管控部管理制度

管控部管理制度（精选6篇）

1.管控部管理制度 篇一

为防止网络突发事件，保证信息安全问题及时响应，特制定本制度：

一、本制度主要立足于防范和消除以下危害情况的出现：

1、校园网主页被恶意纂改。

2、交互式栏目发表反政府、分裂国家和色情内容。

3、校园网用户发布或阅读反政府、分裂国家、色情言论。

二、防范立足于技术，以相应的技术设施及安全的设置以保障网络安全，同时实行专人定时巡查和监督信息传输。

三、若主页被恶意更改，应立即停止主页服务并恢复正确内容，同时检查分析被更改的原因，在被更改的原因找到并排除之前，不得重新开放主页服务。

四、交互式栏目内容发布实行审核制度，未经审核不得发布，实行版块负责制，由版主负责本版块的信息安全，以预防万一有绕过审核的信息被发布，若出现未经审核信息发布情况，应暂时关闭信息发布功能，直至找到原因并排除为止。

五、对用户上网实行时时监控，若发现有异常行为应立即关闭该用户的网络连接，并及时警告之并记录在案，严重行为应立即上报有关安全机构。

2.管控部管理制度 篇二

一、集团公司的管控模式

从法律上看, 集团公司的从属企业拥有独立的法律人格, 能够以自己的名义从事经营活动, 独立地享有民事权利, 承担民事义务。从属企业作为企业集团的一分子, 其经济行为要服从企业集团整体利益的需要, 要接受母公司对其管理理念、原则、方法的干预和管控。集团管控通常有以下三种管控模式:

1. 战略管控型。

母公司利用控股权支配从属公司重大决策和经营活动, 追求资本增值和区分战略板块、业务板块的多元化发展。

2. 财务管控型。

母公司通过资本运营手段指导、监控从属公司, 对从属公司的经营计划和执行过程不过多关注, 以实现财务目标为终极目的, 以财务指标考核、控制为主要手段。

3. 运营管控型。

采用运营控制型管控模式的集团, 对集团资源高度集中、企业经营活动的统一并优化。从战略规划到实施, 从生产经营活动到业务管理, 都要纳入集团管控范围。

通过上述介绍, 我们可以看出, 运营管控型是最集权的管控模式, 而财务管控型又是最分权的管控模式, 而战略管控型则介于两者之间。随着集团管控管理模式的不断演变, 有的集团又将战略管控进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”, 前者偏重于集权而后者偏重于分权。

二、组织架构和发展战略管控

1. 集团公司组织架构管控。

组织架构包括集团公司的公司治理结构和内部部门机构设置。建立统一、合理、高效的组织架构体系是实现集团有效管理的关键, 在管理控制体系中起着“骨架”的作用。组织架构设计与运行通常存在以下潜在风险:治理结构形同虚设, 企业缺乏科学决策和良性运行机制, 有可能导致经营失败, 难以实现公司战略规划;内部职能部门设计不合理、权责分配不合理, 可能导致机构重叠、职能缺失、互相推脱、效率降低等问题。所以, 集团公司必须建立有效的组织架构管理体系, 并确保其行之有效地运行。主要手段如下:

一是健全内部控制制度, 完善治理结构。内部管控是一个系统工程, 设立集团公司的公司治理体系, 要从内部控制角度考虑建立一套相互分离、相互监督、相互制约的公司治理体系。要按照公司法和现代企业制度的要求, 明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责体系, 制定完善的决策体系和议事规则, 执行和监督职能相互分离、相互制衡。

二是合理设置内部部门, 分清职责。在部门内部运行过程中一经发现有存在职能重叠、缺失或运行低下的问题, 要及时调整部门架构, 通过制定公司组织架构图、业务流程标准、部门职责说明、岗位说明书等手段, 明确各部门、各岗位的工作职责, 做到各司其职、权责明确。

2. 集团公司的发展战略管控。

公司发展战略是指企业根据企业自身情况对未来发展的定位和预测。集团公司要做到统一发展, 必须要有共同的发展战略, 集团内各成员单位在共同的战略指引下制定经营计划, 以确保集团整体战略的实现。通常情况下, 集团公司在董事会下设战略委员会, 负责公司的发展战略制定工作。战略委员会要综合考虑宏观经济政策、国内外市场的变化趋势、生产技术的发展趋势以及竞争对手的情况, 结合自身情况和资源, 制定适合自己的、切实可行的发展战略。董事会审议发展战略后提交股东会批准实施。

三、集团公司的财务管控

财务是公司发展的命脉, 因此, 实行集团公司的集中管控必然要做到对财务的集中管控。随着现代网络及信息技术的发展, 很多集团公司通过统一的信息平台和财务共享中心实现对集团内单位的财务集中管控。建立统一的会计核算科目体系、统一的会计核算处理系统、财务报表合并系统、统一的现金管理平台、预算管理体系、内部审计体系等。

著名的GE公司 (通用电气公司) 通过与银行网银支付系统对接的现金管理平台, 将子公司资金每日下班前定点上划, 集中大量资金利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作, 资金运作是按小时甚至分钟计算的。这样, 产生了不小的资金利用收益。

近年来, 大型集团公司纷纷采用财务共享中心模式进行财务管控。它将不同国家、不同地域的子公司的会计核算及财务管理统一拿到总部进行, 各子公司或分支机构作为一个财务管理平台, 仅需设专人负责票据的收集、扫描及上传工作。这样做的优势:信息统一和集成;降低管理成本;提高经营效率;提升财务决策水平等。

四、集团公司对子公司的管控

作为集团公司的成员单位, 子公司要做到合理运营、安全使用资金、准确进行会计核算, 以确保集团公司整体运营的合理、资金的安全、合并财务报表的真实可靠。如果对子公司管控不到位, 可能存在以下风险:子公司治理结构不完善, 重大事项、重大决策缺乏必要的监督导致重大损失;机构、职责分工设置不合理, 造成效率低下或者舞弊的发生;会计信息不准确, 导致合并财务报表信息失真、决策失误甚至监管机构的处罚风险。

集团公司要从以下方面入手解决上述问题:

3.管理干部管控措施 篇三

为进一步加强公司安全生产管理工作，落实安全主体责任，提高矿井各级管理人员的监管责任，有效制止违章违纪现象，及时发现和 消除作业现场的各类安全隐患，防范安全事故的发生，实现长治久安，特制定本措施。

一、管理人员下井次数及时间规定。

1、矿长：不少于20天/月，中班不少于6天/月，每月至少有8个班不低于7小时，其余班不低于5小时。

2、责任区矿长：不少于22天/月，中班不少于11天/月，每班不低于8小时。每周跟班劳动一天。

3、队长：不少于24天/月，中班不少于12天/月，每班不低于8小时。采掘一线队长每月跟班劳动10天，机电、运输、煤场等辅助队长每月跟班劳动12天。

4、欠下井天数无正当理由的处罚当事人100元/天，时间不足的处罚当事人50元/次。欠跟班劳动次数的，处罚当事人100元/天。

5、必须严肃纪律，做到调度考勤、监控室电脑考勤、出入井登记“三对口”。凡有徇私舞弊、弄虚作假等行为，严格按照《危险源分析（安全生产管理类）及处理规定》对相关责任人进行处理。

二、轮休规定。

1、矿长休息期间要指派一名副矿长临时负责全矿安全生产工作，并保持通讯随时通畅。

2、矿长不得批准两名以上责任区矿长同时休息，否则处罚矿长200元/次。

3、责任区矿长不得与本辖区队长同时休息，也不得批准本辖区两名以上队长同时休息。否则处罚责任区矿长200元/次。

4、节假日前后的收尾、复工当天，所有矿长、队长不得请假休息，必须下井参与检查或跟班劳动，并与职工同上同下。

三、各级管理人员的权力和职责。

1、矿长对全矿的安全生产负领导责任，责任区矿长对本辖区的安全生产负主要责任。矿长必须掌握全矿的安全生产状况，包括各采区作业环境变化、人员到岗情况、运行情况等。责任区矿长随时监控队长、安全员的工作动态，合理安排、协调好当天各级管理人员的下井检查路线并做好记录存档备查，确保各个工作面（头）的开工检查均有专人验收。协调本辖区各环节之间的关系，维护安全生产正常秩序。加强对重点部位、关键环节的检查巡视，及时发现并组织消除隐患，制止和处罚“三违”行为。井下巷道贯通、采区通风系统调整，采煤工作面的布置安装、回撤、初采、初放，采掘工作面过地质构造带或邻近老空、老窑等关键环节，责任区矿长都必须到现场指挥。发生危及职工生命安全的重大隐患和严重问题时，必须立即采取停产、撤人等紧急处置措施，并及时汇报。

2、队长必须亲自参加并组织班前会，对当班的安全管理、生产目标、工程质量等进行详细安排，掌握职工出勤情况和思想状况、精神状态。下井跟班过程中必须认真负责，与本班职工同上同下，组织好当班的安全生产工作，及时解决好作业过程中遇到的难题。遇有影响安全的突发情况或其他特殊情况要及时采取处理措施并向矿长或责任区矿长汇报。

3、所有采煤工作面及重点安全工程、维修工程要做到“班班见领导”，时刻有专职管理干部跟班。责任矿长与队长日常下井的班次原则上应分开，不得同上一个班，必须保证作业点每班都有责任矿长或队长跟班巡查，严禁出现空班漏检现象。

4、安全员要立足现场管理，做到“全程巡查”，认真检查各作业点的作业人员是否按操作规程执行，并加强对重点部位、关键环节的检查巡视，及时发现和解决问题，组织消除安全隐患，制止“三违”，落实处罚。安全员在跟班期间遇到险情时，有权在第一时间下达停产、撤人命令，发生安全事故时，必须直接向矿长汇报。

5、带班、跟班人员因特殊原因不能下井时，须由具备相应资质人员代替，并履行审批程序。

6、公司监察组重点监察矿井各级管理人员日常带班、跟班情况及下井检查记录。

四、考核及处罚：管理人员有下列情形之一的，均按《危险源分析（安全生产管理类）及处理规定》执行。

1、下井路线及检查记录不合格、不真实，弄虚作假的。

2、在带班、跟班期间不履行职责，玩忽职守，“混点、走过场”等违反公司规定的。

3、重点安全工程、维修工程无专人跟班值守的。

4、作业点空班漏检的。

5、不与职工同上同下的。

6、发生安全事故或重大安全隐患，不及时向公司报告，瞒报、谎报、迟报的。

安 全 监 察 部

4.作业场所噪声管控制度 篇四

为加强作业场所噪声防治，保护从业人员的健康，特制定作业场所噪声管控制度。

一、本规定适用于井下及地面存在噪声危害的作业场所。

二、成立噪声危害防治领导小组 组 长：矿 长

副组长：生产副矿长 机电副矿长 采煤副矿长 开掘副矿长

安全副矿长 总工程师 后勤副矿长 经营副矿长 总会计师 多经副矿长

成 员：各科室科(区)长 办公室设在环保基建科

三、责任划分

（一）矿长是噪音危害防治工作的第一责任人；

机电副矿长对全矿环境噪声防治管理负责； 各战线副矿长对分管战线的噪声防治管理负责。

（二）环保基建科对噪声管理业务负监察考核责任，委托有资质单位对厂界噪声进行监测。

（三）采煤区、开掘区、通风区、机运区、设备中心、防突区、后勤科、计划科等业务科室对战线矿长负责，对所管战线的噪声防治和日常管理进行监管。

（四）经营科负责作业人员个人噪声防护用品（耳塞或耳罩）的采购发放和更新。

（五）各业务科（区）长、基层单位队长是本科室、区队噪声防治第一责任人，本着“谁产生、谁治理，谁就是第一责任者”原则，对本单位范围内的噪声危害防治工作负全面责任。

四、各噪声源管理科（区）、队必须明确一名副职负责职业危害防治日常管理工作，并报矿环保基建科备案。

五、各噪声源管理单位必须指定一名兼职噪声监测员，按照有关规定对作业场所职业危害因素进行日常监测。监测人员按特种作业人员管理。

六、质量办委托具有资质的职业卫生技术服务机构对作业场所职业危害因素每年至少进行一次检测评价。

七、矿应按照《煤矿职业安全卫生个体防护用品配备标准》（AQ1501）规定，为接触职业危害的从业人员提供符合要求的个体防护用品，从业人员必须正确使用。

八、各噪声源管理单位必须在产生噪声场所的醒目位置设置噪声警示标识和说明。

九、矿对从业人员进行职业危害防治知识培训，岗前培训不少于4学时，在岗培训每年不少于2学时。

十、坚持依靠科技进步，积极应用低噪声的新技术、新工艺、新设备，各战线、单位应限制并逐步淘汰职业危害严重的技术、工艺和产品。

十一、噪声危害判定标准：从业人员每天连续接触噪声时间达到或者超过8小时的，噪声声级限值为85dB(A)；每天接触噪声时间不足8小时的，根据实际接触噪声的时间，按照接触噪声时间减半、噪声声级限值增加3 dB(A)的原则确定其声级限值，最高不得

超过115 dB(A)。

十二、各噪声源管理责任单位必须对噪声进行日常监测，队分管领导和业务科（区）室分管领导签字并建立档案。并将当月检测结果一式两份上报战线科（区）室备份存档和环保基建科备份。

各单位根据检测结果，采取积极防治措施，预防噪声危害。

十三、对噪声源采取消音、吸音、隔音等措施，降低职业危害。在通风机房室内墙壁、屋面敷设吸声体；在压风机房设备进气口安装消声器，室内表面做吸声处理；对主井绞车房内表面进行吸声处理，局部设置隔声屏；在巷道掘进中应使用液动凿岩机或凿岩台车；在采煤工作面应使用双边链条刮板输送机等措施控制噪声。

十四、煤矿作业场所噪声的监测地点主要包括通风机、压风机、风动凿岩机、煤电钻、采煤机、掘进机、输送机等地点。

十五、煤矿作业场所边界噪声每年至少监测1次。各单位在安装、改造、大修或噪声明显变化等情况下必须进行噪声监测；每6个月至少检测一次噪声。

十六、各单位配备兼职职业危害因素监测人员，按照有关规定对作业场所职业危害因素进行日常监测。

十七、各业务科室根据实际情况每月安排噪声检测计划，责任单位按计划现场检测。检测时由战线业务科室和基层单位联合进行检测。在每个监测地点选择3个测点，取平均值。

十八、现场配有声级计的单位，必须坚持日常监测。

十九、任何单位和个人不得擅自拆除降噪设施。

二十、环保基建科每月根据各单位的管理情况进行考核，优奖劣罚。考核标准如下：

（一）没有明确分管干部或兼职噪声监测员的，对责任单位、部门科（区）长、队长分别扣绩效2分，对责任单位罚款1000元，直接责任人罚款200元。

（二）噪声超标区域的作业人员不佩戴个人防噪用品的，每次对单位罚款300元。

（三）单位不按规定发放个人防护用品或没有设置噪声警示标识和说明的，每次（处）对责任单位正职扣绩效1分，对分管副职罚款200元，对单位罚款500元。

（四）没有按规定进行检测的，一次对责任单位正职扣绩效2分，对分管副职罚款300元，对单位罚款2000元。

（五）没有建立完整档案或分管领导没签字的，一次对分管副职罚款200元，对单位罚款1000元。

（六）破坏、擅自拆除降噪设施或仪器的，对单位正职和分管领导分别罚款300元，直接责任者罚款500元，对单位罚款5000元。

（七）由于管理原因给矿造成重大损失或影响的，按矿责任追究办法从重从严处理。

（八）矿每季度对管理优秀单位进行奖励。本规定自下发之日起执行。

环保基建科

5.薪酬管理——人工成本管控办法 篇五

薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。因此，详细分析成本构成以及成本变化趋势，是企业进行薪酬预算的首要工作。

一、人工成本

站在企业的角度来看，组织在提供产品或者服务的过程中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和就是企业的人工成本。直接费用包括工资总额和社会保险费用，间接费用包括员工招聘、员工培养等有关费用以及职工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会费用以及其他人工成本支出等方面的费用。

（一）员工工资总额

员工工资总额是指企业在一定时期内支付给本企业员工的全部劳动报酬总和，包括工资、奖金、津贴补贴等所有货币形式的收入。

（二）社会保险费用

社会保险费用是为了解决员工生、老、病、死、伤残、失业时获得物质帮助问题，企业和员工法定必须缴纳的费用。目前，普遍实施的社会保险有养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险，其中养老保险、失业保险、医疗保险由单位和个人共同缴纳，而工伤保险和生育保险则有单位缴纳。

（三）其他人工成本

1、职工福利费用

职工福利费用主要用于职工的医药费、医护人员工资、职工探亲假路费、生活补助费、医疗补助费、独生子女费、燃气费、暖气费补贴以及上下班交通费补贴等。

2、职工培训教育费用

职工培训教育费用是指企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。

3、劳动保护费用

劳动保护费用是指企业购买劳动防护用品的费用，如工作服、手套等劳动用品费用。

4、职工住房费用

职工住房费用是指为改善职工住房条件而支付的费用，主要用于缴纳住房公积金、提供住房补贴、职工宿舍维护费用等。

5、工会经费

工会经费是为工会活动而支付的费用。

二、人工成本分析

薪酬管理成本要正确判断企业目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企业所能承受范围内，以及薪酬成本未来发展变化的趋势等，必须要有量化的指标准确的反应企业薪酬支出状况，这是薪酬成本分析和成本控制的依据。

薪酬成本指标主要有水平指标、结构指标、投入产出指标和成本指数指标四种。

（一）水平指标包括人均成本和单位产品成本两方面，反映的是企业人工成本总量水平。

（二）人工成本结构指标有两个：一是人工成本占产品总成本的比例，人工成本中各项构成比例关系，主要指工资成本占人工成本的比例。

（三）投入产出指标采用人工成本利用率、劳动分配率、收入人工成本率来表示。

（四）成本指数指标包括工资总额增长率、人工成本总额增长率和人均成本增长率。

三、薪酬预算

企业在每一个财务管理开始前会制定下一的财务预算，而薪酬预算是财务预算的一个重要组成部分。薪酬预算是指组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。

薪酬预算的目标：

1、使人工成本的增长和企业效益增长相匹配。

2、使员工流动率控制在合理范围。

3、引导员工的行为符合组织的期望。

四、薪酬预算编制过程

企业在编制薪酬预算时，首先应该对公司面临的内部条件和外部环境有充分掌握和分析，这样可以清楚地知道企业目前的状况、竞争对手的动向以及面临的挑战和机遇。只有这样，才能比较准确的预算需要支出的人工成本。企业常用的薪酬预算方法有自上而下、自下而上以及这两种方法的综合应用。

（一）自上而下法

自上而下法是通过对企业经营数据（销售收入、企业增加值等）做出预测，结合人工成本历史数据，分析企业面临的环境和条件，对人工成本做出预测，并将人员配置及人工成本分配到各部门。

（二）自下而上法

自下而上法是各部门根据企业制定的经营目标，提出本部门人员配置数量及薪酬水平，人力资源部门根据劳动力市场状况、企业内部条件、物价上涨水平等各方面因素对薪酬水平的影响，综合确定公司人均薪酬增长率，依据相关经营数据及各部门提交的建议，确定各部门的人员配置和薪酬水平，通过汇总各部门数据，就可以得出公司整体的薪酬预算。

（三）综合法

事实上，企业薪酬预算都是自上而下法和自下而上法的结合，只有坚持企业发展战略导向，将企业目标层层分解，同时充分尊重各级管理者和员工的意见和建议，企业才能对外部环境以及内部条件有更清楚的认识，这样的预算才更切合实际，才能被广大员工易于接受和理解，才能得到切实、有效的执行。

6.项目管理企业组织管控问题研究 篇六

当一个项目管理企业发展到一定程度的时候,它在组织管控方面可能遭遇许多问题,如项目管理企业组织架构存在缺陷,总部战略管理能力无法发挥;项目企业组织结构和分、子公司的部门设置,不适应管控要求,或者效率太低;总部与分、子公司的管理权责不清晰,母子公司的权限边界划分不清楚;分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况,根本不能形成战略协同;分、子公司的财务管理失控,总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱等。因此,有必要基于企业/公司的战略发展需求,对管控模式进行深入分析,设计出适合企业的管控模式,确立企业总部和其下属公司的管控体系、组织结构、权责体系以及流程制度,以改善企业组织运营体系,提升企业运作效率,实现组织职能与责任的有效分解与落实,确保公司战略目标的实现。

2 企业运行的整体解决思路

为了达到企业战略目标的实现,需要企业确定企业总部对其分公司/子公司的管控模式,明确企业对其的管控范围和内容,各自的权利和职责,然后根据企业项目运行,建立核心业务流程管理体系,确定企业业务的运行方式,最后需要一套薪酬绩效考核体系,实现对管控模式和业务运行的监控和反馈。项目管理企业运行的整体解决思路如图1所示。

企业组织战略,包括企业战略目标的提出与认同,企业和下属业务单元发展战略的制定、评估、年度回顾、调整与管理。体现为对企业发展方向性的指引与设定追求实现目标的规划。

企业组织管控模式,包括管控模式、组织结构和权责体系三个部分,是具体落实企业战略的管理体系。其涉及企业与下属企业的法人治理结构安排、企业总部的组织结构设计、企业对下属企业的业绩管理及对下属企业高级管理人员的管理等,主要是从法人治理结构和经营管理及控制系统,从组织体系的角度来确保企业战略在企业和下属企业的具体落实。

流程管理,是企业战略的实施体系,包括企业流程体系、制度体系、项目管理、知识管理等。业务流程体系是战略实施的载体,而制度体系是战略实施的规范。企业的战略实施体系,从载体和规范两个层面来具体落实企业的战略实施。

薪酬绩效管理体系是项目管理企业运行体系的检验标准。当组织结构已经确定,责权体系和核心管理流程得到明确,业务也将按照规定的路径行进。但是,这种设计是不是能够实现战略,是不是可以有效的承接组织模式,需要有事后的检测与评价机制。如果绩效优异,则自然选择的管控模式是合适的。反之,则需要寻找问题的根源,采取解决的办法。

应建立企业管理的持续改善机制。企业管理是个有机、动态的管理体系,需要在运营实践中逐步优化、提升。因此,企业管理需求与问题的解决不是一劳永逸,建立企业管理持续改善的机制才是企业形成强大核心竞争力的根基。企业应在动态发展中调整与优化,从而推动企业管理的持续改善,最终驱动企业战略目标的实现。

3 组织管控模式的选择

3.1 选择标准

按照企业集权程度的不同,将管控划分为3种经典的模式:财务管控型、战略管控型和操作管控型。

项目管理企业对下属子公司、分公司、事业部或参股控股公司选择什么样的管控模式,取决于对企业自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及企业发展战略的正确评估。不同的企业应该有不同的评估原则。一般来说,被评价的要素有:企业的业务发展阶段、企业文化、管理能力、产业结构、企业规模、业务发展战略、业务国际化程度、资源关联度、信息化水平等。

图2显示了项目管理企业对下属企业管控模式选择的评估标准,横向标题代表着3种不同的管控模式,纵向标题代表着不同的评估要素,线形的粗细表明评估原则程度的强弱。选择的方法为对每个评估要素定位及了解其评估原则所处的程度,然后圈选所有的定位点,看定位点处在的区域归属于哪种管控模式。现假定某企业得出如图2所示的评估结果(图中圆点表示对每一要素的评估结果),在调整、增强企业总部的管理能力,加强信息化建设的基础上,该企业可以选择运营管控模式。

3.2 总部管控体系的建立

一般来说,企业具有7大功能:战略管理、资产管理与投资、经营管理、薪酬绩效管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务。企业通过分析自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及对企业发展战略等做出正确评估后,选择适合企业本身的管控模式。随后,参照总部企业的7大功能,分别建立企业总部对各分公司、各地事业部、各控股和参股公司的7大功能映射关系,然后在此基础上,企业总部和各分公司等确立自身在企业支持性服务和项目运营两个层级上的职能,构建其自身的组织管理体系。

4 组织结构的设计

在选择了适合需要的管控模式后,进行组织结构设计就成为管控体系要解决的第二个核心问题,管控模式的实现需要组织结构的支撑。组织结构的设计要遵循这样一个原则:战略决定组织结构,组织结构传承战略[2]。

项目管理企业的组织结构设计流程如图3所示[3]。企业文化和组织结构共同支撑着组织战略的实现。企业的组织运行以部门职责为主线,围绕其要进行关键作业流程和关键控制点的设计,要清楚地出具部门任务清单、工作说明书和作业指导书等一系列文本,最终这些都要汇聚在一起,形成一个完整的有指导意义的员工手册。

项目的组织结构形式可以多种多样,但大多数公司将矩阵式组织作为安置项目的基本方法。组织结构图反映企业运行管理模式,反映企业部门设置,反映企业人事安排,反映企业业务方向,反映企业各个部门层级关系和接口关系。组织结构图建立的是否合理,对企业运行管理存在很大的影响。企业应根据其自身所处发展阶段,结合外部环境条件,合理地策划企业的组织结构,充分地考虑管理层次、管理跨度、相互间的接口关系等问题。

一个项目管理公司不仅包括各职能部门,还存在着各地事业部或子公司。职能部门可以划分为两类:一类为企业层次上的职能部门,即为项目支持作用的职能部门,如财务、人力资源、行政办公、投资管理等;另一类是项目业务职能部门,涵盖项目的全寿命周期的各个阶段各种内容的服务,如招标代理、项目管理、施工监理、造价咨询、前期策划等。项目管理咨询公司在各地都有项目,不可避免地要成立各地项目部或事业部或子公司,对于此类公司可采用事业部式的组织结构,根据集权和分权的程度,分配一定的职能部门。

因为矩阵式结构的相对优越性,我们选择矩阵式管理组织架构为基础,创建一个项目管理企业的典型矩阵式组织架构,见图4。

各地分公司和各地事业部与企业层级的职能部门之间的矩阵对应关系与其他的项目层次的职能管理关系不同,各地分公司和各地事业部根据企业集权形式不同而选择的管控模式,不同的管控模式下与企业层次上的各种职能部门的映射关系不同,不同职能的参与程度不一样。如财务管控型模式下的外地公司或事业部,财务管理部和投资管理部参与的程度较高,其他职能的参与度较小,甚至不参与,外地分公司或事业部拥有自己的相关职能部门。

5结语

项目管理企业总部的战略目标需要合适的管控体系和组织架构与之匹配才能实现。因此,企业总部必须找准自己的角色与定位,完善对各下属企业的管控体系,明晰各自的管控职责,设计相适应的组织架构来支撑其管控体系。

参考文献

[1]北自所,高显岳.集团管理整体解决方案思路探索[DB/OL].http://www.topoint.com.cn/html/cio/ciord/2009/07/241789.htm,2009-07-03/2009-09-08.

[2]王吉鹏.集团管控的4个核心问题[J].商业文化,2006(10):28-30.

[3]许玉林.组织结构设计与管理[M].上海:复旦大学出版社,2003(6):213-214.

[4]英泰克工程顾问(上海)有限公司.公司组织结构[DB/OL].http://www.intertek-ies.com/cn/index.htm,2008-02-08/2009-09-08.