对企业中层干部的要求

对企业中层干部的要求（精选8篇）

1.对企业中层干部的要求 篇一

学校中层干部基本素质要求

俗话说： 村看村，户看户，群众看的干部，讲的是领导的楷模作用；干部，干部，先干一步，讲的领导的带头作用；班子强不强，关键靠班长，讲的是领导的素质。一．学校中层干部应具备的基本素质

政治素质：

1、热爱中国共产党、热爱祖国、热爱党的教育事业。

2、坚决贯彻执行党中央、国务院的政策、法律法规。思想、行动上与党中央保持一致。

3、以学校集体利益为重，顾全大局为重，言行举止符合行政身份。

4、自觉服从学校工作安排。重大事情要请示、汇报，不自作主张。道德素质:

1、以身作责，严守师德规范，力求以德服人。

2、尊师守纪，为人诚实。言行一致，身正为范，在群众中起表率作用。

3、有是非观念，有社会公德心，有较高的人格魅力，在社会、学校（师生、家长）面前维护学校、教师形象。

4、面对繁杂的任务能分清轻重缓急，当校外的事务与校内的事务冲突时要以学校为重。

5、有奉献精神，关心学校的发展，处处有主人翁的思想意识。能力素质:

1、协调组织能力强。能和上下级与其它处室搞好团结。在行政工作中，有应急处理问题的能力。

2、具有创新、有效地完成分管工作的能力。

3、具有良好的教师专业素质，在教育教学中能起引领作用。

4、在工作中，要善于与教师的沟通交流，调动教师的积极性。业务素质:

1、分管的工作，能对学校发展、学生发展起到促进作用。

2、具有扎实的课堂基本功，所教学科中能在学校中起到示范引领的作用。

3、经常阅读教育杂志、刻苦钻研业务，不断更新教育观念，还要有带领本处室人员前进的能力。

4、具有配合学校其他各线、各处室，完成工作的能力。身心素质:

1、身体健康、心理健康，能承担繁重的管理和教学任务。

2、具有乐观、进取、积极向上的心态，做好每一件事。

3、保持阳光、开朗、宽容、理解、尊重的心态，能用自己的好素质带动周围的同事。

4、心胸宽广，遇事冷静不急躁。能与同事友好相处，共同营造良好的工作环境。

二、中层干部应具备的能力（8种能力）

学校发展离不开一支优秀的教师队伍，也离不开学校的中层干部。得力的中层干部是校长施政的左膀右臂，是校长决策的参谋智囊。校长的决策要通过学校中层干部严格执行和组织实施，才能得到教师的认可。提高中层干部的执行能力是学校管理的关键。

执行能力就是把计划、方案变成现实操作的能力，它不是单一的素质，而是多种素质、能力结合的表现，它体现为一种总揽处室全局、深谋远虑的洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种派兵遣将的指挥调控能力；一种“设定目标、坚定不移”的态度；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于创新的工作作风。

具体来说，学校中层干部应该具备以下几种能力： 1.岗位认知能力。

学校中层干部处于承上启下的位置，角色定位要准。每一个中层干部就像足球场上的运动员一样，要十分明白自己所处的位置，是“后卫”，还是“前锋”？自己这个位置活动范围有多大？自己在这个活动范围内要完成哪些任务？什么时候不能“越位”？什么时候需要“补位”？什么时候加入“助攻”？这些，都要求运动员保持清醒的头脑。一个足球运动员，心中装着集体的目标，真正进入竞技状态，场上跑动积极，注意用“大脑”踢球，讲究和同伴相互配合，才能赢得整个球队的胜利。

2.政策领悟能力。

学校中层领导对校长、副校长负责，又要主持处室的工作，既是执行者，又是领导者，具有双重身份。一方面，要认真学习国家有关教育教学方面的政策法规，掌握其精神实质，做到执行时以法治教。另一方面，要吃透校长的决策，真正领悟校长的决策意图、过程、内容和效果，并以此作为目标来把握做事的方向，做到执行时不片面，不偏向，不走样。草率行事，不仅不会达到目的，有时还会适得其反。

3.计划条理能力。中层干部对校长决策意图的理解，具体体现在制定工作计划和工作方案中。每学期，各处室都要根据学校整体工作计划制定详细的处室计划，围绕学校的总体思路，结合各线特点，落实可行的措施。重大活动、重点工作还要有具体的实施方案，分清事情的轻重缓急，拿出时间表。要保证处室与学校工作的整体性、一致性、连贯性。在制定计划、方案的过程，多请教师参与，多听取采纳教师的意见、建议，把处室的要求变成教师的自觉认同。

4.组织实施能力。

这是中层领导干部最重要的能力，是把可能变成现实、蓝图变成行动的过程。其核心是指挥得当、调控有力、激励有方。中层干部要能通过优化组合，最大限度地激发每个教师的潜能，实现管理决策层的用心、中层的上进心、教师的责任心“三心”最佳组合。对全体成员进行考核，通过目标管理方式实现教职员工的自我管理。采用必要的物质奖励和有效的精神嘉奖相结合的方式，让教职员工产生归属感。在检查、激励、反馈的过程中，完成组织目标、任务。

5.全面协调能力。

事物总是在矛盾中发展起来的。作为学校中层干部，起的是桥梁、纽带作用，从这个意义上讲，协调就是沟通，就是及时上传下达，倾听“民心”，反映“民意”，解读校长之声，是共识协调；学校中层干部直面教职员工，碰到的现实问题要多一些，协调就是理顺，创设人与人、人与事、处室与处室之间的交往环境，是关系协调。最好的协调原则就是实现共赢。

6.深刻洞察能力。

这是一种判断思维能力。中层干部虽然不是学校的决策者，但是应该义不容辞地为校长决策提供事实依据。要善于透过现象看本质，认真分析事情的来龙去脉，提炼出真实的信息，供校长决策参考。对教职员工中出现的苗头性问题或改革中的一丝曙光，能洞察先机，及时予以抑止或张扬。未雨绸缪，是有洞察力的表现。

7.有效授权能力。

不可能所有事情都亲历亲为，中层干部要明确自己的职责就是培养下属共同成长，成就下属就是成就自己。因此，无论是管教学的，还是抓后勤的，都应该最大限度地赋予助手、下属责、权、利，全体教师才有成就感和责任感。同时，中层干部要勇于为教职员工承担工作中的失误，不把属于自己的责任推给学校领导。

8.大胆创新能力。

中层干部应该时时、事事都有强烈的创新意识。执行不是简单复制领导的命令，不是机械地照搬教条，应该是一种创造性的劳动。在制定计划、实施方案的过程，要有中层干部自己的智慧，不断地在工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。这样，校长的决策在执行的过程中，就能不断完善、科学，创新也在执行过程中成为组织解决问题的文化。

三、怎样提升执行能力

1、加强自身学习

作为中层领导，要坚持不断的学习和自己业务有关的书籍，积极参加学校的政治学习和业务学习，有针对性的选择学习材料。使自己的工作有创新、有思路，有举措。另外，要坚持自学让自己的头脑中总有新的理念存在，只有这样，工作才能站在一定的高度。

2、树立服务意识

榜样的力量是无穷的。中层领导在工作上一定要为全体教师作出模范和表率。领导对工作认真的态度会影响广大教师，在任何时候领导都是教师的榜样，做事要公平、公正，要有原则性、处理问题要一视同仁，透明度要强。全身心地投入事业，注意自己的一言一行、一举一动。

处处严于律己、以身作则。要求群众做到的，自己带头做到；要求群众不做的，自己带头不做。自觉做到自重、自省、自警、自励，为全体教师树立良好的榜样。

3、建立和谐关系

遇见问题要及时公正地给与解决，处处维护教师的利益，能经常和教师沟通，把他们的意见和建议及时反馈给领导，把领导的工作意图传达给教师，这样才能使教师和领导在相互沟通和理解的基础上开展工作，领导才会信心十足，就会有和谐愉快的工作氛围。

作为一名中层干部，如果具备了团队管理能力、执政能力、协作能力、沟通能力，就能顺势而上、不断超越。

2.对企业中层干部的要求 篇二

中层领导干部的能力与企业未来发展命运息息相关, 因此, 在企业选拔中层领导干部的过程中应该采用极其严格的选拔任用资格和考核条件。力求把具有高素质高能力的人选拔到管理岗位上, 使选拔的中层干部能够为企业的发展做最大的贡献。

一、选拔中层管理干部的基本原则

1. 德才兼备, 重品德。

德才兼备是企业选用管理干部首先应该考核的内容之一, 但二者同时存在却少之又少, 因此, 在考察选用干部时应该把品德放在考察的第一位。德:即是一个人的人品、性格, 体现在工作中, 是忠诚、敬业、负责、踏实、上进。

一个人只有具备高尚的道德才能够在做事、做人上保持正确的方向。具有高尚道德的人, 才会有强烈的责任意识, 为整个团队着想。如果一个人把工资当成一种使命而不是当作谋生的手段, 真正为企业的发展做贡献, 对于这样的人, 委以重任才能使得企业放心、安心。而对于一个才华卓越的人来说, 如果没有高尚的道德, 越卓越的才华越会给企业的发展带来越大的危害。

2. 长处与短处并存, 看潜质。

在对中层领导选拔之初, 应该对候选人员进行考察, 从其长处着眼看清人的本质。在从基层领导选拔中层领导的过程中应该注重观察一个人的学习习惯、工作能力、管理能力等。在考核中应该看到考核人员的长处和短处, 做到大处看事, 小处看人。此外还应该注重从迹象看一个人的潜质, 迹象出现在事情发生之前, 因此, 选拔人员应该发现被考核人员的发展迹象看其潜质。

3. 临危不惧, 重心态。

对于一个中层领导, 应该做到“以有事之心处无事, 以无事之心处有事, 以做大事之心做小事, 以做小事之心做大事”。因此, 在选拔中层的管理干部时, 应该把心态的考核作为考察的一个重要项目。良好的心理素质不仅能够控制好自身的情绪还能耐心的解决工作中所遇到的种种问题, 中层管理干部作为企业发展的中坚力量, 不仅要协调好与高层领导干部的问题还要协调好于下属的关系。在实际的工作中往往会出现意想不到的困难, 如果遇到心态差的中层领导是不能胜任该工作的。良好的心态还应该宽容大度, 在处理人与人的关系时, 善于换位思考, 能够站在对方的立场上, 设身处地的思考问题、解决问题。这样的亲和心态才能让员工感到亲切和温暖, 并能获得心理上的安全感, 便于赢得别人信赖。

二、处理好中层干部自己能力问题

1. 处理好学历与能力的关系。

学历作为知识层次标志, 而知识是能力的基础, 但并不能说明具备了学历掌握了知识并不等于就具备了能力, 因此在选拔任用干部的过程中, 应该处理好学历与能力的关系。在现在的社会中, 学历作为工作敲门砖的现象越来越严重, 使得大批具备管理能力而没有学历者被拒之门外, 而有学历者, 但是无领导能力和管理水平者却被赶鸭子上架。在现实的生活中这种情况屡见不鲜。这种不公平的现象是不利于优秀人才选拔的。因而在选拔中层领导干部的过程中应该考虑到多种因素, 如学历、能力都应该兼顾不能偏废二者的任何一项。

2. 处理好年龄与能力的关系。

任用选拔年轻干部在企业选拔干部过程中都会存在的一个问题。但是, 就实际选拔来看, 年轻干部在选拔任用新岗位时出现了不相适应的现象。主要问题是因为某些管理岗位不适合年轻干部去管理。提拔任用干部年轻化是我们党用人“四化”标准中的“一化”, 但是就实际问题来说, 不能固守死板的教条, 而应该具体岗位具体分析。对于干部的选拔应该根据岗位的实际情况去考察, 力求处理好年龄与能力二者之间的关系。

3. 处理好测评与评价的关系。

对中层干部的选拔过程来说, 进行一定范围的测评是检验被测评者在群众中有无威信的主要手段。但是在测评中会出现业务型的干部测评分饰高于党政领导干部的测评分数, 这样的测评分数会挫伤干部工作的积极性。此外, 对于从事组织领导工作的, 往往根据测评分数来判断和衡量干部的优劣。认真分析便会得到这样一种现象, 有魄力的领导分数不高, 一些有事业心的老好人往往分数较高甚至满票。用这样的标准去选择领导不能选择出真正优秀的领导干部, 因此, 应该处理好测评与评价的关系, 在测评中应该注意公众的言论, 但是也不应该把言论当作选拔的唯一依据。

三、完善考核方法, 建立科学的考察机制

1. 策划高质量的领导考核标准。

考核指标体系通常为考核考察要素、评价要素、阶段分标准组成。这些考核指标应该按照比例平均分配。在指标的设置上应该遵循可考性的原则, 最为主要的是在操作说明上具体细致, 尽可能避免用抽象的言词。抽象的言词一般都具有相当大的模糊性, 难以有效的防止考核人员凭主观印象进行打分, 从而导致不同的考核者对同一对象的评定结果相差甚远。只有把考核的标准准确简单的呈现出来才能使得可靠性与可操作性有效地结合, 才能使得每个考核者能够根据被考核者的个体的特征给予准确的辨别和评价。从而大大减少考核者的主观随意性。此外, 对被考核人员的考核应该有人事部门专门组织, 只有这样才能把效益情况、人才培养、开创创新等考核标准综合考虑到。

2. 考核考察信息应该公正客观。

现如今, 政治体制的改革的不断深入, 加速了企业民主化的进程。企业在对中层领导干部的选拔过程中应该以民主的评议为主导。但是应注意到应该科学的确定参加考核人员的范围, 不能盲目的进行考核。此外, 下级员工因惧怕上级的打击报复, 往往对考察持以敷衍的态度, 不能真实的反映考核的内容。针对这些问题, 应该在考核的过程中采取抽样考核或者采取推荐考核者进行考核, 尽量的做到公平公正, 此外, 考核人员还应该对被考核人员的考察信息进行比对核实, 这样才是较为科学的方法, 同时也是客观公正的获取考核信息的直接手段。

3. 毛遂自荐, 自我评议为参考。

在现代企业中层领导的选拔过程中, 毛遂自荐、自我评议是考核过程中必不可少的一项手段。因为, 只有自己最为了解自己的所作所为, 也只有通过个人的毛遂自荐才能看出一个的人的理想和报复。通过毛遂自荐、自我评议可以使得考核者更为了解考核对象, 并且能够与民主评议的结果进行比对, 来看候选人是否能够认清自己、是否诚实。此外, 通过毛遂自荐、自我评议还能了解到考核对象的相关的其他素质, 如:组织能力、交流能力、表达能力等等多种综合素质的体现。虽然该过程不能作为考核的主要标准, 但是它作为一个辅助性的考核方式虽然不能改变考核结果, 但是可以使得考核更加公正。

四、结语

3.企业中层干部具备的能力探讨 篇三

【关键词】 企业；中层干部；能力；探讨

近段时间，我在工作之余抽时间拜读了余世维老师编著的《中层危机》一书，很受启发，该书每一章节内容相对独立而又自成体系，结构紧凑而又一脉贯通，语言通俗而又富有哲理，所述观点和事例又相互彰印。整书围绕“在一个公司里，中层起着承上启下的关键作用，他们搭建了高层与基层互通的桥梁，将高层的决策予以接收、消化、并监督基层有效执行。一个公司如果忽视了中层，忽视了与中层有关的危机，就非常危险”观点进行剖析。作为企业的一名中层干部，基层“父母官”，如何在读书过程中悟出点东西，扮演好自己的角色，结合本职工作，我谈点肤浅认识。

中层干部拥有上级领导赋予的权利，但更多的是履行好自己肩上的责任。一名称职的中层干部，应该具备以下几种能力：

一、要有驾驭全局的能力。这是对一名中层干部综合素质和能力的全面检验。每年初，往往都会有各种指标分解下来，如生产、安全、环保、质量、党风廉政建设、计划生育、费用控制等等，如何运用政策充分调动每一位职工积极性，保证各项指标的完成，首先，领导工作思路要清晰，既有短期的安排，更有中、长远的规划。短期是指某一时间段内可以完成，效果会很快凸显出来的，而规划是对短期的延伸和补充，出效益见效果是需要一定时间的，我认为后者更重要；其次，领导对上级下达的各项工作任务要全盘考虑，整体规划，掌握好轻重缓急，重点的工作就一定要花大力气，全力以赴确保完成；再次，发挥思想政治工作的传统优势，给职工讲清道理、细化目标，营造宽松和谐的生活工作环境，把精神奖励和物质刺激有机结合起来，发挥它的调剂作用。

二、要有敢于承担责任的能力。“允许人犯错误，更要允许人改正错误”，具體的事情具体分析，只要他的动机是为了把事情干好，结果出现点偏差，我们有责任有义务为其铺平道路，为他前进中的失败或错误承担起责任，让职工感受到挫折的隐痛，更要感受到“有人撑腰”的优越感。往往因为一句不得体的话、一个不好看的脸色、一个不稳重的决定、一个盲目的处理，都会打击他们的工作积极性和干活的热情。更不应该的是，个别领导成绩、功劳尽量往自己身上捞，遇到问题把责任推得一干二净，害怕沾身，所有的错误都算到职工头上。这样一来，职工就没有了认真工作的热情。

三、要有较强的沟通协调能力。人在社会生活中不是孤立的，同其他人有着千丝万缕的关系。企业的产品出厂是大家共同努力的结果，作为一名从事基层管理工作的中层干部，首先要对企业领导负责，职工有什么想法、愿望，需要我们传递上去，寻求得到帮助或解决；其次要对职工负责，上级的精神、要求，需要我们传达下去，落实到具体的工作中。这些都是最常规的沟通。基层单位与部室之间、基层单位与基层单位之间、班组与班组之间何尝不是如此。只有进行了充分的交流、沟通，相互之间建立起信任，很多事情都可以迎刃而解，但要克服一个误区，交流沟通不是拉“小集体”的勾兑。

四、要有用人之长，发现、培养人才的能力。人才离不开培养，也要有锻炼的舞台。作为一名基层领导干部，既要考虑当前方方面面的事情，也要有意识的培养、锻炼身边的骨干，向上级组织输送德才兼备的同志，我们愿意看到一批年轻优秀的人才脱颖而出，也有义务做他们的“护花使者”，通过给机会、压担子、搭平台让他们把积累的经验和满腔的热血用到企业发展大局中去。人才的培养往往需要一个过程，这个过程还有可能较长，在此期间有的人进步慢一些，有的人甚至会反弹出现一些失误或错误，这种情况下，绝不能“一棍子打死”，我们要帮着分析问题，提出一些好的意见和建议，只要我们关心是真诚的，事情往往都会朝好的方面发展。

五、要有随机应变、主动适应工作的能力。事物永远是处于发展过程中的。一名基层领导干部在掌握整过生产节奏的同时，要根据市场需求的变化作出相应的思路调整，以赢得全年目标的实现。在工作量不是很饱和的时候，可以适当考虑：让部分职工轮休，身体疲劳得到短暂的恢复；开展技能培训和岗位练兵，弥补技能知识的不足；组织一些文体活动，增强凝聚力。在时间紧、任务重的关键时刻，带领的队伍一定要冲得上去、拿得下来，印证古话“养兵千日，用兵一时”。

六、要有较强的号召力。是否有号召力取决于三个方面：专业知识、人格魅力、经济杠杆。三个方面相互相承、缺一不可。我个人理解，在物质生活达到一定水准的时候，更多的是用我们的人格魅力去感染职工、征服职工。职工有困难的时候，我们主动想办法解决；职工取得一点成绩的时候，我们送去鼓励；职工因犯错误想不通的时候，我们做好耐心的解释；个别职工因为误会、误解产生心结的时候，我们找其谈心。要做到心里永远装着下属，永远是他们坚强的后盾。职工后顾之忧解决了，加之按制度用好经济的刺激作用和我们自身具备了较强的业务能力和水平，职工队伍可以做到“招之即来，来之能战，战之能胜”。

4.企业中层干部与企业文化 篇四

刚进入公司，就被浓厚的企业文化所感染，在徐总的亲自带领下，企业文化建设、推广、落地影响着企业不断稳步发展，企业文化是以企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有德安公司特征的企业经营哲学。彼德•德鲁克说，管理也是一种文化。所以说要将文化与管理截然分开是不可能的，有什么样的管理就有什么样的文化，文化是管理的影子。领导干部，特别是第一领导者的素质如何，决定着企业文化的优劣。有人说过，没有企业家精神就没有企业文化，这句话很好地反映了企业家精神和企业文化之间的关系。因此，有人又说企业文化是领导者文化、老板文化。我认为，企业家精神是企业文化的一个重要组成部分，没有企业家精神确实不可能有真正的企业文化，只能是有企业文化的形式，而没有企业文化的实质，企业家精神是企业文化的支柱。

作为德安公司的中层干部，我认为中层管理者是企业文化的布道者和践行者，对文化建设也存在不小的影响。中层管理者需要时刻向下属单位和员工宣传、解释企业的文化。因为中层管理者处于领导与员工之间，对本企业的文化领悟能力较员工要高，对将文化融入工作和行为的演示能力更为持续。在文化建设中，中层管理者需要适当提高自身的文化管理能力。作为企业人力资源管理者，需要思考的是，如何将企业文化建设与人力资源管理相结合，传承正确的企业文化，如何发挥企业文化在企业经营发展中的重要作用。

5.怎样做一个好的企业中层干部 篇五

前 言

周建先生是我的老战友，长期在空军高射炮兵、地空导弹兵部队服役，曾随部队入老挝作战，从一名普通士兵成长为部队领导干部。退伍以后，他开始了艰难的创业历程，从1996年创建第一家助听器验配店开始，经过13年的艰苦奋斗，已经成为业内颇具知名度的企业家；他所开创的企业——北京神州鸿声听力科技有限公司已经发展成为覆盖全国60个县级以上城市、拥有百家验配网点的行业佼佼者。

随着企业规模的扩大，做为公司董事长、总经理的周建先生深深感觉到企业科学管理的重要性，深深体会到企业中层干部做为公司的中坚，对公司的经营效益、发展潜力具有怎样的重大影响。做为一个有远见的企业家，周总认为，为了保证公司发展战略的贯彻落实，为了打牢企业发展的基础、增强后劲，就必须打造一支具有先进企业管理理念、精通本职工作、执行力强的中层管理队伍。

做为提高公司中层骨干综合素质计划的一个重要组成部分，周总委托我准备一个培训材料，讲讲如何才能成为称职的企业中层干部。在前期准备中，我对神州鸿声公司的现状进行了初步了解，分析了中层骨干中存在的共性问题，和周总共同制订了培训材料的写作提纲。这个材料的对象是神州鸿声公司总部的部门领导（含专项经理）以及验配店的店长。共分为三讲：第一讲“摆正自己的位置”；第二讲“做好自己的工作”；第三讲“提高自己的素质”。

我将这个材料在博客中同步发表，希望路过的朋友不吝赐教。

目 录

前言

第一讲 摆正自己的位置

一、每一个人都有自己的职场位置

二、正确定位的重要性

三、中层骨干在企业中的地位和作用

四、容易出现的职场定位错误及其危害

五、职场角色的可变性

第二讲：做好自己的工作

一、把企业当成自己的家

二、做正确的事情

三、正确的做事情

四、大道理管小道理

五、行动比态度更重要

六、学会与别人共事

七、吃亏与占便宜的辩证关系 第三讲：提高自己的素质

一、对企业中层干部素质的一般性要求

二、对神州鸿声公司中层岗位的具体要求

三、读书是学习

四、实践是更重要的学习

五、每天进步一点点

第一讲：摆正自己的位置（1）

在正式讲课之前，请大家先考虑一个问题：为什么把“摆正自己的位置”做为培训的第一讲？或者换一种说法：做一个好的企业中层干部为什么首先要“摆正自己的位置”？我希望大家带着这个问题来听讲。如果把这个问题搞清楚了，第一讲的培训目的也就达到了。

一、每个人都有自己的职场定位

世界是物质的，物质是运动的，运动是相互联系的。这是辩证唯物主义的基本观点。只要是物质存在，都会在或宏观或微观的世界里有自己的相对位置。

宏观到宇宙。在晴朗的夜空，天上银河清晰可见，银河系是宇宙的组成部分。在位于距银河中心2.3万光年处有一颗恒星叫太阳，太阳围绕银河中心转动，太阳是银河系的组成部分。围绕太阳转动的有8大行星，其中就有我们人类居住的地球，地球是太阳系的组成部分。由于在太阳系所处的特殊位置，地球上产生了生命，成为人类繁衍生息的乐土。在茫茫宇宙，星系、星球各居其位。微观到昆虫世界。蚂蚁、蜜蜂的组织都严密有序。在蚂蚁的世界里，有蚁王、雄蚁、兵蚁、工蚁；与此相类似的还有蜜蜂的世界。它们之间分工明确，忠于职守，维护着昆虫世界的秩序。

企业也是一样。在职场中，每个人都有自己固定的位置，我们统称之为“岗位”。无论是什么所有制、无论是什么样的组织形式，企业所提供的岗位大体都能分为三个层次：决策层、管理层、执行层。尽管企业的三个层面有时是模糊的、交叉的，但身在其中的每一个人，必定有一个属于自己的岗位。企业就如同一部机器，只有在各个岗位上的职工完成份内工作的前提下才能够正常运转。从这个意义上说，判断一个职工是否称职、是否对于企业做出了贡献，关键在于是否做好了本职岗位的工作。如果你在企业里没有自己的位置——比如所谓“下岗”、“待岗”的职工，说得温柔一点，你已经被边缘化了；说得深入一点，你实际上已经被企业所抛弃，已经被排除在组织之外。一个没有自己职场位置的职工，对企业而言是没有价值的，是包袱、是负担。由于劳动合同等原因，你可能与企业还保持着劳动关系。但是，这仅仅在名义上的东西。处于这种状况的职工就需要认真考虑自己的出路问题了。

第一讲：摆正自己的位置（2）

二、正确定位的重要性

定位问题不仅对于职场是重要的，在其他领域同样非常重要。举一个大家熟悉的例子。《三国演义》里有一个“三顾茅庐”的故事。刘备带着关羽、张飞第三次来到隆中，终于见到仰慕已久的卧龙先生诸葛亮。

两人寒暄客套一番之后，诸葛亮对刘备说：“愿闻将军之志。”用现在的话说，就是问刘备：你有什么志向呀？你想干一番什么样的事业呀？

刘备把其他人都请出茅庐之后，对诸葛亮说：现在汉朝不行了，奸臣当道，我就想“伸大义于天下”，恢复汉室。可是我没什么本事，折腾了半天，也没有取得什么成绩。我想听听先生有什么高见，让我也开开窍，避免再走弯路。

面对比自己年长很多的“皇叔”，当时年仅27岁的诸葛亮侃侃而谈：他首先分析了当时东汉的政治格局，认为雄踞北方的曹操集团“拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可以争锋也”。而坐拥江东的孙权集团“已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也”。那么，刘备集团的出路在哪里呢？诸葛亮告诉刘备，还有两个好地方老天爷留着帮助你完成大业。一个地方是荆州，统治者是荆州刺史刘表；另一个地方是益州，统治者是益州牧刘璋。这两个人虽然是汉皇室的宗亲，但都没有什么大本事，对自己的地盘治理的都不怎么样，政权也不稳固。他劝刘备：你也是汉高祖的后代，而且威望很高，手下又聚集了很多人才，何不“先取荆州为家，后即取西川建基业”。这样，就可以和曹操、孙权两个集团形成“鼎足之势”，将来时机成熟，就可以“图中原”，完成统一大业。

这就是历史上著名的“隆中对”。由于“隆中对”对于曹操、孙权、刘备三个集团政治版图的准确定位，使得那位颠沛流离的刘皇叔很快结束了动荡的生活，成功的借荆州、占西川，建立起自己巩固的后方根据地，最终形成了魏、蜀、吴三国鼎立的局面，演义出一幕幕脍炙人口、波澜壮阔的历史大戏。所以后人说：先有“隆中对”，而后三分天下。“隆中对”是军事政治集团战略定位的经典案例。

企业在发展过程中，也存在战略定位的问题，并且对于企业成长、发展产生极为重要的影响。现在的“国美电器”占据了家用电器销售的半壁江山，谁会想到当年的黄光裕在开创这番事业的时候，兜里只有区区的两千块钱。上世纪八十年代以后，中国改革开放，经济飞速发展，人民生活水平提高很快。当时在西方发达国家已经普及的家用电器开始迅速进入中国寻常百姓的家庭，社会需求呈几何级数增长。黄光裕正是看准了这一机遇，在中国开创性的设立了专营家用电器的大卖场，获得巨大成功。黄光裕本人也一度成为福布斯富豪排行榜中国大陆首富。企业发展战略的准确定位，无疑对黄光裕的成功起到了决定性的作用。

还有与企业发展战略相关联的产品定位问题。李书福的吉利集团是在1997年涉足汽车制造领域的，当时一汽、上汽、东风汽车等都已经发展到比较高的水平，加上进口汽车的大量涌入，市场竞争已经非常激烈。因此，几乎没有人看好李书福的吉利汽车。可是，几年以后，吉利汽车却不可思议的发展起来了，在激烈的竞争中，不仅在市场上站住了脚，而且市场份额不断扩大。让经济学家、汽车制造专家大跌眼镜。李书福的成功可以总结出许多条经验，而吉利汽车产品的准确定位肯定是其中最值得总结的经验之一。当时吉利汽车提出的口号是：生产老百姓买得起的汽车。用李书福的话说，要像卖大白菜一样卖汽车。正是这一准确的产品定位，避开了与国内其他汽车厂商在A级车市场的激烈厮杀，占领了最低端的市场。试想，如果李书福当初生产的是成本较高的、“体面”一些的汽车，现在会是一个什么结果呢？我们还会看到吉利汽车行驶在各个城市的大街小巷吗？现在的吉利今非昔比，已经向汽车高端市场发起冲击。为了避免“吉利=低端汽车”的形象，李书福采用了多品牌战略，将高端汽车取名“帝豪”并在年内上市。祝愿他再次取得成功。

我们神州鸿声也存在自己的发展战略的定位问题。借这个机会，给大家介绍一下公司领导班子在这个问题上的认识。

一个企业的正确定位，离不开对于市场以及行业发展情况的正确认识和判断。

助听器验配销售市场是一个怎样的情况呢？据国家权威部门统计，我国现有60岁以上老年人约为2.5亿，预计到2050年前后可达４亿左右，我国已经步入了老年社会。而在70岁以上的老年人中，约有75%存在听力障碍。除老年人口外，我国还有大约600万听力障碍残疾人，而且每年有大约3万新生聋儿诞生。这些人都是助听器的潜在消费者。但是，由于我国仍然是一个发展中国家，整体生活水平远远落后于欧美发达国家，因此，我国应戴助听器的人口中仅有5%左右的人使用了助听器。综合以上情况，说明了一个什么问题呢？说明中国是全世界最大的助听器消费市场。同时，随着我国经济的迅速发展以及社会福利保障制度的不断完善，选择佩戴助听器以改善生活质量的听力障碍人士必然会越来越多。进入老年社会和人民生活水平迅速提高这两个因素加在一起，就注定助听器验配行业是一个朝阳行业。这就是公司领导班子对于市场容量和行业发展前景的基本认识。

那么，助听器验配销售行业的发展情况又是怎样的呢？借用一个成语来形容，叫做“雨后春笋”。现在的助听器验配店可以说遍地开花。有一位老员工曾跟我说过：刚开始干这行的时候，在街上看到别人开办的验配店觉得挺新鲜；可是近两年，走在大街上到处都可以看到“助听器”的招牌，好像到处都有自己的同行。虽然没有准确的统计，但助听器验配销售行业越来越激烈的竞争的确已经是不争的事实。现在的行业竞争情况，有点像东周的春秋时期，店铺数量很多，而规模却普遍比较小，有的甚至是单打独斗的个体店，在行业中还没有产生占有较大市场份额的“航母”型企业。这就为我们神州鸿声公司提供了一个机会——当龙头老大的机会。我们不要妄自菲薄，神州鸿声现在的营业额已经达到了XXXXX万元，拥有100多个营业网点，覆盖全国60多个县级以上城市。按照周总的分析，如果按照企业规模和营业收入做为标准，公司应该在全国排在前五位，在行业中已经处于领先的地位。这就是公司领导班子对行业现状以及公司行业地位的基本认识。

鉴于上述情况，公司的战略定位或者说是公司的愿景是：打造助听器行业的“国美”、“苏宁”，使神州鸿声公司成为“以验配销售为主体并具有助听器及相关产品生产能力”的行业龙头企业。为了实现这一战略定位，公司领导班子的工作思路是：整合公司的现有资源，理顺公司内外关系；用现代企业制度规范公司管理，提高员工整体素质，提高单店盈利能力，树立公司的大企业形象；采用连锁加盟的方式，使公司迅速发展壮大。概括起来就是：“明确思路、理顺关系、规范管理、提高素质、树立形象、加速发展。”如果我们的企业发展定位符合实际情况，相信在3-5年的时间内，公司将在企业规模、经济效益、管理体制、员工素质等方面发生质的飞跃。希望在座的各位都能够为公司的跨越式发展贡献自己的力量。

每位员工的职场定位也是非常重要的。职场人生的最大悲剧不是失败。跌倒了了还可以爬起来，对于年轻人而言，挫折甚至是一笔财富。但是如果职场定位出现问题，发生“岗位迷失”的现象，就离“丢饭碗”不远了，那才是更可怕的。因为后面的章节对职场定位问题有专门论述，在这里就不多说了。

现在归纳一下正确定位的重要性。我认为主要表现在相互联系的三个方面：（1）只有定位准确，才能有正确的努力方向和奋斗目标。像前面讲到的刘备，在“隆中对”之前就像是没头苍蝇，四处碰壁。而“隆中对”之后，就有了明确的方向和目标，很快就获得了安定。（2）只有定位准确，才能够准确把握应该做的正确的事情，避免无用功。“种了别人的地，荒了自己的田”；“干活不由东，累死也无功”。这些我们常见的现象，主要问题就出在定位上。（3）只有定位准确，才能够使你的努力容易取得成果，提高成功概率。黄光裕、李书福等都是现成的例子。

第一讲：摆正自己的位置（3）

三、中层骨干在企业中的地位和作用

中层骨干地位和作用的问题，其核心是职场定位。在企业“决策、管理、执行（操作）”三个层次中，中层骨干基本上属于“管理层”。但是，对上与“决策层”有交集。例如，有些时候，中层干部也会参与公司重大问题的决策；有些公司总部的中层干部因为职责所在，有时要像公司高管提出决策建议等。这些都是与决策有交集的部分。同样，对下与“执行（操作）层”也有交集。这个比较好理解。在神州鸿声公司，无论是公司总部的部门经理，还是各个验配店的店长，每天都会有许多琐碎、具体的事情需要其力亲 5 为。这些都是与执行（操作）有交集的部分。就公司的实际情况看，这一交集部分的比重还是相当大的。中层干部在企业中的地位、作用是十分重要的，他们承上启下，如同人体的骨骼一样支撑着企业，没有一支优秀的中层骨干队伍，企业就不会运转自如。

中层干部正确的职场定位表现在四个方面：

首先，面对企业，你是职工。这是所有员工职场定位的最重要的问题。什么叫职工？在《劳动法》等法律法规上的规范说法是“劳动者”；相对应的企业是“用人单位”。两者之间通过契约——劳动合同——形成雇佣与被雇佣的关系。对于“劳动者”来说，最主要的义务是“履行劳动义务”，至于工作岗位、劳动内容等，要服从企业的安排，不容你挑三拣四；最重要的权利是“获取劳动报酬的权利”，按劳取酬，天经地义。与“劳动者”的权利义务相对应，对于“用人单位”来说，最主要的义务是“支付劳动报酬义务”；最重要的权利是“安排劳动者进行劳动的权利”。做为员工必须要做到两点：（1）做一颗螺丝钉。把“螺丝钉”拧在哪里，不是你的事情，要服从企业的安排。如果你觉得不合适、被埋没了，你可以“炒老板的鱿鱼”。（2）做一颗闪闪发光的螺丝钉。无论在什么样的工作岗位，都应该做好自己的本职工作，像雷锋那样，做一颗闪闪发光、永不生锈的螺丝钉；你如果“当和尚撞钟”，得过且过，最终的结果可能就是“被老板炒了鱿鱼”。

其次，面对领导，你是下属。我和周总都是军人出身。在部队里最讲究的就是下级服从上级，“服从命令是军人的天职”。解放军“三大纪律八项注意”的第一条就是“一切行动听指挥”。企业虽然有别于军队，但是也存在上下关系问题。对于企业的中层干部，在处理与领导的关系时应该做到：（1）服从领导。首先要尊重，不能顶撞，“抗上”不是优点。对领导交办的工作不要讲价钱。（2）完成任务。对于领导下达的任务，有条件要办；没有条件，创造条件也要办。比较常见的情况是，有的中层干部，对于领导交办的工作任务拖拖拉拉，不催不办；遇到比较棘手的事情，不是想办法去解决，而是推给领导或者搁置起来不了了之。（3）摆正位置。所谓摆正位置，就是要记住：无论什么时候，只要是和工作有关的事情和场合，领导是领导，下属是下属。举一个最俗的例子说，就是吃饭——指带有商业性质的宴请——你也应该坐在自己应该座的位置上，而不能坐错了地方。

第三，面对下属，你是领导。什么是领导？从字面上看，就是率领、引导的意思。也就是说，做为领导不仅自己要自己做得好，还应该带领你的团队向正确的方向前进。做为企业中层干部，在处理与下属的关系时应该做到：（1）率先垂范。榜样的力量是无穷的。要求下属做到的事情，自己首先要做出榜样。否则，就会出现“上梁不正下梁歪，中梁不正塌下来”的情况。（2）关心下属。“以人为本”是现代企业管理的核心理念之一。你关心下属的疾苦，力所能及的解决他们的实际困难，一定会受到意想不到的效果。说到这儿，想起一个小故事。春秋战国时期，吴起是与孙武齐名的军事家，后人并称为“孙吴”。《史记》记载，吴起在魏国当将军的时候，有个士兵身上长了脓疮，吴起亲自用嘴给这个士兵吸脓排毒。士兵的母亲知道这个事情以后，放声大哭，别人问她为什么哭？她说：当年孩子他爹也曾得过这样的病，吴起将军也像这样给他吸脓（“吴公吮其父），孩子他爹深受感动，以后作战非常勇敢，勇往直前，决不后退（“其父战不旋踵”），最后战死沙场。现在这样的事情又发生在我儿子的身上，我不知道他会战死在哪里，所以我很难过。同样的道理，你如果能够处处体贴关怀自己的下属，他们一样可以“战不旋踵“。（3）传帮带。部队是最讲究传统的组织，每一支部队几乎都有被称做“传统”的突出特点。前段时间热播的电 6 视剧《士兵突击》对传统这玩意儿有很形象的解读。传统是什么？其实就是一个单位的文化，一个单位的魂，对组织成员有着潜移默化的影响。好的传统会一代一代的传承下去，不好的传统也是如此。我在空军某基地任职的时候，曾经带工作组到基地所属高炮靶场处理过一起新兵因为挨打逃跑的事件。靶场主任竟然告诉我：打新兵是我们高炮部队的传统，他当新兵的也挨过打。对于企业也是如此，传统体现企业文化。我曾经去过一些公司所属的验配店，给我的感觉是不一样的。仅从表面上看，差别就很大，有的窗明几净，有的就比较脏乱。如果我是客户，很可能根据这种感觉做出是否在这里验配的选择。举一个小例子。有一个老人在我们的一个店里调试助听器，接待他的验配师态度很好，气氛很融洽。在调试结束以后拉家常的时候，我们的这位验配师问客户：“老先生，您原来是做什么工作的？”老人说：“我原来是中国戏剧学院的老师，是教京剧的。”验配师：“那您京剧一定唱的不错。给我们唱一段吧。”老人看看四周，然后说：“在你们这个环境里唱戏好像不太合适吧。”你说尴尬不尴尬？如果真的遇到一个二百五，在我们店里引亢高歌，那将成何体统？为什么会出现这种情况？就是没有形成好的传统，年轻的员工并不认为她的做法有什么不妥。从神州鸿声的员工情况看，新成分比较多，因此，搞好传帮带，帮助新员工掌握专业技能、适应公司的工作特点，更应该成为中层干部的重要职责。（4）不要越俎代庖。领导对下属是管理、指导的关系。对下属的分工和临时性的工作安排一定要明确，督促下属做好自己的本职工作，让你的员工在实践中增长才干，决不能事事插手，事必躬亲。诸葛亮是伟大的政治家、军事家，但总是事无巨细，亲历亲为，致使自己积劳成疾，命丧五丈原。同时，他的这一工作作风，客观上压制了蜀国的人才成长。后人总结经验的时候，认为这是蜀国最先灭亡的一个重要原因。以大比小，道理是一样的。有的单位会有这样的情况，领导在的时候，运转很好；领导不在的时候，就变得一团糟，员工不知道该干什么，遇到问题也不知道该如何处理。出现这种“领导在与不在不一样”的情况可能有多种原因，而领导不放心、不放手、事事都要插手过问肯定是一个重要的原因。

第四，面对同级，你是同事。从字面上看，“同事”可以理解为“共同做事”。既然大家要共同去做一件事情，就一定有分工、有合作，只有齐心协力、协调一致，才能够把事情办好。企业中各部门之间的“摩擦”在所难免。原因很多，有部门设置合理性的问题，有私人关系好坏的问题，有时领导之间的矛盾也会表现为部门之间的矛盾。但是，如果从主观上找问题，不能正确处理同级之间的关系肯定是一个重要原因。做为企业中层干部，在处理与同级的关系时应该做到：（1）沟通。沟通的过程，是相互了解的过程。了解了对方的困难、苦衷，就会理解为什么会出现一些看似不合理。相互理解了，就会找出解决问题的正确办法。（2）合作。就是再合理的组织结构，工作的联系、交叉仍然难以避免。在这个时候，想“小葱拌豆腐——一清二白”是不可能的，相关的中层干部必须学会协调合作。从我个人经历中看到的情况看，如果谁都强调本部门的重要性，各自为政、拒绝合作，其结果大多是矛盾越来越深，摩擦越来越多，结果是两败俱伤。（3）补台。说到补台，我想起当年在总参五七干校当知青时的一件趣事。1969年中苏在珍宝岛发生武装冲突，林彪下达一号号令，许多干校“学员”的家属、子女被疏散到地处河南农村的干校。人一多，房子就不够住了，各个连队都突击建房。有一次在搅拌水泥、沙浆的时候，一个人说：“这么弄不行，水会跑出去。”另一个人则说：“水不会跑，没问题。”可是，在放水之后，果然出现了缺口，那个说“不行”的人不但不动手堵上缺口，反而幸灾乐祸的说：“你看，我说这样不行吧。”无论是谁，工作中的疏漏都在所难免，这个时候，做为同事不应该袖手旁观。

第一讲：摆正自己的位置（4）

四、容易出现的职场定位错误及其危害

企业中层干部职场定位错误主要的表现形式有三种：越位、失位、错位。

（一）“越位”的表现形式

什么叫“越位”？笼统的说，凡是超出你的岗位职责和身份的言行，都可以称之为“越位”。如果细分一下，可以分为：向上越位、同级越位、向下越位。

1.向上越位

所谓“向上越位”，主要是“越权”。形象地说，就是下级做了上级的事，中层干部错把自己放到了公司领导的位置。对于企业、对于中层干部本人，这种越位危害性最大。

表现形式之一：决策越位。在现代企业当中，中层干部参与决策是非常正常的现象。但是，这种参与是有限度的，超过了这个限度就是“越位”。著名管理学教授张建华先生举过这样一个例子：他有一个朋友是职业经理人，2000年被聘为一家欧洲公司的中国区总经理。在他任职的三年里，这个公司产品在中国市场的份额从从0.41%猛增到8.70%，产品销量都以超过100%的速度增长。但是，到了第四年，这位总经理却被总部解聘了，原因是“损害了企业产品全球高端品牌的形象”。原来，这家欧洲公司一直走产品高端路线，而这位总经理打开中国市场却是依靠“价格战”，没有执行公司的战略决策，是“决策越位”。同样道理，公司为了避免恶性竞争，对于助听器以及相关产品规定了销售的最低限价。这个限价是公司根据市场情况以及成本核算做出的决策，店长是无权更改的。如果有的店长擅自以更低的价格销售，也是“决策越位”的行为。

表现形式之二：表态越位。对某一件事情表明态度，是中层干部在工作中经常要遇到的事情。但是，如果超越你所在岗位的权限随意表态，就是“表态越位”。例如：公司规定，员工探亲休假应由分管公司领导批准。如果哪位中层干部擅自表态同意，就属于“表态越位”的行为。这种表态不仅是不负责任的，而且也是无效的。

表现形式之三：工作越位。有些人的精力特别旺盛，工作积极性非常高，有些本来应该由上司干的事情他也要抢着去做。这就是“工作越位”。在历史上工作越位的典型例子是南宋民族英雄岳飞。岳飞是带兵打仗的武将，却主动谏言宋高宗赵构设立太子。岳飞虽然忠心耿耿，但他的这个举动却是属于武官干政，管了皇帝的“家事”，引起宋高宗的疑心和不满，也为他后来的杀身之祸埋下了祸根。我在空军机关的时候遇到过一件事。空军有位老首长得了尿毒症，病得很厉害。有一位空军副参谋长好心去看望。他对老首长说：“听说您病了，我代表空军首长来看您„„”结果惹得这位老首长非常不高兴。副参谋长前脚走，老首长紧接着就打电话向司令员发火：“你们不来看我也就算了，弄一个副参谋长来算是怎么回事？我好歹是55年授予中将军衔的空军副司令员„„”搞得空军首长非常被动。这就是典型的工作越位。

表现形式之四：场合越位。《三国演义》有一个“鸡肋”的故事。曹操与刘备交战于汉中，旷日持久、进退两难，曹操心中犹豫不决。一天，炊事员给他送鸡汤。曹操见碗中有鸡肋，因而有感于怀。这时候，大将夏侯惇入帐请示夜间口令。曹操随口说：“鸡肋!鸡肋!” 曹操手下有一个高级幕僚叫杨修，为人非 常聪明。有一次，曹操到新建的花园视察，巡视一圈以后什么也没说，取笔在门上写了一个“活”字，众人不解其意。杨修说：“‘门’内添‘活’是‘阔’字，丞相嫌门太大了。”于是，匠人将门缩小了尺寸，曹操见了果然大喜。杨修见传“鸡肋”二字为当夜口令，便教随行军士，各收拾行装，准备归程。夏侯惇知道后问杨修：“你收拾行装干什么?”杨修回答：“鸡肋者，食之无肉，弃之有味。今夜以此为口令，便知魏王不日将退兵班师。所以我先收拾行装，免得临行慌乱。”夏侯惇一听有道理，也开始收拾行装。曹操看到大家都在收拾行李，大惊，急忙召见夏侯惇问是怎么回事。夏侯惇以实相告。曹操大怒，以扰乱军心为名，将杨修斩首示众。曹操杀杨修其实有很复杂的原因，而最直接原因是“场合越位”。杨修在不适当的场合，说了不该说的话，说穿了曹操的心思，薄了“老板”的面子，最终引来杀身之祸。在现实生活中，场合越位的情况也是经常发生的。有些人喜欢出风头，不知道维护“老板”的“主角儿”地位，表面上风光一时，实际上犯了职场大忌。人们在私下里，关系有亲有疏，勾肩搭背也好，称兄道弟也好，都没有什么关系。但是，在工作的时候、在公众场合，一定要知道自己的位置在哪里。有两种人爱犯“场合越位”的毛病：一种是“老人”。自持劳苦功高，对公司有贡献，说话、办事不注意场合，甚至在员工面前拍老板的肩膀，对老板直呼其名。还有一种是“新人”。有些年轻人缺少职场经验，不懂得规矩，已经喧宾夺主了，而自己还浑然不知。

要防止出现向上越位，首先应该明白一个道理：权力是赋予岗位的，而不是赋予个人的。什么意思呢？就是我们常说的“在其位、谋其政”。人的聪明才智和地位没有关系，身居高位的蠢材有的是。但是，你所拥有的权力却是由地位（岗位）决定的，和你的能力、水平没有太大的关系。千万记住：你的上级可能在某些方面不如你，但这绝不意味着岗位职责（权力）的变化，不能成为“越位”的理由。千万不要像杨修那样，聪明反被聪明误，因为有点小聪明就自以为是。

2.同级越位

所谓“同级越位”，主要是“岗位职责混淆”。形象的说，就是“荒了自己的地，种了别人的田”。即使自己的地不荒，种别人的田也是越位。

表现形式之一：人员管理越位。我们的中层干部，看到和自己没有直接隶属关系员工有违反规章制度的现象要不要管呢？我看应该具体情况具体分析。假如说，这个员工的行为如果不及时制止就可能给公司造成经济损失或者不良影响，那就没有什么好说的，应该去管。但是，在情况不是那么紧急的情况下，你去管属于其他部门的员工，就是“人员管理越位”。

表现形式之二：业务管理越位。这种“越位”有时和部门设置不合理或者职责不清有关。即便不存在上述问题，各个部门、条块之间也难免有工作上的衔接、交叉，处理的不好，就可能发生业务管理越位。我在空军机关的时候曾发生过这样一件事：菲律宾的一个军事代表团来访问，有购买我国自行研制某型单兵防空导弹的意向。于是，负责接待的总参装备部门直接通知空军安排部队进行实弹示范表演。这件事引起空军当时分管作战口的副参谋长的强烈不满。为什么？因为安排部队动用实弹的行动超出了装备部门的职责范围，在业务管理上越位了。

3.向下越位

所谓“向下越位”，主要是“放弃对下属的管理职能”。就是做了本应由下级做的事情，引起工作秩序的混乱。

向下越位的主要表现形式是“包办”。有的新员工可能业务不够熟练，教他半天，还不如自己动手。久而久之，下属不但得不到锻炼，还有可能养成依赖情绪，不能很好的胜任本职工作。有些“向下越位”带有作秀的成分。中越边境战争尚未结束的时候，我随空军的一位副司令员到云南边防调研，曾到过老山前线。在老山主峰的坑道里，一位副教导员跟我说起这样一件事：那年的大年三十，当时的成都军区司令员来到老山看望坚守在前哨的官兵并执意要在前沿替战士站一班岗。结果是，为了保证这位特殊哨兵的安全，驻守部队安排了一个连的兵力为他担任警戒，反而增加了基层的负担。在北京还曾经发生过副总参谋长亲自到王府井上街纠察的事情。类似这样的“向下越位”都带有作秀的成分。

（二）“失位”的表现形式

什么叫“失位”？不能够恪尽职守、放弃履行岗位职责的行为，都可以认为是“失位”的表现。失位的主要表现形式，就是“不作为”，没有做好本职内的事情，甚至把自己混同于一名普通的职工，在实际工作中放弃了岗位职责。

表现形式之一：推一推，动一动。对于自己岗位职责以内的事情缺乏主动性，更没有创造性。比如说公司管理软件的推广使用，还有网站的规范和运用，按理说都在店长的岗位职责范围以内，可是各个店长的表现却千差万别：有的积极主动，不用督促，工作有声有色；有的就需要经常督促，公司领导抓得紧了，就动一动，过一段时间又松懈下来；有的则是我行我素，推也推不动。

表现形式之二：放任不管。前些日子看过一个报道，说是陕西省委书记轻车简从来到一个县城，对机关工作突击检查，结果发现这些基层的公务员打牌的打牌、玩游戏的玩游戏，有的人根本就不上班。其中有一个某局的纪委书记玩电子游戏被抓了现行。对于县里的领导而言就是放任不管。放任不管的现象在公司也存在。有的员工迟到、早退，不假外出；有的单身员工夜不归宿。而我们有些负有管理责任的中层干部则不闻不问。好在没有发生什么大的问题。

表现形式之三：矛盾上交。出现这种情况有时和中层干部的能力有关。但是，不管有怎样的客观原因，将本该自己解决的问题推给上级都是管理者“失位”的表现。说的难听一点，如果事事都要上级解决，还要你这个中层干部干什么？

（三）“错位”的表现形式

什么叫“错位”？其实就是“角色错位”。与“失位”的区别在于：“失位”的要害在于“不作为”；而“错位”者通常在工作中还是履行职责的，但是在处理上下、左右、内外关系的时候，不能正确把握自己的角色定位。

表现形式之一：“员工代表”。中层干部不是工会干部，在员工面前，你代表的是公司，是老板。在企业（用人单位）和员工（劳动者）之间，不可能一点矛盾都没有，当员工因为与企业产生利益冲突而有所抱怨的时候，做为中层干部应该首先把情况搞清楚。如果员工的要求没有道理或者囿于条件限制一时不 能满足，就应该实事求是的进行解释、说明，站在公司的立场上消除误会、化解矛盾；如果员工的要求是合理的、正当的，就应该按照隶属关系，通过正常渠道向公司反映问题、解决问题。但是，有些中层干部不是这样处理问题，而是喜欢当“群众领袖”，为员工打抱不平，甚至出面与公司进行“谈判”，俨然成了“员工代表”。

表现形式之二：“一方诸侯”。相信许多人都看过电视连续剧《亮剑》。“泥腿子”出身的李云龙虽然英雄盖世，但他经常表现出来的“一点亏都不吃”的本位主义和小团体主义却是不可取的。其实李云龙的这种“错误”带有一定的普遍性，许多人都会把归他管辖的“一亩三分地”看成是自己的独立王国，喜欢自己说了算，在局部利益与整体利益产生冲突的时候，往往过分的维护本部门的利益。这样的中层干部最容易和其他部门搞不好关系。

表现形式之三：“老好人”。中层干部在管理的第一线，对员工实行面对面的管理，矛盾、冲突在所难免。有的中层干部往往愿意自己充当好人，谁也不得罪。讲一个小故事：某公司在北京有数十家连锁店，该公司老板抽查时发现员工早退现象比较严重，已经比较严重的影响到公司经营。很快，公司正式发文，要求严格执行作息制度，对于迟到、早退的员工给予经济处罚。文件下发后，有一个在郊区租房的青年员工向店长请示：“店长，我住的地方实在太远了，路上要走两个小时，这样的特殊情况是不是照顾一下呀？”店长说：“不行呀，兄弟。你早走一点儿，我可以睁只眼闭只眼，可是万一被公司发现了，不仅你要受处罚，我也得跟着吃‘瓜落儿’。你应该知道咱们老板的脾气，向来说到做到。我也知道公司现在的规定确实不近人情，可是我有什么办法呢？在人房檐下，不得不低头啊。”你看，“好人”他当了，可是谁是“恶人”呢？显然是公司、是老板。从表面上看这位店长很会做工作，而实际上是陷公司、老板于不义。

（四）职场定位错误的危害性

上面说了那么多中层干部职场定位错误的表现形式，那么，这种定位错误又有什么危害性呢？如果把每一种表现都逐一进行解析的话，可以列出十条二十条。如果粗线条归纳，我认为主要有以下危害性：

一是危害企业利益，可能给企业造成不应有的损失。比如说前面讲到的那个擅自发动“价格战”的职业经理人。他虽然取得了提高市场占有率的战术性胜利，但是，却让企业失掉了“高端品牌”的形象，是长期的、战略上的失败。这是“越位”错误的例子。同样，“失位”和“错位”也有可能造成损失，在这里就不细说了，希望在座的各位自己总结一下。

二是影响上下关系，破坏组织的凝聚力。比如说前面讲到的那个“会做工作”的店长。他虽然很“策略”的拒绝了下属的不合理要求，但是却让企业、老板的形象受到损害，破坏了企业文化，破坏了公司的凝聚力。其他形式的定位错误也可能产生上述破坏力，留给大家自己总结。

三是妨碍自身素质提高，对职业生涯发展造成不利影响。任何职场定位错误的行为，都反映出当事人的素质。如果你是老板，你会用那些浑身都是毛病的人吗？因此，职场定位错误对职业生涯的影响是不言而喻的。

第一讲：摆正自己的位置（5）

五、职场角色的可变性

前面，我用了比较大的篇幅讲了企业中层干部摆正职场定位的问题。那么，这种职场角色是不是就一成不变了呢？显然不是。任何人都有可能成就精彩的职场人生。

最近，著名职业经理人李开复辞去谷歌全球副总裁、中国区总裁的消息在媒体上炒得沸沸扬扬。李开复是台湾人，在美国大学取得博士学位以后，先在母校卡内基梅隆大学任教；1990年加盟苹果电脑公司，从最基层的小经理起步，一直做到互动多媒体部全球副总裁；1996年跳槽到美国SGI电脑公司任网络产品部全球副总裁和所属一个子公司的总裁；1998年来到比尔.盖茨的微软公司，任微软中国研究院院长、微软公司副总裁，从此为中国的白领所熟知；2005年7月，李开复离开微软，闪电加盟谷歌，担任谷歌中国区总裁；2009年9月4日，李开复宣布从谷歌辞职，自我创业。从李开复耀眼的履历可以看出，人们的职场角色是可以变换的。

如果说李开复的高起点一般人难以企及的话，那么董明珠的例子可能更贴近在座各位的情况。董明珠是江苏南京人，1990年离开家乡到珠海打工的时候已经36岁。她来到珠海格力电器有限公司做了一名最低层的业务员。那时候的董明珠连什么叫“营销”都不懂，但是凭借着坚毅和“难缠”，连续 40天追讨前任留下的42万元债款，成就了一段营销界脍炙人口的传奇故事，也引起了格力电器高层的注意，被任命为格力电器安徽、江苏区经理。以后，董明珠攻城拔寨，不仅很快扩大了格力在安徽的市场份额，而且成功打入已经为其他品牌瓜分完毕的南京市场，销售额迅速攀升。凭着骄人的业绩，董明珠于1994年升任公司经营部部长。在她全面负责公司销售工作后仅一年时间，格力空调在全国的市场份额便得到迅速扩张，一举超过春兰，成为业内龙头老大。董明珠本人也因成绩卓著于1997年进入格力电器的领导核心，成为该公司的副总经理。从最基层的业务员到公司高管，董明珠从“丑小鸭”到“白天鹅”的“凤凰涅磐”仅仅用了7年时间。又过了4年，董明珠成为格力电器总裁，坐上了第一把交椅。董明珠虽然一直在格力电器工作，但她的职场角色也是几经变化的。

连续介绍了两位著名职业经理人的经历和“先进事迹”之后，我想给大家介绍一个在励志类书籍中经常提到的理念——职业生涯设计。

职业生涯设计也叫职业生涯规划。指的是一个人对其一生中所从事的职业以及承担职务的预期和计划。其主要内容可以归纳为：（1）你打算选择什么样的职业（行业）；（2）你打算选择什么样的组织（企业）；（3）你打算在组织（企业）中取得什么样的成就；（4）你打算如何通过学习和工作达到预期目标。因为每个人所处的环境是不断变化的，每个人的未来都充满不确定性，所以职业生涯设计也不可能一成不变，应该根据实际情况不断进行调整。

为什么要进行职业生涯设计呢？我认为主要是可以给自己确立一个目标，明确人生的努力方向。通过职业生涯设计，客观认识自己的特点、强项和缺点、差距，寻找适合自己的职业机遇，在职业竞争中扬长避短，在事业上取得成功，在生活上更加幸福。我希望神州鸿声的中层干部，都能够结合自己的实际情况做一个切合实际的职业生涯设计，让自己的职场人生变得丰富多彩。

要想搞好职业生涯设计，首先对自己有一个客观的分析和评价，知道自己是一块什么样的材料。分析、评价的顺序是：（1）自己是个什么样的人。包括兴趣爱好、性格倾向、身体状况、教育背景、专长、过往经历和思维能力。（2）自己想要的是什么。包括职业目标、收入目标、学习目标、名望期望和成就感。特别要注意的是学习目标，只有不断确立学习目标，才能不被激烈的竞争淘汰，才能不断超越自我，登上更高的职业高峰。（3）自己能做的是什么。包括专业技能、知识结构、工作经历。判断自己能够从事的行业和能够胜任的岗位。（4）自己的职业支撑点是什么。包括自己的职业竞争能力、各种资源和社会关系。（5）什么是最适合自己的。行业和职位众多，普遍认为是最好的并不一定是合适的，只有适合自己的才是最好的。（6）自己最后能够选择的是什么。通过前面的过程，做出选择，形成一个简单的职业生涯设计。

说到这里可以总结一下了。这一节讲的是“职场角色的可变性”，我想表达的意思可以归纳为三点：（1）我们的中层干部应该有进取心、上进心。这一讲强调摆正自己的位置，并不是说要在座的各位安于现状、不思进取，千万不要产生这样的误解。事实上职场角色也不是一成不变的。拿破仑有一句名言：“不想当将军的士兵不是好士兵。”同样道理，一个不思进取的中层干部，也不是一个好的中层干部。（2）做好现在的本职工作，是充当上一级“职场角色”的前提条件。李开复、董明珠的不断“进步”，首先取决于在原有岗位上的出色表现。（3）机会永远青睐有准备的人。不仅是中层干部，每一个员工都应该有自己的“梦想”，并应该为实现自己的目标做好包括“职业生涯设计”在内的各项准备工作。

第一讲思考题：

1.你如何认识职场正确定位的重要性？

2.你在职场定位上存在哪些主要问题？学习本培训材料之后受到什么启发？ 3.你怎样认识职业生涯设计？你是怎样设计自己职业生涯的？

第二讲：做好自己的工作（1）

这一讲是本培训课程的重点内容。在这一讲里，我在总结自己工作经验的基础上，试图帮助神州鸿声的中层干部掌握做好本职工作的基本常识。这一讲的重点是第二节和第三节。如果大家通过培训弄清楚了两件事情：（1）哪些事情是你应该去做的（做正确的事情）；（2）怎样才能做好你应该做的事情（正确的做事情）。那么就可以说，你已经掌握了这一讲的精髓，对于你今后的工作一定会大有帮助。

一、把企业当成自己的家

前几年我曾经参加过一个企业家论坛，主办方邀请了柳传志、茅于轼等著名企业家、经济学家讲课。其中有一个中央党校的教授，好像姓王。虽然名字记不住了，但他所讲的一些内容却深深地留在我的记忆之中。这位教授在讲解“办事效费比”的时候，列举了几种情况：（1）花别人的钱办别人的事。这种情 13 况通常是“花钱很多，效果一般”。为什么呢？因为花的是别人的钱，“崽卖爷田心不痛”，不会控制成本，所以会花钱很多。因为办的是别人的事情，和自己并没有直接的利益关系，此时就不会在意事情本身办得是否圆满，所以效果不会太好。（2）花别人的钱办自己的事。这种情况通常是“花钱很多，效果很好”。为什么呢？首先，钱是别人的，花多花少与我何干？可劲儿的造，不花白不花。而所办的事情却是自己的，自己是直接的受益者，因此，一定要精益求精，力求达到最满意的效果。（3）花自己的钱办别人的事。这种情况通常是“花钱很少，效果很差”。为什么呢？因为钱是自己的，所以一定要精打细算，一分钱分成两半花。而所办的事情却是别人的，办好办坏与我何干？因此，能够对付过去就行。（4）花自己的钱办自己的事。这种情况通常是“花钱不多，效果很好”。为什么呢？钱是自己的钱，自然要精打细算，不能浪费；但是这钱是用来办自己事情的，为了保证质量，也不能太抠。自己的事情自然要办好，但由于是自己出钱，因此绝不会花大头钱办那些华而不实的事情，能够达到实用、满意的效果即可。我们把这四种情况比较一下就不难发现，效率最低、效费比最差的当属第一种情况（花别人的钱办别人的事）；而效率最高、效费比最好的是第四种情况（花自己的钱办自己的事）。类似的情况在神州鸿声也是存在的。据周总介绍，在公司100多个验配店中，凡是店长有股份的店，效益大多比较好；反之，凡是店长没有股份的店，效益较差的居多，有的甚至亏损。说明上述四种情况所反映出的规律带有普遍性。

我上面说了这么多，想说明什么呢？其实就是一个问题：员工只有把个人的利益与企业的利益紧密的联系在一起，才会把公司的事情当成自己的事情，尽心尽力做好工作。而要做到这一点，除了公司在员工持股、分配制度等方面要进行改革外，员工也应该有“主人公”精神，把企业当成自己的家。

客观地说，员工不是企业的主人，企业归股东所有。但是，做为企业的中层干部必须对所在企业有认同感，接受企业文化，对企业忠诚，融入企业，这就是我们所说的“主人公”精神。

其实，无论任何组织包括企业，其成员都是分层次的：最外面的是松散层。处在这一层面的多为一般员工，打工挣钱，干活吃饭。他们像逐水草而居的游牧民族，随时可能因待遇、地位而跳槽到“水草丰美”的地方去。再进一层是紧密层。处在这一层面的是企业的骨干，除了多数中层干部之外，还应该包括一些业务骨干和资深的老员工。在一定程度上，他们已经把个人的命运与企业联系在一起了。最里面的一层是核心层。处在这一层面的是公司的高管，企业就是他们的事业，他们是企业的中坚。

做为企业紧密层的中层干部，对企业的忠诚是最重要的。也只有企业的“忠良”，才会得到老板的信任和重用。香港富豪李嘉诚说过：“用人最主要是看其责任心和忠诚可靠的程度。对于这样的职工，企业会给他最大的发展机会。”无独有偶，当有人问联想“教父”柳传志选什么样的人接班时，他毫不犹豫的回答：“把命卖给联想的人。”这两个牛人不约而同的把“忠诚”做为用人的最重要的条件之一。

没有责任心是不可能做好工作的，而责任心与“主人公”精神以及对企业的忠诚是紧密联系在一起的。因此，想要做到“花自己的钱办自己的事”那样的办事效率，首先应该把公司当作自己的家。

第二讲：做好自己的工作（2）

二、做正确的事情

所谓做正确的事情，从国家的角度说，就是做有益于国家的事；从组织（企业）的角度说，就是做有益于组织（企业）的事；从个人的角度说，就是做自己应该做的事。做为企业的中层干部，“做正确的事情”要把握好两个要点：（1）做有利于公司的事情；（2）做自己份内的事情。

（一）做有利于公司的事情

一个国家、一个民族，要讲国家利益、民族利益。同样，做为企业、公司，就必须讲企业利益、公司利益。因此，在公司范围内，判断自己所做事情正确与否的标准非常简单，那就是：是否符合公司的利益。

有一个 “国字头”的大公司，其子公司出了问题：总经理失踪，公司欠了一屁股债。在一个相关诉讼中，法院判决总公司承担连带责任，赔付对方1000余万元。从案子本身看，总公司的投资早已全部到位，只应在投资范围内承担有限责任，这个判决显然是错误的。法律部得知消息后，很快提出了对策措施：一方面以“防止国有资产流失”为由（原告为民营企业），立即向国资委汇报并通过关系找最高人民法院的领导当面汇报，避免资产被强制执行；另一方面请中央电视台《焦点访谈》栏目介入调查（事先已经取得联系并且获得同意），通过主流媒体为彻底解决问题制造舆论。但是，总公司负责资产保全的一位副总却把法律部的报告压了下来，理由是：“我就不信他们敢动公司的钱，他们就不怕丢官、进班房？谁敢这么明目张胆的侵吞国有资产，我就让他吃不了兜着走。”大约一个月以后，这笔巨款被法院从总司的账户上划走。事后，这位副总也果然了得，动用了所有的社会关系，将这个“变相侵吞国有资产”的问题一直捅到当时的总理朱镕基同志那里。经过大约一年时间的艰苦努力，总公司终于追回了这笔资金。那位副总也因追款有功，按照公司的奖励政策美滋滋的获得了近百万元的奖金。说到这里，大家恐怕都明白了——那么有本事的国企老总，为什么会眼睁睁的看着企业的巨资被别人拿走？！从个人利益出发，这位副总实在是太“聪明”了。但是，从企业利益的角度看，这种做法已经突破了职业道德的底线。这是典型的为了个人利益，不惜牺牲公司利益的案例，是我们坚决反对的。

还有一点要强调，“做有利于公司的事情”也是有前提的。

第一个前提是：不能违反国家的法律法规，危害国家利益。有些民营企业为了追求利润，有的想方设法的偷税漏税；有的偷排未经处理的有害物体；有的使用假冒伪劣的原材料„„等等手段不一而足。从表面上看，这些做法好像都是对公司有利的，降低了成本、提高了效益，但是，“若要人不知，除非己莫为”。这样的事情一旦被发现，就会受到严厉查处，将会给公司带来更大的损失。许多民营企业在这方面有着及其惨痛的教训。因此从根本上说，上述做法并不符合公司的长远利益。

第二个前提是：不能违背职业道德，危害他人利益。我听周总说过其他公司曾经发生过的一件事情：有个客户到一家验配店，验配师根据测听的情况推荐了一款助听器，客户试戴以后表示不满意。验配师说：“还有更好的型号，但是价格要高一些。”客户说：“只要效果好，价格无所谓。”于是，验配师找出几款高性能的高阶助听器给这位客户试戴，结果还是不满意。有客户上门了，肯定不能轻易放走。验配师无奈之余，想起还有一款低端的助听器产品，就把这款助听器找了出来。没想到的是，客户试戴之后感觉非常好：“就是它了。多少钱？”验配师犹豫了一下，报出了高端产品的价格，一个抵挡机却卖了个好价钱。客户付款之后高高兴兴的走了。从表面上看，验配师的做法是符合公司利益的，但是，却违背了最基本的职业道德。俗话说：纸里包不住火。像这样以次充好欺骗客户的行为迟迟早早总要败露，那时候，你昧着 良心赚的那点小钱不仅要全部退出来，还有可能受到监管部门的处罚。更重要的是，给公司声誉带来的损失将是不可估量的。退一步说，就算这种欺骗行为没有被发现，大家相安无事，那你在良心上就能过得去吗？诚信是商家之本，这是我们绝对不可逾越的职业道德底线。

（二）做自己份内的事情

过去，领导在表扬下属工作积极性的时候，经常爱说：某某同志工作积极，不管是份内还是份外的工作，都积极主动的抢着去做。其实，这种说法只有在特定的条件下才是正确的，一般来说是非常错误的。你试想一下，如果一个护士“不管份内、份外”抢着去给病人看病，那将造成怎样的可怕后果。因此，做正确的事情，应该把工作重心放到自己份内的事情上来。

什么叫做“份内的事情”？在职场上，就是我们通常所说的本职工作。当员工进入一个管理规范的企业的时候，人力资源管理部门通常都会提供两件东西：《岗位说明书》和《职位说明书》。这两样东西非常明确的告诉你，哪些是你份内的工作。

《岗位说明书》是对具体岗位的描述。包括：岗位职责、量化工作指标。有了详细的岗位描述，就可以有效的防止因为职责模糊而造成的“扯皮”现象。

《职位说明书》是明确职务隶属关系的文件。包括：职位等级、直接上级、直接下级、协同（平行）部门等。明确了上下左右的关系，你就知道了应该向谁负责，向谁请示、汇报工作；谁应该向你负责，向你请示、汇报工作。

有了这两个说明书，等于就明确了你的职场位置，明确了哪些工作属于你的本职工作。你的任务就是管好自己的“一亩三分地”。从神州鸿声的情况看，人力资源管理还不是很正规，以后也应该逐步走上正轨。特别是公司总部的中层干部应有上述的两个说明书，只有这样，总部工作才能紧张而又秩序，避免工作疏漏、避免“打乱仗”。同时，也便于对中层干部的工作情况进行考核。

我在空军机关工作的时候，空司有一本各个二级部职能、职责的汇编，明确到各业务处。这个汇编的作用就类似于两个说明书。这个东西对于提高机关工作效率很有帮助，因为每个参谋人员都知道哪些事情是自己的本职工作；都懂得“职责以内的工作没有做好就是失职，做超越职权的事情就是越权”的道理。我希望在座的各位也能牢牢记住这句话。

做好自己份内的事情并不意味着“各自只扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。有人用足球比赛来说明职场定位既有分工、又有合作的关系，我看很有道理。在足球场上的11个运动员是各有分工的，有前锋、中卫、后卫、守门员。只有每个运动员都在各自的岗位上尽职尽责，才能够攻防有序，才有可能取得胜利。但是，在比赛的攻防过程中，每个人位置又都不是一成不变的。进攻的时候，后卫要参与进攻，有机会的时候也可以起脚射门；防守的时候，前锋同样也要参加进来，死死缠住对手，瓦解对方攻势。在一个组织里，这种互相的联系、协同是必不可少的，也只有团结一致、密切协同的组织才可能具有强大的战斗力。从另一个角度说，就是最完善的《岗位说明书》和《职位说明书》也不可能穷尽我们在实际工作中可能遇到的所有情况，这就需要我们的中层干部发挥积极性、主动性，不能因为不是自己明确的职责，就眼睁睁 16 的看着公司的利益受到损失。这个时候，要强调的是企业利益、公司利益，不能够再讲什么“份内”、“份外”了。

第二讲：做好自己的工作（3-1）

三、正确的做事情

要把好事办好，就必须解决好方法问题。毛泽东说：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。”我们这一节所要解决的就是“桥”和“船”的问题。这一节的内容比较多，做为企业的中层干部应重点把握三个基本要点：（1）按照规章制度办事；（2）按照程序办事；（3）养成良好职场习惯。

（一）按照规章制度办事

一个真正民主的国家，一定是一个法治的国家；一个真正的现代企业，一定是一个按照规章制度办事的企业。俗话说：国有国法，家有家规。规章制度是什么？他就是企业的“国法”、“家规”。

在日常生活中有一个有意思的现象：当一件事情还没有产生结果的时候，利益关联方在一起商议相关规定往往比较容易达成一致，做出的规定一般也会比较合理；反之，如果事情已经有了结果，与众人的利益有了直接的、现实的联系以后，各关联方往往很难达成一致，有时甚至打成“一锅粥”。

改革开放之初，安徽芜湖出了个“傻子瓜子”。在改革开放总设计师邓小平的大力支持下，“傻子瓜子”红红火火，生意做遍大江南北，年广九的名字也走进千家万户，成了“先富起来”的标志性人物。但是，在“傻子瓜子”做大了以后，有了钱的年氏家族反而失去了以往的平静，家族矛盾不断升级，甚至爆发非常激烈的冲突。老子和儿子、哥哥和弟弟打得不可开交，最后闹到对簿公堂。生意自然也一落千丈。像这样的事情在家族企业里屡见不鲜。为什么会出现这样的情况？简单的说，就是事先没有订好“规矩”。

在企业日常管理上也是一样，如果没有事先订好的“规矩”，一旦有事往往处理不好。例如，一个员工不慎将公物损坏了，你说该怎么办？如果事先就有明确的规定，这件事就非常好处理，照章办事就是了。如果没有规定呢？大家想想看，会出现什么样的情况？一定是公说公有理、婆说婆有理，很难取得一致意见。即便对有过失的员工进行了处罚，也很难让众人服气。

因此，一个有现代企业管理理念的公司，应该有一套完整的规章制度体系，否则，按规章制度办事就无从谈起。从神州鸿声的现状看，规章制度体系还有待于完善。公司下一步将加强建章立规的力度，准备在现有规章制度的基础上，形成四项基本制度：（1）财务管理制度。对财务管理从预算、资金收支、资金审批、财务软件使用、财务报表等各个方面进行规范。（2）人力资源管理制度。包括工资、社保、奖惩、福利、培训等。（3）行政管理制度。考勤、请销假、值班、登记、着装、作息、固定资产管理等。（4）业务管理规程。对业务工作进行规范。考虑到规章制度的可操作性，整个规章制度体系的推出会是 17 一个比较长的过程。在过渡期内，公司会从实际出发先制定一些急需的制度，例如工资制度、请销假制度等等。

规章制度一旦下发，就应该成为员工的行为准则。“正确的做事情”，首先应该按照规章制度办事。联想集团要求员工无论做什么工作都要遵循三条准则：（1）如果有规定，坚决按规定办。（2）如果规定不尽合理，先按规定办，同时提出修改建议。（3）如果没有规定，请示上级，同时按照企业文化的价值理念提出建议。我认为，这三条也应该成为神州鸿声中层干部的工作准则。

现在社会矛盾比较突出，群体性事件不断出现。于是，有的专家、学者援引资本主义国家的发展历程，认为这是经济发展阶段的必然现象。但是，你只要认真分析一下每一个具体案件，就会发现这种说法根本就站不住脚。去年11月17日，《人民日报》有一篇报道，沈阳市的青年律师温洪祥依据2008年5月1日起实施的《中华人民共和国政府信息公开条例》，向沈阳市政府部门提出申请，要求60个政府部门公开21个项目的财务账目。他的这一举动，在全国引起轰动，成为当时舆论关注的焦点人物。但是最后的结果如何呢？竟然是无声无息！带来的后果是什么？是政府公信力的丧失，是法律权威的丧失。有法不依、执法不严是产生种种社会不公和腐败的重要原因，而严重的不公和腐败又必然引起社会的不安定。同样道理，在企业里不按照规章制度办事，后果也必然是灾难性的。因此，将规章制度做为自己在企业里的行为准则是保证我们“正确做事情”的最重要的原则。

（二）按照程序办事

程序是什么？就是做事情的前后次序。做事情为什么要前后有序？因为这是事物本身的客观规律性所决定的。就好比盖房子，必须先打牢地基，然后才能一层一层的往上盖，否则就会出大问题。因此，要想将一件事情做好，就必须讲究程序。

有太多的例子可以说明，不按程序办事有可能造成极其严重的后果。1958年“大跃进”的时候，全国大兴水利工程，许多水库是边设计、边施工，有的甚至没有设计照样施工。这样的水库，有的在后来给人民的生命财产带来了巨大的损失。1975年，河南发生特大洪水灾害，十余万百姓生灵涂炭，其中最重要的原因就是质量低劣的水库垮坝造成的。在部队也有这样的例子。上世纪八十年代，我国某设计院在法国“响尾蛇”低空近程地空导弹武器系统的基础上，研制成功“红旗七号”地空导弹。按照武器装备的生产程序，应该将研制资料移交兵器生产厂家进行工序、工艺设计，然后才能投入生产。但是。那家设计院为了获得军品生产的丰厚利润，决定在自家的试验工厂里生产列装的兵器。由于程序上的欠缺，生产出的“红七”兵器装备部队以后，故障率特别高并且一度被评为新装备中的“最差装备”。

在企业里也是一样。不按照法定程序进行决策造成重大经济损失的案例比比皆是。2004年，中国航油（新加坡）股份有限公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易，造成5.54亿美元巨额损失，公司破产，他本人也锒铛入狱。在神州鸿声，按程序办事也同样重要。比如说，在给客户制作耳模之前，必须对耳道进行仔细检查，否则就可能发生事故。还有，前一段时间发生过几起助听器邮寄丢失的问题，还搞不清楚责任在谁，也和没有严格按照程序办事有关。

（三）工作要有计划、有思路、有创造性

工作要有计划，否则，就难免打乱仗。在这里我想给大家推荐一种简单易行的工作管理办法——目标管理。

有“现代管理学之父”的德国人彼得.德鲁克在1954年最早提出目标管理的概念，其核心内容就是：通过“目标”而不是“手段”来进行管理。在总目标的管理下，管理者和员工一起制定各个阶段的工作目标，从而实现员工的“自我控制”，为达成目标努力工作。制定目标的过程，其实就是工作计划的过程。

在神州鸿声这样的民营企业，要求每一个职能部门、每一个验配店都正而八经按照年、季、月、周的做工作计划，好像是不太现实，硬性要搞有形式主义之嫌。从实际出发，可以从比较粗线条的工作计划做起。有了明确的工作目标，你就不会总是在应付随机的琐碎事情中消磨时光，而是会在完成一个个具体目标的过程中享受成功的快乐。

所谓工作思路，就是“谋定而后动”，说白了就是“想好了再去干”。这样做可以少走弯路、减少失误。我在空军导弹学院学习的时候，有一个政治教员是北大哲学系的高材生。他将思路形成的方法总结为十二个字：“什么是，是什么，为什么，怎么办”，这十二个字我牢记至今而且受益匪浅。（1）什么是。意思是说首先要搞明白自己要做的是一件什么样的事情。（2）是什么。意思是说要把事情的内容搞清楚。内涵是什么，外延的范围都要搞清楚。（3）为什么。事物内部以及与其他事物的关联，因果关系。（4）怎么办。上面的问题都想清楚了，就可以制定对策措施、形成思路了。我把这个“形成思路”的“思路”介绍给大家，希望在座的各位都能从中受益。

所谓工作的创造性，和工作思路也有关系；同时，也关系到工作效率、工作质量。在实际工作中，萧规曹随、墨守成规的人是多数。但是你要获得出色的工作业绩，成为一个老板赏识的佼佼者，在工作中就必须有创造性。有一家国企大公司，境内外有几十家分子公司，合并报表、综合统计的工作十分繁重。为此，总公司专门设立“统计、计划处”专司此事。处里三、四个人，每天忙得不可开交。后来，有一个计算机专业出身的员工设计了一个软件，可以将下面报上来的基础数据直接输入即可形成总公司所需的各种报表，而且没有差错。这样一来，原来一个处三、四个人的工作，现在只要一个人就可以轻松完成。这就叫“创造性的开展工作”。

（四）如何组织会议

在很久以前，老百姓中就流传一种说法，叫做：“国民党的税多，共产党的会多。”可见，群众对于开会是很反感的。事实上，文山会海的确是长期以来客观存在的一个突出问题。但是，必要的会还是要开的。因此，对于企业的中层干部，特别是职能部门的领导来说，应该掌握组织会议的技巧，使会议高效、节约。

从企业的角度看，通常召开的会议有：股东会、董事会、总经理办公会；工作会议、职工代表（或全体职工）大会、专题业务会议等。不同的会议，组织工作不尽相同，一般来说应做好以下工作：

——会议准备阶段的主要工作：（1）确定会议内容（议题）。是否开会通常由公司的领导决定。从中层干部的角度说，要注意两件事：一是及时提出开会建议。在自己分管的业务范围内，确实需要开会的 19 时候，应向主管领导提出包括会议内容在内的建议。二是将会议内容具体化。领导有时比较原则，比如说这样交代：“最近开一个办公会，把最近经营情况研究一下。”那么要研究哪些经营情况呢？这就是承办人员要做的“功课”了。（2）会议通知。包括内容、时间、地点、参加人员、注意事项等。通知最好用文字形式（如邮件）并要求回复。（3）准备会议文件。有些时候还需要准备领导讲话。有些比较小型的会议，将会议议题发与会者即可，无需准备文件。（4）准备会场。如会标、人员座位安排等。（5）其他。如果是全系统参加的较大型会议，还应该安排好会议分组、食宿、接送、返回车票预订等工作。

——会议实施阶段的主要工作：（1）签到。应先准备好表格。签到的同时，发放会议文件、住房钥匙、餐券等。（2）会务服务。如名签摆放、音响、灯光等。（3）会议记录。有些重要的会议如股东会、董事会、总经理办公会应使用专门的记录本并由职责相关的专人负责记录。如果是大会分组讨论，则应事先指定记录人员。（4）落实人员返回车票。

——会议结束以后的主要工作：（1）整理会议资料。股东会、董事会、总经理办公会都要形成会议纪要或决议。股东会和董事会纪要（决议）要求股东、董事签名并留存一份公司存档。总经理办公会的纪要由总经理签发，根据会议内容下发有关单位并存档；下发的办公会纪要可以是复印件，也可以是摘要。（2）下发文件。有些会议在会后要正式行文，如领导讲话、会议形成的文件等。（3）会务善后工作。如退房、结算等。

第二讲：做好自己的工作（3-2）

（五）如何承办公文

一般情况下，部队营以下单位称“分队”，实行面对面的领导，不设机关。团以上单位称“部队”，因为作战、训练以及其他管理工作头绪较多，一般都设有专门的办事机构，就是我们所说的机关。企业也是一样，发展到一定规模以后，也需要设立相应的职能部门协助经理班子进行管理。而公文则是机关开展工作的重要手段之一。做为公司总部的中层领导应该掌握办理公文的相关知识。下面结合神州鸿声的实际情况，对公文的基础知识及应用做一个简要的介绍。

1.什么是公文

公文是公务文件的简称。公文是法定机关与组织按照特定的体式，经过一定处理程序制成的书面文字材料，作为传达意图、办理公务与记载工作活动的一种工具。

2.公文的主要特点

（1）由法定作者制发。所谓“法定作者”，不仅包括党和政府的各级机关，也包括各种社会团体、企业、事业单位在内。

（2）具有法定的现实执行效用。所谓“执行效用”，是指接受公文的单位或个人都应该或者必须执行。

20（3）具有规范的体式。所谓“规范的体式”，是指各类公文都应该遵循法定或约定俗成的规范公文格式。

（4）履行法定的程序。所谓“法定程序”，是指公文不同于一般的文章、作品、新闻报道，应严格执行起草、审查、批准、行文等规范程序。

3.公文种类与作用

（1）规定。用于对某一方面的行政工作做出规定。（2）办法。用于对某一项行政工作做出比较具体的规定。

（3）命令。用于依照有关法律规定发布行政法规和规章；宣布履行重大强制性行政措施；奖励、任免有关人员；撤销下级机关不适当的决定等。

（4）决定。用于对重要事项或重大行动做出安排。

（5）指示。用于对下级机关布置工作，阐明工作活动的指导原则。（6）批复。用于答复下级机关的请示事项。

（7）通知。分为两类，一类为告知性通知，将特定事项告知收文单位，如会议通知。一类为附发性通知，用于批转下级机关的公文，转发上级机关和不相隶属机关的公文；发布规章；下达工作任务；任免和聘用干部等。

（8）通报。用于表彰先进，批评错误，传达重要精神或情况。（9）公告。用于宣布重要事项或法定事项。

（10）通告。用于在一定范围内公布应当遵守或者周知的事项。（11）请示。用于向上级机关请求指示或批准事项。

（12）报告。用于向上级机关汇报工作，反映情况，提出意见或者建议，答复上级机关的询问。（13）公函（函）。用于不相隶属机关之间商洽工作、询问和答复问题；向有关主管部门请求批准等。（14）会议纪要。用于记载和传达会议情况和议定事项。4.公文格式与结构

公文不同于一般应用文，格式与结构通常有非常明确的规定。

公文的基本组成部分有：标题、正文、发文单位、日期、印章或签署、主题词。公文的其他组成部分有文头、发文字号、主送单位、抄送单位、保密等级、附件等。5.公文在本公司的运用

（1）本公司使用的主要公文种类及行文方式

公司不同于党政机关，公文应用相对比较简单。本公司从实际出发，使用公文按照上行文、平行文、下行文分为三类：

——上行文。包括请示、报告。主要用于向行政或行业管理相关部门行文，请求指示或批准事项；按照上级要求汇报公司有关情况。

——平行文。包括公函、通知、会议纪要。公函、通知主要用于和供货商、客户以及与本公司相关的单位、个人的业务往来。会议纪要包括股东会、董事会、办公会纪要，呈送公司有关领导并存档。

——下行文。包括规定、办法、指示、批复、通知。规定、办法主要用于制定公司的规章制度。指示主要用于下达工作任务、经营指标或重要经营活动。批复主要用于答复区域经理和各经营店铺对于重要问题的请示。通知的情况分为两类，一类用于告知情况，如人员任免聘任、召开会议等。另一类用于下发其他公文的说明，如下发公司的规章制度、工作计划等。后一类通知称为“附发性通知”，它的公文属性决定于通知后附的公文性质，随规章制度下发的属于规定，随计划下发的属于指示等。公司所属的单位接到公司下发的各类公文，除告知性通知外，都应认真贯彻执行。

（2）本公司的公文格式 本公司公文一律使用A4标准纸。

文件头“北京神州鸿声听力科技有限公司”用一号宋体、红色字，居中。文字上沿距纸张边缘3.5厘米。

文件头右上方标注公文密级，黑体、四号字。本公司公文密级分为“秘密”和“内部”两种。文件头文字下沿3.5厘米处，画一红色分割线，长度15.5厘米，居中。分割线上方依次标注“神州听力【200X】第X号”，宋体，四号字，居中。

分割线下方1.5厘米处为文件标题，黑体、二号字，居中。标题通常应明确说明公文的种类。如：《召开XX会议的通知》、《关于XX区域开展促销活动的批复》等。

标题以下1.5厘米为抬头和正文，宋体、四号字。抬头为公文主送单位。

公文结尾处落款在右侧适当地方，字体、字号同正文。落款时间用汉字。公司印章加盖在落款正中。

公文最后一页下沿上方3厘米为文件分发栏，由三根长度为15.5厘米、间隔0.5厘米分割线组成。其上方左侧为主题词；第一栏左侧为“发”或“抄送”单位，右侧为公文印数；第二栏左侧为公文承办单位，右侧为公文印发时间。除主题词用黑体外，其他字体、字号同正文。

公文样式示例（略）。

（3）本公司对办文程序的基本要求 ——拟稿。根据领导意图起草文稿。——审核。文稿草案报送主管领导初步审核。

——会签。如果文稿内容涉及其他职能部门，应送相关部门会签。会签部门应签署明确意见。——报批。按权限逐级报有关领导签发。

——发文。发文前，应对文稿进行仔细复核，杜绝差错。然后统一编号、印刷、用印、邮寄。

（六）如何做好上级交办的重要专项工作

在实际工作中，经常会遇到一些重要的、临时性的专项工作。今年国庆60周年大阅兵，就属于这类工作。神州鸿声现在正在办理的助听器生产许可证也属于这种性质。这类工作有几个显著的特点：（1）意义重大。这个不需要解释。如果只是鸡零狗碎的小事，我也用不着专门讲这个问题。（2）不是经常性工作。可能只做一次，例如某一类型助听器生产许可申请；也可能很长时间再来一次，例如大阅兵。（3）职能交叉、责任不明确。可能牵扯到好几个单位，而又不是哪个单位的明确责任。

那么应该怎么处理这类工作的呢？国家或大单位的一般做法是成立临时性机构。任务完成，机构解散。去年的奥运会、今年的大阅兵都是这么做的。具体到神州鸿声，不可能搞那么复杂，一般来说，领导会选得力人员临时负责，专司此事。如果领导把这样的事情交给你，你应该怎样去做呢？下面我就谈谈承办临时性重要专项工作应该注意的问题。从自己经历过的经验教训中，我觉得最重要的是要弄清楚以下三个问题：

第一个问题：任务是什么？有些事情，如果只从表面上看，好像是一样的，但是由于目的不同，我们对待这件事情的做法也是不一样的。比如说打阻击战，有可能是为了阻敌增援，保证兄弟部队围歼其他敌人。这个时候，部队就必须严防死守，不怕流血牺牲，人在阵地在。但是也有可能是诱敌深入的手段。这个时候，部队就必须掌握火候，该顶的时候要顶住，该撤的时候就得撤退，有时可能还得“丢盔卸甲”的麻痹敌人。你的任务到底是什么？这是首先要弄清楚的。

第二个问题：授权是什么？临时性的重要工作一般都会超出你的职权范围，如果没有授权，你根本不可能做出决定；协助完成任务的其他人员也很可能不听从指挥。比如说让你做商务谈判的代表，你有权答 23 应的条件是什么？这就是必须明确的。取得授权的正规做法是授予正式的《授权书》，对授权范围做出明确规定。在现实中，经常不会做得这么规范，但明确的授权是必不可少的。

第三个问题：保障条件是什么？“巧妇难为无米之炊”。任务、授权明确之后，保障条件是万万不可忽视的。秦始皇想派大将王翦带兵消灭楚国，问王翦：“你需要多少部队？”王翦说：“非60万不可。”秦始皇又问另一位将军李信需要多少部队，李信回答：“20万就可以了。”秦始皇听了以后说：“王将军老了，胆子小了，不如李将军勇敢。”于是，命李信将20万部队进攻楚国，结果大败而归。秦始皇很羞愧，亲自向王翦道歉，并尽全国之兵，组成60万人的大军交给王翦统领，两年后灭掉了楚国。这个非常著名的历史故事把“保障条件”的重要性展现得淋漓尽致。

如果三个问题都得到满足，那么，就为你完成这项工作打下了坚实的基础。如果三个问题中有任何一个问题是不明确的，那你就要小心了，最好弄清楚之后再去做。

（七）养成良好的职场习惯

要想在职场中“混”出个“人样”来，就要养成良好的职场习惯。我根据自己的观察和体会，觉得以下11条应该成为职场“军规”。

第一条：按级管理。道理在前面的章节里已经讲得很透彻了。只做你应该做的，否则，就会生出许多矛盾，徒增不必要的烦恼。

第二条：工作高标准。工作不仅要“完成”，而且要“出色”。如果你对待每一项工作都是高标准、精益求精，都能出色完成，那你一定会脱颖而出。

第三条：勇于承担。遇到困难绕着走，见到好处拼命争；有了功劳往自己身上揽，出了问题往别人身上推。这样不敢担当的人，谁敢信任你？谁敢委你重任？

第四条：雷厉风行。这就是常说的执行力问题。包含两层意思：一是不讲价钱；二是不推不拖。没有领导喜欢凡事都要讲价钱的人，也没有领导喜欢办事拖拖拉拉的人。

第五条：尊重领导。中国人讲究面子，领导由于地位不同，面子问题尤为重要。尊重领导尤其要注意的是：不要顶撞、不要僭越、不要过于亲密。

第六条：请示汇报。工作不仅要做，而且要说。要适时向领导汇报工作，特别是你的顶头上司。领导对你的工作情况越了解，他的心里才会越踏实，才可能在工作上给你更多的支持。拿不准的事情一定要请示，不要擅自做主。

第七条：记工作笔记。“好记性不如烂笔头”，要养成记工作笔记的习惯。领导给你交代工作，一二三四说了好几条，你连记都不记，他能相信你会很好的贯彻落实吗？我也不会相信。

第八条：办事有回声。这本来属于常识性问题，但在职场中，领导交办的事情，说过之后如同石沉大海的情况屡见不鲜。我觉得连这一点都做不到的人，根本就不具备企业中层干部的基本素质。

第九条：学习新知识。现在有一个很时髦的词，叫做与时俱进。社会在发展，科技在进步，知识更新是必需的。

第十条：遵守纪律。要求下属做到的，自己必须首先做到。如果当领导的自己不带头遵章守纪，下属自然见样学样。

第十一条：注重仪表。内容是通过形式表现出来的。得当的着装、礼仪，可以反映出你内在的气质和素养。正规的大公司要求员工穿西装、打领带，绝对不是形式主义。

第二讲：做好自己的工作（4）

四、大道理管小道理

什么是大道理？什么是小道理？这要具体情况具体分析。如果从空间上说，全局的利益是大道理，局部的利益是小道理。对于一个国家，国家利益是大道理，地方利益是小道理；对于一个企业，企业利益是大道理，部门利益是小道理。如果从时间上说，长远的利益是大道理，眼前的利益是小道理。不能以牺牲长远利益为代价换取短期利益。大道理和小道理的关系，其实就是全局与局部、长远与眼前的关系。我们在这里讲“大道理管小道理”，就是要强调中层干部的大局意识和长远意识。一个只有本位、没有全局的干部，一个只顾眼前、鼠目寸光的干部，绝不可能把自己的本职工作做得出色。

抗日战争时期的国共合作是“大道理管小道理”的典型案例。中国人都知道共产党和国民党在历史上的恩怨，用血海深仇来形容一点也不过分。但是，在1937年“七七事变”日本军国主义发动了侵略中国的全面战争之后，两党都意识到，民族矛盾、国家矛盾已经上升为主要矛盾，是“大道理”；而阶级矛盾、政治集团之间的矛盾下降为次要矛盾，相对而言属于“小道理”。就在“七七事变”的第二天，中共中央向全国发表了号召抗战的宣言，明确提出“国共两党亲密合作抵抗日寇”、“筑成民族统一战线的坚固的长城”的政治主张。7月17日，蒋介石在庐山发表谈话，以“地无分南北，人无分老幼，无论何人皆有守土抗战之责任”来回应中国共产党人。国共两党的政治领袖在民族危亡的关键时刻，共同做出了“精诚团结、共赴国难”的选择，从民族大义出发，实现了两党的“第二次握手”。随后不久，毛泽东发表了重要文章《反对日本进攻的方针、办法和前途》，提出建立抗日民族统一战线，“中心关键在国共两党的亲密合作”；他还说：“事情有大道理，有小道理，一切小道理都归大道理管着。”表现出一个杰出政治家的大胸怀、大智慧。过去，我们总是宣传蒋介石是“独夫民贼”，其实他在维护中华民族利益、在维护国家主权和领土完整方面是不含糊的。１９７４年１月１８日，当时的南越政府不顾中国一再警告，派兵侵占中国西沙永乐群岛，并与守岛部队发生冲突。由于南越海军舰队的吨位和火力都占绝对优势，参战的中国海军渐渐力不能支。紧要关头，中央军委火速调动东海舰队强行通过台湾海峡进行支援。消息传到台湾军方，台湾海军司令宋长志将军向蒋介石请示如何应对时，蒋介石意味深长的说：“西沙战事急啊。”他指示台海军不仅要“保证舰队安然通过”，而且还要“准备补给船，给前线送给养”。东海舰队的增援舰队 25 顺利通过台湾海峡后，于１月２０日抵达前线，形成对南越海军的绝对优势，击沉越南驱逐舰两艘，护卫舰一艘，鱼雷艇三艘；消灭敌军７００多人，俘虏２００余人。可见蒋介石也懂得什么是“大道理”，什么是“小道理”。

在企业里也是一样，全局与局部、长远和眼前的矛盾是经常发生的。那么，我们应该怎样正确认识和处理这样的问题呢？我们应该怎样讲“大道理”呢？

（一）要正确把握全局与局部的关系

常言道：“大河有水小河满。”这句话实际上说出了一个非常朴素的道理：“小河”（局部）与“大河”（全局）在根本利益上是一致的。在神州鸿声也是一样，公司的整体利益，与各个验配店的利益是紧密联系在一起的。公司整体的业绩好了，达到了供货商的销售指标，各个验配店才可能享受到例如“年终返点”这样的收益；否则，单个店的效益再好，也会损失这部分收益。说的极端一点，如果整个公司都维持不下去了，单个店还能够很好的生存吗？“皮之不存，毛将焉附”。维护全局利益，就是维护局部的利益，就是维护自己的利益。

但是，在现实生活中，全局与局部的矛盾又是客观存在、经常发生的。例如修建三峡大坝。遇到这种情况怎么办？必需的、唯一的办法就是局部利益服从全局利益。服从全局，不等于不考虑局部的利益。“堤外损失堤内补”，即是人之常情，也是掌控全局的领导者应该考虑到的。这个问题是另一个层面的问题，在这里就不展开说了。前段时间，有一部电影热映，片名《集结号》，导演冯小刚。有人看了电影以后，得出一个结论：组织是靠不住的。你看，为了掩护大部队的撤离，担任掩护任务的六连被“牺牲”了，六连官兵翘首以盼的集结号始终没有吹响，这样的“组织行为”怎么让人信服呢？我对这个问题是这样看的：（1）这是特殊时期的特殊做法。在战争年代，这种以牺牲局部利益来换取全局胜利的情况非常普遍，在迫不得已的特定的条件下，这样做无可厚非。前几天，我看了一个访谈节目，刘伯承元帅的长子刘太行谈到，他的父亲在别人提到他的赫赫战功的时候说过：“我这时候想到的是有多少母亲向我要她们的儿子，有多少寡妇向我要她们的丈夫„„”可是，为了全局的胜利又不得不这么做，这是没办法的事。（2）这种情况并不适合于和平时期的企业。我们现在讲的全局与局部的关系，是建立在根本利益一致的前提下，局部服从全局，维护全局的利益，最终应该得到合理的回报和补偿。试想一下，现如今如果一个组织还要求其成员做出《集结号》里六连式的局部牺牲，那么还有谁会跟着这个组织干呢？

（二）要正确把握长远与现实的关系

著名作家蒋子龙的小说《农民帝国》，以大名鼎鼎的“大邱庄主”禹作敏为原型，讲述了一个北方农村的故事。小说里有这么一个小插曲，说的是在三年自然灾害期间，为了生产自救，公社给村里发了一些红薯秧。可是，当时的人们实在是太饿了，就有人利用各种机会偷吃红薯秧。作者用很大的篇幅描写了这个“偷吃”与“反偷吃”的过程。这个小故事里其实就反映出长远与现实的关系问题。如果把红薯秧都吃掉，肯定可以解决一时之饥，可是将来怎么办？如果把红薯秧种下去，虽然将来可能有比较好的收获，可是现在就必须忍饥挨饿。遇到这种情况，你会怎么办？

一般说来，眼前的、现实的利益和将来的、长远的利益比较起来，后者更为重要。经常有这样的情况，很多人有时为了眼前的一点小利益而丧失未来巨大的利益。苏联解体之后，叶利钦领导下的俄罗斯实行了激进的经济改革政策，将庞大的国有资产全面实行私有化，国家通过无偿发放私有化证券的方式转让国有资产。这种私有化证券人人有份，代表你所占有的资产份额。当时大多数俄国人看到的是眼前的现实利益，以非常低廉的价格将证券换成可以直接购买商品的货币。而另一些着眼于长远的俄国人则趁机大量低价收购，轻而易举的成为各个企业新的主人。后者中的一些人后来成为俄罗斯的新一代富豪。

但是，凡事都不能一概而论，有些时候，眼前的利益比长远的利益更为重要。还以红薯秧的故事为例，如果已经到了不吃这些红薯秧人就可能饿死的程度，你说这红薯秧吃还是不吃呢？很显然，保住当下的性命更为重要。现在就没了性命，哪会还有什么将来？这个时候，吃与不吃，取决于你的饥饿程度。

（三）要站在全局和领导的角度想问题、出主意

我在空军机关工作的时候，我的直接首长经常要求我们要“站在空军首长和领率机关的高度”来思考问题、处理问题。将这句话引申到企业，就是要“站在公司领导和全公司的高度”。只有对全局利益、长远利益有清醒认识的前提下，才有可能从全局的、长远的角度思考问题，你所出的主意和经手处理的事情才能够最大限度的符合公司全局的、长远的利益。

（四）讲大道理要理直气壮

在企业当中，公司的大道理与部门的小道理、全局的大道理与局部的小道理之间，矛盾总是客观存在的。这也是企业的中层干部无法回避的。从每一个员工的角度说，到一个企业来工作，获取劳动报酬、追求自己的利益都是无可非议的正当权利。但是，从企业的角度说，除了企业自身的使命和目标之外，还要平衡企业内部所有成员的利益关系，因此，企业就必须讲整体、讲全局，把公司的利益、大家的利益置于个人或者小团体的利益之上。否则，公司就无法凝聚全体员工的力量去实现其愿景，也不可能在根本上维护广大员工的利益。

中层干部面对大道理与小道理的矛盾，我认为在日常工作中应做到：（1）率先垂范，在处理个人以及所在部门与公司的利益关系时，顾全大局、讲大道理。（2）理直气壮的宣传大道理，维护全局的利益，维护大家整体的利益。

第二讲：做好自己的工作（5）

五、行动比态度更重要

“不管黑猫白猫，能抓老鼠就是好猫。”这就是邓小平著名的“猫论”。其实，绝大部分企业的老板，都是“猫论”的忠实执行者，他们在判断下属是否能干的时候，主要看他的行为和结果，并以此评估其素质和技能。在日常工作中，经常可以看到这样一种情况，有些人具有很好的性格和良好的教育背景，但是真正“干活”的时候却“掉链子”，一事无成或者业绩平平。这样的干部在激烈的市场竞争中很难受到重用，而且很可能被淘汰出局。

在战争年代，部队评判指挥员优劣的最重要标准是看他能不能带领部队打硬仗、打胜仗。1972年，我在空军导弹学院学习，当时学校有一位副校长，是个老红军，红军时期和杨成武在一个部队。他的资历很老，杨成武当团政委的时候，这位副校长是另一个团的团长。可是，在后来残酷的战争岁月里，杨成武带领的部队越打越大，越战越强，职务也不断晋升，到解放战争的时候已经是兵团司令员了，1955年授上将军衔。而那位副校长呢？带领的部队基本上打光了，本人又从连排长这样的基层干部干起，到1955年授衔的时候还是师长，被授予大校军衔。

在现在的企业里也是一样，老板眼里的好干部，就是想干事，能干事，而且能够把事情办成、把任务完成好的干部。

所谓“想干事”，就是有事业心、责任感，总是想着怎样把自己的本职工作做好，怎样能够成就一番事业。想干事，是我们职业成长和事业成功的第一步。

所谓“能干事”，就是具备做好工作、完成任务的能力，能够把工作落到实处。

所谓“干成事”，就是取得成功。有人说“不以成败论英雄”。事实证明那是一种误导。从历史的长河看过去，从来都是“成者为王败者寇”。在工作中允许失败、失误，有些事情办不成是情有可原的。失败、失误可能有许多客观原因，不是你的能力不行，而是受到了客观原因的限制。但是，如果你接连失败、总是不成事，就很难再去强调客观上的原因了，你会因此而失去领导的信任，失去在企业里的地位。

那么，用什么标准来检验我们“行动”的效果呢？在企业里其实非常简单，那就是经济效益。邓小平说：“发展是硬道理。”而对于企业来说，发展的重要标志是企业经营规模的扩大和经济效益的提高。从这个意义上说，企业赚钱就是硬道理。过去，在计划经济时期的国营企业里，可以不讲利润、不讲赚钱，反正是“大锅饭”，干多干少、干好干坏没有多大区别。而现在市场经济条件下的民营企业，不赚钱行吗？连活都活不下去。所以，企业追求利润是一种必然；企业老板以业绩来评判干部也是一种必然。董明珠凭什么在短短的七年时间里从普通的业务员成长为格力电器的高管并最终坐上“第一把交椅”，归根结底是她所取得的骄人业绩。柳传志为什么选择杨元庆做为接班人，也是因为杨元庆敢打硬仗，能打胜仗。杨元庆1989年进入联想集团，两年后成为CAD部的总经理。他上任以后，该部的经营额以每年超过100%的速度增长；1994年出任联想电脑公司总经理，当年联想自有品牌电脑的销售就跻身于中国市场三甲之列；1995年出任负责销售的联想集团高级副总裁，是年联想电脑销售增长超过130%；到1997年，联想电脑在中国市场销量跃居第一，并首次进入亚太六强。像这样的干部，无论在哪个企业都会得到老板的青睐，想不进步都难。同样的道理，神州鸿声的中层干部也是如此，不仅要“说的好听”，而且更要“做的好看”，只有帮助公司创造经济效益的、能赚钱的干部才是真正的好干部。

由此可见，做为企业的骨干，做为企业的中层干部，态度端正固然重要，但是在激烈的市场竞争中，更重要的是业绩，是工作成效。因此，要想做好自己的工作，最重要的是要有实际行动，让事实说话、让数据说话。行动比态度更为重要。

还有一种情况有必要强调一下。有些中层领导工作消极并不是因为能力问题，而是对领导的决策不理解或者有不同意见。有一个老电影叫《南征北战》，解放军为了诱敌深入，命令部队大踏步的后退。有些 28 基层干部、战士不理解，表现出来的就是不愿意后退的消极情绪。这种情况在企业里也会发生。那么我们应该怎么办呢？引用林彪说过的一句话：“理解的要执行，不理解的也要执行。”我们在这里不去评价林彪的历史功过，但就这句话而言，应该说非常精辟。打仗的时候没有那么多的道理好讲，讲究的执行命令，服从命令是军人的天职。当然，和平时期与战争年代不同，企业和部队也不一样，但是，在理解与执行的关系上道理是相通的。老板站在企业全局的角度做出的决策，下面的干部、员工未必理解，但是必须执行。如果都等到理解了之后再去执行，部队打仗就可能失去战机，企业经营就可能失去商机。这是绝对不能允许的。

这时候有的同志可能会提出异议：难道领导就没有决策错误的时候？难道明知不对还要盲目执行吗？当然不是。毛泽东那么伟大的人物都会犯错误，做为普通人的企业领导当然也会犯错误。如果你认为领导可能错了的时候，应该善意的通过正常渠道提出意见和建议。神州鸿声启用企业邮箱之后，我觉得相互沟通是十分方便的。如果你觉得有些话不好当面说，可以通过邮件表达自己的见解，应该不存在交流上的障碍。如果你说的对，建议合理，我相信领导会认真考虑的。如果领导没有采纳你的意见或建议又该怎么办呢？我在部队的时候，各级机关都有一个不成文的规矩——三次建议权。你已经看出问题或有不同意见必须向首长提出，否则就是“没有尽职”；如果你连续三次进言首长都未采纳，你就不能再提了，否则就是“干扰首长决心”。我认为，这个规矩在企业同样适用。

第二讲：做好自己的工作（6）

六、学会与别人共事

在座的各位无论是各验配店的店长，还是公司总部的部门经理，在公司内部都不可避免的要和三类人打交道：一是公司领导；二是平行的部门领导；三是你的下属。没有领导的支持、友邻的协同配合以及下属的努力工作，做为企业的中层干部就很难把自己的本职工作做好。因此，必须学会处理好方方面面的关系，学会与别人共事。

（一）善于与人共事是一种美德

所谓“人缘”，反映的是人的品德问题。凡是具有好人缘的人，一定是善于与人共事的人。如果你留心一下周围的人，就会发现一个现象，总是和别人搞不好关系的人，在工作上遇到的麻烦往往比别人要多，一般来说成绩平平。与之相反，凡事善于与人相处的人，在遇到困难的时候往往会有“贵人”相助，相对来说比较容易取得成功。就算你是一个非常能干的人，也不可能包打天下，完成所有的工作，总是需要与别人合作的。所以，企业的中层干部仅仅自己能干还不行，必须能够团结大多数人一起工作。不善与人共事的人，不仅影响工作，自己也会受到损害，最终难成大器。

（二）善于与人共事是企业高效运转的需要

有一种原产于南美洲的红蚂蚁，攻击性特别强，甚至可以吃掉像豹子这样凶猛的动物。人们给它起了一个恐怖的名字叫“食人蚁”。如果从单个的食人蚁看，在自然界里是绝对的弱者，但是，当它们为了一 29 个共同的目标协调一致行动的时候，就会产生令人震撼的力量。从这个例子可以看出，团结协作在形成团体的整体威力上的作用有多么重要。

在人类社会也是一样，一个企业的高效运转，离不开全体员工的团结、协调和合作。上世纪六、七十年代，日本经济迅猛发展，成为继美国、苏联之后的第三大经济强国。为了探索日本经济奇迹的秘密，众多经济学家对日本的企业进行了深入的研究。他们在研究中发现，日本员工的个人综合素质并不出众，如果和欧美员工一对一的进行比较肯定甘拜下风。但是，如果进行“团体赛”，以车间或整个企业进行比较，日本人则会遥遥领先。为什么会出现这种情况呢？研究发现，原因是欧美崇尚精英，企业内个人主义盛行，容易产生内耗，难以形成合力。而在日本，崇尚的是集体主义，员工对企业有强烈的归属感；他们有一个共同的目标，这个目标就是企业的发展和强大；为了实现这个目标，日本员工不大计较个人得失，不仅个人的工作异常勤奋、认真，而且注重相互间的团结协作，从而形成强大的整体力量。日本企业的这种精神，后来被称为“团队精神”，被许多企业家视为企业管理的精髓。

我们中国人的聪明才智从个体的角度说，不比任何一个民族差。我儿子供职于一家以软件开发为主业的外资企业，公司本部在美国旧金山的硅谷。今年他去公司本部出差，在那里工作了三个多月。他回来跟我说，公司里真正干活、出成绩的主要是中国人（华裔），其次是印度人（印裔），没有觉得祖先在欧洲的那些美国人有多么优秀。但是，我们中华民族做为一个整体来说，确实存在不少问题。台湾著名学者柏杨先生曾写过一本书，叫做《丑陋的中国人》。书中对于民族的劣根性进行了深入剖析。柏杨先生认为，“每一个单独的日本人，看起来都像一条猪，可是三个日本人加起来就是一条龙，日本人的团队精神使日本所向无敌！中国人打仗打不过日本人，做生意也做不过日本人”。而中国人呢？“每一个中国人都是一条龙„„在研究室里，在考场上，在不需要有人际关系的情况下，他可以有了不起的发展。但是三个中国人加在一起——三条龙加在一起，就成了一条猪、一条虫，甚至连虫都不如”。是什么原因造成的呢？柏杨先生归结为“窝里斗”、“不团结”。大家想一想，柏杨先生的剖析是不是有道理呀？我希望在座的每一位中层干部都能回味一下老先生所说的话，想一想对我们自己有哪些启发。

（三）“二线”应该服务于“一线”

在这里要特别强调一下“一线”和“二线”的关系问题。企业做为一个经济组织，无论是什么样的组织形态，都可以归结为功能明确的两大部分：（1）直接进行生产经营并直接创造价值的部门，如神州鸿声公司所属的各个验配店以及公司总部的维修部。习惯上管这类部门叫“一线”。（2）为“一线”服务的职能部门，如公司总部的财务、人事、行政、客服等部门。习惯上管这类部门叫“二线”。

“一线”和“二线”的关系从本质上说，是前方和后方的关系。后方支援前方，“二线”为“一线”服务，这本来是天经地义的事情。但是，在许多企业，一、二线的关系处理的并不好。我转业以后，长期在国有企业工作。有些国字头的大型国企，依靠在行业里的垄断地位，有着很不错的经济效益，像大家熟悉的中石油、中石化、中国移动、中国联通以及国有各大银行等等。一般来说，这些企业里的职工干活不多，待遇优厚，所以这些企业的二线员工中，许多是“八旗子弟”，甚至是“皇亲国戚”。这些企业的“

一、二线”关系往往处理不好，一线有问题需要二线解决，常常是求爷爷、告奶奶，甚至请客送礼。二线呢？人浮于事不说，还经常“脸难看、事难办”。这种情况在神州鸿声绝不允许发生。公司总部的部门领导，应该主动为各验配店服务，为“一线”排忧解难；如果发生矛盾，首先要追究二线的责任。只有这样，公 司才有可能围绕生产经营这个中心开展工作，才有可能出现人人心情舒畅、配合默契，公司效益不断提高、员工收入不断增长的良好局面。

（四）在与人共事的过程中特别要注意的问题 我认为以下三个问题应该特别注意：

首先是不越位、不错位、不失位。关于职场定位问题，前文已经有比较详细的论述，在这里不多说了。总之一句话：在与别人共事的时候，只做应该自己做的事情。

其次是不丧失原则。民主国家的政权一般都是采用“立法、司法、行政”三权分立的政治体制，以便于对权力的制衡和监督。企业里的部门设置除了分工需要之外，其实也有相互制衡、把关的因素。因此，与人共事首先是履行你的岗位职责，而决不能放弃自己的职责，单纯为了搞好关系而搞好关系。否则，一害公司，二害自己，三害同事。

第三是不搞宗派。物以类聚，人以群分。客观的说，由于家庭出身、生活经历差异等原因，员工之间距离有远近、关系有亲疏是不可避免的。但是，绝对不能把个人的感情色彩带到工作中来，看人下菜碟。做为企业的中层干部，你所做的是“企业的事”，而不是你“个人的事”，你与同事的合作是企业的需要、工作的需要，所以，你就不能够只和一部分人可以共事，和另一部分人不能共事，而应该做到“对事不对人”。在企业里更不能拉帮结派，形成“小山头”、“小圈子”之类的非正式组织。对于任何组织来说，宗派主义都是一种腐蚀剂，它会破坏团结，增加内耗，甚至使组织解体。这个问题是我们特别要加以注意的。

第二讲：做好自己的工作（7）

七、吃亏与占便宜的辩证关系

文化革命期间，国家主席刘少奇被当做头号走资本主义的当权派被迫害致死。他说过的一句话叫“吃小亏占大便宜”，在当时做为“市侩哲学”受到批判。如果你结合自己的生活经历仔细想想，就能体会到刘少奇的这句话里其实充满了辩证法。

什么叫吃亏？什么叫占便宜？很多时候是说不清楚的，看你站在什么角度上看。上个世纪八十年代以后，中国经济迅猛发展，世界充满机会、充满诱惑。当时和杨元庆一起在联想工作的年轻人，看到外面“发财”的机会，纷纷离开联想独自创业。这些人自己当上小老板后，每年能够赚到二、三十万甚至更多。而杨元庆呢？虽然他的能力比那些出走的年轻人更强，但是却选择了留在联想继续工作，每月只有几千块钱的工资。后来的情况大家就都知道了，2005年联想收购IBM个人电脑事业部以后，柳传志将“帅印”交给杨元庆，使之成为名副其实的“少帅”。我在网上查了一下，杨元庆当年的收入仅年薪就达到2175万港元，这还不算他持有股权的收益。而那些当年觉得在联想工作吃亏而自己创业的人呢？在经历了世界经济危机和互联网经济泡沫破裂之后，有的重新回到“打工者”的行列，即使是坚持下来的小老板也多是经营惨淡。大家说，杨元庆是吃亏了呢？还是占便宜了呢？

正确处理好“吃亏”和“占便宜”的关系，对于企业的中层干部十分重要。我认为在以下四个方面应该特别注意，不要怕“吃亏”。

（一）要提倡“老黄牛”精神

著名诗人臧克家曾以《老黄牛》为题作诗曰：“块块荒田水和泥，深耕细作走东西。老牛亦解韶光贵，不等扬鞭自奋蹄。”说的就是“老黄牛”精神。在我年轻的时候，比喻那些老老实实、勤勤恳恳工作的人时，常会说，某某真是个“老黄牛”。现在好像没有什么人说了。

“老黄牛”精神的可贵之处主要有两点：一是踏踏实实。现在的年轻人大多很聪明，但是比较浮躁，工作上不够踏实。只有干一行爱一行，塌下心来钻研业务，才能够真正把工作做好。二是任劳任怨。现在有些年轻人干工作拈轻怕重，多干一点就觉得吃亏。当“老黄牛”其实一点也不吃亏。反倒是那些斤斤计较、一点亏也不肯吃的人难成气候。做了一点事情，马上就要兑现回报，否则就消极怠工。这样的人往往得到的很少。与之相反，有些不大计较得失、不求回报的人，反而会得到丰厚的回报。《士兵突击》里的许三多就是“老黄牛”式的人物，他远不如同乡成才聪明，但是他最终取得成功，成为名副其实的“兵王”。许三多靠的是什么？就是“老黄牛”的精神。世间实际上没有捷径可走，脚踏实地不会吃亏。

（二）不要轻易“跳槽”

人往高处走，水往低处流。在职场努力谋求一个好的公司、好的职位无可厚非。但是如果因为一点小的利益就频繁跳槽，到头来可能会吃大亏。我一个朋友的小孩，大学毕业后在深圳一家上市公司工作，有不错的待遇。可她在网上看到北京一家外企的招聘信息，就动了心，投递了自己的简历，面试后被录用为这家公司一个部门的业务主管。工作一段时间以后，她觉得新的公司并不像她想像的那么好，于是又跳槽到另一家外企，结果还是不适应。最后在去年的经济危机中丢掉了工作，失业了。这个例子说明，跳槽有些时候并不是一件好事。

神州鸿声员工的流动性是比较大的，这不是一个好现象。这些年来，自己和自己比，公司已经有了长足的进步，但是仍然处于创业的爬坡阶段，许多地方都无法和成熟的大企业相比。无论是谁，选择到神州鸿声工作自然有来的道理；想离开，自然也有离开的道理。这样的事情谁也不能强求。但是，在座的各位已经是公司的中层干部了，是公司的骨干了，也就是说在职场生涯中已经取得初步成绩了，因此，在“跳槽”这个问题上应该持特别慎重的态度。为什么这么说呢？有两个理由：（1）助听器销售验配行业本身有比较大的发展潜力。这一点在前面分析过了，这里不再赘述。有句俗话叫“男怕入错行，女怕嫁错郎”。其实女同胞也是怕入错行的。行业的景气度以及发展前景，直接关系到个人现在和将来的收入。（2）神州鸿声公司的成长性良好。这两三年，公司无论是经营规模还是经营效益，可以说一年上一个台阶，这一点大家有目共睹，应该有不错的发展前景。因此，在可以预见的将来，在座各位都应该有比较大的发展空间，工资收入、福利待遇、工作环境都会不断改善。像这样的公司，在你想离开的时候是不是应该慎重一点呢？

（三）要勇于承担责任

当领导就意味着承担责任，企业的中层干部也不例外。一个不愿意承担责任的领导不是一个合格的领导。

凡事都应该设身处地地为别人想一想，“己所不欲，勿施于人”。如果你是一个下属，你希望有什么样的领导呢？一定是那种能够为自己撑腰、打气的领导：“你大胆的去干，干出成绩我奖励你；万一出了问题由我负责。”在这样的领导手下工作，你一定会放开手脚而且心情舒畅。如果你是上级，你希望有什么样的下属呢？一定是那种不叫困难、勇于负责而且能够圆满完成任务的人：“请领导放心，就是有再大的困难，我也一定会完成任务。”对于这样的下属，你一定会信任有加，而且一有机会，你就会把这样的下属放到更重要的岗位上去。

但是，在现实生活中，我们可以看到许多大大小小的领导并不是这样，工作中很“滑头”，有了成绩归于自己，出了问题则把责任推得干干净净。对于这样的人，如果你是他的上级，你会信任、重用他吗？如果你是他的下属，你会信赖他而无保留地为他工作吗？这种人在表面上好象是一点亏都不吃，而在实际上，他已经把自己的全部前程断送掉了。

（四）甘当无名英雄

这个问题对于公司总部的部门领导特别重要。我在空军机关工作的时候，“参谋人员要甘当无名英雄”是经常可以听到的告诫。客观地说，机关的工作和“一线”不同，经常要当“无名英雄”。那些以领导人名义发表的重要文章、讲话，哪一篇是领导自己写的？我在空军机关工作期间，就给上至空军司令，下至二级部长写过多篇讲话稿，有的还以文件形式下发部队贯彻执行。这种情况是非常正常的。做为“二线”的职能部门，提出好的建议，出色完成某项任务，都是你的职责所在，没有什么好炫耀的。

借这个机会，我想请大家记住两句话。

第一句是：“是金子总会发光的。”真正有才能的人，总会有机会表现出来并且被人们所发现。关键在于你是不是一块真金。

第二句是：“歪嘴骡子卖个驴价钱。”做了一点事情，就生怕别人不知道，不分场合的到处去说，其结果往往适得其反，让别人低估了你的价值。

第二讲思考题：

1.如何理解“做正确的事情”？ 2.如何理解“正确的做事情”？

3.对照职场“十一条军规”，你有哪些不足？

4.如何看待“一线”与“二线”的关系？你应该怎样去做？

第三讲：提高自己的素质（1）

什么是素质？按照“素质”一词的本意，是指人的先天的解剖生理特点，主要是感觉器官和神经系统方面的特点。一个教练挑选运动员，在看到好苗子的时候常会说：“这孩子的素质不错。”这里所说的素质，就是在讲挑选对象的身体和心理等先天的生理条件。而我们今天在这里所说的素质概念要宽泛的多，更接近于“素养”一词，主要是指通过后天的学习、锻炼、养成而取得的修养、知识和能力。这里所说的“对企业中层干部的素质要求”，实际上就是胜任这一岗位工作应该具备的条件。这一讲从对企业中层干部素质的要求入手，比较浅显的介绍了提高自身素质的方法、途径。一家之言，仅供参考。

一、对企业中层干部素质的一般要求

对于不同规模、不同行业、不同发展阶段的企业来说，对其中层干部的素质要求是不一样的。例如一些大公司的中层干部，其素质要求比一般企业高管的要求还要高。但是，一般来说，企业中层干部应具备以下基本素质。

（一）思想（道德）品质

无论是什么样的组织，在干部的选拔使用上都是讲究德才兼备的，而且总是把“德”放在首位。所不同的是，由于信仰不同、背景不同、立场不同，所谓“德”的含义和标准也有所不同。例如江湖中讲“义”字当先，这个“义”字就是江湖中“德”的标准。那么企业中层干部的“德”应该有哪些要求呢？

首先是忠诚。这里讲的“忠诚”从本质上说就是事业心，不能狭隘的理解为对某个人的忠诚。包括：（1）对企业愿景和企业文化的认同。就好象共产党员应该有共产主义理想的道理是一样的。（2）在企业范围内把企业利益放在第一位。无论做什么事情都要讲公司利益，处处维护公司利益。（3）“主人公”精神。将个人融入组织，将个人的前途与企业的发展紧密联系在一起，为实现企业愿景而努力奋斗。

其次是恪尽职守。也就是责任心。包括：（1）认真履行岗位职责。做为企业的中层干部，首先应该管好自己的“一亩三分地”。（2）争创一流的工作成绩。不满足于一般性的完成任务和不出问题。

第三是率先垂范。做为企业的中层干部应该处处起模范带头作用，不仅在遵守国家的法律法令和企业规章制度方面成为表率，而且在工作态度、业务水平、接人待物等方面也应该做员工的楷模。

第四是诚信。诚信是每个职场人的立身之本。包括：（1）不欺上瞒下。这是对于企业内部说的。（2）不违背公共道德。这是在对内、对外交往中都要做到的。

（二）知识结构

行业不同，对企业中层干部知识结构的要求是不一样的，就其共性来说，应该具备以下三个方面的知识。

首先是专业知识。俗话说：“干什么吆喝什么。”企业中层干部对于工作所需的专业知识应该掌握。不仅“一线”的中层干部应该如此，“二线”的中层干部也应该如此。比如说，管人事的应该掌握人力资源管理、劳资管理方面的知识；管财务的应该掌握会计学、税务政策方面的知识。

其次是企业管理知识。只要是企业的中层干部就不可避免的负有管理的责任，应该具有必要的管理知识。对于那些相对独立单位的领导来说更是如此。

第三是必要的人文科学知识。鲁迅主张，学文学的应该读一点理工科的书籍；而学理工的应该学一点人文方面的知识。这样可以开阔你的眼界，在潜移默化中提高你的分析判断能力和工作水平。对于企业中层干部来说，学习人文科学知识因人而异、因岗位而异，但是，我觉得所有企业中层都应该学习：（1）法律方面的知识。当今中国社会还不是一个法制社会，但我们在现实生活、工作中，却和法律有着千丝万缕的联系，社会上因为不懂法而触犯法律或者不知道运用法律武器维护自己合法权益的情况比比皆是。因此，掌握必要的法律常识是对现代社会全体公民的要求，更是对企业中层干部的要求。（2）历史方面的知识。企业中层干部不仅应该知道我们中华民族五千年发展过程中的荣辱兴衰，知道以老子、孔子等先贤为代表的中华优秀传统文化；更应该知道新中国成立以来的现代史，特别是改革开放以来的社会发展史，学习以毛泽东思想、邓小平理论为代表的先进思想。历史总是惊人的相似，现代社会发生的事件几乎都可以在历史中找到类似的案例。学习历史可以使人变得更加智慧，对于提高你的工作能力大有裨益。

（三）工作能力

思想道德品质和知识阅历对于提高工作能力有很大帮助，但是又不等同于工作能力。一个胜任的企业中层干部应该具备与其岗位相适应的工作能力。

首先是组织管理能力。光自己能干还不行，还必须能够组织、指导本单位的其他员工按照职责开展工作，确保本部门的正常运转。

其次是协调、沟通的能力。做为中层干部，上下左右都有协调、沟通的问题。正是因为中层所处的承上启下的位置，其协调、沟通的能力显得尤为重要。

第三是实际动手能力。企业中层干部不同于高管，许多具体的业务工作要亲自动手。一般说来，其运用专业知识实际操作的能力应该比下属更强一些，只有这样，才能赢得员工的尊敬和信赖，真正成为所在单位的主心骨。

第四是知识更新能力。社会在发展，科学在进步，新的知识层出不穷。社会发展越快，知识陈旧的速度也就越快。想要跟上时代的步伐，就必须不断的更新自己的知识。

第三讲：提高自己的素质（2）

二、对神州鸿声公司中层岗位的具体要求

对于企业中层干部素质的一般要求同样适用于神州鸿声公司的中层干部。根据公司的实际情况以及助听器验配销售行业的特点，分别对验配店店长和公司总部部门领导强调以下几点要求。

（一）店长

店长岗位的特点是独立性强。一个验配店虽然没有几个员工，但是，“麻雀虽小，五脏俱全”，需要店长独立自主的掌管全局。因此，对店长的综合素质要求是比较高的的。

首先是执行力。为什么解放军把“一切行动听指挥”做为《三大纪律八项注意》的第一条？那是因为只有“步调一致才能得胜利”。同样的道理，神州鸿声要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，各验配店也必须在公司领导班子的带领下协调一致的行动。我们的100多家验配店分散在60多个城市里，具有“小、散、远”的特点，这个店做得怎么样？能不能保证公司的经营理念、规章制度、领导决策的贯彻落实？完全取决于店长的执行力。因此，公司的现实情况决定了对店长的执行力的较高要求。

其次是管理员工的能力。现代企业管理强调以人为本，店长要想把验配店管好，首先应该学会管人。我们每个验配店的员工人数都不是很多，店长和员工朝夕相处，其言行对员工有直接影响。因此，店长对员工的管理特别要注意言传身教，以自己的模范行动影响员工、带动员工。

第三是财务管理知识。虽说验配店的财务管理相对来说比较简单，但是弄得不好也会变成糊涂账。凡是从事经济活动的组织，无论其规模大小，财务管理都必定是最重要的工作之一，丝毫不能马虎。神州鸿声推行财务软件使用已经有两年时间了，做为店长应该会熟练使用。

第四是助听器验配知识及业务实操能力。神州鸿声是民营企业，店长不可能当“甩手掌柜”。店长应成为助听器验配行业里的行家里手，至少应达到验配师的的专业技术水平。

第五是心理学常识及沟通技巧。我们所面对的客户是一个比较特殊的群体，不仅存在听力障碍，而且以老年人居多。能否摸透客户内心的想法并进行有效沟通直接影响到验配店的经营业绩。

（二）部门（专项）经理

神州鸿声的公司总部还处于初创阶段，部门设置、职责分工还处于一个不断摸索、完善的过程之中。虽然现有的部门（专项）经理大多能够独当一面，承担着比较繁杂、琐碎的工作，但是，就整体素质而言，与公司的发展需要还有差距。实事求是的说，对神州鸿声公司总部的中层干部有哪些特殊性要求我也没有想好。但是，我觉得刘亚楼当空军司令时，空军机关选拔干部的标准有借鉴意义，现在介绍给大家。

刘亚楼司令员当时提出，选调部队干部到机关工作要“三过磅”，就是说要用“秤”称三次。称什么呢？三种能力：出主意、办事情、写文章。乍一看这三条好像也没有什么，但是真正做好非常不易。我在空军司令部工作过十年，感觉空司机关参谋人员的整体素质还是相当不错的。尽管如此，在我接触到的范围内，真正能够达到这三条标准的人也不是很多。

“出主意”讲的是谋略水平。军队领导机关的参谋人员，应该站在首长、领率机关的角度观察、思考问题，为首长提出决心建议。对于神州鸿声的二线中层干部来说，也应该站在老板的角度，从公司的全 36 局出发，对公司的长远发展提出有见地的、建设性的意见，而不是满足于完成那些日常的、必须应付的工作。

“办事情”讲的是组织协调和解决实际问题的能力。这里所说的“事情”是指那些重要的任务、突发的事件，而不是职责内常规的日常事务。我在空军机关工作时，每年都会有一些日常工作以外的重要任务，例如军事演习、大型会议等。这个时候最能看出参谋人员的工作能力。1992年，我曾在周总原来所在的部队组织过一次空军地面防空兵部队军事训练正规化现场会。像这样大型的、动用实兵的现场会如果是航空兵部队召开，都是由空军副司令员牵头，组成一个庞大的班子进行筹备。而我们没有那样的条件，筹备工作由我（时任空司地面防空兵部训练处长）牵头，具体工作由处里的几个参谋分工负责。会议整个准备过程有条不紊，保证了现场会的顺利召开。我当时靠得是什么？就是手下几个参谋超强的办事能力。据我观察，神州鸿声总部人员的办事能力差强人意，遇到困难以后不是想方设法去解决，而是将问题上交，反过来让领导给他当“参谋”。说句难听的话，如果事事都要领导出面去办，那么要你还有什么用呢？我认为，办事能力是公司总部中层干部当前应该重点提高的素质。

“写文章”讲的是文字表达能力。前面说过，文件是机关指导下面工作的重要手段。通常情况下，越是层次比较高的机关，对于其工作人员文字能力的要求也就越高。我在空军机关的时候，每年都有大量的文字工作。除了起草指导部队工作的文件外，还有给总部机关、空军首长的请示、报告等等。对于神州鸿声公司来说，公司总部需要做的文字工作不是很多。但是，“写文章”是机关工作人员的一项基本功，从发展的眼光看，对公司总部中层干部文字能力的要求也会越来越高。因此，应对“写文章”的能力给予必要的重视。

第三讲：提高自己的素质（3）

三、读书是学习

这里所说的“读书”，是指理论上的学习，泛指书本上的知识。神州鸿声中层干部的文化程度参差不齐，其中有一部分人没有接受过高等教育，有的虽然是大学毕业，但是专业并不对口。总之，大家都有学习新知识的必要，都应该在工作岗位上一边工作一边学习。在工作岗位上学习不同于在学校当学生时的学习，应该针对工作的实际需要，缺什么，补什么，注重解决在工作中遇到的实际问题。

在职学习怎样才能取得好的效果呢？我觉得应该注意以下三个问题：

一是带着问题学。去年年底的时候，我看到过一个报道，说的是一个农民维权打官司，因为没有钱请不起律师，就自己钻研相关法律，后来居然成了有一定知名度的土律师。带着工作中遇到的实际问题在书本里寻找答案，虽然有临阵磨枪之嫌，但这个时候的学习效率是最高的。

二是学用结合。学习的目的在于运用，运用的过程反过来促进学习。以应用为目的的学习，往往会取得意想不到的效果。青岛港有个工人专家叫许振超，只有初中文化程度，原来只是一个普通的桥吊司机。37 他不仅在操作技术上精益求精，练就“无声响操作”的绝活，而且为了节省吊桥的维修费用自己钻研相关专业知识。由于学以致用，学用结合，成为桥吊的“神医”，不仅为国家节省了大量的外汇，而且大大提高了桥吊的“出勤率”，创造了更高的经济效益。今年，许振超获得“100位新中国成立以来感动中国人物”之一的殊荣。神州鸿声公司也有这样的员工，虽然不是高学历的科班出身，但是注意理论联系实际，把书本知识和实际工作有机结合，练就了出色的验配专业技术，深得客户的信赖。他们之所以能够取得成功，关键在于在“用”字上下足了功夫。

三是活学活用。什么叫活学活用？我的理解就是不能读“死书”，而要结合实际情况举一反三。毛泽东在领导中国共产党夺取政权的过程中，把马克思列宁主义的普遍真理与中国革命的具体实践相结合，创造性的提出“农村包围城市”等符合中国国情的理论、路线、方针、政策，最终取得中国革命的成功。毛泽东是活学活用的典范。以大比小，道理是一样的。我们在实际工作中遇到的问题各种各样，不可能在书本上找到一一对应的全部答案，因此，必须活学活用。

对于在座的各位来说，上面所说的学习方法可能还是新鲜的；而对于我的同龄人来说，都知道这是开国元帅林彪的“版权”。在文化革命的时候，有一本《毛主席语录》风靡全国，几乎是人手一本。和语录同样著名的是林彪1966年为语录再版撰写的《再版前言》。林彪在这个前言里提出了“学习毛主席著作，要带着问题学，活学活用，学用结合，急用先学，立竿见影，在‘用’字上狠下功夫”的学习方法。这一观点虽然在“913事件”后受到批判，但仍然不失为在职学习的一种好的方法。

读书是理论学习最基本、最常用的方法，读书也有也个方法问题。我认为以下几点应该特别注意：

一是打歼灭战。“集中优势兵力打歼灭战”是毛泽东军事思想的一个著名观点。这个观点同样适用于读书学习。在职学习不可能像在校学习那样按部就班系统学习，而应该集中精力于当前最紧迫、最突出的问题。解决了一个问题，再去解决下一个问题。胡子眉毛一把抓，什么都想学，什么问题都想解决，结果可能适得其反。

二是提纲契领。读书时首先应该把握整体的概念，在这个前提下捕捉所学内容的要点，然后有重点的进行阅读。不注意宏观把握，反而在细枝末节上钻牛角尖，是有些人读书时爱犯的毛病。

三是提出问题。爱因斯坦说过：“提出一个问题往往比解决一个问题更加重要。”学习最怕的就是提不出问题。同样一个问题，你看张三的文章觉得很好，很有道理；你再看李四的文章，仍然觉得很好，很有道理。但是，这两篇文章的观点可能不尽相同，甚至是完全对立的，可是你却看不出问题来。说明了什么？说明你的脑筋没有真正开动起来。

四是多方比较。不怕不识货，就怕货比货。围绕一个主要问题，选择不同观点的书籍进行对比分析，博采众家之长，形成自己的观点。这样学习，有助于提高自己的辨别能力和综合分析能力。

五是复习巩固。“学而时习之”反映的是一种学习规律。法国心理学家艾宾浩斯提出著名的遗忘曲线，总结出“先快后慢、先多后少”的规律。及时复习，就是解决遗忘“先快、先多”的问题，抢在遗忘之前复习巩固。

第三讲：提高自己的素质（4）

四、实践是更重要的学习

毛泽东说：“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。”使用就是实践，实践对于素质提高比读书学习有着更为重要的作用。为什么这么说呢？三个理由：一是从学习目的的角度说。学习的目的就是应用，你从书本上获得的知识只有运用到实际工作之中去，才能得到验证，才能体现价值。二是从学习内容的角度说。人们在长期实践过程中，不断总结经验，写成了大量的书籍供后人学习借鉴，这是人类智慧的结晶。但是，有些东西是很难用文字表达的。这些内容有别于书本知识，需要我们在实践中去学习、体会，读所谓的“无字之书”。三是从知识向能力转化的角度说。实践是知识转化为能力的催化剂，只有通过实践，理论知识才能成为我们实实在在的工作本领。那么我们在实践这一环节应该怎样学习？应该注意些什么问题呢？

（一）向同事学习

孔子曰：三人行必有吾师。经常和你在一起的是哪些人呢？当然是你的同事。如果你是一个善于学习的人，老师就在你的身边。

尺有所短，寸有所长。任何人都有长处、有短处。在同事之间，应该多看别人的优点，学习别人的长处。前些日子，周总通报表扬了一个验配店的店长，讲了这个店长如何进行交流并用真诚服务打动客户的事迹。面对这个案例，其他店长就应该想一想：遇到一个比较挑剔的客户，我能不能像那个店长一样把工作做到家，让他（她）留在自己的店里验配助听器？我能不能比那个店长做得更好？如果你能够这样想，那么恭喜你，你一定还能进步。可是，在现实生活中，有些人并不是这样，看不见别人的优点、长处，总是把眼睛盯在别人的缺点、短处上，总喜欢拿自己的优点和别人的缺点比，拿自己的长处和别人的短处比。对比的结果就是怨天尤人、满腹的委屈，好像所有的事情都对他不公。这样的人在神州鸿声不会有什么发展，到了别的企业也不会受到欢迎。

（二）向对手学习

助听器验配销售行业在最近几年发展很快，神州鸿声在发展壮大的同时，我们的竞争对手也变得越来越强大。物竞天择，适者生存。凡是在激烈的市场竞争中不但没有被淘汰，反而越战越强的企业必定有他过人之处，必定有值得我们学习的地方。因此，我们不仅应该研究对手，有针对性的制定我们的策略，而且应该向对手学习，特别是那些强劲的对手。

向对手学习表现的是一种胸怀。不敢正视差距，不能正确看待自身问题是没有前途的。对于一个民族、一个企业、一个人都是如此。自1840年第一次鸦片战争以来，中华民族饱受东西方列强的欺辱，但 39 是，我们仍然有许多有识之士走出国门“师夷之长”。正是我们中华民族海纳百川的博大胸怀，使得世界上先进的思想和先进的科学技术在我们古老的国土上生根、开花、结果，加快了国家现代化的步伐，使我们现在可以骄傲的屹立于世界民族之林。在国共两党的斗争中，共产党领导的人民解放军在三年解放战争中，消灭了国民党的800万军队，“国军”是“共军”的手下败将。尽管如此，在成立新中国最高军事学府——南京军事学院的时候，共产党还是把许多有较高军事素养的原国民党高级将领聘为教授，表现出共产党人的博大胸怀。做为有理想、有远见的企业也是一样，应该善于向对手学习。

我们的竞争对手有些地方的确值得我们学习。有一次，周总带我参观了“康铃声”的一家验配店。门面招牌、室内布局、工作人员着装以及业务素质都很不错，实事求是地说，比我见过的神州鸿声公司的任何一个验配店都要正规。据周总介绍，“康铃声”的店铺数量虽然远远少于神州鸿声，但是单店的平均营业额和盈利能力却比我们高出一倍都不止。还有，我留心观察过北京市区的助听器验配销售店，印象最深的是“西门子”。这些打着“西门子”招牌的店铺可能属于多家公司，但是在门面形象设计上却基本一致，都是蓝底白字，“西门子助听器”六个大大的黑体字格外醒目。按理说，神州鸿声无论是经营规模还是经济效益，在业内都可以称为佼佼者，仅在北京就有近30家店铺。但是，你走在街上能看到“神州鸿声”的招牌吗？问问路人，又有谁知道有“神州鸿声”的存在呢？我们品牌的社会影响力可以说是微乎其微，很少有人知道，与“西门子”有很大差距，甚至赶不上“康铃声”。像对手的这些长处难道不值得我们学习吗？

还有一个问题想说一下。对手是个相对的概念，在某种意义上说，神州鸿声中层干部之间也存在互为对手这样的关系。我们100多个验配店，有的店经营的很好，有的店就差一些，有的店甚至亏损。做为店长谁不想把自己的店经营好？他（她）们之间客观上也存在着竞争，也有在竞争中相互学习的问题。我曾听别人说过东西方在所谓“嫉妒”这个问题上的差别。说“东方式的嫉妒”是：如果我干不好，就想方设法让别人也干不好。而“西方的嫉妒”则是：如果别人干的好，我就要想方设法比别人干得更好。这种说法是否客观暂且不论，我倒是希望神州鸿声的中层干部都能有一点“西方式的嫉妒”，有进取心，有争第一的精神。特别是那些亏损或者微利的店长，应该好好找一找差距，看看问题到底出在哪里，奋起直追，创造出好的业绩来。

（三）向客户学习

向客户学习什么？我认为最重要的是能够真正了解他们的真实感受：对我们宣传（广告）的感受，对我们验配服务过程的感受，佩戴助听器的感受等等。“知屋漏者在宇下”。“宇”就是房檐。房屋是不是漏雨，只有屋里的人最清楚。我们的客户做为听障人士，是助听器的直接使用者，什么样的助听器性价比高，什么样的助听器适合于什么样的人群，哪些功能实用受欢迎，哪些功能华而不实„„如果你能客观综合他们对于各种类型、不同型号助听器的评价，一定会对提高你的业务水平大有帮助。

另外，对于自己工作中存在的问题，自己并不一定能够感觉得到，由于各种原因，同事之间往往也不愿意直截了当的批评指出。而客户则不一样，来自他们的声音往往是最真实的。因此，倾听客户的批评、建议也是一种学习，可以帮助我们发现问题、改进工作，把企业的经营提高到一个新的水平。

（四）注重知识向能力的转化

我在前面提到，有知识并不等于有能力。但是，知识是可以转化为能力的。在实践中的学习应该特别注重知识向能力的转化。以我自己的切身体会，在“转化”问题上有三个问题要特别注意。

首先是勇于实践。一般来说，我们在做事情之前应该先想好怎么做，然后再动手去做。《孙子兵法》说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”说的就是这个道理。但是，世界上有许多事情不容你先想好了再干，而是必须先干起来，遇到实际问题以后再去研究解决的办法。我国改革开放的历史就是如此，邓小平称之为“摸着石头过河”。这个时候敢于去做就变得十分重要，否则就丧失了机会。改革开放之初，有一个群体叫“倒爷”，大多是“体制外”的社会闲散人员，没有“铁饭碗”，更没有“铁交椅”，原来生活在社会底层。政策放宽以后，这些人把以前称之为“投机倒把”的长途贩运当成了谋生手段，从国内“倒”到了国外，一不小心，成了最先富起来的一群人。这个例子也可以佐证勇于实践的重要性。俗话说：秀才造反，十年不成。为什么？想得很好，说的很多，但是做得不行，行动跟不上去。想学游泳，就要到江河湖海里面去，至少也要到游泳池里去，否则，你永远是个“旱鸭子”。当然，勇于实践并不意味着可以蛮干，蛮干是要吃苦头、摔跤子的。

其次是发现问题。想要发现问题就离不开观察，处处留心皆学问。注意观察才能发现问题，而找到问题之所在是促成“转化”的重要一环。这一环节应该注意的问题是：（1）观察别人失败的案例，从别人的教训中吸取经验。前车之覆，后车之鉴。当你看到或者听说别人在工作中出现问题的时候，不要当做故事来听，更不应该幸灾乐祸，而应该深入的想一想问题到底出在什么地方？自己如果做类似的事情应该注意哪些问题？把别人的教训变成自己的经验，减少挫折，少走弯路。（2）拿自己的工作情况和业内优秀的员工做比较，找出问题和差距。神州鸿声100多个验配店的经营情况相差悬殊。同为店长，都接受过相应的专业培训，为什么你就没有别人做得好呢？问题在哪里？差距在哪里？问题找对了，你就有了明确的努力方向，就可以把别人的本领变成自己的本领。（3）在工作中发现薄弱环节，不断改进自己的工作。一个工作做得长了往往会变得疲沓，就像过去的农民一样，日出而作，日落而息，日复一日，年复一年，容易对工作中存在的问题习以为常，视而不见。如果你能注意发现工作中的薄弱环节并不断改进，经过一段时间的积累之后，就有可能给你带来意外的惊喜。

第三是善于总结。总结的过程，是从感性认识向理性认识提高的过程。我们有些事情做得好，有些事情做得不好。无论“好”还是“不好”，必定都是有其原因的，应该通过总结找出其中带有规律性的东西来。以我自己的经验，总结要把握好三个问题：（1）及时。在部队时常说“打一仗，进一步”。为什么？就在于及时总结经验教训。“及时”的重要意义在于避免问题的积累，以至于达到积重难返的程度。41（2）盯住问题。在部队时有一句常说的话，叫做：“成绩不说跑不掉，问题不说不得了。”这话现在听起来虽然挺俗，但却充满哲理。现在的情况不一样了，在许多地方、许多单位，总结成了评功摆好，而对问题要么视而不见，要么一笔带过。其实这是很危险的。（3）找出对策。有人说：“成绩是总结出来的。”好像总结的目的就是为了肯定成绩。依我看，这种说法大错特错。总结的目的说到底，还是为了做好以后的工作。因此，在总结的时候，仅仅找出问题是不够的，还必须找出解决问的办法来，制定出对策措施。美军从上世纪七十年代开始，实行一种“事后回顾制度”，即在每次军事活动之后，组织相关人员回顾执行任务的全过程并进行分析研究。这种讨论集中在四个问题上：一是我们原本打算做什么？二是实际发生的是什么？三是为什么会出现这种情况？四是下次我们应该怎么办？前三个问题都是铺垫，最后一个问题才是“事后回顾制度”所要的结果。美军的这种做法值得我们学习、借鉴。

第三讲：提高自己的素质（5-1）

五、每天进步一点点

四川眉山古称眉州。在其境内的象耳山下有一条小溪叫磨针溪。相传唐朝的大诗人李白小的时候曾在这里看到一个老婆婆在小溪里磨一根铁棒。李白问：“你在干什么呀？”老婆婆回答：“我想要做一根针。”李白又问道：“那能做成吗？”老婆婆答道：“只需功夫深！”李白听后深受感动，从此以后发奋读书。“只要功夫深，铁杵磨成针”，这句非常著名的话就是这么来的。实事求是地说，“铁杵磨针”是一个非常愚蠢的行为：一是浪费。好好的一根铁棍，只做一根小小的针。二是低效。需要大量的时间，机会成本太高。但是，这个传说故事却告诉我们一个深刻的道理：凡事都有一个积累的过程，只要功夫下到了，就会完成量变到质变的飞跃，从而获得成功。同理，如果我们能够做到每天都进步一点点，也一定能够从平庸走向优秀，从而获得事业上的成功。那么，怎么做才能做到天天进步、不断提高呢？

（一）积极向上的心态最为重要

什么叫做积极向上的心态？就是我们常说的有理想、有志气。这是推动你不断进步、追求成功的最重要的动力。中国第一次农民起义的领袖陈胜年轻的时候是一个雇农。有一次在田头休息，他对身边的伙伴说：“如果富贵了，大家相互不要忘记。”（苟富贵，无相忘）和他一起受雇干活的人笑话他说：“你是被雇来给人家种地的人，哪会有什么富贵啊？”陈胜叹了口气说：“唉，燕子麻雀怎么能知道天鹅的志向呢？”（嗟乎，燕雀安知鸿鹄之志哉）从《史记》.《陈涉世家》的这个小片段里可以看出，陈胜后来成为农民起义领袖并建立了第一个农民政权绝不是偶然的，这和他“王侯将相宁有种乎”的“鸿鹄之志”是分不开的。

在这里要提醒大家的是，不能把狂妄理解为积极向上。世界之大，无奇不有，古今中外，历朝历代都会有极少数的狂妄之徒。我们所要追求的理想、目标应该是现实的，应该是从实际出发的。比如说我们在座的各位店长，如果你把“当神州鸿声公司业绩第一的店长”做为理想、目标，我认为就是比较现实的，经过努力是可以达到的；但是，如果你把成为全国首富做为理想、目标，至少在现在看是不现实的，就多少有些狂妄。我在这里强调的是“积极向上的心态”，而不是那些虚无缥缈、遥不可及的乱想、狂想。这是大家应该加以注意的。否则，你的“理想”就会变成“梦想”，当梦想破灭的时候，自己反而会受到伤害。

是不是有理想就一定会取得成功呢？当然不是。无论是谁的理想都有可能取得成功，也都有可能因为这样那样的原因没有取得成功。但是，如果你连想法都没有的时候，则肯定不会取得成功。著名励志作家易发久先生讲过这样一件事儿:有一次，他和一个朋友讨论有关命运的问题。朋友说：“把你的手伸过来，让我看看你的命运。”朋友指着易发久手掌上的所谓“爱情线”、“事业线”、“命运线”等等，煞有介事的评论一番，然后让他把手握起来问：“你现在看到了什么？”易先生想了一下，忽然恍然大悟，朋友想要表达的意思是：命运其实就掌握在你自己的手里。不要相信“命里注定”之类的宿命论，每一个人都应该把命运紧紧地掌握在自己的手里，绝不放弃成功的努力。

应该承认，任何人的能力都是有限的，不可能什么事情都可以办到。但是，另一个事实是，绝大多数人的潜能其实并没有挖掘出来，经过努力可以取得更大的成功。因此，在任何时候你都不要轻易的说“不可能”，在我们能力可及的范围内，一切皆有可能，也许你只是暂时没有找到解决问题的好办法。

（二）心动不如行动

“心动不如行动”，这是一句大家耳熟能详的广告语。这句话对于我们实现“每天进步一点点”的良好愿望可以说是切中要害。只说不做，良好的愿望就只能是梦中花、水中月，永远不可能实现。

行动应该从现在做起。今日复明日，明日何其多。每一个人在骨子里都有惰性，人们总是可以找出很多的理由把应该马上做的事情一拖再拖。如果你真想完善自我，提高自己的素质，就应该战胜自我、战胜惰性，从现在开始，马上行动。

行动可以从小事做起。有一个被称做“蝴蝶效应”的理论，说是东京的一只蝴蝶扇动翅膀所产生的振动波，如果正好被一点点放大，越过大洋，就可能在美国形成一场风暴。有些不起眼的小事，在一定的条件下，有可能酿成严重的后果。“千里之堤，毁于蚁穴”说的就是这个道理。千万不要忽略了所谓的“小事”。我们“每天进步一点点”的行动可以选择从小的、比较容易实现的事情做起，这样做，既可以取得立竿见影的效果，又可以帮助我们建立信心。

行动必须循序渐进。既然是“每天进步一点点”，我们的行动就必定是一个循序渐进的过程，俗话说：“一口吃不成个胖子。”很多事情都是欲速则不达。不尊重客观规律的“大干快上”，结果往往是反而更慢。我国1958年搞的“大跃进”运动就是典型的例子。

行动应当掌握科学的方法。只有找准自己的问题，才能够有针对性的改进和完善。怎样才能系统的对自己进行剖析，找准问题，确保“每天进步一点点”的行动有所针对呢？在这里给大家介绍一种“树形分析法”。这是一种可以广泛应用于各种问题的逻辑分析方法，非常简单。首先，把你需要解决的问题做为 “总目标”，也就是“大树”的“树干”。然后，对“总目标”进行分解，找出达到“总目标”所需要的所有条件，做为“子目标”，这就是“大树”的“树枝”。如果需要的话，子目标可以依照上述方法做进一步的分解。总目标和子目标的逻辑关系是：（1）子目标是总目标的条件；（2）总目标是子目标的结果；（3）子目标的实现之“和”，一定是总目标的实现。我们可以使用这样的方法，把做一名“优秀店长”或者“优秀部门经理”做为总目标，把所需的必备素质做为子目标，一层一层的分解下去。这样，你得到的就是非常明确的、具体的努力目标，就可以把“每天进步一点点”变成现实。

第三讲：提高自己的素质（5-2）

（三）正确对待挫折

人在一生中不可能总是一帆风顺，总会碰到一些沟沟坎坎。同样，我们在提高自身素质的过程中，也有可能遇到这样那样的一些问题。在成长、进步的过程中遭遇挫折是再正常不过的事情，没有什么可怕，关键在于我们对待挫折应该有一个正确的态度。

挫折是人生的一种财富，对于年轻人尤为如此。我儿子养了一只小狗，从刚断奶抱来，基本上没有下过楼。小狗大了一点的时候，小两口带它出来活动，没有见过世面的小狗对外面的世界充满了好奇。它看见有鸭子在水里游，就跑过去想跟鸭子一起玩，结果“扑通”一声掉进了水里，把小狗和它的主人都吓了一跳。从此以后，小狗知道了“水面”不同于“地面”，看见有积水的地方都会小心的躲开。你看，“吃一堑、长一智”，挫折让小狗变得聪明起来了。对于人也是一样，在经历了错误和挫折的教育之后，一般都会变得比较聪明。“失败是成功之母”。在这个意义上说，你所经历的挫折绝对是你人生中的一笔宝贵财富。

历史的经验告诉我们，在人生的开始阶段太顺利了未必是一件好事。有一个成语叫“纸上谈兵”。典故出自战国时期。赵国名将赵奢之子赵括，自幼熟读兵书，在讨论有关的军事理论时，赵奢也说不过他。赵括成年后随父出征，在与齐国、秦国的战争中，他曾经给父亲赵奢出过许多好主意，帮助赵奢多次取得辉煌的战绩，父子二人在赵国享有很高的声望。公元前260年，秦赵两国为了争夺上党地区的控制权而爆发战争。赵孝成王嫌老将廉颇坚守不出，决定以赵括代替廉颇为将，统领赵军与秦军决战。赵括没有带兵打仗的实际经验，更没有在战场上失败的教训，一上任，就改变了廉

颇“坚守待机”的战略，贸然出击，结果在长平之战中惨败。赵括战死，赵军被俘将士40万人被坑杀，赵国元气大伤，从此一蹶不振。类似的故事还有三国时期的“诸葛亮挥泪斩马谡”。马谡才华横溢，才器过人，好论军计，为诸葛亮所倚重。“以谡为参军，每引见谈论，自昼达夜”，是诸葛亮帐下的重要幕僚。公元225年，诸葛亮南征孟获，马谡提出“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”的战略方针，为诸葛亮采纳。后来就有了“七擒孟获”的精彩故事，蜀汉南疆从此再无战事。这其中马谡功不可没。公元228年，诸葛亮出祁山进攻魏国，马谡自告奋勇为蜀军先锋并立下军令状。同样因为缺少实践经验的原因，马谡不听老将王平的劝告，战败，丢掉了战略要地街亭。战后被斩首示众。这两个牛人所以最后落得这样悲剧的下场，大错之前太顺利，没有受过挫折是最为重要的原因之一。

正确对待挫折，就应该在挫折面前不气馁，有“积极思维”。现在许多年轻人爱穿牛仔裤，但很少有人知道牛仔裤的发明者列维·施特劳斯的一段传奇故事。施特劳斯原来是一个从德国到美国淘金的穷光蛋。在他前往美国西部的路上，有一条大河挡住了去路。许多和他一样的淘金者面对大河怨声载道，一筹莫展。而同样陷于困境的施特劳斯并没有像其他人那样只会发牢骚，而是从中发现了一个绝好的商机——摆渡。因为大河挡住去路，施特劳斯意外的淘得了人生的第一桶金。后来，施特劳斯继续西行，加入了淘金者的队伍。没有想到的是，他在刚开始淘金的时候，就受到先来者的暴力驱赶并受到暴打。再次受挫的施特劳斯没有向命运低头，而是在极度缺水的西部找到了新的创业机会——卖水。可是好景不长。有人看到卖水的生意不错，就再次将施特劳斯驱赶了出来并且砸烂了他的水车。面对接二连三的挫折，施特劳斯没有消沉，而是继续寻找新的机会。没有多久，他就发现从事金矿采掘是重体力劳动，衣服极易损坏，于是，他就想到用做帐篷用的结实布料来做衣服。他再次取得了成功，这种结实的衣服一面世，就受到广大淘金者的欢迎。几经改进，就成为流传至今的牛仔服。施特劳斯本人也成为世界著名的“牛仔大王”。这个案例告诉我们：面对挫折永远应该保持“积极思维”。在事业上遇到挫折并不可怕，可怕的是找不到解决问题的办法；在人生的道路上摔倒了并不可怕，可怕的是跌倒之后站不起来。成功者无论遇到什么艰难险阻都不会去抱怨，而是不断探索解决问题的办法；而那些遇到挫折只知道抱怨、千方百计寻找借口的人，等待他们的只能是彻底的失败。

（四）坚持就是胜利

前几年有一场大专院校的辩论会，辩论的题目是：“知难行易”还是“知易行难”。实事求是地说，这个问题没有标准答案，孰难孰易应该具体情况具体分析。但是依我看，还是“知易行难”的事情多一些。好多事情在道理上大家都懂，但是能够做到的却只有少数人。大家都知道锻炼身体有益健康，可是能够坚持锻炼身体的又有多少人呢？谁都知道吸烟有损健康，可是我国的烟民队伍却日益扩大。这样的例子很多。就自觉提高自身素质、“每天进步一点点”这个具体问题而言，情 45 况也是如此。道理没有人不懂，而真正能够做到的只是少数。要解决这个问题没有什么特别的办法，就是要靠持之以恒的意志品质，靠坚持，坚持就是胜利。

《龟兔赛跑》是大家都很熟悉的寓言故事。为什么擅长奔跑的兔子输给了乌龟？关键在于乌龟在奋力前行的时候，而兔子却在睡觉！这个故事告诉我们，有些时候，成功者并不是因为他比对手聪明或者能力更强，而在于它比对手更能够坚持不懈。不要小看“每天进步一点点”，你只要能够坚持下去，就是给自己铺就了一条通向成功的坦途，就一定能够战胜那些天赋比你好但是却喜欢“睡大觉”的家伙。

习惯了东西，做起来就会很自然，不会觉得是负担。比如说睡觉前要刷牙、洗脚。如果习惯了，不刷、不洗，自己都会觉得别扭。为什么？因为习惯了，习惯成自然。可是像《激情燃烧的岁月》里的石光荣，每天睡觉前的洗洗涮涮就是天大的麻烦。为什么？因为不习惯，不习惯就是负担。我们可以把这个道理引用到“提高素质”中来，通过把“优秀”养成“习惯”的办法，巩固努力的成果，为我们走向成功提供持续的动力。据易久发先生介绍，经科学家研究证明：21天以上的重复就会形成习惯；经过90天的重复，就会形成稳定的习惯。好的习惯可以使你受用终身，也许还能改变你的命运。当你确实把“优秀”养成“习惯”的时候，成功就会来到你的面前。

最后，给大家介绍一个“每天进步一点点”的练习方法。第一步：利用前面讲过的“树形分析法”找出你认为最需要改进的问题。不要太多，最好控制在3-5个之间。第二步：将问题写在一张纸片上，放在宿舍或者办公室自己能够经常看到的地方，起到提醒的作用。第三步：自己动手做一个表格或者利用现成的台历记录自己每天实际的表现，做得好用“对勾”，不好用“叉”，一般用“半对勾”。遇到有心得的地方，用文字记录下来。第四步：一个周期之后（比如一个月），根据记录以及自己的体会评价自己的表现。第五步：按照第一步的办法，开始新一周期的练习。是否有效？大家可以试一试。我相信，只要在座的各位能够有意识的去提高自己的素质，就一定会取得明显的进步，就能够成为神州鸿声的栋梁，随着企业的不断发展，成就辉煌的职场人生。

第三讲思考题：

6.企业中层干部管理办法 篇六

第一章总则

第一条为加强和改进公司系统企业中层干部的管理，加强企业中层干部队伍建设，健全常态管理机制，推动企业实现又好又快发展，根据分公司实际，特制定本办法。

第二条企业中层干部管理坚持下列原则：

（一）党管干部原则。

（二）任人唯贤、德才兼备、以德为先、注重实绩。

（三）民主、公开、竞争、择优，呈现广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的良好局面。

（四）组织认可、市场认可、职工群众认可。

（五）选拔、培养、使用和监督、考核、管理相结合。

第三条 本办法适用于分公司系统（含“两权分离”）企业中层干部管理工作。

第二章管理职责与权限

第四条 企业中层干部职务序列，按集团公司规定设置正科级人员、副科级人员。

第五条管理职责。公司负责企业中层干部队伍建设工作的指导、监督和检查考核；负责备案管理中层干部的审核、批复；各企业负责本单位中层干部管理制度制定、选拔任用、教育培养和监督考核等日常管理。

第六条企业向公司任前备案的中层干部：

（一）总经理（厂长）助理、副总工程师、副总会计师、副总经济师、副总政工师等，以下简称“副总师”。

（二）企业纪委副职，监察、审计、财务、人力资源（组织部）等内设机构主要负责人。

第七条第六条所列之外的企业中层干部，由企业直接管理，任免文件抄送分公司。

第三章条件和资格

第八条企业中层干部应当具备下列基本条件：

（一）具有较高的政治素质和思想道德水平，认真实践邓小平理论和“三个代表”重要思想，自觉贯彻落实科学发展观和党的路线方针政策，忠实执行上级战略决策和工作部署。

（二）具有较突出的工作业绩，有较强的沟通协调能力和管理能力，开拓创新精神和市场意识强。

（三）具有履行岗位职责所需的专业知识，熟悉相关法律法规，熟悉相关行业情况。

（四）具有良好的职业素养，遵纪守法，勤勉尽责，团结合作，廉洁从业，作风形象好。

（五）具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体素质。

第九条企业中层干部的学历和年龄规定：

（一）一般应具有大学专科及以上文化程度或中级及以上专业技术资格。

（二）新提拔中层干部的年龄原则上不超过40周岁。

（三）中层干部任职年龄规定：企业中层干部男满55周岁（副总师不超过57周岁）、女满50周岁（副总师不超过52周岁）不再聘任中层职务；因年龄原因不再聘任中层干部职务的人员，有关待遇按企业制定的相关规定执行。

第四章数量和结构

第十条企业内设机构数量，按照《公司实施企业部门、岗位规范设置的意见》和公司核定给各企业的机构设置执行。

第十一条企业“副总师”职数的设置

（一）规模以上企业或员工人数超过1000人的企业，配置为5－7职，总数不超过领导班子职数。

（二）规模以下企业或员工人数少于1000人的企业，配置不超过３职。

（三）投资经营、物流运销、区域检修等企业设置不超过2职。

（四）企业如确因工作需要，需增加“副总师”职数，应充分阐明理由，报公司批准后执行。

第十二条企业中层干部职数，管理部门配置不超过2职，规模以上企业运行、检修、燃料等生产部门一般配置3－4职，生产部门分部配置不超过2职；规模以下企业运行、检修、燃料等生产部门一般配置1－2职。

第十三条各企业应严格控制中层干部职数，可根据工

作需要和干部的成熟度，分步实施，逐步到位。对于目前已经超职数配置的单位，要结合今后中层干部调整，逐步规范到位。

第五章选用方式

第十四条 企业中层干部选拔一般采取组织选聘、公开选拔等方式进行，以公开选拔为主。组织选聘一般要经过确定考察对象、做好考察准备、组织考察、形成考察报告、沟通酝酿、研究决定、征求上级主管单位意见（按权限）、公示、任职谈话、宣布任职决定并办理任职手续等十个程序。公开选拔一般按照公开选拔职位、发布公告、报名与资格审查、能力素质测试、确定考察对象、进行考察和任免等六个程序。

第六章备案管理

第十五条企业中层干部任前备案程序

（一）企业党委根据工作需要，就任前备案管理的中层干部调整意见及人选情况，向公司进行报告。

（二）企业党委对人选讨论通过后，向公司党组报送任职备案请示（需写明任职理由与任职分工），并附拟任职人员的考察材料。

（三）公司视情况决定是否对拟任人选进行考察了解。

（四）公司按程序审核批复。公司接到任职备案请示后，一般在五个工作日内作出批复，特殊情况需要延期的，由公司作出解释说明。

（五）企业党委根据公司批复意见，按照有关规定办理任职手续。

第十六条任前备案管理的有关人员免职由企业党委负责，免职文件抄送分公司。

第七章附则

7.企业中层干部队伍建设浅析 篇七

关键词：中层干部,队伍建设,综合素质,干部管理

中层干部作为一个部门的骨干力量, 既是各项工作的落实执行者, 又是所在部门的组织管理者。中层干部能力水平、道德品质、综合素质的高低, 直接影响着工作的质量和效率。建设一支能力突出、德才兼备、敢于创新、勇于实践的高素质中层干部队伍, 对于企业经济的持续快速发展有着十分重要的意义。

综观笔者所在企业当前中层干部队伍现状, 是一支整体素质较高, 肯吃苦、愿奉献的中层干部队伍。广大中层干部牢记组织和职工的重托, 在各自的工作岗位上, 拼搏奉献, 开拓创新, 清正廉洁, 为企业的经济建设做出了重大贡献。但我们也清醒的看到中层干部队伍还存在着一些问题和现象, 需要我们在今后的工作中加以改进。

一、中层干部队伍存在的问题和现象

1. 存在小富即安, 不思进取的现象

有些中层干部担任中层岗位时间较长, 认为有领导指路, 领导指哪咱打哪, 不去自己想办法, 找出路, 认为车到山前必有路, 缺乏工作创新意识、积极拼搏的精神。

2. 存在当老好人, 不敢管理的现象

中层干部的首要任务就是管理, 但一些中层干部在日常工作中老好人思想严重, 怕得罪人, 不敢大胆管理, 一定程度上限制了企业的经营发展。

3. 存在素质不高, 胡乱管理的现象

有一部分中层干部从基层职工提拨上来, 虽有专业技术, 但管理能力不强, 管理方法不多, 造成部门工作跟不上企业整体发展要求。

二、中层干部应具备的基本素质

从企业发展的实践看, 一个综合素质较高的中层干部, 能带领职工劈风斩浪、攻坚克难, 高质量完成工作任务。反之, 则会把一个部门搞成烂摊子, 影响整个企业的发展。因此, 中层干部官不大, 责任重, 加强中层干部队伍建设至关重要。作为一名称职的中层干部, 起码应具备五种能力:

1. 贯彻落实的能力

一个部门的工作, 首要必须符合企业的总体目标和思路, 作为中层干部, 无论个人能力再强也必须在企业领导的要求下开展工作, 全面贯彻落实企业的工作目标, 自觉落实企业的工作措施和规章制度, 不断强化企业的凝聚力。

2. 谋划发展的能力

按照企业发展目标的要求, 企业对各部门的发展定位和岗位职能有了明确要求。作为各部门的当家人, 必须按照已经确立的发展定位和岗位要求, 统筹部门的人才, 技术, 在广泛听取各方面意见的基础上, 理清思路、明确目标、制定措施, 做好部门各项工作。

3. 组织协调的能力

市场经济条件下, 企业发展离不开业务承揽和联络协调, 从业务信息的获取, 到业务的洽谈和实施, 无不蕴刻着中层干部组织协调能力的印记。

4. 化解矛盾的能力

部门不论规模大小, 也不论实力强弱, 在生产经营和日常工作中, 部门与企业管理层、部门与部门之间、部门内部会出现矛盾和摩擦。作为中层干部, 一旦矛盾发生, 不仅要保持冷静, 更要有化解矛盾的能力, 从而保持企业的稳定和发展。

5. 总结和发现问题的能力

衡量中层干部综合素质高低的标准, 不在于工作中是否有失误和失误次数的多少, 在于能否及时发现并主动纠正失误, 而且在保证类似失误不再犯的同时, 从失误中吸取教训, 举一反三, 触类旁通, 把各项管理提高到一个新的高度。

三、中层干部的培养

中层干部的培养要有针对性, 根据中层干部各自存在的问题, 按照“缺什么补什么”的要求强化中层干部的培养锻炼。

1. 要坚持不懈地抓政治理论教育, 致力于建设一支政治过硬、作风优良, 清正廉洁的高素质中层干部队伍

通过经常性的政治、理论学习提高中层干部政治的敏锐性和思想的坚定性;结合实际工作的开展, 发挥党组织的思想工作优势, 开展深入细致的思想工作, 培养干部的事业心、责任感, 培养干部执行决策部署的自觉性;通过职代会、中层干部会等途径, 逐步培养中层干部的大局观念, 帮助他们认清企业的意图、思路和要求, 使其自觉树立大局意识、责任意识;要通过任前廉政谈话, 廉政教育等形式, 培养中层干部工作廉洁意识, 营造风清气正的工作环境。

2. 要放心、放胆、放手地给中层干部压担子

俗话说:人是逼出来的, 干部的培养也如此。“逼”就是压担子, 不干事的干部是不可能成长的。研究事情, 制定政策, 要广泛召集中层干部参加, 让他们大胆发表意见, 有事还要“有意”让他们讲、说。工作中放心、放手、放胆让他们去做, 相信他们, 支持他们, 引导他们。同时某个中层干部工作中出现失误要宽容, 不能求全责备, 主管领导要主动承担起来, 不要推给他们, 他们才能放手做好每件工作。领导相信的干部, 工作起来才有信心, 才有动力。

3. 要严格要求

对于中层干部出现的一般问题, 要予以谅解, 并耐心地帮助他们分析原因, 提出改进措施。而对于原则性的问题, 违纪违法的问题要严肃地批评, 甚至做出严格的组织处理。对于思想上的苗头性、倾向性的问题, 要及时的予以指出, 帮助他们及时予以修正。

4. 要舍得放出去

部门中层干部工作范围相对较窄, 解决的办法就是放出去, 为他们搭建更广更宽的工作平台, 以开拓思路, 提高解决实际问题的能力。在充分提供外出学习的机会的同时, 还可以实行定期下基层、岗位互换等方式, 提供中层干部的锻炼机会。

四、中层干部的提拔

中层干部是企业的骨干力量, 中层干部选好配强, 中层干部的工作做得出色, 企业的发展才能蒸蒸日上, 在选拨任用中层过程中要把握好以下几个环节:

1. 要牢固树立正确的用人导向

中层干部的地位和作用决定了中层干部选拨任用的重要性。笔者认为在中层干部选拨方面要树立六个导向:一是品行端正, 思想进步的导向;二是崇尚科学, 钻研业务的导向;三是团结协作, 爱岗奉献的导向;四是实干创新, 谋求发展的导向;五是以身作则, 廉洁自律的导向;六是实绩突出, 群众公认的导向。

2. 要形成公开、平等、竞争、择优的用人机制

选拨过程中, 在岗位资格、任职条件等的设置上都要体现公开、平等、竞争、择优的原则, 切不可以条件框人。要出于公心, 从企业利益出发, 以对干部高度负责的精神, 真正体现任人唯贤, 唯才是举, 反对任人唯亲。

3. 是要实行轮岗制度, 让干部在不同岗位多学习、多锻炼, 防止在一个岗位时间过长形成“惰”性

要定期组织中层干部跨部门交流, 对推进工作、促进发展、干部成长都是有好处的。

4. 要加强跟踪问效

要制定科学的中层干部履职考核办法, 加强对中层干部的跟踪问效。对成绩突出, 表现优秀的要予以褒奖。而对于那些不胜任岗位工作, 不想干事, 不能干事、不实干事的中层干部要大胆创新、疏通渠道, 完善中层干部“能下”的机制, 切实做好思想工作, 充分肯定他们所取得的成绩和所做的贡献, 利用好其专长, 安排合适的工作岗位, 并在平时工作中多留心、多鼓励, 充分调动他们的主动性和积极性, 尽量减少负面影响和干扰。

8.提高企业中层干部执行力问题探讨 篇八

关键词：中层干部；执行力；提高

中图法分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）29-0042-02

随着社会的发展、时代的进步，市场竞争日趋激烈，企业各级员工的执行力也越来越备受关注。企业中层干部既是企业的决策者又是企业的执行者，既要向传达任务、又要向上级汇报情况，在企业中起着“承上启下”的作用。企业中层干部的执行力不仅体现着中层干部的综合素质和领导、执行水平，而且是实现企业目标、达成企业使命的基本保障。企业中层干部执行力的强弱直接影响着企业各项战略、方针、政策的执行效果和效率，从而影响企业效益。目前，我国企业中层干部的总体执行力较好，但仍然存在着许多不容忽视的问题。因此，如何解决这些问题，提高企业中层干部的执行力成了当前的热门话题。

1 企业中层干部执行力存在的问题

1.1 中层干部思想态度不端正，做事懈怠缺乏责任心

许多企业中层干部缺乏对工作的热情，对工作没有责任心，尸位素餐、消极怠工甚至玩忽职守，例如对高层干部下达的指令避重就轻，挑肥拣瘦，只做表面功夫而非保质保量地完成工作；又如漠视企业的规章制度和纪律章程，上有政策下有对策，无组织无纪律。这些都会严重导致企业中层干部的执行力下降，执行效果大打折扣，影响企业战略方针政策的实现。

1.2 中层干部缺乏全局意识，各自为政

随着物欲的横流、人情的淡漠，“人不为己天诛地灭”的错误思想大行其道，在企业中，也存在着很多中层干部缺乏团队精神、合作意识，单打独斗，只顾个人绩效，中层干部这种各自为政的行为使他们“承上启下”的桥梁作用无法实现，不仅无法达到一加一大于二的集体效应，还会产生部门矛盾、权责不明、信息传达不畅通等多种问题，这使中层干部的执行力下降甚至导致企业整体执行力的下降、工作效率的降低。

1.3 中层干部缺乏技术知识，能力不足

知识和技术是能力的基础，很多企业中层干部忽视了自身的文化修养和技术水平的提升，不读书不看报，不钻研不思考，长此以往，会导致企业中层干部无法完全领会工作任务的实质，无法循序渐进有条不紊地完成工作任务，使工作虎头蛇尾，没有成效，不仅自我产生心有余而力不足的压力，而且引起执行力的下降、工作效率的降低。

1.4 中层干部缺乏创新能力，墨守成规

当从事工作一定时间后，随着对工作的新鲜感的褪去和经验的小有积累，一些企业中层干部在完成工作的过程中，极容易产生只凭经验做事，而不加以思考研究的现象。企业中层干部的缺乏创新、墨守成规、不与时俱进会使工作的标准逐渐降低衰减甚至产生偏差，降低中层干部的执行力和执行效果。

1.5 缺乏外部的监督和激励

很多企业缺乏有效的人力资源管理，规章制度和绩效考核制度不完善，缺乏有效的监督和激励机制，使得企业中员工的权责关系混乱不明确，对执行力低下的中层干部缺乏相应的监督、控制和管理，而对于中层干部自觉主动的自我能力的提升、效率的提高、绩效的增加又缺乏相应的激励机制，打击了中层干部提升执行力的积极性。

2 提高企业中层干部执行力的策略

2.1 明确目标，端正态度

企业中层干部是沟通企业高层干部与基层员工的桥梁，中层干部应清楚地认识到自己的工作性质，明确自己的工作目标，端正自己的工作态度。爱岗敬业是每个中层干部应该树立的工作态度，没有这一正确的工作态度，提高执行力便只是痴人说梦。企业中层干部必须具备强烈的责任心和事业心，不能为了一己私利滥用职权、违法乱纪，而应在其位就应谋其职、尽其责，完成自己应尽的义务。有努力工作的态度，才能不断地提升执行力。

2.2 积极沟通，加强合作

在现代企业工作环境复杂、工作内容广泛、工作要求严格的新背景下，紧靠单打独斗式的个人拼搏已无法满足工作的要求，只有树立全局观念团队意识和合作精神，才能达到执行力的提升。沟通是中层干部彼此之间以及与高层干部、基层员工合作的基础。企业中层干部执行力的提高必须建立在有效沟通的基础之上，而有效的沟通则要求中层干部尊重他人意见，善于换位思考，例如：在与下属进行沟通时，应放低姿态，真诚地与下属交换意见，耐心地听取下属的建议，切不可特立独行、武断专制，打击下属的工作积极性。积极顺畅的沟通能够加强合作，提升企业中层干部甚至企业整体各级人员的执行力。

2.3 不断学习，提高能力

企业中层干部的业务能力是执行力的基础，没有完成工作的业务能力是无法提升执行力的。作为企业中层干部，必须要意识到学习的重要性，勤于思考，善于学习，多读书、多看报，在扎实业务知识、掌握业务技术的同时，拓展知识面，增加业务外知识，了解最新实时动态，提高自我的综合素质。只有胸有韬略，才能提高执行力，提高执行的效率和效果，在新的困难和挑战面前变不改色、处变不惊，有条不紊地执行工作任务。

2.4 勇于实践，敢于创新

实践出真知，真理来自于实践又应用于实践，企业中层干部的工作范围广泛，工作对象灵活，唯有不断地深入实践才能更好地贯彻思想、执行任务，才能发现问题并探索正确的方法予以解决。而解决问题的过程即是创新的过程，企业中层干部在工作的每时每刻都可能遇到新的问题新的挑战，唯有把一般理论和实际问题进行创新性结合才能克服困难、解决问题。实践是检验真理的唯一标准，而创新则是一切进步的源泉，企业中层干部只有勇于实践，敢于创新，才能提高执行力，更好地完成工作任务。

2.5 外部的监督和激励

企业应通过持续强化执行力教育，大力培育执行文化，在中层干部队伍中营造重在执行、赢在执行的良好氛围，增强高效执行的自觉意识。在此基础之上，企业还要坚持细化目标责任，加大督察力度，严格责任追究，进一步提高中层干部的执行效率和执行质量，坚持目标管理，把各项任务指标细化量化，确保权责明确，同时完善执行督查问责机制，坚持严格考核、严格问责。另外，企业还应通过严格管理、有效激励等措施积极吸引中层干部积极进取，改进执行作风，提升执行力，提高工作效率，增加业绩，提升自我，为企业多做贡献。

3 结 语

综上所述，企业中层干部执行力的提升对实现企业使命、完成企业目标、提高企业效益有着显著的影响，但此路仍然任重而道远。若想提高企业中层干部的执行力、提高企业效益，企业中层干部就需付出更多的努力，进行多方面的改变和突破。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，我国企业中层干部一定会勇于突破自己，摆脱过去存在的问题和缺陷，不断提升自我，提高执行力，为企业做出更大的贡献。

参考文献：

[1] 廖晓渝.简述中层干部执行力的提升[J].黑河学刊，2012，（6）.

[2] 王勤，张伟林，赵雷.如何提升中层干部的执行力[J].党政论坛，2011，（8）.