人力资源管理激励机制

人力资源管理激励机制（精选10篇）

1.人力资源管理激励机制 篇一

人力资本的激励机制

摘要：在现代化社会发展的进程中，人力资本作为一种特定的资本，它的地位与作用越来越受重视，如何激发人力资本的巨大潜能，也成为管理学中最热点的问题之一，本文首先阐述了激励理论的基本概念，然后通过对人力资本特点的研究分析，提出了人力资本激励机制的三大范畴，以及激励机制的有效运作应当考虑的一些问题。

关键词：经济激励权位激励文化激励 人力资本

正文：

激励，一直是是管理学中的重要内容与研究热点，尤其是在今天科技快速发展，经济高速增长的市场经济大环境下，人力资本作为企业、组织最为重要的的竞争因素之一，怎样的激励机制能够有效地激发人力资本的潜力，从而赢得竞争优势，是管理者们头疼的问题，是专家学者们重点研究的对象，也是本文的中心内容。人力资本的激励，那么什么是人力资本呢？

1、人力资本的概念与特征

人力资本（Humancapital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本——人力资本，亦称“非物力资本”。

人力资本，与物力资本一样都是企业资本，但是相对于物质、货币等硬资本来说，它具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济年代，人力资本将有着更大的增值潜力。因为作为“活资本”的人力资本，人力资本的主体是人，具有主观能动性、创新性、创造性等重要特征，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。因此，建立有效地激励机制，对激发人力资本潜能，促进企业发展意义重大。

2、激励机制的概念与内容

2.1激励机制相关概念

激励是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

激励机制，也称激励制度，就是在激励中起关键性作用的一些因素，通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

如下图：

2.2激励机制的内容：

激励机制中起着关键性作用的因素有激励时机、频率、程度、方向，这四个方面在实施过程中相互作用，互相影响，共同决定了激励制度的成效。

2.2.1激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。

2.2.2激励频率

激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。

2.2.3激励程度

激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励

和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，以防 “过犹不及”。

2.2.4激励方向

激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键，对激励的效果有直接和显著的影响。

33、三大激励机制

根据激励方向以及激励的具体方式方法的不同，本文将激励划分为如下三类激励机制：

3.1、确立以经济利益为核心的激励机制

1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

以经济利益为核心的激励机制，重点在于改善薪酬福利制度使其具有激励功能。可从四个方面入手：一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报； 四是员工持股计划，员工持股计划是借鉴于国外，它针对不同的对象设计不同的持股形式，将公司利益与员工利益相统一，建立利益金手铐，从而达到激励目的。

3.2、以权力与地位为中心的激励制度

权位激励，指的是重视员工个人成长和职业生涯设计，公平的竞争环境，健全的晋升制度，尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，实现高层次的激励。

重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道

路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。适当的培训体制，是人力资本的必要投资，实现的是长期激励。

更高的职位、更大的权利也就意味着更重的责任，员工有了晋升发展的期望，就能够主动激发潜能，促使自己学习更多的知识，掌握更好的技能，争取做出更优秀的成绩。

自我价值的实现是促进员工成长的重要因素，尤其是知识型员工，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。

3.3、以精神文化为中心的激励机制

有钱了、有权了，精神上的追求与满足也是激励员工的另一个重要因素，也就是我们通常所说的组织氛围与企业文化建设。企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。

因为，良好的企业文化一方面要能够体现对员工人格的真正尊重，一个人除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。真正落实以人为本，以雇员为公司最为重要的资产，给予信赖，尊重，和参与与工作有关的决策的权利，他们会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。另一方面，能促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合，营造良好的组织氛围，使得员工能够在工作中轻装上阵，以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，竞争与协作共存，共同进步。

4、激励机制运作中应注意的问题

在完善的制度，都只有在符合实际情况，并且坚定实施的基础上才能发挥作用，运作的过程如何，是一个制度最终成效的关键因素。

4.1、“因材施制”

这里说的“材”有两重意思，一是企业的实际情况，包括企业所属的行业，发展程度，经营内容，战略目标等，二是雇员的情况，包括雇员的年龄，工龄，学识，价值观等，不能生搬硬套别的企业的成功做法，比如说华为的狼文化激励制度，他对科技开发创新型企业可能适用，但是对于服务行业就不是那么合适。一定要将激励机制四因素相结合，才能运作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公开”既是制定激励机制所应遵循的基础原则，更是运作中应服从的核心理念，一个制度，只有成文成例，所有人都看到了，正确的理解了，才有可能认同它，从而影响自己的行为想法，尤其是在一个竞争环境中，只有建立公正的执行程序，公平的竞争体制，每个人都能确定自己是被平等的对待的，在分配公平，机遇均等，付出与回报度量可期，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

综上所述，人力资本的激励机制是一个系统的运作过程，包括了激励时机、频率、程度、方向四个方面的内容，要发掘人力资本的巨大潜能，只有结合企业实际情况，遵循原则，才能达到目标。

参考文献

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2.人力资源管理激励机制 篇二

一、人力资源的概述

1. 人力资源分类

无论哪个领域的企业,人力资源都是呈现金字塔型,其主要可以分为三大层次。其一,一般员工,一般员工往往从事十分基础的工作,其本身的创造能力受到了限制,所以具有很强的流动性。其二,能够对企业内各种物质人力结构进行整合的企业家,这种人才所发挥的作用十分巨大,能够直接影响到企业的生存和发展,是促进企业实现可持续性发展的重要力量,所以,其不仅具有基本的固定薪金,还会参与到企业税后利润的分配。其三,企业的营销人员以及管理策划。他们主要掌握了企业的技术以及客户资源,其主要作用就是提高企业在市场上的竞争力,从而获得超额的利润。

2. 人力资源的六个模块

人力资源主要可以分为人力资源规划、人员招聘和员工岗位配置、员工培训和开发员工潜力、员工薪酬和待遇、员工业绩管理以及员工与员工、员工与领导者之间关系等六个主要的模块。其中对于人力资源最好的激励方式就是薪酬和待遇,其主要的作用就是对员工业绩的肯定以及促进员工进一步提高业绩,其能够有效的提高薪资福利体系的公平性,对员工们的业绩进行公平的肯定,从而能够促使员工们具有较高的成就感,并且积极的调动员工们的工作热情和积极性。另外,薪资福利也可以分为物质和非物质这两种类型,从而才能够更好的满足不同员工的需求,最大程度上发挥员工们的潜力。

二、企业激励的基本原则

1. 物质激励与精神激励相结合的原则

人们在日常工作中不仅仅追求物质,还会追求更好的精神生活,根据相关专家多年来的研究表明,影响人行为的主要因素就是外部因素和内部因素,外部因素的满足能够有效的消除员工们的不满,并不能起到任何的激励作用,内部因素主要就是指工作具有成就感,受到领导的重视等,从而才能够对员工起到激励的作用。

2. 适度性原则

激励机制必须要遵循适度性的基本原则,必须要结合眼前利益与长远利益,不能激励的太多,否则就会导致员工们失去动力,也不能激励的太少,否则就会让员工们看不到希望。只有保障员工们具有希望,才能够产生相应的动力,对工作始终抱有较高的热情。

3. 时效性原则

奖励的时机也会直接影响到激励的效果,所以,必须要重视激励的时间性,在符合行为发生之后应该及时的给予相应的奖励,不能进行拖延,从而才能够获得最大化的激励效果。同时还应该重视奖励的频率,必须要从实际出发,与自身企业的实际情况吻合,才能够更好的激励员工们。

4. 公平性原则

在进行激励机制订立的时候必须要遵守公平性原则,根据多年来的研究表明,不公平就会导致人们的心理出现紧张、不安的状态,从而直接影响到人们的行为。每位员工都会用主观来判断其是否公平,不仅会关注奖励的绝对值,也会关注奖励的相对值,所以,要求相关的人员在进行激励的时候应该遵守公平性原则。

5. 真实性原则

必须要保障激励内容的真实性,不能失实,否则就会给员工们带来欺骗的感觉,不仅无法起到激励的作用,反而会造成人们产生逆反心理,产生极为不好的负面效应。

三、我国当前人力资源激励机制存在的缺陷

1. 物质激励缺陷

企业在进行物质激励的时候,往往存在着一定的缺陷,其主要可以从以下几个方面加以分析。其一,贯彻平均主义原则,企业高层对于激励机制的认知比较片面,导致员工们认为奖励并不是由工作决定的,进而就会产生相应的消极情绪。比如一部分企业存在通过关系来获得工作的员工,其本身与企业管理人员之间存在着比较紧密的联系,即便对企业并没有产生相应的贡献,依旧可以获得奖励。其二,企业薪酬制度存在着问题,目前我国一部分企业在发放薪资的时候主要就是以资历来进行的,进而产生了比较严重的两极分化的现象,一部分高层年薪能够高达百万,一线员工的薪酬就比较微薄。其三,薪资激励功能受到限制,虽然企业本身具有诸多岗位,但是薪资的差异并不是十分的巨大,尤其是技术人员如果无法在薪资激励中得到充分的体现,不仅会导致技术人员消极怠工,甚至还会导致大量人才的流失。

2. 精神激励缺陷

随着我国人们生活水平质量的日益提高,人们不仅重视物质激励,更加重视精神激励,所以,企业在进行人力资源激励的时候应该包括物质和精神的双重激励,从而才能够充分的发挥出激励机制的作用。但是,在实际生活中,企业仅是重视利益,并没有精神激励,从而导致我国企业人力资源激励机制并没有得到进一步的发展。

四、完善人力资源激励机制的主要措施

1. 建立以人为本的企业文化

目前,我国一部分比较优秀的企业具有独具特色的企业文化化,企业在发展的过程中逐渐的形成优秀的企业文化,从而能够有有效的满足员工们的精神需求,不仅会给员工们带来满足感以及及荣誉感,还会逐渐的起到长久性的激励作用。必须要坚持以人为为本的基本管理理念,能够真正的了解员工们的实际需求,从而才才能够及时的解决员工们的困难和问题,从根本上调动员工们的的积极性和工作热情,提高工作效率。所以,在进行人力资源激励励的时候,必须要创造企业内部良好的工作环境,促进员工们之间间能够建立良好的关系,加强员工们之间的交流和沟通。

2. 建立科学的绩效管理体系

科学、合理的绩效管理体系主要包括了考核指标、合理的考核核标准以及奖惩措施,其中最为重要的内容就是绩效考核。绩效考考核是人力资源进行决策的重要依据,所以,必须要长期、系统的的对员工们的工作进行考核工作。另外,应该积极的将考核制度与与表彰制度进行有机的结合,从而才能够提高员工们的能力。评选选表彰制度必须要坚持能者居之的基本原则,并且选择淘汰制度度,提高员工们的危机感,才能够不断的提高自身,调动员工们的的积极性。

3. 建立“发挥潜能、共同发展”的职业规划制度

人力资源部门在进行员工招聘的时候,必须要在短期内对员员工进行多方面的考察工作,从而能够真正的深入去了解员工,员员工入职后的岗位并不一定与员工的综合能力匹配,通过培训之之后,企业能够对员工的综合能力有一个深入的认识,从而在专业业规划师的指导下,才能够从最大程度上激发员工们的工作潜潜能,虽然短期内并不能直接具有效果,但是能够获得长期的的回报。

4. 领导的行为对激励制度起着不可忽视的作用

领导行为会直接决定激励制度的成败,必须要以身作则,做到到自身廉洁,不能因为自身的违规操作而对员工们产生负面影响响。必须要做到公平公正,不能任人唯亲,必须要积极的与员工们们进行交流,尊重员工们,尽量的表扬员工们的成绩,坚持以人为为本的管理理念,为员工们创造更为良好的工作氛围,才能够真正正的提高员工对企业的凝聚力和荣誉感。

人力资源激励机制对于企业的生存和发展起到了十分重要的的作用,必须要不断的完善和创新激励机制,做到物质与精神激励励的同时完成,才能够真正的满足员工们的需求,达到激励的最终终目标,不仅有利于企业的可持续性发展,也有利于我国社会经济济的发展。

摘要：随着我国市场经济体制的日趋完善,企业竞争愈演愈烈,尤其是人力资源的竞争越来越激烈,其主要原因就是因为人才才是决定企业生存与发展的关键性因素。本文主要讲述了人力资源的概述,人力资源激励机制的基本原则,目前所存在的问题以及完善人力资源激励机制的主要措施。

关键词：人力资源,激励机制,措施

参考文献

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3.激励机制是人力资源管理的核心 篇三

关键词：人力资源 管理 核心

1 激励机制的作用

激励机制是一柄双刃剑，用不好，就会伤害员工的自尊心，适得其反；用得好，就会调动员工的积极性和创造性。激励有正激励和负激励之分。批评、惩罚是一种“负激励”， 物质奖励和“赏识”的精神激励等就是典型的正激励。对于科学的激励机制，就是要能够有效地激发员工潜能和工作动机，其作用有以下几个方面：

1.1 吸引和留住优秀人才。如果一个成熟的企业各种激励机制深入人心，有着公正公平的薪酬机制、适宜的职业发展规划、良好的工作环境和企业文化那么对于员工来说无疑是具有吸引力的。在配以提升员工素质、展现员工才华、为员工搭建实战才华的平台为宗旨的培训机制，那么，吸引和留住优秀人才将会是不争的事实。

1.2 开发员工潜能，实现企业目标。员工的敬业度是衡量企业激励机制优劣的标准。在实际工作中，可能听到这样的话，“这事不归我管”；“领导让怎么干就怎么干”；“干的多，责任就多，拿的却不多”等等。实际这些都是敬业度不高的体现。

1.3 出现这种情况与职业的发展空间狭窄、薪资待遇没有体现公平公正的原则、没有良好培训条件和学习机会、工作环境差和企业文化氛围不浓等，归根结底还是激励机制上存在问题。

在全面系统地分析企业员工敬业度是否能够满足企业目标，并且要结合员工敬业度不高的原因采取有效的措施，制定合理的激励机制，而有效的激励机制将会进一步开发员工潜能，提高员工工作水平，进而实现企业目标。

1.4 造就良性的竞争环境，引导正确的工作动机。它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，科学的激励制度包含有一种竞争精神，在具有竞争性的环境中，员工就会受到环境的压力，员工自身就要要求上进，主动做好工作，这种压力将转变为员工努力工作的主要动力，达到共同努力、顺利实现企业目标的目的。

因此，企业实行激励机制目的在于调动员工的积极性和创造性，正确地诱导员工的工作动机，激励机制运用的好坏在一定程度决定着企业的兴衰，只有利用激励机制恰当，才能使员工在实现组织目标的同时实现自身的需要，实现两者双赢的目的。

2 激励机制的内容

激励机制的内容是以提升企业员工敬业度的为导向的管理机制，制定良好的规划员工的职业生涯发展计划，以坚持以人为本为出发点，制定以职业发展为导向的培训计划，建立公平公正的薪酬体系，营造以人为本、追求卓越的企业文化，把“爱岗、敬业、服务、奉献”从口号转变成自己的实际行动，提高员工敬业度的保障制度，使员工变得更加敬业，使这项口号落实到工作生活的全过程，全心全意为企业的发展谋利益。

2.1 设计员工的职业生涯发展。制定员工的职业生涯发展计划，是提高员工敬业度的最佳途径。其目的是使每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间，为每名员工的发展提供机遇，为每名员工的发展提供机遇，建立公平的员工晋升制度，从而提高员工职业发展的满意度。对于实施制度建设上，为促进人才发展，可以进行轮岗锻炼制度，采取老带新、师带徒的方式，使他们尽快熟悉本专业，积累经验，为以后的发展打下坚实基础。此外，采用直接聘任、公开竞聘、招聘、选任和委任等多种方式，积极促进人才流动，适才适用，给员工创造选择岗位的机会。

设计员工的职业生涯，完善奖励制度也是不容忽视的，制定完善的考核办法，定期对员工进行考核，它是增强员工不断进步的动力。考核结果作为职业生涯阶梯晋升的依据，让优秀员工优先晋升。

2.2 开展好以职业发展为导向的培训。企业通过培训员工，可以提高工作效率，员工通过培训，可以挖掘自己的潜力，培训激励是激发员工工作积极性的一种手段，它可以帮助企业顺利实现目标，给员工具有挑战性和竞争性的工作，能使他们得到更多发展自身的机会，有利于实现自我价值，提高自身素质和能力。

通过有效的培训机制，倡导树立终身学习的观念，依据员工的培训需求，本着“缺什么、补什么、学什么”的原则，制定可行的培训计划，在培训中加以提高。培训以本岗位专业知识培训和管理知识培训为主，形成培训——提高——再培训——再提高的良性循环，结合实施上的薄弱环节，采取多种形式，提高员工工作能力和执行力。

2.3 建立公平公正的薪酬制度。薪酬制度是一种物质奖励，是影响员工敬业度一个重要因素。建立公平公正的薪酬制度是激励机制的重要内容。制定员工认同的、公正公平的薪酬制度，是提高员工薪酬的公平感和敬业度的基础。通过薪酬激励机制，体现以“公平公正、多劳多得、责权利一致”的原则，从而激励员工把精力集中在工作上，使员工感觉到只有干好工作才有回报、只有贡献才会收益大，发挥创造性和主动性，真正实现员工与企业的共同发展。对于业绩好的员工和工作目标完成好的员工，在奖励他们干好工作的同时，要通过制度给予物质奖励，以奖励他们的成就，又具有示范作用。

2.4 完善员工精神激励机制。除去物质激励外，精神激励也会同样发挥着作用。精神激励包括给予职位晋升、给予荣誉、赏识等。

对待有能力的人才，倡导人尽其才的理念，只要是人才，就应该尽快让他在重要岗位上挑大梁、担大任，在实践中长知识、增才干。同时建立完善的考核、考评机制，真正为他们的长远发展着想，提供展示才华和潜能的机会，让其与企业共同成长，让他们在为企业发展壮大做出贡献的同时，自己的素养和才能也得到同步的增长。

对待对企业有突出贡献的人，除去物质奖励外，要给予适当的荣誉。可以通过加强宣传、立光荣榜等手段增强精神激励，号召职工信息先进，营造一种正面激励的氛围。

赏识是一种激励。“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”赏识员工，就是要善于发现员工的优点，充分利用员工的优点。而赏识需要管理者善于发现员工的“闪光点”，当发现员工的“闪光点”后，要及时给予表扬鼓励，使员工的自我价值得到满足，工作激情就会被点燃，让员工从日常工作中感受到管理者真切的肯定。在赏识的作用下，员工的自信心与责任心被有效激发出来，同时也能有效地促进员工积极挖掘自身的潜力，不断进步。

2.5 情感激励。如果管理者经常与员工互动沟通，关注职工的冷暖和疾苦，解决职工的实际困难等，关心职工的工作、学习和生活，无疑会拉近管理者与职工的距离，会使双方容易沟通，情感激励使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情，有助于双方对待工作目标和重要决策的认同。加强与员工的感情沟通，尊重员工，使职工怀有感激之心，而这份感激，员工更会通过以良好的工作态度和工作业绩给予回报。

2.6 企业文化激励。企业文化同样是一种激励。企业文化是企业的灵魂所在，良好企业文化氛围能对员工的行为产生内在的约束力。“厂兴我荣”同样也适用于企业文化的范畴。一个有着良好企业文化的企业，一定有优秀的员工与其相呼应。员工都希望在一个良好的文化氛围中快乐工作，谁也不愿意自己的企业，企业文化水平低下。良好的企业文化是使员工和企业共同朝着两性的态势向前发展壮大的必要条件。

3 激励机制人力资源管理的核心

4.人力资源管理激励机制 篇四

随着经济全球化和市场经济的发展，人才对一个企业来讲越来越重要，企业的竞争归根到底是人才的竞争。人力资源开发实际上是要采取一切行之有效的措施，充分调动员工的积极性，挖掘他们的内在潜能，尽可能地发挥他们在企业生产、经营和发展中的作用，真正做到“人尽其才，才尽其用”。因此，在人力资源的开发、利用过程中，激励机制是核心，也是关键。

随着中国加入WTO，国际竞争越来越激烈，市场经济也越来越成熟，而中国由于开放时间较晚，管理理论和经验落后，相对发达国家在国际竞争中处于弱势。激励问题作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素，目前西方发达国家在这一方面的研究遥遥领先，我国才刚刚起步，企业的激励机制还不是很完善。中国企业有效激励机制的构建成为当务之急。

一、有关激励理论概述

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件，激发企业人员的各种潜能及努力动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。马斯洛的需要层次理论（将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次）这类理论认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。

二、有效激励机制的构建

（一）完善绩效考核

绩效考核是进行激励的前提。目前我国企业的绩效考核体系大多不完善，考评过程不能体现公平公正的原则，考评结果不能如实反映员工的真实努力程度和工作结果，导致其绩效考核流于形式。企业往

往认为绩效考评仅是人力资源部门的职责，相关业务部门没有积极参与进来，考核推托敷衍，使得考核指标和考核方法存在着缺陷，不利于后续的实施、评估、反馈和改进，不能对员工起到激励作用，也不能提升管理水平和改善工作业绩。针对这一问题，企业应努力完善实现激励的绩效考核方案。激励机制首先体现公平的原则，要和考核制度结合起来，激发员工的潜能。绩效考核要保证企业经营战略目标的实现，要将企业中的每个部门、每名员工都纳入到绩效考核的体系中，加强管理，确保整个过程的真实有效。加强对绩效考核结果的反馈和沟通的管理，将考核结果同薪酬管理、员工职业生涯规划结合起来，以保证考核方案能帮助员工发现绩效中存在的问题，确保绩效考核起到了良性激励的作用，提升企业的效率。

（二）丰富激励手段

企业往往缺乏有针对性的个体激励机制。根据马斯洛的需求理论，在生存权利满足的条件下，员工还具有精神需求。不仅是发展和成长的需要，还希望得到他人的认可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有学习和发展的机会，得到情感上满足。但在很多企业里，普遍存在的问题是激励方式较单一，物质激励占主导。对表现好的员工加薪，对表现不好的员工则扣工资。认为激励手段只有物质能发挥最大效用，没有考虑员工精神需求。为了改善这一情况，企业应当全面了解员工的主导需求，根据实际情况制定相应的政策，最大限度地激发员工的积极性，以强化物质激励为重点，实现激励方式的多样性。因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中，影响工作积极性的因素是不同的，各个因素的影响程度也是不同的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、目标等各不相同，这就要求企业要考虑到个体差异，根据不同员工的特点制定激励制度。比如对于知识型员工来说，一般更注重自我价值的实现，强调自主性和创造性，更看重的是精神方面的满足，例如工作兴趣、工作条件等。只有考虑到员工的个体差异，才能收到最大的激励效果。

同时，还要确定不同的激励层次，调动不同的群体的积极性。企业对每个群体有不同的期望，各个群体也需要不同的激励方式。企业应通过给高级管理人员分配股份，使他们有一种主人翁意识；同时高级经理需要得到承认，要为他们提供对外界讲话的机会。中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。而流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。

（三）完善激励机制，吸引和留住人才

目前企业管理中存在着大量的人为因素，缺乏公平的激励机制，使得在选拔、任用、培训、晋升的过程中，存在着机会不均的现象，这与现代企业管理的目标是相悖的。难以为优秀的人才创造脱颖而出的环境，滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象，对企业的长远发展也造成了不利的影响。企业若想在市场竞争中保持竞争优势，获得进一步的成长，必须要重视人力资源的发展。在建立激励机制时应该充分考虑员工的成长需要，将短期激励和长远激励结合起来，建立完整的、不断发展的激励机制。加强对人力资源的投入和开发，建立公开透明的人才选拔、任用机制，引导良性竞争，给员工提供一个平等的机会发挥自己的才能，实现自己的理想。建立开放、和谐的企业文化，使员工之间建立深厚的信任关系，提高团队意识，留住企业所需的人才，使企业的人力资源管理能够更好地为企业服务。

同时，建立自己的企业文化，让企业和员工有着共同的价值取向。绝大多数的成功企业都具有其特色的企业文化。企业文化能将企业中最重要、最活跃的资源——人凝聚在一起，是企业活力的源泉。所以，探讨建立有效的激励机制，离不开企业文化。还要重视员工培训。人才在选择企业时，除了薪金、职位、发展前途外，还要看在这个企业是不是有利于自己的成长。如果企业重视培训，员工就会觉得在企业

能得到不断学习的机会，接收新知识，从而不断提高自己的水平。这样，就会有越来越多的员工愿意留下来，也会有越来越多的人才被吸引过来，企业就会出现稳定发展的局面。企业对员工的培训，实际上就是对已有的人才资源的深加工和再开发。

管理是科学,更是一门艺术。员工的激励需要运用最科学的手段、更灵活的制度去调动人的情感和积极性。无论什么行业,无论什么规模,要发展都离不开人的创造力和积极性,因此一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应国有特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

5.人力资源管理激励机制 篇五

一、企业人力资源管理激励机制的重要作用

企业人力资源管理中激励机制指的是企业以发展经营目标为重要依据，通过企业内部资源分配以有效指导员工的行为方式和价值观念。激励机制是企业发展过程中的内在动力系统，对于达到企业预定目标、实现企业长足发展有着重要意义。激励机制能够不断开发员工的个人潜力，促使其不断进步和提升，进而充分调动其主动性和创造性，以极大帮助企业绩效提升和经营目标的实现。

二、A集团公司背景介绍

A集团公司是一家大型国有企业，属交通运输行业企业，成立于6月，现有全资、控股二级企业16家，三级及以下企业170多家，员工人数约5.2万人。A集团公司致力于推进交通现代化建设，经十余年的经营发展，已成为交通龙头企业，综合实力稳居某省企业50强和中国企业500强。A集团公司能在激烈的市场竞争中立于不败之地，离不开人力资源的强有力支持。但作为国有企业，人力资源管理难免会受到传统的管理模式、管理理念的影响，人力资源激励机制不够健全，缺乏创新，随着国企改革的深入发展，将会成为影响企业长久健康发展的绊脚石。

三、A集团公司人力资源管理激励机制存在的问题

1.激励手段过于单一

A集团公司人力资源管理激励机制存在的首要问题即激励手段过于单一。A集团公司及其下属企业普遍采用物质激励作为主要激励手段，如设立年度工资增长率等，虽然能够满足员工的物质需要，但其精神需求在一定程度被忽视。一些企业虽然采用了精神激励手段，但其往往停留在形式和表面，缺乏对员工潜能和绩效水平的有效了解，未能从员工的.实际需求出发，导致实施效果不佳。激励手段单一化，无法充分发挥激励机制的巨大效用，人力资源管理效果也就大打折扣。

2.激励内容脱离实际

激励机制在应用和实施期间，需要注重其与实际的充分结合。首先，应与时代环境和市场情况相契合，以满足社会环境的相应需求;其次，应与员工的实际需求相统一，确保其具体需求得到充分满足。而实际情况是，A集团公司及其下属企业的激励内容未能充分结合实际，尤其体现在未充分分析员工的实际需求，包括安全、社交、尊重和生理、自我实现等方面。不同层级员工均采用相同的激励手段，员工的价值无法体现。

3.缺乏相应考核机制

企业的激励机制必须建立在相应的考核机制之上，才能确保激励的公平性和有效性，且有效的绩效考核同样有着很好的激励效果。然而，A集团公司及其下属企业虽然都建立了绩效考核机制，但考核指标量化难且主观性强，考核内容过于笼统，且考核标准不固定，导致考核结果缺乏全面性和公平性。激励机制缺乏准确考核结果为依据，在实施相应激励手段时也就容易出现公平问题和多种矛盾，在一定程度上影响了人力资源管理工作的正常开展。

四、A集团公司人力资源管理激励机制的优化策略

1.采用多元化激励手段

为充分发挥激励机制的效果，A集团公司应当依据自身特点和员工实际需求，采用多元化激励手段。第一，设立专项奖励基金，对在某些项目做出突出贡献的先进集体及先进个人予以奖励。如为加快工程项目实施进度，设立加快项目建设奖;为鼓励设计、技术、管理创新行为，提高经济效益和社会效益，设立创新奖励金等。第二，实行弹性福利制度，公司可制订多个福利项目，员工依照自己的需求及福利定额标准从公司提供的福利项目中自行选择组合成属于自己福利“套餐”，实现“我的福利，我做主”。如年轻员工关注的是货币福利及培训福利，年长员工关注的是住房、假期等与家庭相关的福利。 第三，实施服务年限奖励，增强员工企业归属感，减少人才流失。如：为稳定生产员工队伍，可对服务满一定年限员工，给予一次性奖励，若未达服务年限离职，则无法拿到该笔奖金。上面第二点提到的福利项目，也可与员工服务年限长短相挂钩。此外，员工持股、分红也是一种激励手段。

2.实施差别化激励机制

所谓差别化激励机制，依据马斯洛五种需求理论，就是依据员工岗位和层级、需求，采取具有一定差别性的激励手段。A集团公司要关注员工职业生涯规划，为员工提供多渠道的发展通道，通过差别化激励手段助推员工发展，进而推动企业的发展。对于基层生产、工勤员工而言，物质和金钱奖励是主要激励手段。但由于基层晋升发展空间狭窄，基层员工，特别是基层班组长，工作一定年限后，工作积极性容易削弱，导致人员流失。在岗位设置无法纵向增加的情况下，可以实施专业技能(如收费、路政等)职级评定制，同时，职级与薪资相挂钩，从横向拓宽同一岗位薪资档次，增加薪资的激励效果。对于管理人员，他们需要的是工作被认可，获得更多的晋升机会，因此，要拓宽人才选拔机制，在管理岗位空缺时，通过公开选拔方式择优选用人才，另外，增加管理人员培训机会，切实做好人才增值储备工作。对于高层管理人员(企业负责人)，他们更加关注个人价值的自我实现。企业负责人是企业经营业绩好坏的关键。但国有企业负责人，具有官员与经营者双重的身份，无法真正做到按市场价值定位薪酬，按经营业绩进行考核，准入准出机制也不够规范完善。根据A集团要大力发展混合所有制经济，发展成为真正的市场主体战略思路，可以探索建立A集团公司职业经理人机制，采用市场化手段从外部引入地产、智能交通、金融、能源等新业务高级管理人员。同时完善激励约束机制，实行与企业领导人员分类分层管理制度相适应、与选任方式相匹配的差异化薪酬分配制度，对组织任命的国有企业负责人年度薪酬水平实行限高，对市场化聘用的企业管理人员根据经营管理绩效、风险和责任确定市场化薪酬。

3.完善绩效考核机制

建立完善的绩效考核机制，要从企业的实际情况出发，制定具体的、全面的、可量化的考核指标，并制定严格的考核程序，建立配套的考核监督机制，确保考核结果的客观性和准确性。如，对集团二级企业及三级企业，根据企业经营性质的不同，在充分调研的基础上设定不同的考核指标，如营运企业、建设企业、物流企业考核指标都应各不相同。同时，把全面预算管理纳入到企业/部门绩效考核中，切实降低运营成本，优化资源配置，确保企业整体经营目标的实现。要实现全员绩效考核管理目标，准确掌握员工的工作业绩、能力潜力和适应性，为人力资源决策提供重要参考与依据，绩效考核结果要体现在绩效奖金差异上。对企业/部门负责人，其绩效考核必须与企业/部门的考核结果相挂钩。中层管理人员除年度考核外，可增加任职期满考核，进一步增强他们的任职责任意识、忧患意识及服务意识。此外，可建立集团人才评价体系，引入第三方人才评价和考核机制，进一步深化集团员工能上能下制度改革。

综上所述，通过以A集团公司为例作分析，可以发现激励机制在企业人力资源管理当中发挥着关键性作用。现代企业应从实际情况出发，充分重视激励机制的建立和完善，并将其落到实处。在激励机制的实施过程中要进行有效调整，以充分发挥其对员工的激励作用，促进企业人力资源管理水平的提高并实现企业的长足发展。

参考文献

[1]章宏升.对完善企业人力资源管理激励机制的探讨[J].中国商贸，(21)：72-73

[2]徐波.针对企业人力资源管理的激励机制应用研究[J].中国商贸，2011(36)：65-66

6.人力资源管理激励机制 篇六

前言

人力资源管理是现代企业管理的核心。在当前企业人力资源管理中出现了一个新的趋势,就是要综合运用各种激励手段来留住和培养企业需要的人才。笔者认为,一个好的人力资源管理过程应加强对激励机制的研究,注重从几个方面入手来统筹运用激励手段,从而最大程度地调动职工的积极性、主动性和创造性,促进企业良性发展。

论点

1、激励机制

王承先认为，通俗地说，激励就是要充分调动和发挥人们的主动性、积极性与创造性，用大家的聪明才智去实现组织的目标。

岳阳提到，在管理中，激励就是通过满足人的需要从而激发人的工作积极性的过程。

陈郁说激励机制是通过一套理论化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

王承先《企业员工激励技术》 广东经济出版社2002-4-

1岳阳 《让员工跑起来——授权与激励的艺术》 清华大学出版社 2009-3-1 陈郁《所有权、控制权与激励》 上海人民出版社 2007-01-012、合理运用激励机制，人是重要因素

高晨认为欲要善任，先要知人。就是要认识、了解人的心理与行为规律，洞察人的心理需求变化，这是人力资源管理工作的基础。

吴何认为要想真正激发职工的潜能，提高工作效率，就必须深入了解职工的所思所想，分析职工心理与行为的变化，把握好职工的个性差异，只有在此基础上建立和形成的各项制度才能得以执行并取得总体目标的实现。

马德林认为从人的动机看，都有自我的肯定、争取荣誉的需要和满足自尊的需要，对于工作突出、具有代表性的先进员工，运用激励机制来激发他们不断奋进、勇于开拓、勇于创新，这是人力资源管理的重要手段。

高晨 《管理者业绩评价与激励前沿问题研究》 经济科学出版社 2010-12-01 吴何 《现代企业管理：激励·绩效与价值创造》 中国市场出版社 2010-2-

1马德林 《股权制衡下合谋、激励与高管薪酬问题研究》东南大学出版社 2011-12-

13、激发职工参政议政的激励机制

陆阳认为在管理中，提供一切机会让员工参与企业的管理经营，让其参与管理，可以使员工感受到上级领导对其的信任、重视和赏识。能够满足员工的归属和受人赏识的需要，从而使他们深感，自己的利益同组织的利益发展密切相关。王永乐认为让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获取有价值的信息。以尊重代替蔑视，员工的意见要予以重视，员工就会有被重视的满足。李有祥认为在决策前，征询下属意见，既可完善方案本身，还可使方案更好地落实，“从群众中来，到群众中去”说的也是这个道理。

陆阳 《金融企业激励与风险管理》 中国经济出版社 2012-5-

1王永乐 《激励与制衡：企业劳资合作系统及其效应研究》 经济科学出版社 2010-9-1

李有祥 《中国保险公司管理层激励与约束机制研究》 中国金融出版社 2006-9-1 总结

7.对人力资源管理的激励机制探析 篇七

关键词：人力资源管理,激励机制,企业

改革开放以来, 在世界经济一体化的大背景下以及我国加入世贸组织体系, 国内的企业逐步开始面临来自世界范围内的竞争, 激烈的竞争前所未有, 带来的生存压力也越来越大。在这种情况下, 企业要想生存, 就必须要有足够的竞争力, 这是企业的立足之本。长久以来, 受计划经济体制影响, 国内企业在管理上要远远落后于时代发展, 人作为生产力的主要创造者却一直没有得到足够的重视, 即便是在改革开放之后, 我们在管理工作尤其是人力资源管理方面做的也不是很好, 大多数企业都没有做到“以人为本”的管理。在人力资源越来越受重视的今天, 国内企业应该积极转变思维, 在人力资源管理上猛下功夫, 而从目前国内外的经验来说, 实行激励制度是企业的人力资源管理中所普遍采用的方法之一, 但是激励制度毕竟在国内企业中开展的还不是很好, 下面本文基于相关的工作经验以及相关文献对人力资源管理的激励机制进行探讨, 寻求适合于国内大多数企业的激励方式, 从而指导国内企业更好的实现与国际接轨, 完成跨越式发展。

一、相关理论基础

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定, 员工的招募与选拔, 培训与开发, 绩效管理, 薪酬管理, 员工流动管理, 员工关系管理, 员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法, 对人力资源的获取 (选人) 、开发 (育人) 、保持 (留人) 和利用 (用人) 等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动, 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理的激励机制则是通过各种有效的激励手段, 激发人们的需要、动机、欲望, 形成某一特定目标, 并在追求这一目标过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态, 最大限度地发挥潜力, 以达到预期目标的手段。

目前国内企业所采用的主要激励机制有如下几种, 分别是物质激励、目标激励、信任激励、情感激励、行为激励、奖罚激励、竞争激励、危机激励等。其中物质激励则是最为常见的一种形式, 但是随着竞争的日益激励, 企业面临的环境更加多变, 作为企业的管理者, 必须对各种激励机制详细了解并且熟练运用, 才能更好地让员工充分调动各种积极性全身性的投入工作, 为企业发展创造价值。

二、我国人力资源激励机制的现状

经过三十余年的改革开放历程, 国内企业除了在市场上大胆革新外, 也在思想制度方面不断进行着改革尝试, 一些人事方面的改革措施不断出台, 取得了一定的效果, 不过整体上来说由于时间相对较短, 且力度也不是太大, 所以效果依然达不到理想状态, 尤其是在激励机制方面, 放不开手脚, 不够完善。下面就其中比较重要的两个方面进行分析:

(一) 竞争激励机制不足

面对国外企业成熟的市场体制以及技术优势, 国内企业多年来选择最多的就是“拿来主义”, 现在有一个很流行的词汇叫做山寨, 实际上就是企业的一种投机取巧的行为, 既想快速的建立起自己的产业规模, 又不想投入大量的资本用于技术开发, 这种竞争激励机制的缺乏导致员工在创新方面很难有所成就。长此以往, 这种对国外技术的依赖不但对企业本身产生大的损害, 也会导致整个行业的发展水平停滞不前。

(二) 薪酬激励机制欠缺

薪酬是一个比较敏感的词汇, 随着思想改革的不断深化, 物质在当今社会所占的比重越来越大, 这已经是一个不争的事实。生活水平的不断提高以及需求的不断增加也在客观上增大了人们对薪酬的渴望程度。不过长久以来的薪酬制度还在企业中占据主导, 大多数企业虽然也进行了相关的尝试, 但是大部分程度上却是参考了政府机关等的设置, 领导层的薪酬越来越高, 普通员工即使做的再好也只能拿到一小部分绩效奖励, 严重的挫伤了员工的积极性, 而且从目前来看这一问题还有进一步扩大化的趋势。长此以往不但不能起到激励作用, 反而会造成消极懈怠情绪的不断传播。

三、构建完善的人力资源管理激励机制

(一) 提供升职的良好发展平台

现代企业的人力资源管理体系, 应该结合员工发展的需求制定相应的人力资源的战略规划, 这是因为员工掌握的专业知识往往胜过公司的领导者和管理者, 所以, 在制定公司员工升职的政策时, 不能闭门造车, 应该结合员工工作的实际情况, 给他们创造良好的升迁平台。

(二) 打造以人为本的文化理念

企业作为员工自我价值实现的重要载体, 应该通过为员工创造一个和谐、自主、创新和团结的文化企业氛围, 为员工创造一个“以人为本”的理念。要通过制度的作用进行固化, 使员工对于企业的文化做到外化于行、内化于心和固化于制, 通过在这一措施, 激励员工树立符合企业的理念和价值观的理念。

(三) 实时兑现奖惩的承诺

在我国, 劳动还是谋生的手段, 企业的管理者只要承诺对有突出贡献的员工进行物质或者精神奖励, 就要立刻兑现, 争取做到今日事今日毕, 这样可以通过对优秀员工的带动作用和对落后员工的惩罚的示范效应, 调动企业员工干事创业的积极性, 使资源配置达到相对的最优化, 促使企业更好更快的发展。

四、结语

近几年, 我国与其他国家发生的贸易摩擦越来越多, 在很多领域还经常受到知识产权的诉讼, 主要原因是国内企业在自主开发方面做得不够, 在知识领域、技术领域等的人才不受重视, 缺乏有效的激励措施, 不能发挥他们真正的价值。所以, 今后国内企业要想在国际社会上有立足之地, 还是应该多从人的角度出发, 制定相应的奖惩措施, 提高员工的积极性, 从而提高企业的竞争力。

参考文献

[1]戴玉叶.我国人力资源管理的激励机制探析[J].武汉商业服务学院学报, 2010,

[2]牛永宁.建立企业人力资源管理激励机制[J].中小企业管理与科技 (下半月) , 2008,

[3]郭宏声, 马琦.浅谈人力资源管理对企业的重要作用[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010.

8.谈人力资源管理中员工的激励机制 篇八

【关键词】人力资源；管理；激励机制

企业间的竞争归根结底是科技的竞争、人才的竞争，因此，企业应高度重视人力资源的管理与激励机制的完善。激励机制顺应时代潮流而生，其以员工内部心理活动为基础，运用各种手段调动人的主观能动性，以达到激发员工工作积极性的目的。合理的激励机制为企业发展产生巨大的推动力，然而，在现实企业中，激励机制发展状况并不容乐观，主要出现以下误区：

第一，激励机制滞后，欠缺公平合理性、长期有效性，激励形式单一。我国企业激励机制发展缓慢，激励形式单一，激励力度下，难以满足员工需求，大大降低了员工的工作积极性。企业通常注重对员工物质需求的激励而忽视满足员工的精神需求，片面的不完善的激励制度难以达到预期的激励效果，对企业综合竞争力的提高起到一定的阻碍作用。第二，激励机制不完善，企业缺乏实质性的激励方式。企业对激励机制的重视程度普遍性不高，导致员工的付出没有得到适当的回报，打压了员工的工作积极性。企业内部工作分配问题出现严重不平衡，许多有才能有技术的人才所获得酬劳与其为企业所创造的巨大利益出现鸿沟，严重工资分配不平衡使企业内平均主义的不良风气盛行，完善的激励制度也没有生存的突然，为企业的发展产生巨大的阻碍。第三，激励制度对象意识浅薄，难以发挥其实现功效。激励的本质是对人需要的满足，人的需要有高低之分，对高层次需要的满足是激励最大限度发挥的基础。然而，由于我国企业管理制度尚不健全，企业的管理者对员工缺乏针对性的认识，其对员工的人生观和价值观缺乏了解，导致激励方式的大众化和普遍化，激励员工的效果。

本文立足于激励机制的实际，综合企业激励机制的弊端，对完善激励机制提出以下几点建议：

第一，创新激励机制理念，坚持以人为本的激励体制。企业要想在市场经济中站稳脚跟，必须高度重视人力资源的管理，将激励机制放在战略发展高度。在激励机制的建构和完善中，要始终坚持以人文本的原则，发扬人文关怀，满足员工的精神需求，激发员工的工作积极性。企业应为员工提供平等开放的信息交流平台，通过企业管理部门与员工的沟通，建立行之有效的、符合员工意愿的、科学合理的激励机制。在实行过程中要配以绩效考核机制，保证其健康发展。第二，尊重员工的个体差异性，激励机制在一定范围内因人而异。激励体制以企业所有人员为基础，旨在提高其工作积极性，但在实施过程中要重视员工的个体差异性。员工在思想意识、能力水平、道德标准等方面具有很大差异性，激励机制要针对员工的个别性做出适当的调整，以满足每个人的需要。第三，加强企业与员工间的有效沟通，建立激励沟通体制。企业要提起对反馈激励作用的重视，在企业内部建立全方面、多层次的对话机制，实现员工参与企业管理的权力和意愿，激发员工主人翁意识，实现员工的自我激励。第四，挖掘员工自我激励能力，发展员工职业生涯激励。职业发展对员工而言是重要的激励因素，能有效的规范员工的自我管理和自我发展意识。因此，企业要重视员工职业发展，在一定范围内放权与员工，使员工将个人利益与企业发展追求相统一。第五，实现激励方式的多元化，完善全面薪酬体系。在企业对员工的激励机制中，企业应以员工的才能和所创造的社会价值为出发点，采取灵活多变的，有针对性的激励方式。同时，在企业内部形成你争我赶的良好企业氛围。全面薪酬机制是时代的产物，符合企业发展的实际，其包括精神和物质两方面。通过精神和物质方面的双管齐下，满足员工各方面的需求，提高员工的积极性。第六，营造和谐企业文化氛围，提升企业凝聚力，为员工创设良好工作坏境。企业文化是精神激励的支柱，在人力资源管理中扮演重要角色。企业文化是一种无形的力量，在意识形态领域塑造员工，使员工将个人的价值追求真正与企业相统一，形成强大的企业凝聚力。企业为员工提供良好工作坏境，真正做到尊重员工，体现人文关怀，激发员工热情，促使企业内部形成良好的风气，提升员工素养。第七，重视职工的在职培养，提倡终身教育。人力资源是企业长久发展的保障，企业应适时提出人才培养计划，为员工提供学习的机会，构建员工知识体系，提升素养。

9.人力资源管理之激励 篇九

汪 洵

一、激励的内涵

（一）什么是激励

激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

（二）激励的三层含义

1、激励是一种引导、教育和管理活动，是通过外部的刺激、灌输和影响，把激励机制的内容转化为个人的思想和自觉行为。

2、激励是从人的需要出发，把人的需要和社会需要相结合和相统一的过程。

3、激励是通过外部刺激和影响，把原本不属于个体的思想和行为主体化，以产生超常的作用和力量。

（三）激励的类型

不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。

（1）物质激励与精神激励

虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。（随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。）

（2）正激励与负激励

所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。

所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。

正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。

（3）内激励与外激励

所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。

——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。

——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。

（四）激励的基本原则

1、目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5、明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确；

其二，公开；

其三，直观。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则

要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。

所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。

正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（五）激励的机制

（1）激励时机

超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。

（2）激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

一般来说有下列几种情形：

——对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。

——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。

——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。

——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。

（3）激励程度

所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。

超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。

（4）激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。

比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。

二、激励理论

（一）内容型激励理论

1、赫兹伯格的双因素理论：保健因素

激励因素

保健因素——保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

激励因素——那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

 赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格的双因素理论明确地指出，并不是所有需要的满足都能够激发人的积极性，只有满足了激励因素的需要，才能激发人的积极性。

双因素理论还指出，不具备保健因素将引起许多不满，但具备保健因素并不一定能调动积极性；另一方面，具备激励因素会激发积极性，但不具备激励因素也会引起抱怨。

双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。

2、奥尔德弗的ERG理论

existence生存需要

relatednes关系需要 growth

成长需要

奥尔德弗的ERG理论

ERG理论至少在两个重要的方面比马斯洛的需要层级理论更为灵活：

①三个层级的动机在某种程度上可同时被激活；

②ERG很少需要被固定在一个层级序列上。

3、麦克利兰的成就需要理论

成就需要 权利需要 归属需要

追求卓越；

达到标准；

争取成功的内驱力 控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要 建立友好的和亲密的人际关系的愿望

4、弗鲁姆的期望理论

 该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。 效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。 期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。

 这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。

10.人力资源管理激励机制 篇十

[摘 要]以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。在国有企业管理中引入激励机制是企业现代化管理的表现,因此,如何构建并运用好企业员工激励机制已成为国有企业面临的一个十分严峻的问题。

[关键词]国有企业 人力资源 激励机制

随着我国融入世界经济一体化进程的推进,国际先进的企业管理经验已经源源不断地被引进和借鉴,国有企业逐步走向国际竞争的大舞台。但是我国国有企业长期受计划经济影响,对市场的适应能力不足,创新能力和管理能力有待提高,在某种程度上制约了其参与市场竞争的能力。从企业管理的角度看,企业的发展和竞争实力很大程度上取决于人力资源水平的状况。因而探索建立一套行之有效的人力资源的激励机制,可以大大激发员工的潜力,充分调动其主观能动性,为企业创造更多的价值。

一、加强员工激励管理对国有企业管理的意义

人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。员工激励作为人力资源管理的重要内容和手段之一,直接关系到企业业绩和竞争力。

1.员工是企业的最重要资源之一,加强员工激励管理是加强企业资源管理。一个企业的价值,一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产,但一支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。员工已经成为企业最重要的资源。加强员工激励管理也就是加强企业最重要的资源的管理,是企业管理中最重要和最有价值的部分之一。

2.员工激励与企业绩效有着密切的正向关系。企业能否成功,员工激励乃是关键所在。现代化企业经营理念越来越强调客户服务理念,并且将企业客户的概念从外部顾客延伸到内部员工,认识到内部客户服务、外部客户服务和企业业绩之间的密切关系。越来越多的企业认识到,成功的企业经营要服务好两个客户:一是内部客户及员工,另外一个是外部客户即顾客,将员工的地位提升到与外部顾客——“企业的上帝”同等高度。

二、我国国有企业员工激励方面存在的问题

1.管理意识落后,内部管理制度不配套。我国的一些中小企业,对人才根本不重视,认为有无激励一个样。这些企业需革新自已的陈旧观点,把人才当作一种资本来看,挖掘人的潜力,重视激励的作用,否则,必然会遭到淘汰。还有的企业,口头上重视人才,行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后,企业里的员工很难有较高的积极性。

2.激励制度僵化,缺乏灵活性。国有企业的所有权属于国家,它的众多企业内部制度都是国家的硬性规定。虽然也有奖金做激励,但是对于同样的岗位、同样的职称,不论干多干少,认真与否,只要不出大错,大家都拿同样多的奖金。这种形同虚设的激励制度和过去的大锅饭基本上没有任何区别。

3.激励措施单一,缺乏多样性和现实性。许多国有企业在实施激励措施时,并没有对员工的需要进行分析,“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,其结果却适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式,这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性,最终必然形成“逆向选择”。

4.缺乏激励过程沟通。企业往往重视命令的传达,而不注重信息反馈的过程。这样对激励

是很没有好处的,缺乏必要的沟通,员工就处于一个封闭的环境中,不会有很高的积极性。要经常对员工所做成绩进行肯定,二是要透明管理。

5.激励就是奖励。这是企业中普遍存在的一个误区。我们知道,需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态,使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种各样的行为方式,其中有一部分并不是企业所希望的。

三、我国国有企业员工薪酬激励的影响因素分析

1.外部环境因素对员工薪酬的影响

(1)国家法律政策。与薪酬有关的国家法律政策包括最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性的劳动保险的种类及交缴费用的水平等,这些因素通常会对知识员工的薪酬水平有直接影响。

(2)社会经济发展水平。社会经济环境对薪酬水平也有重要影响,如在通常情况下,社会经济环境较好时,员工的薪酬水平一般就会比社会经济环境较差时要高些。

(3)人力资源市场供求关系。劳动力价格是受市场供求关系影响的。员工的薪酬状况在很大程度上有市场人才争夺状况与人力资本价格决定的。企业支付给员工的薪酬数额应该是根据劳动力的市场价格来决定。

(4)行业状况。国际、国内和行业内部各企业薪酬水平行情,尤其是竞争对手的薪酬水平,对企业内部员工的薪酬也有相当大的影响。企业薪酬的竞争力不仅表现为企业的绝对薪酬,更重要的表现为与其竞争对手相比的相对薪酬。另一方面,企业所在地区经济状况等对员工的薪酬也会有直接的影响作用。

2.内部环境因素对员工薪酬的影响

(1)企业战略与企业文化。企业战略是对企业发展带有长期性、全局性的根本问题所进行的统筹规划和全面思考。他是在企业发展的一定阶段背景下制定的。企业人力资源管理是企业管理的中心环节,企业人力资源战略无疑是企业战略的重要方面,而薪酬战略是人力资源战略的主要内容,它的制定和实施也当然应该是在企业总体战略的指导下进行的,它有一定阶段的企业战略所决定,同时又为企业战略服务。明确公司的薪酬战略,会为薪酬管理者进行相关制度制订和薪酬调整提供重要的方向指导。

(2)企业经营状况。企业在确定薪酬制度,特别是在确定员工的薪酬水平时,不能不考虑自身的负担能力。企业的经济效益对员工薪酬的支付能力具有重要的作用,企业经营状况的好坏直接影响甚至决定着员工的薪酬水平。经营状况好的企业,其内部员工的薪酬水平可能就高,并且运用薪酬手段激励员工的空间相对就大;相反,经营状况差的企业,其内部员工的薪酬水平就相对比较低,企业运用薪酬手段的空间也相对较小。

3.个人因素对员工薪酬的影响

(1)人力资本价值。人力资本是一种非物质资本,它是体现在劳动者身上的、并能为其带来永久收入的能力,在一定时期内,主要表现为劳动者所拥有的知识、技能、劳动熟练程度和健康状况。人力资本是一种无形资本,它具有时效性和收益递增性。人力资本具有积累性和无限的潜在创造性。企业在确定个人薪酬时,要强调员工人力资本的产权性质,并依据他们自身人力资本的价值来确定其薪酬水平。

(2)工作绩效。企业要根据员工的工作绩效来决定其薪酬,即要使员工基本薪酬以外的浮动薪酬主要有其工作绩效来决定。由于极小薪酬有明确的绩效目标,能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上,因此有助于避免员工的行为脱离企业的战略主线,有利于企业总体绩效水平的提高。

(3)岗位职位差别。员工岗位及职位的差别主要包括员工从事的不同专业和职务。这是

企业在确定员工的基本薪酬时必须考虑的重要方面,即企业在确定员工的基本薪酬时要充分考虑他们所从事工作的价值。对于岗位职责不同的员工,应根据企业发展战略的侧重,实行不同的薪酬模式。

四、加快国有企业员工激励机制建设的对策

1.加快国有企业激励机制的外部环境建设

要规范完善现代企业制度。建立现代企业制度是我国大中型国有企业的改革方向,中央文件中,对现代企业制度提出了“产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学”的总体要求实现所有权与经营权相分离。产权清晰就是要明确国有资产多层次委托代理关系的,处理好这些关系才能明确企业经营者、出资人的责任和关系,从而明确了自己的义务,这样才能调动员工的积极性,达到有效的激励。权责明确是指合理区分和确定企业所有者、经营者和劳动者各自的权利和责任。就要求明确彼此的权利、责任和义务,要求相互监督,这样就能达到有效的激励作用。

要规范完善人才选拔任用流动机制。企业的发展要靠人才的作用,人才是企业发展的动力源泉。晋升是对员工最好的激励,即使有了良好的多元化的激励机制,但是没有良好的人才选拔任用机制,再给很高的薪水和股权也无济于事。因此,国有企业应建立良好的人才选拔任用机制,运用市场的选拔机制,使企业选择真正需要的人员,而不是上级的委派和近亲的任用,从而才能提高企业经营者人才市场化配置程度。同时也要建立起一个良好的人才流动机制,把人才推向市场,实现人才的合理流动,在宏观大环境下达到人才的最优配置,才能为多元化的激励机制的建立创造好的外部环境。

2.考虑员工个体需求,实行个性化激励

按照需要层次理论,不同层次的人具有不同的需要。一般的,管理人员需要得到的是上级更多的赏识和晋升;员工需要得到的可能是更多的物质利益;知识分子更注重自我价值的实现、精神方面的追求等。因此,国有企业在制定激励机制时一定要考虑到企业特点和员工个体需求,这样才能收到最大的激励效益。就是同一员工的需求也会随着时间的推移、工作和生活环境的变化、社会时尚的变迁及家庭需求变化等而发生变化。因此,国有企业在制定激励机制时还应考虑到这些众多因素,对于员工需求做具体分析,找到激励他们的因素,采取不同的激励方法,实行个性化激励,这样,激励机制才能保持有效性,企业才能永葆生机。

3.规范完善人才选拔任用流动机制

企业的发展要靠人才的作用,人才是企业发展的动力源泉。晋升是对员工最好的激励,即使有了良好的多元化的激励机制,但是没有良好的人才选拔任用机制,再给很高的薪水和股权也无济于事。因此,国有企业应建立良好的人才选拔任用机制,运用市场的选拔机制,使企业选择真正需要的人员,而不是上级的委派和近亲的任用,从而才能提高企业经营者人才市场化配置程度。同时也要建立起一个良好的人才流动机制,把人才推向市场,实现人才的合理流动,在宏观大环境下达到人才的最优配置,才能为多元化的激励机制的建立创造好的外部环境。

4.奖惩并用,引入末位淘汰机制

有的经营者一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了企业发展的契机。激励之有效,原因在于人们在事关自已切身利益的时候,就会对事情的成败格外关注,而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。末位淘汰制是为提高组织的竟争力,通过科学的评价手段,对员工进行合理排序,对排名在后的员工,按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感,提

高员工的工作质量和工作效率,以达到推动企业的进一步发展。

国有企业在建立有效激励机制时,要了解员工的具体需求,有效整合各种激励措施,还要仔细分析企业内外部实际影响激励机制建立的因素,采用系统和权变的观点来设计和运行激励机制,最终达到员工的个人目标与组织目标高度一致和激励员工的目的。

参考文献: