前后人事管理内容的不断扩充和更新,到20 世纪七八十年代已发展为一种主流管理思潮。“人力资源”这一概念最早于1919 年和1921 年在约翰.R.康芒斯的著作《产业信誉》和《产业政府》中使用过。但当时所指的意义和现在所理解的含义相去甚远。目前所理解的人力资源,是由管理大师彼得·德鲁克于1954 年在其名著《管理实践》中首先正式提出并加以明确界定的。他认为,人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并能被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资源管理就是为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源,通过运用科学系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动。从理论上讲,人力资源管理的主要内容包括人力资源的生产、开发、配置、利用和激励,主要手段是对人力资源的规划、培训、选拔录用、评价考核,主要目的在于提高部门的工作质效。

人力资源管理强调以人为本,将员工视为最重要的核心资源,是组织发展的第一位的资源,是一种凌驾于自然资源、资本和信息等资源之上的主导性资源,并以此按照资源特性对人力加以重视、开发和使用。其理念的产生,来源于对人力资源特性的认识:(1)人力资源是能动资源。一方面,在一切经济活动和管理活动中,人力资源的活动总是处在发起、组织、操纵和控制其他资源活动的中心位置;另一方面,与其他资源相比,人力资源是在经济活动和社会活动中唯一起创造性作用的资源。(2)人力资源是高增值性资源。人力资源基于“人”的特性,其所产生的价值与影响、收益的份额远远超过其他资源,并能够在使用过程中不断实现自我补偿、更新和发展。(3)人力资源无法储存。人力资源如果不及时加以开发利用,其价值就无法得到体现。随着知识社会化、经济一体化、科技信息化的飞速发展,“闲置”的人力资源将逐渐流失其价值与特性。应当前瞻性、有计划、适时地运用人力资源。(4)人力资源必须不断投资、维持与提升。人力资源同其他资源一样,也具有损耗性,表现为人的体力、智力、知识、技能、态度及行为不能适应新时代的要求,从而造成资源价值的减损。因此,必须持续不断地投资于人力资源,强化其知识、技能,才能适应变革的压力,发挥人力资源的价值作用。

(二)人力资源管理的基本观点

1.以人为本。用以“人”为中心的人际管理模式和人力资源管理模式取代传统的以“事”为中心的经验管理模式。其观点基于以下假设:人需要感到自己有用和重要,追求自我价值的体现;人在保持个体独立性的同时,还具有归属感,渴望参与和分享;人们愿意对自己参与拟订的目标做出贡献;对事业心和成就感的满足比金钱激励更为重要和有效。主要策略包括:要尊重个体,使每一个工作人员都觉得自己有用和重要;增强政务透明度,使工作人员熟悉和了解情况;在重大事情上鼓励员工充分参与,并不断扩大员工的自我指导和自我控制能力。

2.组织型学习。即建立在一定组织形式上的以培养组织成员的自我超越意识、改善心智模式、建立共同愿景、组织团队学习、培养系统思考能力为核心,充分发挥每个员工的创造性,使个体价值得到体现,组织绩效大幅提高,工作持续创新进步的有机学习团体。通过培养高效的学习氛围,实现由在职学习向终身学习、岗位学习向全员学习、定期学习向过程学习、个体学习向团队学习的转变,充分发挥其创造性思维能力,从而建立一种以工作团队为单位的、有机的、扁平的、能持续发展的组织。确认领导者在组织中的核心作用,通过对领导影响力的深入研究,将领导权力划分为参考权、专家权、合法权、奖酬权、强制权五种类型。而领导者以个人吸引力和专业才能来影响组织成员,通常会产生较高的绩效。

3.绩效管理。任何管理,包括人力资源管理,都需要某种诱因机制,才能激发人的工作热情和动力,其中最重要的就是将绩效与奖惩相联系。同时,绩效管理作为一种管理工具,在人力资源管理中增加了成本—效益要素,有利于改变公共部门行政行为的浪费。绩效管理以经济、效率、效果、公平为追求目标,一般分为绩效评估、绩效衡量、绩效追踪三个环节,重视绩效衡量指标体系的建立和过程监控、持续改进。

4.组织文化。组织文化是一个组织中成员共同持有的价值观念体系。一个组织的成功,不仅取决于其财力、技术,更取决于其创造财富的文化体系。人力资源管理在创造、发展和维系组织文化的过程中,起到十分重要的角色,包括确认组织文化的准则,甄选适合组织文化的人员,鼓励员工接受组织的价值观念,通过教育和培训使组织员工适应新的变化。并通过组织干预方法,以改善组织效能与组织成员福利,包括人事制度的公正化、奖酬机制的合理化以及工作环境、员工参与、人际关系、个人自我实现与潜能发挥等具体内容。

5.管理专业化。冲破传统认识上“人的管理靠经验”、“人心难测”“、人事管理在于领导、人事部门只是落实和执行”等误区,建立专门的人力资源管理机构,运用专门的理论知识和相关模型,开展人力资源的规划、人员结构及需求分析、人力资源的开发与配置、人员管理与组织变革的研究、激励与竞争机制的探索等工作,实现人力资源管理的专业化与科学化。

三、人力资源管理对新时期加强税务部门队伍建设的有益启示

1.以人为本,优化环境。人力资源管理理论来源于传统的人事管理,但又超越并取代后者。注重“人”这一组织中最重要的资源,人力资源是政府部门实现治理目标的根本保证之一。实施“人才强国”的战略,应围绕税收现代化的目标,深化干部人事制度和税收征管改革,努力营造“人尽其才、才尽其用、人才辈出”的用人环境。一是广纳人才。面向高校、面向社会,择优录用一批学历层次高、专业结构新、政治素质强的优秀人才。二是用好人才。对人才的使用,要解放思想,放心放手,克服论资排辈的传统观念,做到唯才是用,适才而用,防止学非所用和人才浪费现象,让其有所作为,实现自身价值。三是留住人才。通过创造宽松环境,把人才放在重要岗位上,充分发挥其才干,以岗位留人;并掌握人才的思想脉搏,多做经常性的深入细致的思想工作,以感情留人;积极推行能者多劳、多劳多酬的分配办法,以待遇留人,防止人才流失。

2.刚柔相济,实施管理。管理的最终目的,是使组织每一位成员服从组织目标,挖掘自身潜能,做出最大的贡献。实践表明,建立完善制约与激励相结合的机制,做到管促并重、刚柔相济。第一,要严格管理、严格监督,解决失之于宽、失之于松的问题。通过构建科学严密的岗责体系。划分执法权限、分解法定职责,规范行政执法行为;细化每个部门和岗位的工作职责、基本执法要求,建立起权责明确、相互制约、运转协调、行为规范的税收岗责体系。坚持不懈推行执法责任制。根据每个执法岗位的职责权限,结合工作量的大小、难易程度和执法风险大小,划分执法责任,将执法责任明确到岗到人;着力抓好追究责任制的落实,完善竞争与激励机制,强化“两权”监督制约,加强对重点部位、重点环节的监督。第二,充分调动人的积极性和创造性,通过柔中有刚、以柔克刚、柔性管理,把人的潜能、聪明才智最大限度发挥出来,提高整体素质。通过广泛发挥思想政治工作的感化作用,及时把握税务人员的思想动态,模范引导,典型示范,教育警示,理顺情绪,化解矛盾,稳定队伍。并通过关心群众,贴近群众,真正为群众办实事、办好事;经常深入一线、深入基层,了解基层同志在想些什么、需要些什么,尽可能满足基层同志的合理诉求。第三,建立广覆盖、多层次、立体式的教育网络体系。构筑以全员培训为特色的终身教育体系,既注重对税务人员进行潜能开发、心理素质培养、道德修养锤炼与文化素质培训等职业技能训练,又要全面提升税务人员的学习、创造、竞争、协作、抗挫折能力,着力建设学习型团队,建立完善的舆论引导机制、载体创新机制。

3.管理科学,创新手段。管理手段是实现管理目标的有效工具。(1)注重实施过程监控。注重计划和目标的制订和考核,采取积极主动的措施,利用现代科技技术和手段加强日常管理和过程监控,均衡有序地实现管理目标。(2)坚持标准化管理。通过引入绩效考核管理、质量管理理念,针对税源管理、稽查征收、案件审理、安全卫生等制定科学统一的标准和程序,做到事事有标准可循,人人按标准办事。(3)实现科技加管理。通过加快信息化建设,充分利用科技信息手段强化税收监控,高效、准确处理海量管理信息,最大限度地避免管理中的人情因素、主观因素,提高管理效率,降低管理成本;同时要坚持人机结合管理,实现有效科学管理。

4.优化结构,提升能力。当前首要任务是提高执政能力。(1)教育引导、提高素质。通过加强对班子成员的政治理论与形势教育,以贯彻落实民主集中制为重点,保证科学决策、正确实施。(2)合理调配、优化结构。坚持完善民主推荐、民意测验、民主评议制度,建立学、考、用一体化的选人用人机制;并根据其年龄、知识、能力、性格、经验等不同特点,用其所长、避其所短、合理搭配、优化结构、形成合力。(3)严格管理、严格监督。在建立领导任期目标责任制和干部岗位责任制的基础上,制定以工作绩效为主要内容的考核指标体系,与评先评奖、提拔任用和经济利益挂钩;加强内部政务公开,采取上级监督与下级监督、领导监督与群众监督相结合的方法,严格落实领导干部“一岗两责”,加强日常考核和绩效监督。

7.人力资源管理风险管理 篇七

关键词:企业绩效管理;人力资源管理;管理责任

企业的绩效管理体系应是企业对其战略目标的实现过程进行控制的一种重要机制,它可以为人力资源管理部门制定人力资源政策和进行人力资源决策提供重要依据。一个企业如果缺乏有效的绩效管理体系,就难于保证企业战略目标的达成以及生产经营活动的顺利进行。

一、绩效管理与人力资源管理环节的关系

(一)绩效管理与组织职能保障

人力资源部门和各直线部门要共同承担绩效管理的工作。组织缺位将导致绩效管理的效用不能充分发挥,同时,组织职能不足,难以形成一个良性循环,无法为公司发展提供有力的支持。

(二)绩效管理与人力资源战略和规划

企业应该根据人力资源战略和目标进行人力资源的系统规划,绩效管理将成为人力资源战略和规划中不可或缺的重要组成部分。如果绩效管理的理念或方法严重滞后,没有从战略的高度看待人力资源问题,人力资源将还停留在简单的人事管理上。同时,企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的绩效管理体系,企业目标的实现将出现难于克服的障碍。

(三)绩效管理与工作分析

工作分析是绩效管理的重要基础,它是针对某些特定的工作、岗位做出明确规定,并确定完成这一工作所需的知识技能等资格条件的过程。一个好的绩效管理体系离不开工作分析,企业忽视了针对各个岗位的工作分析,就无法为有效的绩效管理创造基础条件。

(四)绩效管理与薪酬管理

绩效是决定薪酬的一个重要因素,如何建立绩效管理和薪酬之间的联系是难点和关键所在。实践告诉我们,绩效结果应用于员工薪酬的岗位级别划分,同时通过一定的时间跨度与薪酬挂钩,既可以促进员工改善工作,提高或保持较好的绩效,又可以减弱员工将绩效换算成工作的想法,使绩效管理真正做到与薪酬管理相一致的目的,也是绩效管理系统成功的关键。

(五)绩效管理于人员招聘选拔

在人员招聘过程中,或对人员进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征,以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核则是对人的“显质”的评估,侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段,但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解,这两种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。

(六)绩效管理与培训管理

绩效结果在员工培训管理的运用主要侧重于培训需求分析和培训规划。培训需求分析通常采用一种有效的方法——绩效差距分析法,也叫问题分析法,就是将绩效结果与绩效的标准和目标进行对比,分析其间存在差距的原因,然后进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距程度,最后确定培训的具体选择。现代培训需求的分析重点是考察未来组织战略目标和绩效需求与现实绩效结果之间的差距,因此,绩效差距分析将组织战略目标、绩效结果、员工培训三者紧密结合起来。根据绩效差距分析,即可制定出详细的培训规划,针对不同情况采取不同的培训方法和培训内容。

(七)绩效管理与人力资源激励

企业的人力资源激励机制必须有赖于绩效管理的成果,人力资源激励已成为绩效管理重要的组成部分和目标。目前制约企业人力资源激励的主要因素有两方面,一是企业的激励手段单一,无法对员工形成有针对性的激励;二是企业激励机制不合理导致员工产生不公平心理。因此,现代企业必须形成绩效结果与激励机制互为因果的关系,并以此融入企业文化之中。

(八)绩效管理与员工职业生涯管理

员工职业生涯是企业绩效管理的重要目标,绩效管理的目标应以人为本,以员工职业生涯发展作为企业绩效管理的终极目标,必将带来管理效率和员工效率的双丰收,在辅助员工实现个人目标的同时,也营造一种以人为本的企业文化,最终带来组织绩效的提高和组织目标的实现。

二、绩效管理的管理责任

(一)组织的管理责任

企业的总体目标被分解到组织中的各个部门,个人目标的达成构成了部门目标的达成,企业的整体目标是由各个组织单元以及每个员工的绩效来支持的。人力资源部门是企业中最重要的绩效管理部门,它是绩效管理的启动者和发动者,是企业绩效管理体系的计划、设计和制定部门,在整个绩效管理中负有主要的监管责任,要参与企业绩效管理的全过程,同时也要对企业的绩效管理做出整体评价,同时,人力资源部门自身也有绩效管理实施的责任和义务。

人力资源部门对企业绩效管理主要承担如下责任:一是在绩效管理系统的建立和实施过程方面,必须从企业目标角度决定绩效管理的政策,指引绩效管理的方向;二是负责企业人员招募、培养和岗位配置。就企业的长期目标、短期目标和基本价值理念与企业员工实现有效沟通,及时了解并掌握员工在工作中的变化,进行人性化的动态管理,为员工分别提供个性化的发展机会;三是在企业员工的提升方面,按照绩效管理的要求,及时发现优秀员工、发现人才,建立企业重要岗位的梯次人才接替队伍;四是在企业劳动关系方面,负责进行企业管理人员和员工的人事档案、劳动合同管理,对所有员工进行动态管理,适时进行员工的培训和开发计划,并与其他部门配合共同完成及实施;五是在员工的工作能力认定方面,严格按照绩效管理的考评结果,正确使用绩效考评的数据和信息;六是负责管理并组织实施企业员工的业绩考核工作,按照绩效管理的结果,提供各类人力资源数据统计及分析总结,并且为企业的高层决策者提出人力资源管理方面的决策和制度建议。

(二)其他部门的绩效管理责任

除了人力资源部门的其他部门,在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用,也是绩效管理中的重要枢纽。在企业绩效管理中的管理责任实质上就是如何配合人力资源部门进行正确的绩效管理活动。其管理责任主要有以下几点:一是要正确地把握绩效管理的内涵,让员工正确地了解和理解绩效管理,从而有效的贯彻实施绩效管理;二是必须做好工作目标的分解,明确员工完成的工作职责,让所属员工接受各自的工作目标,以明确的条款说明“工作完成的好”的标准;三是必须准确把握考评指标,并以此与所属员工的工作有效性结合起来,这样才能够促进员工之间和上下级之间的合作精神,才能够维持、完善和提高员工的绩效,增强员工的工作满意度和工作积极性。

(三)部门各类人员的管理责任

部门经理或主管的管理责任。作为实施绩效管理的主体,部门经理或主管起着桥梁的作用,上对企业的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。不同层次的部门经理或主管对员工进行管理和考评,都是考评中员工绩效管理的主导者和最主要的考评者。其主要责任:一是必须负责下属(被考评者)工作目标的设定,并且要进行员工工作的组织和管理,对员工进行必要的工作训练和指导;二是必须按照企业的绩效管理政策,做好员工绩效管理指标标准、程序等工作的宣传、辅导、解释和制定工作的责任。同时,应该恰当地、合理地进行员工工作进度的安排,帮助员工提高工作绩效;三是必须负有让下属充分发挥其知识和技能的责任;四是必须负有解决绩效管理矛盾的责任和能力;五是按照现代绩效管理的要求,部门经理或主管还必须充当好四个角色:员工的合作伙伴的角色、员工绩效辅导员的角色、绩效纪录员的角色以及绩效管理专家的角色。

(四)员工在绩效管理过程中的管理责任

作为被考评者的员工,在企业的绩效管理过程中不应该处于完全被动的地位,他们对企业绩效管理系统的有效性也负有管理责任:

一是在日常工作中,员工应该从绩效考评中获得能够使自己正确从事工作的信息,应该准确知道自己应该做什么,应该做得多好,应该在什么时候完成工作,应该从绩效管理过程中正确判定自己工作行为的有效性,应该能够愉快地接受管理者帮助自己提高工作绩效的行为和手段。

二是在企业的绩效管理过程中,员工认为企业需要改进的方面,应该主动配合主管进行个人目标和部门目标的沟通,积极阐述自己的观点,利用不同的方法使主管注意并接纳自己的观点和建议,使主管能够充分相信分配给自己的工作任务自己能够胜任。

三是为使企业绩效管理步入科学化、规范化,员工有责任自动发表对绩效标准的建议和看法,将自己对绩效指标的理解利用面谈机会,参与到影响绩效的决定之中。完善和提高绩效管理的水平也是每个员工必要的责任。

四是员工应该感到绩效考评帮助自己成长和发展,员工的知识和技能就是绩效管理的过程中得到体现的,员工的职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划也是在绩效管理的过程中进行制定和提高的。只有员工在绩效管理中得到尊重和认可,才能够最终提高员工工作的满意度。

三、目前企业绩效管理存在的主要问题

现代许多企业在实施绩效管理的过程中存在的问题和不足,一方面使在绩效管理认识环节上存在误区,更多的方面是在实际操作中存在不少问题,集中表现在绩效考评环节。主要有以下几方面:

(一)绩效管理方案设计的非科学性

主要症状有:绩效管理方案表现为考评目的不明确;考评原则不一致甚至自相矛盾;绩效考评体系缺乏严肃性,任意更改。

(二)绩效管理与考评信息来源的单一性

最常见的就是绩效管理和考评往往是单一的上级对下属进行的,作为考评者的直接上司,其主观因素在很大程度上影响绩效考评结果,同时,考评者常常由于相关信息的缺欠而难于给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。

(三)绩效管理过程的形式化

形式化的结果就是无人真正对绩效考评结果进行认真和客观分析,没有真正利用绩效考评过程和考评结果来帮助员工在业绩、行为、能力、态度等方面得到切实提高。

(四)使用绩效管理新方法的盲目性

不少企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理理念和方法,而不考虑该理论和方法对企业的实用性,其最终结果就是企业管理资源的浪费。

(五)对绩效管理考评结果的封闭性和结果资源的浪费

主要症状:一是绩效管理考评结果没有反馈机制;二是绩效管理的资源信息未能及时运用到企业的用人决策和员工的职业发展等人力资源管理活动中而造成浪费。

(六)考评者态度的极端性和特权性

极端性表现为绩效考评的过分宽容和过分严厉,这两种情况都使绩效管理失去意义。特权性表现为管理者往往借绩效管理之名反映自己的意志而缺乏公平公正。

(七)绩效考评方法的不适用性和指标选择的单调性

绩效管理有多种绩效考评方法和考评技术,每一种都有其适用性和优缺点,如何准确选择并组合考评技术与方法对绩效考评方案设计者提出了很高的要求。同时,在确定企业的关键业绩指标时过于格式化,最终必然导致方法的不适用性和指标选择的单调性,使绩效考评方法不具有针对性、指标不适合企业特征、考评结果失真等,难以获得员工的认可。

(八)绩效考评反馈面谈的缺位性

除了上述列举的主要问题和缺陷外,还有考评对象角度的片面性、考评结果确定的“权威性”、岗位分析的不规范性等问题。这些问题在不同程度地影响着企业管理水平和效果,严重妨碍和削弱了人力资源绩效管理的作用。

8.人力资源管理风险管理 篇八

案例：奔驰公司在美国制造世界级汽车

随着丰田、日产、宝马在美国建立汽车工厂，奔驰公司也跟随了这一潮流。现在外国公司和美国职工结合最成功的范例就是奔驰公司在阿巴马州的工厂。

在阿巴马州，奔驰公司建立了生产M型汽车的工厂，并招聘了650个当地工人。因为美国的工资水平和总的劳动力成本比德国工资和福利低很多。虽然是新手，但当地为奔驰公司提供了价值2亿多美元的鼓励，包括9000万的培训帮助。美国也是世界最大的汽车消费市场。

其中，160多人被送到德国总部培训，之后，更多的人被送去培训，有70名德国人也到美国做培训员。

5年后，这个工厂和M型汽车取得了巨大成功。每年生产的8万辆车远远满足不了需求。在美国生产的汽车的质量与在德国生产的相当，甚至更好。

这个案例又一次说明了通过人力资源本地化，企业可以获得长期竞争优势。

随着经济全球化的日益加剧，一些美国公司从美国以外获得了大量利润和销售额。估计美国最大的100家跨国公司每年在国外的销售额超过5000亿美元。象高露洁和可口可乐，在国外的销售额和利润占其总额的60%以上。

第一节跨国经营与全球竞争

21世纪的世界，呈现着经济全球化、一体化的强劲趋势。以美国为例，全球竞争的影响在美国的许多行业都可看到。来自日本、中国台湾、韩国、德国等国家的竞争使没有竞争力的工厂关闭，或减少了员工。同时，大量外资公司在美国投资设厂，扩大就业。由外国投资生产产生的就业增长弥补了由于美国公司缩减规模导致的工作机会减少。

从整体看，当前世界经济在发展格局、经济体制、产业结构、国际营销、贸易及投资布局等方面正经历着深刻的变革，其中以发达国家的后院战略、本地化战略和全球网络化战略尤为突出。企业跨国投资呈多元化的复杂特征，发展中国家调整吸引外资政策，鼓励跨国公司向国内资本、技术密集型项目投资，这些都给全球人力资源管理带来一系列挑战。

第二节跨国企业的人力资源管理

跨国企业在进行跨国经营时，面临的是与母国文化根本不同的文化，以及由这种文化决定的有着不同价值观的形形色色的人。凡是跨国公司大的失败，几乎都是忽略了文化差异。文化的因素对企业实行跨文化管理的影响是全方位、全系统、全过程的。

一、跨国企业面临的文化差异问题

跨文化有三个层次差异，主要指：双方母国（或民族）文化背景差异，双方母公司自身持有的“公司文化”风格差异，以及个体文化差异。跨文化差异最主要是母国与东道国之间的文化距离。文化因素的差异对跨国经营企业是一项极其重要又复杂的变量。根据一项调查数据，1/3的海外经理未能完成任务就回国。

在今后的跨文化管理中，人们会越来越多地面临着文化差异的挑战。原因有3点：

1、文化差异会伴随着跨国企业的发展，而全方位、全系统地影响着跨国企业的运作。首先，跨国企业将东道国作为“出口基地”时，面对的文化差异主要局限于公司内部。但随着跨国企业进入东道国市场，文化差异的影响是全方位的。决定着跨国企业的顾客满意度、忠诚度。与母国的供应商、分销商的关系也会受到文化因素影响。

其次，文化差异影响跨国企业总部同各分支机构的沟通和协作。

第三，由于跨国公司在母国时已形成比较稳定的企业文化，在东道国，这类组织文化会

受到强烈冲击。

2、文化内核的不易变迁性，决定了文化差异不会消灭，而且在一定时间内保持稳定。文化内核，包括价值取向、行为准则等较为稳定，不易变迁，差异不可能在短期内改变。

3、人力资源成为跨国公司竞争的核心。

一般来说，文化对跨国企业的影响主要有3个方面：

1、文化差异对于决策的影响。一是决策者往往依据自身文化特点对来自不同文化背景的信息作出价值判断。这种文化差异有可能引起决策失误。

例如：日本迟迟不肯在华投资生产汽车。日本文化的稳健传统，使得丰田公司始终认为要等中国投资环境改善后再做大规模投资，但是中国的投资环境是在外商投资过程中逐步改善的。坐等完善只会把机会送给眼明手快的德国大众。

二是可能群体中有不同民族文化背景的人存在，使得决策模式有所改变。

2、文化差异对人际关系的影响----国际公寓例、树林散步例、国际列车上鱼的评价。

文化差异

中国驻德国大使卢秋田有先生说了一个与文化相关的故事。一个德国人、一个日本人、一个中国人，三人刚好同在一列从德国法兰克福开往法国巴黎火车的包厢里。途中，一个美国人端着一个鱼缸上来，三个人都未见过鱼缸里的鱼。于是德国人问那美国人：“先生，你能告诉我这鱼是什么名称，在生物上应该如何归类，有什么特点？它们在科学上什么意义？”日本人未待美国人回答，就问道：“请问这位先生，这鱼我们日本能不能引进？根据我们日本的气候和水温、水质，这鱼能不能生长？”中国人看了看鱼缸里的鱼，问：“这种鱼是红烧好吃，还是清蒸更好吃一点？”

这可能仅仅是一个笑话，但准确地反映了不同国家的文化差异。而这种文化的差异，正好体现在受其影响的个人的日常行为，思考方法、意识与态度及其判断是非的价值观中。

一个国际公寓，住着不同国籍的人，晚上突然着火，以色列人抱着自己的钱箱子跑出去（会赚钱）；日本人妻子拉着丈夫出去（大男子主义）；法国人丈夫拉着情妇出去（浪漫）；英国国人丈夫扶着妻子出去（绅士风度）；中国人背着老母亲出去（孝道、尊老敬老）。

文化差异对人际交往的影响也多以冲突的形式表现出来。

例如：有位美国人在亚洲一座城市看见一位路人被汽车撞了，而旁人对受伤的路人只忙于评论谁承担责任，就叫来一位警官，对伤者紧急处理后叫来一辆出租车，付了钱让司机送其到医院。后来那位美国人向亚洲朋友抱怨本地群众太不人道，这件事肯定了他个人的那种“人口过密的亚洲城市里人命太不值钱”的认识是正确的。而那位警官的家人听后，则认为美国人不可思议，既然他把路人当亲人一样对待，为什么又如此冷漠无情的只把伤者塞进出租车，不亲自送到医院去。这说明了不同的文化价值取向对同一件事的态度差异。

二、文化冲突

当进行跨文化人力资源管理的公司进入另一种文化制度时，常会产生冲突。产生文化冲突的原因有：

1、种族优越感

2、不恰当地运用管理习惯

3、沟通误会。如：美国文化对自然是努力征服，引出主张开拓进取、重视个人成就、讲究效益理性；而中国则是强调人与自然的和谐相处，引出中国人注重实际，强调集体，忽视个人，主张人际和睦等。

4、文化态度。美英----法意文化的不同

三、跨国企业的人员招聘

许多国际企业将招聘权分散化，以便允许在招聘中存在文化差异和语言差异，但同时企业认为需要向当地子公司提供它们认为候选人应具备的最重要的个人品质和特征。尽管这些特征也受到本地文化的影响。

案例：西安杨森制药公司的招聘

西安杨森进入中国是1985年，中国当时是单向选择制，大学生毕业后直接分配，认为合资企业不是“铁饭碗”，福利得不到保障，不愿到杨森去。因此，杨森成立初期遇到的录用合格人才困难的问题妨碍了公司的发展。

为了能吸引人才，一方面，公司到全国重点高校去宣传，另一方面投入大量资金到广告和企业形象中，让更多的人了解杨森。

而且，公司还积极探索结合中西方文化特征的招聘制度。即使人才难求，也没降低用人标准。始终坚持“平等、公正、竞争、择优”的原则。将这些原则贯穿于“招聘、考试、培训、用工”的全过程，杜绝了找关系、走后门等现象。应聘人员要经过严格考试程序：面试——口试——心理测验——专业知识和技能测试——总裁最后面试——体检并确认合格——试用期——签合同。但同时这种竞争和风险机制的用人观也融入了“稳定”的契机，只要是快节奏、高效率、为公司尽职尽责的员工，公司都会尽量留住，提供很好的培训机会，发掘个人潜力。塑造个人职业生涯。

四、跨国企业管理人员的选拔

标准：

1、业务能力；

2、管理能力；

3、适应能力；

4、动机。

管理人员的来源：三类：母国公民、东道国公民、第三国公民。

可能人选：总经理：母国人员（派出）；

财务经理：母国人员（派出）；

业务经理：母国、第三国或东道国人员

人事经理：东道国人员

其他经理、工长：第三国或东道国人员

工人：东道国人员

五、跨国企业人员的开发与培训

1、对东道国员工的开发与培训

第一、提供完成工作所需的技能和纪律培训。

培养一批既熟悉企业产品的技术，又了解国际企业的文化和战略的本地专业人才。

2、对外派人员的培训开发

（1）第一层次的培训要让培训对象了解文化差异，强调文化差异可能对经济结果带来的影响。

（2）第二层次的培训要让培训对象了解人们态度的形成模式，并知晓态度如何影响员工行为的。

（3）第三层次的培训是为培训对象提供他们未来所在国家的具体情况。

（4）第四层次的培训是为培训对象提供学习语言的技能及自身调整和适应环境的技巧。

第三节21世纪跨国企业人力资源管理的趋势

一、跨国企业面临的人力资源管理挑战

1、人力资源管理发展趋势

人力资源管理将更有弹性和适应性。组织的限制将变得越来越少。人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性和创造性。

2、21世纪人力资源管理新的作用和挑战

面对经济全球化，形成一个整合的人力资源战略是跨国企业的关键所在。建立全球人力资源管理战略，扩大人才招聘范围，加强全球化的培训与开发。人力资源管理应采用新的战略应对挑战。

二、面向21世纪的全球人力资源管理战略

1、培养全球观念

2、培养协作与团队精神

3、开发全球经理人员和全球知识工作者

4、促进全球范围内有效的沟通

5、提高业务单位对全球绩效的贡献

6、建立新的全球激励机制

7、通过制度安排和跨文化培训建立企业不同事业部、不同公司、不同文化之间的相互信任，以促进沟通、鼓励合作，并降低冲突。

第四节跨国企业的跨文化管理原理和沟通

西方有句谚语说：“身在罗马，做事就应该象个罗马人：，中国也有句相关的说法：到什么山上唱什么歌，入乡随俗等等。

国与国之间、民族与民族之间的差异是客观存在的，对于管理者来说，理解这一点并且与他国的人工作时能恰当地调整自己的风格，会比那些自认为“所有人都一样“的人力资源管理者会更有效地工作。

如：英国人很注意保护自己的隐私，所以不要问英国人太多的个人方面的问题，相反问希腊人个人问题是可以接受的，这表示你对他感兴趣；在丹麦，当你介绍某人时要用他的专业头衔，但在希腊，这种正规仪式却令人不悦。了解这些对一个跨国公司实施成功管理是必不可少的。

一、民族文化差异

许多观点认为，地球变得越来越小了，就是一个村落。如美国的有线电视新闻网覆盖了140个国家；国家之间的人际流动越来越频繁，越来越多的国家实施改革开放，许多留学生也学成归国，因此认为文化差异十分重要的说法太言重了。

在某种意义上，此说法有一定的道理。但在一个跨国企业中，民族文化仍然占较重的地位。不同民族文化的组织行为存在着差异；虽然沟通大幅度增加，但一个人的态度和行为仍然是由其国家独特的传统和习俗塑造的。

二、跨国公司的管理形态

主体的多元性

方法的多样性

文化的多元性

三、跨国公司的管理沟通

语言要沟通

求大同存大异

情感上要宽容。

一、霍夫斯泰德的文化四层面

对于影响管理活动的文化因素，霍夫斯泰德通过大量的实证研究，提出了影响管理活动的文化四层面：

1、个人主义与集体主义（Individualism/Collectivism）。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。与个人主义相反的是集体主义，它以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一特征中，人们希望自己所归属的群体中的其他人在他们遇到困难时能够帮助和保护自己，以这种安全感为交换条件，他们感到自己应该对集体绝对忠诚。霍夫斯泰德发现这一层面与国家的富裕程度有关，富裕的国家如美国、英国等都是极为个人主义的，许多贫穷国家和发展中国家都属于集体主义。

2、权利距离（Power Distance）。人们天生的体力和智力造成了财富与权力的差异，社会如何处理这种不平等呢？霍夫斯泰德使用权力距离一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威体现出极大的尊敬和服从；全力距离小的社会尽可能减少这种不平等。上级拥有权威，但人们并不敬畏老板，美英等国被认为是权利距离小的国家，中国被认为是权力距离为中等的国家。

3、不确定性规避（Uncertainty Avoidance）。人们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的，不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反映。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少对风险泰然处之。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性。而高不确定性的社会，由于人们感到社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建机构来提供安全和减少风险。在这样的国家中，组织或成员表现出较低的工作流动性。中国、英国被认为是不确定性规避中等强度的国家，而美国为低不确定性规避的国家。

4、男性度与女性度（Masculinity/Femininity）。这个层面指社会中“男性价值观”，即自信、追求金钱和物质，不关心别人，注重生活质量等等占优势程度，其反面则是“女性价值观”占优势，英美等国被认为是男性度高的国家，而中国则被认为是混合型的国家。

霍夫斯泰德的文化四方面的分析构架是迄今为止较为完整、系统的文化分析模式。但是霍夫斯泰德的文化分析构架也存在着一些值得进一步探讨的问题。例如，他对文化的研究是一种静态的研究，没有涉及对文化演变及影响文化价值观