《企业再造》的读书笔记

《企业再造》的读书笔记（精选17篇）

1.《企业再造》的读书笔记 篇一

《企业的性质》读书笔记

本文首先从经济体制提到价格机制以及企业的作用。有经济学家认为经济体制是由价格机制来协调的，而社会是一个有机体而不是一个组织。科斯首先指出了了这一观点的不完整性，他认为经济体制的自行运行并不意味着没有私人计划，纷繁复杂的市场仅靠价格机制的协调时不够的，而企业可以作为价格机制的替代物。也就说，企业家和价格机制共同承担着合理配置资源的责任。我们在现实中需要在这两者中进行选择。

其次，科斯提出了利用价格机制调节市场的弊端：一是签订契约的交易成本，其最明显的成本是发现所有相对价格的总成本。市场上发生的每笔交易的谈判和签约也会产生交易费用，带来成本的上升。尽管可以设计出一种技术，使契约成本最小化，但却无法最终消除成本。相反，建立企业变得有利可图。在企业内部，原先在价格机制下的的一系列契约可由一个契约所代替，从而成本业大大降低。另一是签订契约的风险。由于签订长契约币签订一系列短契约节省成本，或者由于人们注重避免风险，他们可能宁愿签订长期契约而不是短期契约。但由于预测方面的困难，有关物品或劳务供给的契约期越长，实现的可能性就越小，从而买方也越不愿意明确规定出要求缔约对方干些什么。所以，当资源的流向在契约规定的范围内变得依赖于买方时，以企业的形式签订契约变越来越流行。因此，科斯认为，企业或许就是在期限很短的契约不令人满意的情形下出现的。再者，由于政府对市场管制的某些政策也促使了企业的形成，比如，增加企业内部交易可以避免一些交易税。总之，企业的存在可以降低一些市场运行的成本。

接下来，本文讨论了企业规模扩展的条件和企业规模的界限。科斯分析指出，当企业扩大时，在企业内部组织追加交易的成本可能会上升。所以，企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本等于在公开市场上完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。再者，当组织的交易增加时，或许企业家不能成功地将生产要素用在它们价值最大的地方。所以，交易增加必须达到这一点，即资源浪费带来的亏损等于在公开市场上进行交易的成本，或者等于由另一个企业家组织这笔交易的亏损。最后，一种或多种生产要素的供给价格可能会上升，因为小企业的“其他优势”大于大企业。当然，企业扩张的实际停止点可能由上述各因素共同决定。所以，他认为企业规模就会趋于扩大的条件有：

1、随着企业规模愈大，成本愈少或上升得愈慢；

2、随着企业规模愈大，企业家犯错误的可能性愈小或失误增加得愈少；

3、随着企业规模愈大，生产要素的供给价格下降的愈大或上升得愈慢；

4、使生产要素配置更优的创新、科技革新和管理革新。

此外，科斯还通过引用奈特的劳动分工来解释不确定性理论带来的企业组织产生，把企业的组织看作社会关系的分工，这也让我看到了企业中人发生的作用，制度的制定者是人，这里的人更正确指企业领导者，人是活的，分工也是活的，这样产生的制度就能符合企业自身的角度。

最后，科斯对所涉及到的内容进行了补充和总结。并讨论了在不完全竞争市场情况下企业组织还是否成立，结果证明与完全竞争情况下类似。

2.《企业再造》的读书笔记 篇二

关键词：煤炭企业,物流系统,企业资源计划 (ERP)

一、煤炭企业物流特点概述

煤炭企业物流是一个经历开采、运输、入库、加工最终形成产品的一个整体流转过程, 与其他行业相比, 煤炭企业物流具有鲜明的行业特点:

(一) 物流过程结点多、路线长

物流结点是指产品在运输过程中的停顿点。煤炭生产所投入的物料需要经过总仓库、矿仓库及井仓库等多个结点, 其生产过程中也需要多次停顿, 在最后的销售环节中更需要多个结点的转移才能发往客户。另外, 受煤炭资源分布等影响, 煤炭企业一般由多个生产矿井组成, 并且远离交通主干道, 因此, 在煤炭的运输上, 需要运用多种方式及工具长距离进行。

(二) 作业场所变动频繁

煤炭的挖掘开采以及施工推进进程变化多样, 受自然环境多变的影响, 煤炭企业的物流作业场所变动频繁, 物流运转方式及搬运工具都会随着物流场所变动而不断变化。

(三) 煤炭业的供应物流起主导作用

煤炭企业在生产过程中, 其所需要的原料都是辅助材料, 并不构成煤炭产品实体。煤炭企业的材料供应无论是采购、运输还是仓储到使用都是紧密相连的, 生产规模大小最终决定供应物流量。资料显示, 煤炭企业供应物流成本在总体物流费用70%以上, 起主导作用。

二、煤炭企业物流系统再造的必要性分析

煤炭企业物流系统的再造势在必行, 其必要性是由其众多的生产发展需要及经济总体形式决定的:

(一) 煤炭企业物流管理革新的需要

当前我国煤炭企业物流在管理上存在很多问题:企业缺少足够的物流意识, 对物流的提高企业效益和增强竞争力没有充分认识, 物流管理工作薄弱;煤炭企业物流整体系统的效益不佳, 由于物资存储布局和装卸运输环节等问题, 增加了大量运费;物流管理大多数是粗放型管理, 制约了物流管理水平的进一步提高。

(二) 煤炭企业全面实施ERP管理系统的需要

ER P管理系统是以信息为基础, 充分利用先进管理思想和经验, 全面集成企业资源信息, 最终为企业决策管理提供全方位服务的系统化管理平台。ERP管理系统的实施是全方面多层次的, 煤炭企业物流系统的再造是煤炭企业全面实施ERP管理系统的基础。

(三) 提升煤炭企业核心竞争力的需要

企业的核心竞争力是保证企业立足市场并长远发展的根本。煤炭企业物流的再造和革新对提升煤炭业的核心竞争力有巨大的促进作用, 新的物流理念的引入和全方位物流资源的整合都让煤炭企业的生产经营更信息数字化、精确高效化, 从整体上提升煤炭企业的产业水平。

(四) 煤炭企业物流规范化及可持续发展的需要

煤炭产业的规模化是物流产业化基础, 可以形成完整的能源加工及转化产业链, 让资源整合与配置更加合理, 煤炭产业化建设蕴含巨大的物流需求。随着煤炭市场的进一步开发, 物流需求与日俱增, 这些在拓展煤炭物流空间的同时, 更有利于实现煤炭企业的可持续发展。

三、煤炭企业物流系统再造与发展实施措施

煤炭企业物流贯穿于煤炭产品的开发挖掘、生产仓储和销售运输等多个环节和过程, 因此, 煤炭企业物流系统再造可以针对不同环节进行具体研究:

(一) 煤炭物流采购业务中的再造

降低材料成本并提高采购作业质量是众多企业所追求的目标, 煤炭企业也不例外。一方面, 供应商作为煤炭企业的资源之一, 煤炭企业应该在供应商选择上给予足够重视, 要与供应商建立长期的战略合作关系。另一方面, 煤炭企业应该运用好供应链管理模式做好物资采购工作, 让供应链中的各企业都能发挥其核心作用, 达到优势互补和市场共赢。

(二) 煤炭企业物流仓储管理再造

合理科学库存才能为企业提供最高效益。对煤炭企业物流的仓储管理内容, 企业可以又仓库到各分销中心建立强大灵活的供应链网络, 通过计算机加强仓储计划和管理, 利用先进网络技术准确得到相关数据, 对数据进行综合分析并寻找最优的仓储方法。

(三) 煤炭企业物流运输环节再造

随着煤炭企业规模的提升和消费市场的拓展, 运输的重要性在煤炭物流中更加突出。煤炭企业的运输是煤炭物流最重要的组成部分, 企业必须实时反应目标客户需求, 运用先进技术制定运输路线计划, 为运输制定出最精确的路线和位置, 并跟踪运输全程。对运输的成本要灵活核算, 在保证客户质量同时比较各种运输成本选择最小运输值。

(四) 煤炭企业物流信息系统优化再造

企业的竞争既是经济实力技术水平的竞争, 更是信息化水平的竞争。煤炭企业物流要实现总体的革新改造, 必须运用先进的物流信息系统来进行规划和系统设计, 这就涉及到对企业的全面调查可行性报告分析审核。在物流信息系统的实施中, 更要注意设计方法的不断完善、管理信息技术的不断更新以及管理人员的技术培训等多方面。

参考文献

[1]常江.煤炭企业物流系统再造——基于ERP的理念[J].科技经济市场, 2006, (4) :135.

[2]秦子龙.煤炭物流企业发展的几点思考[J].中国流通经济, 2004, 18 (11) :16-19.

3.传统企业的大数据再造 篇三

类似的故事在传统行业中比比皆是，经过几十年的发展，本就不复杂的传统技术，壁垒早已不在，世界知名企业的代工厂在中国四处开花。“我们可以在十六个小时之内试制出达到国外高端品牌新产品技术要求的样品，”K公司的技术总监如是说，“然而我们自己推出的高端品牌在国内市场销售却不景气。”

另一个大学生创业的故事同样引发我们深思。与传统大学生创业聚焦于高新技术行业不同，2010年浙江大学创业管理的几名研究生一头扎进了传统的男装行业，开始其创业旅程。2013年销售额破亿元，并于年末获得杭州市科技型初创企业培育工程（雏鹰计划）认定，2014年其用于店铺订单分析的“数据魔方”获得京东“金服务”授牌，发展潜力无限。究其原因，他们一切听从数据说话，通过数据分析，寻找新的客户价值主张，根据数据设计企业价值创造过程，根据数据重新设计价值网络，一位联合创始人说：“我们的秘诀就是‘大数据’。”

事实上，大数据无处不在，正在引导着整个商业模式的变革。那么，未来传统企业如何利用大数据驱动商业模式的创新与重构，进而实现企业的再造？要解答并实现这一点，传统企业需要做到如下四点：

明确挑战：传统企业在商业模式的创新与重构过程中，面临着哪些需要打破常规的困难？

理解机制：大数据驱动传统企业商业模式创新与重构的具体机制是什么？

把握关键：传统企业通过大数据驱动商业模式创新与重构的过程中，需要把握的关键问题是什么？

培养能力：为了实现商业模式的创新与重构，传统企业需要培养哪些能力？

商业模式创新与重构的困难在哪

商业模式的关键内核

商业模式描述的是企业如何赚钱的方式，本文把商业模式定义为：一个描述客户价值主张、价值创造和价值获取等活动连接的架构。商业模式包括客户价值主张（例如客户选择、市场选择等活动）、价值创造（例如资源选择、研发、生产、营销等活动）、价值获取（例如合作伙伴选择等活动）等许多活动，但是这些具体的活动本身并不是商业模式，只有把这些活动连接起来，组合形成某种架构才是商业模式。

举例而言，2002年ebay借助参股易趣进入中国市场，一年之后阿里巴巴旗下淘宝也开始登场，就二者相较，为客户提供的服务、整个价值创造过程等活动都惊人的相似，唯一不同的在于：淘宝是免费的。尽管ebay高呼“免费不是一种商业模式”，但事实证明，正是在这种“免费模式”引领下，大量客户改旗易帜进入淘宝，使得淘宝成为当前中国C2C领域的绝对霸主。究其原因，淘宝能够赢得市场的关键所在，就是用“免费”这一概念，重新设计了企业所有活动之间的连接架构。

传统企业如何打破常规

与创业型公司不同，传统行业的成熟公司有着自己一整套的组织惯例，这些组织惯例是企业能够成功走到现在的保障和经验所在，但这些惯例也可能在不知不觉中使得企业信息不畅、职责不清、决策复杂、墨守成规等，甚至出现“大企业病”。正如克里斯坦森（Christensen） 在《创新者的窘境》中提出的一个经典困境：管理层所做出的合乎逻辑的和强有力的决策，对企业的成功至关重要，然而也正是这些决策可能会导致他们失去领先地位。那么，传统行业的企业应该如何打破常规，通过重新设计所有活动的连接架构，实现再造与重生呢？

大数据如何驱动商业模式的创新与重构

大数据究竟有何种魔力引发学术圈和实践领域如此多的关注？究竟公司应该如何从大数据中获益？

以淘宝为例，每天有数以万计的交易在淘宝上进行，这些交易背后的大量数据组合起来可以分析出不同产品、事件的长期走势、不同商品的人群特征、市场细分等等详细数据（例如淘宝推出的淘宝指数功能），如此下去，淘宝甚至能够像马云所说的，“为国家做出一个气象预报台。”

道格·莱尼 （Doug Laney） 指出数据增长的挑战和机遇有三个方向：量（Volume，数据大小）、速（Velocity，数据输入与输出的速度）与多变（Variety，多样性）。这些大量、高速、多变的数据现在已经变成信息资产，将驱动企业商业模式的创新与重构（见图1）。

通过大数据重构客户价值主张

尽管我们已经知道客户价值主张的重要意义：为客户创造价值是企业得以生存的根基。然而，管理者却总是在强调自身产品和服务有多优秀，忽视了客户真正所需要的东西。客户价值主张是提供给顾客的特定利益组合，客户需要的不是某项产品，而是解决一个实际问题，企业提供的不仅仅是一个产品或者服务，而是解决客户这一实际问题的一整套方案，只有企业通过其产品和服务给消费者解决了某个潜在问题，企业才对消费者有了实际意义。

例如，现在的男鞋已不再是消费者为了保暖而选用的必需品了，类似于为了某次人生重要的宴会而特意准备一双鞋成为消费者面对的新问题。如何为客户更好地解决这些问题——富有挑战却至关重要——成为重构价值主张的关键。

大数据的存在，为重构客户价值主张提供了可能。K公司一位客户经理说：“我们拥有超过千位VIP（重要）客户一生的皮鞋数据，包括他们的脚型、喜欢的鞋子样式，甚至他们的详细资料……”这些数据的潜力无限，通过挖掘这些数据，并与K公司已经在构建的全球产品数据库、鞋楦数据库等进行匹配，可以做到快速为客户提供遇到任何场合所需任何鞋子的任何问题解决方案。但是，这里需要面临的挑战是：必须有一整套公司内部的价值创造过程与之相匹配。

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通过大数据重构价值创造过程

客户价值主张一旦得到确认，整合组织内部的资源进行研发、生产、营销成为公司快速创造价值的关键所在。重构现有资源组合（人、财、物）是首要的步骤，关键资源当然十分重要，但是如何组合这些资源显得更加重要：重新整合和利用现有研发、生产、销售渠道资源是保障已经识别的客户价值主张得以实现的关键。而后，基于重新架构的资源组合，对各类资源进行捆绑以培育企业独特的能力是进一步所需的动作。资源是基础，通过捆绑资源培育出企业独特的、难以被模仿的能力是企业形成持续竞争优势的保障。最后，对资源和能力进行动态调整的能力成为保持企业成长，并持续为客户创造价值的保障。

随着信息技术的日趋成熟，这一切已不再那么遥不可及。K公司就试图在做这件事情：“我们在企业内部现在逐步建立一整套系统，这套系统试图把成千上万个销售网点与公司内部各个研发团队、生产车间的各个小组乃至各个机器进行连接。”当组织内部所有资源、能力都变成一个个数字，重构资源组合架构、捆绑资源建构能力、培养高阶能力变得更加容易。而本文开头提到的新创企业在这方面一开始就做得更好：“专门成立了一个科技公司，这一个子公司专注于开发信息系统，开发的产品不仅服务于本公司——通过数据挖掘用于协同我们的所有资源、能力——并且开始服务于其他传统的企业，特别是电商企业。”

通过大数据重构价值获取模式

现代企业往往处于创新生态系统之中：客户、供应商、主要生产商、投资商、贸易合作伙伴、标准制定机构、工会、政府、社会公共服务机构和其他利益相关者所组成的，具有一定利益关系的动态结构系统。满足客户价值主张后获取的每一分钱都将在企业所处的创新生态系统中流动起来。如何在创新生态网络中分配价值正在发生深刻变革。

图2展示了一个典型企业所处的价值生态系统，传统的价值分配模式更多的是在企业边界内部进行价值的分配。而事实上，图2企业虚拟边界中进行分配已经成为现阶段重新设计价值分配的主要方式。更为重要的是，在跨企业虚拟边界进行价值获取模式重构已经成为趋势，例如类似维基百科这样的社区创新模式，已逐步让人们看到了价值获取模式重构的曙光。

重构价值获取模式的关键在于：让数据在价值网络中流动起来。重构价值创造过程注重的是数据在企业边界内部的流动，事实上，数据在整个价值生态系统中的流动也同样重要。

对于K公司的下步战略而言，一个宏大的愿景图已经被描绘：建立和完善全国脚型楦型数据库，构建楦型技术、脚楦转换技术等核心技术体系，以技术驱动创新；建立和完善全球顾客数据库，在已有积累的基础上进一步开发针对高端和一般客户的详细资料和需求数据，并基于大数据分析，实现客户价值主张驱动的定制化创新体系；建立和完善全球产品数据库，根据具体模块以及模块间的架构，梳理全球优秀产品的设计，并以此数据库为基础，架构产品设计研发的创新体系，以设计驱动创新。等到这些数据库逐步完善，全球价值网络将得以逐步完善，K公司价值获取模式将发生根本性变革。

商业模式创新与重构关键问题是什么

商业模式的创新与重构充满风险，基于宏大的数据分析只是提供了机会，但是“真正的机会”，还是“伪装的死胡同”，需进一步甄别，这对于传统企业而言至关重要。管理者在收集大数据，认真寻找以下十个问题的答案后，可能会对企业如何进行商业模式的创新与重构有更深刻的认识（见图3）。

客户价值主张：让数据而不是客户说话

客户往往不知道自己真正需要什么，而大数据知道。通过挖掘公开的、私人的客户数据，让数据告诉管理者客户有什么问题需要解决。根据这个问题，管理者需要进一步分析怎么便捷、低价地给客户提供解决方案。

如果你是一个传统的手机制造商，你去调查客户需要什么样的手机，你可能会收到五花八门的答案，而在这之中，“功能简单、字体变大的手机”之类的意见绝对占少数甚至没有；同时你看到“中国现在有2亿左右的60岁以上老人，正在加速进入老龄化社会”之类的数据和新闻是否无动于衷。深圳市卡迪尔通讯技术有限公司（21克）在2011年推出老人机，开始迅速发展。首先，针对“解决客户什么问题”这一问题，21克专注于老人的需求，开发了超大字体、待机长、声音大等传统功能，除此之外研发手机系统，推出远程桌面实时协助功能，让儿女在任何地方都可以全方位协助爸妈使用手机，并轻松应对各种突发情况，21克不止仅为产品的使用对象老人解决问题，还为老人的儿女解决问题。其次，针对“客户如何获得这一解决方案”这一问题，21克定位于“爸妈的贴心小伙伴”，即直指老人的儿女，因为他们才是购买产品的人而非老人自己。最后，针对“如何降低客户解决这一问题的金钱和时间成本”这一问题，21克推出的老人机不仅比传统低端手机价格更低，而且拥有对老人需求更具针对性的功能，同时在年轻的儿女更易接触到的京东、淘宝等平台铺开销售网络，使得产品迅速得到推广。

价值创造：让价值主张得以实现

公司拥有的资源很重要，但是不同资源类型的组合往往有着不同的效果。保障客户价值主张得以顺利实现，管理者需要认真思考：公司所有关键资源的组合方式有哪些？不同的组合方式能够构建哪些独特的能力？公司有对能力的调整能力吗？公司能在保持效率的同时兼顾柔性吗？

事实上，当公司确定了客户价值主张的相关活动后，接下来要想的关键问题在于如何保障价值主张得以实现。21克公司的案例中，手机制造生产、符合年轻儿女的购买渠道都有现成的资源可供选择，关键在于开发一个能够实现这些功能的手机操作系统，所以21克开始组合这些关键资源，以保障客户价值主张的实现。再比如，中国大部分的医院都可以说是为任何人服务，于是，每个医院都试图掌握非常多的资源（专家、设备等等），爱尔眼科聚焦于眼睛的治疗，并把资源进行整合，创新性地提出“分级连锁”的模式——三级医院定位于常见眼科疾病，疑难杂症输送至二级医院，一级医院为技术中心，为二级和三级提供技术支持。这样，通过对有限资源的重新架构，保障了专门为眼科患者提供服务的价值主张顺利实现，现在已经成为中国规模最大的眼科医疗连锁机构，中国首家IPO上市的医疗机构。

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价值获取：让数据在价值生态系统中流动

价值如何才能获取是企业最终的目的，这取决于：公司在价值生态系统中处于什么位置？公司在价值生态系统中规则制定的话语权有多大？如何保障有效的数据在价值生态系统中流动？

腾讯公司依托于QQ这一即时通信平台，已经建构了一个非常大的商业帝国。正是这一平台使得腾讯占据了它所创造的生态系统中的决定位置和话语权，任何一个新的产品的出现，它都可以在这一平台中试验推广，直至后来居上，而平台公司最擅长的就是数据的流动。成立于1941年的喜利得 （Hilti） 集团为建筑业提供设备起家，而后通过数据分析发现，租赁设备给建筑商而非卖设备给他们，能够更低价有效地满足客户价值主张。于是开始重新定位自身在与建筑商等组成的生态系统中的位置，并开发了存货管理系统，甚至为每台大型设备装上定位系统和数据收集软件，根据对收集到的大数据的分析，为对应的客户及时提供所需要的服务，获取了更多的价值。

传统企业的再造与重生需要哪些能力

与新创企业在崭新的画布上任意勾画新的图景不同，传统企业的商业模式变革需要痛下决心。在大数据变革来临之际，商业模式的创新与重构为传统企业的再造与重生提供了一条可行的道路。如果能够做到以下五个方面，传统企业的管理者将有更大的可能获得成功。

数据搜寻力。传统企业首先需要找到各种结构化与非结构化的数据。比如产品数据，从设计、建模、工艺到测试、维护、变更等等；再比如价值链数据，从客户、供应商到合作伙伴等等；再比如运营数据，从采购、生产到库存、计划等等。在如今的大规模定制和网络协同发展的时代，大数据只会被有心人搜寻。例如，Nike+是耐克旗下的线上运动社区和数字化平台，将近2000万用户参与的运动社交网络使得耐克的商业模式也在不断变化，这些用户每天上传的数据成为耐克战略选择的重要依据。一个典型事例就是耐克在2014年底大规模推广女子运动系列决策的关键依据就是Nike+社区中的数据。

数据分析力。在面临规模性 （Volume）、多样性 （Variety）、快速性 （Velocity） 等方面均有着显著不同的大数据时，只是增加几台服务器显然解决不了问题。从数据管理、数据挖掘、可视化分析到预测性分析，一整套数据分析能力需要传统企业迅速建立。重新配置资源成立一个与各个部门间紧密合作的独立部门必不可少，抑或像本文开头大学生创业的故事中，专门成立一个子公司来独立运作相关活动是一个更为明智的选择。例如，阿里巴巴上市后已成为仅次于谷歌的全球第二大互联网公司，2008年就把大数据作为一项公司基本战略，而后把阿里云和阿里数据平台成立单独的事业部，为阿里巴巴集团内部和外部客户服务。

敏锐洞察力。大数据可以呈现事实，但却不等于智慧。大数据知道客户需要什么，但是仍需管理者敏锐的洞察力来为客户面临的问题提供一整套的解决方案。2014年春节，微信的移动支付仅仅通过两周赶制的红包功能小试牛刀，引爆互联网，赚足了人气，2015年春节更为用心地推出红包功能，从捆绑春晚摇一摇，到推出小于8.88元，并赋予每个数字吉利含义的拜年红包直接抓住客户敏感点，直接把支付宝的类似功能挑落马下，这里的关键就在于微信移动支付对于中国人情社会的敏锐洞察力。

资源组合力。管理者需要意识到哪怕是同样的资源，不同组合方式也有可能产生不同的效果。这其实是一个搭积木的游戏：管理者需要对企业的所有资源有充分认识——这正是成熟企业所具有的优势——而后通过拼接不同的资源类型，形成不同的能力，并通过适当调整，形成成体系的价值创造流程。爱尔眼科就是善于组合资源的一个高手：把有限的眼科相关设备与专家进行了重新调配，为不同层级的医院设置不同的资源，并使得资源在不同层级间的流动，保障了价值主张的实现。再如上海美特斯邦威服饰股份有限公司，采用生产外包、直营销售与特许加盟相结合的模式，把有限的资源用于产品设计和品牌推广，而耗费资源的生产环节则进行了外包。事实上，中国几年前就被称为“世界工厂”，加上这两年热炒的“跨境电子商务”的进一步发展，中国乃至全球的资源都极易获取，创造性地组合这些资源将变得不那么困难。

容错文化力。正如对所有创新都应该保持耐心一样，尽管有着大数据的支持，保持对商业模式创新尝试的容错也至关重要。或许管理者更多的精力应该放在学习、适应以及执行上，而不是紧盯着失败，正是这些一次次的尝试才为传统企业奠定重生的机会。小米手机论坛2014年每天的新帖约为25万，其中8000个建议是比较有意义的，只有在容错的文化下才可以持续地迭代创新，这不仅适用于产品，也适用于商业模式。“摸着石头过河”是在大数据背景下传统企业通过商业模式创新实现破茧成蝶的重要方式。

传统企业的再造与重生困难重重，正如本文开篇所举的新创企业的故事那样，大数据带来的变革正在为传统企业重构商业模式提供一次难得的机遇，但也充满挑战。成功正是来自于一次一次对机遇的准确把握，利用变革进行商业模式重构，完成一次华丽转身，或许正是深陷危机的传统企业再造重生之时。正如狄更斯的描述：这是一个最好的时代，也是最坏的时代。

刘洋：华南理工大学工商管理学院助理教授

应瑛：浙江财经大学工商管理学院助理教授

4.工业企业管理读书笔记最新 篇四

——读书笔记

机制三班黄志远200930510309

读完《从优秀到卓越》一书，通过与简秀梅老师最近在上的《工业企业管理》课程结合，发现从《优秀到卓越》一书中的很多案例和理论能在所学的课程中找到映射，让我更深刻地理解了《工业企业管理》这门课的一些内容，受益匪浅。

《从优秀到卓越》一书中通过对11家实现跨越的公司，11家直接对照公司和6家未能保持卓越的对照公司进行深入的研究，试图解读从优秀到卓越的奥秘，所必需的因素。最终得出的结论是：从优秀到卓越的四步：训练有素的人才，训练有素的思想，训练有素的行为，创造持久的机制；七个重要因素：第五级经理人，先人后事，直面残酷的现实，刺猬理念，训练有素的文化，技术加速器，飞轮和厄运之轮。四步和七个因素建立了一个追求卓越的框架，非常值得我们去不断理解与消化吸收，读后颇有感触，深受启发。

首先，撇下书中的核心内容：从优秀到卓越的七个因素不讲。让我特别感兴趣的是整本书中列举11个公司管理成功的案例和另外17个管理失败的对照案例。这些案例都说明了一个问题：经营战略的重要性和如何让制定正确的经营战略。经营战略是指在市场竞争的环境下，为实现企业长期经营目标在对外部、内部条件进行全面估量与分析的基础上，从企业发展全局出发而做出的较长时期的总体性谋划和活动的纲领。举富国银行的例子说明：当时富国银行面临着解除管制是银行成为一种商品的残酷现实，他们意识到银行标准营利模式，即每笔借款所获利润和每笔存款所获利润已不再是主要的推动力，在全面分析了这个外部条件的基础上，富国银行做出了改变了原有的战略，银行掌握了一种新的标准：单位雇员所获利润，改变分配体系，成为几家最早主要依赖基层储蓄所和自动柜员机的银行之一。富国银行的成功很重要的一点在于能够进行全面的对内和对外分析并制定正确的战略，此外，在制定战略时我们也能看到富国银行成功运用了SWOT分析法！同样，还有雅培公司，电器城，联邦国民抵押协会等都能正确的制定较长期的发展经营战略。从书中一个个典型的例子，让我看到了战略的重要性，也让我更加深刻的理解了SWOT分析！那么，如何制定一个正确的战略呢？书中提到的刺猬理念（三环内部的简化）很好的回答了这个问题。刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三环交叉部分的深刻理解：第一、你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的；第二、是什么驱动你的经济引擎；第三、你对什么充满热情。清晰了三环的交叉重叠部分后，再把他转化为一个简单明

确的理念来指导工作。富国银行就是一只高明的刺猬，他们知道像经营企业一样管理银行，把精力集中于美国西部地区，是他们能够做得最好的，根据刺猬理念，首席执行官卡尔·赖卡德采取了一些最简单的做法，打个比方，他不会做五次空翻转体动作，而会选择最漂亮的直体向前跳水，并且一遍又一遍出色地重复这个动作，事实上，他的做法是极其正确的；此外，富国银行洞知经济引擎是单位雇员的利润。总之，刺猬理念引导富国银行在不利的环境下做出了正确的经营战略。

在《从优秀到卓越》一书，我不仅看到了“战略”，也看到了市场管理，市场营销的影子，让我对市场管理和营销产生了进一步的认识和理解。例如：吉列公司通过准确的市场预测和定位，在明白企业产品具有的显性需求和潜在需求的顾客群体作为自己的目标市场，决定制造数十亿计低成本、高质量的耐用产品（例如：剃须刀），进行大众化营销，创建自己的品牌。事实证明，吉利公司的市场定位是非常准确的。此外类似的案例还有雅培公司生产价格更低的保健产品，电器城的“4-S模式”等。

接下来，谈谈我对书中几个原则的感想。

第一条原则：要寻找和培养第五级经理人。在这项研究中我们竟然发现让公司实现优秀的卓越跨越的不并不是极具个人魅力，才华显露，以自我为中心，出现在各大媒体的领导人，而是雄心勃勃，时刻以事业、组织和工作而不是他们个人为重，只要是事业需要，他们就会竭尽所能的第五级经理人，他们既有谦虚的个性，又有十足的职业精神。就像杜鲁门的说的“只要你不计功利，就能做成任何一件事”。这项研究让我对称为一名优秀的领导者重新进行了思考.但并不意味着我们应该否定其他四级经理人的作用，他们也有自己的特点和在团队中发挥的作用，毕竟企业需要的是一个团队，并不是一群人，而且是实现从优秀到卓越的公司才非得需要第五级经理人不可，第四级，第三级经理人在其他一些普通企业还是扮演者重要角色的。这项研究向我们展示了企业的用人之道。

第二条原则：先人后事。书中用了一个很形象的比喻说明这个原则：他们首先让适合的人上车（不适合的人自然请下车），然后才决定去向何处。用他们经典的话语来说：“看，我真的不清楚应将这两汽车时向何处。但是有一点毋庸置疑：如果我们有适合的人在车上，并各就其位，而不适合的人已下车，然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地。”这个原则向我们说明了企业人力资源管理的重要性。企业的管理核心在于人，只要有了适合的人才，把每一个适合的人放到适合的岗位上，发挥没一个人的价值，企业才能实现发展。马云曾经说过：“企业要消灭亏损，就必须建立一支能够消灭亏损的团队。”这也体现了先人后事的管理原则。

第三条原则：学会冷酷的面对现实。这里阐述了一个斯托克代尔悖论：不管你有多大的困难，都要始终坚信自己一定能够也一定能会取得最终的成功。在我看来，学会冷酷的面对现实，是冷静分析企业的外部和内部条件的一个前提，在这个前提下企业才能根据刺猬理念制定正确的战略和决策，才能让企业转危为安。就像打牌一样，你不能改变拿到一手的烂牌，但你能选择将烂牌打好！

第四条原则：坚持刺猬理念。这个原则可以说是正本书的精髓部分，也是让我收获最大的一部分。刺猬原则简化为一个三环理论，将复杂的事物简单化，指导企业在任何环境中都以不变应万变，制定正确有效地战略，实现从优秀到卓越的跨越。刺猬理念贵在坚持，需要慢慢发现。因为已经在文章开始谈战略部分已经有说明，在这里不做过多的感想。

第五条原则：培养训练有素的文化。书中这个部分首先通过一个案例向我们展示了企业文化的重要性，接着谈论如何建立优秀的企业文化。提出了培养训练有素的文化就必须找到训练有素的人，成员在责任的框架下享受自由，需要培养成员的责任意识。其实现代企业的竞争越来越演变称为企业文化的竞争，好的企业文化往往能起到让人意想不到的效果，但是企业文化并不是一早一夕能够建立的，他必须经历很长一段时间的积累，并由领导人以身作则，至少而下的建立企业文化。

第六条原则：飞轮效应和厄运之轮。第六条原则跟我们说明了一个道理：任何事情都不是一触而就的，都是需要一个慢慢积累，从量变到达质变的一个过程。创造卓越的过程中，没有毕其功于一役的行动、会辉煌远大的规划、决定性的创造发明、偶然的幸运降临，或者什么离奇因素。相反，整个过程仿佛是在推动一个巨大而沉重的飞轮，朝着统一的方向，持续不断地努力，一周接一周地进行下去，直到某个时点实现突破，并继续努力下去。假如你的组织是一个飞轮的话，首先要让他转起来，也就是说，首先要把自己推到一个行动者的位置上，让别人知道你在干什么，要知道，飞轮转起来以后，每一周的成绩都是在前面工作的基础上积累起来的，当你的事业起步以后，你成为了一个相对的胜利者以后，你将会吸引更多的资源，建立起更大的组织。这就是飞轮效应，就是飞轮的魔力。成功会带来支持和奉献，带来更大的成功——带来更多的支持和奉献，更大的成功——人们总是希望支持胜利者。不要因为事小而不愿意做，不要因为多付出了一些而斤斤计较，量变引起质变，收获会在不经意间来到面前。记得在松下幸之助的一本书中提到“纵使有一夜成名者，细细追究，也会发现他默默探索的痕迹”，不要寄希望于奇迹，脚踏实地，积累实绩，总会看到彩虹。

读完这本书，除了让我对企业管理有了更深的一步认识和理解外，其实书中让我印象最深刻的是开篇的一句话：优秀是卓越的大敌。是的，优秀是没有终点的，当你满足了优秀之

5.《企业再造》的读书笔记 篇五

在两个星期里，我通过阅读《企业人力资源管理师（三级）》这本书，更多的了解了这一职业的具体工作内容和相关知识。我从中摘录了我感兴趣的四个章节写了一份读书笔记。

第一章人力资源规划

[学习目标]

[知识要求]

一、人力资源规划

1、内涵

广义：是指企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。

狭义：是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源的需要和供给达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

2、内容：战略规划；组织规划；制度规划；人员规划；费用规划

二、岗位规范

1、概念：也称劳动规范、岗位规则或岗位标准、它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

2、主要内容：1）岗位劳动规则、2）定员定额标准、3)岗位培训规范、4）岗位员工规范

三、制度化管理的基本理论

1、概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。

2、特征：

1)规定每个岗位的权责，并且制度化。

2）按岗位大小，形成等级系统，以制度形式固定下来。

3）规定岗位特性，提出要求，挑选成员。

4）所有权与管理权相分离，原则上所有员工必须服从制度的管理。

5）三原则：因事设人、管理者的执行权力、管理者的权限，需服从制度的规定。

6）管理者须忠于职守，并非忠于某个人。

3、优点：

1）个人与权利相分离。

2）制度化管理以理性分析为基础，是理性化管理的产物。

3）适合现代大型企业组织的需要。

第二章人员招聘与配置

[学习目标］

5、掌握录用企业员工各项具体工作事项的方法

67活动等现场管理与劳动环境优化的方法

8、掌握劳务外派与引进等相关概念

[知识要求］

一、招募渠道有内部招募外部招募

1、内部招募的特点：内部招募是指通过内部晋升、工作轮换、工作调岗、人员重聘等方法从企业内部人才储备库里挑选合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。优点：准确性高；适应较快；激励性强；费用较低

缺点：（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。

（2）容易抑制创新

2、外部招募的特点：成本较大，也存在着较大的风险

优点：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用

缺点：筛选难度大；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性、二、筛选简历的方法

1、分析简历结构

2、审查简历的客观内容

3、判断是否符合岗位技术和经验要求

4、审查简历中的逻辑性

5、对简历的整体印象

三、面试

（一）面试前的准备阶段：确定面试目的、设计面试试题、选择面试类型、确定面试时间和地点，详细了解应聘者的资料。

（二）面试开始阶段：应从应聘者可以预料到的问题开始提问，如工作经历、文化程

度等，再过渡到其它问题上。

（三）正式面试阶段：根据申请表中的疑，先易后难逐一提出，尽量营造和谐的环境。

（四）结束面试阶段：在面试提问结束后，应给应聘者一个提问的机会，并整理好面试记录表。

（五）面试评价阶段：可采用评语式或评分式评估，评语式评估可反映应聘者的特

点，但不能横向比较，评分式评估正好相反。

四、员工录用决策：多重淘汰式、补偿式、结合式。

五、人员配置原理：要素有用原理；能位对应原因；互补增值原理；动态适应原理；弹性冗余原理

六、劳务外派与引进的概念：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动与服务，收取报酬的一种商业行为。

第五章薪酬管理

[学习目标］

2、掌握企业起草各种薪酬管理制度的基本程序和方法

3、掌握企业工资奖金调整的基本方式、调整方案的设计方法

[知识要求］

一、薪酬的内涵

（一）薪酬（Compernsation）的概念：泛指员工获得的一切形式的报酬

（二）薪资的概念：指薪金(Salary)、工资(Wages)的简称

（三）与薪酬相关的其它概念：报酬、收入、薪给、奖励、福利、分配

三、影响员工薪酬水平的主要因素:劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄

四、薪酬管理

（一）企业员工薪酬管理的基本目标

1.保证薪酬在劳动力市场上具有竟争性，吸引并留住优秀人才

2.对各类员工的贡献给予充分的肯定，使员工及时地得到相应的回报

3.合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竟争力

4.通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机的结合在一起，促进公司与员工结合成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。

（二）企业薪酬管理的基本原则

1.对外具有竟争力2.对内具有公正性3.对员工具有激励性4.对成本具有控制性

1、企业员工工资总额管理

2、企业员工薪酬水平的控制

3、企业薪酬制度设计与完善

4、日常薪酬管理工作

五、企业薪酬制度设计的基本要求

1.体现保障、激励和调节三大功能

2.体现劳动的三种形态（潜在、流动、凝固）

3.体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）

4.建立劳动力市场的决定机制

5.合理确定薪资水平，处理好工资关系

6.确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制

7.构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。

六、衡量薪酬制度的三项标准：

1.员工的认同度（90%以上都认同）

2.员工的感知度（明确简化，一分钟可讲明白）

3.员工的满足度（等价交换原则，及时兑现原则）

第六章劳动关系管理

［学习目标］

2345678

［能力要求］

一、劳动法律关系的7种调整方式

1.劳动法律法规，其特点是体现了国家意志

2.劳动合同，其特点是体现了用人单位与劳动者双方的意志

3.集体合同，其特点是体现了用人单位或用人单位代表与劳动者或工会代表双方的意

志

4.民主管理制度，其特点是职工参加由工会组织的职工代表大会，劳动法第8条有规

定

5.企业内部劳动规则，劳动法第4条有规定，企业需不断完善规章制度，以保障劳动

者的合法权益

6.劳动争议处理制度，主要有调解（其特点是群众性、自治性、非强制性）和司法仲

裁

7.劳动监督检查制度

二、集体合同的形式与内容

（一）集体合同的形式：分为主件和附件

（二）集体合同的期限：1～3年

（三）集体合同的内容、劳动条件标准部分

2、一般性规定

3、过渡性规定

4、其他规定

三、员工满意度调查的步骤：

1、确定调查对象

2、确定满意度调查指向（调查项目）

3、确定调查方法：1）目标型调查法：选择法、正误法、序数表示法2）描述型调查方法

4、确定调查组织

6.如何再造零售企业的流程 篇六

在流通企业的现代化进程中，利用信息技术改造传统流程是一个无法绕过的环节，本文从流程再造的角度，提出了一系列针对我国零售企业的建议。

在《现代汉语

如何认识零售企业的流程再造

利用信息技术再造我国零售企业，我们认为必须解决好一认识上的问题，具体包括如下一些方面:

1.如何看待信息技术的重要性?有人认为，信息技术引发的变革浪潮是“以全球战略资源的重瓜分为实质(资源分配革命)的一场世界性跨世纪浪潮”。也有人认为，这种看法把信息技术的作用夸大了，甚至有些人认为不懂电脑照样可以搞商业经营。事实上，今天的信息技术几乎已经与商业的各个方面融合在一起，而且引发了以电子商务的跨时空交易与爆炸性发展为表象的交换方式革命。过去，我们的零售企业仅仅用信息技术管理分类账，或者处理诸如销售和库存商业等主要信息，如今，信息技术几乎已经帮助零售企业建立了与供货商、核心客户之间的共享的信息系统，这种组织化学习帮助企业降低了物流和库存成本，减少了脱销的情况，而且，每次数据变化，零售企业与供货商都可以及时了解和适应。经验统计表明，一家公司如果拥有完善整合的信息系统战略和商业战略，那么，它的业绩比没有这些计划的公司高6倍。

2.以商业为本还是技术至上?历史上，一直分为信息技术派和信息管理学派。前者以麻省理工学院的教授们为代表，后者以各类商学院教授为主。我们认为，商业为本，技术为辅;商业是基础，技术是支撑。两者相辅相成，不可或缺。那种主张技术至上的观点是十分危险的，极易掉入技术导向的陷阱之中，而迷失了商业的方向。

3.是否技术越先进越好?在弄清楚商业为本之后，回答这个问题就比较容易了。零售企业进行系统设计时，必须以自己的商业为核心，从自身的实际优劣势出发，切忌好高骛远，脱离实际，耗费财力而没有成效。

4.企业再造是一次性到位、立刻见效，还是不断改进、长期有效?企业再造其实是技术创新和流程创新的一种相互合并。利用信息技术改造零售企业绝对不可能是“一夜暴富式”收到效果。根据美国《财富》杂志的统计，50%～70%的再造工作，都没有达到它们预期的成效。另外，根据麦肯锡的调查表明，68%的公司对再造表示满意。这意味着企业再造绝对不可能一次到位，企业再造必然是一个渐进的过程，我们不能指望企业通过一次改造就可以万事大吉。

如何进行流程再造?

笔者从企业的流程再造过程中梳理出了以下一些基本问题，对这些问题的回答过程也就是确立流程再造基本步骤的过程，

1.在企业再造中，谁是主要障碍: 管理者还是员工?我们通常听到的是: 企业的员工素质低，无法推动信息管理。事实上，推动零售企业进行再造的最大障碍者恰恰是企业的高层管理者。高层管理者对信息技术改造企业具有决定性影响作用，然而，人们往往看到如下情形:

高层管理者对短期利益较感兴趣，而企业改造只能长期见效;

高层管理者对信息科技缺乏认识;

高层管理者将电脑应用看作是营运事务，不是核心业务;

高层管理者认为信息科技应用的成效言过其实;

信息系统是技术方面专家的事情，与企业高层管理无关;

高层管理者不认为信息是一种资源;

高层管理者要求对企业再造做出财务上的判断，但是实际上却很难实现。

所以，我们认为高层管理者是进行企业改造的主要“障碍”，要切实推进中国零售企业的信息化进程，必须从企业高层领导抓起，从企业战略入手。

2.企业再造的路径上，信息技术与企业谁适应谁?是模拟手工的做法还是定义新的工作方式?

这里没有一个固定的答案，应具体分析现有信息系统和改进信息系统对战略影响作用的高低而定。但必须强调一点: 再造企业流程绝对不是在现有流程之外，叠加一个新的流程。零售企业要防止重复建设流程，再造企业的目的是对现有业务的重新理解，是对现有业务流程的重新设计，而不是为了信息化而信息化，为了改造而改造，再造一定要有利于零售企业经营效率的提高。

3.在解决方案选择上，是定制管理软件还是选择市场现成的商业化解决方案?在这方面，零售企业要考虑从企业实际情况出发，量体裁衣。考虑到零售企业的复杂性和个性，定制管理软件可能是比较科学有效的。另外，对于企业的软件采购方面还要注意，采购价格只占安装成套系统全部成本的25%，后续的支出才是大头。而且信息技术不断发展，按照摩尔定律，今天市场上最成熟的解决方案，可能明天即将面临淘汰。

4.在组织人力上，是挖掘内部资源还是聘请“外脑”?两种选择各有利弊，取舍取决于零售企业的自己状况(参见表2)。

目前，越来越多的企业把业务流程再造外包给其他企业承担。因此，我国的零售企业也应当充分考虑利用外包服务，再造业务流程，零售企业不必要事无巨细都要自己亲自过问，即使身体力行，也未必效率高。

5.在开发方法上，哪种方法最好?系统开发的方法有很多分类方法，按照时间过程的特点，可以分为生命周期方法和原型法;按照系统的分析要素，可以分为面向过程、面向数据和面向对象方法。尽管这些问题对于CIO来说也许过于具体，但对软件开发方法的了解可以增加决策的科学性，进一步降低决策的风险。正如沃尔玛的信息主管鲍勃・L・马丁所言，“信息技术的风险与商业风险的概念日益交织在一起，CIO的职责就是把二者区分开。”

7.国有企业业务流程再造方法的设计 篇七

企业流程再造 (Business Process Reengineering) , 简称BPR, 迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮认为, “业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计, 从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。其中, “根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征[1]。

“根本性的再思考”, 就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”, 等。通过对这些问题的重新思考, 企业可能发现自己的战略目标是过时的, 甚至是错误的。

“彻底性的再设计”, 意味着对事务追根溯源, 对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补, 而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程, 创造全新的完成方法;它是对企业进行重新构造, 而不是对企业进行改良、增强或调整。

“戏剧性的变化”, 意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等, 进行再造就是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是流程再造成功的标志与特点。

“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动, 是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间, 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节 (业务流程) 实行有效管理的企业, 才有可能真正获得市场上的竞争优势。

二、流程再造在国有企业中的作用

成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用: (1) 实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理, 将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方, 缩短信息沟通的渠道和时间, 从而提高对顾客和市场的反映速度[2]。 (2) 注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动, 尽可能地减少无效的或不增值的活动。 (3) 建立扁平化组织。业务流程再造要求先设计流程而后根据流程建立企业组织, 尽量消除纯粹的中间环节, 这不仅降低了管理费用和成本, 更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反映速度。 (4) 充分发挥每个人在整体业务流程中的作用。业务流程再造要求将决策点定位于业务流程执行的地方, 这就强调了业务处理流程上人员的素质, 并强调了团体合作精神, 将个人的成功与其所处理流程的成功作为一个整体考虑。 (5) 面向客户和供应商整合企业业务流程。当前的竞争不再是单一企业的竞争, 而是一个供应链与另一个供应链之间的竞争[3]。只有对供应链的各个环节实施有效管理, 企业才有可能真正获得市场上的竞争优势。这要求不仅对一个企业内部的业务处理流程, 还要求对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计。

三、综合化企业流程再造法的设计思路

在对现有实践中的企业流程再造进行深入分析的基础上, 本文提出采用综合化流程再造法, 以此来指导国有企业信息化过程中的流程再造。这一方法由四个关键阶段组成:再造决策、流程诊断、流程优化、制度化新流程, 下面对这四个阶段进行深入分析。

(一) 再造决策

1. 获取管理层的支持。

流程再造是一种对国有企业影响深远的变革, 因此, 管理层必须形成统一的认识。企业的高层必须对企业的现状进行客观评价, 在此基础上对未来的发展愿景进行展望, 如我们将提供哪些产品和服务?顾客将会如何看待这些产品和服务?员工应该如何提供给他们?通过宣传使员工清楚企业现在和未来的顾客是谁、工作对象是什么和工作方式应该如何, 以争取最广泛的支持。

在这一阶段, 要打破员工的职能分工的观念, 树立起正确的流程观念, 使员工能够从流程的角度来看问题, 把流程纳入到企业的战略规划中。“流程”将成为企业战略的一个关键词, 只有树立了以流程为核心的战略观念, 才能紧跟市场趋势, 真正做到以顾客为中心。

企业可以通过开展一些有关流程再造的基本概念和相关技术、流程再造在其他公司的成功和失败经验、流程再造如何提高企业的竞争力等相关的讨论会来加深对企业流程再造的认识。通过这样的讨论会, 可以使管理层了解到流程再造对公司战略的重要性, 这样他们才能全力以赴支持企业的再造活动, 确保流程再造的顺利进行。

2. 选择核心流程。

通常意义上的核心流程是指在众多的流程中, 集成组织的各种核心竞争力, 对组织的最终输出贡献大的流程, 也就是对企业而言价值贡献度大的流程。在企业流程再造的过程中所选定的核心流程要符合两个特征: (1) 流程的价值贡献度高, 符合一般核心流程的特点; (2) 流程的优化潜力大, 有很大的提升和改进空间。一方面根据20/80原则, 企业有限的资源必须集中在关键的业务中, 必须选择对组织价值贡献度高的流程进行再造;另一方面只有对优化潜力大的流程进行再造, 改造才容易取得显著效果。

在国有企业流程再造的过程中, 要不重复地列出所有业务过程, 找出企业所有的流程, 然后从贡献度和提升潜力两个维度对流程进行评估和分析, 选出需要再造的核心流程。

(二) 流程诊断

选出需要再造的核心流程后, 就要对其进行诊断, 首先应对现有的流程进行描述, 然后还要对其进行分析和研究, 找出存在的问题, 探讨病源, 以改进流程效率。

1. 记录现有流程, 画出流程图。

流程图通过图示的方法使得流程易于阅读和理解。在绘制流程图的过程中, 与员工相互合作, 从头到尾绘出他们工作于其中的流程全图, 有助于增加对别人的任务和问题以及自己如何支持同伴完成任务的认识。绘图活动往往会激起团队和个人的进取欲望———明显的浪费、笨拙的步骤、错误的环节等都会促使人们对流程的改进。在绘制流程图的过程中, 通过与流程参与者的面谈, 了解信息流及相互关系、信息处理的方式和信息处理过程中所涉及的资源等。通过访谈得到的信息、资料要作出详细记录, 尤其是信息的收集、处理、传输以及各种等待时间等都应记录下来, 均将作为流程改进的度量标志。

2. 分析现有流程的弊端。

结合流程图, 与流程的参与者面谈, 和他们一起对流程涉及的文件、制度、报告等必要性逐个进行审查, 找出不增值的活动。在此基础上, 列出流程在执行过程中存在的问题, 然后进一步分析挖掘破坏企业流程整体效率的授权体制、企业原则、工作流程等等, 找出问题的根源。这一阶段的主要任务是挖掘弊病, 分析原因, 作为流程改进的依据。

(三) 流程优化

传统的流程再造的方法有两种:系统化改造法和全新设计法。对于流程的某些要素, 彻底重新考虑可能最为合适, 而对另一些要素, 则应该采用清除、简化、整合、自动化的系统化改造方法。这两种方法不应当被看做是水火不相容的对立物, 在再造的实践中, 要根据具体情况, 采用其中的一种方法或两种方法并用。

(四) 建立配套措施

流程再造主要针对国有企业的业务流程展开, 但也会涉及到与之相关的组织、岗位、制度和考核等方面的问题, 涉及到信息技术的应用。流程优化再造要达到预期的目标和取得实际的成效, 就必须针对业务流程优化方案和企业实际情况给出流程优化再造的配套措施。

1. 组织结构的调整。

根据优化方案对流程进行再造后, 企业的管理层次、规章制度、部门职责、员工的角色和职责等都可能发生改变。新的组织结构以及详细的职务分配必须传达给受到影响的员工, 规定他们新职责, 规范他们的行为。员工知识和技能的发挥必须符合新流程的要求。激励和报酬结构也必须以小组表现为基础重新设计, 个人的绩效考核标准要重新设定。

2. 信息技术的运用。

在完成流程优化后, 在对企业的组织结构进行再造以保证新的流程方案的平滑过渡的同时, 要选择信息技术平台来执行新的流程。

总体上说, 国有企业流程再造需要经过上述四个阶段, 但这四个阶段不是一个简单的线性过程, 而是一个循环改进的过程。国有企业必须不断地重新思考将来该如何经营, 并且要坚持不断地进行日常的改进。只要组织存在, 这四个步骤的循环就不应该停止。

四、结语

综合化再造法遵循把握全局、循序渐进、提高认识、目标明确、重点突出、抓大放小、注重实效的指导方针, 涵盖了业务流程的程序、人员、技术、部门分工、组织结构等诸多方面的问题。尽管这种方法也许不能被看做一种标准的方法, 但是它粗略地描述了国有企业流程再造的过程, 对我们建立起正确的BPR方法论概念很有帮助。

摘要：现代企业之间的竞争越来越表现为供应链与供应链之间的竞争, 因此, 对企业的流程再造以提高其竞争力就显得尤为迫切。首先分析了企业流程再造的内涵, 然后阐释了流程再造在国有企业中发挥的作用, 最后结合现有的企业流程再造实践, 设计了综合化的企业流程再造法, 这对我们建立起正确的BPR方法论概念很有帮助。

关键词：国有企业,业务流程,流程再造

参考文献

[1]弗里蒙特E卡斯特, 詹姆斯E罗森茨韦克.组织与管理——系统方法与权变方法[M].北京:中国社会科学出版社, 1985:12-24.

[2]甘华鸣.业务流程[M].北京:中国国际广播出版社, 2002:17-21.

8.浅析企业再造 篇八

关键词：企业再造

西方国家于上世纪 90 年代，发起了一场声势浩大的企业再造运动。1993年，美国的哈默和钱辟出版了《再造企业--管理革命的宣言》一书，书中对企业再造工程作了如下的定义：“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改革，重新设计”。企业再造运动基于前人的管理思想和技术方法的基础之上，是管理思想和信息技术发展的综合产物。企业再造的浪潮对中国的企业也产生了很大的影响，在这样的影响之下，对企业再造进行理论研究和实践的探索，则具有重大的现实意义。

1．企业再造的理论基础

组织学理论和经济学理论从不同角度出发，为企业再造提供了理论基础。

1．1组织转型理论

组织转型包括在管理理念、思维方式和价值观等方面的彻底变革，并伴随着组织战略、结构、运行机制等方面的变革。企业再造需要全面检查组织原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程重新合理地整合。通过重新整合，可以避免部门之间衔接上的困难，减少重复劳动和完成任务所花费的时间，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织，以适应环境的变化。由此看出，组织转型理论为企业再造奠定了基础。

1．2委托代理理论

密西尔·詹森和威廉姆·H·麦克林于 20 世纪 60年代末期提出了委托代理理论。委托代理理论是说，在公司制企业中，资产的所有权与使用权发生了分离，资产的所有者和经营管理者产生分工。因此，为了更好的协调这些代理关系，中间管理层必然增多，导致代理成本增加，并且为了保持整体组织活动的有效性，须严格监督代理人的行为，无疑也增加了约束成本。随着现代管理技术的发展，使得中间若干管理层失去了存在的必要，因此必须实施再造，以减少代理成本及约束成本，由此看出这与企业再造中的组织再造的目的是相一致的，最终促使委托人和代理人各自的效用、利益达到最大化，所以对企业再造工程具有重要的指导意义。

1．3交易费用理论

1937 年，科斯在其发表的《企业的性质》一文中最早提出了“交易费用”的概念，从此交易费用理论便成为西方新制度经济学中的重要理论之一。再造理论认为，由于企业内部分工过细，企业为保证业务流程正常运转的费用不断加大，导致浪费现象随处可见，严重影响企业绩效指标。进行企业再造，之所以能产生巨大经济效益，是因為对企业业务流程的重新设计和整合，使企业的组织行为更加合理，能够为企业节约费用。由此可以看出，科斯的交易费用理论对企业再造具有重要的理论指导意义。

2．企业再造的必要性

2．1传统分工理论的弊端

亚当·斯密分工理论的产生,导致了生产组织和社会关系的变革。此后,许多管理专家和学者发展了这种专业分工理论,并将其运用到具体的管理实践中。实践表明,分工理论为提高劳动生产率和发展社会生产力发挥了巨大作用。但是,随着时代的变迁和人们思想认识的变化,分工理论及基于这一理论所形成的企业组织结构、管理体制、业务流程,日益显现出不利于企业生存与发展的状况。因此,需要重新审视旧的理论，发展能大大提高企业竞争力和经济效益的理论。

2．2以顾客为导向的观念

企业传统业务流程局限于以追求本部门、本环节工作效率的提高为目标,容易忽视顾客的真正需求。而现代企业经营思想以满足顾客需求为导向，以求得自身生存发展的经营理念为企业经营战略的核心思想。因此，企业要以顾客的需要为出发点，决定所有业务的内容,从而使企业整个业务流程更能反映客户需求变化，遵循一切为了顾客的理念。

2．3激烈的竞争及环境的迅速变化

技术进步使企业竞争的方式和手段不断发展,致使越来越多的企业越出国界,在全球化市场上展开各种形式的竞争。市场需求日趋多变,使企业的生产、服务系统也随之不断变化。但是,在传统分工理论的指导下,使原有业务和组织结构的弹性极为有限,无法在剧烈变化的环境中发挥应有的作用。综上所述,传统的企业经营管理模式无法适应激烈的竞争以及快速变化的市场要求,因此我们需要引进先进的管理理念,对企业进行再造。

2．4以人为本的思想

自 20 世纪 80 年代以来, 人本管理思想在企业中越来越受重视,它指出不仅要关心员工的生活和工作, 而且要关心员工的发展。企业再造就是围绕以人为中心进行的, 使员工个人目标与企业目标相融合, 力求增强企业的凝聚力, 为员工实现个人自我管理、自我发展提供广阔的空间。

3．企业再造的系统研究

系统论认为,企业是一个整体,企业再造应该对企业系统进行全面的整合。若只局限于其中的某些环节的再造，会致使再造难以达到预期效果。

3．1业务流程再造

企业流程再造是企业再造的中心环节。企业再造将原来按职能划分的管理方式,转变为以业务流程和具体任务为中心的管理方式。企业可以把被分割的工序或工作的流程按其自然形态重新整合,去掉冗余的工作流程,在最大化节约企业交易费用的前提下调整现有流程。

3．2经营战略重整

企业经营战略决定企业的发展方向，因此它能给业务流程再造提供方向上的指导。企业再造必须以经营战略为导向，从战略分析入手，明确组织中影响企业竞争力和经营绩效的关键问题，才能为企业再造明确方向，确定再造的重点和先后顺序。

3．3组织重构

随着时代的变迁,以分工理论为基础的传统企业,由于科层数量增加,组织之间沟通困难,信息传递缓慢,使企业管理难度加大,即使引进现代管理技术,如果不改变传统的组织结构,企业效率也难以提高。企业再造工程并不完全否定分工理论,只是使组织结构由垂直型变为扁平型,使得组织间流程运转更加有效率。

3．4资源整合

企业再造对业务流程进行重整时必然涉及到流程中各种资源的重新配置,流程中的资源主要包括劳动资源、资本资源、知识资源等。合理的资源配置方式能使企业再造工程发挥其真正的作用，保证再造目标的顺利实现。

3．5观念重建

企业再造工程还应注重整个企业内思维模式的改变。再造工程要使企业员工明确变革的动机，特别是让员工认识到再造是改变企业中已不适合当前技术水平和市场竞争的工作方式,并不是单纯的机构重组或裁员行动。观念再造还应让员工明确企业的远景目标，以及组织的新使命、新价值观,。

3．6学习型组织的创建

学习型组织是通过组织成员以及整个组织的持续学习而建立的。不断学习是组织持续发展的要求,它不仅要贯穿于企业再造的整个过程,还必须在企业再造取得成功之后坚持学习,只有这样的组织才是富有成效的,才能在企业发展中不断从外界环境汲取营养,不断充实自身,使企业立于不败之地。

4．企业再造的实施需要注意以下几点

4．1卓越的领导人

企业再造必须有一个卓越的领导者。他身上要有强烈的革新精神，对事物的发展要有敏锐的洞察力。企业再造对企业的影响很大,不仅再造中会有很大的阻力,而且具体的工作过程往往无章可循,如果再造不当,可能会造成整个企业的混乱。因此决策者必须真正认识到企业再造的实质与意义,才能真正展开企业再造。

4．2企业再造的风险防范

企业再造的风险在于,若对于再造理论认识不够,会造成结果的不可控,意外收获或者意外灾难都有可能发生。并且企业再造的彻底变革,一方面可能会使企业丧失已经具备的优势;另一方面,由于企业再造实施周期过长,可能实施尚未结束,设想的优势就已经不再是优势了。因此，企业再造的风险防范应该引起领导人的重视。

4．3企业再造思想的深刻认识

加入WTO以后,中国的企业更加要和世界同步,企业再造理论和方法自然也不能例外。企业再造应突破长期以来在企业、客户、供应商以及竞争对手之间的业务流程的界限,将相关企业的业务流程链接在一起,使所有合作伙伴共同形成一个有效的、崭新的多企业实体，使整个企业群的运作相互依存、反应迅速。

5、结论

从企业再造理论提出至今，不乏许多先行者经过调整变革，为企业增添了活力。但是在企业再造取得成功的同时，一部分学者也在探讨其在企业实施中失败的原因。但总的来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业活力的需要，这使越来越多的学者加入到企业再造的研究中来，作为一个有力的管理理论和方法，企业再造理论将会继续发展。

参考文献：

【1】 唐尊训. “企业再造”探微[J]. 江南论坛. 2004(1)

【2】 李建中.顾培亮.企业过程再造:管理模式的变革[J].工业工程与管理.1997(3)

【3】 杨纪成. 企业再造理论框架研究［J］. 哈尔滨商业大学学报.2 0 0 5

【4】 陈春明，房宏琳. 企业再造理论的系统研究［J］. 黑龙江社会科学.2004

【5】 王珂.企业流程再造的四项工程[J]．企业改革与管理.2006（3）

【6】 汤小琴. 对国有企业委托代理理论问题分析及应对措施[J] .时代经贸.2007（3）

【7】 李凤云.对企业再造的系统思考[J].技术经济与管理研究.1999

【8】 何亚东，胡涛.委托代理理论述评[J].山西财经大学学报.2002(6)

【9】 高日方.也谈企业再造与核心能力[J].生产力研究.2003（6）

【10】倪东生.企业流程再造中的文化建设[J].经济师,2002(1)

【11】黄家明.交易费用理论:从科斯到威廉姆森[J].合肥工业大学学报.2000(3)

9.《企业再造》的读书笔记 篇九

除夕的晚上，家家欢声笑语。爆竹声震耳欲聋。耀眼的星空是那么美丽，五颜六色的焰火在天空中飞舞着。每当看到此景，我不禁想起了我读过的童话《卖火柴的小孩|》，在圣诞夜的晚上，小女孩光着头，赤着脚在街上卖火柴，她 又冷又饿，最后冻死在街头。小女孩虽然有父亲，可她那个父亲残酷无情，没有给过她温暖，让他大年夜到街上去卖火柴，卖不到钱还要挨打。而我是家中的宝贝，有爸爸，妈妈，爷爷，奶奶，姥姥的疼爱。生活上更是无微不至的照顾我;冬天冷了给我加衣服;住的屋子暖和和的。

夏天热了给我买新裙子，还可以躲在屋里吹电扇，吃冰糕。大年夜，卖火柴的小女孩只能孤苦伶仃的坐在冰冷的墙角，闻着富人家屋里飘出来的一阵阵烤鹅香味，却可望不可及;而我穿着漂亮的新衣服和家人围坐在一起;吃着丰盛的年夜饭。小女孩的童年充满了痛苦，而我的童年却是五彩缤纷的。我们的生活多么幸福，多么美满。

我一定要珍惜今天的幸福生活，好好学习，天天向上。

10.小说盗墓笔记的读书笔记 篇十

南派三叔的思维是很天马行空的，我对他不了解。不过我想他应该对神秘事物，比如说盗墓之类很感兴趣，因为我也百度过他，知道他以前的作品有一些也跟盗墓有关。从我的想法来说，这一定是一个天天有很多奇怪念头的怪蜀黍，生活在自己的幻想中，喝着茶，听着不知名的广播或者音乐，但是心永远也不知道在哪里的主。

《盗墓笔记》是他编起来的一个框，整体形状很好看，也有精雕细琢，也有突发奇想，但是当把逻辑的这个物体放进框里，很多地方就开始漏水，有一些随心所欲的构架就显得极不牢靠，随便挑出来几个就可以说明，比如吴邪被蛇咬了以后写出的数字，最终也没说明问题;比如雪山深处的金属球，也只是在某一篇章中暂露头角，接着就袅无音讯;又比如很多难以解释的地方，都用晕迷过去，醒来就在哪里哪里来描述。但是作为读者是不可以这么挑剔的，如果真的这么挑剔，自己写一本这样的出来看看，其实可以肯定90%的人是写不出来的，就算写出来也是难以下眼的。很多东西，特别是艺术，是不讲究实质的，就好像你看到翻糖蛋糕，它带给你的不是口味上的美感，而是一种视觉冲击，再由这种视觉冲击带动气氛的蒸腾。小说也是一样的道理，不要枉费神思去挖三叔的漏洞，应该抛开一切执念，跟着主人公走进情景，体会那种神秘，体会那种激情。我很喜欢闷油瓶，这个人物的创作极度符合我的重口味，强大个性有男人味，是我从小对男人的定义。经常会虎头蛇尾的我，这次能一气呵成地阅读完成，很大一部分应该感谢闷油瓶，是他的魅力牵引着我一路走到最后，直至《藏海花》的青铜大门口。现在我还经常想起他，不过随着时间的流逝，慢慢有点模糊了，我熟悉这种感觉，任何一种东西都禁不起时间的煎熬，我们就是人，普通人，老化的器官，藏不住什么永久的东西。

我急切地期待铁三角的另一部小说出现，虽然我知道这很难，写到这个层面，青铜门后的终极，是成为一个经典，还是成为一个笑话，都已经是作者很难去把控的了。有时候适时地收手，才是明智的选择，我相信三叔应该是这样一个明智的人。这也就意味着，我只能在自己的脑子里上演无数次不同情况的相逢场面了。

11.《企业再造》的读书笔记 篇十一

关键词：价值管理；价值网络；财务管理；模式再造

一、研究问题的提出

网络组织日益成为企业资源配置的目标模式，与此同时企业战略逻辑也发生根本变革，企业追求企业间合作竞争和网络关系，强调通过全球资源整合来提升持续竞争优势。这种战略变革反映在财务管理领域，就是要求企业拓展财务管理视野，在全球范围内搭建基于价值网络的财务管理模式。这种新的管理模式以长期价值取代短期利润，将管理重点放在企业价值驱动因素上；以网络视角取代内部视角，强调突破传统财务管理视野，力求在网络组织框架内进行资本运作。

二、以价值创造为导向重塑财务管理重心

价值管理（VBM）是以价值增长为目的的一种综合管理模式，是企业价值最大化的内生要求，是一种以价值评估为基础、以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术、梳理管理和业务过程的新型管理模式（汤谷良、林长泉，2003）。在价值管理模式下，管理者的决策重点放在价值驱动因素上，并注重将公司愿景、分析技巧和管理程序协调起来。价值管理的发展历经了数字阶段、战略阶段和整合阶段三个阶段。在数字阶段，价值管理几乎只关注财务方面的信息；在战略阶段，公司关注的重点转向了营运资金管理；在整合阶段，公司价值管理的内涵和外延都得到了进一步扩展，价值管理与组织文化的有机结合成为公司成功实施价值管理的关键。

（一）传统财务管理分析方法的局限性

传统财务管理分析方法是建立在传统会计核算体系基础之上的，是对历史业绩、局部业绩的不全面、不系统的反应，难以为企业的战略决策和运营决策提供支持。

（二）以价值创造为导向的财务管理模式的特点

随着市场竞争态势的转型，价值流已成为企业竞争的关键，传统利润最大化的财务目标必须让位于价值最大化。价值管理帮助管理者清晰地把握价值动因，在公司战略和业务规划中自觉运用价值管理，创造和维持公司价值。价值管理不仅对公司管理模式和财务控制流程产生根本性变革，也将对财务管理的理论体系和分析工具产生重大影响。价值管理的特征在于重申机会成本、重视公司价值的多驱动因素、重视公司现金流量管理、促使决策模型化和强调管理的过程导向等（汤谷良、林长泉，2003）。公司理财解决的是公司价值的创造和保持问题，它本质上是一种综合的价值管理活动（张玉亭，2003）。因此，企业财务管理应该以价值为导向，建立能够促使企业获得持续价值创造的有效模式。

价值管理的关键在于帮助管理者清晰地把握价值动因，在规划中自觉运用价值管理，以价值为基础进行决策。价值管理促使公司财务管理发生了质的变化，形成了一种新的财务管理模式，这种模式体现的转变趋势有：从增量评估转向以价值为基础的战略评价；从追求单一的利润目标转向与股东财富价值和公司价值有关的多价值驱动因素上；从传统的职能结构管理转变为重视价值链分析、以价值为中心进行管理，并促使会计职能从主要提供历史成本信息转变为主要提供价值预测报告（张玉亭，2003）。由此可以看出，价值管理能够更好地为企业的持续发展提供决策支持。

（三）以价值创造为导向的财务管理模式的构建

在价值管理过程方面，Ittner and Larcker（1998）认为，价值管理包含：确定能够提高股东价值的具体目标；进行与目标相匹配的战略规划和组织设计；识别在既定战略和组织下的价值驱动因素；建立行动计划、创建绩效体系和制定努力目标；评价行动计划的成功率，评价组织业绩和管理业绩；评估组织目标、发展战略、计划和控制系统等有效性，根据需要进行适当调整。

在价值管理运用方面，Malmi and Ikaheimo（2003）通过对现有价值管理研究文献进行了较为系统的综述，认为价值管理不仅适用于管理控制，而且还适用于决策制定。在管理控制方面，价值管理能够适用于战略目标制定、公司业绩考核、价值驱动因素和薪酬制度设计等各个方面，而在决策制定方面，价值管理在战略决策和运营决策方面，都能够发挥相应的作用。有关价值管理运营领域及其解决方案的详细内容（如表1所示）。

大部分的芬兰大型企业CEO都对价值管理有着浓厚兴趣，其中相当多的CEO已经付诸实践。为了评价芬兰企业对于价值管理的采用情况，Malmi and Ikaheimo（2003）对芬兰企业进行了实地访谈。通过案例分析，Malmi and Ikaheimo（2003）指出价值管理型企业的特征：

1、目标战略方面。被调查的企业大部分都采用EVATM来提升股东利益。他们认为，采用价值管理能够有助于培养两种不同的战略导向，强调企业成长；强调资本的有效利用。公司长期发展是股东价值长期增值的源泉，价值管理强调企业长期发展。就资本投资和营运资金管理而言，价值管理能够引起更加有效的资本运作。

2、业绩考核方面。被调查的企业不同企业对于EVATM的使用程度不一样。但在业务层及其以下没有采用EVATM。有些CFO认为，价值管理只有与平衡积分卡（BSC）结合使用，才能够提高经营业绩。EVATM并不是企业唯一的选择；那些采用价值管理模式的企业，还采取投资回报率、净销售额和净利润等指标来衡量经营业绩。价值管理（VBM）下企业还是需要采用不同的业绩衡量指标，EVATM是一种有效的但并非唯一的指标。当然，EVATM作为公司价值衡量指标，确实在一定程度上克服了传统会计利润指标的局限性，较好体现了“股东价值最大化”的理财目标。EVATM的实质内涵在于“4M”体系。

3、目标预算方面。调查研究表明，在采用价值管理（VBM）之前，有些企业的预算期是以年为时段的；但是采用价值管理之后，则是以长期为导向的，并结合滚动预算法和平衡积分卡（BSC）等来进行预算。不同的价值管理型企业有着不同的目标预算方法。Malmi and Ikaheimo（2003）认为，与其他财务指标相比，EVATM并不能更引致客观的目标预算。

4、激励制度方面。研究表明，价值管理型企业并没有单独强调EVATM，EVATM仅被用于组织的高层管理人员，而其他的财务补偿制度仍然广泛运用于企业当中。而在薪酬制度设计上，成功的薪酬战略能够将公司业务战略分解成一系列价值驱动因素和合适的时间范围，并激励雇员主动采取行动来适应价值驱动因素的变化（Morin and Jarrell，2001）。公司奖金应该是建立在经济附加值的变化之上而不是绝对数之上，这将有助于提升业绩标准。奖金应该没有上限，因为越大的EVATM意味着越多的财富。为了缓解短期行为的发生，Morin and Jarrell（2001）提倡设立薪酬池（banking），也就是每年只付部分薪酬，而剩余部分根据来年业绩来进行支付。

总之，价值型财务管理模式，就是要求企业以价值增值为中心，认真研究价值驱动因素，并在管理过程中始终以价值为导向，从长期发展和全局发展角度来进行各项战略决策、运营决策和管理控制。

三、以价值网络为架构提升财务管理模式

随着全球市场的逐步开放，企业必须在全球范围内进行资源配置，通过模块化设计、全球供应链、全球生产布点、全球资本运作、全球研发合作和全球人员配置等方式来寻求全球范围的资源配置。伴随着经济全球化进入高峰阶段，以全球采购、全球生产布点和全球研发合作等方式建立自己的运行网络成为企业最新发展趋势。在这种情况下，企业财务管理需要以价值网络为决策范围，对全球范围内的价值网络（合作伙伴）进行灵活的财务监控，提高财务危机预警能力，从而最终提高企业自身的财务柔性和管理成效，并为企业的国际化发展提供财务信息支撑。

传统的财务管理模式，其视野仅仅局限于企业本身。这种管理模式适用于企业间网络不是非常突出的市场竞争态势。然而企业间网络关系日益成为企业发展的关键因素。在这种情况下，企业财务管理视野应该得到拓展，由原先的仅仅关注企业自身的管理模式拓展为将价值网络为管理视野，充分审视企业在价值网络中的地位以及其它业务伙伴的财务状况，从而提升企业财务管理绩效。

价值网络型财务管理的发展，也是价值网络型战略管理会计集成系统所推动的结果。战略管理会计是为企业战略管理服务的会计（余绪缨，1999），是既提供顾客、供应商和竞争对手具有战略相关性的利益相关者的信息系统，也是企业高层次战略管理的复杂系统（傅元略，2004）。适应价值网络竞争态势的需要，传统的管理会计日益重视对价值网络中成员企业的管理信息和财务信息进行考察，并作为企业战略决策的重要信息。在价值网络型管理会计集成系统下，企业的价值流数据库以传统会计信息系统的数据为基础，与企业的业务系统的数据库进行集成；并将价值网络中成员企业的会计数据进行集成，为企业的战略分析、战略选择和战略实施提供信息支撑。而价值网络型财务管理则是在充分利用价值网络型管理会计提供的会计信息，站在更高层面进行长远的财务筹划，加强财务风险控制，从而提高财务柔性。

网络型财务管理模式需要在财务管理边界和财务管理目标等方面进行创新。在财务管理边界方面，CFO应该突破狭义的财务管理边界，将财务管理视野拓展到价值网络，充分审视价值网络中所有业务伙伴的财务状况，以提升财务危机的规避能力和应对能力。

总之，企业价值的创造来源于生产经营和资本运作，有效的财务管理模式应该促使资本运营与业务流程相协同，以共同支撑企业发展战略的制定和实施。网络环境下，企业竞争范式发生了转型，基于价值流的网络组织成为企业竞争的平台。提升企业在全球范围内进行资源配置的能力，将成为企业提升市场竞争优势的关键。由此，企业财务管理必须突破传统视野，将价值网络纳入财务管理视野，使得企业各项财务活动能够综合考虑价值网络成员企业的运营状况，发挥财务管理的决策功能，以适应动态市场竞争的需要。

参考文献：

1、Malmi.T.,Ikaheimo.S..Value-Based Management practices——some evidence from the field[J].Management Accounting Research,2003.

2、Morin.R.A.,Jarrell.S.L..Driving Shareholder Value:Value-Building Techniques for Creating Shareholder Wealth[M].McGraw-Hill,2001.

3、傅元略.价值管理的新方法:基于价值流的战略管理会计[J].会计研究,2004.

4、汤谷良,林长泉.打造VBM框架下的价值型盖屋管理模式[J].会计研究,2003（12）.

5、张云亭.顶级财务总监[M].中信出版社,2003.

12.基于企业DNA理论企业再造机理 篇十二

关键词：企业再造,企业DNA,宏碁,企业进化

生物体的生命现象是遗传物质决定的,D N A是主要的遗传物质,储存着生物体的遗传信息。企业也是有生命的,同其他自然界生物体一样,企业成长的内在决定因素是企业的遗传物质,即企业DNA。企业DNA是决定企业生命体的基本形态特征,成长发展,以及变异的内在因素。

在自然界中,面对复杂的环境,生物体既能保持亲本的遗传性状,又会出现变异。有利的变异使得生物在生存斗争中获胜,经过长期的自然选择,这些有利的变异不断积累,使得生物体不断向前进化。自然选择决定了生物进化的方向,而在这进化过程中,各种各样可遗传的变异为生物进化提供了原材料。

同样企业面对各种各样复杂的顺势万变的环境,为了生存和发展,必须如同自然界的生物不断向前进化,通过企业再造使企业D N A发生主动变异,为企业进化提供“原材料”,主动适应环境,经过企业生态环境的选择,有利的变异不断积累,企业在进化过程中提高环境适应性,使得企业生存与发展并获得保持持续竞争优势的能力。

通过对类比生物DNA的特征来界定出企业DNA构成要素及其模型。我们认为企业DNA模型是:

1. 企业D N A是有双螺旋平行双链组成,构成基本骨架。一条链人力链(Human Resource),另一条是资金链(Capital)。

2.企业D N A的碱基组成为组织结构(Information structure)、企业文化(Culture)、技术能力(Technology)、信息传递(Information structure);(如图)。

不同的企业中组成企业的DNA碱基是相同的,但是由于碱基的排列顺序不一样,以及各碱基所包含要素内容也是不一样的,因此也就构成了企业的多样性。

企业再造是一种涉及对业务流程进行彻底再设计,它在导致组织结构、企业文化、技术能力、信息架构等变革的同时,在客户服务、质量、成本和速度等方面可引起重大的绩效改善。企业再造的出发点是满足顾客不断变化的需求,再造的对象主要是企业的流程,目标是实现企业绩效的巨大飞跃。

下面我们以宏企业再造为例,通过上述企业DNA理论分析企业再造的机理,以及企业进化的过程。

1.宏第一次再造的背景:在上个世纪80年代末,宏在台湾市场上的业务已得到长足发展,此时的宏也跟随着潮流,走向了国际化道路。然而,宏却遇到了前所未有的危机。从企业DNA理论来分析宏的生命危机,能更清楚地认识到其本质原因(如表1)。

在这种内困外挠的背景下,宏展开了企业再造工程(如表2)。

宏DNA再造涵盖了经营、组织结构和经营哲学三个层次。以快餐店模式进行流程再造,采取“主从架构”进行组织再造,“全球品牌,结合地缘”作为经营哲学,对企业理念进行再造。基于这三大策略,企业DNA主动发生了变异,宏营收和获利都高度增长,1993年~1995年每年的营收增长率为51%、69%、81%;利润增长率为2436%、207%、72%。宏企业再造获得了巨大的成功。

2.通过宏碁|再造案例,我们得出企业进化存在适应机制与选择机制,一方面,企业要有环境的适应性,企业随着环境的变化而调整自身的结构与行为使得企业D N A主动变异;另一方面是环境的选择机制,没有环境的选择,就没有企业的进化。由此,我们可以得出企业主动变异能否导致进化的发生,是由市场决定的。企业再造工程为企业进化提供了驱动力,是在一定条件下对于系统组织、结构和功能的改进,从而实现资源消耗最小而效率最高、效益最大的过程。借鉴现代生物学理论,从企业DNA及企业进化理论研究企业再造的机理,对企业再造的研究提供了一个新的视角。

参考文献

[1]路洋谊郑大庆胡建绩:企业DNA遗传与变异研究[J].商业时代,2007(23):40～41

[2]施振荣:再造宏[M].北京:中信出版社,2005:3～224

13.《谈读书》的优秀读书笔记 篇十三

首先读书可以陶冶情操，培养一个人的学识气度，所谓腹有诗书气自华，我们的古典名著有许多都值得品读。文中说道：“人之才智但有滞碍，无不可读适当之书使顺畅。”所以说书籍如浩瀚海洋，应取己所需而读，我们应有选择性地去寻找对自己有帮助的某一方面的书籍去读，而其次在其它一些方面的书籍则应大体涉猎，取其精华去读。不过这也并不代表不去读其它书籍，只是应在读书的比例中能正确分配。

在读书的过程中应适宜地做一些批注，在读懂全文中作者所要表达的思想感情后，用笔将一些关键性的句子圈点勾画出来也是很好的读书方法。同时培根也说“狡黠都鄙读书，无知者羡读书，唯明智之士用读书。”在读书过程中要明确书是死的，人是活的，不能只是读书中的表面文字，也应将它们与生活实际起来，再将自己从中得到的启示实践于生活，将它们变成自己的东西。

14.论企业伦理再造 篇十四

论企业伦理再造

中国的企业正处在转型和对外开放的环境之中,现代企业制度的建立及新的`市场经济环境的形成必将引起企业伦理的更新和再造,而企业伦理的更新和再造又将进一步促进现代企业制度和市场经济环境的完善.企业伦理实体的再造,现代企业伦理关系的再造,企业伦理制度与企业伦理理念的再造是企业伦理再造中必须首先和重点关注的问题.

作 者：陶莉  作者单位：四川大学工商管理系副教授,成都,610064 刊 名：四川大学学报(哲学社会科学版)  PKU CSSCI英文刊名：JOURNAL OF SICHUAN UNIVERSITY (SOCIAL SCIENCE EDITION) 年，卷(期)： “”(6) 分类号：B82-053 F406 关键词：企业伦理   再造   市场经济  

15.实施文化再造引领企业转型 篇十五

党的十八大以来, 万合集团坚持以社会主义核心价值观指导集团企业文化建设工作, 并以深入贯彻社会主义核心价值观为契机, 结合企业战略转型实际, 全面实施了企业文化体系再造。通过社会主义核心价值理念的逐步推进和渗透, 提炼出万合集团“客户是天, 员工是地”的核心价值观, 并确保了集团企业文化再造工作的深入、高效开展;新的万合文化的落地实施, 有效推动了集团发展战略的进一步深化, 为企业转型升级凝聚了力量, 指明了方向。

一、深入分析, 广泛调研, 形成了新的企业文化体系

实施企业文化再造, 首先要正确把握企业文化再造的方向, 准确定位企业核心价值观和核心价值体系。为此, 万合集团从问卷调查、网络论坛、专题座谈会、外出学习调研等多种形式入手, 开展了认真深入的调查研究。一是开展问卷调查。2014年初, 集团在全司范围内开展了问卷调查, 就企业文化体系中的核心部分和主要问题广泛征求意见。调查过程中共发放问卷400份, 收回有效问卷398份, 经过系统的整理、汇总和分析, 形成了许多方向性的、有价值的意见和建议。二是召开专题座谈会。万合集团先后多次组织各产业板块相关负责人及专业人员召开专题座谈会, 结合企业转型发展实际, 对原企业文化体系的内容进行了逐条逐项分析探讨。三是组织外出调研, 开阔思路。集团先后组织人员赴聊城、济南、保定、扬州等先进企业考察调研, 学习借鉴企业文化先进经验。

通过深入广泛的学习调研, 万合集团认真进行了进一步的梳理分析, 最终达成共识, 明确了“客户是天, 员工是地”的核心价值观, 对原企业文化理念系统中的缺项、模糊项、不合理项、不适应项进行了剔除, 进一步完善了理念系统的基本要素, 增强了企业文化体系的科学性、规范性和完整性。

二、丰富载体, 培养人才, 大力开展企业文化宣贯

随着新的企业文化体系的建立, 万合集团迅速建立了相应的宣传推广机制, 重点从以下三方面开展了企业文化宣贯工作:

1. 打造内容丰富、形式多样的宣传载体。

一是建立了新的企业文化管理制度, 进一步完善了企业文化管理流程, 把核心价值体系的内涵转化成具体的制度规定, 为文化的宣贯提供了制度保证。二是编印了企业文化手册, 发放至员工手中, 为新的企业文化体系的普及提供了第一套教材;三是结合企业发展的历史、新阶段的特点和战略规划目标, 对企业文化展室进行重建, 并作为员工培训教育基地, 面向全体员工和社会开放, 为企业文化的宣传学习提供了良好的场所。

2. 大力培养企业文化管理人才。

为切实搞好企业文化宣贯工作, 万合集团着力培养了一批优秀的企业文化管理人才。对集团领导班子成员和企业文化管理人员进行了企业文化管理专题培训, 先后选派企业文化管理骨干参加培训。召开企业文化建设工作研讨会。为广大企业文化工作人员提供了良好的交流平台, 通过学习交流带动和提升了企业文化工作人员的整体水平。

3. 建立企业文化宣传培训机制, 全方位、多层面开展企业文化培训。

一是开展企业文化宣讲。新的企业文化体系形成后, 万合集团党工部召集相关专业人员组成宣讲团, 分赴各基层单位开展巡回宣讲活动, 对万合集团新的企业文化体系及企业文化相关知识进行全面系统的宣传和讲解, 使新的企业文化迅速渗透到广大员工之中。二是结合技师学院, 成立了企业文化内部培训机构, 分批对基层一线600余名司乘人员进行了企业文化理念、行为、服务礼仪等方面认真严格的标准化培训。通过培训, 普及了企业文化知识, 提升了集团司乘人员的整体素质和服务水平。

三、促进文化落地, 提升万合品牌, 推进企业转型升级

2013年来, 万合集团结合集团转型发展实际, 加大了企业文化的落地实施力度, 主要从服务品牌创建、制度文化体系建设、一流员工队伍建设、履行社会责任等方面开展工作。

1. 选树优秀服务品牌, 培育优势产业品牌, 形成品牌建设标准化程序及流程。

我们选树了邯郸客运总站的“七姐妹温馨服务班”, 客运三公司的“温馨旅途”品牌班线, 第四分公司的“快乐乘”服务队, 就服务人员的品牌形象建设进行了深入细致的研究, 推出了一套独具特色的品牌建设理念和服务流程。2016年, 我们免费在城乡公交车上安装了WIFI, 提供了增值服务。通过服务品牌创建工作, 极大地提高了服务班组的服务意识与服务水平, 受到了社会的一致好评。

第四分公司“快乐乘”和邯郸客运总站的“七姐妹温馨服务班”两个品牌先后被评选为河北省服务名牌, 并被授予全国“工人先锋号”。集团启动了“1+5+N”服务品牌创建工程, 即在宇驰公交班线全面推广复制“快乐乘”服务品牌, 在汽贸、物流、房地产、汽车场站、长途班线创建5个品牌, 探索创建N个服务品牌。当前, 我们正在所有公营班线打造“快乐旅途”服务品牌, 在各汽车站推广“快乐驿站”服务品牌, 在物流系统打造“万合物流”服务品牌, 在万合汽贸打造“快乐车生活”服务品牌, 在天润房地产打造“商友360”服务品牌。服务品牌的建立和完善, 为提升集团整体服务水平奠定了坚实的基础。

2. 打造一流员工队伍, 形成优秀的独具万合特色的员工文化。

一是强化激励和正面引导, “育员工成才”。近几年, 集团不断深入地帮助员工搞好职业生涯规划, 开展“员工晋升通道”建设, 精心编纂了《员工成长指导手册》, 通过一线访谈、典型推荐等方式, 收集、整理不同岗位优秀员工成长案例, 编印成册, 为各岗位员工的成长和进步提供真实、具体、实用的方法和经验。二是创新人才选拔任用机制, 给予员工舞台。在全面推行员工晋升通道的基础上, 实施高学历人才竞聘上岗, 构建了内部职业资格认证体系。三是选树先进, 弘扬正气。在内部报刊《天下万合》开设“一线访谈”专栏, 针对一线优秀员工进行现场采访报道, 激励他们爱岗敬业、诚信服务。

3. 用诚信回馈社会, 让万合文化在责任和担当中落地生根。

在企业发展的同时, 我们积极承担社会责任, 致力于做一个有社会责任感的企业。实施助学工程, 为西部山区失学儿童送去学习用品。积极参与扶贫工程, 每年确定一个扶贫点, 投入资金, 联系专家, 帮助他们脱贫致富。我们还赞助了教育部主办的“全国大学生物流设计大赛”, 受到社会各界的好评, 从而让万合文化在回馈社会的责任和担当中落地生根。

下一步, 万合集团将在推进文化再造、文化融合的基础上, 践行社会主义核心价值观, 实现企业文化的全面升级和落地创新, 塑造思想、行动统一, 素质过硬的一流员工队伍, 打造万合文化品牌, 在打造全国同行业先进企业的过程中, 逐步形成全国行业文化名牌, 更好地履行社会责任, 更好地引领企业的转型升级, 实现企业的健康永续发展。

参考文献

16.再造企业政治文化新优势 篇十六

再造和发挥政工新优势。众所周知，党建思想政治工作是中央企业的优良传统和政治优势。在长期的实践中，这种优良传统和政治优势的形成和发挥，既极大地推动了中央企业从无到有、从小到大的成长，又极大地巩固了党的执政基础和社会主义制度。但也毋庸讳言，随着其孕育成长的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变、工厂制向现代企业制度的转变、党委一元化领导体制向公司制法人治理结构的转变等等，必须与时俱进地对这一优良传统和政治优势进行扬弃和再造、改革和创新，才能适应经济体制的根本变革和经济全球化、一体化的世界发展潮流与趋势。中办发［2004］31号文件，就是再造和发挥中央企业政治新优势的纲领性文件。

为了再造和发挥中央企业的政治新优势，就要深入研究和积极建立中央企业党建思想政治工作的长效机制，进一步提高中央企业党建思想政治工作的适应性和实效性，积极推动中央企业党建思想政治工作的理论创新和实践创新，不断探索和创造企业党建思想政治工作的新思路、新内容、新形式、新方法、新手段和新机制，使党建思想政治工作与企业生产经营有机融合在一起，体现时代性，把握规律性，富有创造性，使政治新优势转变为企业竞争的新优势，始终保持旺盛的生机与活力。

再造和发挥文化新优势。中央企业在长期的生产经营中积累了非常丰富的文化资源和精神财富，其中如“大庆精神”、“铁人精神”、“两弹一星精神”、“青藏铁路建设精神”、“载人航天精神”等等，已经成为中华民族精神宝库中的瑰宝。这些文化资源和精神财富，是中央企业做强做大的动力源泉，是中央企业核心竞争力的重要组成部分。但是要看到，放眼当今世界，更高的竞争在文化，更高的管理在文化，更持久的发展在文化。处于新世纪新阶段的中央企业，仅靠对既有的文化资源或精神财富的继承是不够的，只有通过文化的继承、转型、融合、创新和提升，打造和发挥文化新优势，培养核心竞争力，才能促进企业深化改革、加快发展，进一步做强做大，实现国有资产的保值增值。

17.网络时代企业的会计业务流程再造 篇十七

网络经济时代最大的特征是信息传递的迅速、及时和准确，企业会计报表的半年呈报或年度呈报已不能适应网络时代的要求，实时联机报告系统既是需要又成为可能。全球经济环境下大规模的会计信息使用者投资策略呈现多样化和个性化的趋势，管理者、投资者以及相关利益集团希望可以随时通过在线访问获取企业最新的、历史的会计信息，以便作出正确的经营决策，减少风险。另外从会计信息呈报的内容方面看，投资者要求从看重财务信息扩展到财务信息与非财务信息并重，从着重呈报最终经营成果信息扩展到呈报企业的背景信息和前瞻性信息为主的信息，但目前的会计业务流程并不能满足上述要求。

因此，用信息技术彻底地重新设计会计业务流程，是满足企业内外会计信息使用者的需求，提高企业核心竞争力的重要研究议题。

一、传统的会计业务流程及其缺陷

传统的会计信息系统需经过一系列顺序的循环活动，会计核算严格按照“填制凭证一登记账簿一编制报表”的顺序，一层层地进行。这种会计流程虽然在内部牵制方面能发挥一定的作用，但是会延长时间，降低会计报告的及时性，且使得会计信息内容单一化。时下流行的电算化会计信息系统虽然替代了手工操作，但财务会计流程自动化仅仅是手工财会工作的翻版，并未改变传统会计信息系统结构的本质。大部分电算化商品软件一般将会计系统分解为原材料核算子系统、工资核算子系统、 销售核算子系统、固定资产核算子系统、成本核算子系统、账务处理子系统、报表编制子系统等相对独立的模块，各模块下再进行细分，形成一个名副其实的“金字塔”式结构。因此各核算子系统之间彼此分割，成为一个个独立的信息孤岛，会计数据传输往往是滞后的、零散的。这种财务会计流程并没有改变传统会计信息系统结构的本质，也没有消除其缺陷。

1.难以满足管理需要。财务部门只是记录经济业务的资金流信息，并不采集业务活动的全部数据，同一经济业务的相关数据被分别保存在财会人员和非财会人员手中，财务人员手中只有描述业务事件的子集数据。这样忽略了大量管理信息，导致会计信息系统与其他系统数据有可能不一致或信息隔阂和信息重复。

2.无法满足实时控制的需要。传统会计信息系统所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，财务账和财务报告不是当前时点的余额，以至于企业无法从效益角度上对经营生产活动进行实时控制。会计数据通常是在业务发生后采集，会计数据加工是将滞后采集的数据进行排序、过账、汇总、对账等。财务报告不能直接利用，必须经过若干后台加工才能提交到使用者手中。在经济环境瞬息万变的今日，信息的实时性决定了它的有效性和控制力度，会计信息的滞后性不能使管理者从会计信息系统中得到所需的信息，降低了会计信息的相关性，失去了其应有的价值。

不管是手工的会计业务流程还是这种会计电算化方式的会计信息系统，其实质仍然是事后算账，并没有充分发挥网络的优势，无法支持事前支持、事中控制、事后分析。

二、将流程再造思路应用于会计信息系统

(一)关于业务流程再造

“业务流程再造”是美国的MichaelHammer于1990年提出的，

它的内涵是指基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的、企业组织工作流程及相关活动，它突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了全新的思路。福特公司北美财务部门通过BPR重建其付款程序，以减少间接费用和管理费用是最典型的例子。BPR的基本内容可概括为：以顾客需求和企业的战略目标为驱动力，以企业的流程为对象，运用信息技术、人与组织管理，达到大幅度提高企业整体绩效的目标。

许多实际中 成功的BPR已经表明信息技术使企业流程改造成为可能并非常有效，同时它又是流程改造的组成要素之一，从根本上改变了企业的经营管理活动方式。但BPR本身并不是一种形式，更不是一个算法或者公式，它所体现的更多的是一种观念和思想，即从顾客需求出发、以企业的经营目标为核心，在动态的竞争环境中保持一种自我反省的头脑，发现并解决存在的问题，让流程的运转能够满足顾客的期望和服务于企业的最大利益，使企业保持一种强有力的竞争地位。

(二)基于事件驱动的会计信息系统流程再造

对于会计业务流程来说，再造的目标是针对传统会计流程中的不足与缺陷，大幅度提高会计信息的相关性、及时性，节约会计成本。为此，仿造企业的其他业务流程再造，会计业务流程再造是以会计业务流程为对象，以会计信息使用者的信息需求为驱动力，采用决策模型、网络数据库技术和面向对象的计算机技术，由决策模型驱动，呈报标准的源数据信息，以达到上述再造的目标。和传统的会计信息系统账表驱动所不同，新的会计流程应用流程再造的思想是：将实时信息处理嵌入业务处理过程中，企业在执行业务活动的同时，将业务数据输入管理信息系统中，通过业务规则和信息处理规则，生成集成信息，基于这种模式构建的会计信息系统称为“事件驱动”的会计信息系统。事件驱动是一种计算机术语，是指当某一特定事件要求代码进入工作时程序指令开始执行。应用到会计上，对会计源数据信息不进行进一步的顺序性加工处理，当决策者需要某项专用信息时，只要驱动相关专用信息代码处理，随时可以满足要求。在事件驱动的方式下，可以把信息使用者所需要的信息按使用动机不同划分为若干种事件，为每一种事件设计相应的“过程程序”模型，当决策者需要某种信息时，根据不同事件驱动相应“过程”处理程序，从而得到相应的信息。

这种基于事件驱动的会计信息系统的特点：实现了源数据仓库的共享。系统结构将使物理上分散的企业的多个数据库在逻辑上集中，支持不同层次、综合性的信息需求。按业务事件规则对业务数据和财务数据进行综合采集和存储后，可建立共享的综合业务数据库。经过标准编码的源数据信息，可以满足企业外部所有的信息使用者使用，使数据真正做到同出一源，实现共享。业务流程、财务会计流程(信息流程)、管理流程之间能够紧密合作，各部门信息孤岛的不协调和低效状态可以得到缓解。信息处理规则能够打破职能壁垒，根据信息使用者的决策需求进行信息加工;会计也可以根据自己的规则进行信息加工，输出财务会计报表。实时财务报告，提取信息与企业处理信息同步。信息处理与业务活动的执行过程是同步的，将各业务事件的会计控制规则嵌入，能够实施会计的事中控制，系统能将违反规则的活动实时地向负责人发送异常情况报告，或者阻止舞弊活动的执行，系统预防风险的能力将大大提高。