企业低成本战略思考

企业低成本战略思考（精选10篇）

1.企业低成本战略思考 篇一

电子商务作为知识经济时代新型的商务模式，它要在商战中取得成功，可通过实现低成本的差异化战略，对于开展电子商务的企业要首先认清楚自己的内部外部条件是否可以开展低成本的差异化战略;其次，就是要如何制订自己低成本的差异化战略;最后就是如何维持和保护自己的低成本的差异化战略优势。

1.通过企业价值链认识企业战略环节

波特在价值链分析法中认为，企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发货以及支持性活动的集合体。价值链中的价值活动可分为两大类：即基本活动和支持性活动。基本活动涉及进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等;支持性活动要素包括采购、技术开发、人力资源和企业基础设施。企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。抓住某些特定环节的垄断优势，即战略环节，就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计、市场营销、信息技术等基本活动，也可以是人事管理等辅助性活动，也可以是价值链各项活动的整体性协调。视行业不同而不同。要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断，而可以将非战略性价值活动外报出去，增强垄断优势。

2.电子商务企业的内部资源分析

(1)电子商务企业资源的分类，其中有形资源中，电子商务企业的开展必须具备一定的资金和技术设备;拥有懂得信息技术和计算机网络技术的专门人才、接受培训程度、员工的忠诚度和奉献精神以及学习能力;拥有适应网络交易的组织结构类型与各种规章制度。，主要特征包括企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。在无形资源方面，主要表现在拥有电子商务企业的专利、电子商务行业独特的经营诀窍、在信息和网络方面的专有技术、对电子商务的专有知识和科研能力;电子商务企业在该行业的品牌知名度、美誉度和企业形象。

(2)在外部条件中，电子商务企业完成交易的瓶颈--物流发展已基本适应需求，现代电子商务企业的物流模式，具体说有下面的形式：1、根据社会化分工和物流业自身发展的特点，采用电子商务企业与邮政合作的第三方物流配送模式，依靠邮政实现物流配送服务。他们从事文件、包裹和物品等的专业化快递服务，推出不同时段的限时服务，满足客户在物流时效上的各种需求，具有快捷性或准时性、专业化、网络化的特点，市场范围包括国际城市间的快递、国内(异地)城市间的快递和同城的快递。研究结果表明第三方物流配送己成为电子商务物流配送的最佳模式，采用第三方物流模式会给电子商务配送带来极大的经济效益和社会效益。例如我国的邮政快递服务具有悠久的发展时间，具备完备的设备和配送体系 它们长期从事包裹、邮件、货物等托运及快递业务，能够为用户提供普邮、快递和特快等的点到点服务。现在逐步具备现代物流配送的能力。2、以大型生产制造商、批发代销商和各种连锁零售商原有的物流配送设施为基础，组建第三方物流配送中心，实现供应链管理电子化的物流配送体系，提高物流现代化水平，带动全行业发展。这些物流配送中心的组建，为电子商务企业物流配送服务，提升配送能力。

(3)现在的各种运输中心，包括航道、空运、管道等都成为物流配送的一个不可或缺的重要组成部分。

3.电子商务企业应根据这些内外资源打造企业能力.作为电子商务企业，这些能力主要体现在：营销能力、企业文化、信息技术和计算机网络技术能力、运用外部物流配送服务培育整体能力等。同时，电子商务企业在不断的网络交易中增强组织中的积累性学识，特别是关于如何协调电子商务中不同的网络技能和多种技术的学识。不断发展独特的电子商务交易技术、开发独特网络销售产品和创造独特网络营销手段的能力，为用户带来巨大的价值，支撑电子商务企业的核心产品和主营业务，使其他企业难以模仿或复制，具有在电子商务行业上的悠久历史、企业文化或品牌，产生持久性竞争优势。目前电子商务企业培育能力的方法主要有三种：一是通过外部购买的方式，获得信息技术和网络方面的专利技术和知识，并使其内部化;二是与各电子商务企业或电子商务平台、物流配送行业组成战略联盟，实现企业间资源共享，达到范围经济和规模经济效益;三是通过电子商务企业自身力量发展、保护、保持在行业的能力，

通过价值链分析和电子商务企业内部资源及能力的识别，我们可以发现电子商务企业的几种价值活动，如信息和网络技术活动，网络营销活动，电子交易活动，网络交易服务活动、整合物流配送活动等，这些活动作为开展电子商务活动的企业，都要从不断降低成本的角度入手，通过低成本控制获取电子商务交易的竞争优势。因为电子商务交易毕竟是不同于传统营销和交易活动。

4.控制价值活动的成本形成机制，建立电子商务企业成本优势。

(1)研究网上销售企业的价值活动的成本形成机制。价值活动的成本形成机制取决于影响成本的一些结构性因素。波特将其称为成本驱动因素，并将主要驱动因素归结为以下几个：规模经济或不经济;学习与外溢效应;生产能力利用模式与效率;价值活动的内在和外在联系;某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应;关键资源的投入成本;垂直一体化及外部寻源所具有的利益;与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素;地理位置;公司的战略选择和经营运作决策;政体因素。对于开展网上销售企业来讲，实现物流配送的规范化运转，减少配送次数多、商品数量少的高成本运输方式。因此，企业要做好上网产品的选择，注意在销售、顾客需求和运输等方面的关联度。同时，加强网上销售、配送联盟，实现规模经济和成本控制;注重企业自身开展的活动与外包给其他企业开展的活动，比如服务器管理和后台数据库系统的维护，这些技术性的工作，一般的企业都是外包给专业性的网络公司，他们之间要加强合作的衔接;企业在网站建设和技术服务和设备上投入的成本是否与公司开展网上活动相符合，过多的投入和过少都不利于公司开展网络销售活动，等等。

(2)控制价值活动的成本形成机制，建立电子商务企业成本优势，确立低成本战略：?控制成本形成机制。电子商务企业通过控制重要成本驱动因素和外购投入，使企业价值链上的累积成本低于竞争对手(比如：从事传统营销和交易活动的企业)的累积成本，即比竞争对手(比如：从事传统营销和交易活动的企业)更有效地开展价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素，以此获取成本优势。具体控制因素包括：控制规模，加强规模效益;控制学习与外溢效应，利用学习曲线、经验曲线进行管理;控制生产能力利用模式与效率;控制价值链活动的内部、外部联系，使之产生协同效应;控制某些价值活动，使之与企业内其他经营单位共享，以产生协同效应，比如各电子商务企业或电子商务平台组成战略合作同盟，共享第三方支付平台、第三方物流服务模式;控制关键外购资源的投入成本;控制垂直一体化及外部寻源利益，如外包物流配送服务信息技术服务外包、后台监管外包;控制时机选择;控制地理位置，优化运输成本;通过提升水平降低成本和控制政体因素。?重构价值链。即从变革出发，寻求以更经济的方式来做同样事情的创造性方案来重构价值链或省略、跨越一些高成本的价值链活动，网上销售活动从产品设计、销售推广到参与购买、确定购买都是通过网上进行的，相比较传统方式表现的更为经济。重构价值链能提供从根本上改变企业成本构成的机会，甚至可以为一个产业设立全新的成本标准;重构价值链也能使各种重要的成本驱动因素向有利于网上销售的企业的方面转化，从而改变企业的竞争基础。要成功重构价值链，网上销售企业必须对每种价值活动提出如下问题：如何才能以与众不同的方式进行这种活动甚至取消这种活动?如何才能把一组有联系的价值活动重新排序或重新组合?如何通过与其他网上企业联合起来降低甚至消除成本?等等。

5.通过组织文化和结构，塑造低成本差异化战略形象。

组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。电子商务企业应在长期的电子交易活动中，确定自己从事的是网络交易服务活动，是在信息技术和新经济时代的一种新的商务交易方式，比传统的交易活动更能满足消费的低成本需求。塑造低成本差异化战略的组织文化，使之成为制约和支配整个电子商务企业的经营活动宗旨、信念、行为规范和追求目的，通过这种文化引导建立组织内部的协调和谐。并在实践中通过反复的辐射、反馈和强化不断发展和完善，推动组织文化的上升发展和延续。经过组织文化和结构的固化，逐渐形成一种独具电子交易特色的组织形象，反映社会公众对电子商务企业的承认程度，体现了电子交易组织的声誉和知名度。

2.企业低成本战略思考 篇二

关键词：钻井企业,成本控制,管理应用,研究深化

1 关于钻井企业的成本控制环节的分析

当前我国钻井企业的成本控制体系依旧不健全, 虽然近年钻井企业取得了一系列的发展成果, 但是其内部控制体系依然是不完善的, 其受到许多因素的影响, 比如在改革开放之前, 计划经济的影响, 导致钻进企业的内部成本控制模式的保守固化。这是难以满足现代化钻井企业的发展需要, 由于其内部人员应用结构的不合理, 施工操作行为的不规范, 都是目前, 钻井企业发展过程中的难题。员工冗余, 年固定费用支出大。随着中小学、医院、公共事业公司的分离。用工总量相对减少了, 但是相对国外钻井公司, 员工仍然不少。同时负担离退休职工和有偿解除劳动关系人员的物业费用, 固定支出费用高。而更为严重的是, 地区油气资源日趋枯竭, 年钻探工作量逐渐缩减。固定成本的增加和地区市场工作量的减少, 直接导致效益的降低。

钻井行业的地区市场竞争力比较激烈, 这对钻井企业建设发展造成了一定的冲击, 这种冲击是一种正常的现象, 能够实现钻井企业的优胜劣汰, 以实现市场经济的稳定运行。在此过程中, 如何保持钻井公司的健康发展, 是社会需要思考的重要问题。由于钻井市场规范制度的缺乏, 有些钻井单位在施工过程中, 难以保障其施工质量的提升。有些钻井企业实现了对相关承包指标的控制, 掀起了一系列的不合理的同业竞争行为, 这种不友好的市场竞争局势, 更加不利于钻井企业的稳定发展。在钻井过程中, 由于其相关钻井设备技术的缺乏, 也难以实现其钻井公司的稳定发展。钻进公司的综合效益的提升, 受到一系列的内外环境的影响, 不仅有钻井企业的自身运作环境, 还有市场经济环境。据《国际石油经济》公布的资料显示, 最近几年, 国内的油气产量只能保证经济发展所需的56%, 其余44%需要进口。供应链管理的不足、人才缺乏, 钻井企业要获得长足的发展, 人才是一个关键的问题。供应链管理理念在我国刚刚引入, 缺乏对供应链管理人才的教育培训。其次, 由于长期的计划经济对人员观念的影响, 对开放式的供应链管理的观念转变还需要时间。再次, 供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理理念, 它涉及诸多领域的高新技术, 需要许多综合型人才。还有, 石油钻井企业是提供专业化服务的企业, 反馈、协调、控制关系复杂, 需要企业员工具有扎实的专业技术知识。

2 关于钻井公司低成本战略的应用开展

为了提高钻井公司的综合效益, 需要实现其成本管理体制的应用, 促进其成本管理观念的有效落实, 保障其成本核算环节及其成本控制环节的优化, 以实现其整体运营过程中的成本环节的有效控制。钻井公司的低成本战略的开展, 受到的限制是非常多的, 比如企业内部运营因素, 国家经济环境的影响。相关政府要颁布一些有利于钻井公司发展的政策, 而钻井公司内部也要进行成本控制体系的健全。保持其成本管理方案的有效应用, 以满足钻井工作的稳定发展, 促进钻井企业的整体运作环境的稳定。要将成本核算、成本控制的各项责任内容, 按照工序和岗位细化分解, 列入每个岗位规范中去, 用制度加以强化, 做到人人头上有指标, 个个身上有压力。同时要继续夯实基础管理工作, 结合新情况、新问题, 健全包括安全、质量、环保、物资、能源、财务、科技、市场、定员定额、队伍建设等在内的考核体系, 修订和完善各项考核内容、标准和办法, 做到项项工作有标准、岗岗有规范, 为实施全面的成本管理提供重要支撑。

在钻井公司的运作过程中, 通过对成本核算环节及其控制环节的优化, 保障其钻井生产系统的健全, 实现对各个核算环节的优化, 以方便钻井公司对各个业务成本环节的有效控制, 这就需要建立钻井公司的核算平台。促进各个平台职能的有效应用。要建立健全钻井公司的成本控制体系, 实现成本管理责任制度的有效落实, 深入化成本控制的目的, 使成本控制的观念落实到每位企业员工的心中, 促进整体管理体系的健全, 以促进钻井企业的生产运营环节的成本控制。由于钻井公司实行内部独立核算体制, 二线为一线提供服务要按内部定额收取费用, 实质上二线的收入就是一线的成本。因此, 可再设计出一线和二线两个平行的核算平台, 二线的核算平台为完全成本平台;而在一线的核算平台上, 则担负着成本责任中心的责任, 因此在钻井生产的过程中, 材料的消耗、人工费的支付和折旧费的计提。主要是在一线发生的。各个分公司就是钻井公司的成本中心, 他们理应为成本的发生负责。

在钻井企业的成本控制过程中, 要遵守生产价值观念实现其具体操作, 要保证企业的最大经济效益, 同时又能实现最小成本的控制。在此过程中, 要优化质量成本程序, 促进当量利润环节的优化。要让钻井企业保证质量成本效益的提升, 该程序离不开资金运作环节的应用, 保障钻井质量的综合效益的提升, 通过对资金应用环节的控制, 可以实现钻井企业的综合业务体系的控制。钻井企业要建立健全市场信息服务体系, 通过对相关有效数据信息的应用, 通过对相关应用技术设备的应用, 实现其钻井标准成本系统的健全。对标准成本系统按工序进行细化, 建立各个工序的子系统和成本子目标。将各子系统的成本子目标落实到各个成本责任中心, 再以此类推, 分解到基层岗位, 形成目标成本管理体系, 这样既可以使各成本责任中心的成本子目标与钻井公司的总成本目标保持一致, 又可以挖掘各责任中心的成本潜力, 形成了目标分明、上下互动、各负其责的成本控制态势。在此态势基础上, 以客户满意为前提, 确保必要的投入, 持续改进产品质量, 使产品能够为客户所接受。

参考文献

[1]熊继有, 钱声华.钻井高效破岩新进展[J].天然气工业, 2004 (04) .

3.企业低成本战略思考 篇三

摘 要 本文通过丰田汽车公司实行低成本战略的分析，得出企业如果过分的最求低成本的话不可避免的会影响到产品质量结论。

关键词 低成本 产品质量

自2009年夏季以来，丰田汽车质量问题频现，随后其陆续在全球召回“质量问题车”近800万辆。这是其自1937年创业以来最大规模的召回事件。事后丰田公司宣称有问题的刹车板是在美国的丰田汽车工厂设计生产，而以往都是在本土生产的。为了降低成本，丰田公司的许多零件生产以及组装都是在海外进行的。“品质维持与降低成本”之间的矛盾，已经成为包括丰田在内的日本车企的难题。而一向以低成本战略在国际市场上竞争的中国企业也越来越受到指责，其产品遭受了越来越多的质量调查。这使得人们不得不考虑这样一个问题，企业过度追求低成本会不会导致忽视产品质量？本文从以下几个方面对此问题进行了阐述。

一、低成本战略的历史

低成本战略源于迈克尔•波特的成本领先战略。迈克尔•波特在《竞争战略》一书中写道，“成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用”。19世纪80年代初，Skinner和Wheelwright提倡在生产制造阶段挖掘低成本。Drucker和Hahn在研究中逐渐认识到采购成本的重要性，由此企业界和理论界开始从战略角度看待企业的采购管理。随后，学术界展开了对供应链管理的研究，从中谋取低成本。总之，低成本战略从诞生之初就备受推崇。丰田把这一战略做到了极致。

二、丰田策略

多年来，丰田通过持续改进来消除浪费，不遗余力地削减成本，其称之为“从干毛巾中拧出水来”。除了在公司内部塑造消除浪费的文化理念、实行看板管理方式减少原料的浪费和生产时间和转换时间的浪费外，其还从以下几方面进行成本控制。

（一）产品多样化和零部件标准化相结合

为了适应市场需求多样化的需要，丰田不断推出新车型，现在丰田的车型已经达到90多种。在努力扩大市场份额，形成规模经济的同时，丰田公司尽可能使其不同车型共享零部件以降低成本。例如，丰田车的每个门都有一个把手，该公司曾经使用35种不同的把手，现在其90多种车型只使用3种不同的把手。

（二）成本压力向供应商转移

丰田实行CCCZI计划过程中，首先确定大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最有竞争力。再以此为标准对供应商进行筛选。供应商要想拿到合同，就必须达到这些标准。这迫使供应商也必须相应地控制成本。

（三）通过技术创新节省成本

丰田公司设法减少汽车所使用的钢制零部件的数量，尽可能更多地使用铝、高级塑料、树脂等钢替代品，来减少汽车零部件的成本。

三、丰田的低成本策略对质量的影响

丰田这一系列从内到外的成本控制确实收到了很大的效果，其成本一路下降，达到了业内的极致。但是，它的这一做法真的不会影响到其产品质量吗？从“刹车门”事件我们可以看出事实并非如此。那么问题出在哪呢？

（一）过度最求低成本，忽略了顾客对质量的要求

丰田公司用尽可能多钢替代品来代替钢制零部件，从其自身来说是降低了成本但同时其产品的质量也相对的降低了。另外，有媒体报道，丰田公司为了降低成本，其在中国销售的大部分车型都没有安装前后的防撞钢梁。一块钢板没多少钱，而丰田为了节约成本就可以把这么关键的安全部件省略掉，我们就不得不怀疑在我们看不到的地方，其为了节约成本还省略了什么？

（二）把成本压力向供应商转移，加大了供应商的利润压力

企业为了自身利益不断的将成本压力向供应商转移势必会造成供应商利润的降低。就像丰田在顾客看不到的地方节约成本外，其供应商也可能会在丰田看不到的地方节约成本。有记者曾经采访了一个在深圳从事电话机加工业务的厂长。据该厂长说，为了应对海外客户的降低成本的压力，其在生产效率提高到极限的前提下不得不在产品身上找突破。对电话机底座的填充物其刚开始按要求使用钢材，后来使用生铁，到最后开始往里面灌注水泥。重量丝毫没有减轻，而他的成本却大大降低了。当丰田供应商们的利润被压低到极点时，他们会不会采取和深圳那个厂长一样的思路呢？

（三）为了实现规模经济而过度最求全球化，不可避免会忽略产品质量

从1995年奥田硕担任董事长开始，丰田公司开始经历从保守到激进的转变。在疯狂的扩张战略目标下，速度和降低成本被放在了首位。2005—2009年，是丰田扩张最快的5年，同时也是丰田在全球召回事件频发的5年。

物极必反。一个企业过度追求低成本，不可避免的会忽略质量控制。低成本与高质量是一对天生的矛盾体，往往是“鱼和熊掌不可兼得”。企业在努力降低生产成本的同时，能否保持应有的产品品质，产品降价了，质量有没有下降，这是消费者所关心的问题。在价格和质量的选择上，大部分的消费者会更重视质量。例如，在“毒奶粉”事件发生后，更多的人选择了高价位、大品牌的奶粉，一些廉价货反而无人问津。所以企业必须在成本和质量之间作一个权衡，决不能以丧失质量为代价来降低成本。否则，低价不但不能为企业赢得市场，还可能失去原有的市场。

参考文献：

[1]叶建华.丰田"质量门"的主因.中外企业文化.2010.4.

[2]曾凤华.精益生产的理念及其实施手段.机械管理开发.2004.5.

4.企业低成本战略思考 篇四

班级：经管系09级（1）班 组名：T8023 组员：陈雄 王少波 邢豆 赵健康 朱盛东 时间：2011/3/27

案例：沃尔玛经过40多年的苦心经营，从乡村走向城市，从北美走到全球，成为全球最大的零售商，其成功的法宝是：低成本战略、优质服务和强劲开拓业务的手段。沃尔玛直接从工厂进货，从而消除中间流通环节，实现总部统一订货、统一分配，享受比其他零售商更低的批发价。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%，而竞争者则需要4.5%~5%；一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要求30%。

问题：结合相关资料分析，为什么沃尔玛可以推行低成本战略？

分析方法：关于沃尔玛能够推行低成本战略模式，我们采用比较分析法，比较其在同行业中所具有的优势和有利条件。

时间：2011/3/26

地点：思贤楼508教室 人物：全体组员

主持：邢豆

记录：陈雄 朱盛东

打印：赵健康 王少波

沃尔玛分别在以下几方面优于其它超市，降低了费用：

购货环节：沃尔玛直接从工厂进货，实现点到点的货物流通方式，从而消除中间流通环节，实现总部统一订货、统一分配，进货量大从而和厂商之间有充分的讨价权和谈判权，进而享受比其他零售商更低的批发价。

信息物流环节：充分利用了现代物流与现代化的信息系统相结合的新型销售模式。沃尔玛自身拥有完善的信息系统，能够实现对各大超市的信息化管理；沃尔玛采用自身拥有车队的方法并辅助全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满载的运输状态。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%而竞争者则需要4.5%~5，从而降低了运输成本。

存货环节：合理布局商业网点，建立了高速运转的配送中心，实现了最短距离货物供应并且设法降低库存，从而使存货环节的费用降低。

日常经费环节：沃尔玛严格控制日常经费，严守办公、销售等各个环节的费用，日常经费只占营业额2%，远远低于同行业平均水平，从而降低了费用。

企业文化：沃尔玛在长期的发展中形成了一套自身的企业文化，沃尔玛的员工勤劳、节俭、活跃、创新，他们热爱沃尔玛，默默地为服务顾客的事业而奉献，这也从另一个角度阐释了沃尔玛的低成本路线，给企业职工灌输了“天天平价”的思想，从而实现了企业的低成本战略。

5.企业低成本战略思考 篇五

一、战略成本动因

成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个的经营状况不同，其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理而言，这是一个显而易见的，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

的纵向整合程度会对成本产生。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。

（4）整合可以带来联合作业的性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为

（1）整合需要资金的大量投入；

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；

（3）整合也许会带来成本的提高；

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的.关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的。

资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

（三）（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

针对技术这一成本动因，的战略主要涉及两大：

（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

三、执行性成本动因与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

例如：

（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

（3）供应商的生产技术会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。

传统的成本管理可计量的、按照成本核算制度的成本为核心，以物治人，成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。

上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的。比如说：企业的规模应适应其的需要而越大越好；整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因的越多，将越有助于企业的成本管理。

6.企业低成本战略思考 篇六

一、低成本战略概述

(一) 低成本战略的内涵

低成本战略是美国哈佛大学迈克尔·波特教授提出的三种基本竞争战略之一。低成本战略, 是指企业在提供相同的产品或服务时, 通过在内部加强成本控制, 在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度, 使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手, 从而赢得更高的市场占有率或更高的利润, 成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。除了低成本战略, 基本竞争战略还包括差异化战略和聚焦战略。企业在经营过程中, 往往会根据自身的情况和内外部竞争环境, 从三种基本竞争战略中选择其中一种作为主导战略。波特教授认为, 由于差异化的厂商价格溢价将会被其不显著的成本位置所抵消, 所以, 一个能创造和保持经营差异化的企业决不能忽视对成本地位的追求。因此, 无论企业采用何种基本竞争战略, 竞争优势的取得和保持, 都在很大程度上依赖于成本优势的建立和长期维持。由此可知, 低成本战略是基本竞争战略中的基础战略。

(二) 低成本战略的优势

1.能有效抵御行业内企业的竞争

在以价格为基础的竞争中, 如果低成本企业以低于竞争对手的价格销售产品可提高企业产品的市场占有率, 抢占竞争对手的市场份额。如果企业的总成本控制在行业最低水平, 即使在激烈的价格竞争中, 当其他企业无法盈利时, 该企业仍有利可图, 从而有效地抵御了竞争对手的威胁。

2.能有效地抵御潜在进入者的威胁

实施低成本战略的企业, 一般都通过规模经济使产品的单位生产成本随生产规模的扩大而降低。规模经济的作用迫使新进入者必须以足够大的生产规模进入, 并冒着原有企业强烈反击的风险。否则, 新进入者就要长期忍受产品成本高的劣势。除了规模经济之外, 原有企业在长期生产经营过程中, 具有经验曲线、占据市场的有利位置、拥有稳定的顾客群等, 都为企业带来成本优势。而这一些都是新进入者不能与原有企业相比的, 使得低成本优势对潜在进入者形成了强大的进入障碍。

3.有利于企业在强大的买方威胁中保护自己

买方的威胁在于买方的议价能力, 也就是买方采用压低价格、要求较高的产品质量或者索取更多的服务等手段, 从卖方与竞争对手彼此对立的状态中获利。实施低成本战略的企业, 产品在价格方面有较大的弹性。即使买方压低价格, 低成本企业仍然比行业内高成本企业获得更多的利润, 从而能有效抵御买方强议价能力的威胁。

4.具有抵御供应商威胁的能力

供应商的威胁在于供方的议价能力, 也就是供应商通过提高价格或者降低产品或服务的质量使购买商面临成本上涨, 利润下降的威胁。低成本企业比竞争对手具有较大的物价上涨的承受能力, 具有较大的抵抗价格风险的能力。除此之外, 低成本企业往往进行大规模生产, 因此, 企业可以享受规模采购的好处, 在与供应商的交易中有较强的讨价还价能力, 增强抵御市场供应风险的能力。

二、我国中小企业实施低成本战略的客观原因与存在问题

(一) 中小企业实施低成本战略的客观原因

1.我国劳动力资源丰富, 且劳动力成本低廉

根据国务院2009年七月人口普查统计, 全国共有13.8亿人口, 占世界人口的20.1%左右, 其中农业人口占我国总人口的50%以上, 存在大量的农村剩余劳动力。同时, 我国经济发展由东向西呈梯度发展形态, 西部不仅自身拥有大量的廉价劳动力, 而且还可以长期源源不断地向东部提供。此外, 我国的劳动力十分低廉。虽然在过去的十一年中, 我国的经济高速发展, 但是由于农业劳动力向非农业人口转移, 使得劳动力成本并没有大幅度上涨, 仍然与发达国家保持相当大的差距。因此, 劳动力资源丰富, 劳动力成本低廉为我国中小企业形成自己独特的低成本优势提供了前提条件。

2.我国平均消费水平不高

我国自改革开放以来, 经济发展迅速。1978年, 我国GDP只有3645.2亿元。到2009年, 我国GDP增长至335353亿元, 是改革开放之初的91.4倍。我国消费市场的主力主要是中等收入及以下的人群, 在城镇居民中, 这部分人群的比例大约有60%, 主要包括了农民工、蓝领工人和下岗失业人员等, 他们的消费能力不强, 价格是其消费时主要考虑的因素之一。在商品的性能、质量相当的情况下, 他们往往会选择低价的一方。因此, 市场上的价格竞争非常激烈, 中小企业只有实施低成本战略, 才能通过降价策略来增加销售, 提高产品的市场占有率。

3.中小企业的内部管理成本低

与大企业相比, 中小企业的规模比较小, 内部组织结构相对简单, 因而减少了进行部门关系协调的大量成本。同时, 中小企业的管理者往往又是其所有者, 从而减少了由于委托代理关系导致的大量的代理成本。因此, 中小企业的内部管理成本往往比大企业低, 为中小企业带来一定的成本优势。

(二) 中小企业在实施低成本战略过程中存在的问题

1.成本优势处于低技术和低附加值的产业端

自我国加入WTO、参与国际分工后, 我国丰富、廉价的劳动力资源和巨大的市场潜力, 吸引着许多全球化公司的注意力。他们将制造环节外包给中国的企业, 有的甚至将亚洲采购中心移师中国。为了发挥在国际分工领域的成本优势, 我国中小企业都集中于劳动密集型的产业。然而, 在国际分工中, 劳动密集型的生产活动往往处于增值能力有限的低附加值的生产环节, 中小企业只在低技术和低附加值的产业端发挥成本优势。除此之外, 我国与印度、印度尼西亚、菲律宾、越南等亚洲人口大国在国际竞争中的比较优势很相似, 这些国家会逐渐对我国劳动密集型产业构成竞争压力。也就是说, 我国的低成本劳动力优势有弱化的趋势。中小企业若继续单纯依靠劳动力成本优势参与国际分工, 则只能处在产业低端的弱势地位, 并逐渐失去竞争优势。

2.以削减成本为战略目标

低成本战略的目标应该是建立持久的成本竞争优势, 而许多中小企业却以削减成本为目标。由于中小企业创业型的比较多, 企业的创业者往往就是管理者, 他们来自不同阶层, 没有受过正规的工商训练, 加上社会认识和待遇的偏差, 难以吸引到高素质人才, 导致中小企业的管理人员平均素质不高。因此, 他们进行决策时往往只关注短期利益, 缺乏长期考虑。同时, 又不重视对自身和竞争对手成本链的分析, 只是盲目地、过度地削减成本。这样不仅不能为企业带来长期的竞争优势, 还可能引起行业内所有企业恶性的低价格竞争, 使得该行业整体利润率降低。这种竞争方式只不过是企业采用的低价格策略, 而非真正的低成本战略。

3.忽略了成本信息的广泛性

中小企业通常采用传统的方法进行成本管理, 把成本管理的重点放在产品制造环节, 忽略了企业采购与销售环节成本的管理, 没有重视与上游供应商、下游客户和经销商的联系和合作。实际上, 随着技术的进步, 生产的标准化将大大缩减产品制造成本在企业整体运营成本中的比重, 产品的研发成本、原料采购成本以及售后服务成本占企业整体运营成本的比重将不断上升。这些成本对企业总成本的高低构成重大的影响, 却往往被企业管理者忽略, 对企业管理者进行成本控制构成一定的障碍。

三、中小企业低成本战略的具体实施

(一) 规模化经营

规模化经营是实现低成本战略的重要途径。对批量产品生产企业来说, 一般情况下, 在生产达到一定规模之前, 单位产品成本是随着累积产量的增加而下降的。单位产品成本按以下公式计算:

单位产品成本=单位变动成本+ (固定成本÷产量)

在工艺水平不变和一定的产量规模的条件下, 单位变动成本和固定成本保持不变, 生产规模扩大会导致产量上升, 使单位产品负担的固定成本减少, 从而使单位产品成本变得更低, 实现了低成本战略目标。

从经济规模效用曲线可以看出, 在A点之前, 随着生产规模的扩大, 单位产品成本呈下降趋势, 产生了规模经济。在A点之后, 随着生产规模的扩大, 企业交易协调成本增加, 内部管理成本上升, 使得单位产品成本逐渐上涨, 产生了规模不经济。在规模经济区内, 如果企业的产品在市场上需求旺盛, 产量的上升会引起销量的上升。一方面, 销量的上升直接导致利润增加;另一方面, 规模经济促使成本降低, 使得企业利润进一步上升, 这就是规模化带来的直接收益。

经验效益则是规模化为企业带来的最主要的间接收益。经验效益, 是指企业员工通过内部经验积累或者外部学习, 掌握了能更有效地完成工作的方法和技术, 从而提高了工作效率, 降低了时间成本, 使得单位产品成本随累积产量增加而下降, 为企业带来收益。

由于规模化经营能有效利用规模经济效用和带来经验效益, 因此, 规模化、专业化经营成为企业实施低成本战略的主要方式。

(二) 外包式经营

企业的生产经营活动包括设计、采购、生产、销售和服务等一系列创造价值的环节, 这些环节构成了企业的价值链。随着产业价值链的细化与分解, 新的企业会加入到产业价值链中, 并在某个环节上建立新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有非常成熟、精湛的、较大的规模和较低的成本。他们的进入会使一些“大而全”、“小而全”的企业在竞争中处于劣势, 迫使这些企业不得不放弃某些增值环节, 将其出售。除此之外, 当企业价值链的增值结构发生了变化, 原来的增值环节对企业本身不再具有增值效用, 企业也会主动将这些环节出售或外包, 充分利用社会资源的规模化与专业化降低成本, 这就是外包式经营。

外包式经营的实质是企业重新整合企业的价值链, 缩小价值链的跨度, 重新配置企业资源, 将企业的有限资源集中于最能营造自身优势的领域, 构筑自己的核心竞争力, 这样符合低成本战略的资源集中配置原则。通过外包业务, 可以减少企业的规模, 降低管理成本, 还可以避免由于规模膨胀造成的企业对市场变化的反应迟缓, 使企业更加灵活、更快速地对产品市场的变化做出反应。外包还可以减少风险, 并实现风险分担。中小企业一般承受风险的能力都比较弱, 它们可以通过外包与合作伙伴相互依赖, 共同开发与生产, 降低了在交易过程中不确定性因素所导致的风险。

(三) 电子商务技术的利用

现代社会的信息技术高度发达, 传统的技术手段与信息技术相比, 存在诸多弊端:效率低下、成本高;对市场的反应速度慢;对顾客的服务水平难以提高;无法实现跨地区、跨国经营等。实施低成本战略必须提高生产经营效率, 节约时间、资金、沟通、交易等成本, 因此企业必须借助于先进的信息技术手段。

现代市场环境促使产生了一种新的产业概念和商务模式——电子商务。现在的电子商务已经发展为利用信息网络技术进行全球化的商务活动, 通过网络手段不同地区不同企业的资源迅速组合成超越空间约束的统一经营实体, 以最快速度推出高质量、低成本的产品和服务。通过网络, 交易双方实现在线数据共享、快速的电子邮件交流和远程会议, 使商家和消费者之间的联系变得更加紧密, 中小企业也能迅速了解市场需求的变化, 并且能及时从各地组织生产要素投入生产, 使“零库存”生产成为现实。网络技术还为中小企业提供了迅速传递产品信息的渠道, 打破了地域的界限, 产品信息一经网络传播立刻能得到全球客户的回应, 扩大了业务范围, 同时还大大节省了外部交易费用。

摘要：随着经济发展和全球化市场的形成, 我国中小企业面临的竞争越来越激烈。在全球竞争中, 低成本优势是我国企业现在和未来较长时间里的比较竞争优势。但随着市场环境的变化, 中小企业过去形成的成本优势将会逐渐弱化。在竞争激烈的市场中, 中小企业将如何运用低成本战略, 实现“低成本, 高收益”, 是我国企业界思考的问题。本文通过分析中小企业实施低成本战略的客观原因和存在问题, 联系实际, 为中小企业合理、有效地运用低成本战略提出建议, 以提高中小企业的竞争力, 促进中小企业和我国经济可持续地发展。

关键词：低成本战略,中小企业,价值链

参考文献

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[10]褚婷婷.基于产业集群的中小企业技术创新战略的研究[D].武汉:武汉理工大学, 2008.

7.试论低成本竞争战略选择 篇七

关键词：低成本;竞争战略选择

随着市场经济不断发展和日益成熟，企业经营环境发生了前所未有的变化，产品供应呈现结构性过剩态势，企业经营向发掘顾客需求转变，企业发展战略也由完成生产任务和向服务社会、长期稳定目标发展。在这一背景下，低成本竞争战略已成为企业贏得竞争优势的重要选择。

一、低成本竞争战略的含义

所谓低成本竞争战略是指企业通过调整结构、控制管理、减员增效、技术革新等一切可能的方式和手段，提高效率，降低成本，形成以低成本为竞争手段的思想、行动的总称。要实现低成本竞争战略需要企业做到：一是打造集约型企业，保持竞争优势。企业要在竞争中保持竞争优势，降低所有环节的成本，建立成本优势是关键。二是全员参与，打造人才优势。企业员工的成本意识、节约意识、组织水平、技能素质等个体素质是低成本竞争战略实施的基础。三是全过程控制，打造管理优势。企业经营成本产生于企业生产经营活动的各个环节之中，加强全过程成本控制和管理，是企业降低成本，实施低成本竞争战略的主要任务。四是落实目标责任，打造机制优势。降低企业成本，为顾客提供价廉物的产品，是全体员工的职责和对社会的责任，因此，要落实各级部门、各生产经营环节的控制成本责任，保证低成本竞争战略的顺利实施。

二、低成本竞争战略的目标

实施低成本竞争战略，在企业生命同期内的不同发展阶段，需达成的目标是不同的，企业发展初期目标是：适度扩大生产规模，加大开发市场力度，保证一定市场配额。企业发展成熟期目标是：完善管理体制机制，加大新技术、先进生产线的应用和开发力度，不断提高劳动生产率，保持技术优势，不断开发顾客的价值，保持需求旺盛，争取更多的市场配额。企业发展衰退期目标是：适当收缩生产经营规模，放弃老旧产品，开发新产品，调整产业链的运行方式和运行结构，进一步挖掘生产潜力，降低消耗，使产品的生产、销售在一个更加节约、便捷的渠道上运行，保证整个生产经营活动的低成本运行状态，通过积累资金优势，以图东山再起。

三、低成本竞争战略的动因和方法体系

低成本竞争战略的方法体系，是低成本竞争战略的重要组成部分。归纳起来有以下几种方法体系。一是价值链分析与控制。根据对价值链的分析与控制，明晰企业生产经营环境，竞争环境，确定企业建设规模和投资规模，保持投资收益。二是战略定位分析与调整。根据对价值链的分析确定与其相协调的企业发展战略、企业经营战略和企业竞争战略，确立与战略定位相适宜的经营管理体制和运行机制，是实施低成本竞争战略的重要手段。三是成本动因分析与管理。通过对成本动因的分析与管理，确定成本管理的重点，系统设计管理流程和办法，建立科学管理制度，保证低成本竞争战略的有效实施。四是产品寿命周期成本分析与把握。把握产品寿命周期，帮助企业更好地计算产品的全部成本，确定进行成本控制的主要阶段及各阶段的主要方法。五是生产经营分析与方法。正确评价企业战略选择、企业决策、生产能力、管理机制、员工的职业素质，是建立科学的成本控制机制，实施低成本竞争战略的出发点和落脚点。

四、低成本竞争战略的优势

采用低成本竞争战略能够提高行业进入门槛，进而采用低价策略在较低消费层次市场获得竞争优势。企业要获得低成本竞争优势需要做到以下几点：一是降低初始建设成本。在厂址的选择、征用土地、生产线的购置等方面要充分利用好国家支持政策和地方优惠政策，尽量降低初始建设成本，为以后的生产经营节省大量财力。二是降低人力资源成本。要整合国内国际人力资源，采取多渠道、弹性的用人方式，有效控制成本。三是降低管理成本。严密、畅顺的管理机制体制，是提高效率降低成本的保证。四是降低技术开发成本。大量引进消化现成技术，购进现成的生产设备，从模仿开始是很多企业降低技术创新风险，降低技术成本的有效选择。

五、低成本竞争战略的风险

低成本竞争战略存在一些难以规避的风险：一是存在积累减少的风险，实施低成本竞争战略，核心的是低成本，这不可避免地会造成生产经营的压力，造成积累增加缓慢的问题。二是存在技术失效的风险，技术变化和新加入者的新技术优势，不可避免地造成企业降低技术成本的投资与积累失去效应。三是存在企业适应性差的风险，企业积累增加缓慢，必然会造成企业新技术发展和生产转型的困难。四是存在成本转移风险。采用低成本竞争战略，不可避免的要把成本转移到供应链体系的上游，长此以往会使得企业经营更加困难，甚至造成整个价值链的瘫痪。

综上所述，低成本竞争战略的选择和实施，受到企业生产经营环境、竞争对手的壮大发展，价值链利益分配、顾客的需求、人力资源成本的变化等多种因素制约，企业要实施低成本竞争战略，就必须准确定位自己的发展阶段，科学确立自己的发展战略和经营战略，保证正确的发展方向，加强制度建设，加大新技术开发和应用的力度，加大以人为本的企业文化的培育的力度，不断提高生产经营水平，提高生产效率，提高员工的主人翁意识、节约的意识和职业素质，形成人人关注企业发展，人人为企业降耗增效做贡献良好氛围。

參考文献：

[1]迈克尔·波特，竞争战略[M]

华夏出版社，2005

[2]艾宝俊，竞争成本论[M]，北京：中国社会科学出版社，2006

[3]厉以宁，西方经济学[M]，北京：高等教育出版社，2000

[4]李忠信，新时期企业实施低成本竞争战略的思考[J]，中国铁道建筑报2003.12.23

8.企业实施战略成本管理程序的探讨 篇八

企业实施战略成本管理程序的探讨

企业从传统成本管理转向战略成本管理需要三个步骤:第一步,对企业当前和拟采用的各项成本管理策略进行审查;第二步,将企业内部成本管理的范围延伸到生产领域之外;第三步,将成本管理延伸到企业之外.

作 者：李百兴 作者单位：首都经济贸易大学会计学院,北京,100026;中国人民大学商学院刊 名：经济与管理研究 PKU CSSCI英文刊名：RESEARCH ON ECONOMICS AND MANAGEMENT年，卷(期)：2005“”(1)分类号：关键词：战略成本管理 采购成本 顾客服务成本 供应链

9.谈我国企业战略成本管理研究论文 篇九

(一)思想上不重视,对企业应用战略成本管理的重要意义认识不足

目前我国很多企业虽然能够引进和开展战略成本管理,但其观念还是停留在原有的传统观念里。就目前的状况看,一部分企业主管对此项工作不够重视,忽视了产品的开发和售后服务等成本管理方面的工作,而是将主要精力放在开拓市场和追求短期业绩上;还有一些企业主管虽然重视战略成本管理工作,但其只是单纯的关注企业生产阶段的成本,对联系上下之间的客户认识不足,目光只是停留在单纯的节约成本上,这种片面地依靠节约内部成本而确保运作环节的有效进行,不利于企业保持长期的竞争优势,不利于企业长远的发展。

(二)各部门配合不到位,员工素质有待提高

虽然我国很多企业具备实施战略成本管理的条件,但这些企业在加强部门合作和提高员工素质方面比较欠缺。在我国很多企业中,只有一些专门从事成本管理的工作人员和对应的财务主管人员可以参与企业的成本管理工作,而其他部门的员工则很少过问此项问题;除此之外,信息工具的使用也很有限,成本管理的手段仍以简单的信息处理或手工操作为主。最突出的问题就是企业员工的素质普遍较低,主要表现在:第一,对企业产品的质量和品牌意识淡薄,不能树立品牌意识;第二,存在一定数目的员工惰性太强,懒于学习新的技术知识和先进的管理方法。由此可见,企业各部门之间的相互配合协调工作需要进一步加强,信息工具的使用和传递的准确性也需要提升,而提高员工素质则是最重要的一点。由于存在这些问题,阻碍了企业实施战略成本管理工作,这对在我国企业内部广泛推行战略成本管理工作带来一定的难度。

二、应对措施

(一)转变思想,为战略成本管理工作做好准备

首先要从思想上重视战略成本管理工作,对企业的主要领导进行培训,让他们多接触新的观念,从而理解并重视这项工作,真正认识到战略成本管理的优越性和必要性,并积极付诸于实践。其次,由于战略成本管理是一种注重全局和发展的新型管理模式,因此我们的成本管理工作想要获得成功,必须做好准备,做到未雨绸缪。一方面,必须更新成本观念,树立新的成本意识。这就要求管理者和职员都要有较强的成本观念,为战略成本管理工作的实施做出贡献。另一方面,对企业的结构和组织系统进行调整和完善,这为我国企业实施战略成本管理提供了有力的保证。总之,从企业的领导到基层员工都要转变思想,从根本上重视战略成本管理。企业也要探索适当的途径和方法,使战略成本管理广泛应用于实践当中。

(二)协调各部门工作,提升员工素质

首先针对部门之间配合不到位的问题,企业领导可以采取适当的激励措施来组织和设计,组建充满活力的团队,使得相关部门的人员紧密联系起来,最终使战略成本管理得以有序、协调地展开。而对于企业的职员来说,必须以建立团队的方式进行合作,其中的成员必须有统一的目标,需要有对目标的认同感和紧迫感,并能够为领导提供恰当的建议。只有企业领导和员工团结一致,积极参与,才能使得战略成本管理工作顺利开展起来。其次,提高员工的综合素质有利于企成本管理工作的实施,这就要求企业领导重视这方面的工作。企业有关部门可以开展宣传活动,树立员工的品牌意识,培养员工正确的世界观和人生观;我国政府相关部门和企业积极开展技术技能培训,为员工讲解新的技术知识和先进的管理方法,努力提高员工的科学文化水平。

三、结束语

10.中国发展低碳产业集群的战略思考 篇十

当前,欧美等国家和地区正在掀起一场以高能效、低排放为核心的低碳经济革命。如德国称环保技术产业有望在2020年超过传统的机械制造业和汽车产业,成为德国的主导产业;日本提出,1993-2020年用于能源和环境技术研发的财政预算支出达到110亿美元;美国也在投巨资研发低碳技术。在全球的大背景下,发展低碳经济有可能演变成未来全球和中国社会经济发展的主流模式。

低碳经济在本质上是与中国正在推行的新型工业化、新型城市化道路相一致的,将从根本上、全局上长期影响着中国经济和中国地方产业集群。因此将低碳经济提高到中国未来经济的主流模式角度来认识,我们就能得出一个基本结论:低碳经济将深刻影响着中国产业集群未来的发展战略;其中一批低碳产业集群将成为发展低碳经济的有效组织载体。

一、 发展低碳产业集群的宏观背景

改革开放以来,中国地方产业集群得到充分发展,成为区域与产业竞争力的重要来源。从区域分布上看,中国的产业集群主要分布于东南沿海地区,其中浙江、福建两省集群经济产出已占到这两省工业的50%。中西部地区的产业集群也得到长足的发展。目前产业集群在新技术、新材料、新能源等领域也展示出强劲的活力。从企业组织结构来看,中国地方产业集群主要是以小型生产企业和服务企业为主体。在各方面的推动下,产业集群政策已成为许多地方中小企业政策的核心内容。

中国地方产业集群存在的主要问题之一是耗能较高,污染较重,对环境与资源构成较大压力。为应对这些问题,2007年11月国家发改委下发《关于印发促进产业集群发展的若干意见的通知》(发改企业[2007]2897号)。这是第一个在中央政府层面制定的促进产业集群发展的专门文件。该文件提出,要切实推进发展循环经济和生态型工业。选择若干产业集群开展循环经济试点,建立产业集聚区内物质能量循环利用网络,发展生态型工业和生态型工业园区。贯彻实施《清洁生产促进法》和《节约能源法》等法律法规,通过清洁生产、资源节约、污染治理和淘汰落后等手段,推动高消耗高污染型产业集群向资源节约和生态环保型转变。加强对废旧物资回收利用集群污染综合整治,对于排放集中、污染严重的产业集聚区,探索集中治理方式,推广节能减排共性技术,降低企业治理成本。

可以认为,当前提出发展低碳产业集群,就概念来说,这是全新的,但其中部分内容实际上已在探索之中。低碳产业集群的提出,立足于全球低碳经济发展的宏观背景,立足于中国新型工业化、新型城市化道路的必然要求,立足于提高中国企业和产业竞争力的长远需求,其内涵的深刻性超出了以往所谓的资源节约型、生态环保型产业集群的范畴。低碳产业集群是低碳经济时代产业集群发展的主要导向模式。低碳经济的概念来源于英国在2003年发表的《能源白皮书》。其中总体目标是到2050年将二氧化碳的排放量在1990年的基础上削减60%,从根本上把英国变成一个低碳经济的国家。产业集群是指一组在地理上靠近的相互联系的公司和关联的机构,它们同处或相关于特定的产业领域,由于具有共性和互补性而联系在一起。据此,我们认为:低碳产业集群是指通过技术创新与制度创新,实现清洁能源结构和高能源效率的产业集群。这里的技术创新指产业集群中被少数企业所试用或者被广泛采用的新型低碳技术;制度创新则可能包括一系列共性平台的使用或者约束机制和交易机制的建立,达到节能降耗的目的。

二、 发展低碳产业集群的必然要求

1.低碳产业集群是产业集群转型升级的必然要求

从全球产业集群的分工体系上看,中国产业集群总体来看有一些显著特征。一是集中于生产制造环节,在设计、营销、物流等环节比较落后;二是从价值上看,是处于全球价值链的底部。这样的产业集群显然具有明显的高碳特征。

最近有学者在研究中国地方产业集群问题时,深刻地指出:被锁定在低端的中国的产业集群架构起所谓的“世界工厂”,这个工厂的产品用于满足美欧发达国家的需要。美欧发达国家一方面将高价值环节拿走,一方面又将高排放高能耗的环节弃留在中国。这将对中国日后的减排工作造成巨大压力。这一点,甚至连欧美舆论也毫不讳言。英国广播公司2007年10月5日的一篇报道中指出:“西方消费需求加剧中国碳排放”,它提供的一份研究报告认为:中国工厂生产同一件产品产生的二氧化碳比欧洲工厂多1/3,而且在运输这些产品的过程中产生了更多的二氧化碳。最近,还出现了一些国家的某些跨国公司为躲避国内的碳税,有意识地将高排放的粗加工制造环节转移到中国,又从中国进口初级产品到本国进行精加工。基于以上分析,为了从根本上应对低端高碳产业集群在我们环境与资源造成的长远压力,中国目前遍布于各地的高碳产业集群转型升级的基本方向就是发展低碳产业集群,逐步摆脱被“碳锁定”的局面。

2.低碳产业集群是企业提高竞争力的必然要求

国家发改委原主任马凯同志撰文指出:中国经济增长方式存在“高投入、高消耗、高排放、不协调、难循环、低效率”的问题,在有些地区、有些行业、有些企业还相当突出。中国地方产业集群的快速增长在很大程度上是消耗大量物质资源实现的,存在着严重的高排放和高污染的问题。据测算,中国资源的产出率大大低于国际先进水平,每吨标准煤的产出效率相当于美国的28.6%;欧盟的16.8%;日本的10.3%。

高碳产业集群的发展模式实质上损害了企业的竞争力。西方国家早在研究所谓“绿色竞争力”,并利用其技术上的竞争优势,在国际上推行低碳贸易壁垒,限制高能耗、高排放的产品出口到这些发达国家去。面对这种贸易壁垒,我们一方面要保护自身利益;另一方面要着眼长远,提高产品能源效率,降低排放,最终提高企业在国际市场的竞争力。

3.低碳产业集群是新型工业化发展的必然要求

中国地方产业集群在走新型工业化道路的过程中,重要的问题是处理与能源及环境的关系。要摒弃发达国家走过的老路子,也要清醒看待过去自身走过的老路子。这条老路子的基本特征就是高能耗、高排放的“高碳型”工业化道路。据统计,1900-2004年全球累计的二氧化碳排放量中约80%是工业化国家排放的,美国、中欧和西欧约占全球累计排放量的58.98%,美国历史累计二氧化碳排放约占全球累计排放量的28.03%。

就中国而言,对比国际上工业化进程初期的资料,在人均GDP处于500-3500美元阶段时,中国人均碳排放量与日本同一发展阶段的人均排放量相当;略低于西欧的人均排放量。一方面,我们坚持认为:当前中国的二氧化碳排放就像发达国家处于工业化初期一样,是生存型排放;另一方面,从全球经济合作和长远观点来看,中国应当坚定沿着新型工业化道路走下去,发展低碳产业集群,降低能耗和排放。

4.低碳产业集群是新型城市化发展的必然要求

中国在应对城市发展一系列压力的过程中,开始新型城市化的探索。首当其冲的就是要面对能源超常利用压力、生态环境改善压力等。有关学者关于新型城市化的目标设计为我们描绘了这样的蓝图:到2050年中国城市的单位能量消耗和资源消耗所创造的价值在2000年基础上提高15-20倍,提早实现联合国提出的“四倍跃进”的目标,争取到2040年实现能源消耗的“零增长”,争取到2035年实现温室排放的“零增长”。

新型城市化必然要求发展低碳产业集群。这个产业集群中的龙头骨干企业和数目众多的中小企业应以低碳经济为模式和方向;在产业集群中直接就业和间接服务于该产业集群的市民应以建设低碳社会,推行低碳生活为模式和方向;政府部门、行业组织应以提供低碳基础设施、实施各项低碳产品和行业标准为模式和方向;科研机构、大学和质检等机构应以提供低碳知识与技术,为低碳经济发展提供智力支持为模式和方向。总之,低碳产业集群是低碳城市的核心组成部分。

三、 发展低碳产业集群的若干模式探索

1.将传统制造业集群改造为低碳产业集群

印染行业是绍兴县的支柱产业,也是能耗大户和高排放行业。节能降耗工作是绍兴面临的重要问题,绍兴县提出以下做法:

——严格执行各项环保法律法规,做到持证排放,达标排放,完成污染物削减任务;完善各项环保管理制度,建立污染治理设施运行台帐,确保各项环保治理设施安全、稳定运行,坚决杜绝偷排、漏排行为。

——积极推行清洁生产,大力发展循环经济,通过中水回用、污水预处理等措施,最大限度地削减污染排放量。引进气流染色机等低污染低排放的设备和技术,提高产品附加值,努力提升全县的印染产业档次。

——推动争创“环境友好型”企业活动,做节约资源、保护环境的模范。

——加强企业自律,建设规范排放口,安装在线监测和视频装置,自觉接受各级政府和有关部门监管,欢迎社会各界人士监督。

2.将工业园区综合优化为低碳产业集群

上海化学工业区率先走在前列,其万元产值循环经济指标都远远领先于全国行业水平,能耗低于行业的1/2,耗水量低于行业的1/12,废弃低于行业的1/3,废水低于行业的1/8。

化工区根据循环经济和可持续发展的要求,结合自身特点,创造性地提出了“产品项目、共用辅助、物流传输、环境保护和管理服务”五个“一体化”的开发理念,并融入开发建设的全过程中,形成园区“专业集成、投资集中、资源集约、效益集聚”的整体优势。目前,园区已经吸引了BP、巴斯夫、德固赛、拜耳等众多国际性化工大企业集聚于此。

根据国际经验和产业上下游发展规律,工业布局以大化工为依托,打破现有行政区划界限,加大工业区的归并力度,重点发展化工、精细化工、合成材料、新型建材、生物医药、食品加工及其他轻工加工业。上下游产业区相互依托,并以物流、技术、信息等方面及时、到位、全面的服务相支持,形成区域整体性集群优势。

3.将生产性服务业集群提升为低碳产业集群

浙江台州经过多年发展,已经成为全国四大摩托车板块之一,也是全国最大的医药化学原料药生产出口基地,中国的“模具之乡”、“塑料制品王国”、中国重要的家电及制冷配件生产基地、缝制设备生产出口基地,全国最大的阀门基地,中国工艺礼品之都等。台州市应立足于产业集群,发展生产性服务集群。

——立足制造业,发展生产性服务集群。重点发展现代物流业、金融保险服务业、信息服务业、技术服务业、商务服务业和会展业等生产性服务业。加快启动建设海门港等主要物流节点。深化金融创新,打造金融强市,建设台州特色的区域金融中心。以台州先进制造业服务集聚区列为全省首批服务业试点示范项目为契机,增强引导和示范效应。到2010年力争全市生产性服务业比重达到45%左右。

——立足沿海产业带集聚发展服务业集群。将服务业集聚发展与沿海产业带的建设相衔接,明确服务业集聚发展目标、建设规律和功能定位。重点抓好现代物流园、新型专业市场群、CBD、创业服务页园等几种形态的现代服务业建设。通过推进服务业集聚,为城市功能开拓提供服务,为工业园区建设配套,为先进制造业发展支持。

——依托台州港口资源,发展临港经济集群。通过发展现代物流业、金融服务业、信息服务业,大力提倡临港服务业,努力让台州建设成为区域性的物流、资金流、信息流的集散地。

4.将新能源新材料行业定位于低碳产业集群

保定市高度重视新能源与能源设备产业发展,坚持把“低碳”理念植入城市发展中,加快了光伏发电、风力发电、节电设备制造三大产业高速发展,并成为国家认可的可再生能源产业发展的战略平台。

2009年,随着国家对光电建筑应用示范工程予以资金补助等政策相继出台,保定市积极行动,把保增长、扩内需与调结构、上水平有机结合起来,把握世界产业技术革命的新趋势,高起点规划了中国电谷产业布局,谋划大发展蓝图,完成中国电谷二期控制性详规编制和产业规划,搞好重大基础设施建设,按照《关于建设低碳城市的意见》,建设“太阳能之城”。

目前,保定市新能源产业国家高技术产业基地建设已经启动,从事新能源设备制造的企业 160多家,涌现出英利公司和中航惠腾两个骨干龙头企业。形成了风电产业园、光伏产业园、节电产业园、天威兵装产业园等几大园区共同发展的格局。今年1-5月,光伏产业实现销售收入19.6亿元,利税1.4亿元;风力发电产业实现销售收入11.1亿元,利税2.1亿元。拥有2个国家级企业技术中心,4个省级技术中心,取得各种国家行业标准30项,科研成果300多项,专利350多项,多项已经达到国际、国内领先水平。吸引了兵装集团、国电集团、中船重工等战略合作伙伴的加盟,新能源产业已经成为保定市乃至河北省的支柱产业之一。

四、发展低碳产业集群的主要措施

综合以上理论思考与实践的探索,当前推进低碳产业集群可从以下方面着手:

第一, 进行低碳产业集群规划试点并逐步推广。确立低碳型农业、工业和服务业作为重点产业领域;研究低碳产业集群体系规划;编制有利于低碳经济发展的产业集群地区的交通与物流规划、市政设施规划;扩大产业集群地区的碳汇系统规划等。低碳产业集群规划试点既可以在特定的产业集群中展开;也可以结合部分市(县、区)开展的低碳城镇规划进行。规划试点工作要与低碳经济研究相结合,取得经验逐步推广。

第二, 加强产业集群地区中小企业节能减排工作。一方面要发挥全国性中小企业协会、行业协会的作用,另一方面要发挥产业集群地区行业协会的作用,形成纵横交错的组织体制。各级政府要与行业协会形成合力,做好以下工作:一是支持行业组织开展针对中小企业节能宣传与培训工作;二是鼓励行业组织进行节能降耗的标准工作;三是授权行业组织加大淘汰中小企业落后生产能力的力度;四是政府通过行业组织实施一批中小企业节能的激励措施;五是政府与行业组织、企业界共同努力构建中小企业节能服务体系。在众多的产业集群地区,政府和行业协会都要充分发挥行业协会和节能专业服务机构的作用,探索适应市场经济体制的节能新机制,积极推广节能自愿协议、合同能源管理及采用国外先进节能技术等节能管理新模式。

第三, 建设一批生产性服务业的产业集群。与历史发展阶段相适应,我国的产业集群的重心在工业制造方面。当前,要正确处理好工业立市和服务业兴市的关系,在有条件的地区先行一步,以生产性服务业为重心构建产业集群,这是发展低碳产业集群的重要方面。以生产业服务业为重心构建产业集群,就要着力解决生产性服务业内部结构层次不高的问题,推动生产性服务业成为现代服务业的领头行业。为此,围绕新型服务业产业集群建设,要抓好生产性服务业功能区块规划建设,抓服务业项目推进建设工作,抓服务业市场主体培育,抓发展服务外包产业突破,积极扩大服务业招商引资、完善服务业统计和形势分析工作。