大学战略与规划

大学战略与规划（8篇）

1.大学战略与规划 篇一

佳木斯大学人才战略发展规划

(2004-2009)为适应我国高等教育事业飞速发展的新形势,树立科学发展观,实施人才强校战略,建设一支适应未来发展需要的高素质人才队伍,保证佳木斯大学各项事业全面、协调、可持续的发展，根据《佳木斯大学“十一五”发展规划》，制订本规划。

一、我校人才队伍建设的成绩和面临的形势

（一）学校高度重视人才工作，尊重知识、尊重人才，实施人才强校战略，积极开发人才资源，使大批人才脱颖而出，健康成长，在学校改革与发展建设中发挥了重要作用。人才素质不断提高，结构得到改善。到2004年8月，学校具有高级职称人员1212人，占教职工总人数的22%；专兼职教师中，具有硕士学位以上人员比例逐年提高；管理队伍中高学历、高职称、低年龄结构正在形成；干部人事制度改革取得新进展，合理配置人才资源的格局逐步形成，人才环境逐步优化。

（二）实现学校“十一五”规划确定的宏伟目标，促进学校由教学型大学向教学研究型大学转变，人才是关键。抓住机遇，迎接挑战，走人才强校之路，是提升教育教学质量，建设高水平大学，增强学校综合实力的战略选择。

（三）我校人才队伍现状同新形势、新任务的要求还不适应。主要是：人才总量相对不足，结构不够合理，创新能力亟待提高；人才工作的制度和机制不够健全，人才的积极性、主动性、创造 性还没有得到充分发挥；学科建设、学术水平与全国重点高校相比差距较大，人才队伍整体素质还需提高；人才环境有待优化，队伍稳定工作还很艰巨。必须把人才工作作为学校改革与发展的核心问题，下大力气、动真功夫，培养和造就一批高水平的学科带头人和中青年骨干教师队伍，加强人才队伍建设，为学校的发展提供坚实的人才保证。

二、人才队伍建设的指导方针和总体目标

（四）以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢固树立人才资源是第一资源的观念，坚持以人为本的科学发展观、人才观和政绩观；以学科建设为龙头，以学术骨干梯队建设为中心，以提高学历层次和优化人才队伍结构为重点，构建定位明确、层次清晰、促进优秀人才脱颖而出、可持续发展的人才培养和支持体系；着力建设专业技术人才、经营管理人才和党政人才三支队伍，形成一批优秀创新团队；促进各学科的交叉融合和集成发展，提高学校教育教学质量、科研水平和综合竞争力，为建设教学研究型大学的办学目标奠定坚实基础。

（五）2005－2009年我校人才队伍建设的基本原则是：

1、坚持以人才资源能力建设为主题。从学校未来发展和人才自身发展需要出发，通过多种方法和途径，努力提高人才的学历、知识结构，重点培养人才的创新精神，开发人才的创新能力。

2、坚持以调整和优化人才结构为主线。开发国际、国内和校内三个人才市场，抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环 节，着力建设专业技术人才、经营管理人才、党政人才三支队伍。

3、坚持以改革创新为动力。继续深化干部人事制度和人才管理体制改革，采取引进与培养并重、学科带头人选拔与普遍提高并重，推进人才工作的体制和机制创新。

4、坚持凝练学科方向、汇聚学科队伍、构筑学科基地。把人才队伍建设与重点科研基地建设、国家与省级重大科研项目、重点学科建设紧密结合，实现设岗、选人和做事的有机统一，促进人才培养、科学研究和社会服务协调发展。

（六）2005－2009年我校人才队伍建设的总体目标是：实施“1812工程”，即：通过引进、培养等方式使我校博士学位人才达到100名，遴选基础扎实、能力突出的作为优秀学科带头人，建立一批学术水平高、结构合理、思想活跃的创新团队；硕士研究生人才达到800名，作为学校教学科研骨干，使我校专业技术人才队伍整体素质有质的提高；培养、支持100名有丰富的教学经验、良好的师德师风，能够带动教师队伍整体素质提升，保障学校教育教学质量不断提高的教学名师队伍；安排专兼职教师2000人次的培训和提高，不断进行知识更新，使我校教师队伍的知识含量始终站在时代前沿。

三、专业技术人才队伍建设

（七）加强教师培训与提高工作力度，优化教师队伍结构，提高教师队伍整体素质。2005－2009年，学校每年重点支持20名以上教师攻读博士学位，支持100名以上教师攻读硕士学位，通过岗前培训、访问学者、各种短训班、到国内外著名高校进修等形式培训各类教师400人次。用五年时间，完成现有青年教师的外语和计算机培训，推动我校现代化教学手段的开发和应用。到2009年，具有高级专业技术职务人员应占专业技术人员总数的40%-45%,原则上新补充的教师应有硕士学位以上学历，专任教师中硕士以上学历要占60％以上。

(八)重点培养和造就优秀学科带头人。继续实施“名人工程”、“名师工程”。以博士点、硕士点建设为重点，按照“政策优惠、条件优先、重点扶持、跟踪培养”的方针，培养5－10名国内有声望的学科带头人，培养15－20名省内有声望的学科带头人，培养50－80名校内知名的学科带头人，建设一支200名左右中青年学术骨干梯队。要依托省级重点实验室和重大科研项目聚集和培养人才，加大科研经费的投入，鼓励创新创业，营造有利于学科带头人成才的良好环境。

（九）继续贯彻和落实学校引进人才的各项优惠政策，积极引进人才，努力使专业技术人才队伍数量、结构合理增长，质量有较大提高。在学科建设上实施柔性引进人才的方法，面向国内外知名专家学者为我所用，全面提高我校的办学层次和办学水平。

（十）大力培养青年科技人才。进一步破除项目课题管理和专业技术职务聘任中论资排辈现象。设立杰出人才基金、基础科学人才培养基金、博士人员科技津贴、生活津贴，构建我校青年 科技人才培养基金体系，努力形成一批优秀的青年专家群体，继续发挥好老专家学者的传帮带作用。

四、党政人才队伍建设

（十一）加强党政领导人才队伍建设。把忠实实践“三个代表”的要求作为党政领导干部的首要条件，注重工作实绩和群众公任。围绕科学决策能力、驾驭全局能力、开拓创新能力和勤业敬业精神，构建我校党政领导干部核心能力框架，研究制定校、院、各部处不同层次党政领导干部的具体标准。到2009年，院级班子行政主要领导一般应具有博士或硕士学位、正高职称，行政处级干部研究生学历的达到60％以上。

（十二）加强理论和业务培训。以各学院、各部处党政干部正职和年轻干部为重点，组织学习马克思主义基本理论，学习现代科学文化和管理知识，特别是各种新知识。有计划地选派一批骨干到国内外学习研修。坚持在实践中、在艰苦的环境中培养和锻炼干部，做好干部交流工作。加强各级领导班子思想、组织和作风建设，促进全校党政领导干部整体素质提高。

（十三）进一步完善民主推荐、民主测验、民主评议制度。建立以工作实绩为主要内容的党政领导干部考核评价指标体系。加强对党政领导干部，特别是主要领导干部和年轻干部的监督管理，保证他们健康成长。推行机关中层干部竞争上岗，完善机关干部年度考核述职报告制度，建立和完善机关干部退出和淘汰机制。

五、后勤企业经营管理人才队伍建设

（十五）加快后勤社会化的步伐。建设一支适应市场经济规律和懂经营管理的高校后勤管理队伍。加强责任意识、风险意识和服务意识，探索我校后勤社会化改革的新途径，建立自主经营、自负盈亏、自我发展的后勤产业集团，为学校的改革与发展做贡献。

（十六）培养和造就优秀的校办产业企业家。以创新精神、创业能力和经营管理水平为核心，大力提高校办企业家素质。认真研究市场经济规律，深化校办产业人事制度改革，改进经营管理方式，加快现代企业制度建设，全面推行企业经营管理者聘任制，实行企业经营管理者任期目标责任制，建立符合我校特点的校办产业考核评价制度。

六、建立健全人才激励机制

（十七）采取政策留人、感情留人、适当待遇留人和优良环境留人，创造出人才辈出的新局面。

（十八）加大人才成本投入力度。2005－2009年，学校每年全口径投入500万元实施“1812工程”。设立人才工作专项资金，用于支持有关人才规划的实施。逐年提高科研经费在学校总体经费中的比例，到2009年，力争使学校科研经费总额达到2000万元以上，使我校科研水平进入国内同类高校前列。

（十九）完善收入分配制度。继续实施博士、硕士生活津贴、博士科技津贴、岗位津贴、名师津贴，逐步提高工资水平，归并 简化现行工资结构，适当拉开不同职务、职称的收入档次，确保人均收入水平位于我省高校中上水平，各类人才的住房标准达到国家规定标准。对拔尖创新人才2009年年收入应达到10万元以上，对进入“1812工程”人员，学校制定具体政策，保证其待遇。

（二十）完善奖励约束机制。对有突出贡献的人才实行重奖，最高奖金为100万元。设立海外留学人员回校服务成就奖、国内著名高校博士回校工作杰出人才奖。对校内人才做出突出贡献者，给予突出贡献奖。进一步强化监督约束机制，加强评估检查，规范合同管理。对未按聘任合同履行职责的，要按照合同取消资格，并依法追究其经济责任。

（二十一）创新人才组织模式。打破人才组织上的体制性障碍，充分发挥多学科优势，以学科带头人为核心，构建和扶持一批结构合理、优势互补、团结协作、具有凝聚力和战斗力的创新团队和学术梯队。对涉及学科较多的团队，要建立相对独立的交叉学科研究基地，并配置固定与流动相结合的科研人员编制。

（二十二）完善人才遴选评价机制。发挥全校教职工作用，广泛招揽人才，充分发挥同行专家在人才学术评价中的作用，严把人才遴选质量。完善用人机制，逐步实施按需设岗、公开招聘、择优聘任、严格考核，实现由身份管理向岗位管理转变。完善人才评价标准，实施人才分类管理，建立以业绩为核心，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价体系。（二十三）创新留学工作机制。选择有发展潜力的优秀中青年专家赴国外高水平大学研修深造、攻读学位。进一步加强与国外大学和科研机构的合作，通过联合培养研究生、参加国际学术会议、学术交流等方式，打通开放式培养人才的绿色通道，力争做到青年学术骨干都有在国外高水平大学研修的经历。积极开展引智和人才共享工作。有计划地邀请国内外一流专家来校讲学，为留学回国人才提供科研启动金，通过项目资助形式支持和鼓励优秀留学人员以多种形式为我校服务。积极探索柔性引进、智力引进等形式招聘留学人员来校工作，加强与留学人员的联系，建立优秀留学人员人才库，促进我校学科的发展和繁荣。

（二十四）高度重视专任教师队伍、科研队伍人才稳定工作。学校要珍视现有专任教学科研人员队伍，对兢兢业业工作在教学、科研一线人员实行短期激励，同时给予长期保障。每年给予一定的奖金存款，待退休或离岗时发放，以保证现有专业技术队伍的稳定。

七、组织领导

（二十五）全校各级党组织和领导干部要从战略高度认识人才工作的极端重要性，列入议事日程，摆上突出位置。要根据本单位、本部门的实际，并结合本规划，制定本单位的人才规划，上下一心，密切配合，共同创造尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，努力形成优秀人才脱颖而出和大批人才来校工作的喜人局面。（二十六）为保证本规划的实施，学校成立人才工作领导小组，校党委书记任组长，成员由相关部处负责同志组成。

（二十七）本规划由学校负责解释，自颁布之日起实施。

2.大学战略与规划 篇二

一、先缓慢增长后跨越发展的马里兰大学

美国马里兰大学建于1856年, 从建立到现在不到半个世纪。但是马里兰大学在世界研究型大学排名中, 已是处于前60位, 近几年在全美大学排名中也一直稳居前50名, 在美国公立大学中跃居前20位。在《美国新闻与世界报道》2008年评出的美国大学综合排名 (本科) 列第54名;在美国大学2008年等离子学专业排名中, 位居第5;美国大学2008年商科信息档案系统专业排名第6;美国大学2008年人工智能专业排名中居第9;据《美国新闻与世界报道》评出的2006年最佳研究生院中, 其工程研究在第17名, 教育研究第22名, 商学研究第27名, 还是全美大学联盟61个盟校之一。又据《美国新闻与世界报道》评出的2010年最佳研究生院中, 生物科学与布兰迪斯大学、科罗拉多大学丹佛分校、佛罗里达大学、爱荷华大学、俄勒冈大学一起名列第48名;工程学名列第16位;化学与埃默里大学、密歇根州立大学、爱荷华州立大学、亚利桑那大学、犹他大学、佛罗里达大学一起名列36名;数学与杜克大学、约翰霍普金斯大学等大学名列第21名;教育学与亚利桑那州立大学、乔治大学、伊利诺伊大学等大学一起名列第25名。马里兰大学帕克分校, 与美国的其它名校, 如加利福尼亚大学伯克利分校、加州大学洛杉矶分校、密西根大学安娜堡分校或伊利诺伊大学香槟分校都有合作教学的计划。

早期的马里兰大学筚路蓝缕, 好容易打下了一点基础。1856年3月6日, 后来成为马里兰大学的马里兰农业学院成立。1858年, 巴尔的摩男爵的后裔Charles Benedict Calvert用2.1万美元在大学园购买了420英亩的Riverdale种植园提供给马里兰农业学院。同年, 他又把一些其股票所得的资金提供给马里兰农业学院。1859年10月6日, 第一批包括Charles Benedict Calvert的四个儿子在内的34名学生开始在马里兰农业学院学习。

1862年7月, 马里兰农业学院授予了第一批学位。同月, 林肯签署了土地拨赠法案。这项法案旨在用联邦政府资金资助提供农业、工程和军事教育的学校。在马里兰立法院通过了该拨款法案后, 马里兰农业学院在1864年2月成为受该法案支持的学校。

内战时期的马里兰大学一度举步维艰。1864年4月, Ambrose E.Burnside将军率美国第九陆军集团军的6000名北方士兵在马里兰农业学院的校园驻扎。在此期间士兵破坏了数百英尺长的木制篱笆去生火并试图烧毁一个石质谷仓。同时, 内战期间经济问题迫使学校当局出售了300英亩的土地。但入学人数的锐减最终导致马里兰农业学院破产。随后马里兰农业学院的校园被用作男童预备学校。

内战结束后马里兰大学百业待兴。马里兰州立法院结束了马里兰农业学院的破产状态并获取了其一半的所有权。马里兰农业学院成为一所半公立学院。内战期间南方将军罗伯特·李 (Robert E.Lee) 的儿子George Washington Curtis Lee被任命为战后第一任校长。但是由于公众的不满, 他拒绝了这个职位。1867年10月马里兰农业学院重新成立并招收了11名学生。在此后的二十多年内, 由于联邦政府投资的一个农业试验站的成立, 马里兰农业学院开始成为一个研究机构。同期马里兰农业学院还在一系列领域获得了管理权, 例如农场疾病控制, 牧草检查, 还建立了州气象局以及林业会议。

火灾一度使马里兰大学陷入绝境。1912年的一场大火把马里兰大学的所有学生宿舍, 以及除Morrill Hall之外的所有学术建筑付之一炬, 学校损失惨重。当时很多人以为马里兰农业学院会关闭, 但是马里兰大学的学生没有放弃, 在寒假结束后, 学生们陆续返校并要求学校继续正常教学, 但是学校发展缓慢。

1916年马里兰州获取了马里兰农业学院的全部所有权, 并把学校更名为马里兰州立学院 (Maryland State College) 。1920年, 马里兰州立学院同巴尔的摩的一些职业学校合并成为马里兰大学 (University of Maryland) 。当年马里兰大学研究生院授予了第一个哲学博士学位, 全校学生总数超过了500人, 1951年学生总数接近10000人。1957年, 校长Wilson H.Elkins发起了一个提高学校教学水平的运动, 最终学校建立了一个学术考察计划, 随后学校的教学质量显著提高。1988年, 马里兰大学系统成立, 大学园校区被正式命名为马里兰大学帕克分校。1997年, 马里兰人民大会 (the Maryland General Assembly) 通过立法决定将马里兰大学帕克分校称为马里兰大学。

马里兰大学一路步履蹒跚, 其间充满了辛酸和艰难。只是到了20世纪80年代末期, 马里兰大学经过精心的战略规划, 把追求卓越和创新, 建设国内卓越、世界一流的公立研究型大学作为战略目标。这个战略目标使马里兰大学获得了从农学院发展到综合性研究型大学的根本动力, 从此马里兰大学步入快速发展的机遇期。到目前为止, 学校有13个学院, 分别为工程学院, 农业与自然资源学院, 建筑规划与保护学院, 艺术与人文学院, 行为与社会科学学院, 化学与生命科学学院, 计算机数学与物理学院, 教育学院, 健康与人类表现学院, 信息学院, 新闻学院, 商学院, 公共政策学院, 包括文学、经济学、数学、生物科学、历史、考古学、农业资源经济、地理学、人类学、艺术摄影、语言学、动物科学、美国黑人研究、美国研究、家庭研究、化学等十多个学科专业, 有127个本科专业, 112个研究生专业。全校教学和管理人员共计12228人。其中, 教师3674人, 包括终身教职教授、副教授1433人, 4位诺贝尔奖获得者。有注册本科生、研究生35369人, 研究生助教3932人, 管理人员4657人。2005年度财政预算为12.5亿美元, 各种渠道获得的科研经费为3.4亿美元。马里兰大学是马里兰州立大学系统中的旗舰大学, 也是美国公立大学系统中最具竞争力的大学之一。

二、马里兰大学跨越式发展的关键:学校战略规划

战略规划是一个组织寻求成长和发展机会的重要途径。它是紧密围绕大学的核心价值, 站在战略发展的高度上制定目标、规划措施、大胆决策、勇于创新的过程。大学战略规划的意义在于, 促进大学明确办学方向, 提高办学效率, 增强大学适应复杂和快速变化的环境的能力, 实现大学的使命。因此大学战略规划不仅关系到大学的生存, 更关系到大学的发展。国内外大学, 不论是研究型大学、教学研究型大学、教学型大学、职业技术学院、专门学院, 也不论是追求卓越、以研究为主的精英大学还是致力于提供入学机会、以培养普通高层次人才为主的地方大学和高等职业院校, 都自觉地把战略规划作为大学改革和发展的重要组成部分。

马里兰大学近年来的发展历程正是沿着这条轨迹, 在20世纪80年代末期实施战略规划与管理, 大胆实践、开拓创新, 实现了一系列重要突破和跨越式发展, 为学校未来的发展奠定了良好的基础和更加广阔的空间。马里兰大学在上世纪80年代还只是一所州立的文、理、农综合性区域性大学, 在大学林立、水平较高的美国, 处于排名没有什么影响的地位, 当时除了农学学科在美国大学中有点影响外, 其他学科都没有任何地位。20世纪80年代前, 学校定位于教学性大学, 本科生注册人数很多, 硕士、博士课程注册生非常少, 占全校人数的八分之一, 学校的研究水平和人才培养以及社会服务能力都没有任何骄人的成就。但是经过马里兰大学帕克学园1989年的一次为期3年的战略规划, 通过全面回顾马里兰大学的发展历程, 理性审视了马里兰大学所处的政治、经济、地理与资源等各种环境因素, 勾画出了马里兰大学的改革“蓝图”, 随后依据蓝图推行了一系列改革。这次变革使马里兰大学到20世纪90年代初, 一举成为美国知名的研究型大学。

马里兰大学在战略规划与战略管理方面积累了丰富的经验, 形成了自己的特色。

第一, 重新定位了马里兰大学。认为马里兰大学帕克学园应该是马里兰州立大学系统的旗舰学校, 理应定位研究型大学, 大学发展研究生教育, 为马里兰州经济社会发展和环境治理提供卓越的科学研究和先进知识服务, 以及有责任为马里兰州和国家提供包括学士、硕士以及博士专业与课程计划的多样性人才支持, 力争使马里兰大学成为该州的研究生教育与研究的基础中心, 经过十年的建设, 通过卓越的科学研究以及高质量的教学, 力争成为美国知名的公立研究型大学。

第二, 继续强化教学功能。马里兰大学在20世纪80年代以前具有重视教学的传统, 曾以本科教学质量卓越而文明美国。在1989年的大学战略规划中继续重视教学功能的传统。为了实现马里兰大学为本州提供良好的学士、硕士、博士课程服务使命, 马里兰大学力争:提供一个丰富的本科生课程计划, 扩大学生的知识领域, 激发学生的求知欲和创造才能;拓展学生的专业研究领域;开辟学校级、系级的质量优等学位课程计划;开发国内领先研究生专业和为顶尖的学者、科学家和艺术家提供研究资金;引进那些国内、国际上在教学和研究以及公共服务上都很卓越的教授;为有利于知识增长、多样性发展以及偏好不同文化的人提供一个良好的学术社区。

第三, 大力提倡科学研究。马里兰大学将科学研究的目标和使命定位于, 大学应该在多学科领域内的基础研究和应用研究方面处于领导地位, 成为州公立高等教育系统中的主要研究中心, 力争成为国家或国际知识发展的领导者。为了实现这些目标, 大学在今后几年致力于:把E&G预算的25%用于开展学术活动;每年大学竞争性研究经费由每年的8000万提升到1亿美元, 并提供必要的适用的研究场地;增加研究活动的操作性支持;提供必要的与国内最好大学相当的设备和装备;继续坚持研究是那些终身教职的老师和教授的基本责任。

第四, 鼓励教师参与社会服务, 夯实大学的公共服务能力。马里兰大学把大学的公共服务的使命和目标提高到与教学、科研相同的地位, 并认为大学公共服务会促进校内学科建设, 反哺和推进学科的发展, 而且还能提高大学在州和国家中的影响力。马里兰大学通过大学立法的形式, 着力于为社会提供多样性的公共服务的能力:支持州农业研究和其他更广泛的项目服务;向政府提供技术支持;向州工业提供高新技术服务;为州在计算机科学、工程、商业、管理、旅游以及教育领域中的从业者提供在职培训和终身教育服务。通过校内卓越的科学研究设备和源源不断的项目来协助州政府把高新技术产业引进到马里兰州;为州公民提供综合咨询、论坛的校园服务;提供广泛的、系列的、高质量的文化服务项目。大学希望成为马里兰州在商业技术援助和政府新闻的第一选择;成为技术革新和经济发展的催化剂;价值和信息服务的提供者;文化丰富的源源不断的资源。

第五, 大力研究生教育与专业学位教育。作为马里兰州一所首要的公立综合性研究型大学, 强调研究型功能, 发展硕士、博士等研究生和专业学位教育, 提供一系列的学科学位, 范围包括文学和职业领域的农业、商业、管理、工程、建筑、教育以及旅游, 此外, 在老年人、应用农业以及非裔美国人研究以及教育等服务型领域提供高级证书教育、学士后证书教育以及高级研究证书教育。

第六, 以多样性为立校目标之一, 不断拓展学科专业。马里兰大学为了满足学生的多样性需要, 开发了120多个本科学士学位专业和80个硕士、博士课程计划。

第七, 教授治校。教授委员会在马里兰大学学术事务中拥有非常重要的权力。大学中需要开发的新专业或课程计划都必须经过学校范围内教授委员会会议通过。教授委员会负责评估需求, 决定适应大学资源需求的专业课程计划。

第八, 扩大服务对象范围。马里兰大学深知, 仅仅服务于本州和狭小的区域, 马里兰大学很难取得很大的跨越式发展, 只有扩大服务对象和服务功能, 大学才能获得实质性跨越式发展。于是马里兰大学在1989年的战略规划中, 旗帜鲜明地提出了学校既要服务于马里兰州, 更要服务于美国国家以及全世界。这种胸怀和抱负, 使马里兰大学受益匪浅。教师和学生的国家化国际化程度的提高, 直接带来的结果是, 一批国内和国际级的学者和科学家落户马里兰大学从事教学和研究, 以及学生进驻马里兰大学 (马里兰大学明确规定各种层次学生比例:下层社会30%、上层社会40%, 研究生30%、外州25%、国际10%) , 也带来许多国际性的科学研究项目, 这些无疑对马里兰大学学术水平的提升和国际影响力的加强产生强烈的效应。所以马里兰大学的跨越式发展在某种程度上得益于其推行的国家化、国际化策略。

第九, 选择目标导向, 找准竞争对手。马里兰大学在大学的战略规划中选择了5个大学作为自己奋斗目标的蓝图和预见了4个未来的竞争对手。在战略规划中, 一方面, 马里兰大学从注册人数、研究生在全校人数中的比例、学费以及资助情况、拥有方的图书馆等方面, 描述了自己未来的发展愿景, 即把加州伯克利大学、加州大学洛杉矶分校、密歇根大学、明尼苏达大学以及北卡罗莱纳大学作为未来的马里兰大学奋斗的楷模;另一方面把亚利桑那大学、伊利诺斯大学、俄亥俄州立大学、奥斯汀德克萨斯大学作为自己的竞争伙伴, 关注他们的发展动向。这样马里兰大学就能够做到知己知彼, 同时, 感受到榜样力量的激励。这对马里兰大学的发展起到重要的推动作用。

三、结语

每一所名校的成长历程都有其独特性, 在它们成名背后都有很多不同寻常的、令人激动的成功故事。它们或许得到了政府强有力的的支持, 或许得到了社会庞大资金的资助, 或许遇到了几位关键的校长领导, 或许抓住了当时特殊的机遇, 或许是得益于现代大学制度的效应, 但是这些都需要有一个切实而富有激励人的战略目标及措施, 其关键因素是战略愿景, 尤其是切实可行的大学战略规划。马里兰大学近20年的迅速崛起, 并取得的跨越式发展, 固然是多种因素相互作用的结果, 但是马里兰大学重视制定战略规划并付诸实施这个管理环节却是无法忽视的。

眼下, 在高等教育大众化不断深化和全球化趋势日益显现以及世界金融危机影响的背景下, 我国许多大学都借助大学战略规划和管理来寻求学校改革路径并取得突破, 都在寻找大学战略规划与战略管理的“最佳模式”。在这个过程中, 有的把视线放到了美国, 有的将视域指向欧洲知名大学, 也有将触角投向日本。笔者认为, 马里兰大学通过实施战略规划并切实付诸实施这一行为, 也许能为我们正致力于高水平大学建设, 寻求突破及跨越式发展的大学提供一些有益的启示。

当然, 我们必须看到, 在大学战略规划与管理方面, 不存在单一的模式, 各大学应当根据本国国情、文化传统、教育制度、院校状况的需要来进行战略规划和战略管理。高等教育全球化、国际化并不意味着全世界的大学都要成为一种模式;马里兰大学的战略规划和战略管理只不过是世界众多实施战略管理的大学中取得成功的一个案例, 显然, 马里兰大学实施战略规划与管理中的一些成功的做法是值得我们学习和借鉴的。

3.大学战略规划：批判的视角 篇三

一、大学战略规划的内涵是十分模糊的

明茨伯格认为，战略规划最好的情况是对组织相当一般性的指导，最坏的情况是对组织的一种误导。尽管战略规划在1980年代左右被战略管理所代替，因为战略管理包括实施。但是不管哪种形式都使用strategic作为修饰语，都没有一个一般性的可接受的定义。战略被“过度使用，却经常被不正确地应用”[6]，对于不同的组织、咨询者和学者而言，它意味着不同的事情。我们通过对几个著名学者对战略规划的定义就可以窥见一斑。奥尔森(Olsen，John B﹒)和伊迪(Eadie，Douglas)认为，战略规划是作出最基本的决定和行动的专业性努力。这些决定和行动能够形成和指导一个组织(实体)是什么，做什么和为什么要做它。战略规划要求收集大量的有效的信息，阐述要追求的使命和要解决的问题，强调战略方案的形成和探索及现在的决定对将来的意义。战略规划能够促进交流和增强参与，调节不同的利益和价值，使政策制定更加合理和促进政策很好地得以执行。[7]人们对大学战略规划的概念界定也是很不清晰的。彼得森认为，战略规划的首要目的是帮助高等教育适应变化的社会环境，同时为高等学校的未来制定可行的规划，并根据变化的形势调整规划。他进一步描述了这种规划的特征，战略规划是“一个自觉的过程，通过这个过程，一所院校对它的现状及未来可能的环境条件做出评估，确定它自身未来可能的状态，然后形成组织的策略、政策并从中选择和确定其中的一种或多种程序”[8]。著名学者乔治·凯勒认为：“战略规划是一个没有终止的过程，它可以引导一个组织通往预先设计的未来状态之中。”[9]寇普认为大学战略规划是：“一个院校范围的，对未来进行预测的、参与式的过程，这个过程导致的结果是，院校对把项目优势和服务社会的机会相互作用的意图的一个阐述。”从上述对战略规划含义进行界定的情况看，无论是公司的战略规划还是大学的战略规划都没有统一和固定的意义，战略看起来像几乎任何人都能拿出他或她自己的定义来，并且这些概念在实际中到底意味着什么也是相当模糊不清的。Alllen，Rand and Chaffee，E﹒认为，战略规划没有固定的意义和“以这种方式来界定，导致事实上肯定任何武断选择的行动路线，这使人怀疑它是否提供了什么有实质意义的指导”[10]。

二、对环境的扫描和预测是相当困难的

要想规划，一个组织必须对现在和将来的环境有一些理解。战略规划一个主要因素是持续和全面的环境扫描，要有一个远的早期的预警系统，用这个预警系统来监视已经存在的世界和探测出将来的发展趋势。为了预见将来，组织必须了解环境、市场、竞争威胁和机会。扫描环境需要的信息的数量和种类是非常令人可怕的。社会问题、刚刚出现的社会需要、科技新突破、经济改革、文化革命等都要列在监视的名单上。这个问题对政府都是相当困难的，组织将怎样去做政府都感到困难的事情呢?令人吃惊的回应是，那些已经认识到预测变革的一个维度就已经很困难的专家们，却指出不仅要预测一定的变革发生的概率(probability)，而且要预测这种变革影响的严重性(severity)，建立两维的矩阵形式来增加问题的复杂性。[11]不幸的是，研究发现大学不能真正实施像理论所推荐的那种环境扫描。20世纪下半期高等教育的分析家不能像企业那样有能力来预测其发展道路。很多趋势不仅不能被预测，反而，预测的趋势与实际发生的正相反。[12]乔治·凯勒不精确的的预测——所有院校的30%在1995年之前被关闭或合并就是一个典型的例子。

三、大学战略规划的结果是令人迷惑的

到1980年代为止，在商业中学者开始研究规划和组织绩效之间的关联问题，结果表明战略规划有时能够削弱而不是提高组织的竞争位置。[13]问题是重视量化的目标而常常忽视非量化的目标。《商业周刊》报道，在1979至1980年代33个采取战略规划的企业在1984年被发现只有14个是成功的。[14]在广泛的分析中，明茨伯格在《战略规划的起落》中批评规划者没有研究他们自己规划的影响，只用以次充好的方法来研究，这种方法的特点是“基本没有研究”。他说分析更多是基于美好的想法而不是提高结果的证据。到1980年代中期，由于战略规划的结果是令人失望的，人们对战略的兴趣在减少。[15]在1980年代晚期，美国的公司停止应用战略规划，不再把它作为成功的颂歌。[16]尽管在1996年，《商业周刊》宣布战略规划又回来了，但是战略规划能否促进组织绩效还没有一个明确的证据。大学的战略规划的结果是怎样的呢?下面我们通过研究文献可以看一下大学战略规划与绩效之间的关系。

对战略规划的效果很少有实验性的分析，在美国只有一个实验分析，但它却发现实施战略规划与不实施战略规划的院校在反映财政状况的几个指标上并没有什么区别。[17]也许财政状况的提高并不是规划结果的一个有效的指标，但是，战略规划有效性应该用什么方式才能被衡量出来呢?却没有明确的答案。总之，“院校和大学的战略规划并没有什么特别正面的结果”[18]。对战略规划的倡导者除了个别的案例之外再也拿不出什么别的证据。[19]大量的著作基本是对特别的方法的说明性的分析而很少有对实际的校园规划的环境和经验系统地分析，这个问题在今天仍存在。[20]即使最支持战略规划的乔治·凯勒在书中也认识到“学术战略的制定的文献是相当不足的，对于成功战略的实验性的研究基本不存在”[22]。所以我们也就很难判断大学战略规划的结果是否是成功的。

四、战略规划潜在的理论假设与大学的组织特点和运行现实是相矛盾的

尽管人们对战略规划的认识有所不同，但是大多数学者还是赞同战略规划主要是以理性分析作为其理论基础的。用理性分析进行决策制定的组织的特点是“以追求相对具体的目标为指向和拥有相对正式的结构”[23]。为了达到这些预期的目标，理性分析模式认为行为是有目的的、持续的、自主的、有意识的和有远见的，能够达到一些目的和价值的行动。[24]这种模式认为人能够进行理性选择，即在众多办法中选择一种认为能够达到目的的最合适的办法。[25]它的一个主要的特点是关注“手段-目的链”，并有一个目标(goal)的层级。[26]该模式还认为存在高级组织目标并且这些高级目标能够被指定和说明。理性分析假设一个人能够和应该能够清楚地知道决策怎样抑制和促进院校目标和使命的达成。[27]它也假设决策制定者有一套行动方案；这些行动方案是被环境所界定的并且能够被清楚地知道。它认为行动的各种方案是否有促进目标达成的潜力是能够被识别和评价的，并且这些行动方案的决定可以用逻辑和理性的程序制定出来。另外，理性决策制定者强调相互依赖管理(the management of interdependences)，主张加强组织和环境影响之间的关系，加强组织各个层次的联系。[28]用理性分析的教育决策的方式来描述大学是十分令人怀疑的。大学的组织特点与上述假设并不相符。第一，就大学是否有统一和明确的目标的问题，Birnbaum，R﹒，Chaffee E﹒E﹒，Cohen，M﹒D﹒，March，J﹒G﹒等众多学者认为大学是松散联合的，是有组织的无政府状态。他们认为院校的使命和目标是缺乏一致性的。这样，即使使命陈述是应该引领课程发展的，但是院校是一个有组织的无政府状态形式，院校课程“实际上常常反映的主要是各个系和各个教师的利益”[29]。Clark，B﹒R等学者认为院校和大学以多重的、冲突的目标为特点。“什么样的机构能够包容传统的文学和社会工作，把物理学和社会学结合在一起，把考古学和动物学整合起来?”[30]尽管使命陈述集中在教学、研究和公共服务方面，但是对什么能教、什么能研究和服务的问题留下了不受限制的空间。如果不是不可能，在高等教育里作为战略规划的结果——达到一致性是相当困难的。即使人们对目标的问题取得了一致意见，在高等教育机构里目标并不易被测量出来。[31]对于怎样测量结果没有一致的意见。例如，对质量的看法就是不同的，教师常常认为院校的质量在于名声；行政者则认为质量在于他们掌握的资源；学生认为质量在于资源的可获得性和个性与学术的增长；社群也许认为质量是院校对地区经济增长的贡献。[32]第二，在大学里手段和目的之间并没有明确的关联。就什么技术能够达到使命和目标来说是模糊的，什么样的教学方法是有效的，在什么情况下，为什么?对这些问题我们都没有确切的答案。因为我们对于这些问题没有确切的答案，所以技术的选择倾向于建立在不断试错、借鉴以前的经验、模仿和必要的创新的基础上。[33]这是明确的目标缺失能够被容忍的一个原因。第三，在大学不一定要加强组织各层次的紧密联系。大学的松散联合和无政府状态也许能够使大学更好地适应复杂的环境。很多学者认为，松散联合和无政府状态被容忍是因为灵活是与学术自由的气质相一致的[34]；松散联合在复杂的和动荡的环境中特别有效，因为单个单元能够对外部的环境更敏感和更有反应，而不能导致另外的一个单元陷入冲突状态。[35]大学所面临的环境越来越复杂和动荡，可能更要求大学去中央化和松散联合，“学术工作的本质决定了就质量和数量的权衡问题应该在各个教师层次上解决”。实际上，在高等教育社区中许多人都确信好的院校和大学是那些管理最少的院校。通过拉紧等级层次之间的关系，或者通过建立更正式的控制系统的方式来进行协调是不可能实现的。[36]

参考文献：

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[28]Preffer，J﹒&Salancik，G﹒(1978)﹒The external control of organizations﹒New York： Harper and Row﹒

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4.人力资源战略与规划 篇四

班级：人力1102学号：1101810521姓名：孙玉红 在摘要：顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的成功典型。然而，联想并购IBM PC业务之后，并没有像想象中那样快速步入国际化扩张的正轨。现在企业战略并购逐步占据主导地位，在现在并购环境和趋势发生显著变化的情况下，企业如何选择一个正确的并购战略，企业如何应对企业并购后的整合，使并购成为其明智之举是一个值得思考的问题。

关键词：海尔，联想，并购，整合在风起云涌的企业并购浪潮之中，有的企业走得一帆风顺，然而有的企业却走得跌宕起伏。怎样选择并购战略，应该向海尔学习。

一、输入管理模式，催醒休克鱼。

海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术，设备，人才素质优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择休克鱼主要是基于以下两个因素考虑：首先，体制不顺使企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟：其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业注入资金，技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题。变输血为造血，海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可使其尽快起死回生。

顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件良好，但却因管理不善而停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机总部仅派3名管理干部，但带去的却是海尔培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后，大批高质量的洗衣机走下生长线。值得一提的是，盘活这条鱼的洗衣机本部正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在企业文化浸润下，昔日休克鱼不仅自己苏醒，同时，在市场中纵横驰骋，催醒了另条“休克鱼”。

二、跨地区兼并，优化集团区域布局。

在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着海尔系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年并购武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州，浙江、安徽等地建立起

海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在激烈的市场竞争下，希岛节节败退，只靠冷柜苦撑过日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家，经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60℅的股权，实现控股兼并。控股武汉希岛公司是海尔的明智之举，它实现了以最小投入来拓展自己产业空间目的。短短数月，海尔就完成了对中原重地武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化集团的区域布局。

海尔的兼并告诉我们，企业兼并不仅能实现产业布局，区域布局的优化，而且，还能以较低成本实现企业规模的迅速扩张，海尔集团正是在9年间通过对青岛电镀厂等多家企业的兼，才创造了销售额年递增69.1℅的奇迹，盘活近20亿元的存量资产，实现了产业布局和区域布局的优化，并为进入世界500强打下基础。企业在兼并时，必须结合自身优势，扬长避短，抓管理，重质量，树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，这样才能做到“1+1>2”的绩效。

但是，不是所有的企业都像海尔这样幸运，开始就选择了正确的兼并战略，按着计划实施就可以获得想要的成功。联想集团并购IBM PC业务，开始并没有实现最初的目标，然而，经过一番战略调整和整合，才实现了其想要的成功。

2004年联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门，2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务全部完成。联想收购的全部资产包括：IBM所有笔记本，台式电脑业务及相关业务，包括客户，分销，经销和直销渠道，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）以及，以及位于大和和罗利研发中心。2005年6月杨元庆在2004~2005财年进行市场和业务回顾时，在展望五年后的新联想提出如下五点：（1）联想成为世界上最出色的电脑品牌之一；（2）借助国际化运作，大幅度提升市场份额；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有竞争力的业务模式；（5）探索出个人电脑外新的业务发展机会。对比被收购资产可以看出，联想并购IBM PC业务的战略考虑。IBM和联想的个人电脑业务有很大的互补性。首先，两者的主要客户不同。IBM在商用领域优势鲜明，拥有大批公司客户，联想在消费IT方面具有竞争优势，并购不会造成直接竞争局面的出现。其次，双方的主要市场不同，IBM的主要业务在以北美为主的世界其他地区，联想的主要业务集中在中国大陆及香港地区。并购后，双方可以利用对方的资源进行开拓市场，实现协同效用。

联想的并购动机十分明显，即借助IBM这一平台，拓宽海外市场，扩大联想的市场份额，实现业绩高效增长。

然而，并购后的联想业绩并不显著。并购后的第一年，公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有所下滑。并购后三年集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为了减少开支和提高效率，2006年联想调整了计划，整合主要客户的支援部门，精简全球销售及市场组织，在合适情况下，尽量让工作团队集中化。这项计划在2006~2007财年实施，但效果不明显，在该财政，集团的运营效率出现下滑。并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔不相上下，在10℅左右，但IBM管理费用和销售费用控制能力很差，IBM的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20℅。并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购三年一直保持在80℅的高位，流动性比率也低于并购前的水平。从并购后的业绩区域分布来看，联想在国际市场的品牌拓展很艰难。2006-2007财年美洲地区亏损，集团经营业绩几乎全部来自于中国大陆。2007-2008财年，一经营业绩与经营额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲等三大区的盈利能力任然偏低。IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划在收购五年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，还是十分艰难的。

通过海尔和联想的并购战略，我们可以发现在整个并购前后过程中，可能会出现一些问题：

（1）首先，应该明确并购应不应该实施，理想的目标和并购后的现实会不会相反和冲突。就联想而言，收购IBM PC业务并没有实现其开拓国际市场的目的。看起来，联想收购IBM会实现协同效用，但结果却不甚理想。虽然，经过很长时间的战略调整，联想终于可以扭亏为盈。相对于联想来说，海尔就比较明智，知道自身的优劣势，选择了正确的并购战略，不断地获得了市场份额和区域优势，顺利地走向了成功。

（2）未将人力资源整合工作放到战略高度考虑。在并购实践中，许多企业将重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对并购后的整合工作关注太少。就是对整合工作有了一定的认识也是在战略整合和财务整合上下功夫，而对于人力资源整合工作不太重视，更不用提在战略的高度加以重视了。联想对于并购后人力资源的整合不是十分重视，它主要把精力放在了技术开发和销售管理等方面，对于人力资源整合过少，导致其并购后很长一段时间内经营和盈利状况都不是很好。而海尔就比较重视人力资源的整合，在并购后特别派了3名精炼的管理干部，对新公司进行人力资源的整合，因此，海尔的并购后的扩张市

场走得一帆风顺。

（3整合手段单一，缺乏对组织文化的整合。如同其他机制体一样，企业是一个生命体，它具有一定的排他性，我们称之为企业文化。实际上就是经营理念，待人处事态度，员工情绪和习惯的风气。企业的合并必然涉及高层领导的调整，组织结构的改变，规章制度和操作规程的重新制定，工作人员的重新评价，定岗以及富余人员的重新去留，这必然会引起企业文化的冲突。文化整合贯穿于整个人力资源整合之中，由此可见，文化整合对于并购后的企业整合非常重要。企业往往倾向于使用物质激励和高职位激励等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段过于单一，造成事倍功半的后果。

（4）并购后，缺乏整合经理负责整合工作。在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员，目标公司的中下层员工，并购之后目标企业新任的经理和并购工作成员。其中，并购工作组通常是由营销，财务，审计，研发，人力资源，法律等部门抽离中高层管理人员组成。一旦协议达成，这个工作组将迅速解散，成员返回各自的日常工作之中或者进入为下一次并购而组建的并购小组。因此，并购工作通常由新任经理负责组织开展。但这种方式存在很大的弊端，首先，企业经理不可能全身心投入到整合工作中，他还有更重要的职责。与人力资源和文化整合工作相比，他更关心新公司的利润率，市场占有率和顾客满意度等。其次，新任经理在企业的绝对权威很可能阻碍整合工作的正常进行。在整合中，中下层员工迫切需要了解并购公司的基本业务状况和运行机制，需要有一个能与并购公司沟通的桥梁，新任经理的精力时间有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中，需要引入整合经理这一职务。但在实践中，很少有公司会设置整合经理负责整个整合工作。

（5）信息沟通不畅。在整个整合过程中，被并购企业员工迫切想知道并购最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，这方面工作没有引起足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，而谣言满天飞，使企业内部充满了动荡、焦虑和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题。另一方面，并购方的经理们也不愿意和被并购企业员工进行交流，因为他们无法回答后者的问题，这样肯能会造成致命的错误。被并购企业的员工缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，他们不抱希望可以在新公司获得满意的职位，因此，被并购企业员工纷纷离职，造成严重的人员流失，甚至人才流失。

在整个并购前后过程中，我们应该采取如下措施进行并购和整合：

（1）明确并购策略。明确自身的并购策略非常重要。海尔集团明确自己的“吃休克鱼”的并购策略，并付诸实践，取得了巨大的成功。在明确并购策略之后，才能更好地实施并购以及并购后的整合工作，不至于出现一盘散沙局面。了解自身的优劣势，明确自己的并购战略是并购的第一步，也是并购战略实施的关键环节。只有明确了并购的方向才能一步一步地往下走，达到企业并购的目标。

（2）从战略的高度进行整合，选择科学的整合模式和程序。整合具有很强的事务性，需要考虑并购的具体情况，而且可变因素很多。因此，在整合前需要科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是一项系统性的工作，需要在开始前有一个战略的全局考虑。

（3）重视文化的整合。在整合的过程中应该重视文化的整合，充分发挥文化整合在整合工作中的重要作用。一般情况下，并购方应该在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，再在整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定 要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业文化处于强势地位，以保证被并购企业的高效运行。在具体的文化整合过程中，应注意重视双方企业文化，加强沟通，促进相互适应。

（4）引入专职整合经理。由上所述，由于被并购企业和并购企业进行整合有许多难度和微妙之处，因此，在整合过程中引入专职整合经理对整合工作具有很大帮助。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责并购后的整合工作，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业能容纳被并购企业的员工等。整合经理主要负责推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。对母体企业深入了解也是整合经理具备的条件之一。他能够向大家阐述企业的战略目标和组织文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。整合经理应具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易让人产生信任感；对于文化差异十分敏感；不拘泥于自己日常工作领域的整合，而且应该有全局观。

（5）加强交流和沟通。在整个整合过程中，交流和沟通都占据着重要的位置。在整合过程中出现的对抗和误解，主要是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的整个大致形式，如股权的变化，未来的经营方向等等。

企业并购战略对于人力资源战略具有重要的意义，选择正确的并购战略，以及对于并购后企业的有效整合，对于人力资源战略的实施和发展具有重要作用。因此，要谨慎对待并购以及并购后的整合。

参考文献：[1]李青原.公司并购悖论的研究回顾和评述[J].证券市场导报,2007

5.人力资源管理战略与规划 篇五

当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处？战略性人力资源管理有哪些模式？应运用哪些系统思维和战略管理工具？这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。

年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施？这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。

中国企业培训网特邀著名人力资源管理咨询专家、金牌培训师乐载兵博士来授课，乐博士将以他十多年外企工作和八年咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。

培训内容：

战略性人力资源管理大纲

一.知识经济时代的挑战

1.我们如何面对智慧资本导向的时代

2.传统的管理是否适合于知识型员工

3.从人力资源到战略人力资本的实践

4.基业常青企业的真正秘诀究竟何在5.CEO=CHO意味着战略人力资源管理

二.战略人力资源管理的最佳实践

1.战略人力资源管理的整体框架

2.人力资源战略如何服务于公司发展战略

3.行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响

4.可操作的人力资源战略框架模型

5.人才需求战略的最佳实践

6.人才获取战略的最佳实践

7.人才开发战略的最佳实践

8.典型企业案例全程平行分享

三.战略人力资源管理的系统思维及战略工具

1.人力资源管理如何影响企业的绩效；

2.对卓越经营的理论分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理论战略人力资源管理与可持续的竞争优势；

3.人力资源管理的投资收益率（ROI）分析；

4.战略管理与战略人力资源管理；

5.管理职能--HR对直线经理的挑战；

6.常见的竞争战略及配套的人力资源战略；

7.CEO对人力资源经理的期望与要求；

8.常用的定量分析方法；

9.统计思维与战略人力资源管理；

人力资源规划课程大纲

第一部份 人力资源管理总结

1.0人力资源管理诊断

如何对上一/季度的人力资源管理工作进行诊断

诊断哪些内容？常用诊断工具和表格

如何对总经理撰写人力资源诊断报告

如何组织企业内部HR报告会议和讲解技巧

2.0人力资源管理总结报告

人力资源管理/季度报告18项内容

人力资源管理必须掌握的20个数据

如何通过图表和数据分析人力资源结构的合理性

如何对总经理撰写人力资源/季度总结

第二部份 人力资源管理/季度规划实务

1./季度规划注意事项

总经理没有企业规划时，如何做好HR规划/季度规划注意事项

做好人力资源规划必须获取哪些数据和信息

如何通过正常渠道获取必要企业年/季度规划信息

如何避免人力资源规划的空洞性和不可操作性

如何通过HR规划来提高HR部门和经理的作用

2.组织体系规划

如何量化评估上一组织架构的合理性

扁平式、矩阵式架构设计与高效运作

如何发掘部门职能重叠、脱节现象并重新调整

如何确立人力资源管理绩效标准

如何做好人力成本预算

3.人力分配规划

如何量化分析人员结构的合理性

如何确定人员总数与企业效益的比例关系

如何做好岗位设置并解决一人身兼多职的现象

如何做好后勤职能部门的人员编制

如何解决老员工与新员工、学历型与经验型员工、本地与外地员工的矛盾

如何制定切实可行的岗位轮换计划

案例：某企业人力资源管理规划步骤与阶段

4.人力补充规划

如何制定哪些岗位的人员必须外聘，哪些岗位的必须内部培养的长期规划

内部培养的人才如何从基层储备开始

内部供给分析与竞争上岗操作实务

人力资源部如何成为企业内部“人才供应商”

案例解析：淘汰机制模型分析

5.教育培训规划

分析培训需求

组织目标分析法

绩效评估分析法

个人改善与发展分析法

制订培训计划

公共课程培训安排

绩效改善培训安排

个人提高培训安排

如何确定培训费用与企业收入、个人收入的比例关系

第三部份 人力资源部门/季度重点工作计划

1.薪酬调整

如何确定企业/季度效益与薪资总额调整幅度

如何协调薪资结构、薪资总额调整后的员工

案例分析：动态薪酬设计思路

2.绩效考核

有没有绩效考核？如何导入绩效体系？

绩效目标的/季度调整和绩效报告会

案例：KRA/KPI量化层次与角度分析

3.员工满意度调查

如何围绕员工满意调查五大要素进行问卷设计

如何根据调查结果制订人力资源部重点工作

4.员工激励机制十大工程建设

如何将看似虚幻的激励机制变成实务工作

激励机制十大工程的建设与推行

案例：建立以业绩为导向的激励模型

5.人力资源/季度工作计划甘特图

6.工作改善对策与实施计划表

培训讲师：乐载兵

企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。

乐载兵博士的课程采用启发培训方式促进学员提高认识，通过实例讲授演绎便于学员实际应用，实施双向互动培训引发学员情景演练。幽默风趣、互动启发式的授课风格受到客户和学员的一致好评。

6.战略环评与流域水电规划环评实践 篇六

简要介绍了战略环评在国内外的发展过程,论述了战略环评的概念和研究思路.在此基础上,针对目前云南省广泛开展的.水电开发活动,论述了其带来的环境影响.根据云南省内几条流域水电开发的环评实践,提出了流域水电开发环评应关注的重点,包括相关部门的协调和正确掌握环评政策,关注流域水电建设可能对环境产生的累积影响,有效保护以鱼类为主的水生生物,确定流域的最小生态流量,重视公众参与等.

作 者：欧晓昆 杨永宏 作者单位：欧晓昆(云南大学生态学与地植物学研究所,云南昆明,650091)

杨永宏(云南省工程项目环境审核受理中心,云南昆明,650032)

7.从两次战略规划看牛津大学的发展 篇七

牛津大学作为英语国家中最古老的大学, 有着800多年的辉煌历史。牛津大学在政治、经济、文化和科学领域的杰出贡献享誉全球, 在英国乃至世界高等教育领域产生了极其深远的影响。

大学战略规划犹如指引航向的灯塔, 有助于帮助高校明确发展方向以及高校内部各部分的分工和发展。牛津大学战略规划在其价值观的指引下制定出来, 在牛津大学的发展中起到了指导性作用。现将牛津大学两次战略规划 (《牛津大学整体规划 (2005-6学年至2009-10学年) 》和《牛津大学战略规划 (2013年-2018年) 》) 进行对比, 分别从价值观、目标和战略决策方面比较出两次战略规划的相同和不同之处, 分析牛津大学近年来的发展趋势并找出适合我国高校借鉴的经验。

二、两次战略规划的比较

1.从价值观看

牛津大学其学术自由和追求卓越的价值观念在牛津大学已经根深蒂固。牛津大学的发展战略规划实际上是其大学精神和价值观的集中体现。在牛津大学的《整体规划》中, 提出了学术自由、分治制度、学科多元性、同等尊重、权力分享的学院制、追求卓越等几个方面的价值观。《新战略规划》中, 牛津大学的价值观贯穿于战略规划的始终, 价值观通过优先战略、核心战略等的制定体现出来。

2.从目标来看

2004年8月6号, 牛津大学第一副校长麦克米伦在出席第二届中外大学校长论坛时用简洁话语说出了牛津大学最近制定的发展规划:继续保持世界一流大学的地位, 并且在2020年使牛津大学成为真正区别于其它精英学校的大学, 使牛津在本科生教育、学科建设、科研和为社会服务方面创造出与众不同的特点。两个规划都提出了要在大学各学科领域以及跨学科领域引领国际研究潮流;吸引、培养和留住全世界最高水准的学术人才;招收国内外最优秀的学生;为师生和员工提供优质设施和服务。新规划在沿袭《整体规划》的基础上, 还突出了招收学生的资助方面。即便这样做会更加大牛津大学财政方面的压力, 可是牛津大学仍愿意坚持必须让出色的学生上得起大学, 这便是牛津大学招生秉承的原则。

牛津大学的任务就是在挑战性的财务环境中追上甚至超过竞争对手。同时也要在寻求增加收入的同时, 大学必须努力提高资源的使用效率和效益。面对巨大的财政压力, 牛津大学提出的一些关于资金方面的战略规划, 大学的收入主要来自校外科研经费、政府拨款、学费以及经营和投资性收入。牛津大学主要围绕增加收入和节省开支两方面提出。在新规划中, 还提出了要审查和优化资源配置, 成本回收机制以及充分利用包括英格兰高等教育投资委员会、学费收入和长期贷款等资本, 以确保大学的战略规划可以高效运作;牛津要继续改善财政体系, 加强内部控制机制, 为改善治理奠定基础, 为实现更好的决策提供支持。

从长远看来, 牛津大学的竞争力取决于财务保障能力和自制能力的增强, 前者又部分地依赖后者。要实现这两个目标需要有效的管理、显著提高的程序效能、创新和知识转化以及高度有效的外部沟通。

3.从具体战略看

《新战略规划》在贯穿牛津大学价值观的主线, 继承发展《整体规划》里为实现总体目标而设定的战略的基础上, 提出了优先战略和核心战略两部分。

在优先发展战略中, 一是价值观部分提到的追求卓越的理念, 要对学术界新思想持开放的态度, 对学术思想的交流碰撞要有前瞻性。使牛津大学的学术影响力和知名度遍及全球。二是在网络、通信和跨学科领域采取优先发展战略。在新的发展领域建立牛津大学的多学科优势并促成新的合作。通过跨领域研究, 牛津将促成新型领域研究的机会。也能为学生带来更多的学习机会。

现主要从研究和教学两个领域, 将两次规划的战略部分进行对比分析。

(1) 研究方面。与《整体规划》不同, 新规划中在核心战略中就首先提出, 决定研究什么对于研究者个人及其相关研究小组是很重要的。这种做法反映了遵循一贯的价值观中的学术自由原则。这样做能够有利于我们的核心学科蓬勃发展。《整体规划》是在牛津财政紧缺的情况下合理配置资金, 在资金支持和其他方面表现突出的单位要继续在最高水平上运作, 保持全球领先地位。根据发展潜力和所需成本, 有选择的对那些有望达到世界领先水平的系和学科群给予相应支持, 这与《新战略规划》中投资有长远价值的关键领域, 来维护和发展资源的战略决策是一致的。两次规划都提出了为了提高研究的质量和产出率, 要聘用新人, 平衡学术工作量。用更加平等的招聘机制和奖励条件留住最杰出最有潜力的学者, 加强基础设施建设, 改善研究基础设施。《新战略规划》中还提出, 在关键的国际主题的背景下, 增加与研究委员会、政府部门和企业合作者之间的参与, 将能够增强我们制定研究问题的能力。

(2) 教育方面。专业与方法上, 两个规划都提出了导师制的重要性, 本科教育要保留导师制, 导师制是牛津大学教育体系的基石。导师制所蕴含的办学理念以及在培养精英人才到过程中所发挥的作用是有目共睹的, 然而, 当市场经济模式被引入到高等教育领域以及高等教育大众化后, 效率和公平是大学管理者必须考虑的方面。因此, 牛津大学的导师制教学模式也开始受到多方面的压力和挑战。其中之一, 就是前面财政方面提到的经费成本的压力。第二个原因是导师指导质量下降。师生比的提高, 降低了学生所期望的那种能够定期与到时见面以及经常性的撰写、提交和讨论自己的书面作业的机会、以往的一对一的导师制变成了小组讨论, 导师制的内涵少了很多。可是作为牛津大学人才培养模式的传统之一, 牛津并不会因为导师制遇到危机与挑战而放弃导师制的发展, 而是要不断地去弥补导师制的不足, 创立于导师制相适应的教学和评估模式, 关注学习的结果而非学时的分配, 发挥导师制有利于学生品格塑成、兴趣培养以及智力生活习惯养成的作用。

在奖学金制度上, 确保奖学金体制良好运行, 牛津大学在新规划奖学金计划上将取得重成果。比如, Moritz-Heyman本科奖学金计划等, 在本科生和研究生教育上都会得到很大的资金支持。

两个规划都强调了对学术聘任和学术薪酬结构的评估, 采取相应措施促进促进机会公平的招募机制, 制定招募挽留和奖励世界最高水平学术人才所需要的一系列措施。牛津也会继续支持移民政策, 促进海外学者、教职工和学生的国际流动性。这也体现出新规划中更加突出国际化、国际人员流动方面的政策。

三、牛津大学的发展给我们的启示

牛津大学一直以来都是世界一流的大学, 通过其历史进程中重要的举措和具有特色性的教学管理制度, 通过整体规划和新战略规划的对比分析, 我们从牛津大学身上可以学到很多为我国大学发展规划过程中所受用的经验和启示。

执着的大学理念。尽管随着时代的发展和科技的进步, 社会对大学不断提出新的要求, 牛津大学始终坚持着自由教育的思想, 并丰富和发展了其深刻的内涵。

明显的国际化。从两次规划尤其在新的战略规划中不难看出, 牛津大学十分注重国际化的发展, 制定了许多国际化的策略。通过开拓海外留学生市场、推动课程的国际化、加强跨国学术交流与合作等途径。我国的高等教育, 由于历史原因, 暂与世界知名大学有一定的差距。所以我国的高等教育体系应当认清当前的国际形势, 制定符合国情和校情的分层次的大学国际化战略。

独特的人才培养模式。在800多年的发展历程中, 牛津大学逐步形成并确立了独特的人才培养模式, 培养出了大批的政治精英和知识精英。牛津独特的人才培养模式主要体现在学院制和导师制上。很多大学都模仿牛津大学的学院制和导师制结果都失败了, 原因很简单, 只是形式上模仿。我国大学在学习借鉴世界一流大学经验的时候也不能够盲目借鉴, 而是应该结合本校的实际, 创造发展所需要的土壤, 形成自己的独具特色也卓有成效的人才培养模式。

学术自治。牛津大学一直努力强调并努力维护自己的学术自治地位。大学本身就是一个自主和自治的实体, 高校是培养人才的摇篮, 也是科研发展的主阵地。我国大学也要不断争取自己的学术自治权, 虽然在这条争取自治权的道路上阻力重重, 可是我们要坚信独立的学术地位是培养人才和教学科研发展的必备条件。

8.大学战略与规划 篇八

[关键词] 爱荷华州立科技大学 发展战略规划 地方高校

爱荷华州立科技大学(Iowa State University of Science and Technology)的起源可追溯到1853年爱荷华州创立的州立农业协会(State Agriculture Society)。1862年9月11日,爱荷华州成为第一个接受《莫里尔法》的州,当时的爱荷华农业学院和示范农场合并成为一所赠地学院,面向所有人教授实用和自由学科。[1]1959年,学院被正式命名为爱荷华州立科技大学。现在,爱荷华州立科技大学已发展成为享誉美国国内外的一所公立综合性大学,科学、工程学和农学是其优势学科。学校为美国培养了大批社会急需的实用型人才,促进了美国社会经济的发展和高等教育的大众化进程。研究其发展战略规划对我国地方大学发挥服务功能、制定具体可行的战略规划具有重要的参考价值。

一、爱荷华州立科技大学发展规划的历史研究

爱荷华州立科技大学在首次制定的1990年至1995年发展战略规划中提出,要成为全国最好的赠地学院。学校之后相继制定了三个详细的五年规划。在《1995~2000年发展战略规划》中,成为全国最好的赠地学院仍是爱荷华州立科技大学追求的目标。规划重申了爱荷华州立科技大学作为美国第一所赠地学院,自19世纪后期至今不变的教育哲学。它主要表现在四个方面:不分种族、信仰、性别与经济背景,入学机会一律平等;应用教育和通识教育结合;对应用研究和基础研究同等重视;为爱荷华州人提供服务,帮助他们更好地做决策。[2]

20世纪90年代,赠地学院面临招生压力加大、财政持续紧缩和支付能力有限等多方面的问题。1995年,美国州立大学赠地学院协会(National Association of State Universities and Land-Grant Colleges)受凯洛格基金会(W. K. Kellogg Foundation)资助,成立了一个全国性的委员会——凯洛格委员会,来重新思考公立高等教育在美国的角色。[3]凯洛格委员会在1999年2月的会议报告《回到我们的根本:融入社会的大学》(Returning to Our Roots:The Engaged Institution),提出了两个新的概念——融入社会的大学(The Engaged Institution)和融合(Engagement),建议大学重新设计它们的教学、科研和推广服务功能,以变得更加敏感并能更有效地参与社区问题。[4]爱荷华州立科技大学作为委员会的十一个大学成员之一,紧紧围绕这些新理念制定了2000~2005年和2005~2010年战略规划。

爱荷华州立科技大学2000~2005年规划提出的三个战略目标是:知识,通过具有特色的以学习者为中心的教学、服务和各种机会促进知识的发展;创新,促进以卓越学问为特征的发现和创新,包括跨学科和合作活动;融合,与核心成员合作,通过建立知识技术互相协作共享的伙伴关系来满足社区和社会的需求。[5]爱荷华州立科技大学规划委员会通过反复征求各界意见,最后确定2005~2010年规划的五个重点领域:(1)教育,加强本科生、研究生和专业教育,使学生在校期间及离校后获得更大的成功;(2)项目,增加优秀的研究生与专业教育和研究项目的数量,尤其是在增强大学实力、满足地方及全球迫切需求的领域增加这些项目的数量;(3)经济影响,将发明转化成可行的技术、产品和服务,推动爱荷华州与世界经济的发展;(4)社会生活,增强爱荷华州生活、学习、工作和娱乐的吸引力;(5)大学生活,确保爱荷华州立科技大学是学习和工作的理想场所。这是多次征求、采纳、修改意见的结果,也是校内外全体关心学校发展的人士的智慧结晶。[6]

二、以科学和技术为重点的战略规划内容与特色

爱荷华州立科技大学继承赠地传统,以科学和技术为中心,重视应用型本科教育和科学研究,不断强化为本州、本国经济发展和社会服务的功能,并在其发展战略规划中融入了国际化、多样化、跨学科先进发展战略和具体措施。学校历年来的发展战略规划都具有很强的个性和鲜明的特色。

1. 重视通用和实用的本科生教育

面向所有人教授通用和实用的学科是爱荷华州立大学建校的理念,也是其一直信奉的传统。因此,应用性本科生教育是历次规划的重点。通过丰富的课程提供高质量的本科生教育是爱荷华州立科技大学的重要使命之一。为了让学生在学习方面达到优秀,爱荷华州立科技大学要培养学生的洞察力、对知识的好奇心,促进个人发展的知识技能。本科生教育的一个共同目标是,任何学科专业的所有学生都能获得科学技术方面的知识,了解人性和道德观念,了解美国历史文化基础知识,形成对其他文化的敏感性和国际关怀。[7]

爱荷华州立科技大学1995~2000年的规划提出要加强本科教学、项目和服务工作,要更加强调建设以学生为中心的学习环境。为了实现以学习者为中心的教学、服务及促进知识发展的目标,2000~2005年规划制定了全校性的多项具体战略措施,包括以学习者为中心的学习环境建设;保证学术研究的多样性和教职工、学生的多样化;加强招生工作,使本科生和研究生的数量达到招生指标;吸引优秀学生;为贫困学生提供帮助;保持住校生和非住校生的数量平衡;扩大对学生的公共和私人财政援助;不断发展信息技术并推动其广泛应用;系统地改善和增加学术设施来支持教学和学习创新;支持教师在学习、教学和评估方面的创新;增强师生互动,保持适当的班级人数等。[8]加强本科生教育也是爱荷华州立科技大学2005~2010年规划的首要重点。

2. 重视研究生教育和科学研究

爱荷华州立科技大学不仅为经济和社会发展培养了大批实用人才,而且对学术事业的发展也作出了重大的贡献。作为教学组织,它教授传统学科和应用学科的课程;作为研究组织,它非常重视应用和基础研究。科学来自实践(Science with Practice)是爱荷华州立科技大学的重要格言,反映了大学精神。作为科研组织,爱荷华州立科技大学在1995~2000年发展战略规划中,把加强研究生与专业教育和科研项目作为第二大目标,包括要在基础研究、应用研究和科技成果转化方面保持优秀;重点开展与农业、兽医、自然科学和社会科学、工程学、科技经济发展和环境工作相关的研究项目;开展具有创新性的研究生教育;增加国内一流和国际知名教授的数量;提高国际合作研究、学术研究、培训和交流项目的数量和质量等。[9]另外,在信息科技和一体化及有效利用技术服务方面,爱荷华州立科技大学要建立国际领先地位。扩大技术转让规模,充分使用信息技术与开展技术服务也是爱荷华州立科技大学1995~2000年规划在科学研究方面的重要目标。

爱荷华州立科技大学相信,在教学和专业实践方面的学术研究和发现创新能提高大学在国内外的声誉。创新发现是学校2000~2005年规划的三大战略目标之一。基础研究,应用研究,农业、兽医、工程学等方面的研究仍是规划的重点。除此之外,规划还强调交叉学科的合作研究等。为实现创新发现的战略目标,规划确定了以下战略措施,并指明并不局限于这些措施:培养教师在学术研究和创新知识方面的兴趣和精神;寻求对州、国家和世界都有利的具有针对性的研究项目;系统维护和改善科学、技术和基础设施,为创新发现提供支持;加大跨学科和合作方面的努力,在各领域促进学生的参与;将学术研究纳入课程;为信息技术的广泛使用奠定基础,鼓励在信息技术方面争创世界一流;发挥爱荷华州的优势,有选择地采取大胆而有远见的举措等。[10]

3. 以服务社会为中心的规划

提供社会服务、解决社会问题、与社会发展紧密联系是美国赠地学院的传统理念。爱荷华州立科技大学在农学、工程学、家庭经济学、推广服务等方面处于领先地位,并早在1879年就创立了美国第一个州立兽医学院。[11] 1995~2000年规划重视爱荷华州的经济、环境和社会发展需求,刺激经济发展、加强环境工作与人力资源建设、提高人们生活质量是其规划重要的目标。

爱荷华州立科技大学2000~2005年规划的重要目标是与核心成员密切合作、共享知识技术、建立伙伴关系,以解决社区和社会的需求。战略措施主要有:了解爱荷华州的社会需求,有效配置知识技术资源;根据爱荷华州以及美国国内外社会的需求,建立双向合作关系和合作途径;采取措施改善爱荷华州的环境质量和劳动力素质;通过社区服务和服务学习项目丰富学生的学习;在州和国内外的推广服务活动中,广泛采用最新的信息技术等。[12]

4. 多样化、跨学科、国际化战略

爱荷华州立科技大学是美国优秀的州立国际性大学,多样化、跨学科、国际化是其历次规划的战略重点。爱荷华州立科技大学尊重不同的观点和看法,要为所有教职工、学生、实现他们的学术、智力和职业潜能提供机会。为加强人力和智力的多样化,爱荷华州立科技大学在1995~2000年规划中制定了全校战略措施,提出要加强本科生、研究生来源的多样性,提高职员的多样化构成,提供多样化的课程,开展与教职员多样化相关的项目。[13]面对日益复杂的社会问题,需要整合各学科的知识技术,因此该规划也十分重视跨学科方面的研究,提出要加强跨学科和合作教学项目的开展。

在知识经济高速发展的时代,爱荷华州立科技大学认为大学应该以全球视角来看待高等教育。学校鼓励大学生进行国际学习或旅行,以便为他们适应多元化的国际社会生活和工作做好准备。学校1995~2000年规划提出加强国际化的战略措施是:增加学生关于世界和全球的知识;加强全体教职工的国际化,扩大国际教师和职员发展项目的规模;形成一种不同文化背景的人们都能相互理解的环境;扩大国际或全球学术研究的范围。[14]

三、对我国地方高校制定发展战略规划的借鉴意义

1. 合理定位学校发展战略规划的总体目标

总体目标定位决定了大学未来的发展趋势,为学校制订整个发展战略规划指导方向。战略规划的具体目标、全校性的战略措施、资金的配置等都要围绕总体目标来制订。总体目标定位具有理论性、宏观性、纲领性的特点,对其他定位具有统摄作用。因此,根据学校实际制定合理的总体发展目标十分重要。爱荷华州立科技大学一直信奉赠地学院传统,面向所有人,培养大批实用人才、为社会发展服务,其总体发展目标是成为美国最好的赠地学院,而不是随波逐流地追求成为世界知名大学或世界一流大学。我国对发展战略规划的研究起步比较晚,一些省属高校的总体目标常常定位过高,不少都提出要成为在国际上具有一定影响力的“国际知名大学”,而没有结合实际确定合适的办学定位,目标定位在总体上缺乏特色。学校提出了很高的目标,在制订具体战略措施中,又不能密切结合“国际知名大学”的世界标准,制订的战略措施难以起到战略指导作用。

2. 进行合理类型定位,应用型本科教育与科学研究并重

虽然卡内基高等教育委员会将爱荷华州立科技大学归为研究型大学Ⅰ类,但爱荷华州立科技大学自己制定的发展战略规划将学校定位于教学研究型大学,对应用性本科教育和科学研究给予同等重视,使教学与科研起到了相互促进的作用。研究型大学只是美国大学体制整个金字塔的顶端,而以通识教育为基础的美国赠地学院具有平民化、服务性、实用性的特色。我国高等教育的大众化主要是通过扩大原有大学的规模而不是建设新型大学来实现的。重理论、轻实践是许多地方高校培养人才的最大弊端。近年来出现的高校毕业生就业难,而企业却招不到合适人选的问题,与现今大学的人才培养模式有很大关系。因此,如何向应用型本科教育模式转型并同时兼顾科学研究,应是我国地方高校制定发展战略规划要解决的首要问题。

3. 地方大学的服务定位问题

美国建立赠地学院的初衷是要为州发展农业和工业服务,因此服务本州、解决社会问题一开始就是其最重要的功能。爱荷华州立科技大学与美国其他赠地学院一样,在促进地区经济等各方面发展的同时自身也获得了成功发展,从职业教育型学校发展成为享誉世界的综合性研究型大学。服务本州经济发展是爱荷华州立科技大学发展战略规划的中心任务,学校重视与本州其他组织的合作,制定了加强与本州社会经济发展联系的战略,在人才培养、科学研究等许多方面都有服务地方的规划措施。20世纪90年代到本世纪初,随着高等教育管理体制的改革,我国大学基本结束了部门办学体制,逐步确立了由中央和省级政府两级办学、以地方管理为主的新体制。一些地方高校开始考虑服务定位的问题,但在多数院校发展战略规划中,服务地方并没有被放在实际规划的中心或重要位置,缺少服务地区的具体战略措施。

4. 多样化、国际化、跨学科是学校规划的重要组成部分

高等学校根据自身特点,制定多样化、国际化、跨学科等发展战略,并将办学理念纳入教学和研究等整个办学过程之中,已成为世界上许多优秀大学发展战略规划不可缺少的部分。爱荷华州立科技大学重视多样化、国际化、跨学科方面的发展战略,并制定了具体可行的战略措施,不断发展成为一所优秀的国际性大学。学校不仅在本国的高等教育系统中确立了地位,而且在世界上赢得了声誉。我国大学在多样化、国际化、跨学科等方面与美国等发达国家大学相比还有很大差距。虽然一些大学的目标是成为国际知名大学或建立世界先进水平的大学科技园、一流学科和一流教学等,但在教学、科研、师资培养等方面的规划中并没有制定相应的具体措施,在实践中往往缺乏操作方法和可行步骤,流于形式。我国高校制定发展战略规划应有前瞻性,重视多样化、跨学科、国际化等方面的可操作性规划。

参考文献:

[1][11] History of Iowa State: From Prairie to Prominence[EB/OL]. http://www.lib.iastate.edu/spcl/exhibits/150/template/brief-history.html#early,2008-10-06.

[2][9][13][14] The Strategic Plan for 1995-2000[EB/OL].http://www.president.iastate.edu/plan/2000/plan.html,2008-10-22:1,5,9-10,10.

[3][4] Returning to Our Roots:The Engaged Institution[EB/OL]. https://www.nasulgc.org/NetCommunity/Document.Doc?id=183,2008-10-30:15,10.

[5][7][8][10][12] The Strategic Plan for 2000-2005[EB/OL].http://www.president.iastate.edu/plan/2005:5,16,10,11.

[6] 湛毅青,彭省临.美国高校战略规划的编制与实施研究[J].现代大学教育,2007(4).

(作者单位:于凤银,山东科技大学高等教育研究所;曾巧玲,北京师范大学教育学院)