建筑工程管理公司职责

建筑工程管理公司职责（共13篇）（共13篇）

1.建筑工程管理公司职责 篇一

工程管理处职责

一、贯彻执行国家、行业有关技术规范和标准，贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。结合工程实际制定工程技术管理方面的规章制度，负责公司具体工程技术管理工作。

二、审批重点工程施工组织设计，参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导。

三、指导和督促各分公司的施工技术管理。审查各分公司的施工组织设计和施工方案并监督实施，及时处理施工执行中出现的技术问题，负责工程实施中新技术、新工艺的应用。

四、负责制订工程管理办法及实施细则。并根据管理办法和细则，对各分公司进行严格的监督、管理和考评。

五、主管工程调度，督促检查各分公司工程进展，收集周、月、季、年度生产完成情况，及时提出平衡调节措施，均衡生产。随时向领导汇报工程进度情况和存在的问题，及时向领导提供所需资料。

六、主管项目计划和统计工作，编制工程施工计划，并组织计划的实施；定时上报、下达年度、季度、月度施工生产计划；建立完善各种计划、统计台帐，并深入施工现场调查，定期提供统计信息；掌握建设项目投资计划的执行情况，监督资金使用，并做好投资预测分析，为领导提供可靠

信息。

七、配合招标工作。

八、配合协调施工方与设计、施工方与地方、相邻施工单位之间关系。

九、参与施工安全、工程质量管理和工程创优规划的制定与实施。

十、建立工程档案，负责施工设计图、相关施工技术文件、资料和质量记录等分类进行归档管理。

十一、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

工程管理处处长岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准，贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、协助总工程师工作，主持工程管理处的日常工作，把握工程动态，制定工程管理计划，随时向领导汇报工程情况。

三、参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导，解决施工中出现的问题。

四、负责公司施工技术管理工作；结合工程实际，制定工程技术管理方面的规章制度；指导和督促各分公司的施工技术管理工作。及时处理施工执行中出现的问题。

五、参与对各分公司进行评价与考评。

六、参与安全、质量管理和创优工程规划的制定及有关质量活动。

七、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

工程管理处副处长岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准，贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、协助工程处长工作，组织项目全线设计文件复核和技术交底；参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导。组织制定本项目工程施工技术管理、设计变更管理和竣工文件编制等办法。

三、结合工程实际，制定工程技术管理方面的规章制度；及时处理施工中出现的问题。

四、参与安全、质量管理和工程创优规划的制定并督促实施。参与对施工现场安全、质量、进度、文明施工、内业资料的收集归档等工作的检查与评比。

五、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

六、完成领导临时交办的任务。

工程管理处各专业管理人员岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准。贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导。

三、负责全线工程施工技术管理工作；结合工程实际，制定工程技术管理方面的规章制度；审核特大施工方案和进度计划；及时处理施工中出现的问题。

四、参与制定工程施工技术管理办法。

五、参与安全、质量管理和创优工程规划的制定及有关质量活动。

六、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

七、完成领导临时交办的任务。

工程管理处内业管理人员岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准。贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、协助管理施工技术工作。参与重、难点工程技术攻关、提供技术指导。

三、参与制定工程施工技术管理。

四、负责相关文件的收发和整理；负责所有施工技术文件、资料和质量记录的登记和保管。

五、参与安全、质量管理和创优工程规划的制定及有关质量活动。

六、完成领导临时交办的任务。

工程管理处计划、统计管理人员岗位职责

一、严格执行国家统计法令，不得虚报、瞒报、篡改各种统计数据，定期上报各种统计报表，并做到数据真实、可靠；

二、根据实施性施工组织设计，编制工程施工计划，并组织计划的实施；定时上报、下达年度、季度、月度施工生产计划；

三、掌握各工程特点，建立完善各种计划、统计台帐，并深入施工现场调查，定期提供统计信息；

四、掌握建设项目投资计划的执行情况，监督资金使用，并做好投资预测分析，为领导提供可靠信息；

五、归口管理、指导各分公司计划、统计人员业务工作；

六、提供相关部门所需资料，同时做好保密工作；

七、编制工程用款计划；

八、完成领导临时交办的任务。

2.建筑工程管理公司职责 篇二

天津医院改扩建工程位于天津市河西区解放南路与围堤道交口处。东西长约250m,南北最长约220m,呈不规则四边形。总建筑面积139 780m2,其中地上113 942m2,地下25 838m2,包括医疗综合楼(门诊医技楼、普通住院楼、急救住院楼)及附属用房等。地上23层(不含设备层),地下2层(不含管线夹层)。建筑高度按室外地面到屋面面层计算,高层建筑高度:普通住院楼为97.40m,急救住院楼为54.20m;裙房建筑高度:23.00m。

天津骨科医院改扩建工程结构形式为钢筋混凝土框架—剪力墙结构,设计使用年限50a,建筑结构抗震设防类别为乙类,抗震设防烈度7度。

新建成的天津医院规划急诊量4200人次/日,总床位数1 400床,将配备配设国内最先进的骨科诊疗设备,成为全亚洲一流的骨科医院。

该项目作为“2010年天津市20项民心工程”之一,受到市各级领导的高度重视。医院方面也因此对工程进度、质量、安全提出了很高的要求。作为该项目的设计单位驻场代表,笔者结合本工程谈几点心得体会。

2 设计方参与项目管理

设计方作为项目建设的一个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。作为设计代表,主要参与施工阶段的项目管理,即参与与设计工作有关的安全管理、进度管理、质量管理、成本控制以及与设计有关工作的组织和协调。

设计代表的职责在于,在施工现场与建设单位、施工单位、监理单位以及其他相关参建单位就有关工程的设计及施工问题进行沟通与协调,对图纸中表述或理解不明确的内容做补充解答,对设计文件错误或与现场实际情况不符的地方做设计变更,并综合现场各方的建议、意见及时反馈给设计单位各个专业,形成统一回复意见,作为对现场工作的说明指导。

一般情况下,施工单位为了方便施工或者由于某种施工材料无法获得,甚至是受经济利益的驱使,常常会针对设计图纸提出一些自己的想法。例如,将二次结构填充墙中连系梁配筋及截面做法同门窗洞口过梁(连系梁高一般为100mm纵筋3根φ10mm,门洞口过梁高一般为200mm,纵筋4根φ12mmφ6mm@250mm)(见图1),钢筋等截面代换以及外墙保温材料替换等。此时,作为设计方应注意结合工程项目的质量要求、成本要求以及进度要求,与建设单位、施工单位、监理单位进行沟通与协调,在满足现行设计与施工规范要求的前提下,征求建设单位有关造价方面的意见,确保工程的质量与进度。

值得注意的是,施工单位工程技术人员从事多年施工管理,具有丰富的经验。对于施工单位工程技术人员提出的问题绝不能简单的答复“按图施工”,应结合具体问题进行分析判断。例如,天津医院项目普通住院楼(高层)、急救住院楼(高层)与门诊医技楼(多层)之间设置抗震缝,缝宽150mm。在裙房屋面处,抗震缝一侧为裙房女儿墙,另一侧为为住院病房,见图2。设计时考虑裙房为上人屋面,裙房外沿周圈女儿墙高度≥1100mm。有窗房间窗台高度自建筑地面以上800mm(建筑地面面层做法厚度100mm)。后经施工单位提出,考虑到实际使用中,抗震缝部位非屋面边缘,且对于住院病房房间存在雨水倒灌隐患,因此建议将相关女儿墙高度减低至800mm(见图3)。此种做法较原设计图纸更合理,应予以支持。

另外,医疗建筑中常见磁共振成像、计算机断层扫描、柴油发电机房等建筑功能房间,这些房间一般对楼板有降板要求(以便房间内布设电缆沟),而且自重及运行荷载较大,例如MRI运行荷载约为20k N/m2,柴油发电机运行荷载约为13k N/m2,除设计时尽量采用十字交叉梁体系来保证楼板、梁的承载力及变形要求之外,还要结合现场实际情况确定合理可行的设备运输方案。总体来说运输方案的确定原则是:合理安排设备进场安装时间,尽量利用垂直运输机械的起重能力和工作半径,减少水平运输距离。一方面,水平运输前需对运输路线上路面障碍物进行必要的清理,有时甚至需要对已完成二次结构墙体进行拆除,导致成本(人力、材料、机械)增加,造成损失;另一方面,大型设备自重较大,水平运输路线所涉及楼板、梁等结构构件必须经过承载力、变形及裂缝的复算,若复算不满足要求,则需对该层楼板支顶。若因下层设备管线安装排布严密无法支顶,则可适当考虑在设备底部铺设钢板以扩大受压面积,减小单位面积荷载。必要时还需要对楼板及梁进行加固。

天津医院项目柴油发电机组位于B1层靠近地下室外墙内侧,设计时预先考虑留设吊装孔,后期招标采购确定某品牌机组,自重14.5t,运行重量18t,底面积6.2m×2.3m,垂直运输即可安装就位。柴油发电机房(见图4)。

MRI房间位于1层1-2~1-3/1-R-1-S,仅垂直运输无法直接到达预定位置。且该区域外沿混凝土柱、墙较多,间隙小于设备尺寸。结合现场平面运输路线,一次方案业主选定由东侧门诊大厅入口进入。此方案路线清晰,无障碍,且不受外立面施工影响。但由于运输线路过长,需要支顶或加固的房间过多。经与各方协商后,将入口改在主体北侧,外幕墙单位将此处留设安装孔,待MRI等设备进入后,另行封闭。MRI房间设备入口示意图见图5。

3 结语

总之,医疗建筑本身的复杂程度远远高于一般公共与民用建筑,设计师的设计意图转变成现实需要参建各方通力协作才能得以实现。设计现场代表只有不断积累,广泛求证,立足于本专业,协同建筑、结构、设备等各个专业,结合现场条件,尽可能起到沟通“桥梁”的作用,才能使设计图纸与工程紧密衔接,实现项目整体利益最大化和设计方本身利益最大化,进而为民生和社会效益作出应有的贡献。

参考文献

[1]GB50010—2010混凝土结构设计规范[S].[1]GB50010—2010混凝土结构设计规范[S].

[2]GB50011—2010建筑抗震设计规范[S].[2]GB50011—2010建筑抗震设计规范[S].

[3]全国一级建造师职业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理(第三版)[M].北京:中国建筑工业出版社,2011.[3]全国一级建造师职业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理(第三版)[M].北京:中国建筑工业出版社,2011.

3.建筑工程管理公司职责 篇三

【关键词】建筑施工；管理职责分配

众多国内外学者都研究了建筑施工安全质量事故的原因，其中一大部分原因是管理系统方面，主要有管理的规章制度、监督的有效性、管理的程序以及员工训练等，造成了安全质量事故的发生都是管理失效的原因。因此，建筑施工安全质量事故的有效地防止与控制，其关键在于加强管理。而在建筑施工中往往存在着多个责任主体，包括了建设单位、监理单位、施工单位、设计单位等等。目前很多人认为安全质量事故大多是由施工单位方面的原因造成的，这种想法是不对的，安全质量事故的发生有很多责任主体，因此，明确建筑施工管理职责分配具有重要意义。

1. 建筑工程管理中存在的问题

1.1建筑设计方面存在的问题。

（1）建筑设计有广义与狭义之分，广义的建筑设计包括了一个建筑物或建筑群从立项到竣工所有进行的设计工作，这个过程需要所有设计人员的合作。而建筑设计从狭义上来说，指的是合理安排建筑物内部各种使用空间以及使用功能，建筑物与各种外部条件以及周围环境的协调配合，设计好各个细部的构造方式，如何得到艺术的内部和外表的效果，以及综合协调好建筑与各种设备以及建筑与结构等等相关技术，以及在实现上述各种要求的前提上，如何保证使用的材料、劳动力、投资以及时间是最少的，并最终建设成适用、经济、坚固、美观的建筑物。

（2）建筑设计涉及的内容有很多，因此建筑设计也存在着很多管理方面的问题。比如说在安全方面，如何同时实现结构设计、防火、抗震以及加固等功能。设计与各个技术工种之间往往存在着很多矛盾，进而也会存在着很多管理上的疏漏，因此如何解决这些矛盾是建筑设计面临的主要问题。这么矛盾包括可能与需要之间的矛盾；设计本身与投资者、使用者、城市规划以及施工制作之间，以及由于建筑物考虑角度不同而使得它们彼此之间产生的矛盾；建筑物外部与内部之间、建筑物群体与单体之间存在的矛盾，以及在技术要求上各技术工种之间存在的矛盾；建筑的几个基本要素之间，包括了适用、坚固、经济、美观等等之间的矛盾；这些矛盾有时候是可以通过管理来解决，但很多时候是不可解决的矛盾，管理者在进行决策的时候往往会犹豫不决，甚至做出错误的决定，造成安全质量事故的发生。

1.2施工安全与质量方面。

政府及社会各界自汶川地震发生之后越来越重视施工安全与施工质量，建筑施工出现质量安全等问题，不仅给国家和企业本身带来巨大的损失，还让民众对中国建筑失去一定的信心。然而，在施工安全与施工质量方面，各责任单位在管理方面还存在着很多的问题，比如说，一些建设单位不遵守建筑方面的相关法律法规，甚至是不按施工企业的资质要求来承接业务，使得建筑市场混入了很多不合格的施工企业。还有的施工项目对应招投标的项目不实行招、投标，使得建筑市场一派混乱，并且出现了恶性竞争，甚至还有一些有资质的施工单位为了收取管理费，允许没有资质的施工单位挂靠其名下，以他的名义承揽工程，但事实上这些施工单位没有技术和资质，其管理水平也很低，是有名无实、虚有其表的伪施工企业。这些管理问题都是导致质量安全事故发生的原因。

1.3建筑材料质量问题。

建筑材料的质量是整个工程质量控制的决定性要素，直接影响到工程结构的安全使用功能和工程使用者的人身安全， 同时也直接影响投资建材者的经济回报。因此选择并合理使用合格的建筑材料是施工质量控制的重要环节。目前，材料质量问题主要体现在三个方面， 即钢材、水泥和机械设备。

（1）钢材引起的工程质量事故， 一方面是钢材本身材质的问题， 另一方面是没有严把质量检验关。

（2）水泥是混凝土和砂浆的胶凝材料， 但目前使用的水泥质量较差， 主要表现在安定性不良、强度不符合规定以及成品、半成品、构配件问题。

（3）机械设备包括设计设施、施工机具、检测设备等， 这些设备是现代化工程建设和质量管理中不可缺少的设施。这些设施的完善可有效降低劳动成本和提高工作效率， 如果不能及时更新和检修设备，定期校核计量用具、机械设备故障， 也很可能引起工程质量问题。

2. 建筑施工管理职责的分配现状

2.1建设单位的管理职责。

《建设工程安全生产管理条例》已经明确规定了建设单位的安全生产责任，建设单位不仅会由于安全生产事故的发生而造成直接或间接的经济损失，甚至还会承担法律上的责任。因此，对于法律法规上明确规定的安全责任，建设单位以及管理人员必须要实施。首先在招标的过程中，建设单位选择的进行建筑施工的承包商必须要具有相应的资质。其次，建设单位在施工过程中需要安排专门的管理人员对施工单位的安全生产进行监督。再次，为了保障建筑的安全质量，建设单位还要积极地提供保障措施，对勘察、施工、设计、工程监理等单位提出的要求必须要符合相关法律法规的强制性标准规定。

2.2施工单位的管理职责。

项目的直接实施单位就是施工单位，为了保证安全地进行建筑施工，对于现场的安全管理工作，施工单位要时刻做好。施工单位首先要配备专职安全生产管理人员，最好是设立安全生产管理机构来保证现场安全。项目经理要大力支持安全管理人员的工作，加大人力、物力的投入，还要对安全管理人员进行培训，使其具备高度的安全质量意识。

2.3监理单位的管理职责。

监理单位对于建筑施工的质量安全也有着重要作用，能够有效监督施工的质量安全生产。监理人员首先要认清自己的工作职责，尤其要加强施工现场的巡视，若能发现建筑施工过程出现的质量安全隐患，必须要求施工单位立即整改或者是及时上报给建设单位，对于情节特别严重的，有权利要求建设单位让施工单位责令限期改正。如果施工单位坚决不执行整改，监理单位必须向有关主管部门报告，按照合同中规定的强制性措施强令要求施工单位消除隐患。

2.4设计单位的管理职责。

设计单位在建筑的施工过程中也承担一定的责任，并不是提供了施工图就不再承担任何责任的。在进行设计的过程中，必须要考虑防护的需要以及施工安全操作，还应在设计文件中注明涉及施工安全的重点部位和环节，并提出防范生产安全事故的指导意见。注册建筑师及其所在的设计单位要对其设计负责。

3. 结语

由多年以来发生的建筑工程质量安全事故来看，事故发生的责任不仅仅是施工单位方面的责任。建设单位、监理单位以及设计单位等等各参建方都对建筑工程的质量安全承担着一定的责任，本文的切入点是各方责任主体在建筑施工中存在的安全管理职责问题，并对目前我国的安全管理职责分配现状进行了分析。要合理解决存在的问题，就必须合理分配建筑施工过程中各建筑主体的管理职责，本文就此提出了一些建议和思路。通过加强政府有关部门的监管力度以及明确各方安全责任，在进行建筑项目施工的过程中要加强安全管理工作，对安全生产事故的发生要有效预防和控制，有利于提高建筑施工的安全。

参考文献

[1]孙灵锁，王娟.建筑施工安全管理职责分配的现状及思考[J].建筑安全. 2009（1）.

[2]郭刚，高成政.浅谈建筑施工企业经营及项目管理[J].黑龙江科技信息，2010，（08）.

[3]江焕坤，金俊.建筑施工管理的探讨[J].黑龙江科技信息. 2011（17）.

[4]钟贵强.建筑施工管理中的关键问题分析[J]. 城市建设理论研究（电子版）.2012（16）.

4.建筑公司工程部经理职责 篇四

1、根椐工程实际，按期提出工程施工计划、材料采购计划，制订切实可行的工程进度、质量、成本控制方案。

2、参与工程项目的施工、材料（设备）、劳务单位的考察，参于项目的招投标、合同会审与签订工作。

3、严格按照国家的施工法律法规、标准的规定，对工程实行质量监督和技术管理。

4、负责工程施工现场的管理，监督施工单位按图施工，对于现场施工中的变更进行管理。按公司工程管理相关规定，负责组织工程项目的有关签证工作。

5、负责在建项目的现场安全文明施工管理，参与施工现场各类工程及事故的调查、处理工作。

6、对施工劳务单位的日常业务进行监督、管理。协调控制确保工程质量进度，达到控制目标的要求。

7、根椐施工现场实际情况，提出加快工程进度、降低成本费用、保证质量的管理措施。

8、管理工程开工审批手续，办理临时设施、施工用水电、占道、线路迁移等。

9、施工单位和室外配套工程的组织。安排场地划分、协调。

10、在工程各重要施工结点，到施工现场参与核实施工使用的材料质量、施工方法等。

11、协调业主、监理、劳务有关部门对工程现场的各类检查，协调周边关系。

12、做好工程的验收和工程分项分部验收工作，协调工程预算部审核造价，参与工程结算。

13、组织工程竣工验收和交付使用工作，工程竣工资料的整理和移交、归档。

5.建筑公司建筑项目经理岗位职责 篇五

(2)组织贯彻执行国家工程建设有关的法律法规和标准规范，实施局总部的管理方针、局总部和分公司管理体系文件和规章制度，维护局的合法权益;

(3)参与组织编制,并组织实施《项目实施策划书》等项目策划文件,参与项目管理目标的制定,并组织管理目标在项目的分解和落实;

(4)按批准的项目策划文件的要求落实所需机械设备、生产设施、监测设备、资金、人员等资源;

(5)在授权范围内，组织分包方、供应商的选择，签订分包合同、采购合同,并组织对分包方、供应商的考核;

(6)在授权范围内，与业主、监理、设计、分包方、供应商等有关单位协调解决项目实施中出现的问题;

(7)审批、签发以项目经理部名义发布的公文、分包合同、采购合同等;

(8)负责项目成本控制,保证成本控制目标的园满完成;

(9)审核分包方、供应商付款单,按授权审核或批准日常费用借款、报销;

(10)参与事故的调查处理，并组织实施有关的纠正和预防措施;

6.先进工程公司的管理特征 篇六

一、以项目为中心的组织架构、管理体系和资源配置

工程公司的组织架构是以项目为中心的。何谓以项目为中心?

其一,从生产组织体系来看,项目所需的资源能够在公司范围内最大程度得到保障,专业所是以项目为中心的典型结构。为使公司组织架构更有效地为总包项目服务,先进工程公司大都采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。以常设的专业所设置为依托,按项目设立临时的项目组具体组织、实施项目,项目组的各项资源配备、存在时间长短,完全视生产任务和生产形势需要而定。公司常设专业所负责向项目组派出合格的项目人员,并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助,项目组人员同时向项目经理和各自部门汇报工作。这种采用矩阵型的项目管理模式,不仅便于专业人员的培养,有利于专业水平的提高,且便于专业人员的调配,保证专业人员的工时得以充分利用,提高劳动生产率。同时,将多专业人员调配到同一项目上,也便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。

从职能组织体系来看,职能部门都以项目为中心来设置。与项目有着直接关联并发挥重要作用的市场开发、项目管理、项目控制、技术质量、HSE管理体系、财务融资等方面的部门设置加强,以突出这些与核心竞争能力相关的职能发挥;而与项目没有直接关联的部门,都被压缩到了最低程度。

其二,以项目为中心的管理体系,就是不走入“为管理而管理”的误区。组织模式和运营体系的全面与复杂决定了工程公司的管理比传统设计院更强调为项目提供全面保障和提高项目效率,更重视各项资源与信息的共享和利用。在先进的工程公司中,领先的技术依然不可或缺,但管理的重要性更加凸显。所有的管理制度、流程、措施都瞄准了以下五大目标:提高项目运行效率、控制项目运行风险、优化项目运行资源、维护项目运行环境、保障项目后勤服务。与这五大目标没有直接关联的,就会被压缩。

其三,是以项目为中心的资源配置。资源是项目管理体系的要素之一,完成项目必须要有资源保证,先进工程公司会合理地设计和保障资源,把有限的、稀缺的资源配置到项目上去。为完成项目所必须的基本资源包括:人力资源、物力资源、财力资源、技术资源、基础工作资源等。缺乏这些基本资源,或资源的质量和数量达不到规定要求,资源保障不及时等,都会影响项目的正常运行。人力资源数量不足或素质达不到规定要求,必然会影响工程项目的进度和质量。

二、EPC项目管理功能健全

项目管理功能健全,是指销售、报价、项目管理、项目控制、设计管理、采购管理、施工管理、开车管理的功能要健全。所谓功能健全,并不是说每个功能都要独立设置一个部门,企业可以根据具体情况进行合并,但各功能一定要做到三有:有专业的人力资源、有完善的流程和管理标准、有明确的承担部门,以实现对项目的质量控制、进度控制、投资控制和风险控制等。当然,一个部门可以承担多个功能,但“多个”也是有限度的,部门承担的功能越多样,距离健全的功能也就越远。

而在传统设计院向工程公司转型的过程中,尤其是总承包业务量可能并不大的初期,如何在部门的设置和部门承载的多功能间找到平衡点呢?此阶段总包的业务量不会多,因此为其配置的专门性的生产管理资源不宜多,最多能勉强满足一两个项目的生产就可以,但必须为更大量的总包业务做好准备,这就包括积极地进行部门制度建设、人员培训等培育性工作。

三、一体化运作,而非分段运作

设计院转型为工程公司,设计是其竞争力的源泉。但如果设计、施工、开车成为“铁路警察,各管一段”,则不能体现这种优势,也不能体现工程总承包对于业主的价值。先进工程公司项目部是如何使设计、采购、施工和开车各阶段及各项资源能够一体化运作和协同的呢?这就需要项目团队、项目经理和公司三方的共同努力。项目团队能够在对合同与业主需求的深刻理解基础之上,对项目及时做出有效的反应;项目经理能够真正统筹起项目的总体控制,使其管理作用贯穿设计、采购、施工与开车全过程;而公司内部则围绕总包项目本身,建立起能够紧密协调配合项目相关资源的各项管理制度、机制与流程。

作为向工程公司转型的传统设计院,发挥设计固有的优势,可以从设计入手抓好以下两方面:一是设计的优化;二是设计与采购,设计与施工的深度交叉。在设计优化方面,总承包的设计需要设计人员将设计纳入项目之中,服务于项目的全过程和全范围。既为业主做好技术顾问,又为采购提供支持服务,还为施工分包商提供帮助指导。既能给公司带来效益,也能为施工分包商带来节省和便利,从而给整个项目创造超额价值。

四、基础工作扎实

工程总承包业务涵盖的专业繁多,过程复杂,如果没有扎实的基础工作是不可想象的。基础工作分为三个方面:一是工作包辞典和人工时系统;二是数据库系统,例如采购工作中的采购价格、采购周期,都应形成数据库并持续更新;三是技术标准和作业标准。

7.建筑工程管理公司职责 篇七

[关键词]建筑施工；管理职责；质量控制

1、建筑施工管理职责分配

为优化建筑施工质量水平，应遵循安全生产条例相关内容，明确建设生产安全职责。安全事故的引发会令建设方蒙受直接以及间接损失，并需要承担一定法律责任。为此，针对法律规范相关安全生产职责的规定，工程建设方与管理工作人员应科学实施。在招标阶段中，建设方选择施工承包方应考察其资质水平。同时，应设置专项管理工作人员做好施工单位生产行为、安全管理工作的有效监管。再者，为确保建筑工程的优质安全，提升质量水平，建设方应积极采取科学的保障措施，针对建筑项目监理、勘察设计以及施工方相关要求标准应契合法律规范规定。项目实施方为施工单位，为确保安全施工建设，施工方应配设专项管理工作人员，成立专门机构确保现场规范安全。经理人员应给予安全工作人员全面支持，扩充物力以及人力资源的投入，并做好定期培训，令其提升质量意识，掌握安全管理核心技能。

监理方对建筑工程施工建设的总体质量发挥了重要影响作用，可对其安全状况实施良好的监管。因此，监理人员应清晰自身承担权责，深入现场强化巡视管理。倘若发掘施工阶段中存在安全隐患，应责令施工方快速的整改并及时报告至建设方。倘若情节严重，则监理机构有权向建设单位提出要求，则令施工方限期整改。倘若其坚决不予执行，则监理机构应上报至主管单位，依据合同内容履行强制管理策略，命令要求施工方及时的消除隐患，令施工建设重回正常轨道，提升总体质量水平，创设显著效益。

设计方进行建筑工程施工阶段中同样担负相关职责，并非完成施工图的设计便完事大吉。在设计阶段中，应全面考量防护工作需要，满足施工安全管理规定。应在设计材料之中明确安全施工建设涉及核心部位以及工作环节，出具安全生产事故预防的可行性指导意见。

2、建筑施工质量控制策略

2、1施工前期质量管控策略

施工前期，为夯实工程质量建设基础，应制定切实可行的制度规定，明确岗位职责，实施良好的权利捆绑，为员工施加一定压力。同时，应创建优质科学的奖惩制度体系，通过激励管理，令质量管理工作同员工绩效全面挂钩。对于质量管控业绩明显的工作人员，应在薪酬待遇、岗位晋升、福利发放等层面给予一定倾斜，进而强化员工质量管控工作积极性，创建优质的施工建设氛围。为强化员工质量意识，施工前期应做好岗前培训，令员工明确技术要点，做好安全交底，令其对施工技术规范做到心中明确。培训阶段中，应对各道工序、施工建设环节，特别是较易引发质量问题的薄弱方位，实施技术交底，发挥有经验员工的引导作用。通过施工班组，将技术培训以及实践施工紧密联系，保障培训管理时效性、科学性，真正优化工作人员整体技术水平。

信息时代，各类管理方式逐步创新、全面发展。因此建筑工程经理人员应明晰行业市场发展方向、最新动态，应用新型工艺技术与施工材料。应依据施工图进行工料研究，通过走访调研、横向比较选择优质、环保、性价比高的施工建设材料，杜绝将不合格产品引至施工现场。经理人员应把握市场动向，清楚材料价格以及整体质量水平，明确厂家供货能力。通过对材料采购引进的全面督促，确保进货渠道的畅通高效，通过货比三家，开通直接进货途径，节省中间采购环节，创建优质的运输加工、生产储备、良好调度管理的综合系统，实现分项工程材料的集成调度，提升采购材料经费的周转速率，保障正常建设施工。

另外，应进行建筑工程任务的逐级分解，就具体项目内容应明确对应人员，保证职能分工的清晰合理。同时，应规定各层级工作人员承担的质量管理职责，享有的相关权利，保证质量评估的科学标准，奖惩管理透明公正。同时，应做好工序安排，遵循工序之间呈现的逻辑关系，明确施工建设的开展顺序。特别应做好施工进度、时间的合理安排，制定标准期限，保证施工工序的良好对接，协调组织，进而在有条不紊、紧凑施工中提升工作效率。

2、2施工环节质量管控策略

建筑工程施工阶段中，应强化质量管控。实施质量核查时期，应判定施工人员技能有否契合标准规定。倘若发掘不良问题，则应全面纠正，进而有效的将质量隐患限制在萌芽时期，保障建筑成品具备良好的质量水平，降低返工以及返修比率。另外，应提升防患于未然的质量监控意识，令质量管理目标至于首位，进而借助规范施工建设行为，有效的强化施工质量水平，节约成本费用。再者，应进行施工图纸的全面分析研究，做好会审管理。建筑工程施工建设工作中，图纸为核心依据，设计质量影响施工水平。为此，应做好施工图纸的细化审核研究，探究设计意图。建筑工程施工建设，需应用大量的原材料、构件以及半成品，其质量水平对工程建设形成了至关重要的作用。为此，在钢筋水泥以及砂石材料进场阶段中，应履行三检管理体制。针对水泥质量应细化核查，重点进行水泥实物、生产出厂时限、质量合格凭证的校验核查。判定引进材料型号、主体性能有否满足施工标准，并依据需求实施试验检测。针对质量不合格、没有契合标准的施工应用原材料以及半成品，应杜绝流入施工现场，并应快速的进行不合乎标准半成品的快速校正，实施良好的清除处理，预防令其流入后续施工工序。对于隐蔽施工、重要环节方位以及较为薄弱的工程环节，应强化质量监督控制。倘若核查阶段中发掘存在问题，应快速的通知并责令施工人员实施全面的整改以及返修，保障该关键方位的施工质量，严防施工漏洞，提升整体施工质量水平。

2、3竣工质量评估与监理管理策略

建筑工程竣工后，应做好质量评估管理，细化核查评定，渗透至工程施工建设的各个层面。应进行各项质量水平的对照核查，就施工班组进行周密细致调节。质检机构应实施必要的抽查验证，广泛提取数据，优化结果公正严明性。建筑工程施工监理阶段中，工作人员应积极同承包方进行联络沟通、互动交流，赢得承包机构的广泛支持。针对各类重要工程项目以及关键环节，应实施现场旁站监督，保障建筑工程施工建设质量。针对工序成品应实施质量综合监管，履行多级核查管控体制。即首先，施工建设班组应进行自检，而后质检人员进行核查，接下来后续工序相关责任人应进行评估核查，并履行监理工程人员的验收评估工作。再者，应实施必要的交叉检验，待形成工序产品之后，操作班组应履行必要的互相检验。同时，专业监理人员应对工序产品实施分别核查验证，确保多视角、全方位的探究存在问题。通过实践验证不难看出，履行该两类核查体制可全面做好工序产品优质检查，良好的应对工程质量难题，提升施工建设水平，优化建筑工程整体质量，创设显著的经济效益与社会效益。

3、结语

总之，优质的质量管控、清晰的职责分配是确保工程施工整体质量水平的核心关键。因此，只有明确各单位承担职责，制定科学有效的全过程质量管理控制策略，方能创建出真正精品优质的建筑项目工程，延长其服务应用寿命，满足大众日益丰富的居住功能需求，营造良好的行业发展环境，并为创设良好的质量效益，赢得高额经济利润，节约成本投入，作出重要贡献。

[参考文献]

[1]黄翠连.分析建筑施工管理中存在的问题[J].建材发展导向，20ll（2）.

8.涉外工程公司的财务风险管理 篇八

关键词：涉外工程公司 财务风险 风险管理

1、涉外工程公司财务风险来源

由于涉外工程公司的项目往往是在异国他乡，其所在的环境要素也常常存在较大的不确定性以及变化，这就导致了诸多风险的产生，其中也包括了财务风险。对于涉外工程公司财务风险的产生，主要来源于以下两个方面因素的影响：

1.1、经济层面

来自经济层面的因素，会对涉外工程公司企业财务造成重大影响。其中，就包括项目所在国经济政策发生重大变化，产业结构也相应发生了调整，银根紧缩；国际工程承包市场中，由于通货膨胀加剧，导致原材料进口风险加大；在结算过程中，由于涉及到两个不同国家，因此存在外汇汇率变动而带来的汇率风险等等。另外，在涉外工程公司的项目中较常出现的一种财务风险来源则是国际金融风险，在项目所在国，由于宏观财政金融政策的调整，对涉外工程公司企业财务所造成的风险影响。

1.2、管理层面

来自管理层面的因素，也会对企业财务产生一定的影响，很可能造成财务风险的产生。例如，对于产品市场的变化而随之带来的风险，不能及时进行有效控制，而导致涉外工程公司生产经营受到影响，从而影响到企业的财务状况；此外，由于涉外工程公司项目企业财务团队的判断或操作失误而由此产生的财务风险等等。

2、涉外工程公司财务风险分析

2.1、报表层面

从涉外工程公司的报表层面对企业财务风险进行分析，主要可以从以下几个方面着手。第一，流动比率、速动比率分析，通过提高企业的长期负债来达到维持企业资金长久需求的目的，将借款所筹集到的资金用于流动资产的储备，自有资金则用于增加企业的固定资产，这属于正常的资本结构安排，财务风险相对较小；第二，企业的资产负债表中，累计结余出现负数，则表明涉外工程公司的部分权益性资本遭受了侵蚀，自有资本占总资本的比例下降，在此种情况下，则表明了该企业的财务风险加大；第三，当企业连续出现了较大亏损，并且侵蚀了其原有的自有资金时，此时企业财务面临着高度风险。

2.2、收入层面

从涉外工程公司收入进行分析，可以找到隐藏的财务风险。如果涉外工程公司的利润、营业收入以及经常性收入均连续出现负数情况，则很可能表明企业的资本结构存在不合理现象，债务所产生的利息费用会给企业带来一定的风险。

3、涉外工程公司财务风险控制

针对涉外工程公司可能面临的财务风险，如何加强涉外工程公司财务风险的控制，是涉外工程公司财务管理工作的一个重点。

3.1、建立有效的风险防范机制

涉外工程公司在进行项目决策之前，不仅需要考虑该项目潜在的好处，同时也要考虑随之而来的可能风险，并针对财务风险可能存在的原因进行分析，并就该财务风险制定相应的控制措施及管理办法，以保证企业能够有效降低财务风险对企业带来的经济损失。同时，在企业生产和经营活动中，实时监控企业的财务状况，对于可能存在的风险及时采取有效措施，将企业的财务风险始终控制在一个可接受的程度范围之内，以确保涉外工程公司的正常生产以及经营活动的开展。

3.2、加快企业资金回流速度

对于涉外工程公司来说，尤其是建筑施工企业，当其在施工结束之后，应及时做好竣工验收工作，并办理好竣工结算手续，同时提供合同规定的资产负债表等等有关的材料。此外，还应当编制好结算书，并且确保数字的准确，进而提高竣工结算的处理速度，一切处理完毕之后，应当督促业主尽快将工程款结清，提高企业资金的回流速度，确保企业资金链的充足，从而保证企业的正常生产运营。当项目发生设计变更而造成了停工，由此产生的损失，应当及时确认现场，并向业主追加合同价款，尽量避免由于业主推迟支付工程而带来额外的经济损失，并努力提高应收账款周转率。

3.3、加强涉外工程公司资金的管理

首先，涉外工程公司应当合理调动企业资金。为了防止财务风险，涉外工程公司应当合理安排企业的货币资金及所需的财务资源。根据涉外工程公司其自身规模以及生产特点来合理安排企业的货币资金，以确保涉外工程公司的正常生产及经营的需要。并且，当利息支付期及借款还款日期到来的时候，应及时调度资金，做好资金储备工作，以避免财务风险对企业造成重大影响。对短期内到期且实在无法及时偿还的借款，应尽可能与债权人达成债务延期协议。其次，完善涉外工程公司的应收账款管理制度。涉外工程公司应当建立岗位责任制，并针对应收款项在财务部门设立专门的岗位，从而提高应收款项的管理工作。计提应收账款坏账准备制度的建立，以防范企业的财务风险。通过对企业应收账款的可收回性大小进行分析，并预计可能出现的坏账损失，来对涉外工程公司的应收账款计提相应的坏账准备。通过这种方式，对应收账款进行分期计提，有效避免了一次性大笔坏账对企业产生的重大影响。涉外工程公司也应该结合其企业自身的特点，来制定一个适合本企业的合理的计提坏账准备制度。最后，涉外工程公司应当建立应收账款账龄分析系统以及应收账款的催收系统。财政部门对于企业应收账款做出了明确的规定，要求企业要开展应收账款账龄分析，并结合本企业的实际情况，设计出合理的账龄分析的方法，对企业的应收账款进行实施监控。涉外工程公司可以设定一个信贷期间，超过该信用期的则视为可能存在账款无法收回情况，并按一定的比例计提坏账。在此基础之上，企业还应当制定可行的配套收账政策，以提高欠款的收回。

参考文献：

[1]邓卫兵.涉外工程项目的风险管理。

[2]顾晓安.企业财务预警系统的构建，财经论丛2000年7期

9.核电工程公司知识产权管理浅析 篇九

根据我国《能源发展战略行动计划 (2014-2020年) 》, 到2020年, 我国核电建成装机容量将达到5800万千瓦, 在建容量达到3000万千瓦以上。同时, 随着国家“一带一路”战略的提出与逐步推进, 核电已然成为我国“走出去”战略的主力军。我国核电工程公司将承接越来越多的核电工程项目。

伴随着核电项目的陆续开工建设, 核电工程建造技术领域将迎来知识产权涌现的高峰, 为核电工程提供项目管理服务的核电工程公司, 应当紧紧抓住这一契机, 在核电工程建设过程不断的知识运用、创新的过程中, 做好知识产权管理工作, 开发、积累、保护和有效运营知识产权, 提高企业核心竞争力, 才能够在核能大发展中持续保持技术优势。[1]

2 面临的问题

2.1 知识产权重视不足, 技术创新成果产权化程度不高

我国的核电工程公司是在较短时间内迅速发展成长的, 在经营管理活动中, 公司更多地关注工程项目的建设进展, 强调有形资产的使用管理, 对知识产权等无形资产的重要性认识不够。企业知识产权管理工作往往仅是为完成业绩考核指标而申请相关知识产权, 尚未对知识产权的资本化运作予以足够的重视。

受传统经济的影响, 工程公司普遍存在着对技术创新成果的产权化意识不强, “重成果、轻专利、重奖励、轻保护”的现象, 对于完成的创新成果往往是通过组织会议鉴定、评审, 取得成果证书, 而不是及时通过法律途径完成知识产权的转化。

2.2 管理制度不完善, 管理规定不严格

在以知识和技术为基础的核电工程建设领域中, 需通过合理的知识产权制度来激励知识的创造, 并对创新形成的知识产权提供充分的保护。[2]受制于我国国内总体环境知识产权体系建设晚于西方发达国家, 国内核电工程公司知识产权体制建设亦落后于西方成熟的核电工程企业, 现阶段的知识产权管理制度尚有较大改进空间。知识产权管理制度在权属的明确、纠纷的处理、评估和运营等方面存在欠缺, 尚未建立起良好的激励机制来有效提升企业员工创新的主观能动。

2.3 管理机构有待完善

知识产权管理是一项专业性较强的工作, 对于大型企业来说, 为了有效保护企业知识产权, 应当设立专门的知识产权管理部门。然而, 由于我国知识产权战略出台时间较晚, 与国内很多企业一样, 我国核电工程公司尚未设立由专业人员组成的知识产权管理机构负责企业知识产权的策划、申请、运营等相关工作, 通常是挂靠在科研管理或是法务部门下兼管, 指派少量人员是兼职, 企业知识产权管理上仅是为了应付上级主管单位的业绩考核, 而不是有效利用知识产权为企业带来效益。

2.4 未能有效使用知识产区相关信息

收集知识产权相关信息, 并对其予以分析、利用是知识产权管理中非常重要的内容。国内外每天形成的大量的专利申请文献, 其中就可能含有能够给企业带来经济效益的内容, 如工程建造领域中施工工艺流程、专用工器具的设计等相关信息, 都有可能为核电工程公司借鉴使用, 解决核电项目工程建设领域中的技术问题。

目前, 世界上实施专利制度的主要国家、地区或组织已公布了二十余万项核电专利技术, 且正以平均每年四千项左右的速度增长。然而, 我国核电工程公司在研发过程中尚未充分地利用相关知识产权信息, 相当一部分科研课题立项策划阶段, 没有进行相应的检索工作, 结果导致了对现有技术的重复研究, 白白消耗了公司的人财资源, 没有为公司带来经济效益, 也没能助力公司的技术优势提升。

2.5 尚未形成知识产权战略观

知识产权战略是指运用知识产权保护制度, 为充分地维护自己的合法权益, 获得与保持竞争优势并遏制竞争对手, 为谋取最佳经济效益而进行的整体筹划和采取的一系列策略与手段。[2]

但目前, 我国核电工程公司知识产权管理远未达到战略管理的层次。未形成知识产权战略观。在企业总体战略的制定过程中, 没有紧密结合企业需求, 系统地引入知识产权战略内容。企业中知识产权的管理工作大多为专利申请、费用维护、登记等事务性工作, 而未能紧绕企业核心竞争力提升需求, 系统开展企业知识产权的策划。

3 建议与对策

3.1 做好知识产权意识培养工作

核电工程公司的知识产权管理, 需要公司管理者与普通员工的共同介入与支持, 需要培育企业整体的知识产权管理意识。

公司领导层、管理层对于知识产权的认识, 决定着公司对知识产权的重视程度及工作方向, 所以要特别重视提高这部分人的知识产权保护意识和战略意识, 促使公司知识产权管理、利用和运营水平得到提升。另一方面, 应结合员工从业经验、教育背景等个体实际情况, 有针对性地对其进行相关培训, 提升其知识产权意识及相关业务能力。对新进员工统一进行知识产权启蒙教育;对具有一定工程经验的技术人员进行知识产权管理专业知识技能培训, 使其熟悉和掌握工作相关知识产权法律法规, 懂得如何维护公司的合法权益。

3.2 健全知识产权管理制度

建立完善公司知识产权管理制度, 针对不同技术/业务领域、人员制定规章制度, 其中包括:3.2.1科研人员绩效评定体系中增加知识产权要素, 以制度保障提升其对知识产权的敏感性;3.2.2建立有效的激励机制, 加大对在知识产权方面做出重大贡献的人员的奖励力度, 调动员工积极性;3.2.3通过协议、合同等形式, 清晰界定员工与企业各自知识产权的权责;3.2.4规范管理涉及知识产权的合同, 如技术引进或转让合同;3.2.5建立合理的评价体系及评估制度, 科学评估知识产权的综合效益。[3]

3.3 完善知识产权管理机构

企业知识产权管理的有效实施, 必须依赖于健全的知识产权管理机构。核电工程公司多为高新技术企业, 应在充分考虑企业的技术经济条件及业务结构特点的基础上, 设立专业的知识产权管理机构。同时, 核电工程公司可以有计划地在各个项目部、业务部门的筛选部分骨干技术人员, 系统地为其提供知识产权方面的教育培训, 并在企业知识产权管理实践中予以锻炼, 逐步完成公司专业化知识产权管理专业团队的建设。

藉由专业化管理人员组建的知识产权管理机构来系统地制定、推进知识产权战略, 协调处理企业内外知识产权业务, 才能够切实促进企业能够源源不断地创造知识产权、确保企业知识产权得到有效的保护、提升知识产权资本化运营效率, 真正使知识产权转化为提升企业的核心竞争力的推进器。

3.4 充分利用知识产权情报信息

据统计, 世界上90%-95%的技术研发成果都可以在专利文献中查得到, 降低了75%企业的技术研发成本, 缩短了90%的研发时间, 减少了60%的研发风险, 这在很大程度上促进了企业的技术研发。[4]核电工程的知识产权管理应对知识产权文献检索与情报分析予以充分的重视。在科研项目立项、技术研发、解决工程技术问题的时候, 应做好专利检索工作。核电工程公司还需要充分利用信息网络, 收集、研究与核电工程建设相关的知识产权情报信息, 跟踪行业科技动态, 分析预测竞争对手技术发展动向。

3.5 实施知识产权战略

我国核电工程公司之所以在知识产权管理中出现前文所述种种问题, 根本原因就在于管理者未形成知识产权战略观, 未能系统地、前瞻性地制定知识产权运营策略, 尚未认识到知识产权对于取得行业竞争优势重要促进作用。

核电工程公司应该重视知识产权的管理工作, 具备知识产权战略观, 以企业需求为导向, 以提高企业核心竞争力为目的, 针对企业知识产权形成、保护和运营等方面制定长远的战略性规划, 最终促使企业实现可持续发展、核心竞争力得到提高。

4 结论

核电工程公司在当前世界积极稳妥地发展核电的形势下, 在承接核电建造项目的过程中, 作为连接业主与设计院、建安承包商、设备供应商的重要一环, 应当结合自身实际, 做好工程项目建设期间知识产权管理工作, 并利用知识产权切实促进公司核心竞争力的持续提升, 方能使公司在的激烈竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]王涛, 顾新等.我国高新技术企业知识产权管理现状、问题与对策[J].科技管理研究, 2006 (4) :8-11.

[2]冯晓青.企业知识产权战略[M].北京:知识产权出版社, 2001:41.

[3]邓富民, 王涛.创新与求变:我国高新企业知识产权管理新举措[J].现代管理科学, 2006 (6) .

10.建筑公司项目经理岗位职责 篇十

负责建筑施工工程项目的人员管理、安全施工和技术质量监管工作。

一、认真贯彻、执行国家的政策、法规和公司各项规章制度；全面负责项目工程进场前人力财力的组织工作和入场后施工现场的管理工作；主持项目部工作。

二、全面完成公司下达给工程项目的各项考核指标，确保工程质量、安全、工期的实现，认真履行施工合同。

三、参加项目施工组织设计的编制和工程预结算的会审，坚持项目过程精品，动态管理，标价分离，严格奖罚。

四、负责主持编制和组织实施施工合同内容的施工进度计划，按时向公司报送工程实物完成量，按时收取工程进度款。

五、严格按公司质量管理体系工作和质量方针要求实现工程质量目标，负责组织对施工过程中的各种技术、质量、安全、成本等相关工作实施情况的考核。

六、合理统筹安排好项目工程的物资、劳动力、施工技术、设备、后勤、行政、社会治安综合治理、文明施工等的管理工作。

七、负责完成公司经理授权处理的事宜，定期或不定期将工程现状上报公司，并执行公司的指令。

八、负责与政府相关部门、监理、分包单位的协调工作。

九、定期组织项目部各专业人员进行业务培训，开展“QC”

小组活动。

十、负责对本项目工程完工后的工作总结。

11.建筑企业分公司扁平化的集权管理 篇十一

1 扁平化管理的含义

扁平化管理主要是企业发展中, 对层级结构的组织形式进行的一种管理模式, 在企业规模逐渐扩大中, 结合有效的方法对管理层次进行有效管理。在管理幅度的不断增加中, 更加注重管理幅度的根本减少, 结合一种金字塔状的形式, 实现的一种扁平状的基础管理。对于建筑企业的管理而言, 主要是实现金字塔形状的压扁, 在工程项目的多级管理过程中, 注重管理链条的缩短, 并降低管理的成本, 实现工程成本的全面综合负责。扁平化管理的应用中, 借助于母公司和分公司的积极管理, 实现总公司全面基础性管理。

2 建筑企业项目组织的管理现状分析

建筑企业项目组织管理中, 项目规模管理模式相对而言, 有着大小不一的管理模式, 而项目规模的管理中, 不仅仅存在单级项目部管理和二级项目部管理, 同时也存在三级项目部管理等模式。在多级管理模式的应用中, 分公司的管理不可避免的存在各种问题。关于建筑企业项目组织管理中存在的问题, 以北京建工国际建设工程有限责任公司为例, 主要有以下几点具体体现。

2.1 管理层次增加, 监控力度削弱

建筑企业项目组织的管理过程中, 伴随着分公司的数量逐渐增加, 企业发展规模逐渐扩大, 在某种程度上使得公司的管理逐渐增加, 并将管理的层次逐渐增加, 从根本上使得公司总部对于分公司的一种监控逐渐处于松散的状态。但是在分公司的经营发展中, 内部管理一旦缺乏监督机制的约束, 在监控能力的制约中, 工程质量将会出现严重的问题, 而个人行为也就很容易引发各种问题, 并带来一定的经济危机。

2.2 分公司内部关系不和谐

总公司的发展中, 分公司的管理往往是结合一级管理的相关模式, 而人员在项目部的兼职中, 有着不同的职责权利, 在实际的管理中, 难以将管理的职能从根本上完全落实。实际的项目部管理, 往往是项目管理的一种主体部分, 在管理职能的应用中, 结合一种分公司的职能环节, 同样也存在交叉和重叠的现象, 并产生不清楚的责任和职责, 一旦施工中出现相关的问题, 将会出现无人问津的局面, 施工中的问题也就难以从根本上进行解决, 企业之间的效益也就处于不断的流失状态, 并带给企业经营管理者相对较大的负担。

2.3 分公司资金拆借现象较为随意

分公司实际的管理中, 由于作为总公司的一个支部, 在管理中, 往往有着随意性的特点。而实际资金的沉淀过程, 存在对成本随意进行制定的现象, 而公司总部也就难以真实的考察实际的利润。在项目分公司的管理中, 财务管理出现各种漏洞, 在随意的对外担保和投资中, 常伴有经济危机, 并逐渐走上经济犯罪的不归路。

2.4 注重分公司自身的生存

公司总部更加注重众多分公司整体利益的获取, 在实际的生产经营中, 不可避免的对分公司进行竞争模式的选取, 并督促分公司经济效益最大化的获取。在分公司的发展中, 为了自身生存的需求, 有着饥不择食的一种状态, 在工程项目的自揽中, 往往是结合项目部的内部人员, 依据于固定性的管理思路, 难以从根本上落实管理制度, 缺乏管理上的创新, 以至于工程质量难以得到有效性的提升。

2.5 企业规章制度贯彻力度不够

在分公司的经营发展中, 机械设备和物质资源在调配过程中, 不仅仅出现资金的重复投入情况, 同时也出现管理人员的不均衡分配情况, 对于资源有着极大的浪费。而分公司在对企业规章制度的全面贯彻中, 企业管理处于一种失控的状态, 并在资金的不断调用过程中, 存在形同虚设的一种状态, 这种规章制度在实际的贯彻过程中, 缺乏一定的监管力度, 以至于分公司的管理难以实现根本上的经营和管理。

总而言之, 在建筑企业分公司的层级式的组织经营管理中, 不仅仅存在项目严重亏损的状态, 同时也伴有相对沉重的债务情况, 相对而言有着严重的腐败现象, 对于整体经济效益有着极其不利的影响。

3 建筑企业分公司扁平化集权管理的必要性

建筑企业分公司经营管理中, 更要不断的提升自身的管理能力和实际水平, 同时也注重了对层级式管理模式的应用, 加强高素质管理人才的综合应用, 做好技术上的创新和体制上的创新。而扁平化集权管理模式在建筑企业分公司中的应用, 有着一定的优势, 具体体现如下。

3.1 管理层次逐渐缩短, 管理责任更加明确

对于现代化建筑企业的分公司管理而言, 扁平化的集团管理, 更加注重项目部的针对性管理, 同时及时的调整分公司管理层的各种权力, 通过建立管理决策中心, 项目部更加注重经济利润的管理, 作业队更加注重施工成本的基础控制, 将扁平化的管理模式全面实现。这种管理模式的应用, 更加注重管理层次的减少, 对于管理责任有着基础明确过程, 同时对于管理意识也有着全面强化作用。在项目生产经营和实际的效益管理中, 将分公司的多级管理模式弊端逐渐的克服, 在项目部的组建过程中, 有着更加灵活的施工管理形式。实际的项目部管理中, 更是结合扁平化的一种管理形式, 不仅仅将企业整体的控制力不断提高, 同时也将管理的效益显著性的提高, 有着相对较好的一种企业效益。

3.2 体现了企业决策的公正公平性

企业决策管理过程中, 一种集权管理的模式, 在企业整体创效能力获取中, 将扁平化的管理模式不断实行, 而公司总部的决策水平不断提高, 不仅仅实现了科学性和公正性的决策, 同时也实现了正确性的基础决策。公司总部在项目部的生产经营管理中, 通过结合任务分配的形式和资源调配的形式, 在合同管理中, 结合一种管理相关的科学决策, 并将其在管理职能中逐渐纳入, 实现一种科学化的集权管理。

3.3 实现了企业管理的职能转换

对于企业的经营管理中, 结合扁平化管理是相对科学的一种管理过程, 在人财物的管理中, 集团管理通过实现生产要素的一种统筹调控, 在科学化的管理中, 结合相对可行的相关制度, 在不断的规范和发展中, 体制和机制逐渐趋向于完善性的发展。而实际的实践理论性的分析中, 结合科学探究分析的过程, 将施工管理的周期不断的缩小, 并做好市场经济的一种快速、迅速化的全面发展, 这种企业经济的管理, 提高了管理者的综合素质, 并做好了管理中的及时监督和管理, 注重人才的全面积极和管理。

总而言之, 在建筑企业分公司的扁平化管理中, 企业总部可以随时随地对分公司各个项目, 经营进行承揽过程中, 结合成本核算的基础过程, 做好经济合同的全面签订, 并做好经济活动的基础性的监督和管理, 实现经济管理中的真正效益性管理。

4 建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施

经济多元化的发展中, 建筑企业要想实现真正意义上的科学管理, 更要结合企业实际的发展经营模式, 并做好企业分公司的管理层次分析, 不断地完善股份制, 保证有着更加科学的集团管理过程, 找到适合自身的扁平化管理模式。关于建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施, 可以从以下几个方面做起。

4.1 结合分公司发展情况, 对职能进行强化

在扁平化集权管理应用中, 要对建筑企业各个分公司的发展情况进行深入的调查和研究, 结合建筑企业自身经济发展的特点, 结合实际的经营状况和实际的管理能力, 对合适的改革模式合理选择, 采取不同的改革时机, 做好改革的稳步进行。在职能的强化过程中, 扁平化的管理中, 要对相应的职能和业务流程进行完善, 通过对施工企业的管理职能进行强化, 在施工安全为重的集权管理中, 注重效益的获取和风险的控制, 做好职能和机构的合理整合。实际经营和业务的发展中, 对市场营销和实际的风险控制部门进行强化, 在工作职能的结合中, 实现内部机构的一种合理及管理, 在市场导向和创新能力应用中, 做好施工风险的合理控制。

4.2 注重职员的考核, 采取灵活用人的模式

通过对分公司用人机制进行全面的完善, 在效益为导向的经营中, 结合扁平化管理机制和人员上岗制度, 并注重生产经营发展目标的综合应用, 对各机关科室的生产经营进行综合性的分析, 做好每季度的人员考核, 并做好年度的总评。企业员工个人能力评价体系的完善中, 注重员工个人绩效考核制度的根本完善, 通过对相对科学的一种员工绩效考核办法进行制定, 实现绩效考核的一种透明性, 注重员工积极性和创造性的充分调动, 将业绩考核全面加大和突出, 在制度建设的发展中, 结合业绩考核体系的设置, 做好企业个人利益的根本分析, 将员工劳动的积极性充分调动起来。

4.3 注重人员的培训, 注重素质的提高

建筑企业分公司扁平化集权管理中, 更要注重管理人员的综合培训, 对管理人员进行及时的更新, 在将专业技术人员知识技能不断提升中, 增加员工的基础知识和专业知识, 将市场营销知识不断增加, 并将业务操作能力进行增强。在各直线的管理体系中, 注重市场应变能力的全面培养, 将组织管理创新能力全面提高。

4.4 本着统筹兼顾的角度实现效益的最优化

扁平化的集权管理中, 更要本着统筹兼顾的原则, 做好企业改革、企业发展以及企业经济稳定之间的关系, 在有机联系的分析中, 保证企业改革发展中, 有着最优化的经济效益。通过权力中心的不断下移, 尽可能的将决策时间缩小, 避免决策的拖延。而高层管理者在职能管理中, 注重合理的分工和相对负责的管理态度, 实现分层管理的科学管理。

5 结论

现代化企业的生产经营中, 管理作为亘古不变的主题, 同样也有着多样化的管理形式。对于建筑企业分公司的管理而言, 往往是采取多级管理的分层管理模式。在实际的管理中, 分公司多是以项目为单位, 难以实现有效性的管理, 有着较为松散的管理模式。对于扁平化的集权管理而言, 主要是企业发展中, 对结构的组织形式进行调整的一种管理模式, 在企业规模逐渐扩大中, 结合有效的方法对管理层次进行压缩和梳理, 控制管理层次的增加, 更加注重管理幅度的扩大, 结合扁平化集权管理的优势特点, 而实现的一种扁平状的基础管理。同时, 在建筑企业分公司的应用中, 不仅仅要结合分公司发展情况而建立符合自身特点的扁平化管理模式, 同时也要注重对各垂直管理职能体系进行强化, 注重职员的考核, 采取灵活用人的模式。本着统筹兼顾的角度, 做好经济效益的最优化获取, 推动建筑企业的高效发展, 实现现代化建筑企业的更大规模化发展。

摘要：在我国现阶段建筑施工企业走出去是必然的大背景下, 就本人从参加工作至今, 在某从事境外建设项目为主业的企业里十一年的工作经历, 再融合本人在该企业各阶段、各层次工作中的所遇所感:描述了此类型企业分公司的组织层级式管理模式的局限, 以及该管理模式与企业快速发展不相协调的矛盾;分析出了分公司管理模式随着企业的蓬勃发展而带来的管理瓶颈, 论述了企业分公司组织方式需要改进的必然;以及阐述对原有管理模式的解决建议和途径尝试, 即由扁平式管理模式代替原有的层级式管理模式, 将扁平式管理植入企业分公司的组织管理中去。

关键词：建筑企业,分公司,扁平化集权管理,措施

参考文献

[1]李毅.机构变革:集权与放权的平衡[J].施工企业管理, 2013 (6) :74-75.

[2]黄海江.工程分包在建筑工程项目管理中的应用[J].致富时代:下半月, 2012 (5) :97-97.

[3]王长录.基于组织扁平化的建筑施工项目管理研究——以云南三建为例[D].云南大学, 2011.

[4]赵冬岩.扁平化架子队管理模式例析[J].建筑, 2013 (21) :46-47.

[5]李自勤.扁平化项目管理[J].城市建设理论研究, 2013 (24) .

[6]书豪.云南三建“扁平化”推动管理模式变革[J].建筑, 2011 (5) :28-30.

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[8]孙永志.建筑施工企业扁平化管理模式的实践与探索[J].中小企业管理与科技, 2013 (10) :38-39.

[9]南疆.BIM技术在扁平化管理模式的公路项目中的应用[J].交通世界 (工程技术) , 2014 (12) :319-320.

12.建筑工程管理公司职责 篇十二

关键词：国有工程集团公司；财务管理；账目报表；预算；成本

许多国有公司长期以来都按照国家法律法规要求进行财务管理，历史财务档案比较规范，但是仍然没有达到上市公司的要求。有的公司为了上市，组织大量人力突击准备，效果不尽如人意。如果能够有计划地提前做好上市准备，就可以依靠自身的财务管理部门完成上市前的财务报表准备工作，节约时间和经费。上市初期，由于需要向公众提供严谨完善的财务报表，财务管理工作任务繁重。

一、上市前财务管理

（一）账目报表完善

公司上市之前要完成许多准备工作，包括可行性评估、投资环境考察、编制运营资金计划等。具体到财务管理方面，需要准备完整的会计记录，公司的账项和会计记录必须载有足够的实际数据，以符合上市规则对载入招股说明书的财务资料的需要；妥善编制财务报表，以符合上市公布账目的规定；妥善准备根据业务及地域区分的分部财务数据，进行分析，为准备管理层分析报告打好基础；公司以前的财务报告不能有重大的保留意见等。

（二）规范账目

财务审计是公司上市非常重要的部分，是企业上市必需的条件之一。首先，公司在最近三年内无重大违法行为，财务会计报告无虚假记载；上市之后，必须建立严格的内部控制制度，切实履行对投资者和监管机构的信息披露义务，通过招股说明书、上市公告书、定期报告（年、半年、季度）及临时报告详尽地披露可能对股票交易产生影响的重要信息，并接受监管部门及监事会的严格监督。这与国企原先财务封闭运行的财务管理机制有着极大的不同。为适应这一改变，国企可先试行股份制企业会计制度，全面实施谨慎原则，公司各部门向外提供有关财务资料均须经财务部门审核以统一格式。其次，全面完善与修订各项财务管理制度。财务管理条例的修改制订，必须经过各级执行部门自下而上的广泛讨论，统一认识；为了保证上述制度的贯彻，财务部门应定期进行执行检查，要求每月月初制订执行方案，月中监督执行进展，月末检查执行结果，由财务负责人把本月执行过程中的难题，检查中发现的问题，进行归集后写出书面报告，递交管理决策层，由决策层决断下一步的工作方向。

（三）透明决策

公司没有上市时，很少有人了解公司的具体情况，比如公司重要人员的股份工资、公司的重要决定，除了公司的重要成员以外是无人知道的。然而当公司成了上市公司之后公司的一举一动都要公布于世。因此必须停止一切有疑问的动作。每一件事都必须是清澈如水，经得住推敲考验，因此在上市之前必须有足够的准备。

（四）设置独立董事

选择一些并不参与公司经营的独立董事为董事会成员。一些股票交易所要求上市公司一定要有不参与公司经营的独立董事作为董事会成员。不管是否上市，其实独立董事对公司的经营是十分有利的，他们可以提供一些非感情上的意见，NASDAQ规定一定要有独立董事在会。

二、上市初期财务管理

（一）财务预算管理

财务分析、预测、财务收支预算、资金预算和分析工作是财务工作的重点。只有以准确预算分析为基础，才能为经营决策提供可靠依据。上市后，社会各界和投资者对监督检查力度不断加大，中介机构每季度的审计，税务机关的年审稽查，都要求公司必须遵守政策法规和财务准则，诚实、守信地开展经营活动，提供真实、准确的财务信息。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。有了全面预算，企业就可能按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲，或者心中无数。全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它贯穿于预算管理的全过程，所有员工都要具备“成本”及“效益”意识和预计发生的资金流出总额。

（二）成本管理

工程集团公司业务范围广，涉及工程设计、工程总承包、工程施工、产品制造等多个领域，成本开支的重点各不相同。工资和经营活动开支占工程设计、工程总承包类企业成本的绝大部分；原材料购买、劳务外包等占工程施工、产品制造类企业成本的绝大部分。需要针对具体情况制定具体的成本管理办法和管理重点。实施成本管理之前，财务管理团队必须明确集团公司或所属公司的成本管理对象、成本管理的目标、成本管理环节的具体内容和关键所在。

1、成本管理对象。成本管理的对象最终是流出资金。具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象又有所不同。如前文所述，集团所属公司细分为不同行业，根据业务不同，主要成本支出的项目就不同。比如以工程设计为主的公司其成本主要是经营活动、人员培训、差旅等支出，而工程施工企业主要是劳务分包、设备机具购买等，制造业公司的原材料采购则是占了绝对比重。对比重大的项目进行重点控制，成本管理工作效果更加明显。

2、成本管理的目标。制定成本管理目标要考虑的因素与上市前不尽相同。没有上市前，制定目标往往是根据上年情况，提高一定指标即可，对于最终是否实现，是否科学，不会过于追究。成为上市公司后，由于这些信息都属于需要向社会公布的内容，直接影响集团公司股票走势，需要考虑更多方面因素，比如同行业同类指标水平、国际与国内相关行业的水平及内在联系等。管理目标一旦制定公布，就成为财务管理及公司管理团队的奋斗目标，因此非常重要，需要谨慎并且留有余地。

3、成本管理的误区。成本管理不等同于“吝啬抠门”，必须把握适当的限度，不能停留在为了节省成本开支而降低原材料质量要求，或者采取克扣缩减职工差旅补贴福利的粗暴简单方法。相反，为了提高效率，鼓励员工积极性，还要在一定程度上对此进行提高，提高集团公司整体“投入-产出比”和提高产值才是提供漂亮财务报表的有效方法。

三、结束语

除了文章讨论的几个主要方面外，集团公司财务管理还要考虑下属公司财务制度统一、报表格式统一等问题，避免汇总统计工作耗费大量人工，导致数据偏差大，影响上市公司声誉。财务管理部门还有义务对报表进行初步分析，向董事会、监事会等提供意见建议，以便优化调整下一阶段目标，使之更加符合公司具体情况。

13.监理公司工程部职责 篇十三

1、工作职能

负责公司技术业务管理，对各项目监理部进行质量安全检查，管理公司工程项目档案，管理公司的检测设备、仪器，组织公司技术文件的编写。配合管理者代表建立、运行和完善公司质量、环境、职业健康安全管理体系，以确保相关管理目标的实现。负责公司内、外的组织管理工作，组织对公司各项目监理部服务质量的监控和评价，牵头对工程质量、安全问题和事故等的处理。对其他部门提供技术支持和服务。

2、业务范围

（1)组织公司检查组对各项目监理部的工作进行检查、指导及考核。（2）组织公司ISO9001质量管理体系、ISO14000环境管理体系、OHSAS18000职业健康安全管理体系的认证审核工作。

（3）负责公司监理档案的接收、归纳及日常管理工作。（4）负责公司检测仪器的采购、检测、借用、报废等管理。（5）协助总工程师参与对工程质量、安全问题和事故等的处理。

（6）掌握工程技术发展信息，贯彻执行国家地方有关部门关于建筑质量安全的方针政策、规范、制度的规定。（7）组织公司技术文件的编写。

（8）对其他部门提供技术支持和服务，如协助经营部编制监理大纲等技术文件，协助人力资源部进行员工业务培训等。

3、人员分工及对应职责

工程总监/总工程师：对工程部全面负责

项目总监职责：对所管项目全面负责，并将项目具体情况定时反馈给工程总监。

1、总监理工程师是监理单位派驻所监项目的全权总代表。所有监理项目实行总监负责制，全面履行监理合同所约定和授予的各项权利和义务；

2、根据监理合同要求明确项目监理机构人员的分工和岗位职责；

3、根据监理合同主持编写项目监理规划，审批本项目监理实施细则，并负责项目监理机构的日常工作；

4、协助建设单位组织工程招投标工作，审查分包单位的资质，并提出审查意见；

5、检查和督促监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作；

6、主持工地例会、专题会议和监理内部例会，签发项目监理机构的文件和指令；主动接受公司对其工作的考核；

7、审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、安全专项方案和进度计划，审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算，审查和处理工程变更，主持或参与工程质量事故的调查，并督促处理方案的实施；

8、调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔和工程延期；

9、组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结；

10、审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量和资料检查，组织制定验收方案和质量评估报告，参与工程项目的竣工验收；

11、主持整理工程项目的监理资料(含监理业务手册)，定期向公司领导汇报工作，按监理合同完成监理费的收取工作；

12、定期或不定期的进行监理服务自检，保证各个监理过程均符合法律、法规、标准、规范、合同及公司质量管理体系的要求处于受控状态；

13、完成公司交办的其他工作。总监理工程师代表职责:

1、协助总监理工程师开展监理工作；

2、负责总监理工程师指定或交办的监理工作；

3、按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责和权利。注:总监理工程师不得将下列工作委托总监理工程师代表: 主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则；

签发工程开工/复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单； 审核签认竣工结算；

调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔，审批工程延期； 根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员。专业监理工程师职责:

1、在总监理工程师和总监理工程师代表的领导下，负责本专业监理工作的具体实施；

2、掌握与施工合同、监理合同、设计文件、施工规范、质量评定标准及相关法律、法规等有关的文件和资料，清楚本专业监理工作的特点和要求；组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议；

3、参加设计交底和图纸会审，审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出建议；负责编制本专业的监理实施细则和工作计划，向总监理工程师汇报，并向监理员交底；

4、做好本专业的安全、质量、进度、投资的检查分析和动态控制及合同信息管理工作；负责本专业分项工程验收和隐蔽工程验收，在重点、关键部位施工时，必须坚守在岗；

5、定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示；根据本专业监理工作实施情况做好监理日记，负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证；负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与监理月报的编制；

6、核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备及构配件进行平行检验（事先应与业主方协商好费用处理问题），合格时予以签认；

7、根据本专业监理的实际情况及公司质量和安全管理体系要求应及时做好质量控制与安全生产记录；

8、主动接受总监对其工作的检查考评；完成总监理工程师安排的其它工作。现场监理人员职责：

1、在总监理工程师和专业监理工程师的指导下开展现场监理工作；

2、检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录；复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证；

3、掌握并按照设计文件及相关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录；全过程、全天候盯在现场，在需要实行旁站的重要及关键部位施工时，担任旁站工作，实施跟踪检查，发现问题及时指出，并向专业监理工程师报告；负责工序间交接检查，参加隐蔽工程及分项工程验收及工程竣工验收工作；

4、及时、准确的做好监理日记，如实填报有关的监理记录，做好工程原始记录工作。

5、完成总监理工程师安排的其他工作。资料员职责：

1、在项目总监理工程师及专业监理工程师的直接领导下，负责合同、信息、资料的收集、发、管工作；

2、熟悉监理合同、施工合同、国家和地方相关的法律法规及公司制定的收、发文制度、档案管理制度、合同管理制度、合同管理办法；

3、积极主动收集在监项目的所有合同、信息、资料，并建立监理台帐，将收集的合同、信息、资料分类编号、复制、分发、立卷、归档；

4、根据工程进度及实际情况不定期的拍摄工程现场状况；

5、参加工地监理会议，做好会议纪要；

6、负责驻地监理组的保密工作，经常提醒监理人员保守监理项目的商业机密，妥善管理所有图纸、文件、资料等；

7、负责工地监理组的服务工作；

8、工程竣工后，应按有关规定整理所监项目监理档案资料，一式两份，经总监代表核查，并经项目总监审批，报送建设单位及公司各一份；