混凝土供应管理办法（14篇）
1.混凝土供应管理办法 篇一
需方(甲方)：
供方(乙方)：
依据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《预拌混凝土》(国标GB/14902——)及临沂市《临沂市预拌混凝土质量管理暂行规定》等有关规定，甲乙双方在自愿、平等、公平、诚实信用的基础上，就预拌混凝土买卖事宜协商一致，订立本合同。
第一条 工程概况
1、建设单位：
2、施工单位：
3、工程名称：
4、工程地点：
5、监理单位：
第二条 合同砼需用量约 m³，合同标号、结算单价见下表： 混凝土供应价格(常温)：
价格补充说明：
以上价格含运费，含税费等其他费用，如使用泵送设备，价格另行协商。
第三条 供货数量及质量的验收确定
1、甲乙双方共同依据国家相关规范标准、临沂市有关规定、合同约定标的及技术质量要求对送到施工场地的混凝土，以实际发货单的数量、质量及浇筑时间等进行验收签字确认。预拌混凝土供需量应以运输车发货单的发货总量计算。如有异议甲方应于12小时内通知乙方合适确认，超过12小时以乙方发货单为准结算。
2、如需要以上工程实际量进行复合时，双方按《预拌混凝土》标准中8.2、8.3条的要求确认数量，明确责任后由双方各负其责。
3、乙方供货到现场浇筑的混凝土经甲方表现检验如有质量异常现象，甲方应立即通知乙方确认核实后，甲方有权拒收作退货处理。其退货处理给乙方造成的经济损失由乙方自己承担。
4、甲方对浇筑到工程部位的混凝土发现有质量异常时，应在发现之时24小时内书面通知乙方，经甲乙双方共同进行核实，如有争议，应由甲方组织会同工程监理、政府主管质量监督部门共同分析确认发生质量异常的原因和责任，并共同提出书面责任处理意见。属于甲方所提供的技术要求错误或浇筑不及时或振捣、养护不当等原因的，其责任由甲方承担;属于乙方出厂产品质量责任原因的，其造成的甲方直接经济损失应由乙方全部承担。
5、乙方运到施工现场的混凝土，甲方必须及时组织安排浇筑到施工部位(1.5小时内卸料完毕)。需现场检验塌落度的，应在混凝土运输到达工地后20分钟内完成。如卸货延时，甲方应认可该车次的混凝土塌落度及和易性变化等因素符合规定;如甲方责任原因，致使运到施工现场的混凝土停留时间过长造成混凝土塌落度损失或产品失效报废时，甲方认可该车次混凝土质量合格并承担乙方该车次的全部经济损失及因浇筑不及时造成的工程质量责任，且乙方有权卸料返回。
2.混凝土供应管理办法 篇二
近30年来,我国建筑业以年均25% 的速度快速增长,年新建房屋面积占全世界总量的一半。然而,传统生产模式却始终存在劳动生产率低、质量安全隐患多、能源消耗大和环境污染重等问题。因此,十八届三中全会决议和建设部的《建筑业 “十二五”发展规划》中均从战略高度提出了推进建筑工业化和绿色建筑的要求。装配式建筑是实现建筑工业化及绿色建筑战略的重要支柱,受到政府政策诸多支持,但依旧存在较大的阻碍(仇保兴,2014)。混凝土预制构件不仅具有体积大、运输难、生产周期长等特点,且受到地域限制和混凝土预制构件产业链上各环节割裂的影响,加上现有供应链体系信息不畅现状,混凝土预制构件生产效率低下,导致混凝土预制构件生产批量小,无法体现工业化规模的优势,成本居高不下。Gul Polat(2010)曾将建筑工业化发展慢的国家与发展快的国家进行对比,发现混凝土预制构件供应链信息割裂、生产规模小和运作成本高等问题是阻碍建筑工业化发展的主要瓶颈。
近年来, BIM技术、移动互联技术、云计算技术以及“互联网+”新型商业模式的发展,为解决混凝土预制构件供应链信息沟通困难提供了契机。本文提出围绕协同信息平台,打造协同共享的混凝土预制构件供应链运作模式, 整合供应链各方资源与需求,协调混凝土预制构件供应链各环节,改善供应链的生产效率,提升预制件生产规模,降低预制件的成本,提升混凝土预制构件供应链价值,实现多方共赢的设想,并进行了平台框架体系的建设。
2国内外研究现状
各国研究者都试图通过提升混凝土预制构件供应链运作水平,推动建筑工业化的进程,其研究主要集中在信息共享和协同合作管理方面。
2.1混凝土预制构件供应链信息共享
预制件供应链高度碎片化信息的整合问题引起了人们广泛重视(Tommelein,2005)。Aram (2013)指出无错的信息创建和有效信息交互是预制供应链优化的基础。国外研究热点主要涉及物联网技术、BIM技术、 优化技术和协同平台建设四个方面。 围绕物联网技术,美国混凝土学会(2000)提出采用混凝土预制构件编码标准化和RFID标签是提升预制件供应链能力的设想。 Ergen(2007)和Yin(2009)利用RFID、GPS等技术,提升混凝土预制构件供应链流通效率。 围绕BIM技术,Sack(2004)提出了利用建筑3D模型进行预制件供应链流程重塑的设想。英国政府(2010)利用BIM技术标准, 降低了混凝土预制构件供应链上下游间的信息壁垒,推动了混凝土预制构件市场的发展。Eastman (2011)指出采用中心BIM模型可减少供应链后期出现的矛盾和错误。Lackner(2012)利用BIM技术缩短了供应链的时间成本。(2014)通过案例证明利用BIM模型可实现供应链的高度透明化,给所有利益相关者带来效益。围绕优化技术,Dunston (2000)和Shechori(2000)等分别进行了预制件设计、制造和施工协调和问题诊断研究。围绕协同平台建设,Eastman(2013) 和Abed(2014)分别从BIM模型互操作性和云计算的角度,提出建立协同平台、加强信息沟通和管理、提升供应链效率的设想。
国内研究主要围绕BIM技术和协同平台展开。许俊青(2011) 提出了BIM应用于建筑供应链信息流管理的架构;俞启元(2012) 设计了建筑施工企业供应链协同信息管理系统,通过需求信息实时获取,拉动整个供应链节点组织的业务;曾涛(2013)以BIM模型为基础,提出集成虚拟建造、 物联网术和云服务等技术构造数字化精益建造平台,实现建筑供应链管理。
从以上研究可以看出,物联网技术为混凝土预制构件供应链信息采集提供了手段,BIM技术为信息整合提供了技术,优化技术为信息决策提供了依据,而以这三者为基础的协同平台技术为混凝土预制构件供应链信息共享问题提供了解决方案。
2.2混凝土预制构件供应链的协同合作管理
混凝土预制构件供应链协同合作管理研究的焦点,主要集中在供应链各环节协同管理以及供应链各参与方合作两个方面。
从供应链各环节协同管理角度,Love(2004)指出供应链管理中要把预制件的生产与施工计划联系在一起。Polat(2007)将制造业准时生产(JIT)引入混凝土预制构件的供应链管理中, 从而减少订货与交货的时间间隔、库存、材料和产品的浪费。 Samaranayake(2007)采用ERP系统实现供应链计划、生产和控制环节的沟通。从供应链各参与方合作角度,北美的预制混凝土构件行业协会(2000)倡导建立企业联盟、促进混凝土预制构件生产企业合作,降低构件生产成本供应链能力。Xie(2010)和Hong(2011)研究如何通过合作伙伴的选取,提升供应链绩效。 Tennant(2014)从供应链管理策略角度,研究施工期供应链管理中各方的复杂关系和应对方法。 国内研究者近几年来也开展了这方面的研究。Low(2011)结合中国建筑业现状,提出基于JIT实现供应链管理的框架。徐奇升(2012)提出了采用IPD模式下的BIM与精益建造实现供应链中各方合作。岳意定(2014)从经济学视角提出了建立动态联盟的设想。目前,我国某些企业以具体项目为载体,开始实践建立产业联盟。(蒋勤俭,2014)
从上述研究可以看出,信息协同是供应链运作管理的基础, 而从主题演变的角度看,如何实现混凝土预制构件供应链有效合作是研究热点。
可见,预制件供应链问题, 实际上是信息技术和管理组织模式深度交融的问题。因此,本文结合我国混凝土预制构件行业现状,提出基于虚拟供应链节点(i–Supply Hub)的信息平台架构和供应链运作模式,为我国建筑工业化发展提供决策参考。
3基于虚拟集配中心的设计思路
3.1供应链现状分析
混凝土预制构件供应链行业发展存在诸多困难,受到生产规模、时间成本和仓储成本等的影响。混凝土预制构件产品成本高, 供需矛盾突出,这对装配式住宅的推广发展带来了阻碍。图1从供应链的角度对混凝土预制构件行业面临的问题进行了分析,指出上下游信息割裂、构件调度困难和各参与方合作困难是产生这些问题的原因,其中有效信息的组织、传递和分析是打破行业瓶颈的核心。
本文围绕这三个关键点,提出了利用BIM技术、云平台和数据分析技术建立“混凝土预制构件供应链信息协同云平台”的设想。
3.2虚拟集配中心(i-Supply Hub)
在装配式制造业中, 品种繁多、数量庞大的零部件从各级供应商汇集到核心制造企业进行装配,呈现出多对一的关系。 因此,装配式供应链的物流管理不仅要关注供应商与制造商、制造商与客户的关系,还要重视各零部件供应商的匹配、同步,如果后者出现不协调,供应链的上游就无法达到协同运作,进而降低整个供应链的效率( 马士华, 2010)。 因此,Supply Hub( 又称集配中心)的运作模式应运而生,Supply Hub一般位于装配制造厂附近,根据协议储存部分或所有原材料,按照物料消耗的实际数量收取相应的费用,是一种服务集成设施。Supply-Hub运作模式能有效地实现零部件的准时直送工位,有力地支持了装配制造企业的多品种、小批量混流生产。在混凝土预制构件产业与装配式制造业有许多共同的特性, 种类繁杂的预制构件汇集到施工场地进行安装,呈现多对一的关系。但是,这两者间还有区别, 预制构件体积大、存储困难,于实体型的集配中心并不合适。因此本文设计了虚拟的集配中心(i-Supply Hub),将不同业主和设计院的需求、不同构件生产厂商的生产库存和生产能力、不同施工方的施工计划汇聚在一起, 通过一定的规则优化设计方案、 关联施工计划、调整制造安排、 并为运营管理提供信息追溯的接口。i-Supply Hub的运作模式见图2,通过数据中心实现制造商和项目方之间的信息沟通,通过调度中心实现多对多的构件产品需求分配、通过运输中心实现构件产品的准时直送。
3.3信息协同平台
信息协同平台( 图3) 以i-Supply Hub为核心,从产业集群的角度,围绕信息流、物流和商流进行搭建,通过信息流带动物流和商流的运作。平台从纵横两个方向进行设计,既考虑业主、 设计方、制造方、施工方和运营方的上下游的纵向协同,又考虑各个业主之间、设计方之间和制造商之间相互配合的横向协同, 通过信息共享实现各方协同、通过线上线下合作,提升构件的生产效率和效益。
4关键技术
4.1信息共享
受到建筑物特点的影响,混凝土预制构件信息的描述与普通工业产品不同,构件描述要求、 视角和粒度受不同阶段和不同参与方的需求变化而不同。要使构件信息满足各方各阶段的需求, 就必须保证信息能够准确的流动。因此,构件信息共享是平台的基础。IFC为构件信息表达提供了一个计算机可以处理的建筑数据表示和交换标准,然而,由于IFC模式不能够获取信息在实践过程中被创建和分享的方式, 因此具体定义用户的信息交换需求缺失使得实现IFC兼容性软件解决方案变得困难(C.Eastman, 2010)。
考虑到构件结构的复杂性, 本文提出围绕模型视图实现信息共享,定义基于流程的专业间信息交互需求(Information Delivery Manual,IDM) 和交换视图标准(Model View Definition, MVD),完成信息映射和传递。 见图4。
首先确定预制混凝土构件供应链业务流程中的交互典型节点,针对典型的交互节点,针对每一种构件类型,分别设计IDM信息需求表,如表1所示。MVD技术类文档以IFC Specification为基准制定,参照IDM所定义的信息需求实现IFC集合信息的添加定义,实现用户需求和平台输出文件的一致性。
4.2协同优化
在信息共享的前提下, 实现构件生产整合和调度是供应链能力提升的关键。分散、不均衡的混凝土预制构件生产现状以及时空因素对构件调度和整合的限制,对于构件生产整合和调度带来了挑战,特别是在进行多企业间生产整合调度时,需要对复杂生产信息进行统一的分析和决策。供应链信息平台的优化主要体现在设计协同、需求协同和生产协同三个方面。设计协同发起方为设计方,各设计方在进行初始构件选型时,可以从平台中获取常用构件和库存构件的列表作为设计参考。需求协同主要是指建造方或施工方可上传构件需求信息,通过平台匹配,形成合作模式,制造商可以在平台上进行生产计划和库存的沟通,实现订单合并和转移(图5)。
5结论与展望
本文围绕混凝土预制构件供应链中的信息共享问题,以BIM技术和云计算为基础,提出了基于IFC的信息映射方法,实现供应链参与方的信息交换和上下游的信息流动;以i- Supply Hub为基础的建立多方协同运作模式, 以提高混凝土预制构件的生产效率、降低混凝土预制构件的成本, 对于促进我国混凝土预制构件供应链产业集群能力的提高具有参考价值。
当然,虽然通过协同平台可以打破预制构件供应链因沟通不畅带来的发展瓶颈,但是平台是否能够实际应用,还依赖于平台中各方之间的利益分配。只有通过平台角色细分,并按合理的利益分配把有价值的角色聚在一起协同工作时,才能真正颠覆传统的供应链管理方式,通过优化需求和供给,提升效率完善流程, 实现行业的跨越式发展。
摘要：近年来,随着我国建筑工业化和低碳化政策的发展,预制装配式建筑成为建筑业发展的重要载体。但由于供应链信息割裂等原因,装配式建筑的发展遇到阻碍。本文基于BIM技术、移动互联技术和云计算技术,结合物联网技术,提出面向工业化的预制构件供应链平台,并研究基于IFC的信息映射方法和基于i-Supply Hub的多方协同运作模式,从而实现供应链的信息共享与协同合作,改善生产效率,为提升混凝土预制构件供应链产业集群能力提供新的方法与技术。
3.混凝土供应管理办法 篇三
关键词：电子商务供应链；传统供应链；对比分析
中图分类号：F713.36文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2013) 05-0000-02
现在传统的供应链的管理中存在着很多的问题，主要是结构和系统思想的问题，而电子商务的出现就是供应链的管理出现了新的特点，本文就是首先分析一下传统的供应链的管理中存在的问题以及电子商务下的新型的供应链的特点进行总结分析。
1概述
电子商务的概念是在1994年提出的，直到今天随着产业信息化的不断发展，电子商务的应用也越来越广泛，网络的发展也为电子商务提供了良好的发展前景。电子商务就是利用网络来进行全部的交易活动，主要指的就是资金流、商流、信息流等的物流在网络上的完全实现。供应链的管理就是一种先进的管理模式，它集敏捷化、集成化、信息化为一体，集合了当今管理模式的新思想和新技术、新思路，它的主要运行模式就是对增值流、信息流、资金流、物流、业务流等的供应链中的关键因素进行有组织、有计划、相协调及控制的一体化的管理过程。其中最主要的就是思想就是系统理论。供应链的管理与电子商务存在着很多的共同点，它们都是一个价值增加的过程，这种过程就是从生产商到最终用户的过程。电子商务的特点就是它是建立在网络的平台上的，是一种更新的、更加快速有效的进行供应链构建的过程，简单的说供应链的管理过程在电子商务中的体现就是电子商务实现价值增值的一个过程。
2传统的供应链管理现状
从结构上来说，传统的供应链的管理只是通过一定的通讯介质把制造商、供应商、零售商、分销商以及客户等的一些预先制定的一些因素简单的链接起来，仅仅是一种横向的联系，更侧重于内部之间的联系，这种管理模式的灵活性比较差，只是在点与点之间进行单向联系以及集成，具有效率低、成本高的缺点，而且各个要素之间联系只要有一点断了就会使整个的链接无法运行。这种供应链的管理因其过于横向性的特点对于现在经济的全球化的发展很难适应，在现在市场竞争如此激烈的形势下，对于我国的企业在市场上的表现有着非常严重的制约，具体表现在以下几个方面：
（1）对于自供、自产、自销的模式过于重视强调。这种模式从表面上看好像可以什么事都能在企业的内部解决，但是却严重的影响了企业核心的重点任务的开发，使企业在市场的核心生产力上失去了竞争力，造成了许多供应和分销商都是分离在外的，在企业的内部操作上都是只注重对于自身的资源的利用以及对于物流的关注，但是却对资本流、工作和信息流缺乏重视，使企业与外部的合作伙伴缺乏了适当的联系，各个环节无法进行很好地沟通与联系独立存在，造成了资金浪费、产品的严重积压的现象，这些都与企业的目标相冲突。
（2）过分的强调竞争而忽略了合作的重要性。在传统的各个供应链的要素之间不是合作伙伴的关系而是作为交易的关系来相处，造成相互之间的诚信缺乏、货款拖欠、讨价还价的现象发生，使供应链中的各个要素竞争更加激烈，通常都是采用价格战争甚至是亏损经营，这种竞争的后果一般是两败俱伤。
（3）服务的平台以及电子的交易手段比较缺乏，市场的响应机制也比较缺乏。信息的服务平台以及电子的交易平台不够安全规范以及可靠，对于客户的需求没有做到及时的跟踪以及建立相应的系统，对于客户的需求没有进行及时的回应，使客户的满意度越来越低，使企业的形象和信息受到严重的影响，而且在供应链的各个要素之间的步伐无法做到一致，所以造成了信息传递和共享的速度太低。
（4）对于原材料的供应商的认识不够，重视度也达不到，只是注重顾客的需求，认为供应商是有求于我的，致使双方的信任度越来越小。
（5）在供求信息方面，一些客户的信息不准造成单方面的毁约，这种情况的发生是由于供应链的信息传递发生扭曲，对于制造商来说无法根据订单上的数字进行生产，只能根据预测来完成，使库存的成本比较高，企业的竞争力相应的下降。
（6）企业之间的信息管理系统缺乏完善，是相互之间的联系减少，造成信息的无法共享、重复、失真以及滞后等等问题
3供应链管理在电子商务下的特点
3.1管理的信息化特点
消息的灵通是现代企业在市场管理中想要得到持续健康发展的一个重要的条件，只有在完全掌握用户的需求变化以及竞争对手的信息后，才能做到知己知彼。在供应链系统中要想做到信息共享就要求很好的对信息技术进行应用，使整个系统信息的供应更加的精确及时、高效，可以更好地提高供应链的绩效。所以作为一个企业来说，供应链的信息平台的建设，比如电子数据交换、数据库、条形码、电子订货系统等一些信息交换技术和网络技术相结合，构建起一种完整的供应链的集成系统就变得越来越重要。
3.2网络与横向一体化的特点
以往的企业都是采取纵向一体化的方法来实现控制的高度，认为这样就可以更好地对资源进行整合，但是纵向一体化的存在着业务的领域太庞杂、在管理组织上太过臃肿的缺点，所以造成了成本的上升，风险也比较强。所以横向一体化的供應链管理的思想就应运而生了，主要的模式就是要利用外部的一些资源对市场的需求进行积极地响应，使企业抓住了市场和产品发展的方向。这种体系的形成使供应商、制造商以及分销商贯穿到所有的企业链接中。使现代的信息技术对于集成业务流程和改造起到了很好地作用，使客户与供应商之间建立起一种业务合作的伙伴联盟。
3.3在生产和经营上更加的敏捷和柔性。
在市场竞争全球化的影响下，企业单单凭借自身的力量来进行自我调整是非常艰难的，所以企业敏捷的制造模式就由上个世纪美国提出，这种模式是在动态联盟以及虚拟的企业基础上提出的。这种模式是由分布式的充分自治的协同工作来代替以前的协同式的金字塔式的管理结构，比较重视人的创造性的发挥。使企业之间达到互赢的关系。主要的特点就是强调对信息开放，实现信息的共享。
3.4物流系统更加专业和系统
物流在当下的企业经营的管理中只是作为一种辅助商务活动的职能而存在的，在企业管理的领域中并没有起到构成的作用，不存在统一的控制和协调，在管理上也往往是分散进行的。而在电子商务的环境下，物流的作用就变得更加重要了，而且物流的业务完成程度将对于整体的业务完成来说具有很重要的意义，将影响到整个交易的服务水平和水准，最重要的作用就是可以及时的掌握商品的流动以及市场的需求，所以必须对物流活动进行综合系统化的管理。所以说物流系统建立的科学性以及企业和社会物流的建立，从全方面的纵深化的对物流进行管理和协调。
4结束语
电子商务在供应链管理中的应用，有效的弥补传统的供应链的管理缺陷，使供应链的管理不再局限于企业管理的内部，而是对于客户和供应商都可以起到相应的作用，甚至于客户的客户，供应商的合作伙伴，建立起一种覆盖产品设计、预测需求、外部的协助和购买、储运、制造、分销以及对于客户服务的全体过程的跨企业的相互协作。
参考文献：
[1]张建华.电子商务供应链管理与传统的供应链管理的比较[J].经营管理,2007(3).
[2]周琳.浅析电子商务供应链管理[J].商业经济,2009(8).
[3]孟晓明.电子商务供应链管理与传统供应链管理的比较[J].中国管理信息化,2007(6).
4.混凝土供应管理办法 篇四
重点：
1、采购的流程：一个完整的采购流程由需求确定与采购计划制定、供应源搜寻与分析、定价、拟定并发出定单、定单跟踪与跟催、接受与验收、开票与支付货款、记录维护这几个步骤组成。
2、采购手册：采购手册是指组织为了使内部各单位在执行采购作业时有规所循而制定的规则性文件。它的目的是使采购活动制度化与合理化，促进采购活动达到适质、适量、适价的目标。它本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容。
3、业务流程的改善：随着时代的发展，传统的采购流程已经不能适应当今社会的要求。因此关于业务流程的改善变得十分重要。传统物料采购的目标是“用最低的库存实现供应”，而现代的采购目标是“用最低的成本提供高品质的物料，保证制造和生产的需要”。对业务流程的改善针对不同情况有改进、革新、再造三种。
单项选择
1、采购流程一般有（C）个步骤。
A、五；B、七；C、八；D、十
2、下面情况不适合采用竞争性报价确定采购价格的是（C）。
A、有足够多的合格供应商；
B、供应商清楚采购细节和要求，有能力准确估计生产所需成本； C、买方要求供应商早期参与； D、买方没有优先供应商。
多项选择题
1、采购定价有哪些方法（AB）
A、竞争性报价；B、谈判；C、询价；D、招标；E、第三方定价
2、电子采购的模式主要有（CDE）
A、B2C； B、B2B；C、买方系统；D、卖方系统；E、第三方系统 简答题
一、列举并讨论一个有效的采购程序涉及的步骤。
1、需求确定与采购计划的制定；
2、供应源搜寻与分析；
3、定价，常见有竞争性报价和谈判两种；
4、拟定并发出定单；
5、定单跟踪与跟催；
6、验货和收货；
7、开票和支付货款；
8、记录维护。
二、采购部门有效运作所需的记录有哪些？对于所需的数据如何取得并进行维护？
采购的记录维护，就是把采购部门与定单有关的文件副本进行汇集归档，并把想保存的信息转化为相关的记录。所需记录有：
1、采购定单目录；
2、采购定单卷宗；
3、商品文件；
4、供应商历史文件；
5、劳务合约；
6、工具和寿命记录；
7、少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出的金额；
8、投标历史文件。
论述题
一、在未来，因特网会对采购和供应工作有何影响？带来哪些改善？
1、因特网的普及有利于采购流程的电子化、信息化。
2、采购的电子化、信息化能够缩短采购周期，加快采购的反应速度，减少资本的周转成本。
3、采购的电子化、信息化能够借助计算机完成一些复杂的工作，减少人力成本。
4、因特网的普及还有助于第三方采购的发展，借助第三方采购有利于采购效率的提高。
5、采购成本的降低使产品总成本降低，从而使产品在市场竞争中占据有利位置。
二、假定你已经被公司高层指派去改进业务流程。列出你如何使流程更有效率的具体建议。
1、去除不必要的部门，合并多余部门；
2、引入信息化机制，用信息化改造流程；
3、满足要求的情况下采用JIT采购；
5.供应商审核对于供应商管理的意义 篇五
因此，客观、公正地评价供应商是否能持续、稳定地提供合格产品，需要进行供应商审核来促进供应商持续改进质量管理体系，确保公司所销售的产品能持续满足顾客的要求。
供应商审核的分类通过供应商审核，企业可以了解供应商有哪些优点和缺点，并将审核结果作为选择供应商的依据。对供应商进行的审核，主要包括对供应商的产品审核、过程审核和质量管理体系审核。
1、对供应商的产品审核。目前公司采取的方法是对供应商提供的部分产品送交第三方检测机构进行检测，主要是确认供应商的产品质量，根据检测结果，合格产品的供应商继续维持合作关系，不合格产品的供应商除书面督促供应商改进产品质量以符合公司的要求外，必要时还应根据采购协议对供应商采取相应的处罚。
2、对供应商的过程审核。这是分析评价供应商的产品在生产过程中质量控制是否在正确、有效进行的一种活动，即所谓的供应商审核。审核时，公司往往派有经验的审核员到供应商处进行现场审核。对供应商进行过程审核，一般依据产品或供应商的实际情况而定，一般来说，将根据下列情况对供应商进行必要的过程审核：生鲜类、其它高危食品供应商及非食类供应商；自有品牌商品供应商；年节商品供应商；其它顾客质量投诉较多的供应商或易对消费者的健康造成危害的商品的供应商；苏果超市有限公司烘焙加工中心。
3、对供应商的质量管理体系审核。对于有必要进行体系审核的供应商，可以进一步采取第三方审核。对已经通过第三方体系认证的供应商，可关注其内审、管理评审、纠正措施、预防措施、检验与试验等过程。对未获得第三方认证的供应商，应着重从控制有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验、不合格品控制等重要过程。供应商审核程序
1、建立供应商审核评价体系。质量管理部计划和组织供应商审核评价体系，它是公司对供应商进行综合评价的依据和标准，同时针对不同的供应商建立相适应的评估管理办法。
2、编制供应商审核计划。供应商审核计划应与供应商审核评价体系要素保持一致，并保持持续进行。
3、供应商审核的准备。供应商审核是质量体系的一个主要因素，因此，它必须依靠标准程序。首先，审核小组应制作规范的程序表，其次，审核小组成员应预先了解被审核产品的性质、制造流程等相关知识。
4、供应商审核的实施。实际的审核应从了解被审核方的管理情况开始。首先进行首次会议，向被审核方介绍审核原则、审核范围、审核依据和一些需配合的其它事项。然后现场查阅文件控制程序等，审核小组应仔细核实所有相关证据，对不符合现象予以记录，同时审核期间，被审核方应陪同审核小组，确保审核过程顺利完成。
5、完成审核报告。审核结束前进行末次会议，对审核情况进行总结分析，作出审核结论并提出纠正措施。
6、审核跟进。审核跟进可以书面通知，由被审核方反馈纠正措施的进度及完成情况。审核小组根据反馈信息决定复审时间，以此促进供应商持续改进。
建立互利双赢的供应商管理模式
随着企业越来越专注于核心竞争力的领域，企业与供应商的联系也将越来越密切。选择合适的供应商进行合作将会是企业能否取得成功的关键之一。
6.长期合作供应商管理办法 篇六
一、总则
1、为了提高工作效率，保证机构采购物资及服务的连贯稳定，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。
2、本办法适用于向机构长期提供办公室装修设计、建设项目管理咨询、固定资产及较大金额办公用品及设备物资采购的供应商。
二、管理原则和体制
1、行政部主管办公及地产类供应商，其他部门予以协助。
2、对选定的长期合作供应商，行政部与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。
3、行政部负责对供应商评定信用等级，实行交货/服务质量、交货/服务及
时、配合/服务到位等评分制，满分100分，每一项评分由每次采购得出其 中每一项的分数，另设汇总表格。
4、行政部定期对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
三、供应商的筛选与评级
行政部制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。
1、质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）对质量问题的处理。权重：30%
2、交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订单的应变能力。权重：20%
3、价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下 降空间。权重：30%
4、后援服务。包括：（1）突发订货保证；（2）配套售后服务能力。权重：15%
5、现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。权重：5%
筛选与评级供应商，根据形成的指标体系、各指标的权重和打分标准进行打分。
四、筛选程序
1、对每项采购和服务，行政部经市场调研或与机构有过成功合作案例的供应商中，提出候选供应商名单；
2、由行政部门组织供应商填写供应商信息表；
3、经对各候选供应商逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
4、核准为长期合作供应商的，始得享有优先采购政策；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
五、公司每年对长期合作供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
六、管理措施
1、行政部对供应商供应的物资或提供的服务进行每批次质量检查。
2、行政部定期或不定期地对供应商进行实地质量检测或现场检查。
3、减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4、行政部制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程对接一致。
七、优先政策
1、行政部对重要的、有发展潜力并符合和配合机构做好各项订单业务、符合机构发展方针的，在小标的采购、相近项目经历采购和同等服务、同等价格时享有优先备选资格等。
2、对在长期合作供应商名录中综合排名第一的办公用品供应商2万元以下，办公室装修设计、项目管理及固定资产采购20万以下，装修装饰工程50万以下项目供应商享有直接进入议价流程的资格。
八、附则
本办法由行政部门解释、执行，经财务部、合规部和CEO批准后执行。
北京立德未来助学公益基金会 行政部
7.供应链管理中的全面供应商管理 篇七
本文建立了供应链管理下的TDI公司新的供应商评价指标体系,主要从供应商产品竞争力、经营管理能力、内部竞争力、企业信誉与兼容性四个维度全面综合地评价供应商,科学、定量、客观反映供应商真实状况,在供应商选择时实行淘汰供应绩效较差的供应商,保留选择各项供应指标优良的供应商,避免出现以往供应商出现的各种问题。
2 评价指标模糊判断矩阵的建立
本文以质量(C1)包含的三个评价指标为例介绍评价指标模糊判断矩阵的构建过程和判断矩阵中Di j值定义与说明。质量(C1)包含质量体系(D1)、产品合格率(D2)、退货率(D3)三个评价指标,则根据模糊层次分析法构建模糊判断矩阵R如表1所示。
表1中Di j值介于0~1之间,以D12为例,D12表示相对于上一层评级指标质量(C1),质量体系(D1)与产品合格率(D2)进行比较时具有模糊关系“质量体系(D1)比产品合格率(D2)重要得多”的隶属度,即质量体系(D1)比产品合格率(D2)的相对重要程度的定量描述,以D12具体数值为例介绍表中Dij值代表的意义如表2所示。
评价指标质量体系(D1)、产品合格率(D2)、退货率(D3)相对于上层评价指标质量(C1)进行比较得到相应的隶属度,可得如下所示模糊判断矩阵R:
根据上述方法对TDI公司供应商选择层次结构分析模型中每个层次供应商评价指标相对于上层准则层构建模糊判断矩阵。
3 TDI公司供应商选择模型实例应用
本文以提供给TDI公司的同一物料的四个供应商的资料和数据为例,进行TDI公司供应商选择模型实例应用。
3.1 供应商评价指标合成权重确定
(1)评价指标层次单排序权重确定。
根据构建TDI公司供应商选择层次结构分析模型,构建各层TDI公司评价指标判断矩阵并进行一致性检验,得到模糊互补矩阵,最后根据公式计算模糊互补矩阵中的各评价指标层次单排序权重。
供应商评价指标:质量体系为例介绍该评价指标的层次单排序权重值计算过程。首先根据TDI公司供应商选择层次结构分析模型构建模糊判断矩阵并进行一致性检验得到模糊互补矩阵R(见表3)。
根据上步得到的模糊互补矩阵R得到:
将上述参数代入公式,计算得到质量体系层次单排序权重值W1:
按照上例过程获得TDI公司供应商评价指标体系中所有其他供应商评价指标的层次单排序权重值。
(2)评价指标层次总排序权重的计算。
对于计算出TDI公司供应商评价指标的各层次单排序权重,基于本文第节介绍的评价指标层次总排序权重计算公式,计算最底层供应商评价指标的层次总排序合成权重。
其中质量体系为例给出详细计算过程:
由上节中计算出的各评价指标次层次单排序权重表格得到:W21(产品竞争力相对TDI公司供应商选择的层次单排序权重值)=0.400 0;W32(质量相对于产品竞争力的层次单排序权重值)=0.700 0;W43(质量体系相对于质量的层次单排序权重值)=0.433 3。
由公式2.10,质量体系层析总排序权重:
根据TDI公司供应商选择层次结构分析模型,所有其他最底层供应商评价指标层次总排序权重计算方法均参照质量体系层次总排序权重计算过程,所有最底层供应商评价指标层次总排序权重计算结果(见表4)。
根据表4中各评价指标层次总排序权重得到供应商评价指标权重集W向量组。
3.2 供应商评价指标值集确定
收集并整理本案例TDI公司四个供应商的相关资料和数据,首先根据质量体系评分标准对四个参选供应商质量体系评分,得到各个供应商分值均大于0.6,即这四个供应商均可作为供应商备选供应商。
TDI公司供应商各评价指标值确定结果如表5所示。
根据表5得TDI公司供应商评价指标值集组向量D。
3.3 TDI公司供应商选择结果集确定
根据供应商评价指标层次总排序权重集向量组W和供应商评价指标值集向量组D,利用公式计算供应商评价指标选择结果集,最终TDI公司供应商选择结果集(0.736 1,0.817 8,0.667 6,0.585 3),按照TDI公司供应商选择模型应用得到的结果,供应商B综合得分最高,为0.817 8;供应商A综合得分次之,为0.736 1;供应商C,D综合得分分别居第三、四名,得分为0.667 6,0.585 3。
根据TDI供应商选择模型实例应用结果,TDI公司采购物料时,可优先选择供应商B作为主要供应商,从其采购较大份额物料;可考虑将供应商A作为次要供应商,从其采购较小份额的物料,以保留长期的供求关系;暂停从供应商C,D采购物料,通过检查供应商C,D各单项供应商评价指标评价结果值找出差距,建议通过改进供应绩效管理中不足之处,提高供应绩效,如有明显改进效果,可保留TDI公司备选供应商资格;如无明显改进,则将其淘汰。
4 结语
本文建立了TDI公司供应商选择模型(基于模糊层次分析法)并给出具体的选择步骤和计算公式。该模型应用过程中模糊判断矩阵一致性检验时是根据模糊互补矩阵的任意指定两行或任意指定行和其余行对应元素之差为一常数的定理调整构建的TDI公司评价指标模糊判断矩阵。本模型中模糊判断矩阵一致性检验相比于传统层次分析法简单易行;克服了传统层次分析法可能需要数轮调整、检验、再调整、再检验才能使判断矩阵具有一致性的缺点;模糊判断矩阵的一致性检验的定理相对于传统层次分析法一致性判断标准更加科学、准确。该模型简化了判断矩阵一致性检验方法,它是一种综合了定性分析和定量分析的评价方法,可客观、真实评价选择TDI公司的供应商,避免TDI公司原有供应商定性选择方法带来的主观性和随意性。
参考文献
[1]孙万岭,李湘琼.浅谈企业供应商管理的问题及对策[J].现代商业,2012(3):18,17.
[2]谷珊珊,李随成.供应商开发行为分类及实证研究[J].西安理工大学学报,2011(2):244-251.
8.供应链管理出高效 篇八
简陋的设施是供应系统的绝症。过去几年中供应链管理（Supply Chain Management）的不良信誉，有时完全是咎由自取。20世纪90年代以来出现的商界骗局流行下来，大批卖主公开破产，消费者削减开支达数百万美元，即使那些具有高效供应链的公司也未能幸免。供应链失败的公司是因为他们并没有真正地理解需求并做出准确判断。所有这些因素促成了未来供应链管理的根本改变。
创造价值
斯坦福大学教授Hau L.Lee的学说认为，一个完整的供应链不仅能降低成本，它还能为公司、供应链中各节点以及股东们创造价值。
供应链整合涉及供应商、制造商、批发商、销售商、顾客、雇员、股东以及满足顾客的需求等方面。互联网技术实现了信息、商品和服务的无障碍沟通，从而使得物质链（valuechain）中各种环节变得更加紧密，使之将正确的商品以合理的成本在规定的时间内送抵准确无误的地点，目的就是在各利益相关体之间最终建立起强大信息链和诚信链，以使其作为一个完整的机体有效地完成整条流水线全部过程的各项职责，以达到消费者满意的效果。
如今，各种机构都倾向于使商业流程全部自动化，目的为了提高生产率和降低成本。而当他们把所有环节纳入其核心体系时，他们要费力管理好这些日益繁多的用户以及服务项目等。
在目前全球化的环境里，为了保持竞争力企业一方面需要向它的战略伙伴、消费者以及各个业务部门提供能了解企业的渠道，同时还需要遵守世界各地不同的法规和安全数据规程等。使用公司信息系统的用户越多，保密以及监控系统的挑战越严峻。
供应链整合的基础是信息共享，然后是机构之间的协调与联络，这样一个整体才会共同承担风险和成本以及共同分享收益等。供应链成功进行整合产生的成果将会十分显著。
供应链整合节省了管理时间、降低了成本、加快了运营速度、运营方式也更加灵活多变，同时减少了浪费，更重要的是可达到顾客至上的最高境界。成本降低是意料之中的事，但是供应链整合还能创造利润、提高市场分额、获得更大的竞争优势、增加公司的价值。
在亚洲经济危机期间，7—11日本（Seven Eleven Japan）公司公布了创记录的利润，同Dell公司一同成为供应链管理方面最具创新性的两家公司。这两家公司同为改革派，他们创造出许多新方法，把供应链作为他们战略竞争优势的一部分去经营，而且也成为成功整合供应链中的佼佼者。
包括Lucent Technologies公司在内的越来越多公司为支持供应链管理重新设计产品和制造工艺。Wall Mart 、Procter &Gamble和 Sun Microsystems等公司的供应链整合已经创造了价值。Sport Obermeyer公司根据消费者和零售商的布局整合了海外制造基地之后利润提高了60%，在消费者满意调查中位居前列。
管理信息流
信息的管理是成功的关键也关系到协同作业的成败。供应链随着环境（市场和消费者的需求）的变化不断的发展，尤其是化妆品工业从信息与灵活的供应链的互动中寻找价值，那些重要化妆品公司一定要把供应链管理放在其全部发展战略中的首要地位。
供应链管理包括物流、信息流和资金流，覆盖了包括消费者、供应商、制造商和批发商在内的整个网络（见供应链流程图）。物流即包括具体产品从供应商开始流经整个供应链后到达消费者的整个过程，也包括经过退货、售后服务、产品回收以及报废处理等逆向流经供应链的整个过程。信息流包括定购和货物运输状态；资金流包括信贷、付款计划、委托和所有权的协定等。物流、信息流和资金流的影响波及一家公司和多家公司（有时是几种产业）内的多种功能和领域。协调与整合公司内和公司之间的物流、信息流和资金流对于有效地管理供应链至关重要。
实际上流程管理是一件令人恐惧的任务，因为跨国公司的产品和服务的供应链非常复杂，而且统管生产和销售全部过程的分解趋势进一步加剧了流程管理的复杂程度。一家全球公司的供应链由位于世界各地的多家企业组成，而且每家企业还涉及各种供应链活动，诸如定货要求、采购、信息技术和客户服务等等。其中关系相当复杂，它可能包括多家供应商为在供应链中不同节点上的多家客户或只有一个客户的供应商甚至某个竞争对手等提供服务。这种复杂性正如某些人把供应链称为“供应网络”(supply networks)或“供应万维网”(supply webs)的原因所在。信息技术对供应链战略有重要影响，特别会将供应链转变为供应万维网络（各种贸易团体），它们将受到万维网信息技术的掌控。
B to B
当供应链发展成为供应网络时，信息共享及其管理就越来越重要了。而且，基于“可扩展标识语言”(ExtensibleMarkupLanguage,XML)的各项技术正起到B to B执行者的重要作用，它包括机构内部的动态处理过程以及重要公司信息的交换等。由XML开发的创新性供应网络工作流程新理念正转变为现实，而且供应网络的成功实现将取决于对有效信息共享构架的设计方案。此外，还有必要制定出共享信息的政策，以使各个独立机构可以在诚信管理的环境内交易。
由于网络的复杂性，各机构之间的交流以及准确、及时地传递信息可能会变得极其困难，供应链中的多层次会导致需求信息失真。于是出现库存量加大、生产率下降、制造和运输成本提高以及抱怨的客户也越来越多等现象，要想最大发挥供应链的效能需要采取准确、及时的行动。
如今，顾客都不允许怠慢他们的各种行为，需要更多的符合顾客需求的产品和服务。企业间竞争导致了符合特殊需求的新产品不断地出现，各个公司提供量身定做完全符合要求的个性化产品服务。适用不同国家和不同顾客的产品种类激增、配送渠道等在预测市场、库存管理、生产计划安排和售后服务支持等方面让管理者颇感头痛。
产品的生命周期越来越短，生产工艺变革的速度也越来越快，而品牌数量日益激增，相邻产品的生命周期经常出现时间的重叠现象。生产链的成功取决于新产品的投放与老产品的淘汰中整个供应链的有效管理。
供应链整合的范围
在复杂的全球供应链中，顾客的各种需求以及厂家提供的产品都越来越多，这对供应链管理提出了三个重要方面的整合要求。
1. 信息整合
信息整合是供应链整合的基础，信息整合是指在供应链中各成员之间共享信息和经验，其中包括需求信息、库存状态、库存容量计划、生产计划、促销方案、需求预测、运输方案、预测以及补充等等。为了不断获取成功，必定要遵循信息、调整和机构三方面整合供应链，这将会获得更大的成效和反响。
在理想的供应链中，全部信息都公开透明，信息整合下一步就是在供应链各成员之间交流经验，分享数据相比，它需要供应链由各成员之间更大的信任。经验交流是Wal Mart公司预定、供给药品和保健产品时合作的基础。通过同顾客联系以及拥有销售点（point-of-sale）数据，Wal Mart公司掌握了当地消费者偏好的第一手资料。
2. 调整
调整是指决策权、物资以及各种资源重新部署在供应链中各个供应节点上。调整是“卖主控制库存”（Vendor Managed Inventory, VMI）的基础，它管理重新调整的库存量。在这点上，卖主和顾客决定库存量时享受同等对待。调整是不断变化的供应链系统内权限和灵活性的结合。“持续供给计划”（Continuous Replenishment Programs,CRP）是“有效顾客反馈”（Efficient Consumer Response）范围内的一种适宜的供给概念，它重点改善供应链中的物流情况，包括从顾客开始一直到顾客结束以及逆向返回供应商等。
“持续供给计划”和“卖主控制库存”等方案从零售商到制造商都改变了供给决策权，制造商根据零售商提供的销售点和库存信息发出订购指令。这些方案的实施节约了大量资金，比如，当制造商Barilla S.p.A.公司开始同最大批发商之一的Cortese公司履行一项计划后，库存量降低了46%，而缺货率（stockout rate）从原先的6～7%下降到几乎为零。
调整的下一阶段就是为获得整条供应链的最大利益，重新分配各成员之间的具体业务。
3. 供应链中机构之间关系纽带
机构之间的关系纽带可能使提高整个供应链效率的实际工作发生改变，就象个人电脑业中的联合渠道一样，个人电脑制造商允许批发商做终产品电脑配置，并用于分析消费市场。于是，各种资源得以重新分配、合并或分享，供应链中各成员共同分享由此带来的利益，如共享仓库、共享库存以及共享供应商中心等。机构之间关系纽带需要对整个供应链进行运转性能测试，所有供应链成员均有责任进行联合性能测试。这个整合过程需要一种整合信息系统，可以追踪经过扩展的一整套性能测试结果并允许供应链中成员获取这些结果。
质量与功效
20世纪70年代，企业都把重点放在产品质量和生产工艺上。80年代，产品质量变成一种基本要求，竞争转移到提高生产率。诸如简化生产和制造性的设计方案等概念就象按需生产和零库存生产等是那个时代的主旋律。贯穿整个九十年代，各家公司能利用这些制造技术预防管理失控。二十一世纪为我们带来了制造业以外的一些机遇，诸如原产地、加工地或周转地、批发渠道、同供应商和顾客建立联系、从最终客户获取信息、物流体系、调整信息流、技术体系和激励机制等，以使供应链中的各成员最大限度发挥能量。
9.供应管理制度 篇九
2、对统购物资供应商进行入库推荐和资质初审，推荐企业信誉好、产品质量可靠的供应商；
3、根据永煤控股安排组织或参与对拟入库统购物资供应商进行考察；
4、按照永煤控股要求做好在库统购物资供应商的考评和日常监督；
5、及时反馈统购物资供应商所供产品质量、售后服务等履约信息。
6、制定裕东公司供应商管理制度，经领导小组审定后监督执行；
7、建立健全裕东公司自购物资供应商信息库，组织对拟入库供应商进行准入审核，必要时参与考察；
8、收录和维护裕东公司自购物资供应商信息，对在库供应商进行动态管理；
9、牵头组织对自购物资供应商进行定期评审，并实行优胜劣汰；
10、组织调查裕东公司自购物资供应商的不良行为，提出处理意见和建议；
10.合格供应商评审及管理办法 篇十
第一条、为加强供应商管理，建立合格供应商优选机制，确保公司物资采购和外包服务规范有序，特制定本办法。
第二条、评审对象：公司对大额采购以外的物资采购、委托加工（制作）、物业维护保养、保安保洁、花草租赁、车辆维保、保险等服务供应商，其他保持长期合作关系的供应、服务商。
第三条、评审时间：原则上每年度评审一次，特殊情况的可半年度或季度评审。年度评审在每年3月底之前完成对供应商的年度评审工作，评选出合格供应商进行分类管理并及时更新档案。
第四条、评审人员：公司采购工作领导小组为供应商评审牵头组织机构，具体评审工作由涉及采购的相关公司、部门、专业人员负责实施。
第五条、供应商评审工作步骤及内容：
（一）建立供应商档案。
（二）填写合格供应商评审征求意见表。征求范围主要是商品和服务的使用对象代表。再由评审小组汇总各方意见。
（三）填写供应商意见反馈表，征求供应商对采购方的相关意见。
（四）评审内容：
1、供应商资质（营业执照、税务登记证、专业资质、特种行业许可等）。
2、产品质量、性能、合格率等，服务质量、及时性等。
3、价格水平（同行业、同类产品的比较、性价比等）
4、供货配送能力：供货稳定性，送货及时
5、合同履约率100%。
6、售后服务能力：退换货及时，异议反馈及时，服务满意。第六条、供应商分类原则：得分在85分以上可评为A类供应商；得分在70-85分评为B类供应商，得分在60-70分评为C类供应商，得分在70分以下为不合格供应商。
第七条、各采购部门应根据评审范围和各自职责，对供应商日常供货业绩进行跟踪评价，日常评价和评审意见作为年度供应商评审的重要依据。
第八条、供应商日常评价办法
1、质量方面：批量抽样，进仓验收合格率
2、价格方面：同规格型号，进行市场询价，以市场平均价为基准，或以几家比价来评价报价合理性，对经常出现正偏差的供应商（高出市场价），采购部门需做好日常纪录，作为对供应商综合评价的依据。
3、服务方面：送货、退换货及时，售后服务满意。
第九条、各公司采购部门应做好供应商管理工作，加强信息沟通，及时掌握供应动态，确保稳定的供货渠道。对A类供应商应建立战略合作伙伴关系，对B类供应商要加强日常管理，C类供应商予以更换。
11.现代企业物资供应管理研究 篇十一
关键词：物资供应；库存管理；企业；物资管理；物资采购
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）18-0143-02
所谓物资供应管理，其含义是为了保证企业有效的物资供应，因而对企业的仓储及采购等活动进行合理有效的管理，是控制、协调、组织、计划有关企业的仓储、采购等活动。它的工作目标是为企业提供最低成本的最优物资服务。其工作的职能为服务、管理、供应及经营。
1 企业现代化的物资供应管理方式
1.1 传统的企业物资供应管理方式
过去传统的物资供应管理方式中，存在很多缺陷：（1）订货方法过于单一。供求双方为了谋取各自利益的最大化，在交易的过程中，会出现不假思索地盲目追求最低交易价格的现象。从而导致物流与信息流的失真扭曲，进而导致生产、供应、销售不能很好地形成有机链条，这就必然会增加交易风险和交易成本。（2）采购方式过于分散。部门组织之间通常都是自给自足的分散采购形式，如此便会造成供需关系难以稳定合作，彼此之间反而易形成合作少竞争多的不利局面。（3）库存的管理不到位，必将会导致资源的浪费与成本的增加，当然这其中也有库存结构不尽合理所带来的不利因素。（4）信息技术不完善。信息系统不够健全加之信息技术手段的落后，导致供需链条的不定性变化跟踪管理不到位，进而使供需关系不能很好的协调。因此，为进一步提高企业的市场竞争力，加快企业的发展速度，就必须对传统的企业物资管理方式进行改进和完善，开拓出一条创新型的现代企业物资供应管理方式。
1.2 创新型的采购管理方式
所谓创新型的采购管理方式，分为JIT采购方式与集中式战略采购方式两种类型。经常提到的准时化采购即JIT采购，它是一种库存最小化，甚至是无库存状态下的采购管理方式，也叫做需采购。这种管理方式优点在于：可达到“彻底无浪费”，只在有需要的时候，按照所需要的数量，生产相应数量的产品。”此种采购也就无需设库存。JIT采购方式的实施，可以最大限度地减少库存量，降低资金的不必要浪费和占用，能够有效降低库存成本以及物资采购的价格，加快资金流通的速度，节省更多的企业流动资金。以上这些，可以有效地解决企业经常面临的流动资金短缺、采购周期长、采购成本过高等诸多难题。JIT采购的另一个重点就是与货品供应商的供货合作。供应商及时供货能够在很大程度上减少采购库存量，采购者增加的采购量，正好能够减低供应商的库存所需费用，从而使双方都能实现各自利益的最大化，实现双赢。集中式战略采购方式，其特点是：企业内部进行垮组织的相关采购流程的重组及结构的变革。所谓集中式战略采购方式，顾名思义，其的管理方式重在“集中”管理的理念，不必设定固定的采购中心，也不必固定在相关组织的形式当中。这种分权与集权共存的采购管理结构，目前已被广泛地接受并应用到现代企业的物资供应管理当中。这种管理方式之所以广受欢迎，主要是因为它结合了两者的规模与灵活性的全部优点，此外，在企业实行了此种采购方式之后，不会影响到各部门独立的采购方式。对于创立跨部门的虚拟采购核心小组，负责重要物资的采购，这不仅对取得价格规模效应十分有利，而且对于加强与供应商之间的战略合作友好伙伴关系的建立，有着十分重要且长远的意义。集中战略采购方式具有两点主要优势：即战略优势与成本优势。（1）其成本优势主要在于：这样集中式的采购方式，便于让企业的内外部优势得到较为充分的发挥，以达到有效降低供应链总成本的目的。在采购成本的供应链上参与的人员人数愈多，各个环节共同的合作就愈发和谐，如此则更有利于增加降低成本的机会。（2）其战略优势主要在于：此种集中式的模式采购，能够最大限度地激发企业的竞争欲望，有利于提高其整体的竞争力。此种模式能够让企业从全局的长远角度考虑，懂得整体的战略布局把握，能够快速判断市场的变化趋势，并根据此趋势合理制定各部门需要采购的资源计划，再根据此项计划有目标地进行合理的采购。此种战略模式下，不但有利于消除供需市场上诸多不利于企业发展的因素，确保企业的正常顺利的运作经营，而且，还加强了企业与供应商之间的合作伙伴关系，无论是从近期还是长远来讲，对企业的发展都十分有利。
2 现代企业物资供应管理的相关环节
物資供应管理在日益激烈的市场竞争下越来越受企业重视。其重要环节主要包括（计划、采购及储备）三方面的管理环节。只有把握好这三个重要环节才能有效地节约和控制成本，以达到确保生产物资及时供应的目的：（1）计划管理环节是基础。在此项环节中物资的需求、供应、采购量的确定十分重要，此项环节是物资成本的初始，同时也是物资供应的起点。（2）采购环节中的重点则在于如何有效地降低进价控制成本。其方法通常采用：批量采购获得价格的最优、及时付款、准确把握价值规律、招标采购大宗物资、与信誉好实力强的厂家建立长期合作关系，互利双赢。（3）储备环节的最终目标旨在让企业的库存数量在满足需求的前提下实现库存的最小化，也就是零库存。如此有利于控制和降低成本，大大减少浪费。
3 进一步完善现代企业的物资供应和管理制度
目前，企业物资供应中存在在以下问题：（1）依然采用传统的物资供应管理的落后方式，使采购的成本超高。（2）对市场和有关价值规律的信息捕捉把握不准确，不能及时获取有利信息以节省成本。（3）对于采购过程缺乏必要的监控监管力度，企业整体监管不善。面对这诸多方面的问题，应引起企业的高度重视，要勇于抛弃传统落后的、有碍于企业发展的物资管理方式。原因在于传统的管理模式弊端太多，极易形成由于缺乏监督而造成的徇私舞弊与中饱私囊的现象，使本来就很高的采购成本再度增加；经常由于对市场动态、价值规律、供求关系等不能准确及时的把握而增加采购成本与采购的风险。这归根结底都是因为企业的相关管理制度不够完善，监督监控的力度不够所造成的。因此，要实现企业的利益最大化就必须从以下四个方面改善企业物资供应的管理制度。（1）做好物资的规划工作。加速采购资金的运转周期，减少企业的采购风险，采取集中采购的方法，以获取价格的最大优惠，降低成本，加快企业的营运速度。（2）与供应商建立长期的合作关系，是最有效的节省成本的方法，且有利于实现双方利益的最大化。（3）注意企业员工素质。这有利于避免员工之间相互包庇、弄虚作假、中饱私囊等的现象发生，企业员工素质的提高，将会十分有利于企业经济效益的增加和长远的发展。（4）企业必须要完善物资供应管理的相关监督、监控机制和力度，对物资采购实施全程跟踪监控，避免工作人员徇私舞弊，提高经济效益和市场竞争力。
参考文献
[1] 张桂杰.浅谈生产企业如何进行物资供应管理[J].中国新技术新产品，2009，（16）：207.
[2] 周群立.对我国企业进入全球采购系统的探究[J].改革与战略，2009，（2）：175-176.
[3] 向美英.企业零库存管理浅析[J].中国市场，2009，（45）：27-28.
12.加强供应链中的供应商管理 篇十二
一、供应商的选择
随着供应链价值日益被肯定, 供应商的数目已日趋少数化, 即单源供应;需求方与供应商的关系已由传统的短期买卖关系发展到今天的长期双赢合作;企业与供应商的沟通不再局限于企业采购部门与供应商销售部门之间的局部沟通;选择与评估供应商已不再只凭采购人员的经验, 而是凭借完整科学的程序、流程与规章。
对供应商的选择要有严格的流程、统一的标准, 对于供应商在原材料品质、价格上都应有严格的规定。一般来讲, 合作伙伴的综合评价选择有以下几个过程:
1、市场竞争环境分析。
目的在于:找出现在的产品需求是什么, 确认是否有建立供应链合作关系的必要。同时分析现有合作伙伴的现状, 分析、总结企业存在的问题。
2、确立供应商选择目标。
供应链建立的目标是更好地满足客户需求, 最短时间内做出市场反应, 并降低成本。因此, 选择合作伙伴的过程, 也是企业本身和企业与合作伙伴之间的一次业务流程重构过程, 可以带来一系列的利益。
3、制定供应商评价标准。
企业要根据情况建立一套供应商评价指标体系, 包括供应商的业绩、设备、人力资源、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等各方面的内容。
4、评价并选择供应商。
在得到公司领导层层支持和授权后, 建立评价小组, 收集供应商的相关信息。在关键供应商的参与合作下, 利用一定的工具和技术方法对收集的信息进行科学评价, 选择适合的合作伙伴。
GE (通用电器) 对供应商的选择有4个基本要求:
价格。GE选择供应商是在全球范围内进行, 所以在价格竞争上有很多竞争力的公司, 因为这个竞争会使价格压得很低。和GE合作开始之后, 第二年、第三年, 每年都要往下降5-10%的价格;GE有这样一个理念, 要成为世界上最有竞争力的公司, 供应商也要成为世界上最有竞争力的供应商。GE不光希望自己内部成本要降低, 希望供应商的成本也要降低, 那么在这个过程当中怎么把整个供应商的水平提高, 就是保证我们以后最有效的价位。
质量。GE对供应商的选择非常严格。他们收集到各种供应商的各种信息后, 把供应商的能力、供应商的发展趋势、供应商的合作倾向打分, 然后比较客观的来评断供应商是否适合作为长期发展的供应商。之后从战略角度, 从程序角度, 考察他的质量系统, 公司战略发展方针, 看看是否适合和GE合作。供应商和GE合作之后, 如果供应商有一年质量非常差, 有可能就没有办法再和GE合作了, 质量上就没有任何商量, 就是很严格的。
交货。因为GE的全球战略要求给全球工厂交货, 所以对全球供应链的要求非常严格, 供应商一定要准时交货, 如果不能准时交货, 就要用飞机运输, 而不是用船, 这样供应商成本就一下上去了, 所以他们自然不敢不准时交货。
诚信。如果供应商有一个程序错误, 就会被GE取消供应商资格, 包括对GE的人行贿受贿, 还有包括对供应商自己人员的管理等等。
二、严密的工作流程
公司与供应商应明确双方的责任, 共同制定工作流程和评估标准, 以达到供应生产、控制库存和快速市场反应的目的。
然而很多公司在这方面却往往存在一些问题, 有的公司未能经常评估供应商的表现, 即使供应商的表现不尽如人意, 还是愿意继续保持长期供求关系, 整个供应链的效率因此而大打折扣。我们应该密切关注供应商的情况, 评估可以增加到每个季度, 甚至每个月进行一次, 这时很多问题就可以防患于未然了。要知道供应链的改进是一个长期持续的工作。
上面GE的案例中, 我们可以看到, GE对与之合作之后的供应商在许多流程上依然很严格, 比如说价格、交货等方面。
三、共赢的合作
与供应商双赢, 就是与供应商建立长期友好、互惠互利的合作伙伴关系, 从某种程度上讲, 就是要把注意力放在整条供应链上去, 而不只是内视自身的成本与利益, 有时还得暂时忘却自我, 站在一个比较客观的角度去耐心地了解供应商, 而不是把自己的意见强加给供应商。因此, 公司和供应商之间的合作应是多方面的。公司为供应商提供更多的业务和支持, 并对供应链进行全面的控制管理。
实行供应链管理, 提升企业的核心竞争力, 关键在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。戴尔电脑制造商能够与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系, 就在与其在多方面照顾供应商的利益, 支持供应商的发展。
首先, 在利润上, 戴尔除了补偿供应商的全部物流成本 (包括运输、仓储、包装等费用) 外, 还让其享受供货总额3%—5%的利润, 这样供应商才能有发展机会。
其次, 在业务运作上, 还避免因零库存导致的采购成本上升。戴尔一般都要向供应商承诺长期合作, 即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误, 戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂, 以尽可能减轻供应商的压力, 保证其利益。
再次, 戴尔制造商调动供应链上各个企业的积极性, 变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与, 从而充分发挥了整个供应链的能量。比如, 让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一, 这样供应商可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变, 使物品采购供应—生产制造—产品销售各环节更加紧密结合, 也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变, 真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。
事实上, 戴尔公司就是采用这种战略, 使得戴尔每年用于产品创新的支出不到5亿美元, 平均占公司销售额的1.5%, 而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达40亿美元, 平均占到公司销售额的6.3%。但是, 惠普的PC和服务器部门有一年的亏损为14.4亿美元, 而戴尔公司在这一年却获利19.8亿美元, 这说明戴尔公司的战略是正确的。
四、严格制度, 根除腐败
由于采购行为使企业处于甲方地位, 在采购制度不规范的条件下, 容易产生腐败行为。腐败的产生不但给企业造成经济上的损失, 而且严重地影响企业的声誉和企业的发展, 甚至使企业走向衰亡。
这里我们以三星公司为例。三星公司也曾经大受其害, 会长李健熙强调说:“腐败现象是企业的毒瘤, 一旦生成, 势必蔓延开来。存在腐败问题的企业必将走向灭亡。”因此, 三星公司采取了严格的措施坚决杜绝腐败。一方面, 公司加强流程建设, 采取多种措施将腐败隐患消除在发生前。三星公司严格采用供应商选择、采购和质量监督分离的原则。这样分工合作的结果, 使每个部门更为清楚自己的权利和职责范围, 提高了效率, 并将腐败的影响因素降到最低。另一方面, 公司建立了一套抵制腐败的体系, 加强制度管理。制度列出了非常具体的条款要求, 甚至细微到出租车费的金额限制条款。而且, 三星集团在处理腐败问题上也绝不姑息养奸, 打击腐败时绝不手软。
由此可见, 加强供应商的管理在供应链管理中非常重要, 在激烈的市场竞争中常常成为战胜对手的关键所在。
摘要：随着合作竞争时代的到来, 市场竞争已经不再是单个企业之间的较量, 而是整个供应链之间的竞争, 合作竞争已成为企业的生命纽带。企业与供应商双赢已成为共识, 因为企业间的竞争越来越取决于供应商成本和效率的竞争。供应链的整合能为企业减少库存、节约成本, 能够更快捷地反映客户和市场的需求, 那么加强供应链中的供应商管理就成为关键。
关键词：供应链,供应商,管理
参考文献
[1]阚祖平.物流案例分析.人民交通出版社, 2005
[2]乔普拉等.供应链管理.中国人民大学出版社, 2008
13.医疗耗材供应管理资质 篇十三
医疗器械的材质复杂，品种繁多，其产品质量自己关系到患者的身体健康和生命安全。目前，市场上以次充优，以假乱真等现象时有发生，造成医疗事故屡见不鲜，因此加强对伊朗器械资质证件的审查，确保医疗器械的安全性、有效性，具有十分重要的意义。
尽管国家2007年开始对医疗器械实行招标挂网采购，招标办已对其相关的资质材料进行审查，但也难免存在购销过程中假医疗器械通过各种关系假冒或挂靠公司的名义混进医院，瞒天过海。资质证件的审查是其产品质量合格的首要保证。
对一些特殊耗材，如口腔科材料、骨科材料、检验试剂等由于专业性较强，医院管理难度相对较大，一些医院单位仍由各科室自行采购，这不利于医院规范化管理，难于保证材料的合法性、质量的可靠性，以及各类材料的原始追溯性，因而应由医院采购部门同意采购与验收登记入库。
自《医疗器械监督管理条例》颁布实施以来，一系列医疗器械管理法律法规相继出台，有力地促进了医疗器械市场的规范和监管工作，为确保公众用械安全、净化医疗器械市场秩序发挥了重要作用。
（一）资质证件的索取：
1.医疗器械供货商需提供的证件：
1）营业执照；
2）医疗器械经营许可证；
3）组织机构代码；
4）税务登记证；
5）产品代理委托书；
6）质量承诺书或质量保证书；
7）质量体系认证书；
8）公司法人对业务员的授权委托书原件；
9）业务员身份证、复印件；
（以上均要加盖红章）
2.必不可少的证件：
1）营业执照；
2）经营许可证；
3）生产许可证；
4）产品注册证；
5）授权委托书；
第一类医疗器械和不发第二类医疗器械可恶经营许可证，但要提供证明资料；第三类医疗器械还要有医疗器械质量管理体系认证证书。一次性产品还需要提供卫生许可证，进口产品还需要有进口产品注册证，产品代理授权委托书；首次洽谈业务的业务员还要提供身份证复印件；
（二）资质证件的审查
1.公章
2.发证机关的识别
1）营业执照：XX县（市、州）工商行政管理局盖章；
2）经营许可证：XX省（自治区、直辖市）食品药品监督管理局；
3）生产许可证：XX省（自治区、直辖市）食品药品监督管理局；
4）批发公司的资质证件为省级机关发证，零售企业是地方机关。
5）产品注册证：第一类医疗器械由市级药监局批准，盖章如“江苏省常州食品药品监督管理局医疗器械注册专用章”；第二类医疗器械，由省、自治区、直辖市药监局批准，盖章如“江苏省食品药品监督管理局医疗器械注册专用章”；第三类医疗器械，由国家药监局批准，盖章如“国家食品药品监督管理局医疗器械注册专用章”；一次性产品，盖章如“国家食品药品监督管理局医疗器械注册证”；进口产品的注册证上盖“国家食品药品监督管理局进口医疗器械注册专用章”。
6）医疗器械注册证号的编排方式为：（X1，注册审批部门所在地）食药监械（X2，注册形式）字XXXX3（注册年份）第X4XX5XXXX6。如国食药监械（准）字2005第3540653号。
7）注册形式分为：准、进、许、试。“准”指境内生产的医疗器械，“进”指境外生产的医疗器械，“许”指港澳台地区生产的医疗器械，“试”指试生产的医疗器械。
3.资质证件效期的审查
1）营业执照：10-20年；
2）经营/生产许可证：5年；
3）产品注册证：4年；
4）公司授权委托书/经销授权委托书：1年。
4.资质证件经营范围的审查
许可证和执照都注明了相应的范围，根据《医疗器械分类目录》查验供货产品是否超范围经营或生产。
二、医疗器械管理存在的问题：对供货商的资质审查不严、验收不规范、医疗器械出入库管理混乱、医疗器械使用管理缺乏跟踪等问题。
（一）原因： 1.我国医疗器械监督管理起步晚，监管体系存在“重生产、经营管理，轻使用管理”现象
2000年之前，我国只有一些国家、行业、企业标准来引导规范企业生产，医疗器械管理政出多门。2000年以后，《医疗器械监督管理条例》、《医疗器械注册管理办法》相继出台，但是国家食品药品监督管理局制定的一系列的标准、法规仍多是针对器械生产和经营的，缺乏医疗器械的购置验收、使用、维护、在库养护、出入库、术后跟踪、销毁、报废等环节的统一标准和要求。
2.医疗器械使用管理缺乏统一的实施细则
《医疗卫生机构仪器设备管理办法》对医疗器械的购置验收、使用保管、计量维修、调剂报废、奖励处罚等内容都做了规定，涵盖的环节较齐全，但没有具体的实施细则，缺乏明确详细的规定，操作性较差。由于政府部门没有制定统一的使用实施细则，医院多根据本院具体情况进行管理，导致器械使用管理混乱，造成必要管理记录的缺失。
3.医疗机构对医疗器械的全过程管理缺乏应有的意识 一些医疗机构自身监督制约机制不健全，缺乏严明的规章制度，器械使用管理的各项操作规范制订执行不严格。
4.执行基础缺乏，监管不到位
14.提升供应链管理 篇十四
清华大学经济管理学院管理科学系主任 陈 剑 博士
随着社会生产力水平的不断提高，现在的市场已由过去的“卖方市场”转向“买方市场”，顾客的选择范围不断扩大，这使他们对产品的期望值大为提高。顾客不再只满足于合理的价格，还要追求产品的个性化。企业往往要根据顾客的要求来“量体裁衣”，因此而形成多品种、小批量的定单，使企业难以享受规模经济的好处。不仅如此，消费者的消费习惯也发生了很大变化，即使企业能够为消费者提供他们需要的产品，但如果不能提供一流的服务，顾客也会很容易地转向其他地方。因此，企业间的竞争越来越激烈，为了增强竞争优势，各企业纷纷将它们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他活动交给别的企业处理。
目前，美国工业企业平均外购费用为销售额的一半以上，这种现象在所有工业化和后工业化国家均存在。许多企业后勤费用占整个产品成本的大部分。一个公司如果能够在更短的时间内为顾客提供更多种的服务而成本不高于同行业竞争者，那么，它一定能立于不败之地。在这种市场和消费习惯迅速变化的情况下，商业组织面临着巨大的压力，需要寻找新的更有效的方式，将他们的产品/服务从创意到实现，再通过配送网络，传递到最终用户手中。激烈的竞争环境使企业不仅要充分利用系统内的每一份资源，还必须重组企业内部以及与其他企业间的关系，建立一个从最初供应直到最终用户的无差错的、高效率的网络。
另一方面，信息技术的飞速发展，不断地改变着商业活动的形式，同时为企业建立这样一种网络提供了可能。今天的消费者要求可靠的、高效的、高质量的服务和信息，信息技术快速可靠地传递数据的能力可以促进这些期望的实现。诸如电子数据交换（EDI）技术、条形码技术、电子资金转账（EFT）等技术，特别是Internet 和Intranet的迅速普及为企业提供了有效的技术支持。
伴随着经济全球化程度的不断提高，企业可以选择的供应商、销售商、制造商、目标市场等范围扩大了，从以前的小区域范围到大区域范围及全球范围，从国内走向国际。而企业本身在地理位臵上的分布也越来越广，跨国企业在越来越多的国家建立了子公司。由于地理位臵上离得远，供应链越来越长，结构越来越复杂，因此对供应链的管理也更加困难。
技术和经营环境的这些变化，要求供应链上各成员密切相互间的关系，共同努力，才有可能极大地增强合作者的竞争优势。也就是说，竞争不再局限于企业之间，而将扩展到供应链之间的竞争。这导致了一个新的学科──供应链管理的迅速发展。在新的形势下，供应链管理成为公司级的任务，许多战略目标都由它来决定，因而备受高层管理人员的重视。
1996年，全球与供应链管理相关的软件年销售额达50 亿美元以上，而且以后每年都以30％以上的速度增长。DEC公司从1991～1995年通过改进其全球供应链的管理，累计降低费用10亿美元，节约库存资金4亿美元；HP公司由于实施了多个供应链相关项目，每个项目每年为公司节约1000万～4000万美元。在完善企业内部运作管理的基础上，供应链管理成为21世纪初企业运作管理的热点，并且一些企业开拓性的努力已取得显著的成果。最近十几年中许多企业的实践充分表明，能否有效管理供应链是企业成功与否的重要标志之一。
近几十年来，信息系统通过信息共享将企业的各项资源整合了起来，在辅助企业的业务活动中发挥了重要作用，特别是基于MRP核心的企业资源计划(ERP)系统给企业的管理模式、企业目标、工作流程，甚至是企业文化带来了深刻的影响。相对于MRPⅡ，ERP在功能和技术上都有很大的进步。但是在混沌突变的环境中，特别是当我们从供应链角度来开展企业管理活动时，传统的ERP的一些弱点就突现了出来，例如：可重构能力、计划功能、整体协调与优化功能较弱等。这些都不利于企业资源的整体优化配臵，进而影响企业对顾客需求的响应速度。
供应链管理
供应链管理是协调企业之间（从供应商到顾客）整个链上或网络中的信息流、资金流及物流等。
1．供应链管理方法
当前供应链管理方法很多，比如基于EDI或基于Internet 的供应链管理方法；供应链中的延迟，它要求企业的机制要非常灵活，才有可能去应付市场的波动，而靠预测是不行的；另外还有精确响应和直销。直销实际上并不完全只是减少中间环节，虽然这可以减少一部分费用，它实际上是一个非常好的客户管理办法，管理客户的重要目标是为了下一代产品的创新。Dell公司采用直销做法后，在库存管理上效果非常好，Dell本身库存周转很快，一年周转50次，销售额约200亿美元，也就是说，库存占用的资金是4亿美元左右；IBM库存的周转率是每年15次左右，全球销售额约151亿美元，其库存占用资金10亿美元，其中的差别显而易见。
2．供应链管理中的几个问题
(1)时间的价值
供应链管理中一个比较重要的问题是时间的价值。比如福特汽车公司，每年由于不能按期交货而造成的定单损失在25％左右。顾客现在可以选择的空间很大，如果福特公司不能按时提供车辆，那么，顾客可以选择其他公司，而且这种顾客的流失不是一个简单的25％的损失，也许这位顾客今年买了另一家公司的车，以后还会买它的车，他可能永远都不会是福特的顾客了。另外，时间与预测也有很大的关系，如果缩短了交货期，预测的提前量也就变小了，从而提高了可靠性。再有，如果能加快上市时间，也就是缩短了产品生命周期。
在业务流程方面，通过流程的重新组合同样可以加快周期。福特公司有一个最经典的CASE。过去，福特的应付款部门比较庞大，有500多人，而马自达公司相同的部门却只有5个人。虽然马自达的业务比福特少，但也不至于少100倍。后来福特通过流程重组，将应付款部门的人员减少了80％，这是一个非常大的BPR。同样的响应时间，差错率却非常低。
(2)产品和供应链的关系
在以前的生产管理中，人们也非常重视产品特征和生产过程的匹配。由于技术的进步，产品的生命周期越来越短，这就造成了许多产品的可预测性越来越差。产品特征有两项，一个是生命周期，一个是可预测性。很显然，生命周期短的产品，预测性一般比较差，因此，我们把产品分成两大类，一类叫做功能性产品，一类叫做所谓创新性产品。功能性产品的预测性比较好，比如说粮食的需求量，而创新性产品，如服装，其预测的准确性就差得远。
对于供应链，我们也可以把它分成两种类型，一种叫响应型，一种叫效率型。以前在产品和生产过程有一个匹配的举证，这个举证是哈佛大学商学院给出的，即不同的产品，它采用的生产流程或生产方式应该是不一样的。以汽车为例，大众汽车是比较标准化的，没有太多个性化的东西，这种汽车只有用流水线生产才有效率。而像劳斯莱斯这种车，就不能大规模生产了，而要采用小批量的生产方式，因为它有相当多个性化的东西，大批量的做法会造成浪费。
对于功能性产品来说，供应链一定要有效率，没有效率就很难在竞争中获胜，而对创新性的产品，它的响应性则非常重要。
(3)信息问题
如果没有信息技术的支撑就根本不可能谈供应链的管理。信息问题包括集成化、兼容性、标准化、数据更新、数据膨胀和Bullwhip（牛鞭）效应。
企业信息系统的发展
信息系统的种类很多，不同的系统可以支持企业不同层面的管理问题。在早期信息系统的发展中，人们比较注重技术导向，如系统分析与设计和开发的方法论等。但从20世纪90年代开始，人们已认识到单纯的以技术为导向存在很大问题，信息技术必须与管理融合，才能把信息技术的作用或优势发挥出来。
信息系统的发展过程可以分为三个阶段。第一阶段从80 年代开始，以MRP、MRPⅡ为基本模式，各系统功能分立，企业的总体产出不变；90年代开始第二阶段，在MRP的基础上集成，发展为ERP，使企业整体产出增加，但ERP太复杂，太昂贵，同时，实施周期也太长；目前开始第三阶段，是面向供应链／价值链管理（SCRP），其目的就是在扩展的企业范围内实现持续的价值创新。
IT在商务活动中的战略作用
从战略的角度考虑，IT出现以后打破了企业原有的旧的优势，企业面临新的挑战，而企业则利用IT创造出新的优势。
利用IT创造竞争优势主要表现在降低费用、加强差异、改变竞争范围、加速响应速度、增强决策能力等方面。
IT对商务活动的潜在影响在于：改变产品、改变生产过程、改变销售方式、改变组织结构和运作流程。