项目部绩效考核管理办法

项目部绩效考核管理办法（精选16篇）

1.项目部绩效考核管理办法 篇一

项目部人员绩效考核办法

为深化绩效管理，强化激励约束机制，进一步激发监理人员积极性、体现多劳多得、公平分配的原则，促进项目监理工作，公司决定在实行员工履职考核的同时，在项目监理人员中实行月度绩效考核管理制度。实施办法如下：

一、适用范围

工程项目现场监理人员(包括专业监理工程师及监理员)。

二、考核办法

1、各项目部监理人员（专业监理工程师及监理员）实行周考核和月度考核，周考核由部门按照岗位制定的考核标准考核，月度考核采用周考核结果累加；

2、对考核对象月度工作绩效采用百分制量化评分。评分项目项目为：

（1）监理员

本质安全型指标：安全管理

质量效益型指标：质量控制、进度控制、资料管理

资源节约型：办公用品管理

和谐发展型：办公纪律、廉洁守法、工作评价

科技创新型：管理创新、荣誉及奖励

（2）专业监理工程师

本质安全型指标：安全管理

质量效益型指标：质量控制、进度控制、投资控制、资料管理

1资源节约型：办公用品管理

和谐发展型：办公纪律、廉洁守法、工作评价

科技创新型：管理创新、荣誉及奖励

3、对考核结果根据得分值划分等级：

考核评价分值实行百分制，考核结果按分值分为四个等级：优秀、良好、合格和不合格，60分以下评为不合格；

60-79分评为合格；

70-89分评为良好；

90分以上评为优秀。

三、工作组织

1、监理员由专业监理工程师进行考核；

2、专业监理工程师由项目部负责人（总监）考核。

四、考核结果的应用

针对不同的考核对象，确定不同的挂钩形式。

1、月度、季度、考核结果分别与月度、季度、薪酬分配挂钩；

2、考核结果作为考核对象职务晋升、评优、岗位调整的主要依据；

3、考核结果与考核对象的培训、福利等待遇挂钩；

4、考核结果与考核对象劳动合同的续签与解聘、惩处挂钩等紧密挂钩；

5、试用期间的员工考核结果作为转正的依据。

6、劳务工考核结果作为招录为合同工的依据。

五、其它

1、绩效反馈及改进是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核人与被考核人之间的沟通，就被考核人在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

2、考核周期结束后，由总监理工程师组织召开绩效会议，回顾和讨论上一考核周期工作开展情况和存在的问题，在此基础上提出改进措施或解决办法，并根据下一阶段任务目标，共同讨论确定下一考核周期的工作目标和任务及为达到此目标应采取的措施。

3、总监理工程师在考核结束后应与现场监理人员进行绩效面谈，通过面谈共同分析员工上一考核周期绩效情况，使监理人员表认识本阶段工作取得的成绩和存在的不足，通过制定绩效改进计划，促进业绩的改善。

4、绩效反馈的结束意味着下一绩效考核周期的开始，管理者与员工应根据上一考核期间的绩效结果，结合绩效改进计划，制定下一考核期间的绩效计划。

2.项目部绩效考核管理办法 篇二

(一)绩效评估的主观性强,难以量化

项目绩效指标的量化是绩效考核过程中较难完成的一步,尤其比起其他项目,信息化项目的目标更难以清晰定义,项目所应达到的质量要求在项目开始时往往不明确,客户的要求也可能会变化。因此,信息化项目管理比起一般的工程项目管理来更为困难。

(二)员工提交的绩效过程数据无法反映其真实的工作成绩

企业信息化是“化”人的过程。企业各级员工要在心理上和行动中全部投入信息化建设进程,才能成为信息化的主导力量。所谓上有政策下有对策,不论什么项目绩效考核方案一出,这些难点使得绩效管理体系的推行与员工的日常工作表现发生脱节,使得绩效管理体系只流于形式。怎样才能较好地克服以上难点?科学地组合绩效管理体系的各个要素和项目管理的要点,把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程中,才能使企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成取得良好的效果。

二、企业实施绩效考核的具体方法

(一)绩效目标的制定

一个企业项目的实施需要有明确的项目目标,而确立的项目目标也就是该项目组最终的绩效目标。所谓项目的目标,就是围绕着项目的基本三要素展开:即质量(Quality)、成本(Cost)、交付时间(Delivery),所以对于某一个具体的项目而言,项目的QCD其实就是项目的绩效目标。

虽然从表面上看,绩效目标的确立很简单,企业管理者在明确了企业战略目标与任务的前提下,把项目经理的职责,对员工的要求,该改进及需要努力的地方都总结出来。总结出来的结果就是该工程项目绩效管理的目标。但需要注意的是,在归纳总结绩效管理指标时,应该能体现出该项目对企业总体目标的贡献。另外,还需要特别说明的是,绩效目标的设定一定是要在企业管理者、项目经理和其下属员工共同制定下完成的,不能只由人力资源部代替完成。也就是说,绩效管理目标的制定,由上而下多沟通。只有这样,才能做到责任明确,完成目标由下而上,相关责任部门、责任人也会有积极性。

(二)以绩效阶段划分为基础提交绩效计划

最终绩效目标的达成,需要结合项目的实施过程,先把最终目标分解成阶段绩效目标,然后再把阶段绩效目标分解成个人绩效目标,最后把最终绩效目标分解为固定时长的阶段绩效目标。原则上以周为一个绩效考核阶段,阶段绩效目标的达成是最终项目目标达成的有利保障,所以,要做好绩效管理工作必须首先从阶段绩效目标的确定开始。

项目经理根据项目目标,通过召集项目工作会议,确定项目的阶段目标,以周为单位分割,则可确定项目组的周工作计划。周工作计划确定后,各项目组成员根据周工作计划的安排,制定自己的绩效计划。每人需要明确自己本周的具体工作,并明确自己所需执行的公共工作以及公共制度。这样,一方面项目工作可以在每周落实到人;另一方面,公共性的工作或者制度要求也可在每周落实到人。具体来说就是,每人的绩效计划包含工作计划和公共要求两部分。每周个人绩效计划中体现个人周绩效目标,将每周项目组各成员的个人绩效目标的累加,就成为项目组每周的绩效目标。

在项目实施过程中,可通过对实际周阶段绩效总结数据与周目标绩效进行比对来监控项目的完成情况,一旦发现周阶段绩效目标没有达成,则需进行原因分析并及时采取项目管理措施,尽早干预和调整。如通过加班、增加人手等多种办法调整项目实施过程中的偏差,以期将项目的风险消除在萌芽状态。在个人的绩效计划中,除了说明本周自己要执行的具体工作外,还需要同时说明执行该任务的资源需求或其他工作条件,并同时明确执行该任务的验收准则。例如,张三在本周要实施一个压力测试,则工作任务是压力测试,验收准则是提交压力测试报告,所需资源是具备压力测试环境。

一般而言,技术开发工作以提交代码并通过测试为验收准则,方案书写工作以技术方案文件通过项目组评审为验收准则,项目活动以该活动成功完成为验收准则,公共制度的遵守以项目组没有收到投诉为验收准则。在个人绩效计划中,本周有多项工作的,需要注明每项工作的权重,权重代表该项任务的工作量。当项目组成员在每周一完成自己的绩效计划之后,提交给项目经理,如项目组分为多个小组,则每个组员提交自己的绩效计划给组长,组长提交自己的绩效计划给项目经理。收到下属提交的绩效计划后,直接上级首先需要判断该成员的计划是否符合周计划,是否有遗漏或者理解上的偏差,是否需要给下属提供工作条件或者资源,一旦直接上级发现有不清晰之处,则直接上级需要找到该成员进行工作沟通以达成共识。当直接上级审批通过,则该成员的绩效计划开始生效,并存档。

(三)阶段绩效总结与评估

一般在每周的周五,按照绩效计划提交的同样过程,下属先对自己本周绩效计划的完成情况进行总结。对每项任务都需要明确标注是完成、部分完成、还是未完成,对于部分完成或者未完成的工作,需要说明原因和理由,并列出可能的补救措施和建议,如申请加班或申请直接上级列入下周的绩效计划。每个人根据绩效计划的完成情况,再根据任务权重,采用百分制给自己打分,提出自己本周的绩效考核成绩。

直接上司收到下属的绩效总结后,如果发现是未完成或者部分完成,则属异常,就需要找该成员了解详细原因,对于因客观原因造成未完成的,需要确定补救措施;对于下属因工作能力而未能完成的,可以考虑调整该成员的岗位,或者补充其他人员协助完成。对于未完成的异常,直接上司需要规划在余后的几周内赶上,并在后续的绩效计划中进行落实。当直接上司对下属的工作总结进行分析之后,就可以确定该下属的本周工作绩效,根据其自评得分,给出一个直接上司确定的分数,并与该成员达成一致。

当全体项目组成员的绩效总结完成后,项目经理根据已经确定的成员的分数,列出本周项目组成员的分数汇总清单,向项目组公布本周分数排行榜,这种通过在项目实施过程中形成的实际分数,实现对项目组成员的过程绩效评估,具有客观性,是一种可实现量化考核的有效办法。

(四)绩效总体总结和评估

当项目进行里程碑评审,或者项目完成时,项目经理根据各个成员每周的绩效分数,进行累加,形成该成员的绩效总分。同样,对小组成员的绩效总分的汇总就形成了该小组的绩效总分。这样,项目经理能够客观地评价多个小组、评价每个成员,实现了项目绩效的总体总结和评估。每个绩效阶段成绩的累积就形成了项目总体绩效目标。不过,到此还不算大功告成,这一阶段还有一件重要的事情要做:即根据阶段绩效成绩和绩效总分,从整体上总结绩效数据和过程中的经验,对项目进行宏观的分析,总结成功的经验及失败的教训,为下一次考核工作打下坚实的基础。

三、企业实施项目绩效管理方式的科学意义

通过上述的项目绩效管理过程,我们可以清楚地看到,在企业信息化项目中,这种绩效管理方式是简单易行的,在未增加管理成本的前提下,操作性强,目标明确。其中,绩效总结是以绩效计划为依据,不存在随意性或印象分;绩效计划中的任务是以项目工作为内容,使得绩效计划与项目日常工作充分地结合在一起。在实际项目的运作中采用了这种方式,极大地保障了项目的成功实施。在分析整个绩效考核的过程中,可以得出以下结论。

其一,评估是量化的。杜绝了感性化的评估,项目组成员容易接受这种方式,促进了项目团队的共同进步。

其二,工作是量化的。绩效总结以绩效计划为依据客观地评估,杜绝了随意性的评估,由于对公共要求部分也实施了评估,避免了只注重工作而忽视公共要求。使得项目工作能够以团队方式有序地推进。

其三,实现不同岗位排名。通常在考核过程中,因员工技能要求不同,往往很难进行统一的排名,通过正文所述的方式,不同岗位的人有不同的绩效计划,视计划完成情况进行绩效总结和打分,从而可以提供一个统一的分数排名,对项目组全体成员提供了一种综合排名的方试。

其四,保障了直接上级和下属的充分沟通。通过绩效计划和绩效总结的过程,便于直接上级为下属创造工作条件。一旦某人出现异常,直接上级可以及时发觉并干预,使得项目计划受到最小的影响,并可尽早地调整项目计划。

其五,充分结合了项目管理的项目计划和工作任务分解。绩效计划、绩效总结、绩效管理的目标跟项目管理的目标方向是一致的,从而使绩效管理成为实实在在的管理工作和协调手段,为项目成功提供了机制上的保障。

所以,项目绩效考核是企业信息化项目实施过程中必不可少的重要环节,科学地组合绩效管理体系的各个要素和项目管理的要点,把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程中,才能使企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成取得良好的效果。

摘要：根据世界经理人文摘的资料,在中国企业十大管理难题中,绩效考核超过留住人才、薪酬体系、核心竞争力等其他九项企业管理难题,排在了第一位。80%企业对自己的绩效考核不满意,因为企业中的绩效考核相当于一种博弈,领导满意了,员工就会相对不满意,反之员工满意了领导又会觉得不满意继续改进制度。既然项目绩效考核都不好做,企业为什么还要做呢?为了在竞争中立于不败之地,一套企业绩效评价系统,通过对企业全面的、有针对性的评价,使企业能不断地对自己存在的问题进行诊断分析,从而更好地完善自己,并据此不断提升企业竞争力,同时也使得其他的社会主体能作出更好的决策。

关键词：项目管理,绩效考核,应用,施工流程

参考文献

[1]陈和兰.项目管理[M].北京:科学出版社2,009.

[2][美]项目管理协会项目管理知识体系指南(PMBOKR指南第四版)[M].北京:电子工业出版社.2009.

3.核电工程项目绩效考核体系研究 篇三

关键词：核电；工程项目；绩效考核

作者简介：赵文昭（1985-），女，山西阳泉人，中国核电工程有限公司项目管理部，助理工程师。（北京100840）

中图分类号：F272     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0043-02

针对核电工程专业多、难度大、周期长、造价高的特点，[1]以及当前核电发展形势和今后的发展趋势，核电工程建设逐步形成了“精干业主加工程公司总承包、专业分包”的新型管理模式，出现了全面承担核电工程的项目管理、设计、采购、施工、调试总承包的专业化工程公司，针对不同的核电工程项目，实施标准化统一管理。[2]如何提高核电建设项目管理的质量，降低核电工程建设管理的成本，加快核电工程建设的速度成为核电工程公司面临的紧迫课题。核电工程项目绩效考核体系的建立可以有效控制项目的安全、质量、进度、费用，保证工程建设高效、有序地进行，是核电工程公司建立健全现代企业制度的客观需要与必然趋势，是有效落实管理责任、实现科学发展的重要途径，进而达到规范项目内部管理，提高人员工作积极性和创造性的目的。

一、核电工程项目绩效考核的原则

1.目标制定导向化

核电工程项目绩效考核的目的是跟踪和反馈项目的运作情况，全面梳理各项工作目标的开展与落实情况，为下一年度工作目标的实现奠定坚实的基础。因此，绩效考核要紧密依托项目目标与计划的制定，保证实施结果与目标的一致性。[3]

2.指标设置科学化

以事实为依据进行评价与考核，实现指标设置科学化，以定量指标为主，提高评估的精度，保证绩效考核的合理性、科学性和可操作性，避免主观臆断和个人情感因素的影响，切实增强绩效考核的客观性和公信力。

3.结果运用合理化

横向比较各项目完成工作的能力和成果，强化正面激励，充分发挥“以考核结果论英雄、以考核结果论成败、以考核结果定进退”的导向作用，实现结果运用合理化，激发各项目成员的工作热情和内在动力，以便更好地完成各项指标。

二、核电工程项目绩效考核方案设计

核电工程项目考核方案的设计既应注意科学性，又要兼顾其可操作性。项目与常规活动的主要区别在于：项目通常是具有一定期望结果的一次性活动，任何项目都是要解决一定的问题，达到合理的目标。[1]项目的实施实际上就是一种追求目标的过程。因此，项目目标应该被清楚定义并可以得到实现。

工程公司在确定核电站开工和投产的总体目标后，将依据该目标制定合理的计划并进行层层分解，再通过对过程的有效控制，使其尽可能与计划相符合，逐步实现项目总体目标。因此绩效考核指标的设置也将主要针对时间范围内的项目目标完成情况与过程控制情况两部分。

确定以上考核内容后，具体指标的设计要坚持定量与定性相结合，对可以量化的考核项目分为数量指标、质量指标两大类，分别以绝对值、完成率或平均数作为考核指标；对难以直接量化的指标，在制定定性考核指标的基础上，设定相对应的分值，使绩效考核结果最终表现为量的形式；坚持重点与一般相结合，区分指标的特点和难易程度，设定不同的考核权重，突出可操作性，引导各项目找准工作的着力点，确保各项工作既全面细致，又重点突出。[4]

1.重点工作目标

在项目建设过程中，总目标会分解成各阶段的具体目标，其中一些重大节点的按时完成情况，如里程碑节点，可作为考核时间范围内的重点工作目标设置单独的指标进行考核，并给予较高的权重，体现其重要性。

2.过程控制指标

在工程建设领域，过程控制主要针对“安全、质量、进度、费用”四个方面开展。[1，5]

（1）安全控制：施工业是工伤、工亡事故多发的行业，且核电项目具有区别于其它施工行业的特殊性，因此，关愛生命、关注安全是工程建设的基本保障。核电工程项目的安全控制主要着重于施工现场的人员与设备安全，以及现场环境的保护，可按照核电工程建设相关安全规定进行指标设置，包括安全生产、安全管理、环境保护等多个方面。

（2）质量控制：核电工程项目既要关注核电厂的长期效益和客户的要求，更要严格遵循国家的相关法律法规，因此，重视工程质量、避免质量事故的发生是核电项目建设的根本。质量控制着重于项目设计、施工、调试各阶段技术和管理的实施，可按照核电工程质量评定的有关规定要求项目按照各项质量管理制度进行，在实物质量、质量保证体系等方面设计考核指标。

（3）进度控制：进度计划是核电工程项目所有运行的主线，是项目各参与方在项目建设过程中的统一纲领，是项目管理的关键所在。因此，进度计划的有效执行，才能够保证项目总体目标的实现。进度控制着重于将计划与实际完成情况进行对比，建设节点是否按期完成与拖期时长可作为进度考核依据。

（4）费用控制：费用控制的结果将直接影响工程公司的利润水平，只有将成本控制在总包合同价以内，才可以实现盈利目标。但需要明确的是，费用指标并不是越低越好，因为实现进度目标、质量目标所要求的成本支出存在一定的最低额度，包括设备采购、施工、调试在内的产值费用额要尽可能达到目标值，但项目本身的管理成本（如后勤等）应尽量降低。

3.常规工作任务指标

除考核工程项目重点工作任务完成情况与过程控制情况之外，项目本身日常工作的完成情况也需要同时进行考核，但所占分数权重可适当降低。

（1）业务管理：包括业务责任制落实、制度建设、程序管理、人员资质管理等。

（2）技术管理：包括学习培训、技术讲评、技术和工程管理水平提升等。

（3）行政管理：包括文档管理、信息管理、后勤管理等。

具体考核方案中的指标定义与评价标准见表1。

三、核电工程项目绩效考核工作的组织与实施

核电工程项目绩效考核的组织与实施应按工程公司制度规定的要求进行，以考核方案为依据，按规定的考核形式开展考核，形成的绩效信息必须准确、真实、完整，最终对各项目的考核信息进行汇总分析。

需要注意的是绩效考核的组织实施过程中，在考核的技术方法上，在考核程序上采取相应措施尽量保证绩效考核的公正性是绩效考核中十分重要的内容。

工程项目的绩效考核评分制度采用百分制，各项指标按照重要程度设置相应权重分，最终将各项指标得分相加得到考核的综合评分。但是，一个工程公司可能同时承担多个核电项目，不同项目所处的建设阶段可能并不一致，节点数多的项目发生问题的可能性随之增高，考核中扣分项也较多；另外由于后开工项目对之前项目建设经验的借鉴与总结，技术更为成熟，发生问题的概率也就随之减小。为保证对各工程项目绩效考核的一致性与公平性，项目的最终考核得分将根据项目在考核时间范围内计划完成的里程碑节点数与产值额度进行加权调整，公式如下：

Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]

其中：

Mi’为工程项目i进行加权调整后的绩效考核分数；

Mi为工程项目i未进行加权调整前的绩效考核分数；

R为调节系数；

ai=工程项目i 2011年计划完成的里程碑节点数；

bi=工程项目i 2011年计划完成的产值额。

考核分数是工作好坏程度的标志，同时也是工作质量的表示，既有绝对性又有相对性，这种方法可以从横向与纵向衡量某项目的管理水平和工作业绩，但需要明确的是，绩效考核的主要目的是引导项目发现自身存在的问题与不足，不断改进工作，提高效率，从而促进绩效水平的最大化，因而要尽可能矫正分数至上的观念。

四、核电工程项目绩效考核结果的合理运用

核电工程项目的绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将项目总体目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促项目目标实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，因此如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合公司的实际情况，选择和确定考核结果的运用方式。

1.挖掘问题

工程项目绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个核电项目管理环节，包括目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个信息整合，不断的发现问题、改进问题的过程。包括项目资源配置、岗位人员设置、管理损耗成本、工作问题等。考核结果的信息运用，能够为公司的工作决策、管理运转和人才培养提供重要的信息支持。

2.鞭策激励

工程项目绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是强化正面激励，促进企业与项目的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。一是与项目综合奖勵，以及项目成员的绩效工资分配挂钩，不断加大对绩效考核成绩优异项目的奖励力度。[6]二是与项目经理任免调整挂钩，注重把绩效考核成绩优异的项目经理列为重点对象，优先提拔重用。对绩效考核排名靠后的项目，取消年度评先表优资格，并限期整改，对项目经理进行诫勉谈话；若项目在较长时间内仍不能按计划完成重点工作，连续多次排名靠后，项目领导班子要适时进行组织调整，避免项目遭受损失。

参考文献：

[1]中国广东核电集团核电学院.核电工程总承包与项目管理[M].北京:中国电力出版社,2010.

[2]程平东,孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2006.

[3]李国强.电力企业部门绩效考核浅析[J].电力技术经济,2007,(3).

[4]吴鸿章.论绩效考核体系[J].内蒙古科技与经济,2007,(08s).

[5]朱小林.如何确定施工项目考核内容并有效开展绩效考核工作[J].建筑经济,2003,(4).

[6]朱小林.工程项目成本管理过程绩效考核的实践[J].建筑经济,2006,(7).

（责任编辑：刘丽娜）

4.项目员工绩效考核办法 篇四

绩效考核是项目管理的重要环节，是反映员工的工作绩效高低，确定员工贡献、薪资、奖惩、升降的依据。

一、本办法适用于项目所有员工。

二、目的2.1建立科学的激励机制和分配方式，改进员工的工作绩效，优化人才结构，调动员工工作积极性，增强项目的凝聚力。

2.2提高管理效率、改进工作方法。通过绩效考核了解项目员工完成工作目标情况，表达项目对员工工作的要求和发展期望，获得员工的看法和建议，建立管理者与员工之间的沟通渠道。

2.3定位项目员工的发展方向。通过考核，可真实反应出员工的能力和特点，便于项目科学调配人力资源并帮助员工进行职业生涯设计。

2.4提供项目人力资源管理工作的依据。

三、绩效考核的主要内容

3.1工作业绩考核。是项目对员工在现任职位上的工作成果进行的考核和评价，包括员工完成工作质量、工作创新和持续改进等。

3.2工作态度考核。是考核员工本身是否积极、主动、进取、有责任感等。包括出勤、纪律性、协调性、责任心、主动性、积极性等。

3.3工作能力考核。是绩效考核重要内容之一，主要对员工的知识结构和储备情况、发现问题、解决问题的能力等进行考核。

四、绩效考核基本规定

4.1坚持公开、公平、公正的考核原则。

4.2坚持考核人与被考核人交流的原则，考核结果要与员工本人见面。考核人应通过沟通交流听取意见，并予以相应的指导和教育使其改进工作。

4.4《岗位责任制》作为测量员工岗位绩效的主要依据，考核时要从严掌握。

4.5考核要以员工实际工作成绩和行为事实为依据，不能以个人好恶，对被考核者进行过高或过低的考评；不能以不合理的工作要求，作为被考核者的考核标准。

4.6保护员工申诉原则。员工对考核结果有异议且不能通过沟通达成一致时，可向系统领导及项目经理反映、申诉，由项目班子最终做出评审决议，决议未做出前考核人考核结果仍然有效。

4.7 考核者不得将被考核者的考核结果泄露给他人。

五、绩效考核方法

5.1员工绩效考核每半年进行一次。考核时由行政部发放考核表，员工按要求填表。25日行政部将已发放的考核表收回进行统计。26日出考核成绩。

5.1.1考核以填表打分的形式进行： 考核表为公司统一表格

5.1.2考核采用自我考核、上级对下级考核、下级对上级考核三种方式进行

5.2考核权重按岗位职能要求分层次确定，即：班子成员、部门经理侧重于工作业绩的考核；部门员工侧重于工作能力的考核及工作态度的考核。

5.3考核成绩定为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

5.3.1有以下情况者不能列为优秀档位： ● 受到司法机关、企业内部各种处分者； ● 累计迟到早退达5次以上者； ● 缺勤（不计原因）超过10天以上者； ● 有旷工行为者

5.3.2有以下情况者不能列为良好档位： ● 考核期间受处分尚未撤消者； ● 迟到早退达到10次以上者； ● 旷工超过1天以上者；

● 缺勤（不计原因）超过45天以上者；

5.3.3累计旷工五天及以上者，考核按不合格确定。

六、绩效考核结果的应用

6.1考核结果作为项目对员工选拔、培养、奖励、加薪的基础，考核资料由行政部设专人管理。

中日项目管理人员考核评价表

5.XX项目绩效工资考核实施办法 篇五

（2011）BF-014号

管理人员绩效考核实施办法

一、目的为更好地落实各职管理人员的工作职责，发挥约束和激励机制的作用，安全、优质、快速、文明的完成广场桥的各项拟定目标，体现奖优罚劣的原则，特制定本办法。

二、适用范围

XX项目全体管理人员(包括班组长和后勤单项作业人员)，具体人员名单见附件。

三、挂钩基数和工效挂钩依据

1、挂钩基数：管理人员以个人月定额工资的全部作为基数；班组长低压5000元做基数。

2、挂钩依据：以月份累进考核所得分值为依据。

3、月份考核方法：每日考核；每月按照30天，每天10分计算，有31日的月份，31日并入30日，作为一个考核日；不足30日的，当月最后一日按照满30日补齐，满分300分。

四、工效挂钩标准

1、对满300分的人员，当月工资计算公式为：(月定额工资)+200元。

2、不足300分的人员，当月工资计算公式为：{(月定额工资)/300}×(月累进考核得分)。

3、班组长满300分时，当月奖励2000元，抵押金做下月低压；不足300分时，抵押金余额按照如下公式计算：{5000/300}×(月累进考核得分)，补充抵押金不足5000元的部分；抵押金最后结算返还。

五、有关规定

1、管理人员工资挂钩后，工资所剩余额一律用于奖励。

2、奖励分配的去向要建立明细台帐，当月公布。

3、每日在对班会上，由项目经理（或者委托他人）对每个管理人员进行考核。考核是说明扣分原因，明确扣分多少。

4、每日扣分情况在上墙的月考核表上公布。

5、常务经理冯云、出纳徐晓勤、材料徐培功、测量徐鹏及巡守人员不参加考核，出现问题直接处罚，具体标准另行制定。

6、对项目经理的考核，除由安全质量领导组对其考核外，其余适合本办法。

六、本办法由项目经理负责解释。

七、本办法从XXXX年X月X日开始实施，XX月X日前所有参加考核人员每日均为满分。

主题词：管理人员绩效考核 办法

6.项目部绩效考核管理办法 篇六

XXXXXX项目经理部文件

XXX项目部（2009）011号

关于下发《“百日大干”施工计划》及绩效考核办法的通知 项目部各部室、各工区及所属各施工队：

为完成大干100天(9月20日～12月30日)施工生产任务，掀起施工生产大干高潮，加快施工进度，保证施工安全、质量，现把百日大干的施工生产任务及绩效考核办法下发给你们，请各业务部室及工区负责人按计划安排工作，各施工队抓紧配足施工人员及小型机械设备，安排好施工生产，认真完成项目部下发的施工生产计划及各项工作。

“百日大干”计划目标与实施细则如下：

一、“百日大干”计划目标任务划分

本次劳动竞赛活动考核时间段为2009年9月20日～2009年12月31日；为保证各作业区责任目标实现，项目部特将活动开始前的一周（9月13日～9月19日）作为不利因素补偿期，在该时间段完成的任务按竞赛有效作业考核。

1、隧道工程计划目标

（1）、XXX沟斜井：

斜井开挖、支护：必保指标--600米，争取指标--700米；

仰拱及仰拱填充基本满足安全距离要求或业主、监理检查需要，且保证二次衬砌最少完成550米。

（2）、石家院斜井：

斜井开挖、支护：必保指标--450米，争取指标--500米；

仰拱或底板找平层基本满足安全距离要求或业主、监理检查需要；

（3）、XXX隧道出口：

开挖、支护：必保指标--450米，争取指标--500米；

仰拱及仰拱填充基本满足安全距离要求或业主、监理检查需要，且保证二次衬砌最少完成500米。

补充说明：上述任务目标的确定基本考虑了一般可预测的不良地质等不利因素影响；在施工过程中，若围岩条件跟预测情况有较大偏差时，项目部将酌情考虑任务目标的调整；但条件是，各参建单位在施工过程中始终保持积极的态度和全力以赴的精神。

2、桥梁工程计划目标

XXX江1号特大桥下部结构：

（1）、桩基一工班：负责1#～6#墩位的全部37根桩基开挖作业，桩基总长1376米；分两个大批次施工，每批次按8组（每组负责2～3个孔位）20个孔位倒换循环作业。

挖孔桩成孔1376米，成桩不少于1300米，承台浇注不少于4个（3#、4#、5#、6#墩桩基承台必须完成）。

（2）、桩基二工班：负责7#、8#、9#、12#墩位的全部钻孔桩作业；分两个大批次施工，计划钻机配置6台、三班倒24小时循环作业；

成桩必保指标--1400米，争取指标—1800米；承台浇注不少于3个（7#、8#墩桩基承台必须完成）。

（3）、桩基三工班：负责10#、11#墩位的全部钻孔桩作业；两个墩位同时

施工，计划钻机配置6台、三班倒24小时循环作业；

成桩必保指标--1000米，争取指标—1200米；11#墩桩基、承台浇注必须完成。

二、奖评标准及施工组织管理要求

1、“百日大干”奖评标准

（1）、XXX隧道奖励办法：

XXX斜井：

完成必保指标--劳务施工队奖励10万，内部作业层奖励不包括其中（每月按绩效考评办法兑现绩效工资），工区管理层奖励3万（具体分配方案待定）；

超过必保指标--对劳务施工队超额产量按200元/米奖励，工区管理层按100元/米奖励；

石家院斜井：

完成必保指标--劳务施工队奖励8万，内部作业层奖励不包括其中（每月按绩效考评办法兑现绩效工资），工区管理层奖励3万（具体分配方案待定）；

超过必保指标--对劳务施工队超额产量按200元/米奖励，工区管理层按100元/米奖励；

XXX出口：

完成必保指标--劳务施工队奖励10万，内部作业层奖励不包括其中（每月按绩效考评办法兑现绩效工资），工区管理层奖励3万（具体分配方案待定）；

超过必保指标--对劳务施工队超额产量按200元/米奖励，工区管理层按100元/米奖励；

（2）、桥梁工程奖励办法：

完成必保指标--劳务施工队奖励标准：桩基20元/米、引桥承台（小承台）

1000元/个；工区管理人员奖励1万（具体分配方案待定）；

超过必保指标--对劳务施工队超额产量按桩基30元/米奖励，工区管理层按施工队超额奖总额的10%增加奖励；

（3）、奖评附加条款：

以上奖励标准为施工队作业层和管理人员的绩效核发基数；为确保施工生产优质高效、稳产高产，针对现场施工及管理中可能出现的一些不规范行为进行有效防控，特制定“百分制倒扣法则”，已核定最终的绩效奖励。

“百分制倒扣法则”——每个考评对象原始考评分为100分，当考评对象出现不规范行为时，对照不良行为扣减细则进行扣分；截止考评期满，考评对象的剩余积分（但不低于70分）即为绩效奖励的评定百分数。（绩效奖金=奖励标准金×剩余积分%）

（4）项目部管理人员绩效考评办法

分属各工区的项目部管理人员按上述考评办法进行考评；本条中所指管理人员为项目部各部室及领导层人员。

考评办法依然采用“百分制倒扣法则”（基本原则同上）；现就特殊条款进行说明：

管理人员绩效工资档别及标准

“一档”——1500元。定档对象：项目领导班子成员、有突出表现的二档人员；（工区兼职人员除因管理不善，得不到绩效奖励的情况以外，原则上不低于此标准）；

“二档”——1000元。定档对象：项目部主要一线管理人员（技测试外业、部室负责人、各科室业务骨干等）、有突出表现的三档人员及表现一般的一档人员；

“三档”——700元。定档对象：项目各科室内业人员、小车班、表现一般的二档人员；

“四档”——500元。定档对象：项目后勤人员、主要长期聘用制合同工小车班、表现一般的三档人员；

项目部领导及各部室、各工区负责人对所属工作人员在每月20日进行评比，按完成施工任务、领导交办的各项工作及上级的各项检查情况进行评比，按每月所得分数乘以绩效工资基数发放当月绩效工资。

每月评比时对表现突出，完成任务好，各种检查中表现好，领导交办的各项工作完成好的人员，经项目经理确认后可以提高绩效工资基数发放绩效工资；对完成任务不好，各种检查中表现差，领导交办的各项工作完成不好的人员经项目经理确认后降低绩效工资基数发放绩效工资。

2、施工组织管理要求

（1）各施工队配备足够的施工人员、小型机械设备及易耗易损配件，为顺利完成“百日大干”施工计划做好准备。

（2）各工区负责人要积极协调好内外部关系，认真组织、加强现场施工管理和各工序的衔接紧凑性，要做到不等不靠，互相支持，顾全大局；做好不分昼夜加班加点的施工准备，尽量做到24小时循环施工不间断，以确保各项施工计划得以落实。

3、项目部各部室做好服务工作，靠前帮扶，坚持以施工生产第一线为中心，保证服务一线，支持一线，确保一线的工作风气；工程部保证技术支持与指导；安全部做好安全交底与安全培训，使安全生产的思想深入到每个职工的脑海中，以确保施工安全；物资部保证材料供应；机械设备部保证机械设备的完好率、出勤率，做好机械设备的维修保养，备足各种机械设备的易损件，以

确保机械设备正常运转；计划合同部做好成本核算和验工计价工作；财务部做好资金使用保障工作，确保资金充足；办公室做好外部协调及后勤保障工作，使我单位的施工生产处于稳定、安全施工环境中，保证施工生产一线的办公、生活需要。

此通知

中铁XXXX局集团第XXXX工程有限公司XXX铁路项目部

二OO九年九月二十日

7.公共项目绩效考核简析 篇七

关键词：公共项目,绩效,考核

一、公共项目及公共项目绩效考核

由于资金来源和社会效益的不同, 与私人项目不同, 公共项目主要目的在于满足社会公众的需要, 通过提供一定的途径和载体, 生产或提供公共产品和公共服务。

公共项目绩效考核理论及方法研究诞生于20世纪30年代, 主要进行的是政府项目成本效益分析, 随着管理实践的发展以及政府职能的不断扩大, 所涉及的项目也越来越广泛, 特别是在一些教育项目、社区服务项目等领域, 开始更加重视公平等要素。简单来说, 公共项目绩效考核:“绩”就是成绩, “效”就是效率、效益。绩效包含了效率、产品与服务质量及数量、机构所做的贡献与质量。由于公共项目从本质上是利益相关方围绕公共需求, 共享项目资源而缔结的长期性契约, [1]政府作为公共项目的最终业主使得其具有多级多重结构的委托代理链, [2]因此公共项目绩效考核相比私人项目考核而言增加了考核的难度和复杂性。公共项目绩效考核的最终落脚点在于“该项目实施得怎么样”, 考核指标不仅包括工作态度、过程等范畴, 更包括资源支出成本、支出效率、经济性与效果性、社会进步、政治稳定、等内涵。

二、公共项目绩效考核的现状

(一) 重视公共项目立项而不重视公共项目绩效考核

目前, 公共项目的实践在全国各地开展地如火如荼, 但在我国各政府部门中, 对公共项目绩效考核重视不够。首先是认识的误区。在实践过程中, 很多政府部门领导及工作人员对公共项目绩效考核并不熟悉, 还有部分人对项目绩效考核的实际内容、操作程序和步骤却知之甚少。其次是注重经济考核, 忽视其他方面的考核。许多地方政府重视的是“争项目、争投资、争规模、外延扩大再生产”方式以求得发展效应, 导致了许多地区出现这样的情形:经济建设取得了“辉煌成果”, 但是生态环境却遭到严重破坏, 可持续发展受到损害。

(二) 公共项目绩效考核的规范化程度不足

公共项目绩效考核多处于自发、半自发状态, 没有相应的制度和法律作保障。表现为:第一, 缺乏统一规划和指导, 既缺乏绩效考核方面的指标和标准, 绩效考核方面可操作性的指导文件, 也缺乏具有针对性的法律制度规范。第二, 公共项目绩效考核还是一个短期行为, 缺乏对政府绩效的持续性测定。这就导致了管理者很难把工作重点放在项目绩效的持续改进上。第三, 临时考核及自我考核居多。对公共项目进行绩效考核未能实现常态化, 主要还是偏重临时性考核。同时, 从委托者、被考核者及考核者的关系看, 由政府对公共项目进行考核, 将有可能会在考核过程中存在着某些干扰因素, 制约了绩效考核的实效性。

(三) 项目绩效考核的民主监督尚待加强

公共项目绩效考核需要民主的监督。当前的公共项目绩效考核中民主监督存在许多方面的缺陷, 缺少自下而上和横向的民主监督机制。至于项目考核的结果以及考核的过程, 则更加显得神秘, 极少主动公开, 考核组织还未对通报和公布考核结果的形式和内容达成共识, 从而使得有些项目考核后有对外公布其结果, 有些则没有。另外, 项目绩效考核过程不公开, 具有封闭性、神秘性, 缺乏媒体监督, 缺乏项目绩效考核的激励机制。

三、公共项目绩效考核的发展趋向

(一) 公共项目绩效考核的价值追求

公共项目绩效考核是一个多目标、多任务的考核过程, 包括:项目投入与产出的经济性要求;项目过程是否合理以及项目自身与环境资源的可持续性要求;项目结果是否能够达到预期的目标以及预期产生的长远影响, 因此, 公共项目绩效考核既包括经济影响, 也包括社会影响等。公共项目绩效考核必须坚持多样性的价值追求:

第一, 公共项目绩效考核内容的完整性和科学性。公共项目绩效考核是一个完整的考核内容, 除了在项目微观层面的经济评价、影响评价和社会评价等之外, 更包括项目于社会、资源、环境的协调可持续发展等。

第二, 公共项目绩效考核的动态、全过程评价。公共项目绩效考核要求具有连续性和动态性。科学有效的公共项目绩效考核要求对公共项目从立项到结项进行跟踪考核, 尤其是加强项目决策阶段与建设过程中的评价, 并根据结果实时反馈和及时调整, 防范于未然, 切实体现绩效考核的指导与监督管理价值。

第三, 公共项目绩效考核的多目的性。公共项目绩效考核的目的并不是简单地对项目的运作情况进行成功或是失败的判断, 更为重要的是通过绩效考核, 明确项目有何优点、创新点, 从而为其他项目提供经验借鉴;明确项目有何缺点、遗漏点, 还需在哪些地方进行优化、改进和提升, 以避免再犯同类错误。

(二) 注重公共项目生态环境绩效考核

环境效益的综合研究良好的生态环境是人类社会可持续发展的前提和条件, 随着社会工业化程度的提高, 人类与生态环境之间的物质和能量交换也越来越频繁, 生态环境的影响也越来越大。生态环境作为“社会公共需要”之一, 我们必须加强公共项目在环境效益中综合研究, 公共项目向生态学方向延展将成为未来项目绩效考核的方向。因此, 在未来公共项目绩效考核内容中必须强调社会效益、经济效益和环境效益的综合考核。

(三) 增强公共项目绩效考核的效能

增强公共项目绩效考核的效能关键在于公共项目绩效考核信息的实效性。首先, 应组织专门力量, 从国际性、全国性以及区域性的角度, 收集相关的信息、资料和数据, 并对照相应公共项目的具体情况进行必要的统计、归纳、整理和加工, 制定出应用于公共项目绩效考核的相关指数、指标和标准的考核指标体系, 及时予以调整、充实, 为考核工作有关材料的收集与查询提供方便。

其次, 建立有效的公共项目绩效考核信息传递网络, 把公共项目绩效考核的结果尽快反馈和扩散给有关各方, 有助于及时发现和修正正在实施的项目的缺陷, 增强项目的持续能力, 完善项目管理, 同时也有助于未来项目决策吸取经验教训, 使项目考核的信息得到更广泛的应用, 充分发挥考核的效果。

参考文献

[1]严玲, 尹贻林.公共项目治理[M].天津:天津大学出版社, 2006.

8.绩效管理中的员工绩效考核 篇八

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

9.项目部绩效考核标准 篇九

为确保项目部在产品质量、交期、成本及人员管理等方面能得以评估与考核，以此促进项目部整体管理绩效不断提升，维护公司核心竟争力，特制定此考核方案。

一、考核总则

1.总考核分数为100分，分为三个方面进行考核：

安全及现场管理方面的考核30分

生产任务方面的考核

质量方面的考核

2.绩效工作考核方法：

绩效工作核算：管理人员现有工资抽出20%，公司增补原薪资20%，总额作为绩效工资，再除以100分，即为当月的分值；用分值乘以应扣分数，即为应扣款项。

例如：月绩效工作金额为600元，分值为600÷100=6元/分；

如果本月“安全现场方面”扣分为2分，“生产方面”扣分为3分，“质量方面”扣分为3分，则总扣分为2+3+3=8分，应扣金额为6×8=48元。

3.考核范围： 项目部经理、生产组长、工艺组长、统计。

4.本文中，“以上”包含本数，“以下”不包含本数.二、项目部安全及现场管理考核（30分）

1、每周至少召开一次车间安全、生产、质量总结会。否则项目经理扣3分，组长、统计分别扣1.5分。

2、贯彻执行劳动保护法规和安全生产管理制度，做好安全生产检查监督工作，发现安全隐患的，要及时采取有效措施进行整改。否则项目经理扣3分，组长3分，统计扣1.5分。

3、要经常检查、监督车间人员遵守安全生产制度和操作规程，发现违章操作必须及时制止。否则项目经理扣1.5分，组长扣3分，统计扣除1.5分。

4、做好设备、工具等安全检查，经常维护保养、定期检修等工作。做到正确使用，不得超负荷和带病运行。否则项目经理扣1.5分，工艺组长扣2分，生产组长扣3分。

5、对新员工、临时员工必须先进行安全生产教育及操作技能培训才能安排其进入操作岗位。对改变工种的员工，必须重新进行安全教育及操作技能培训才能上岗。否则项目经理扣3分，工艺组长生产组长分别扣3分。

6、电气设备和线路应符合国家有关安全规定。电气设备应有可熔保险和漏电保护，绝缘必须良好、并有可靠的接地或接零的保护措施，电线不能乱拉乱接。否则项目经理、组长分别扣3分。

7、生产车间布局要合理、安全，保持清洁、整齐，通道顺畅，危险地方必须要有安全设施和明显的安全标志，否则全体管理人员分别扣除1.5分。

8、易燃、易爆物品的使用地和储存地方，要严禁烟火，要严格消除可能发生火种的一切隐患，否则全体管理人员分别扣除1.5分。

9、根据工作性质为员工配备或发放的劳动防护用品，必须教育员工正确使用劳动防护用品，不懂得防护用品用途40分 30分

和性能的，不准上岗操作。否则全体管理人员分别扣除1.5分。

10、凡发生事故，要按照有关规定进行书面报告。如有瞒报、虚报、漏报或故意延迟不报的，否则全体管理人员分别扣除1.5分。并责令补报，对触及刑律的，追究其法律责任。

11、发生事故的必须按照事故处理“三不放过”的原则召开事故分析会，并按程序进行事故处理（详参照“员工手册”附件，安全生产管理制度第三十三条规定）。否则经理扣3分，工艺组长、生产组长分别扣3分。

12、搞好车间安全文明卫生工作，公司定期检查，如连续两次不合格，否则项目经理扣1.5分，工艺组长扣1.5分，生产组长扣3分；

13、当班完成生产任务后，场地、设备必须清扫干净，工具、用具摆放整齐，窗门、电源、水龙头必须关好。否则项目经理扣1.5分，工艺组长扣1.5分，生产组长扣3分；

14、如发生事故（含工伤）且给公司或他人造成经济损失的，除按以上条款考核扣分外，并根据情节轻重，作如下处理：

1）给公司或者他人造成损失金额人民币500元以下（含医疗费）给予警告处分并罚款100元；

2）给公司或者他人造成损失金额人民币500元以上1000元以下（含医疗费）给予记过处分并罚款200元；

3）给公司或者他人造成损失金额人民币1000元以上2000元以下（含医疗费）给予记过处分并罚款350元；

4）给公司或者他人造成损失金额人民币2000元以上（含医疗费）给予记大过处分，写出书面检讨，并罚款500元，另行赔偿公司和他人的实际经济损失；

5）车间连续三次以上或一年内累计5次发生事故，且每次都给公司或他人造成损失金额人民币2000元以上的（含医疗费），给予降职或免职处分并罚款500元；

说明：“以上”包含本数，“以下”不包含本数。

三、生产任务考核（40分）

生产任务考核规定

项目部管理人员必须组织车间人员想方设法、主动积极按时按质完成生产任务（以生产计划为准）。完成生产任务的考核原则及规定如下。

（一）考核原则：

1、接到生产计划后，管理人员要对生产任务进行分析和编写组织生产的计划。如有特殊情况不能按排产计划完成的，要立即与销售部联系。由销售部门根据公司实际生产情况与客户协调并作出进一步生产调整，经协调后的调整计划车间必须完成。

2.、生产任务的急缓按要求完成日的先后编排顺序，排前面的先做，排后面的后做，具体按排产要求完成时间安排。

3、未按期完成的任务，第二天必须优先继续完成，并在日报表上填写未完成原因，如有调整，将另行通知。

（二）具体考核条款：（40分）

1、按生产计划要求的时间，以品种算，按每次下达的品种数量算，全月不按时完成一项任务，扣1分；不按时完成2种任务扣2 分；余类推，最多扣10分。需要外购组配件回来后再加工的产品，要求完成任务的时间已包含2日采购时间；如外购时间超过2日，则完成任务的时间顺延至超过的时间。

按生产计划要求的时间安排生产，生产的数量不能少于最低数，少于最低数的按不完成任务考核。

加工的数量同样不能大于最大数，当超过最大数量的品种达到月任务总数的1 %以下时，扣0.4分；达到总数的2 %，扣0.8 分。余类推，最多扣3分。

2、各种产品严格按图纸生产。未经技术部认可或签名更改的尺寸，一律按违规处理（若因实际生产作出科学、成本可行性合理更改的，项目部可以更改，更改后的图纸要及时修改并与技术部做好善后工作之类别除外）。发现一次，扣0.5分，两次扣1分，余类推，最多扣2分。此项扣分，全部由违规管理者承担。

3、当天的生产计划完成情况要在次日上午10时前将分检完毕的产品统计好，输入电脑日报表，如不按时填报、填报不全或不按规定填报，统计扣2分，项目经理扣1.5分，组长扣1分。

4、必须及时搞好工装模夹具、设备的保养、维护，如因工装模夹具和设备因保养、维护不到位而影响生产任务的完成时，一次扣0.5分，两次扣1分，余类推，最多扣3分。

5、因产品性能质量问题或表面外观问题返回车间返工的，要按照要求的时间完成。如未按时完成，一个品种迟2小时扣1分，余类推；最多扣5分。

6、车间任务繁忙需加班时，组长必须跟班。如临时有事不能跟班者，必须向项目经理请假，如发现未请假而不跟班者，将按每次1分进行扣罚，最多扣5分。

7、为保证生产正常有序，管理员要善待员工，保持人员觉得稳定性，若管理不当引发人员情绪出现异常现象，管理人员分别扣除10分，最高扣除20分。

四、产品质量考核（30分）

项目经理是本项目部的产品质量第一责任人，领导项目部员工按质量要求进行生产，对所属管理、员工指挥、监督责任，对不听指挥、不按操作规程生产的要批评、教育、处罚，处罚单交品质部备案，因错误指挥造成的废品，不合格品承担100％处罚责任。

1、组长在项目经理领导之下，对所管辖的流水线产品质量负主要责任。因粗心大意、质量意识差、未能进行产品首检、抽检造成的批量废品5只起计算，每5只，扣1分，项目经理扣0.5分。最多可扣除10分

2、出现不合格品，可以修复，每20只扣责任组长1分，项目经理扣0.5分。

3、组长不能按工艺流程生产的，造成返修品每5只扣1分，项目经理0.3分，最多可扣除10分。

4、包庇员工的质量过错不予处罚，对管理责任人扣5分，项目经理扣3分，管理已汇报项目经理不处理，项目经理扣10分，反之责任管理扣10分。

5、因管理上人为性失误引发批量性返修、批量性报废或不能按时出货的，责任组长扣15分，项目经理扣10分。

五、特别解释：

1、当某大项分数不够扣除时，从其它项次扣除。

10.项目团队绩效考核 篇十

3) 团队对总公司的影响

项目团队是总公司的一部分，其对总公司 的影响作用可由组织中的其他主体进行考评。这也是对团队整体的一种评价方式，评估的中心并非对团队本身的工作考评，而是评价其对整个组织的作用、对公司整体的表现等。

1.4团队绩效考评制度的设计

1) 在团队成立之初，就应建立绩效考评制度，并且将其贯穿于团队运行的全过程。在项目团队的发展的整个过程中，结合出现的变化，考评标准将有所调整，但调整不应该过于频繁，并要由专门机构如团队领导部门负责。团队成员对制度的认识关系到评估的效果，并可能影响到团队的协作。

2) 团队评估是全方位、全过程的，而且考评过程中需要全体队员及其他关系的共同参与，在评估的全过程中都要求成员充分了解规范和流程，即进行三百六十度的评价。

3) 评估制度的实施不得讨价还价。在实施过程中，要严格执行评估制度，不能随意更改，不恰当的问题应由专门机构负责调整。 通常，绩效评估制度的简历需要注意几个问题：

? 与团队目标相结合 ? 考虑团队文化的影响 ? 注重团队的长远发展

第二章 项目团队的激励机制

考评制度和激励制度相互联系、贯穿于整个团队的运行过程中，因此，在第二章我将介绍项目团队的激励制度。

有效的激励机制是项目团队发展的推进器。当吞对队员成功的完成了项目任务或解决了项目中重大的技术难关时，你是给予其一定的物质奖励还是准备委以更大的职责呢?项目成员到底需要什么呢?如何才能调动他们的积极性?不仅管理界在探索人的欣慰方式和需求心理，就连众多的普通管理者也在积极地寻求有效的激励机制，面对此类问题，项目经理常常陷于迷茫的境地。

2.1激励方式的选择

物质激励和精神激励，在不同时期，对不同对象所起的作用很不一样，甚至相差很大。对团队的某一个个体而言，外人很难把握它的真正需求。团队的发展既强调个人，更重视整体，所以团队的激励方式，更多的表现在两种方式的综合运用上。故此，选择有效的激励方式需要考虑下列因素：

1) 团队队员的需要

把握团队队员的需求是激励机制设计的先决条件。在项目管理的实践中，要对队员实施有效的激励，是以对人的认识为基础的。首先，市场经济使一种经济关系，利益是其集中表现，对人的激励奥承认不同队员的经济利益，在生产发证水平较低、收入较低的阶段，队员对利益的要求尤为明显;其次要结合团队队员的素质，队员个人的发展与项目团队的发展息息相关。

2) 项目团队的整体要求

团队的发展需要一个相对稳定的环境，团队队员之间也需要相互默契的配合和协作，这一特性决定了激励方式的独特性。

3) 社会环境因素

激励的最终目的是，以一定的表达方式，表现出对人的工作绩效的肯定，从而鼓励他今后做出更好的成绩。

2.2.激励机制的设计

项目团队在进行激励机制设计室需要考虑如下因素：

? 将个人因素和诱导因素相结合

? 团队目标体系和行为规范 ? 分配制度 ? 信息沟通

总结

项目团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组个体集合，团队工作就是团队工作就是团队队员为实现这一共同目标而努力。因此，项目团队并不是一个机械的、简单的组合，它与群体有着本质的区别。

能否建立起一支高效的项目团队是项目成功的关键。高效的项目团队必然遇有高绩效：盎然的士气、较高的工作效率、完美的沟通和协作以及曾经取得的骄人的成绩

项目团队的工作气氛对工作绩效有着深刻的影响，这主要取决于团队整体的情绪水平。时间表明，那些善于控制自己、能敏锐察觉他人情绪的队员才更容易与团队河和谐相处、取得更大的成绩。

绩效管理的目的是：提高员工的工作实绩;发现员工的不足开发的潜能，为员工的培训开发指明方向;为甄别高绩效员工和低绩效员工，为组织的奖励系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。

就像生活在一起的家庭成员一样，团队队员也会产生冲突。由于项目目标、资源配置、利益分配等关系，以及队员们的个性价值观的差异，队员之间很肯能发生矛盾和冲突。因此团队的情绪不容忽视。团队的情绪的高低反映了团队队员之间的和谐程度，它是团队整体所具有的认知、调节和控制团队情绪的能力。

参考文献：

11.浅析高校教师绩效考核管理问题 篇十一

关键词：高校；教师；绩效考核；管理；对策

高校教师绩效考核，是根据国家对高校的要求和高校发展的需要，在全面真实地了解教师教育教学情况的基础上，确立高校教师的工作目标和行为指标，对高校教师所实施的各种教育教学活动的有效性以及完成工作的状态水平进行科学的价值评判的过程，以了解高校教师工作的质量，促进高校教师工作能力和素质的提升。

一、高校教師的职业特点

高校教师同教育系统中其它类学校的教师工作相比，其职业特点鲜明，社会标准要求更高。

1.责任重，示范性强

高校教师培养的学生状况与整个国家社会未来的发展息息相关。因此，教师这一职业的责任及其重大。另外由于高校教师每天面对的接收对象是人生观、价值观尚未形成的在校大学生，所以在身体力行方面，高校教师应为人师表，自身的思想、学识、言行表达及个人修养、道德品行等非教学行为本身就具有广泛的示范作用，甚至影响专业知识的讲授，这是高校教师所应具备的基本素质和劳动的基本特点。

2.教师的劳动成果实现周期长

教书育人的成果，一般要经历很长的时间才能显现，高校教师的劳动成果反映在受教育者的智能增长和身心发展上，不能在教师劳动刚刚结束时就完全显现出来。因此，高校教师的劳动成果实现的周期长，是高校教师工作特殊性的一个显著特点。

3.劳动方式的复杂性和特殊性

教师的主要劳动方式是沟通和交流。高校教师利用语言、肢体、文字等工具将专业知识和理论在额定时间内教授给不同的教育对象。同时，高校教师还要进行课堂的组织和管理，来保证教学活动的顺利实施与完成。这一过程以教育对象为主体，以教师为主导，以双向、多向沟通为主要手段。高校教师在与教育对象进行教学互动的过程中，涉及的是与多人同时的知识互动，相对于其他管理过程而言，人际关系的沟通技巧是比较复杂。

二、高校教师绩效考核存在的不足

1.考核指标体系不合理

当前，一些高校完成了教师绩效考核体系指标的量化过程，但由于量化指标的设计过程缺乏合理性和科学性，反而使得考核指标体系从过去的以定性考核为主发展为以定量考核为主。教师从事的教育教学活动是创造性的思维活动过程，很难用数字来准确衡量。量化指标设计和使用的局限性使考核工作的导向功能失调，导致重科研轻教学、学术不端情况越来越严重，削弱了教师的自主性和创造性。

2.绩效考核目的和导向不明确

当前，一些高校缺乏专职师资，从而把引进优秀教师作为了工作重点，而忽视了对现有师资队伍的培训和考核，导致了前面引进人才后面流失人才的现象不断发生。而现有的绩效考核体系也没有结合本单位实际，只是机械地生搬硬套其它重点大学的管理办法。每年的绩效考核都只是一种形式主义，走走过场而已，高层领导几乎不会去深入基层听取教师对考核工作的意见。另外，部分高校的考核目标只是为了规范师资管理，而没有注重绩效考核的发展性作用。期中或年终考核，只是为了走走规范过程，实现学校管理的组织目标，忽视了对员工的激励和促进业务发展的作用。

3.考核方法简单、形式单一

从目前情况看，对教师的考核普遍的做法是有教师个人填写年度考核登记表或述职报告，对自身工作进行总结，然后有部门领导做出评鉴意见。这种方式随意性大，被考核者往往愿意夸大自己的成绩，部门领导也大多做出定性评价，很少针对被考核者的岗位要求和工作完成情况做具体评价，因而考核就成了写工作总结，对改进工作绩效、实现个人发展、提高组织绩效没有起到应有的作用。

4.考核结果反馈不到位

当前一些高校的绩效考核制度管理上缺乏严格规范，尤其是考核结果的反馈上表现很明显。一些高校在绩效考核开始的时候十分正式严格，兴师动众，但考核结果出来后，考核的反馈如石沉大海，只有上级领导和人事部门知道结果，并把结果及时分类归档保存，作为考核对象的教师却不知道自己的着核结果，是否自己做的比较好，还有哪些地方需要改进和提高，这些反馈都无法及时到达被考核对象那里。最终使得绩效考核敷衍了事、流于形式。同时，一些高校没有真正对考核结果进行客观分析，没有真正利用考核反馈来帮助教师提供业务能力，因此高校绩效考核的真实作用并没有得到有效发挥，对大部分教师也没有起到激励作用。

三、加强高校教师绩效考核改进的对策

1.高校要重视教师绩效考核工作

高校要深入强化绩效工资分配制度，这是优先发展教育战略的重要任务，是促进教师队伍建设的一件大事。对于保障高校教师工资收入水平，激发高校教师全身心投身专业人才培养工作，安心从教、专心从教、热心从教具有重大意义。因此，高校要有效实施绩效工资制度，必须全力做好教师考核工作，将教师考核结果作为绩效工资分配的主要依据。高校只有建立符合高校教师职业特点的绩效考核制度，才能使绩效工资分配体现教师的实绩和贡献、发挥激励功能。科学、合理地实施教师绩效考核，是促进教师队伍提高素质健康发展的关键环节，是健全完善教师激励、约束机制、打造充满生机与活力教师队伍的重要任务，对于充分调动广大教师的积极性、主动性和创造性，其重要的导向作用不言而喻。为此，高校要充分认识做好教师绩效考核工作的重要意义，及时采取切实有效措施，调整和优化教师绩效考核制度，为推进高校教师绩效工资制度改革，加强教师队伍建设创造有利条件。

2.要树立科学的高校教师绩效考核管理理念

首先要树立绩效管理的思想，提高教师的参与度。绩效管理是一个强调全员参与其中的过程，通过一起制定绩效目标，员工能够对所制定的绩效目标产生更高的认同感，主动地加强投入。所以在高校绩效考核中必须让教师积极参与到绩效指标体系的设定和绩效管理的全过程中，充分尊重教师自我实现的需要，发挥全体教职员工的积极性，才能更好地开展绩效考核，实现绩效管理的目标。其次要树立“以人为本”的管理理念。鼓励被考核教师在考核过程中发表意见，满足其合理要求，使评价双方真正建立起一种平等合作的伙伴关系，在这种被受到尊重和充满关怀的氛围中，教师对改进工作中的不足与缺陷肯定是充分配合，工作质量和效率也必将会迅速提升。此外，在对考核结果的处理上，也应当充分尊重被考核对象的人格，不宜强化考核结果的分类和鉴定功能，同时还要承认每个人都有不同的发展方向，使教师能够从不同的角度了解考核结果，找出自己在基本素养方面的薄弱环节，及时自觉发现自己在教育教学方面的不足，为其将来的专业发展指明方向，提供依据和帮助。

3.建立全面正确的绩效考核指标

全面正确的考核指标是客观衡量教师工作绩效的关键。考核内容除了教书之外，还应关注育人，即除了教学这一项教师天经地义的工作之外，其他诸如在培养学生人生观、价值观、就業观等方面的正面影响力、在承担社会工作和责任方面的成绩都应纳入考核范围内，如此才能考核出一名教师尤其是高校教师的综合素质。考核方法则应多样化，定量与定性相结合，加上关键事件法和综合评分法。考评周期也要将数十年不变的年底考核改为以平时考核为主，年底考核为辅。所以，要将教师平时工作的点点滴滴都随时记录并赋予分值，真正实现考核完整年度的工作绩效。

4.完善绩效考核管理制度

国家推动高校绩效工资制度的改革，深层次的意义在于推动高等教育事业的发展。在高校教师绩效评估中逐步完善绩效考核的各项管理制度，使其更加规范化，如对学校现有的绩效考核执行人员进行理论培训，使其具备良好的教师绩效考核的专业知识，并能够很好地完成绩效考核工作，在不断地绩效考核工作中，理论知识与实际更完美地结合，使自己成为优秀的教师绩效考核专家；合理地规划教师绩效考核指标体系，合理使用和配置教师资源，制定出较完善的教师绩效考核奖惩机制，实施绩效工资制度，将绩效与工资实行真正的结合，更加有效的提高教师的工作积极性；努力完善绩效考评体系，做到公平、公正、公开，只有在高度透明的绩效考核体系下，教师才能更好地提高教学质量，提高自身的教学能力和科研能力。

5.严格落实教师工作绩效考核结果

12.项目部绩效考核管理办法 篇十二

一、项目团队绩效评估的模糊综合评判法步骤

第一步, 首先确定考核对象集X={X1, X2, X3, …, Xn}, 这里的考核对象集即为我们所要考核的不同的项目团队。

第二步, 确定被考核对象的因素集。在一个复杂的系统中, 使用模糊综合评判法时需要考虑的因素往往很多, 且不同的因素可能属于不同的层次上, 因为某一个单因素评判本身就是比它低一层次的多个因素的综合评判的结果, 最终考察对象的评判需要从低层向高层逐次进行, 这是一个多级综合评判的过程。在这里, 为了简化计算, 我们将考核对象的因素集划分为一级因素集和二级因素集:

一级因素集:F={F1, F2, F3, …, Fm}

二级因素集:Fk={F1k, F2k, F3k, …, Fmk}

这里的因素集为归纳总结后的影响项目团队绩效评价的各种因素, 如F1为工程项目指标, F11为质量指标, F21为成本指标, F31为进度指标, F41为履约指标等。

第三步, 确定考核对象评定集E={e1, e2, e3, …, en}, 在这里评定集设为五个等级 (优秀, 良好, 中等, 较差, 差) , 同时对应的评语集量化值为:V={90, 80, 70, 60, 50}。

第四步, 在二级因素内进行评定。对某一级因素Fk的二级因素设置权重Wk={wF1k, wF2k, wF3k, …, wFm k}, 0

wFik描述的是一级因素Fk下二级因素的权重情况。为了确保评定结果的科学性, 权数的确定可以用专家估测法。对因素集内各因素的评定是一种模糊映射, 描述的结果用对fi做出某种评定的可能性的大小来表示, 这种可能的程度称为隶属度, 记作rij。对于考核因素fi有一个相应的隶属度向量Ri={ri1, ri2, ri3, …, rin}, (i=1, 2, 3, …, n) 。于是, 考核因素Fik对应的隶属度向量Rik={rki1, rki2, rki3, …, rkin}, (i=1, 2, 3, …, n) , 则考核因素集内各因素相应的隶属度向量Rk可记为矩阵形式:

根据模糊集理论的综合评定概念, 若已知各因素相应隶属度向量Rk= (rkij) m×n, 以及因素集的权数分配向量Wk={wF1k, wF2k, wF3k, …, wFmk}, 则综合评定向量Sk= (s1k, s2k, s3k, …, smk) 可用模糊矩阵形式表示:Sk=WkRk。

第五步, 在一级因素内进行评定。在一级因素集内对各因素设置权重W={wF1, wF2, wF3, …, wFm}, 0

第六步, 最终判定。对考核对象的最终评判可以从最大隶属度原则出发, 取隶属度最大值作为被考评对象所获得的等级, 即当sk满足sk=0m

第七步, 重复上面第3~6步对考核对象集X={X1, X2, X3, …, Xn}中所有考核对象Xi进行评判。

二、模糊综合评判法在项目团队绩效评估中的应用

某公司内共有2个项目团队A和B, 项目A处于该公司品牌影响力较大的地区, 项目B是该公司为开辟新市场而实施的本地区第一个工程项目。设置考察对象的评判因素集分两个级, 其中一级因素集F={工程项目指标, 团队建设指标, 客户满意指标}, 并且每个一级评判因素下设3个二级评判因素。工程项目指标和团队建设指标的隶属度rkij是由评判小组打分后统计处理得到, 如某评判小组 (10人) 对项目团队A某一级因素下的3个二级因素中第一个因素打分结果为:3个优秀、3个良好、2个一般、1个较差、1个差, 则 客户满意指标可以通过问卷调查获得, 具体模糊矩阵形式和各因素权重见表1。 (表1)

对项目团队A进行模糊综合评定。首先, 由表1查得项目团队A的二级要素模糊矩阵分别为:

以及因素集权数分配向量W1、W2、W3分别为:W1={0.6, 0.3, 0.1}, W2={0.4, 0.4, 0.2}, W3={0.5, 0.3, 0.2}。

然后, 求得二级因素的综合评定向量Sk分别为:S1=W1R1= (0.41, 0.54, 0.04, 0.01, 0) , S2=W2R2= (0.22, 0.3, 0.4, 0.04, 0.04) , S3=W3R3= (0.5, 0.37, 0.13, 0, 0) 。

最后, 用二级因素的综合评定向量S1, S2, S3构造一级要素模糊矩阵为:

由表1得到一级要素集的权数分配向量为:W={0.5, 0.3, 0.2}, 则求得综合评定向量S的值为:S=WR=’0.371, 0.434, 0.166, 0.017, 0.012 (, 属于良好等级。进一步求得综合评定值μ为:μ=SV=81.35。至此, 对项目团队A的模糊综合评定结束。

同理, 求得项目团队B二级因素综合评定向量Sk分别为:S1=W1R1= (0.7, 0.22, 0.08, 0, 0) , S2=W2R2= (0.21, 0.41, 0.25, 0.13, 0) , S3=W3R3= (0, 0.24, 0.61, 0.13, 0.02)

求得的综合评定向量S为:S= (0.322, 0.266, 0.326, 0.078, 0.008) , 属于中等等级。进一步求得综合评定值μ为:μ=SV=78.16。至此, 对项目团队B的综合评定结束。

三、结论

在上面这个案例中对项目团队A、B的评定结果见表2。 (表2) 可以看出, 在对项目团队A、B评价过程中, 项目团队B的工程项目指标和团队建设指标的评价等级都比项目团队A高, 仅有客户满意指标比项目团队B差一个等级, 但是项目团队B肩负着公司开辟新市场的责任, 对它的评价体系中专家对其客户满意度指标授予的权重很大, 结果该项指标对它的综合评定结果影响很大, 使其综合评定等级反而比项目团队A差, 仅为中等级别。

以项目团队为考核对象对其进行整体考核, 不仅能够全面反映项目团队中存在的问题, 确保项目建设能够高效、有序地进行, 而且能够加强项目团队成员之间的团队合作精神, 促进项目成员的共同进步, 这有利于企业的可持续发展。本文利用模糊数学中的模糊综合评判法建立了一种全面、合理、有效的对项目团队的整体绩效进行综合评判的方法, 克服了传统项目人力资源管理绩效考核中孤立、片面地对项目参与人员进行单独考核所存在的弊端。

需要说明, 本文所举案例中所设的项目背景、因素集、考核集都很简单, 旨在简明扼要地说明如何以项目团队为考核对象进行综合绩效考核, 在实际考核中, 应充分考虑各种条件对项目团队进行综合考评。

参考文献

[1]李安贵, 张志宏, 段凤英.模糊数学及其应用[M].北京:冶金工业出版社出版, 1994.

[2]荩垆.实用模糊数学[M].北京:科学技术文献出版社, 1989.

[3]张敏.基于模块化思想的战略销售团队绩效评价体系设计[J].现代管理科学, 2008.8.

[4]周大鹏, 陈颖.基于团队的人力资源绩效考核与管理[J].经济问题, 2005.2.

[5]丁荣贵.项目团队的绩效评价机制研究[J].管理工程学报, 2002.

[6]刘希宋, 张德明.模糊数学在人力资源管理绩效评价中的应用研究[J].商业研究, 2003.

13.采购检验主管绩效考核项目 篇十三

绩效考核指标的制定，是为了激发员工的工作积极性，为其晋升、薪资调整、培训与发展等提供决策依据。易派管理咨询师详解采购检验主管绩效考核项目内容：

对于采购检验主管的考核主要包括工作业绩、工作能力、工作态度三个部分，具体内容如下：

1、工作业绩。

①采购检验工作按时完成率，权重20%，目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0，目标值=实际完成的采购检工作项数/计划的采购检验工作项数*100%

②采购检验标准制定及时率，权重10%，目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0。目标值=及时制定的采购检验标准数目/应人民警察定的采购检验标准数目*100%

③采购检验方案编制及时率，权重10%，目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0，目标值=及时编制的采购检验方案数目/应编制的采购检验方案数目*100%

④采购检验异常情况处理及时性，权重10%。拖延时间，多数质量异常情况未能处理，0或1分；处理质量异常情况超出预期，2-4分；处理质量异常情况在预期内，5-7分；处理质量异常情况低于预期，8-10分。

⑤原辅材料现场使用合格率，权重15%，目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0，目标值=能正常使用的原辅材料数量/投入使用的原辅材料数量*100%

⑥下属员工管理，权重15%，下属人员严重违反企业纪律，扣除—分，一般性的违纪违规，扣除—分；下属员工配村计划完成率目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0。目标值=实际培训人数/计划培训总人数*100%

2、工作能力。①沟通能力；②组织协调能力；③问题解决能力。

3、工作态度。①积极性；②责任感。

14.项目实施人员绩效考核设计方案 篇十四

一、总体设计思路

1、考核目的为了提升公司项目实施人员的工作业绩、奖励先进、督促后进、促进团队合作、贯彻公司的发展战略，特结合项目实施人员的工作特点，制定本方案。

2、适用范围和特点

适用于本公司所有项目实施人员和配合项目实施的技术人员，本方案的考核内容仅限于项目实施部分。

3、考核指标及考核周期

针对项目实施人员的工作性质，将参与项目实施人员的考核内容确定为工作业绩考核，考核周期分单项目考核和年度绩效考核。

4、考核关系

由公司总经理会同项目经理以及相关人员对每个项目的客户满意度进行调查和评定，总经理做最后考核结果的审批。

二、考核内容设计

1、工作业绩指标

项目实施人员和技术研发人员的工作业绩指标要根据项目实施工作特点和公司的实际情况主要侧重于项目完成情况、客户满意度等两个方面。

 项目完成情况：指公司安排的项目计划是否按时完成。

考核结果分“合格”与“不合格”两种，按时完成即为“合格”，没有按时或客户不满意要求重新实施部分工作即为“不合格”，不计任何原因。

 客户满意度：指项目实施过程中客户对服务质量的满意度反馈。

考核结果为“合格”与“不合格”两种，客户在项目验收报告中填写满意则为合格，填写不满意则为不合格，不计任何原因。

2、项目实施考核表

3、年度绩效考核表

三、考核实施

项目实施的考核过程由三个阶段构成完整的考核管理流程，分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

1、考核方法设计

⑴公司行政文员负责考核记录工作，其内容如下： * 按总经理的要求设定各个项目计划，并录入OA系统；

* 统计考核结果并编制项目考核表和年度绩效考核表，及时交总经理审批。

⑵公司OA系统的项目管理中应该有各个项目计划完成的录入部分，各被考核人完成计划后即登录系统登记完成时间。

⑶对于整个项目实施的客户满意度应由总经理（或总经理指定人员）及相关部门负责人及实施人共同在客户项目完成后共同至客户处进行拜访调研，共同确定客户满意与否。这样做一方面让客户感受到我们对项目的重视，对外强调我们公司实施的标准化和专业化，另一方面也为了维护考核结果的公正性和权威性。调研结果填制统一的表格，由总经理审批后交相关部门录入OA系统并统计。

2、计划沟通阶段

⑴总经理（或考核者）与被考核者就上个考核项目和绩效情况回顾。

⑵总经理（或考核者）与被考核者明确本次考核项目的工作任务、完成目标和计划时间，并将计划交行政文员录入OA系统。

3、计划实施阶段

⑴行政文员在OA上发布项目计划和工作计划以及完成目标和考核标准。

⑵被考核项目组根据工作计划和目标开展工作，达成目标。⑶各工作计划完成后，被考核人登记完成情况。

4、考核阶段

考核阶段分绩效评估、结果审核和结果反馈等三个阶段。⑴绩效评估

项目实施计划的评估由行政文员在被考核人登记完成后发起（打印项目验收评估表），转由总经理牵头与项目经理及被考核人与客户项目经理共同评估，项目经理签发项目验收评估文件后由客户项目经理签署意见，最后交总经理审核。⑵结果审核

项目实施计划的工作由总经理签署（合格与不合格），行政文员将评估审核结果录入OA系统公示，公示内容包括该项目的完成情况和客户满意度。⑶结果反馈

行政部文员将项目考核结果到公司OA系统公示，项目经理负责与实施顾问进行沟通，总经理负责与技术研发人员沟通，双方共同讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

1、利润分配

公司项目收入分配如下：

2、薪酬调整

⑴项目考核奖金收入分配比例

⑵年度绩效考核

五、绩效申诉

1、申述受理

被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以采取书面形式向行政部申述，申述书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由等。

2、申诉受理

行政部接受员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、所在部门负责人进行协调、沟通，不能协调的，上报公司协调。

3、申诉受理答复

15.项目部绩效考核管理办法 篇十五

要保证会计师事务所BSC体系能够得到有效贯彻并充分发挥其优势, 需要对考核方法、考核形式和考核周期等进行合理安排。

(一) 考核主体

由谁来担任评价者是关系会计师事务所项目团队绩效考评有效性的一个基本问题。为了达到公平、客观、可靠、可行的效果, 采用“360度”全方位考评方法。具体而言, 由事务所设立的专门的薪酬管理委员会 (薪酬管理委员会由合伙人、经理人员等人员组成) 来从总体上把握, 而过程中需要有其他复核人员、客户的协助考评和项目团队的自评。之所以选择设立专门的薪酬管理委员会, 是因为这种专门的考评委员会考评的准确性、可靠性、接受性和可行性均较高, 而且不至于出现团队之间互评时导致的“私心”问题;而客户的协助考评一方面有利于加强事务所与客户之间的联系与沟通, 另一方面有利于考核项目团队在客户满意度方面的业绩。

(二) 考核周期

BSC考核体系与薪酬制度有效结合将会更好地发挥薪酬的激励作用, 因此在考评周期的选择上主要与薪酬期限相契合, 即在薪酬兑现之前完成考评任务。对项目团队的考评主要是总结评估该业务团队一个项目的完成情况, 一般是在项目期限结束后进行考评。

(三) 考核内容

对考核内容的设计是从平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行二级指标细分;评价方法的选择上主要采用评分法对各指标进行具体分数的考评, 事务所可根据自身具体情况设定合理的评分标准。关于指标权重的设定, 事务所可根据自身情况采用层次分析法、德尔菲法和主观经验法等方法来确定, 并在实施过程中进行动态调整。最终项目团队的BSC考评结果计算如下:

项目团队的BSC绩效考核成绩=财务维度权重* (∑财务维度细分指标得分*细分指标权重) +客户维度权重* (∑客户维度细分指标得分*细分指标权重) +内部流程维度权重* (∑内部流程维度细分指标得分*细分指标权重) +学习与成长维度权重* (∑学习与成长维度细分指标得分*细分指标权重)

二、考核指标设计

BSC考核指标的设计立足于企业战略 (运用SWOT分析法等进行战略定位) , 将无形的使命和战略转化为有形的目标和评价指标。在具体指标设计时, 可将定性指标与定量指标进行结合。

(一) 财务维度指标

对于会计师事务所而言, 业务的收入情况关系到其生存和发展状态;在市场竞争日趋激烈、各事务所提供的服务日趋同质化的情况下, 通过开拓新型会计服务业务来提高收入也是事务所发展的重要推力。这些因素反映在其财务方面的战略目标上即为:提高收入、降低成本费用、拓展新型会计服务业务。对此, 笔者设计了“业务收益率”、“新兴业务开拓情况”和“业务账款回收期”三个指标。“业务收益率”= (业务收入-相关费用) /业务收入。其中, 相关费用中不包括人工工资成本。“业务收益率”指标既考虑到了业务收入情况, 也将项目团队对成本费用的控制情况纳入考评范围, 比较全面地反映了项目的效率和获利能力;量化的指标也比较具有客观性。“新型业务开拓情况”指标考评项目团队在拓展新型业务方面的贡献。如, 目前的财务审计服务、资产评估服务等是会计师事务所传统的业务, 其市场已近饱和;而管理咨询、财务管理等业务的市场尚未得到充分开发。在考核时, 可对拓展新型业务的团队给予更高的分值。“业务账款回收期”考核的是业务收入的质量。将“业务账款回收期”纳入财务指标体系, 是为了更好地督促项目团队在追求收入增加的同时保证业务账款的及时足额回收, 以提高事务所营运资金管理效率和经营效率。

(二) 客户维度指标

客户是会计师事务所收入的源泉, 客户的数量和质量反映了事务所的市场竞争地位和品牌效应。会计师事务所应将提高现有客户满意度和开发新客户纳入战略发展目标之中。对项目团队而言, 也应围绕上述目标为客户提供服务。对此, 可设计“客户满意度”、“对客户企业的了解程度”和“新增客户的质量”等三个指标来对团队进行客户维度的考核。“客户满意度”指标的设计主要是用于衡量项目团队在稳定老客户方面的业绩。可以通过向客户发放调查问卷的形式, 对项目团队的此项指标进行量化考核。“对客户企业的了解程度”指标的设计是从提高客户满意度和开拓新业务两方面进行考虑的。一方面, 对客户企业的了解程度越深, 则能更好地开展审计业务和帮助其解决相关问题, 以增强与客户之间的联系;另一方面, 加强与客户企业的联系可以更好地了解客户的问题和需求, 有利于发掘客户对其他非审计业务的需求, 以开拓新业务。“新增客户的质量”指标则是从开发新客户的角度对团队在客户维度的业绩进行考核。新客户的开发不能盲目注重客户数量的增加, 还要对新客户的质量进行控制。这里的客户质量主要是指新增客户的风险等级, 事务所可以通过建立“新客户风险评估机制”来对客户质量进行把关。团队开发的新客户的风险等级越低说明新客户的质量越高, 则团队此项指标的得分越高。

(三) 内部流程维度指标

作为提供会计专业服务的机构, 会计师事务所对风险的控制和对服务质量的提升是其开发客户和增加收入的前提和基础。对此, 可设计“风险评估程序的执行情况”、“审计工作底稿合格率”和“团队内部讨论业务的次数”三个指标对团队的内部流程绩效进行考核。“风险评估程序的执行情况”指标是对团队风险控制情况的考评。具体而言, 主要是考察项目团队是否实施了必要的风险控制程序 (如是否对客户相关人员进行询问、是否实行了必要的分析程序、是否进行了必要的观察和检查程序等) ;再根据团队风险评估程序的执行情况, 给予相应的考评分数。“审计工作底稿的合格率”可以从侧面反映出项目组进行审计业务时对业务质量的把控, 可根据中注协颁布的《审计工作底稿编制指南》考察项目团队引用的资料是否真实可靠、获取的审计证据是否充分有效、审计判断符合专业标准以及审计结论是否恰当。“团队内部讨论业务的次数”反映了项目团队对提高服务质量的态度。一般来说, 团队内部讨论业务的次数越多, 则表明团队整体对业务的重视程度越高, 进而会对服务质量的提高起到促进作用。

(四) 学习与成长维度指标

人力资源是会计师事务所核心竞争力之所在。会计师事务所学习与成长维度的目标主要体现在提高员工满意度、提升员工的能力和增强事务所凝聚力和向心力等方面。对此, 可设计“人员培训次数”、“团队内部奖惩制度的有效性”和“团队集体活动次数”等三个细分指标。“人员培训次数”是从提升员工能力的角度对团队进行考评的, 其中培训既包括CPA后续教育, 也包括团队内部组织的座谈交流。“团队内部奖惩制度的有效性”指标是从提高员工满意度和积极性的角度来设计的。透明、科学的奖惩制度很好地发挥其对员工的激励作用, 从而提高员工的满意度。若团队内部奖惩制度设计规范、具体操作程序透明公开, 则可认为内部奖惩制度有效性较强, 相应的考评分数则越高。

三、绩效考核案例应用

A会计师事务所是一家在业内有一定竞争优势、具有一定规模、员工素质相对较高的会计师事务所, 有能力提供BSC考核体系设计、实施需要的成本投入和人员配套;而且事务所管理层熟悉并接受平衡计分卡绩效考核理念。A会计师事务所运用SWOT分析法确定各个层面的战略目标, 最终确定了四个维度的战略目标, 见表1:

根据自身战略定位和业务发展情况, A会计师事务所采用德尔菲法对BSC四个考核维度权重和各二级指标权重进行设定;评价方法的选择上采用评分法对各指标进行具体分数的考评, 采用百分制, 并且制定了详细的评分标准。A会计师事务所团队层面的BSC指标设计见表2:

(一) 财务维度

“业务收益率”为定性指标, 当其大于90%时, 评分区间为90-100分;业务收益率在60%-90%之间时, 评分区间为60-90分;业务收益率小于60%对应的评分区间为0-60分。“新兴业务开拓情况”为定量指标, 审计等鉴证类业务对应0-60分的评分区间, 税务咨询等咨询类业务对应60-90分的评分区间, 而开拓的新型会计服务业务评分区间对应90-100分。“业务账款回收期”超过半个月对应0-60的评分区间, 半个月以内评分区间对应60-90分, 预收账款或即时收回业务账款对应90-100分的区间。

(二) 客户维度

“客户满意度”通过向客户发放调查问卷取得, 对客户满意度进行等级划分, 将客户满意度在95%以上划分为“优秀”等级, 评分区间对应90-100分;满意度在70%和95%之间划分为“及格”等级, 评分区间对应60-90分;而客户满意度低于70%则视为“不达标”, 考评为0分。“对客户企业了解程度”是一项定性指标, 事务所在设定评分细则时, 可以按了解“深入”、“一般”和“不太了解”来划分等级, 不同等级分别对应90-100分、60-90分和0-60分的评分区间。通过“新客户风险评估机制”来对客户质量进行把关, 根据新客户风险评估结果将客户划分为“低风险”、“中等风险”和“高风险”, 分别对应90-100分、60-90分和0-60分的评分区间。

(三) 内部流程维度

“风险评估程序的执行情况”划分为“严格有效执行”、“一般执行”、“不完全执行”三个程度, 评分区间分别对应90-100分、60-90分和0-60分;“审计工作底稿的合格率”通过分级复核结果进行评分, 合格率在90%以上对应90-100分, 合格率介于70%和90%之间对应60-90分, 而合格率低于70%则视为不合格, 考评为0分;“团队内部讨论业务的次数”5次以上、3-5次和3次以下分别对应90-100分、60-90分和0-60分的评分区间。

(四) 学习与成长维度

“人员培训次数”根据团队每月对成员的培训次数评分, 团队培训在5次/月以上的分数区间为90-100分, 3-5次/月对应60-90分, 3次/月以下对应0-60分;“团队内部奖惩制度的有效性”是个定性指标, 划分“非常有效”、“比较有效”和“几乎没有效果”三个程度, 分别对应90-100分、60-90分和0-60分;“团队集体活动的次数”评分标准参考“人员培训次数”的标准。

A会计师事务所360度全方位考评方法具体如下:在考核项目团队客户维度的业绩时, 向客户发放调查问卷以协助对其考核;在对项目团队进行内部流程维度的考核时, 将项目团队的业绩考评与分级复核结合起来进行, 各级复核人员在复核项目工作底稿时, 同时对该项目团队所完成的工作质量进行考评;在进行学习与成长维度的考评时, 先由项目团队进行自我鉴定, 最终由薪酬管理委员会进行汇总和复核, 最终形成对项目团队的BSC考评。在考核时间方面, 对项目团队的考评主要是总结评估该业务团队一个项目的完成情况, A会计师事务所主要是在项目期限结束后进行考评。

具体设计绩效考核指标时, 应针对事务所当前的突出问题, 做到“少而精”而非“大而全”;随着项目团队BSC绩效考核在实践中的应用, 不少问题也会暴露出来, 事务所应根据实施效果和各方意见进行及时修正。无论是考核方法的安排还是考核指标的设计, 都应从会计师事务所自身战略发展的角度出发, 将战略制定与绩效考核相结合, 最终实现提高事务所核心竞争力的战略目标。

参考文献

16.探讨事业单位绩效考核与管理 篇十六

关键词：事业单位；绩效考核；沟通和反馈；绩效管理

中图分类号：C931 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（20913）-0249-02

事业单位是经济社会发展中提供公益服务的主要载体，是我国社会主义现代化建设的重要力量。近年来，随着事业单位改革的不断深入，事业单位面临机构撤并、经费压缩、业务竞争等种种挑战，明确发展定位，提高工作效率成为事业单位生存和发展的必然选择。事业单位改革的目的，就是要强化事业单位公益属性，进一步理顺体制、完善机制、健全制度，充分调动广大员工的工作积极性、主动性、创造性，激发事业单位生机与活力，不断提高公益服务水平和效率，促进公益事业大力发展，切实为社会提供更加优质高效的公益服务。

随着事业单位改革的逐步推进和深化，绩效考核作为事业单位人力资源管理的重要内容和环节，越来越被提上重要的议事日程，经过多年的实践和探索，事业单位绩效考核逐步科学化、规范化，在事业单位的管理和发展中发挥着重要的作用，特别是事业单位岗位绩效工资的逐步实施和制度化，使绩效考核与管理成为充分调动广大工作人员的积极性、主动性、创造性，激发事业单位生机与活力的重要载体和手段，有力地促进了事业单位的改革和发展。

一、绩效考核及其目的意义

绩效考核，也叫绩效评价，就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。

绩效考核是人力资源管理工作的重要内容和基础工作，有效的绩效考核可以调动员工的工作积极性和能动性，促进组织目标的顺利实现。具体说，绩效考核的目的主要有：提高员工工作积极性，挖掘员工的潜力，以实现组织目标；提高员工的满意度和归属感，公平合理地进行职位调整、薪酬调整和奖惩等；提升团队协作，增强上下级之间的相互沟通和了解；为领导和有关部门决策提供参考数据信息。

绩效考核的意义在于，绩效考核是人力资源管理的一种重要手段，与人力资源管理的各个环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。

二、绩效考核的过程及关键点

绩效考核是一项系统工程，其中包括多项工作，只有每一项工作都落实到位，考核工作才能有实效。具体而言，主要包含以下工作：考核对象的确定、考核内容的确定、考核主体的确定、考核方法的选择。

考核对象一般包括组织、部门和员工三个层面。针对不同的对象，考核内容有所不同。考核内容（对员工考核而言），主要是考核德能勤绩廉五个方面。即思想品德、工作能力、工作态度、工作业绩、廉洁奉公。考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。在实施考核的过程中，应该从不同岗位、不同层次的人员中，抽出相关成员组成考核主体并参与到具体的考核中来。考核的方法有很多，主要的有比较法、量表法和描述法。比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较得出考核结果；量表法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核；描述法是指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键事件等，由此得到对员工的综合考核，通常这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的。

三、目前事业单位绩效考核中存在的问题

近年来事业单位在绩效考核工作的实践中不断探索，建立了一整套考核制度，绩效考核逐步科学化、规范化，但仍存在一些不容忽视的问题，具体表现在：

1.对绩效考核认识不够。主要表现在领导层把主要精力放在抓业务工作上，年终时仓促组织考核。被考核者在述职时，罗列平时所做的具体工作，报喜不报忧，缺少对工作的思考归纳和反思。同时，员工对考核的重要性认识不够，在民主评议中按印象打分，敷衍了事，使得绩效考核走过场，流于形式。

2.操作不规范。绩效考核操作不系统不规范，缺少平时考核，或者平时考核流于形式，缺少台账资料或资料不全，使绩效考核与平时工作脱钩，无据可查。在确定考核等次时，“大锅饭”倾向严重，讲平均，搞平衡，不能有效地体现员工绩效的差别，没有起到奖勤罚懒的作用。

3.考核内容量化不够。考核标准、条件过于简单和笼统。指标体系的设置与员工岗位职责脱节。对不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核标准，不能体现不同岗位之间的岗位职责及对任职者素质和能力的要求，降低了考核结果的信度和效度。

4.绩效考核的反馈渠道不畅通。疏忽了绩效考核的反馈面谈，不能让员工们深切认识到工作绩效与个人和单位发展的密切联系，没有充分有效地利用和转化考核结果，提升和改进工作绩效。

5.绩效考核的激励效果不明显。绩效考核结果与员工的收入和奖惩脱节，使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效奖励；对于绩效差的人员也没有相应的绩效惩罚。

四、加强事业单位绩效考核的对策和改进措施

1.提高对绩效考核工作的认识。加强政策学习，加大培训与宣传工作，通过学习和宣传，使员工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性。同时，使他们充分了解绩效考核系统的组成及各部分间的有机联系，真正把绩效考核落到实处。

2.规范操作，注重平时考核与年度考核相结合。可采取月、季、半年考核与年终考核相结合的考核方法，坚持客观公正，民主公开、注重实际，全面考核，有效地体现员工绩效的差别。

3.细化、量化考核指标。根据不同部门的特点和岗位职责，在“德、能、勤、绩、廉”等方面设置一些详细的指标，克服指标过于简单和笼统的弊端。

4.做好沟通和反馈。绩效考核的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程，通过上下级的有效沟通和反馈，使员工认识到自己的成就和优点，明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外，有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息，营造良好的人际氛围和工作环境，使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器。

5.充分发挥考核结果的作用。将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据，对于绩效差的员工，可以采用调岗、降级甚至解聘的措施，使其在人员培训、职位变动等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励作用，最大限度地激发员工的工作积极性。

五、正确认识绩效考核与绩效管理

绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。

绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节，很多单位把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。绩效考核的效果不是很理想，人力资源部门疲于应付考核的组织实施，各部门疲于应付打分，考核不能反映工作的实际成效，考核结果员工不满意，领导层也不满意。考核结果无法应用，只好直接送进了文件柜；考核最终流于形式，成了由人力资源部门、各级管理者和员工参加的一场游戏。