经营分析典型案例

经营分析典型案例（精选8篇）

1.经营分析典型案例 篇一

引言：以北大学子卖肉新招为例，分析陈生猪肉档铺的目标市场营销战略。着重针对陈生的猪肉档铺的猪肉产品差异化、服务差异化、人员差异化、形象差异化进行分析比较，得出陈生成功经营的原因。

陈生在广东下海经商，在房地产、食品等行业经营得风生水起，但它不满足现状，他也想当上某个行业的龙头老大。但经过他深思熟虑的分析，他选择进入猪肉档铺这个不被太大企业看好的行业。进入猪头档铺行业，他们认识到了身为有上千员工的企业的实力，相对于个体经营户的猪肉档铺的竞争对手，他们有绝对的优势。而且他发现到猪肉档铺在国内还没有形成一个品牌竞争，于是他认识到这是个绝好的商机。进入猪肉档铺市场前，陈生把猪头消费市场分为了分散经营户消费和品牌经营户消费，而后者正是当时市场上缺少的，相对于卖猪肉，这个还是全新的模式，市场潜力很大，竞争对手还未察觉。能吸引足够多的消费者。所以陈生打算把猪肉档铺经营成为服务、产品都让大众认可的品牌。要形成品牌的猪肉档铺，陈生制定的目标市场选择模式是市场全面化，消费者核心需求是买到放心、品质好的猪肉。

为了建立独特区别于其它普通的猪肉档铺，陈生想出了一系列的差异化营销战略。他们首先在猪肉的品种上，选择了市场上少有的土猪进行养殖。这种土猪相对于白猪而言口感更好，但养殖周期却比普通白猪长了5-6个月。但这对于集中规模养殖来说成本不算太高。习惯消费白猪肉的消费者遇到优于它的猪肉品种，获得更高的满足感。随着陈生土猪肉档铺在广东的铺位增多，越多人模仿陈生经营品牌猪肉，竞争越来越大。陈生迫切将自己的猪头品牌差别于其它。他又在人员上下功夫，培训销售人员，特有的叫喊销售口号吸引消费者。培训分割师，讲猪肉以最优的分割配比，将每头猪卖更多的钱。提高销售利润。服务上优于竞争对手，整洁的档铺给消费者良好的购物感受。正是由于这些差异化手段，使陈生的土猪肉价格可以卖比普通猪头价格高两倍，而且倍受顾客信赖，有长期固定消费群体。销售手段上陈生想到的办法不是投巨资打广告，而是将广告宣传费用大部分用于让利消费者。养猪游乐场免费体验模式，给陈生的土猪肉品牌带来深层的宣传作用，提升消费者对此品牌的忠诚信赖度。

结论：通过以上分析得出，北大学子陈生土猪肉档铺经营取得成功在于细分了猪肉市场，选择的品牌化高端化的经营道路，制定一系列的差异化营销战略，区别于其它竞争对手，提升品牌形象。满足了消费者对猪肉品牌化的需求，赢得的市场先机。

2.经营分析典型案例 篇二

一、理论背景及现实背景

(一) 理论背景

除经典的对外直接投资理论外,如垄断优势论、国际产品生命周期理论以及国际生产折中理论等等,目前,有关发展中国家企业走出去投资的理论,为进一步研究我国中小企业对外投资提供了很好的理论依据。

1. 小规模技术理论

美国经济学家刘易斯·威尔斯(Louis T.Wells)于1977年在题为《发展中国家企业的国际化》一文中提出了“小规模技术理论”,1983年威尔斯在其专著《第三世界跨国公司》中,对小规模技术理论进行了更详细的论述。威尔斯认为,发展中国家跨国经营的竞争优势主要表现:⑴拥有为小市场需要服务的劳动密集型小规模生产技术。⑵在国外生产民族产品。根据威尔斯的研究,以民族为纽带的对外投资在印度、泰国、新加坡、马来西亚以及中国台湾、香港的投资中都占有一定比例。⑶产品低价营销战略。与发达国家跨国公司相比,生产成本低、物美价廉是发展中国家跨国公司形成竞争优势的重要原因,也是抢占市场份额的重要武器。

2. 技术地方化理论

英国的拉奥(Lall)在小规模技术理论的基础上进一步提出技术地方化理论。拉奥认为,第三世界跨国公司技术的形成包含着企业内在的创新活动,发展中国家能够形成和发展自己的“特有优势”。这主要表现在:⑴发展中国家技术知识的当地化是在不同于发达国家的环境下进行的,这种新的环境往往与一国的要素价格及其质量相联系。⑵发展中国家生产的产品适合于他们自身的经济条件和需求,他们的产品能够更好地满足当地或邻近市场的需要。⑶第三世界企业在新的创新活动中所产生的技术在小规模生产条件下具有更高的经济效益。⑷在产品特征上,第三世界企业能够开发出与名牌产品不同的消费品,特别是当国内市场较大、消费者的品位和购买能力有很大差别时,来自第三世界的产品具有一定的竞争能力。

3. 一体化国家投资发展理论

日本学者小泽辉智(Ozawa)认为,任何一国的比较优势都不是一成不变的,而会随着时间和条件的变化发生转移或自然消失,因而他提出“一体化国家投资发展理论”。该理论认为,当一国的比较优势发生变化后,产业结构和投资结构也随之变化,这会在很大程度上影响对外直接投资的变化。按照这一理论,使本国比较优势不断增强从而保持经济竞争力的动机,是发展中国家从纯吸引外资的国家演变成向海外投资的国家的基本原因。

4. 技术演进理论

英国里丁大学的坎特维尔(Cantwell)和托兰惕诺(Tolentino)主要从技术累积和技术创新的角度来解释发展中国家的对外投资行为。他们认为,发展中国家产业结构的升级过程是企业技术能力提高的过程,而企业技术能力提高则是不断积累的结果。同时,发展中国家企业的技术能力提高是国际直接投资累积增长的重要决定因素。因此,发展中国家的对外直接投资遵循下面的发展顺序:⑴利用种族联系,在周边国家进行直接投资。⑵随着海外投资经验的积累,种族因素重要性下降,逐步从周边向其他发展中国家扩展直接投资。⑶在经验积累的基础上,为获得更复杂的技术开始向发达国家投资。

(二) 现实背景

纵观国内外情况,中小企业进行跨国经营是极其必要与可行的。主要表现在:一是在当今经济全球化的世界背景下,只有积极主动地开展跨国经营,才可以更好的获取全球化的收益。除了我国一些大型的国有企业在加快走出去的步伐外,发展势头良好的中小企业也要利用自身优势,充分发挥自己的潜力,不断融入世界市场,成为经济全球化的一分子。二是加入世贸组织后,面对来自国内国外双重的竞争,我国中小企业只有积极参与竞争,才可以有更大的发展空间。三是当今的竞争以创新为主,中小企业走出去后可以利用海外市场的资源更好地进行技术创新与资源整合。四是就贸易角度看,进行跨国经营可以避免一定的贸易壁垒,可以更加接近海外市场,获取更多的市场份额。这对于我国中小企业来讲至关重要。五是中小企业进行跨国经营有独特的优势:⑴规模较小,便于管理,效率较高;⑵中小企业往往专注于某一项产品,因而技术创新等方面较为容易,可以专攻某一专有技术及适用技术的创新;⑶中小企业可以更快的针对市场需求做出反应,及时设计生产适合当地需求的产品,充分发挥自身灵活经营的优势;⑷中小企业的产品都具有一定的特色,更快的进入市场,而其他企业不容易模仿。

二、结合案例分析我国中小企业跨国经营的发展

(一) 中小企业跨国经营的发展

飞跃集团是我国著名的缝制设备制造商,经过20年的成长,发展为全球领先的缝制设备冠军。从1986年的家庭作坊式企业,到1990年设立第一个海外公司——香港(飞跃)缝纫机工业公司,再到1998年在美国设立公司,以及2006年收购意大利MIFRA公司,“飞跃”一直在不断摸索创新,终于发展成为了一个名副其实的跨国公司。

“飞跃”发展的历史充分体现和验证了跨国投资经营的理论,尤其是技术及技术创新对海外投资的影响。“飞跃”不断的创新,以自主创新以及合作创新来带动了企业的发展。比如根据技术演进理论,发展中国家企业的技术能力提高是国际直接投资累积增长的重要决定因素。“飞跃”始终秉承“以科技促发展”的理念,在北京、日本、宁波和总部设立了具有世界水准的研发中心,不仅充分利用国内外的科技资源,和聘请世界一流的技术人才,把重点放在高技术含量、高附加值产品的开发和培育上,并注重核心技术和自主知识产权的开发,为“飞跃”的海外投资做了重要铺垫,并通过海外投资,进一步促进了“飞跃”的技术创新。

(二)“飞跃”的成功经验

1. 选择适合自己的国际化道路

“飞跃”的国际化道路分为两个阶段:1989年到1996年主要以发展中国家为目标市场;1997年之后进入发达国家市场。进入国际市场有两种方式,一种是产品出口;另一种就是海外投资。“飞跃”在开始的发展过程中一直以出口作为进入世界市场的主要方式,随着自身不断积累发展,到2006年收购意大利的MIFRA公司才开始真正意义上的海外经营生产。意大利的MIFRA公司是一家世界一流的电脑横机制造商,具有强大的研发能力,“飞跃”在与MIFRA一年半的合作基础上进行了收购,走出了跨国经营的重要一步。

2. 注重企业的自主创新

“飞跃”的国际化经营能力的来源主要是自主创新。在缝制领域,“飞跃”几乎囊括了所有的产品类型,现在拥有50大系列500多个品种,形成年产各类缝制设备500万台的能力,超高速包缝机、绷缝机占世界总产量的50%。专利权件数达500多件,其中发明专利70多件,研发人员800多人,研发收入占年销售收入的5%。“飞跃”通过与国内科研机构以及高等院校的合作促进自身的技术创新,同时,通过与国外优秀的研发和制造商合作,不断在技术上“飞跃”,为自己国际化经营奠定了技术基础。

3. 合理使用利基战略

利基是英文名词“Niche”的音译。利基市场指市场中通常为大企业忽略的某些细分市场。利基战略指企业通过专业化经营来占领这些市场,从而最大限度的获取收益所采取的策略。实施利基战略的重要意义在于:进行市场利基的公司事实上已充分了解了目标顾客群,因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。中国拥有很大数量的中小企业,应该很好的寻找利基点作为突破口,发展国际化经营。

在寻找利基点时应遵循的原则:一是成长较快的细分行业;二是通用性比较强,拥有一定的市场规模,包括在国际上的通用性比较强;三是这个行业最好还没有垄断者。对于中国企业讲,在初始阶段,比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业,而且是企业自身潜在的优势能够与这种比较优势结合好、容易发挥出来的行业。“飞跃”就很好的利用了利基点。缝纫机就是一个很典型的利基业务:市场规模小、技术变革不快,没有垄断者,大企业不关注,并且重要的一点就是拥有全球通用性,这点对于“飞跃”的国际化经营战略是至关重要的。可以说,“飞跃”这20多年的发展史就是一部典型的利基业务的实践史。

三、中小企业进行跨国经营的优势及相应的对策

(一) 中小企业跨国经营的优势

首先,创新优势。从“飞跃”发展看,始终把技术创新放在首位,通过大量的研发投入,获取产品专利,发展适用技术,可以在其他同等发展中国家得到认可,获益良多。

其次,经营灵活的优势。企业规模较小,可以应对市场做出较为迅速的反应,并且投资一项新的产品或项目时决策较为迅速,比如“飞跃”的跨国经营步骤都是按部就班,适时调整地渐进式进行的,相对于大型企业来讲决策可以迅速实施。

再次,产品特色优势。这点可以从“飞跃”的利基战略中体现出来,通过寻找利基产品,发展为自身特色,就可以拥有独特的产品优势,这也是中小企业跨国经营的重要保证,以产品特色优势获取市场。

除以上较为明显的优势外,中小企业还有其它的经营优势,如区位、市场营销、政策环境优势等。

(二) 跨国经营的对策

1. 要有明确的发展战略

“致力于成为全球最大、最优秀的缝制设备制造商——飞跃成就梦想。”“飞跃”20多年的发展一直在向着这个目标发展,每一步发展战略的制定都在向着国际市场迈进。因此,中小企业在进行跨国经营之前要有明确的发展战略以及对未来的规划,充分利用国际资源,不断调整自己在国际竞争中的地位,将有限的资源用于企业最有优势的项目,更好的参与国际竞争。

2. 提高企业的综合素质水平

综合的素质水平包括先进的企业制度、技术创新以及品牌效应等,建立与国际水平相接轨的现代企业制度,加强科技创新力度,培育独特品牌都是提高企业综合素质的重要方面。“飞跃”从一个只有几名员工的手工作坊成为拥有几千员工的缝制行业巨人,靠的就是敢为人先的意识,科技创新的坚持以及放眼全球的气势,从产品的丰富化到完整的产业链,“飞跃”以技术创新为依托,树立自身品牌,使“飞跃”成为了世界缝制行业的标志。

3. 选择合适的跨国经营方式

“飞跃”进入国际市场是渐进式的。先进行产品出口,进而发展到跨国并购。中小企业跨国经营的先期准备可以考虑通过出口推广自己的品牌,在国际市场上树立品牌效应,进而可以考虑通过跨国并购或者新建公司来实现自己的全球化战略。另外,在考虑跨国经营时有一个很重要的资源,那就是海外的华商网络。海外华人的经营网络是进行跨国经营的独特资源,可以通过海外的华商团体提供商业信息,为我国中小企业跨国经营提供重要的渠道。

4. 形成产业集群效应

中小企业先期经营时会遇到生产规模小、资金缺乏等问题,难以形成规模效应,这时可考虑形成产业集群,进行联合,优势互补,实现分工合作,形成具有竞争力的团队,共同抵御来自跨国投资的风险。

总之,“飞跃”的案例,对中小企业开展跨国经营时分析其所具有的优势及策略选择,提供了很好地借鉴。在经济全球化的今天,我国的中小企业坚持“走出去”的方针,势必成为跨国经营的重要力量。

摘要：小规模技术理论、技术地方化理论、一体化国家投资发展理论、技术演进理论等跨国投资理论,为我国中小企业实施“走出去”战略提供了很好地理论支持。而飞跃集团成功实现跨国经营的案列则给予了我们更多的启示,我国的中小企业应根据我国的经济现实及国际环境,确立明确的发展战略,选择合适的跨国经营方式,形成产业集群效应,以自身独特的优势发展国际化经营。这对于我国经济发展极具战略意义。

关键词：中小企业,跨国经营,案例分析

参考文献

[1]慕刘伟.国际投融资理论与实务(第二版)》[M].成都:西南财经大学出版社,2005,(2).

[2]王姝怡,刘艳丽.中小企业跨国经营的现状及优劣势分析[J].商业时代,2007,(31).

[3]康荣平,柯银斌.利基战略:中国企业成长模式探索[J].经济界,2007,(6).

[4]郁晓耕,魏浩.发展中国家对外直接投资理论综述[J].经济经纬,2006,(5).

[5]范爱军,王建.融入华商网络—我国中小企业“走出去”的一条捷径[J].国际贸易问题,2004,(1).

[6]赵优珍.对我国中小企业发展跨国经营的思考[J].国际经济合作,2002,(4).

3.负债经营下财务风险控制案例分析 篇三

【关键词】负债经营  财务风险

一、引言

目前我国各企业负债率不等，在正确认识负债经营的基础上，有必要研究与掌握负债经营的财务风险控制。本文以经纬纺机集团为个案进行分析探索，就如何利用财务杠杆效应提升企业效益，如何建立和完善财务预警防范体系，将财务风险降到最低提出了一些建议。

二、经纬纺机集团负债经营下财务风险控制的现状分析

截止2015年底，公司共有在职员工11000余人，资产总额为280.66亿元，营业总收入103.95亿元，利润总额27.56亿元，资产负债率为50.99%。

（一）资产流动性

衡量企业能否偿还到期债务，一个重要参数就是资产流动性。速动比率和应收账款周转率，这两个指标可直接反映资产流动性。

表1 经纬纺机集团近三年的速动比率   单位：倍

如表1所示，2013～2015年，经纬纺机集团的速动比率大于1，表明了经纬纺机集团的偿债能力良好，资金流动性很强且资金质量高，利率风险小。

表2 经纬纺机集团2013～2015年应收账款周转率单位：%

如表2所示，2013年～2015年，经纬纺机集团的应收账款周转率持续下降，说明企业的资金流动性降低，资金使用效率受到影响。

（二）资本结构

在负债经营下，若市场环境利于企业，则适当多借入资金，用于扩大规模，但要有应对潜在风险的资金准备;若市场环境不利于企业，则要减少借入资金量，及时调整原有资本结构，采取稳健策略。

表3 经纬纺机集团近三年资产负债率 单位：%

如表3所示，2013～2015年经纬纺机集团的资产负债率一直保持在50%以下，这说明该集团采取了有效的措施，将财务风险控制在合理的范围之内。

表4 经纬纺机集团近三年来的长期负债比率  单位：%

如表4所示，2013～2015年经纬纺机集团的长期负债比率不仅超过20%，而且呈现出上升的趋势。这表明经纬纺机集团的长期偿债压力较大，负债程度变高，企业的财务危机隐患在不断的加深。

（三）筹资方式

鉴于市场环境、企业生产经营状况等情况的不同，企业的筹资方式方法也不尽相同，近三年来，经纬纺机集团的主要筹资方式为吸收直接投资（权益资金）;发行股票（权益资金）;利用留存收益（权益资金）;向银行借款（负债资金）。

表5 筹资活动产生的现金流 单位：元

如表5所示，2012年现金流为七亿余元，说明市场环境、企业生产经营状况良好，2013年现金流为负的三千万元，说明市场环境、企业生产经营状况出现不利的因素，企业发展受到影响。2014年现金流为七千万元，说明经纬纺机集团的筹资活动所产生的现金流有了很大的改善，财务状况有所好转。

三、负债经营风险防范建议与措施

（一）建立和完善财务风险预警体系

从普遍性、系统性、动态性出发，该体系可以由以下模块构成，即①偿债能力、②盈利能力、③周转能力、④发展潜力。①与②是企业财务分析的两个主要部分，③与④则反映了企业的管理水平和技术水平。

（二）控制负债规模，确立合理的负债结构

控制负债规模时，要考虑资产负债率和偿还能力。负债结构主要考虑借入资金的期限结构与来源结构。

（三）科学安排资金，保证资产的高度流动性

资金的安排方面，既要考虑借款到期日与利息支付日，又要顾及企业用款的高峰期和低谷期，统筹兼顾，尽量避免使用不当带来的财务风险。

四、结论

对于负债经营的企业，如何发挥负债经营的益处，适度举债，降低或避免财务风险，关键是处理好负债经营与财务风险之间的关系，合理控制负债规模、及时调整资产结构、测算与确定各项参数指标、建立健全财务风险预警防范体系等。

参考文献

[1]顿朝晖.企业负债风险预警的案例分析[J].财会学习，2010，12：66-69.

[2]郭玲.论企业负债经营及财务风险控制[J].现代商贸工业，2015，8：104-105.

4.华为国际化经营案例分析（模版） 篇四

经过了长期的观察和差不多1个月时间的沉淀和补充，我们理解的华为营销攻伐之道渐渐浮出水面。虽然华为总裁任正非“国际化营销拒绝机会主义”声犹在耳，但对华为磕磕绊绊走过的国际化道路，如果不能“做”而论道昭示后来者，就必然会有更多的“机会主义分子”型号的中国企业倒毙在“想当然”国际化的道路上，而这些中国企业，在倒毙之前，确是吸吮过本土市场很多“机会主义”甘露，又做惯了10多年以来，无论对中国的还是外国的客户和政要，华为几乎都在沿用招数尝试建立品牌美誉度。

在“技术牌”背后，华为营销的能力，掩盖，华为人不但不在意，相反似乎乐享其成。发无非是把营销环节前移到产品走下生产线之前。华为常常抽调去，营销的工作早就做在前边了！至于科特勒的学问，我们的营销人员也规定要学习，考试的。”负责华为海外营销的李杰说。多年来，华为的本土营销术，所谓是什么呢？任正非虽然对企业的经营管理之道每有所悟，从未置喙。——正因为如此，传说中任正非给某业务报告批示代表了外界所能了解到的关于华为营销的全部。打，对客户方面实权人物关怀的无微不至，深刻领悟，在“搞，搞掂，一定搞掂了一支善于打硬仗的业务队伍。

但是，在1996年任正非居安思危，决定掉转枪口对准国际化市场之后，这支屡屡攻城拔寨的业务队伍也曾多次遭遇极度难堪的局面。在粒无收。在国内市场倚为奇技，屡屡攻城拔寨的个月“客户是谁，客户在哪里，标书如何投菲力蒲·科特勒营销集团中国高级顾问孙路泓也坦言，华为在客户关系管理方面几乎做到了“极致”，但在营销创新上“无所作为的一段话得到印证。徐在接受记者采访时说，华为在”的。

“请进来”的老10%的研发人员到客户中还要都能风靡一时，但对“营销”却几乎“搞，搞掂，一定搞掂”，几乎年之前，华为在国际市场上几近颗”，到了异国他乡，沦落到连续几

1996年开始拓展国际市场时，初期战

“山大王也正被人们有意无意地忽视了，但这种被忽视和被“以我对任总观念的理解，华为重视技术研

“土狼战术”，虽然盛名在外，但多是未闻其详。原因华为业务员对业务订单的情有独锺和死缠烂及对与中国电信各级运营商建立利益同盟关系的”的“七字”方针指导下，不仅业绩突出，最关键的是建立1999“土狼战术”都没整明白的地步。”。孙路泓的看法，似乎可从华为高级副总裁徐直军略“沿用”了华为拓展中国市场的思路，选择了先期进入发展中国家市场的策略，图谋从发展中国家市场再走向发达国家市场。在营销手段方面，主要通过开设试验局、投放产品广告、参加各种电信专业展览会和电信论坛、与客户进行技术交流、甚至邀请客户参观公司等，增加客户虽华为公司的全面了解。——这些手段，无非是华为营销国内经验的国际化拷贝。

尽管如此，任何无视华为国际化业绩迅速增长事实的行为都将是错误而不公正的。因为华为为代表的中国军团的崛起，在北美和欧洲的老牌豪强电信企业痛苦和压力正在成倍加剧。北电网络的员工总数早已从又宣布由于新的竞争形势，将进一步裁员略上的当务之急是我们必须集中精力降低成本。Corp.的CEO盖瑞·史密斯目。”

即使在因SARS是令人鼓舞的，而隐藏在营销业绩背后的营销能量无疑也令人信服。收缩规模之时，华为技术却将触角伸向手里，“撬走”阿拉伯联合酋长国电信运营商元的合同一期工程完工之后，阿联酋将成为第一个开通也是华为甚至中国厂商全球的第一个个国家有了成功销售的业绩，过30亿美元海外收入时，那是什么概念？相当于再造一个华为！相对于“走出去”成效显著的。尼日利亚的商务部长用以保守而苛严著称的英国电信一些对手公司的负责人参观华为后感慨科起诉的艰难时刻，是里逊提交的第三方分析结论力挽狂澜，尤其是克拉夫林告诉美国媒介的一段话办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见过的最先进的机器人设备在美国市场甚至全球电信市场打了一个价值超高的形象广告。役，连思科内部人士也认为2001年鼎盛时期的95,000人降至35,000人，今年上半年该公司10%，北电网络的CEO William Owens)表示，“战”总部位于马里兰州的电信设备制造商Ciena(Gary Smith)在谈到中国公司时则称，“他们取得的成就非常引人注2003年，华为在营销方面的业绩仍在欧洲和北美的大公司70个国家，并且成功地从西门子、阿尔卡特等强敌Etisalat的网络升级合同，在这一价值1600万美3G网络服务的阿拉伯国家，——这WCDMA 3G项目。据李杰介绍，目前华为已在50多截至到9月份，海外收入已突破15亿美元，“等我们在明年超”

请进来”几乎更成了抓住客户的“必杀技”。华为的诚意相邀显然是“Seeing is believing（百闻不如一见）”的成语发表观感，BT首席技术官Matt Bross则认为“不选择华为会是一个错误”，“终于明白谁是自己未来最大的对手了”，在华为遭思3Com公司CEO克拉夫林的出庭作证和斯坦福大学教授丹尼斯·拉而这两人都曾被请到华为，现场参观华为的研发流程。——“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的”，更为华为——事实上，经思科诉讼案一“华为在这场官司中赢得了比思科更多的商业利益和市场机会”。和思科诉讼而起、看似内外交困的，“尽管如此，任正非仍感觉到品牌建设刻不容缓的压力。在他看来，华为要用十几年的时间走完欧美强手几十年走过的路，最大的挑战就是时间。

可贵的是，华为并没气馁。相比于西方竞争对手企业，华为人感动客户的功夫无疑高出一筹。这不仅表现在华为公司内部为阿拉伯客户特设“伊斯兰祈祷室”；还表现在与客户同时参展时先帮客户布展；在阿尔及利亚遭遇地震，竞争对手企业纷纷撤离时，华为人坚持留下来“与阿尔及利亚人民同在”。包括如今给华为国际化业绩贡献最大的俄罗斯市场，如果没有当年连续三年的坚守、忍耐和辛勤培育，俄罗斯国家电信市场的蛋糕也不会轻易送给中国华为。急顾客之所急，想顾客之所未想，这些几乎每个公司都寻常张挂的口号，在华为人的日常行为里，渗透出了太多点滴感动之光。

精诚所至，金石为开。这也许恰恰是中国企业最该用好的市场营销武器。因为相对于西方企业的公事公办风格，中国人对人情人脉的关住，优势明显。“华为就是这样一个代表，它对客户的研究和关怀可谓是食不厌精，脍不厌细式的，它的成功向外界展示了„中国功夫‟。”著名品牌建设专家李光斗对华为的成功赞誉有加。

参考文献：

《关于华为》

华为官方网站 《华为国际市场营销》

5.经营分析典型案例 篇五

一句话建议： 传统工艺品不仅仅是一件产品，负载着相应的历史文化和价值关键，并一定程度上影响和改变人们的思想观念和审美意识，这种历史的积淀和厚重，在当今的大工业生产和商品经济时代，越来越显示出独特的吸引力和价值，包括社会价值和商业价值，这也是为什么近期很多老字号焕发青春，一些商业模式回归传统的原因。但传统工艺品不会自发成为有价值的商品，在保护这种原生态的同时，还需要用现代意识进行再加工，也需要精心探索出适合的商业发展模式和路径，这一点，本文“瑶绣”中的两位创业者已经用实践行动做了很好的示范，打开了一个能持续发展的事业空间，用现代商业的模式支持和促进传统工艺品的传承和发展。

中国传统工艺美术蕴含着技术和知识，更负载着整个社会的意识形态、生活方式、生产方式和价值观念，并以绚烂多彩的外在形式彰显和改变着人们的思想观念和审美意识。围绕中国传统工艺美术的保护与发展，相关专家日前展开研讨。

中国艺术研究院中国工艺美术馆日前在京举行的“中国传统工艺美术保护与发展研讨会”上，中国艺术研究院院长王文章说，目前，中国传统工艺美术发展面临危机：一些依靠口传心授方式传承的手工技艺面临失传；大量珍贵的工艺作品和相关资料流失境外或遭到丢弃；过度的商业开发和破坏性开发造成技艺水平走低、原料稀缺或枯竭；依仗现代科技的仿制工艺和仿制品，以抛弃传统技艺实质的低成本优势和欺骗性的形貌构成市场的抢夺„„这些都对传统工艺美术造成剧烈的冲击和破坏，因此传统工艺美术亟待采取有效措施予以全面保护。

“就地取材、就地加工、能耗低、污染少、附加值高、收益多的特点，使传统工艺美术具有作为经济和社会发展新的增长点的产业价值。”王文章说，“传统工艺美术生产主要靠人工和技

艺，对生产场所和生产条件要求不高，具有适合家庭生产或副业的就业价值。传统工艺美术一直是出口创汇的重要行业，随着人民群众生活水平的提高，国内市场会对传统工艺品有日益扩大的需求，传统工艺美术的市场价值依然很大。”

专家们认为，只有不断发展，传统工艺美术才真正显示出生命的活力。为推动和引导这种发展，需要在新的历史条件下深入思考和解答一系列涉及传统工艺美术发展方式、途径、原则和取向的基本问题，如继承与创新、挖掘和提高、古典与现代、技艺与艺术、质量与数量、品质与规模等等。

据介绍，2006年11月，经中编办批准，中国工艺美术馆正式划转中国艺术研究院管理。筹建中国工艺美术博物馆新馆、传统工艺美术技艺和传承人的保护与传承、对全国传统工艺美术项目的普查等工作将陆续展开。

创富故事会

瑶绣进京 深山瑰宝装饰都市生活

两个北京女人和远隔千里的贵州瑶乡，因为传奇般的瑶绣而结缘，她们一次一次深入瑶乡，走进这个仅存几千人的少数民族村落，把这里的女人们绣出的充满祖先记忆和动人传说的作品带回都市，希望她们这种对民族文化的坚守可以滋养城市人的心灵。于是，北京有了“彩禾家”绣品，有了“集合设计师与传统手工艺人的力量，为消费者提供富传统文化特色的现代设计产品”的创业理念，也有了两个女人逐渐起飞的梦想。

迷上乡下的“土玩艺儿”

听中央美院教师林存真说起瑶绣，就像听一段传奇：“瑶族人有自己的语言，却没有自己的文字，他们的历史大多靠瑶歌、瑶绣来记载。因此，瑶绣充满着神秘，也充满魅力，它的每一个图案、每一种绣法，都蕴含着一个美丽动人的故事、一个充满神秘色彩的传说、一个充满美好想象的神话；一幅瑶绣，可能是瑶家的生活场景，也可能是瑶人对幸福生活的期盼„”

林存真和瑶绣结缘始于两年前的一个公益项目，当时香港乐施会为了扶助边远贫困地区，组织当地农民制作一些手工制品，然后请美院老师进行设计加工，销售的部分利润返还贫困地区，他们选定的地点是贵州省麻江县河坝村，一个国家级贫困县。然而由于金融危机的冲击，这个公益项目刚开始就关闭了，可是林存真却被这个项目吸引住了，更确切地说，是被掩藏在深山中的瑰宝——瑶绣迷住了，她和从香港乐施会离任的李艳一起，决定靠她们个人的力量把这个项目做下去。

2009年4月，李艳和林存真第一次到贵州省麻江县河坝村考察，终于见识了原生态的瑶绣。“颜色亮丽，图案生动，感情真切，传达出一个经历百年漂泊迁徙，长期被忽略的民族对自己文化的坚守”，林存真如此评价。河坝村的村民至今都称自己为“绕家”，他们仅存几千人，被官方定义为瑶族的一支。他们经历过上百年的漂泊迁移，始终保有自己独有的文化方式，作为一个有语言无文字，将历史穿在身上的民族，刺绣是绕家女子对本民族文化的一种顽强坚守。

前后三次进入瑶乡后，林存真和李艳决定和当地的瑶族妇女建立“公平贸易刺绣项目”，在该项目中，由她们创办的“彩禾家”公司为妇女们提供设计与营销支持，妇女制作刺绣产品，而乡土文化社居间协调组织生产。然而两个女人的创业并不被身边的朋友看好，听说她们要把贵州山里的“土玩艺儿”拿到北京来卖，朋友们质疑：那么土的东西城市人会接受吗？

愿意“听故事”的人太少

“我们去年5月初发出第一份订单邀约，到8月才收到第一批产品，历时三个多月，远超出我们的计划进度。”说起第一笔订单完成的艰辛，李艳仍不自禁地摇了摇头。

因为河坝村妇女与外界交流少，她们对“彩禾家”的订单邀约半信半疑，为避免被骗，她们抱着做一单是一单的心态报高产品价格，例如，一件6.5厘米见方的绣片报价高达150元。为帮助妇女了解市场行情，乡土文化社在7月组织妇女们到凯里、贵阳等地考察市场，妇女持绣片亲自向商家问询后了解产品的市值，由此在参照市场价格的基础上，根据刺绣水准，“彩禾家”与村民最终商定价格标准。“实际上我们收购绣片的价格比当地的市场价高了将近三分之一，这也是为了让她们有更好的收益，有更大的积极性。”林存真告诉记者。

当原生态的绣品终于到达北京，推销产品，寻找买家成为“彩禾家”的当务之急，李艳希望通过绣品，为消费者讲述绕家的故事，让人们有与她俩一样的感受，所以她一直强调“我们的产品讲故事”，“我们的产品为消费者提供在日常生活中参与公益的机会”。可是，她们发现找到愿意听故事的人太难了。

此后，朋友们的担心都应验了，去年下半年，李艳和林存真“四处碰壁”，她们拜访了几乎所有能接触到的企业客户，但应者廖廖。很明显，企业在选择产品时，首先看其是否与其客户群体，与其要传达的品牌信息相一致，价格是否便宜，产品的公益与文化性往往是最后才考虑的因素。

“碰壁之后，我们决定调整自己的方向，用现代人的时尚方式去重新演绎传承这些古老的文化，她们的瑶绣原本是放在衣服和鞋垫上的，我们拿来可以放在电脑包、笔袋、本子、瓷器和首饰上，这样经过重新设计加工，更适应都市人的需求。”不久，“彩禾家”推出了瑶绣装饰的更为实用的家居与办公用品，终于，开始有小部分人说“我喜欢”。

贫困生活因刺绣而改变

经历了半年多的低谷，从今年开始，“彩禾家”终于以其强烈的民族特色吸引了一些人的关注，她们在国贸、SOGO、五道营、顺义开设了产品零售点，最近，香港和荷兰也有公司找她们洽谈，开设了代销点，瑶绣终于飘洋过海。“在说‘喜欢’的企业中，从事旅游、外贸、文化与国际交流的企业占80%以上，固定客户群有相当一部分是生活在北京的外国人以及游客。”

然而，最令两位创业者高兴是，她们所做的事情让千里之外的河坝村的贫困生活发生了改变。“原本村子里已经没有几个女人做刺绣了，这项传统的手工艺面临着失传的危险，当地人以务农为生，年人均收入才700多元，非常贫困，很多女人都出门打工去了，可这个项目开始后，越来越多的女人选择留下来重拾刺绣，因为一个月就可以挣到六七百元，相当于以前一年收入。”如今，河坝村参加刺绣项目的女人从最初的12人增加到100多名，多年不拿针的妇女又开始熟练地做活，从不拿针的年轻女孩子也开始愿意学习刺绣，面临失传的瑶绣得以传承，村民的贫困处境也大为改观。

“虽然我们并不是什么公益组织，但是作为一个设计师，我希望尽一份社会责任，这是对他人的关怀。”林存真坦言，她们两个女人做这份事业，付出远大于回报，购买村民绣片她们个人投入了4万多元，其他的成本投入根本无法计算；设计好产品之后，为了找到加工工厂，她们从北京找到河北又找到东莞，直到找到满意工厂；产品销售出去之后，她们还会把利润的5%到10%返还给河坝村，作为社区建设资金，这也是她们在这个项目中一贯坚持的公益原则。

从认可和支持中看到曙光

“虽然现在总体上还处于亏本的状态，但我们已经看到了曙光！”林存真说，“不过我们不着急，这是一个好的方向，现在知道、参与的人已经越来越多了，将来有可能物质精神双丰收，对此我们很有信心。”

令她们欣喜的是，原来她们想用绣品讲故事却没人愿意听，如今却有人主动提出想要听更多的故事，“我们的客户希望知道绣品上每种图案的含义，希望了解每个参加刺绣妇女如何慢慢成长。”去年春节，一家广告公司为每个员工购买了一枚“彩禾家”的瑶绣徽章作为新春礼物，“你们每个人都必须讲出自己那枚徽章的故事”，老板向员工提出了这样一个特殊的要求。

到此时，李艳有种转了一圈又回到圆点的感觉。“我们终于可以不只卖产品，而是向人们讲述一个是经历百年的小民族对自己文化的坚守 —— 前提是，我们的绣品能以一种实用的、家居的形象被妥贴地放在某个客人家里，只有在这个时候，文化才能够散发出自己的味道。”

更多人的支持和理解让林存真看到了自己努力的价值，她告诉记者，美院非常支持这个项目，动员更多的学生参与设计工作；中国扶贫基金会认可她们的这种公益创业模式，希望她们和河北一个扶贫点以同样的方式展开合作；更多的企业开始关注她们的产品，希望设计具有文化内涵的定制礼品，“路现在越走越宽了！”

6.经营分析典型案例 篇六

1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。

2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。

3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。

4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。

5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。

6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。”

7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。”

8.鼓励别人以不同的方式思考：苹果在20世纪90年代末发起过一个以“Think Different”为主题的广告设计大赛，并取得了巨大成功，它激起了人们的创新发明意识，也正是这些造就了今天的苹果。

9.使产品简单化：简单的用户体验才是王道。苹果的设计师Jonathan Ives曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。”

10.销售的是梦想，而不仅仅是产品：乔布斯总能给人这样一种感觉，用户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。要记住，人们最关心的还在他们自己，所以要让产品与用户产品连接，这样产品对用户就有不一样的意义。

苹果公司运营管理案例分析

1.苹果公司的采购管理

庞大采购量

苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。

例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户，三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。

但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。

2.苹果公司的库存管理

精简库存

苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。

第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。

第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。

譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。

第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。

苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。

3.苹果公司的供应链管理

（1）上游物流与供应链

苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和 设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。

苹果公司的供应链条

以Iphone4为例：

Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。

（2）下游物流与供应链

苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。

直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国市场，据苹果公司官员透露，到2012年前在中国要开25家直营店。

因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。

代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。

苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，我认为有以下几个因素：

垄断生产线

IT制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂建设费用，换取新零部件的独家采购权。

需求导向的务实设计创新

苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。

随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。

苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。

差异化销售渠

苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于iPhone产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果公 司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。

7.经营分析典型案例 篇七

一、海尔的多元化案例分析

(一) 海尔多元化进程

根据海尔的多元化涉足行业与主业相关程度, 可以将海尔的多元化过程分成两个阶段。第一阶段, 相关多元化阶段, 在该阶段内海尔的多元化涉足行业紧紧围绕家电领域, 通过以制冷技术为核心的同心多元向白色家电领域全面扩张, 之后以白色家电为突破口实现经营范围的全面覆盖。第二阶段, 非相关多元化阶段, 该阶段海尔通过向与主业关联度很低的其他产业扩张, 实现海尔集团在各个领域的涉足。具体情况如表1所示。

(二) 海尔相关财务指标分析

1. 财务指标

虽然海尔的多元化产业扩张主要集中在1996-2005年, 但由于投资回报周期跨度较长, 且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中, 因此为充分了解海尔多元化对其经营业绩的影响, 本文选择1996-2011年关键财务指标进行分析。

通过分析, 可以看出随着其多元化的不断推进, 海尔主营业务收入增长十分显著, 股本不断扩大。而相比之下, 海尔的净利润及每股收益却呈现出明显的分段波动的状态, 1992-2001年呈现出较稳定的持续增长态势, 而2002年开始却一路下滑, 直至2006年跌至最低点, 而2007年开始又呈现逐年上涨的态势, 盈利水平提高显著。同时, 虽然海尔在不断扩大自己的资产规模, 但是从图1中可以看出海尔的净资产收益率却在2002之后剧烈下滑, 直至2007年之后逐渐恢复, 并在此之后获得了非常迅速的增长。

2. 指标分析

通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略, 海尔的确做大了自己的企业蛋糕, 扩大了企业规模。然而净利润、每股收益以及净资产收益率的表现却具有明显的波动性, 表现为小幅增长后进入下跌通道, 尤其是2007年之前, 逐年下降几乎跌回10年前的水平。但2007年之后, 各指标表现呈现逐年好转态势。其变化呈现该种趋势原因主要有:

第一、通过多元化进军新行业在短时间内的确可以增加企业的销售量与收入, 但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的逐渐减弱, 企业的利润反而呈现出减少的态势。

第二、相比2001年之前的多元化而言, 此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低, 虽然这些非相关产业从总体上扩大了企业的经营范围, 但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高, 这些业务的开展并未给企业带来预期的利润, 反而给企业带来一定程度的减损。

第三、海尔在2003-2005年对自己的业务进行了适度调整, 并通过海尔电器的在港上市为企业多元化建立了海外融资平台, 且随着投资回报周期的到来以及2007年经济环境的整体繁荣, 海尔在2007年之后资金流相对宽裕, 各项业务指标有所好转。

综上可知, 通过实施多元化发展战略, 海尔的规模扩张明显, 整体收入水平不断攀升, 且从总体上来看多元化战略为企业带来了价值的增值, 提高了企业的盈利能力。但是在其非相关多元化的集中进行阶段即1996-2005年, 净利润以及每股收益指标表现不尽如人意, 甚至一度回落至初期水平, 且尽管2007年之后指标逐渐回升, 但是较其规模扩大幅度而言增幅较低。同时, 根据海尔在报表中所列示的收入来源可以发现虽然海尔涉足多个行业但是其主要收入仍是靠冰箱与洗衣机, 由此可见, 较之相关多元化海尔的非相关多元化并未给企业带来预期的利润流入。

二、非相关多元失败原因

(一) 原先优势未能持续

1. 生产模式优势无法持续

就已经建立起的生产模式而言, 海尔已经具备的模式与其新进驻行业显得格格不入。以产品迅速更新换代的电脑行业为例, 电脑公司普遍采用了“接单生产”的模式, 这种模式, 家电产品采用的大规模流水作业和管理将难以适应。传统的流水线生产方式通过大规模生产有效地降低单位固定成本和采购成本, 但提高了仓储成本和管理费用。

2. 客户忠诚度无法持续

就客户忠诚而言, 海尔给顾客的感觉更多是家电制造商, 其以“组装商”身份进入更多归于高科技产品的米色家电就显得尴尬。巨大的行业跨度使海尔在家电业做出的成绩积累的信誉很难荫蔽其新涉足行业。因为消费者不会因为单纯的认为海尔冰箱做得好, 海尔手机就一定做得好。

3. 人力资源优势无法持续

就人力资源而言, 由于行业跨度太大, 已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。特别是对于金融、医药、电脑这样对专业知识要求比较高的行业, 海尔几乎成了门外汉。

(二) 未能在新产业领域内形成新的竞争力

波特的《竞争优势》告诉我们, 进入新市场, 企业要具有可持久的竞争优势, 如低成本或者特异性优势。

而事实表明, 由于行业跨度过大, 海尔之前积累的经验在新产业领域内无法发挥作用, 然而海尔也未能在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。单纯想凭借自己做白色家电建立起的行业龙头地位在其他领域一举夺魁, 无异于痴人说梦。

三、总结及建议

海尔的例子告诉我们, 企业进入非相关行业的风险是很大的, 失败的多元不仅不会提高企业价值, 反而会侵蚀企业已经积累的宝贵财富, 因此企业在做决策时应当谨慎而行。

当然, 企业是走多元化还是专业化并没有定论。毕竟, “黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。就家电业来看, 海尔与美的走了多元化, 虽然有众多问题, 但是给企业带来的规模的扩大收入的提高是不可忽视的。而相较之下, 心无旁骛走专业化的格力, 虽然面临着“空调做不好便全盘皆输”的风险, 但其发展却也同样令人瞩目。

多元还是专业, 这是个问题, 是一个可能关乎企业存亡的问题, 但并非所有企业都有资格做这道选择题。成功的多元化一定是建立在已经形成具有较大规模并且发展运营状况良好的主业的基础之上的, 唯有在某一方面先做强, 为之后的扩张提供充足的现金流, 企业的多元发展才有可能成功, 否则多元化发展不仅不会带来价值的提升, 反而会造成价值的毁损, 且这种打击往往是致命的。因此, 企业在做决定时应当慎之又慎, 因为唯有适合的才是最佳的, 唯有能带来企业价值增长的才是有益的选择。

摘要：多元化战略, 是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。本文以海尔的多元化发展为案例, 通过对其多元化发展进程与公司经营业绩变化的比较, 对海尔的多元化发展进行分析。本文运用案例分析法进行研究, 全文分三个部分。第一部分, 对海尔多元化过程以及关键财务指标进行分析;第二部分, 对海尔非相关多元过程当中所出现的问题以及原因进行阐述;第三部分, 结合对海尔多元化过程的分析, 对我国企业多元化与专业化道路选择做出总结。

关键词：多元化战略,非相关多元化,财务指标

参考文献

[1]蒋颖.多元化是陷阱还是馅饼—论企业非相关多元化战略[J].商业现代化, 2008 (12) .

[2]倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报:社会科学版, 2000 (05) .

[3]孔宁宁.公司投资战略的多元化与归核化选择—青岛海尔多元化战略解读[J].财会月刊, 2009 (26) .

[4]刘力.多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学, 1997 (03) .

[5]严建军, 胡泳.海尔中国造[M].海南出版社, 三环出版社, 2002.

8.经营分析典型案例 篇八

新的腾飞公司成立以后，公司决定利用原设计研究院的科研实力和强大的生产制造能力介入无线通讯领域，开始生产无线对讲机。在2000年上半年，公司看到国内手机市场潜力巨大，开始利用自己的科研实力，在引进国外技术和设备的同时，开始生产手机。现在公司不但建立了覆盖全国的产品销售网络，同时，还通过国外著名的手机制造商共同建立了联合实验室，进行手机的研发和开发工作。

在腾飞公司的发展过程中，吴云飞也凭借自己的学识与才干，从一名普通的研发人员晋升为腾飞公司的总经理助理。

“铃”的一声，电话铃响了起来，吴云飞皱了皱眉头，快步走到公办桌前拿起电话。

“小吴，今天下午的公司经营会议怎么样呀?”电话的另一头是公司总经理叶子逸的声音。叶子逸是今年刚刚上任的腾飞公司的董事长兼总经理，年初刚刚从北京调任过来时叶子逸的职务还只是个公司的副总经理，主要负责管理科研工作。

在今年十月份，原来的老经理要退休了，集团公司领导换届时，大家都以为公司的董事长肯定会是现在的主管生产的副总经理李同明。因为李同明是腾飞公司元老之一，在腾飞集团公司为重组成立之前，他是电信设备厂的厂长，对生产的每一个方面都非常熟悉。但是上级任命的结果却是出乎每个人的意外，任命叶子逸为腾飞集团公司的董事长兼总经理。这一点也出乎叶子逸的意料，他没有想到自己会这么快就成为这样一个拥有五六千人的大型企业集团的老总。在叶子逸负责管理研发部门的时候，吴云飞是当时的研发部门经理，直接协助他开展工作。由于当时叶子逸刚刚来上海腾飞，吴云飞给予了他非常大的帮助和支持，同时他也发现吴云飞是一个非常踏实肯干的青年人，尽管刚刚三十出头，但是他稳健的工作作风、得体的工作方法一直很得他的赏识。在叶子逸成为集团公司的第一把手后，他迅速把吴云飞提升为总经理助理，让他主管公司的日常经营，而自己可以腾出手来，着重研究公司下一步的发展战略和市场开拓工作。现在叶子逸正在北京出差与合作伙伴商谈手机销售的渠道问题，因此，他安排吴云飞代他主持这一周的经营会议，现在他想知道公司的情况如何?

吴云飞接起电话，并没有马上回答，此时他脑子里正萦绕着下午参加生产经营会议时的情景……

生产部经理刘明生在下午的会议上首先发言：“我们现在的零部件采购计划已经报给采购部两周了，可是很多零部件到现在一直都没有到货，如果在本周四的时候，还不能到货的话，我无法保证本月生产任务的及时完成。”

刘明生的话刚刚说完，销售部经理唐强就迫不及待的发言：“这个月的订单一定要保证及时交货。这个客户是我们今年刚刚合作的伙伴，对我们公司未来的发展极为重要!”

采购部经理杜雪良无奈的说：“订单我们上周才接到，我们一接到生产部的订单，就积极联系。但是现在国际市场上电子元件的供应极为紧张，很难说采购周期有多长。目前，我们现在正在采取措施，准备在国内企业订购一部分替代元器件。但是现在我还是无法给大家一个确切的时间表。”

生产部经理刘明生问道：“订单我在两周前，我就给财务部进行审批了，你们怎么刚刚收到呢?”

财务部经理王美云歉疚地回答说：“两周前，我一直在外地出差，我上周回来后才把这个申请批了。”

人力资源经理陈志强这时说：“今天上午，研发部门的周彤向我提出辞职!”

“什么，他要辞职!”研发部经理秦军宁差点从椅子上跳起来，“如果他走了，现在的研发项目就要停顿下来，怎么会这样呢?”

陈志强补充道：“今天上午，周彤对我讲现在一家外企正在准备用年薪30万元来聘请他，他考虑了很久，觉得外面的机会更多一些。”“是呀，你们看看，我们这里的研发人员一年平均也就能拿到七八万元左右，外面的高工资的确对很多人都有一些吸引力，我建议我们能否对研发人员给与一定幅度的加薪。”

没想到话音未落，公司的副总经理李同明就说话了“你们现在不要开口闭口就要求提高待遇，你们自己也应该清楚地知道现在研发人员的平均工资已经是整个公司人均工资的两倍了，你们现在在座的大部分人的工资恐怕都没有刚刚毕业两年的研发人员挣得多吧，我们公司现在不能向外面的跨国公司那样，动辄给出二三十万年薪的。而且我们公司现在研发人员工资结构也不合理，干活多的和干活少的都挣一样的钱。这种情况不改变，我看在怎么涨工资也没有用处。”

生产部经理说到：“现在的研发管理非常混乱，研发项目进展缓慢，问题很多，而且很多产品在投产后，还要不断更改设计”。

“我看现在最主要的问题还是科研体制的问题，我们现在虽然是研究院变成了公司，但是科研管理的体制还停留在过去的研究院，最关键还是改变公司的研发体制。”人力资源部经理陈志强说到。

研发部经理秦军宁叹了口气，说到“大家说的都非常有道理，但是我们这种研究院式的研发体系存在几十年了，要真正改起来谈何容易呀!现在有很多事情都无法理顺，我们公司在今年年初就提出要将研发重点由传统的GSM手机转向CDMA手机的研发上面来，但是现在过去了半年，我们还是没有定下来；还有现在由于我们生产扩张的非常快，经常我们的研发人员被市场部的人员拉去参加各种市场推广活动，宣传产品特点，而且参加这些人都是技术骨干，对我们的研发进度肯定会造成干扰；此外，研发部门在申请研发设备购买时，一台测试仪表只有两千元，但是财务审批的过程要一个星期，我们的研发进度怎么能保证……”

会议开到最后已经演变成了一场论战，大家都在互相推诿和攻击，指责其他部门的工作，尽管会议由下午两点钟一直开到晚上八点多钟，但是依然什么结论也没有做出。吴云飞心情沉重地回到办公室，默默地站在窗前一直在想公司近来的状况。

“喂，小吴，你听到我的话了吗?”电话另一端传来叶总略带责备的声音。

“叶总，我听到了，只是下午开会时讨论的问题都比较尖锐，我一时不知从何说起……”吴云飞把下午的情况简要地给叶子逸说了说。在最后，吴云飞谈了谈自己的想法。“叶总，我觉得现在公司的管理一直没有走上正轨，虽然我们集团公司成立已经一年多了，但是合并后两种不同的企业文化还在碰撞和磨合过程之中，加之我们这两年一直处于扩张过程之中，我们配套的各种管理制度也没有跟上，我觉得我们现在正处于一个十分重要的时刻，现在应该在企业内部进行一次管理改造。”

“小吴呀，你的想法非常好，我支持你!我最近要一直在北京谈判，可能要一个星期之后才能回去，我希望你能把负责企业日常经营的担子担起来，要注意和李总搞好关系，多听听他的意见和想法，你能行的!”电话里叶子逸并没有给吴云飞明确的指示，也没有提出明确的方案。

吴云飞放下了电话，又久久地陷入了沉思，他要好好想想自己从何处入手，又采取什么步骤来改善管理。

[经理人看法]

郭建荣AMT咨询经理

会议管理做到何种程度才能称为是好的会议管理?概括起来，运行良好的会议管理体系有3个特征：

1、会议组织有效率，包括会议安排的系统性、整合性和高层时间的利用效率；

2、会议决策有效率，包括明确每次会议议题、会议的目标比较清晰、议题有针对性的支持信息、会议参与人角色和职责明确；

3、知识积累有效果，高层会议积累和沉淀企业经验，添加到决策支持信息中。