公司培训课程设计方案

公司培训课程设计方案（共14篇）

1.公司培训课程设计方案 篇一

保安公司培训方案-公司培训方案

一、培训目标

1、通过强化训练，全体保安员掌握军事队列动作、交通指挥手势;

2、通过集中学习、下发资料，熟悉保安服务的.基本理论、基础知识，掌握门卫、守护、巡逻的基本操作规程;

3、通过在岗学习《保安职业资格考试复习题集》，全体保安员顺利通过国家保安员资格考试。

二、培训方式

1、强化训练：全体保安员强化训练，掌握立正、稍息、跨立、敬礼、停止间转法及三大步伐的动作要领，掌握道路交通指挥手势;

2、理论教学：通过集中学习、下发资料，熟悉保安服务的基本理论、基础知识，掌握门卫、守护、巡逻的基本操作规程;

3、在岗自学：通过自行在岗学习《保安职业资格考试复习题集》，顺利通过国家保安员资格考试，并取得保安员证。

三、教员

1、理论教学：杨光辉(职业指导师、法律服务工作者，益阳市保安培训学校业务校长，手机13873774128);

2、军事队列动作及交通指挥手势：曹权(武警退役士官，益阳市保安培训学校教官，手机13786783617)。

四、培训资料

1、《保安职业资格考试复习题集》(省公安厅编);

2、《军事队列动作》(学校编);

3、《保安服务操作规程与质量控制》(学校编);

4、《保安服务管理条例》(学校编);

5、《交通指挥手势》(学校编)。

2.公司培训课程设计方案 篇二

电力是国民经济发展的先行, 为国家的快速发展提供着强劲的动力。随着厂网分开、竞价上网的开展, 发电企业之间的竞争日益激烈, 发电企业进入了“微利”时代。而企业的竞争往往就是人力资源的竞争, 如何通过绩效考核提高全体人员的积极性, 充分挖掘潜力, 是各个企业面临的问题。文章以A公司为研究对象, 对发电企业的运行、点检、管理人员的绩效考核进行分析, 初步建立一套完善的绩效管理体系, 将抽象的企业战略有效地转化为具体的员工行为, 以保证企业战略的顺利实施。

1 考核方案设计

1.1 考核主体

考核主体也即考核者, 是对被考核者实施具体考核的人员和部门。A公司设计考核制度及其实施细则, 除业务相关部门外, 将安全监察部、财务部列入考核主体。A公司所有员工的考核表设计中, 先由被考核者针对考核标准进行自我评估, 然后由被考核者的直接上级按照考核标准实施考核;被考核者的直接上级需要就考核结果与被考核者进行面谈。通过沟通, 双方对被考核者的表现 (成就、优点、有待改进的方面) 达成一致意见。

1.2 考核要素

1) 部门。就部门考核而言, A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。

2) 员工。针对A公司的性质和生产特点, 将公司所有员工的绩效考核要素归结为工作业绩、工作能力、工作态度三个方面;依照被考核对象的具体特点, 设计这三类考核要素不同的权重。对工作业绩的考核是公司员工绩效考核的核心, 包括完成工作的数量、质量、经济效益。对公司中不同岗位、担负不同责任的员工, 其工作业绩的评价重点应有所侧重。A公司将员工的工作能力和工作态度包括在员工的绩效考核要素中。主要考察员工的创新能力、决策能力、控制能力、协调能力、敬业能力、计划能力、组织能力、沟通能力等。对不同的职位, 在评价过程中应各有侧重, 区别对待。工作态度, 它主要体现在员工日常工作表现上, 如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。为了形成共同的公司文化, A公司主要通过价值观、责任心、事业心、工作出勤考察所有员工的工作态度。

1.3 考核标准

1) 部门考核。A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。首先将各部门的关键工作职责细分为具体的几个方面的主要考核内容, 再对应考核内容设计具体考核要素。针对不同具体考核要素, 优先使用定量的指标作为考核标准, 通过数量的差别划分为不同等级, 或者, 具体规定每个考核要素的具体扣分标准;若考核要素无法使用定量的指标衡量, 则通过工作成果不同程度和范围的描述划分为不同等级。

2) 员工考核。考虑到公司实际生产岗位、服务岗位和管理岗位的专业性, A公司员工考核表中工作业绩, 各项关键工作职责 (由若干考核要素组成) 的不同等级标准的描述和对应分值, 以及各项关键工作职责的权重 (%) , 由总经理工作部组织各部门负责人统一制订, 形成《工作绩效考核标准1》。A公司每个部门选择若干能力作为员工工作能力的考核要素, 每个考核要素有一个权重 (%) , 此权重与r的乘积为该考核要素的分值;每个要素考核标准分为A、B、C、D、E五个等级, 对应为上述分值的100、80、60、40、20, 特殊情况下, 该考核要素可以计零分。

1.4 考核结果处置设计

各部门及员工的考核成绩均应大致呈正态分布比例, 见表2。

A公司将考核结果具体应用于绩效工资的发放与薪资调整、职位的调整与晋升、公司员工的培训发展等方面。

2 结论

通过本研究希望能够为相关学术界研究者以及企业界管理人士提供一点启发或一个方向, 使其明确下一步该怎么走, 即达到了本研究的目的。但任何研究最终都是为了服务于实践, 本研究的最终目的也不例外, 因此在本研究的基础上如何提出具体的、可操作性的措施从而完善电力行业绩效考核体系的制订和实施, 还有待进一步的思考。

参考文献

[1]Williamp Anthony.Stragegic Human R esoure Management[M].The Dryden Press, Florida, 2007.

3.公司培训课程设计方案 篇三

[摘要]会主义市场经济的建立，信息已成为企业在市场竞争中取胜的要素之一，而计算机网络是实现数据共享、提高信息处理效率、增强企业市场竞争能力的必要条件。根据国家经贸委建设煤炭行业调整信息公路的要求，结合实际情况，提出了对集团公司建设计算机网络设计方案的一些思路。

[关键词]计算机 网络 方案 数据共享

一、集团公司计算机网络应用要求

1）足集团公司综合信息的运行需求。即必须打破机构设置的界限，应用系统工程的方法将整个企业的生产、经营、管理业务划分为若干个子系统。每个子系统都涉及到几个或几十个二级单位或处室。每个子系统建成+独立的数据库，为了安全，主要数据库与信息中心数据库实现备份，信息中心的数据库服务器采用双机热备份方式工作。

2）满足集团公司实现办公自动化的需求。3）提供文件共享、办公设备共享的条件。4）为个人和单位提供电子邮件、信息浏览、信息发布等Internet服务。5）遵循煤炭行业标准，保证能与对外网络的互联。

二、网络设计分析

2.1网络结构

煤电集团各单位的分布情况和通信专网现状，煤电集团公司计算机网络的结构一般多为前山和后山两个汇接点。远程网各主干节点通过路由器互联，各地局域网挂结在本地路由器上。前山集团公司机关园区网主干选用ATM网络，核心是一台ATM交换机。根据信息流量的分布情况，ATM网络的节点为机关附近的几座办公楼。

2.2线路设计

前山集团公司基地办公楼之间采用空中或地下光纤互联，根据传输距离分别选用单模或多模光纤。楼内全部采用5类双绞线布线，按结构化标准布线。楼内网络设备尽是量集中在一个管理房间，便于管理。基地带宽为155 m。同一个ATM节点可连接几个10 m和若干个1000m或更高速率的设备。

2.3节点设计

前山和后山两个节点采用高档的7000系列或中档的4000系列的路由器；到INTERNET或其它单位网络的外部出口路由器为4000系列就可；其余远程主干节点选取2500系列足可。基地核心选用1000系列的ATM的交换机；各分离单位局域网视情况采用5000～3000系列交换机或与HUB相连。

2.4安全设计

网络安全设计应包括信道、设备的可靠性设计和防病毒、防黑客、防止非法入侵等多方面。设计时可根据信道、设备的可靠性方面采取以下的措施：

1）主干光纤可采用用2芯，备份2芯；

2）信息中心服务器采用双机双网热备份；

3）主干路由器采用双电源、双RSD；

4）远程信道采用拨号备份，高速信道失效时，可利用低速语音信道应急；

5）路由器与远程信道交换设备公用直流电源供电，保证网络设备的电源可靠；

6）在交换机和路由器端口配置上留有适当冗余。

3网络应用

集团公司计算机网络建成以后，我们就能建立域名服务器、电子邮件服务器、WWW服务器，建立集团公司主页，可包括企业概况、生产动态、科技园地、文化娱乐、经济信息、部门信息、政策法规、公告栏等。集团公司生产、开发、运销、财务、人事劳资等信息系统都可在网络上运行且可取消大量的纸介质生产报表。随着集团公司信息系统和办公自动化系统的日益完善，集团公司计算机网络将会发挥越来越大的作用。

结论

煤电集团计算机网络系统既有局域网也有广域网，网络覆盖规模大，体系结构复杂，且高速广域网采用虚拟专网（VPN）技术以国际互连网（Internet）作为载体。hlternet网络病毒的泛滥、内外部用户的恶意攻击、关键应用系统的数据安全等已成为影响集团网络系统安全稳定运行的主要因素。为了保证集团网络系统安全可靠运行，重点解决网络用户行为管理、网络病毒的防杀、网络系统管理和关键应用系统的数据备份。

参考文献

[1]富烨.大同煤矿集团公司供水处局域网的开发和应用l JIl同煤科技.2002（03）

[2]吴丽.探讨校园网电子考场的实现[Jl_广西轻工业.2006（08）[5]杨文琳.小型工业园区网络接入技术的实现方案[JIl有色冶金设计与研究.2002（04）

4.公司培训方案 篇四

2009-7-1

5锦元科技培训中心 公司培训方案

又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案，不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。

一、方案编制说明

随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。

二、培训需求调查与分析

为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷200份，收回有效问卷186份，有效率为93%，调查结果如下：

（一）对公司企业文化培训的意见

（二）职位培训（96%希望接受培训）

（三）提高能力培训（排名列前十位）

通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，制订本培训方案。

三、培训指导思想

1、工作即培训

培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。

2、经理即培训师

各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。

四、培训目标

1、满足各级管理者和工作任务的需要

管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。

2、满足员工需要

通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从而促进部门目标的完成。

3、塑造公司的“学习文化”

形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。

五、培训原则（略）

六、培训内容

根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。

（一）高级管理人员培训

高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。培训方式有以下几种：

 参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部

组织；

 通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力；

 根据工作需要，进行企业间高层互访；

 赴美国、加拿大、印度考察同类企业。

（二）中层管理人员培训

中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以下几种：

1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力资源管理技能；

2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态；

3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替，避免产生人才短缺问题。

（三）普通员工培训

员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。培训方式有以下几种：

4、全体员工参加公司企业文化培训；

5、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时

间，培训部组织和跟踪考核；

6、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读2本以上与工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。

（四）新员工岗前培训

新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。

对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5天）与户外体验式培训（2天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。

七、培训的管理（略）

八、培训效果评估

培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。

培训评估步骤：

（一）受训人员的反应

在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。

（二）受训人员对知识、技能的掌握

评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。

（三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善

由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动－总结－行动－总结，达成培训效果。

（四）培训为公司带来的影响和回报

对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。

九、培训收益

1、建立员工自主学习机制

员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。

2、巩固培训效果，提升公司业绩

5.XX公司企业文化培训课程方案 篇五

【培训背景】

企业文化体系建设主要分两部分：“文”的设计、“化”的机制。非常肯定的是，企业投入很大的人力、物力，设计出一套完整的、优秀的企业文化理念和价值体系，已经完成了企业文化的“文”的设计。目前，亟需开展的工作就是推行“化”的机制，这需要分几步走，首先就须通过培训实施企业文化导入，启动和助推：员工对企业文化的认知和熟悉企业的新理念体系，员工认同新企业文化理念并在行动中进行实践，自觉按共有价值观做事。最后，形成企业最宝贵的核心价值，有效的实现企业制定的经营目标。基于此，我们提出以下培训方案，供企业领导参考。

【培训目的】

1、使员工迅速全面地理解企业文化的内涵，体验企业文化的真谛，并指导今后的工作方式和思维模式。

2、员工愿意为实现建投愿景“努力成为具有专业品质和高度责任感的，值得托付和依赖的……集团”，做为已任而奋斗、创新、学习成长。

3、提升企业管理水平，正向激励员工，激发员工的归属感和自豪感，有效提升员工忠诚度，为企业带来长期收益。

【培训目标】

1、使员工对企业文化建设有一个较深刻的全面认识；

2、引发员工对企业文化、核心价值观的理解和思考，引导员工自主学习；

3、推进新企业文化体系落地，培养员工对企业文化的认同感，加强员工主人翁、企业建设者的角色感，并能投入企业建设和管理提升工作中；

4、通过课程学习，团队成员形成共同感受，改善团队氛围，愿意将个人发展与企业目标统一，为企业发展而努力。

【培训对象】

XX公司全体员工

【培训方式】

综合运用互动式讲授、演示、案例等教学方法

【培训时间】

6小时

【培训地点】

企业会议室

【培训教师】

专职讲师

【培训内容】

一、企业文化体系建设

1、企业销售什么

2、企业文化的多个层面

3、企业文化的功能

4、企业文化建设的目的5、企业文化建设的措施

二、企业文化落地与传播

1、企业文化落地的过程和内部的文化网络

2、领导行为的传播

3、制度传播与应用

4、榜样人物、故事的传播与应用

5、其他传播与应用

6、文化落地各阶段文化传播方式的应用

三、建设投资公司的企业文化是什么

1、企业文化现状

2、企业文化目标

3、企业文化核心内容

4、企业故事

【效果评估】

1、评估方法：利用调查法、访谈法、座谈法等开展培训效果评估。

2、评估内容：

（1）内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；

（2）反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；

（3）学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收。

【合理化建议】

1、加深员工认知：通过培训、考试、宣传栏、企业内刊，多种宣传品制作、上墙、下发等方式，使员工持续、密集地参与学习和掌握新企业文化内容；

2、推动员工认可：利用讲座、研讨会、比赛、表彰优秀员工、树立榜样、组织特定企业仪式活动等，使员工认可新企业文化理念并愿意应用到日常工作中；

6.公司培训课程设计方案 篇六

关键词：方案设计,现状,问题

一、南京乔士设备有限公司绩效考核现状

南京乔士设备有限公司是专业生产吸尘器及配套电机、塑件的中外合资企业。创建于2000年7月, 占地面积115000多平方米, 建筑面积23600平方米, 在建面积90000平方米, 员工1000余人。创建以来, 公司遵循"质量为本, 精益求精"的质量方针, 秉承"团结、务实、敬业、向上"的企业精神, 质量管理体系通过ISO9001认证, 产品均已获得南京乔士设备有限公司S、EMC、CE、UL国际安全认证和CCC国内安全认证, 产品出口欧、美、亚、非、澳四十余个国家和地区。公司多次被评为中国外商投资双优企业及外商优秀企业。

为了在行业内继续保持领先地位, 南京乔士设备有限公司管理层于2005年开始着手建立一套现代人力资源管理制度, 并且制定了一整套员工绩效考核制度, 对员工进行定期绩效考核。但在实际绩效考核过程中, 管理层发现在主管给员工打分时出现了问题。员工认为管理者打分不公平, 而管理者则抱怨自己工作量过大, 没有时间填写大量的表格。三年多过去了, 公司新制定的绩效考核制度并没有给公司和员工带来预期的效果, 绩效考核也没有发挥应有的作用。通过调查, 作者找到了问题的根源所在, 并且为南京乔士设备有限公司提供了一套系统的解决方案。

二、南京乔士设备有限公司绩效考核体系存在的问题

南京乔士设备有限公司绩效考核之所以没有达到预期的效果, 主要问题在于该公司部门层次的绩效考核指标设定不当 (见表1) 。结合调查, 作者了解到南京乔士设备有限公司的绩效考核体系主要存在以下问题:

注:Y表示该指标为相应部门考核指标

(一) 不同部门之间的绩效指标缺乏差异性。

从表一看到, 南京乔士设备有限公司下设10个部门, 其设置的考核指标主要集中在生产技术、管理、费用等三个方面, 而且生产性部门和管理部门之间的指标差异性不大, 并没有体现出其职能和工作内容上的差别, 导致绩效考核结果缺乏针对性、客观性和准确性, 违背了绩效考核的公平、公正原则。

(二) 绩效指标的量化程度较低。

南京乔士设备有限公司设定的绩效考核指标多是从定性的角度来评价, 没有采用量化指标进行准确的衡量。定性指标虽然在一定程度上可以反映部门绩效水平, 但必然会加大考核人员的主观成分, 无法得到比较客观的评分。

(三) 绩效考核结果使用不当。

南京乔士设备有限公司的部门考核采用百分制, 根据任务达标情况进行加减分, 得分基本都是95～105分。显然, 考核得分与实际贡献脱节, 考核结果又仅与奖金挂钩, 使得考核变成了对奖金的攀比, 丧失了对员工的激励作用[1,2,3]。

三、以KPI为核心的部门绩效考核体系再设计

根据南京乔士设备有限公司的业务特点, 作者在调研的基础上为各部门设计了较为科学的绩效考核体系。在设定考核指标之前, 首先根据部门的工作特点和内容对10个部门进行归类 (见表2) 。

鉴于该公司现行的绩效考核体系中的指标设定, 充分结合各部门类别的特点, 选择了财务、管理、技术和市场四个维度的考核指标 (见表3) , 并根据部门类别分别选择不同的关键绩效指标进行考核[4,5]。

(一) 确定部门级关键绩效指标 (KPI)

作者将南京乔士设备有限公司内部10个部门划分为5个类别, 分别选择关键绩效指标, 并结合该公司现行的绩效考核体系指标设定, 采用德尔菲法和头脑风暴法, 最终确定了各类部门的关键绩效指标[6]。

注:Y表示该指标为相应部门考核指标

1、生产作业类部门。

生产作业类部门是承担生产任务的部门, 南京乔士设备有限公司生产作业类部门下设安全生产部、工程部。该部门的业绩主要体现在任务完成和安全生产两个方面。该公司的主要产品包括吸尘器及配套电机、塑件, 其生产任务的完成情况主要由产能和产品质量来衡量;由于南京乔士设备有限公司生产活动中存在危险性, 因此, 安全生产也是需要考虑的重要因素。鉴于该公司处于一个竞争激烈的行业, 生产成本控制也应是该公司衡量生产作业类部门业绩的一个关键要素。最后, 产品质量的改进以及技术的先进性在很大程度上决定了企业的竞争优势, 也是需要考虑的关键绩效指标 (见表4) 。

注:Y表示该指标为相应部门考核指标

2、营销类部门。

营销类部门在南京乔士设备有限公司主要就是销售部, 它承担着公司产品的销售任务和客户服务功能, 其业绩主要体现为完成年度的销售目标程度和市场拓展能力。衡量销售目标的指标有销售量和销售额。同时, 为了全面考核销售部的任务完成状况, 也应对其开拓新市场和销售新产品的能力进行考核。对于销售利润方面最常用的指标就是利润额和利润率, 但目前直接影响到企业利润长期增长的要素还有货款回收, 销售部也是直接与客户进行沟通的部门。因此客户满意度和客户管理水平也是必要的KPI要素 (见表5) 。

注:Y表示该指标为相应部门考核指标

3、采购库存类部门。

采购库存类部门的业绩主要体现在采购能力和库存的维护能力上。根据是否能及时完成采购任务并保证采购的焦煤等原材料和其他物资的质量能够达到生产运营的需要来评价其绩效。原材料成本和库存成本是构成企业成本的重要组成部分, 因此采购成本和库存成本的控制也应是南京乔士设备有限公司衡量采购库存类部门业绩的一个关键要素 (见表6) 。

注:Y表示该指标为相应部门考核指标

4、综合管理类部门。

综合管理类部门是整个公司运作的支持性体系, 主要负责公司日常的运营管理工作。办公室主要负责起草公司的文字材料, 安全保卫工作, 控制部门费用, 信息化建设, 办公、生产用车辆的及时调度等等。企业管理部则主要完成部门工作计划, 管理基建工程等。人力资源部负责公司的人力资源招聘、选拔、录用、培训、考核以及薪酬管理等工作。这些工作都比较难以量化, 但还是尽量使其以量化的形式表现出来 (见表7) 。

注:Y表示该指标为相应部门考核指标

5、财务类部门。

财务部门主要负责起草日常的财务管理报告, 公司财务管理工作报告, 组织财务人员进行成本分析并考评, 控制部门费用等 (见表8) [7]。

注:Y表示该指标为相应部门考核指标

(二) 指标权重的确定

在对各部门设定了关键绩效指标之后, 采用德尔菲法来确定各类指标在每个部门类别中所占的比重。南京乔士设备有限公司各部门的管理指标、财务指标、市场指标和技术指标所占权重 (见表9) 。具体到每个部门的指标权重, 也采用同样的方法加以确定。

四、结语

由于企业绩效文化的影响, 绩效考核方案具有不可复制性。每个企业切不可照搬照抄其他企业的关键绩效指标体系。无论从事是哪一个行业, 企业一定要从绩效考核工作的实际出发, 从公司经营情况出发, 从企业战略目标出发。只有这样, 企业绩效工作才能达到效果。基于KPI的部门绩效考核指标体系是一种具有较强综合性的方法, 不仅能够客观考核评价部门的绩效, 而且有利于明确员工日后的努力方向, 并最终实现企业绩效的提升[8,9]。

南京乔士设备有限公司的绩效考核体系变革势在必行, 而其成功的关键在于绩效考核指标体系的变革, 因为这是整个绩效考核体系的核心部分。本文为南京乔士设备有限公司提供了一种变革的思路。从成本效益分析的角度来说, 这是成本最少, 间接效益最大化的一套方案。

参考文献

[1]李春瑜, 于振亭.构筑以关键绩效指标 (KPI) 为核心的战略预算模式[J].财会通讯, 2006, (11) :36-37.

[2]潘马琳.关键业绩指标 (KPI) 在现代企业管理中的重要作用[J].企业活力, 2006, (07) :92-93.

[3]白娟, 段万春等.绩效管理体系综述[J].商业研究, 2004, (06) :67-69.

[4]蒋跃进, 罗彪等.全绩效管理体统[J].企业管理, 2005, (07) :50-51.

[5]许建明.常州供电公司绩效管理体系的设计[J], 南京理工大学学报, 2006.

[6]任静.KPI在绩效考核中的一个难题:是硬评分还是软评分[J].特区经济, 2005, (05) :361-362.

[7]胡佐政.企业绩效管理的KPI方法及其实施.工业技术经济, 2003, (02) :103-104.

[8]王春茹.绩效评估研究进展[J].现代管理科学, 2004, (08) :81～82.

7.公司培训课程设计方案 篇七

关键词：电力公司；营销人员；培训体系；效果评价

电力的营销是社会主义市场经济发展的必然产物，电力公司在历史的发展过程中已经经过了各种阶段，由刚开始的生产型转为后来的经营性，现在又逐渐的转为公用事业型的企业。为了适应公司的转变，为了实现电力公司的经济效益，为了对电力营销有全新的认识，电力营销在企业中的地位也越来越重要，因此，需要加强对营销人员的培养，加强营销队伍建设，提高营销人员的素质。因此，在新的时代背景下，加强电力公司营销人员的培训显得更加的重要。本文将就电力公司营销人员培训项目及效果评价开展探讨。

一、电力公司营销人员培训体系的构建

（一）对员工进行培训应该遵循的原则

电力公司营销人员培训体系构建应该遵循的原则，首先要遵循战略性的原则，对员工的培训要具有战略性的眼光，使培训服从于企业的整体发展，首先企业的发展目标。第二，需要遵循学以致用的原则，一个科学的合理的培训体系，需要注重引导员工对相关知识加以运用，学会学以致用，在实际的工作中能够运用到所学的知识。第三，需要遵循多样性的原则，针对不同公司、不同员工，根据工作岗位的不同，采取不同的培训方式，培训的内容也要做出相应的调整。

（二）对电力公司营销人员进行培训的主要目标

当前电力公司人员在工作技能、业务处理、交流能力上都有欠缺，工作态度、敬业精神也有待提高，专业知识的技能还需要进一步的加强对营销人员进行培训，就是要消除员工在工作中的这些问题。因此，在培训中，要引导人员掌握电力营销的专业的知识，掌握熟练地工作技能，同时，培养营销人员具有良好的沟通能力，引导他们更好的缓解自己内心的不良情绪，以便为客户提供优质化的服务，在遇到一些难以解决的问题的时候，更好的进行沟通与协调。在培训中，主要的目的还要转变员工的工作理念，强化职工为人们服务的理念，提升他们的工作技能，更好的打开工作局面。最重要的是，在培训中要提升员工的管理能力，提升电力营销的管理效率。

（三）电力公司营销人员培训体系的构建与实施

对电力公司营销人员进行培训的课程主要包括营销的基础课程、体验类的课程、技能课程以及交流课程。在营销的课程中，主要是为员工传授电力营销的基础知识，以及营销知识相关的法律知识，引导员工更扎实的掌握一些基础知识，熟悉在营销知识中必备的法律基础知识。在体验类的课程中，在女性学员占大多数的培训班里，需要开展体验性的培训，使员工的心智得到拓展，引导他们不断地突破自我，不断地融合进团队的目标。第三个课程是核心技能的课程。在这项课程中，要让员工通过本节课的知识，通过新颖的教学方式，达到提升每一个员工实际的技能的目标。最后要引导员工之间进行交流与讨论。在大家交流与讨论中，分享彼此之间的想法，逐渐的提升自己的工作能力。在培训中，要对这些内容进行规划。首先，要树立五大优质的服务理念，建立先打的服务的价值观。在这部分的课程中，要引导学员研究新型的客户关系，结合世界上先进的企业，旨在引导学员树立正确的、优质的服务理念，树立正面的品牌形象，将服务与企业的价值直接的联系起来，建立主动的服务观念，更好的为现代的企业服务。第二，要着重提高员工的服务技能。电力营销中最终的就是沟通与倾听。管理者认为，沟通是人与人之间相互联系的过程，沟通有利于传递信息、有利于交流感情，学会洞察别人的心理，树立良好的工作上的心理心态，要让他们学会欣赏与赞美对方，要遵循科学合理的沟通原则，要学会在沟通中化解矛盾，要切切实实的展现出培训的价值。

二、对电力公司营销人员进行培训的效果评估体系

对电力营销公司工作人员进行培训的效果评估，需要具有一定的指标。指标的选取要科学合理，要做到客观的、公平的、全面的、完整的，要综合各方面的因素对指标进行考虑与选择。指标的选择要包含评价的内容，指标之间要相互连续、相互制约，界限也有分明，避免出现交叉与包含，减少重复评价的可能。指标的选择不仅仅是要为了对一个单位的员工进行评价，还要对不同的单位进行横向的比较，指标的选择要具有可操作性，指标的内容要简单易懂，不要过于复杂、过于繁琐，会为评价工作带来一些不便利的地方。在对电力员工营销人员培训的效果进行评估的时候，要从员工的学习意识、学习态度、工作态度、业务水平等等进行评价。对学员进行评估，主要对他们的认知水平、技能水平、对原理技能的掌握程度进行培训。在回到工作岗位后，对他们的实际工作发生了哪些变化进行评估，是否将所学习到的知识都转换为实际的工作能力。

总而言之，随着电力营销公司的不断发展，对电力营销人员进行培训势在必行。因此，要抓住电力企业员工培训中薄弱的环节，采取相关的手段与措施，对员工进行培训，并且采取一定的评估模式，对提升电力营销人员的工作能力具有重要的作用，促进电力企业的长远发展。

参考文献：

[1]江荣华.基于胜任力模型的营销人员培训分析[J].当代经济，2009，10（2）：54-55.

[2]肖祥国.员工培训需求分析实用模型[J].科技资讯，2007，4： 235-236.

8.某某地产公司培训方案 篇八

为进一步贯彻集团公司人才强企战略，实现“队伍最优”的目标，根据集团人力资源中心组织制定的2015年培训计划，我司将逐步建立、完善员工培训体系。结合公司2014年培训工作的实际开展情况，确定2015年培训工作重点如下：

一、新员工入职培训

通过培训使新入职员工深入理解某某企业文化、熟悉企业基本情况、尽快融入公司。

二、专业技能培训

通过培训发展员工的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。

三、大学生培养

通过贯彻导师制度，强化管理，加强内部培训和交流，使其尽快融入公司，成长为我公司的工作主力。

四、内部讲师队伍建设

建立学习型组织，加快公司内部知识、技能的积累与分享机制，建立、完善公司内部讲师队伍建设，逐步培养内部讲师队伍。

五、强化培训过程管理

强化内部培训过程及档案资料管理，完善培训资料归档。根据以上工作重点，具体计划如下：

一、新员工入职培训：

1、培训对象：所有通过社会招聘新入职员工

2、培训时间：集团培训每两个月一次，地区公司自己培训每月一次

3、通用性培训课程安排：公司基本情况、公司行政管理制度、人事制度、财务制度、品牌管理、计划管理、项目参观等

4、岗位培训课程安排：岗位职责、工作内容等

二、专业技能培训：

1、培训对象：全体在职员工

2、培训时间：结合集团培训内容，根据各部门培训计划每月进行

3、专业技能培训课程安排：按业务和岗位类别，分为工程、设计、预决算、招投标、采购、营销品牌、行政人事等

4、分类培训内容如下：（1）工程类：房地产开发建设管理制度、工程质量通病及防范整改措施、工程质量预控、过程控制管理及案例分析、工程经济类签证、委托及设计变更管理及案例分析、材料进场验收、装修工程管理及典型案例分析等；

（2）设计类：某某地产集团总工室管理制度、施工图审查重点总结、历年设计变更汇总总结、住宅设计要求及标准

（3）预决算类：某某地产集团工程预结算管理制度、索赔与反索赔培训、定标经验总结培训、各专业进度、结算经验总结培训

（4）招投标类：某某地产集团招投标管理制度、各专业招投标知识培训、廉洁教育（5）采购类：某某地产集团地区公司采购管理制度及相关办法、各地区各项类采购经验介绍及供应商资源分享、采购专业技能及工作技巧分享

（6）营销类：营销部相关管理制度、某某地产集团品牌管理办法、营销技巧分享、案场管理经验分享、客户管理技巧、媒介关系及舆情管理

（7）行政人事类：资产管理培训、工商事务培训、劳动纪律及仪容仪表管理规范、办公场所管理、考勤管理培训、薪酬管理培训、社保公积金制度培训

三、大学生培养：

1、培训对象：集团统招2015届大学生

2、培训时间：根据集团大学生培养相关要求，根据呼和浩特实际情况，形成以导师制为基础的呼和浩特公司特有的大学生培养模式

3、课程安排：根据集团统一安排，入职后参加为期一周的集中培训（暂定），分配至轮岗部门后由导师一对一培养

4、培养方案：

(1)各部门须选定“一对一”的培养导师，具体负责大学生辅导工作，包括制定周、月度工作计划、季度工作考核、对工作过程进行辅导、对结果进行总结，帮助毕业生融入某某文化、掌握工作技能、明确发展方向，导师必须为部门中层或已转正的业务技术骨干,如有导师调整的须及时报备行政人事部(2)大学生须每周填写《周工作总结》（不少于400字）及心得体会，导师签字后每周一中午12点前汇总至行政人事部(3)大学生须每月填写《月工作总结》（不少于1500字）及《导师考核表》，于每月最后一日前汇总至行政人事部

(4)行政人事部每月组织全体大学生座谈交流会，针对培养与发展过程中的问题进行双向交流，指导毕业生健康发展(5)大学须每季度填写《季度考核表》，导师、部门负责人签字后每季度首月10日前汇总至行政人事部

四、内部讲师队伍建设：

1、建设目标：对各部门中层以上干部、业务骨干自发参与为主，建立健全呼和浩特公司内部讲师队伍

2、建设方案：

（1）各部门负责人（或指定业务骨干）需在培训前准备相关培训内容，需包括课程大纲、培训讲义、案例分析及问题解答等（2）凡公司组织参加的外部培训、交流等，需及时进行内部转化

（3）设立内部讲师激励措施，根据培训评估记录对讲师、导师进行相应激励

五、强化培训过程管理

1、培训期间管理：由培训组织部门负责培训准备及实施，按要求完成签到及课堂纪律的维护工作，行政人事部将根据培训计划进行抽查。

9.公司培训计划方案 篇九

1、公司第一次培训以公司为单位全员培训集中授课，分工种讨论。

2、请外来企业人员讲课。(时间另定)

3、在授课、讨论后管理人员需书面考核。其它人员由经理，管理员平时口头不定期考核。

4、今后零星新进人员由业务经理实行先培训后上岗。

5、今后每年要按工种每人需轮训一次。

6、管理人员专业人员除内部培训外，同时选送去专门单位授课，K取得上岗证、电梯操作证等必须证明。

二、培训要求：

培训是一项有计划的连续性的工作。根据公司人员组成情况来看，各类人员均缺乏必要的足够的专业知识，服务意识、市场意识。同时受老体制影响较深，在素质观念等方面转化相对较慢，同时也缺乏各级管理人员，因此培训、培养人才的工作刻不容缓。

通过培训提高员工的专业技能，团队合作技能，强化员工的奉献精神，促进物业管理的发展，总结创造出适合学校的一套物业管理理论和实践经验。

培训按工种要有一个基本，需达到的要求。

1、管理员：熟知岗位责任制，提高管理能力，处理问题能力，协调能力及工作责任心。

2、保安员：熟知岗位责任制，落实防盗，防火措施、建立值班、巡视维护区域公共秩序等制度、配置必要的器具、设施。

3、保洁员：熟知岗位责任制，按规定完成定时、定量的保洁清扫任务。

三、培训时间安排：

3月19日下午3：00时―4：30,(地点另定)(星期三)

出席对象：全体员工。

内容：1、动员职工培训计划，重要意义等;(经理)

2、宣讲《员工手册》

4、本公司物业管理的要求，标准、应知应会;

5、3月21日，下午3、00时(地点另定)(星期五)分工种讨论，提高认识。

3月26日：管理员书面考核;

其它人员由经理随机口头考核;(时间不限)

专业人员讲课时间另定。

四、注意事项：

a)培训必须一人不漏。

b)职工自学原则上利用业余时间，如需占用工作时间，须经经理同意，报公司总经理审批。

c)外出培训必须有相应结业证书，方可报销费用。

10.公司培训课程设计方案 篇十

关键词：三个转化培训需求培训方案

为了进一步提升培训管理工作水平，服务企业发展战略，服务人才成长成才，需要不断探索符合实际的培训模式。笔者结合江汉油田（以下简称“油田”）基层管理干部培训项目的实际，为提高培训的针对性和有效性，就如何实现培训需求的“三个转化”、如何规范化地进行培训方案的设计展开了分析探讨。

一、深入实际进行调研，掌握第一手准确资料

培训项目的成功与否，与培训需求调研是否深入、是否落实有很大关系。因此，一个好的、成功的培训项目，必须做到深入实际开展调研，首先要掌握第一手准确资料信息，为实现从培训需求到培训方案的“三个转化”打好良好基础。

为提高油田基层单位管理水平，促进基层管理干部综合素质和业务能力的提升，油田组织部门要求培训项目组深入基层，以实际需求为导向，为搞好培训项目打下良好基础。

项目组成员分组织层次、岗位层次和个人层次等三个层次，进行了深入调研。分别对分管厂领导、组织部门，基层管理干部的上级—公司所属机关部门负责人、作业区领导，部分基层管理干部（队长、副队长、书记）及其下级—小队班组长分别进行了座谈和访谈，深入了解到了目前基层管理干部的现状、能力素质要求和对培训的期望等相关信息。调查过程中，调研组成员还采用资料查阅法、问卷调查法对两个采油厂基层管理干部的现状、岗位能力要求、能力素质缺口、培训需求和培训方式等方面的情况进行了全方位的调研。获取了大量详实的定量数据，为进一步进行培训需求分析和培训方案的设计打下了良好的基础。

二、分析研究培训需求，科学设计培训方案

（一）对培训需求信息进行归纳，实现向培训目标的转化

培训需求信息是在调研过程中形成的、具体的、没有规律的消息中有意义的内容，经过收集与整理，从中归纳对开展培训有用的信息，并将这些信息形成对培训目标的转化。

培训需求是基于能力缺口或差距、基于问题清单、基于培训大纲进行确定。

在资料查阅和组织及岗位需求调研的基础上，要对实际调研了解到得能力不足对照分析，形成能力缺口，再经过梳理分析，形成问题清单。

问题清单形成后，还要求对其进行准确、完整的理解和分析，把握其内在实质，为向培训目标的转化打下基础。这就需要项目组成员具有较高的分析能力、综合判断能力、组织培训内容和培训课程的转化能力，需要对培训项目所涉及到的各方面内容和基本知识有所了解。

把问题清单转化为培训目标，需要对问题进行分层分类：培训对象自身的相关问题、培训对象上级的相关问题、培训对象环境的相关问题。

要辨别问题与目标的关系，目标是培训结束时要达到的结果。而培训就是要解决问题，提升组织绩效。从这个角度讲，解决问题就是培训的基本目标，解决问题是一个复杂的过程，分析问题形成的真正原因是解决问题的起点，确定解决问题需要的相应的知识、技能、方法、工具和态度，将其作为培训目标。把问题转化为培训目标需要对问题进行归因（培训分析），从而形成培训（基本）目标，再就是要对目标进行分解（问题细分），进而形成模块（课程）目标。

进行培训目标设计，就是要把培训需求转化为培训目标。基层管理干部培训调研项目组根据实际，将本次集团公司基层管理干部培训项目的培训目标确定为：依据培训需求，根据培训定位，以集团公司开展基层管理干部培训的目的为出发点，充分比对组织需求及岗位需求对基层管理干部的要求、结合基层管理干部岗位胜任能力设定培训目标。

（二）对培训目标进行分解，实现向培训内容的转化

培训目标是培训最终要达到的效果，如何将培训目标转化为培训内容也是培训项目开发工作中的一个重点和难点，是培训项目成功与否的关键。要将培训目标转化为培训内容就是要通过培训内容的设计使得培训目标得以实现，通过培训内容的设计，使得培训目标能够得以细化落实，为进一步设计培训课程体系打下良好的基础。

（三）对培训内容进行梳理，实现向培训课程的转化

培训课程的设计也是培训方案设计的最终结果，是方案的核心环节，要将培训内容分模块、分不同的类别转化为不同的课程，需要培训方案设计者具备较高的综合能力和相关专业知识基础，同时需要有较高的抽象思维能力。培训课程要符合课程的基本要求，首先，是一门课程，其次，不能仅仅是一个标题，是包含有一定内涵的课程体系名称。

基层管理干部培训项目组经过了反复研讨、分析和论证，使得培训课程真正体现培训内容的实质，培训课程的设计体现先进性、针对性和实用性，将培训内容较好地转化为培训课程。

（四）把培训变成有效的学习过程

有效的学习过程可以通过“三个转化”+“一个循环”得以实现。“三个转化”如前所述，“一个循环”是指：培训循环设计

（五）培训方案的设计

培训方案设计是根据培训需求分析，对培训目标、培训内容、培训方式、培训评价、培训教师选聘、培训时间空间以及所需的人力和物力等的策划设计。

培训方案设计的起点是确定培训需求，培训方案设计的原则：以培训需求为起点；以培训目标为导向；合理配置各种资源；遵循成人学习规律。

培训方案设计就是要对培训目标进行设计，把培训需求转化为培训目标；培训内容设计，把培训目标转化为培训内容；培训课程设计，培训内容转化为培训课程；学习循环设计，把培训变成有效的学习过程。

三、进一步完善培训项目“三个转化”的几点思考

（一）确定培训目标要明确、有机联系

确定培训目标常见的问题：叙写含糊其辞，难以评价；以培训目的代替培训目标；行为主体颠倒，指向错误。

培训目标的结构化：当培训目标多于一个时，必须在多个培训目标之间建立起一个逻辑结构，使培训目标有机联系、有层次感，便于培训内容和培训课程设计，易于学员理解和记忆。

确定培训目标的要求：聚焦需求，明确具体，有机联系。做到有效性、可行性、相容性、明确性、通俗性。培训目标还要具有层次性：项目目标要概括，模块目标要具体，课程目标要详细。

（二）确定培训内容要具体、具有逻辑性

培训内容设计的依据是培训目标，而不是现有培训资源；培训内容要与培训目标紧密切合，要翔实具体，既要有内在的逻辑结构，同时还要具有目标性、顺序性、连续性、整合性和均衡性。

（三）确定培训课程要精炼、具有实用性

将培训内容进行模块化，当培训内容多于一个时，可以把培训内容模块化，让一个培训课程（或多个培训目标）对应一个培训内容模块，通过模块化把培训内容有逻辑的转化为培训课程。

模块化的培训内容设计使培训目标具体、明确、突出，培训课程相对集中；使学员更容易建立起培训的内在逻辑，达成培训目标。

11.公司培训课程设计方案 篇十一

公司现有专业技术人员192人, 其中高级职称23人, 中级职称77人, 初级职称92人。其中中高级职称人员中, 40岁及以上57人, 占57%。公司现有本科及以上学历员工113人, 其中40岁及以上人员仅占27人。2013年至今公司总有离职人员53人, 入公司时间在5年及以下有26人, 本科及以上学历22人。总体来看, 高学历员工中平均年龄较小但该部分人员拥有中高级职称的比率偏低, 即员工学习积极性和能力潜力开发还不够。且专业技术人员尤其是入公司时间短的员工离职风险较高, 因该类员工大多处于职业生涯的初级阶段, 急需职业生涯发展的引导, 而公司对此关注度不够。

针对高新技术企业尤其是转型期企业来说, 专业技术人员成为提升企业技术创新水平和竞争力的关键因素。一方面企业新技术新工艺的推广应用都是经由专业技术人员引进消化吸收后传授给操作工人;另一方面, 他们在消化基础上还能提出技术创新思路, 形成企业自己的核心技术。如何激励和保留核心专业技术人员, 为其设计一套合理的职业生涯发展方案, 成为A公司发展的当务之急。

职业生涯发展方面存在的问题主要由以下:一是入岗适应性指导不健全;二是职业生涯发展路径狭窄, 目前受专业技术人员青睐的发展通道主要为管理岗位通道;三是缺少工作交换机会, 因地域因素、公司传统文化影响及缺少相关管理制度, 导致跨职能、跨部门之间的专业技术人员工作变动机会小;四是人才培养体系不完善;五是人性化管理不够, 员工情绪稳定性差。

方案设计具体思路如下:

一、加强对员工入岗适应性的指导, 主要采取“师带徒”的举措

公司对师徒合同的签订、师傅资质、师傅徒弟职责、培训计划制定、培训计划实施、培训过程考核、带徒补贴发放等做了明确规定。具体程序如下:首先, 根据岗位要求进行师徒配对。新进公司员工参加完公司入职培训后分配到厂部或车间, 再由领导根据专业分类并经过师徒双方同意后进行师徒配对, 并签署师徒合同。其次, 分不同情况制定培训计划。根据岗位所需的技能、业务需要, 在徒弟到岗时, 由各部门制定培训大纲, 师傅做出详细的培训计划, 经部门审批后实施。然后, 分阶段按计划严格组织实施。第一阶段为师傅的引领阶段, 徒弟多为观摩, 在师傅操作时多听多看多想, 师傅还应提供该岗位业务知识、工艺流程等材料给徒弟, 指导徒弟培养感性认识;第二阶段, 师徒共进岗位进行现场指导。在工作现场内, 师傅对必要的知识、技能和工作方法等进行指导和培训。第三阶段, 徒弟反思阶段, 鼓励徒弟一同参与到技术革新、管理创新等比赛中, 提高徒弟钻研精神。第四阶段, 按照规定发放带徒补贴。师徒结对考核形式为学习期笔记、师傅每日一题、车间每周一考、厂部每月一考, 对考核结果欠缺的师徒进行谈话, 督促改进。学徒期内或期满, 师傅如果认为徒弟具备独立顶岗能力和水平, 徒弟向所在部门提出转正定级申请。在徒弟取得上岗证并独立顶岗后, 师傅可获得带徒补贴。

二、构建专业技术人员的“Y”型发展通道

现有情况为管理岗位与技术岗位薪资待遇差距大, 管理岗位一度成为争抢的香饽饽, 但因职位数限制, 极易受到瓶颈限制。“Y”型发展通道, 在员工进入公司初期, 发展通道统一设置为见习-员级-助理级, 是体现个人工作能力和价值的时期。而后在晋升梯阶的晋升阶段提供管理和技术两条发展通道, 管理梯阶依次为主管、部门领导、副总经理和总经理, 技术梯阶为副三级主任工程师至特一级主任工程师。沿管理梯阶晋升意味着员工享有更多的制定决策的权利, 承担更多的责任;技术梯阶的晋升意味着员工具有更强的独立性, 拥有更多从事专业技术活动的资源。在两条发展通道的平行层级结构中, 同等层级之间, 建立报酬、地位和称谓等方面的一定对应关系, 走技术通道的专业技术人员也能获得与管理人员平等的职业发展机会。技术梯阶的发展通道使其享有与管理人员平等的地位、报酬和奖励, 可使其工作热情、积极性和创造性明显提高, 进而提高技术生产率。同时倡导其在两条平行阶梯之间横向移动, 加大专业技术人员的发展空间。

三、推行专业技术人员岗位交流制度, 主要为完善公司及子公司人员调配管理办法

公司或子公司出现岗位缺员、新增岗位和工作需要的人员调动时, 积极开展竞聘 (招聘) 上岗、定向推荐和借调工作等方式进行补充, 对具体操作程序和方法进行规范。如竞聘 (招聘) 上岗程序方法如下:首先由人力资源部对用人需求审核后在公司和子公司告示栏公布竞聘岗位及相关条件;其次由符合条件的员工报名自荐, 经人力资源部资格审核后报公司相关领导;然后采用面试答辩或笔试进行考核;最后竞聘工作小组根据竞聘结果以择优录取原则将用人建议报公司审批。定向推荐和借调工作可适当参照此方法。

另外对于年度绩效优良并积极要求上进的员工, 可根据他们的要求安排他们到不同职责范围内的工作岗位去锻炼, 发展他们的多技能, 丰富他们的工作经验, 对今后的职业发展做准备。

四、完善公司人才培养体系

专业技术人员所从事的工作专业性和创造性都很强, 技术知识具时效性, 需不断更新知识以解决新技术中出现的问题。

首先, 应逐步开展青年英才培养和开发工程, 加强对硕士生、大学生等骨干员工的培养。按照严入口、小规模、重特色、高水平的原则, 重点培养一批进入企业满3年, 35岁以下的高素质高潜质优秀青年人才, 打造公司未来的重要人才。应充分利用公司博士后工作站、专家工作站和技术研发中心等现有平台, 启用青年英才担任重大技术改造和重点科研项目的负责人或骨干力量促进其成长, 此外还可通过外出深造、内部兼职、在职辅导、专项培训等多种形式提高业务水平和综合素质, 实现人才建设从数量到质量, 从个体到团队的转型。其次在日常培训中应加强培训效果的跟踪与评估阶段。培训结束后, 由培训主管和部门主管负责员工培训的后续跟进, 以便了解员工是否掌握应有的知识并针对没有掌握部分进行补充。

五、加强“人性化”管理, 来提高员工对企业的归属感

“人性化”管理是管理理念的提升, 必将成为打造企业与个人双赢战略的重要动力源泉。

首先, 应从生活上多关心员工, 为员工提供各种方便。如重视员工宿舍、员工餐厅的建设;进行感情投入, 在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等祝福;为员工提供各种文体活动场所, 丰富员工的业余生活。其次, 通过开展一些活动来缓和因工作与家庭关系失衡给员工带来的压力, 如定期组织员工家属参加公司联谊活动;为员工提供如何解决家庭问题的咨询服务;遇到员工晋升或工作轮换时, 适当考虑员工家庭因素。

本文通过对A公司专业技术人员发展现状中存在的问题进行分析, 运用相关理论结合企业发展现状, 对其专业技术人员职业生涯方案设计进行设计。后续公司应对职业生涯发展思路进行宣贯, 专业技术人员可选择适合自己发展的职业通道, 确定符合自己兴趣和特长的职业生涯路线, 运用科学的方法化解人生发展的迷茫, 促进自身发展和企业进步的双赢局面。另外专业技术人员职业生涯管理工作是一个开放性和动态性的话题, 同一企业处于不同的发展阶段, 关键点也不会相同, 应顺应企业发展不断加以完善。

摘要：对公司现有专业技术人员队伍发展现状进行分析, 提出职业生涯发展方案的构建建议, 意在提高企业竞争力。

12.公司中高层培训方案 篇十二

公司的中高层是每个中心、部门的主要负责人，是公司战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到公司的执行力，关系到公司的生存发展。公司规模逐渐扩大，中高层管理人员的管理能力也需要快速提升，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏管理知识而造成失误，给公司带来时间、金钱和机会的代价。因此，迅速强力打造一支具备战略视野广、道德素养高、本领过硬、亲和力强的核心领导管理团队成为目前培训工作的重中之重。鉴于此，特制订以下管理干部培训方案。

一、培训目的：

1.使公司的战略意图及时被传递及分解实施，形成集体效应。2.塑造团队行为，打造公司结果导向的执行文化。

3.教会管理干部有效的管理和利用所负责团队的人、财、物，发挥其最大作用。

4.提升管理层对自身价值的认可与企业归属感。

二、培训对象：

公司部门经理级以上人员（含中心总经理、副总、部门经理）

三、培训需求分析：

战略发展需求：中高层管理团队的水平参差不齐已经成为公司发展的瓶颈，导致公司虽有很好的战略，也很难实现。因此，管理培训是目

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前公司战略发展急需的培训课程。

近期对于中高层的管理培训，可以分两个层次进行：

1、副总级以上高管： 适用领导力的培训

2、各部门（小团队）负责人： 适用带团队如团队执行力的相关培训

四、培训方案：

副总级以上高管

《领导力》课程

培训目标：

明晰管理者在领导力方面的差距。通过与卓越管理者领导力的对照，使企业高层管理者明晰自身在领导力方面的差距与不足，从而在工作与学习中重点加强某一方面技能的训练，快速提升管理技巧与领导素质。通过系统的培训和研讨交流，全面了解影响力的来源与提升技巧，明晰下属的类型、层次与成熟度，针对不同下属，采用不同的管理方法，掌握权威的育人技巧，造就精英下属，掌握多种激励艺术，挖掘下属潜力，学会有效授权方法，提高团队效率。培训内容：

 高素质团队建设技巧  有效授权  下属的管理及培养

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 目标激励等

各部门（小团队）负责人：

《团队执行力》课程 培训目标：

 清楚的认知中层管理者的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的管理者  掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力

 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制

 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通 培训内容：

 执行力的重要性；  执行力缺失的表现和原因；  提高执行力的方法和措施等 培训预算：（光盘或平台）费用：

 光盘：5000元（两套光盘的费用）。 现场培训：

请外训老师现场培训，两门课程： 3万元/门，共计6万元左右。

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 培训平台：

10万元/年（50个并发账户）； 14万元/年（100个并发账户）。

五、培训实施： 分为两个阶段：

（一）第一阶段：外训或自学阶段：

1月份人力资源部根据公司要求选择培训方式：外训讲师、光盘或者培训平台，筛选相应的职业化课程，如职业化、领导力、团队执行力等。

2-4月份由人力资源部组织公司各级管理人员进行学习。并提交学习感悟，对职业化的理解。

（二）第二阶段：筛选部分人员，主题互动沙龙；

通过三个月的学习，副总以上中高层人员深化对职业化、领导力、团队执行力的认识，并能根据自己的理解形成相关的课程。

5月份开始，人力资源部每一到两个月组织一个互动主题沙龙活动，每次选取一名高管选择一个主题和大家进行互动分享，时间可放于总裁办公会前后。

六、辅助措施：

1.制定中高层培训制度：要求其在每年需参加相应课时、相应课程的培训，并应有一定课时的授课。

2.对中高层每年接受的培训情况、授课情况及所进行的培训课程

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等进行考核，计入年底的综合考评。

3.将人力资源保存的书籍、光盘等向全体人员公布，鼓励大家进行学习。

4.在公司的OA平台专栏上传相应类别的课程，要求大家去学习，并阶段性的统计学习情况向各管理干部进行通报。

七、培训效果评估

在本次培训计划中将对以下几个层次的培训效果进评估： 1.管理干部对课程质量的评估 ：

在每次课程结束后采用对《培训课程满意度调查问卷》的形式来测评，分析学员对现场教学效果的评价，同时关注学员学习情绪、注意力、兴趣等的变化，和授课教师及时沟通调整，确保现场授课效果的有效性和针对性。2.管理干部学习效果评估

通过学习心得、后续跟踪等方法来测定培训者是否自觉运用所学到的知识和技能。学习心得：

定期开展学习心得论文写作，并在总裁办公会上进行分享，由参与人员进行不记名互评。评分结果在公司大屏进行展示，并选择优秀论文在公司大屏展示。后续跟踪：

在职业化自学阶段结束后一个月内，公司人力资源部设计相关的评估表格，通过对其下级、同事、业务接口部门等相关人员的调研评

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估，了解学员学习结束后在实际管理工作中的行动应用情况，提出相关建议，并总结本次培训工作经验，对今后的培养工作提出建设性意见。

13.公司新员工培训方案 篇十三

为了满足公司发展需要,打造一支高素质,高效率,高执行力团队;使

公司在激烈的市场竞争中有较强的生命力,竞争能力,特制定本方案.一、目的:本方案属于新员工入职制度之一,在于帮助新入职员工快速溶入公司企业文化, 树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作心态,职业素质,为胜任岗位工作打下坚实的基础.二、培训所需要的态度和培训的意义

1.培训的态度：也许培训真的很糟糕，也许真的对你的工作帮助不大，但你一定要记住：哪怕最“烂”的一堂培训课，或最“烂”的一本书籍中，你也能发现最有价值的“钻石”，关键在于你是否：用心“学习，态度积极。心若改变，你的态度跟着改变。

态度改变，你的习惯跟着改变。

习惯改变，你的性格跟着改变。

性格改变，你的人生跟着改变。

2.培训的意义：

① 掌握相应的工作技能、职业道德，从而胜任工作。

② 可学到新的知识，多获得经验，从而有机会提升。

③ 坚持接受培训，可减少工作中的安全事故。

④ 新、生手变为熟手，老手不断更新工作方法，提高工作效率。⑤ 会增强自身对胜任工作的信心。

⑥ 增强工作能力，有利于未来发展。

三、培训的纪律要求：

1.不可迟到、早退，不得请事假（特殊情况除外），擅自缺席，视为自动离职。

2.进入培训场所，禁止吸烟，不得吃东西，不可大声喧哗。3.见到上司要主动打招呼，对上司要服从，不可当面顶撞。4.培训时要保持安静，不可窃窃私语，注意力要集中。

5.培训中同事之间要互相谦让、友爱，不可发生争执、打架；不能拉邦结派，一切不利于团结的事，一律禁止。

6.培训期间必须爱护公共财物，故意损坏公共财物者除照价赔偿外，还将视情况处罚。

7.培训时应认真听课，作好笔记，不得做与培训无关的事。

四、培训时间安排。入职培训共分为 3天 , 其具体培训详见附表

14.谈员工培训方案设计 篇十四

一、培训的含义及其重要性

现代培训指的是员工通过学习, 使其在知识、技能、态度上不断提高, 最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配, 进而提高员工现在和将来的工作绩效。培训作为科研课题, 首先是在心理学和科学管理领域进行的;随后, 培训理论随着管理科学理论的发展, 大致经历了传统理论时期的培训、行为科学时期的培训、系统理论时期的培训三个发展阶段。在传统理论时期, 培训是以发展个人技术与态度为主, 较少考虑个人与他人, 或个人与团体的相互关系;行为科学理论阶段的培训, 除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外, 更重视员工个人与他人之间的关系;到了20世纪六十年代以后, 培训理论进入系统理论时期, 系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性, 亦即将组织视为一个开放的系统, 并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。

随着社会竞争的日益加强, 培训的重要意义越来越被表现出来:培训能使企业和员工更好、更快地适应环境的变化;能够满足市场竞争的需要;能够满足员工自身发展的需要, 最终能够提高企业的效益。只有良好的培训方案才能更好地体现培训的重要意义。

二、国内外培训现状

当今世界的培训发展现状及趋势可以简要归纳为以下几点:

其一, 员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通员工, 这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平, 有效地推动了组织的发展。同时, 管理者不仅有责任说明学习应符合战略目标, 要收获成果, 而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外, 培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

其二, 员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战, 必须实行终身教育, 不断补充新知识、新技术、新经营理论。

其三, 员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会, 形成学校、企业、社会三位一体的庞大、完整的职工培训网。培训方式有企业组织的培训、社会组织的业余培训、大学为企业开办的各类培训班。

其四, 员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内, 在组织内设有职工培训部门, 负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

其五, 员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务, 而且以立法的形式筹措培训经费。

在国内, 许多企业也渐渐认识到培训工作的重要性, 但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展, 培训正逐渐受到人们的重视。但到目前为止, 很多企业的培训工作还没有其应有的地位。培训中心成为组织中可有可无的机构, 效益好时, 这个机构才有立锥之地, 效益不好时, 遭到裁减的首先为培训机构, 究其原因:一是传统计划经济的影响还在, 培训的收益对组织的效益相关性不大, 使培训不受注重;二是培训方案没有科学设计, 使培训并不能满足培训需求, 培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展, 对员工不断进行培训必然成为大家的共识, 员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。

三、如何设计员工培训方案

(一) 培训需求分析。在是否进行培训前需要进行需求分析, 根据需求来指导培训方案的制订, 要有的放矢, 不能单纯地为培训而培训。培训需求分析需从多维度来进行, 包括组织、工作、个人三个方面。由于培训的对象是员工, 能否做好工作取决于诸多因素, 培训并不是万能的, 而且培训要讲求成本-收益, 因此要看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等, 则不是培训所能解决的问题, 不需要培训;若存在的问题通过培训能够解决, 则进行员工培训, 设计具体的培训方案。

(二) 培训方案各组成要素分析。培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南, 一份详尽的培训需求分析就勾划出了培训方案的大概轮廓。在前面培训需求分析的基础上, 下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

1、培训目标的设置。培训目标的设置有赖于培训需求分析, 通过分析, 我们明确了员工未来需要从事某个岗位, 若要从事这个岗位的工作, 现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距, 消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确的方向和依循的构架。有了目标, 才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容, 并可在培训之后, 对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的, 较抽象, 它需要不断分层次细化, 使其具体化、具有可操作性。明了员工现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距, 即确定了培训目标, 把培训目标进行细化、明确化, 则转化为各层次的具体目标, 目标越具体越具有可操作性, 越有利于总体目标的实现。

2、培训内容的选择。在明确了培训目的和期望达到的学习结果后, 接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别, 但一般来说, 培训内容包括三个层次, 即知识培训、技能培训和素质培训, 究竟该选择哪个层次的培训内容, 应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

(1) 知识培训, 这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座, 或者看一本书, 就可能获得相应的知识。在学校教育中, 获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念, 增强对新环境的适应能力, 减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍。同时, 要系统掌握一门专业知识, 则必须进行系统的知识培训。虽然知识培训简单易行, 但其容易忘记, 组织仅停留在知识培训层次上, 效果不好是可以预见的。

(2) 技能培训, 这是组织培训中的第二层次。这里所谓的技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会, 一般不容易忘记, 如开车、游泳等。招进新员工、采用新设备、引进新技术都不可避免要进行技能培训, 因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作, 无论你的员工多么优秀, 能力有多强, 一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。

(3) 素质培训, 这是组织培训的最高层次。这里的“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观、有积极的态度、有良好的思维习惯、有较高的目标。素质高的员工, 可能暂时缺乏知识和技能, 但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能;而素质低的员工, 即使已经掌握了知识和技能, 他也可能不用。

3、培训者的选择。培训资源可分为内部资源和外部资源, 内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中, 选择何种资源, 最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源, 利用内部资源, 可使受训者和培训者多方得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先, 他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验;其次, 他们希望员工获得成功, 因为这可以表明他们自己的领导才能;最后, 他们是在培训自己的员工, 所以能保证培训与实际工作相关。无论采取哪种培训方式, 组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训, 当员工培训员工时, 由于频繁接触, 一种团队精神便在组织中自然形成, 而且这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能。

当组织业务繁忙, 组织内部分不出人手来设计和实施员工培训方案时, 那么就要求助于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工, 因为教学有其自身的一些规律, 外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣, 并且可以比内部资源提供更新的观点、更开阔的视野, 但外部培训资源也有其不足之处, 一方面外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求, 这将提高培训成本;另一方面利用外部人员培训, 组织的领导对具体的培训过程不负责任, 对员工的发展逃避责任。

4、确定受训者。根据组织的培训需求分析, 不同的需求决定不同的培训内容, 从而大体上确定不同的培训对象, 即受训者。

岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工。新员工来到公司, 面对一个新环境, 他们不太了解组织的历史和组织文化, 不了解组织的运行计划和远景规划, 不了解公司的政策, 不了解自己的岗位职责, 不熟悉自己的上司、同僚及下属, 因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安, 为了使新员工消除紧张情绪, 使其迅速适应环境, 企业需针对以上各方面进行岗前培训, 由岗前培训内容决定了受训者只能是组织的新员工, 对于老员工来说, 这些培训毫无意义。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工, 或者不能适应当前岗位的员工, 他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异, 职务大于职能, 对他们就需要进行培训。可采用在岗培训或脱产培训, 而无论采用哪种培训方式, 都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容, 不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后, 根据需求会确定具体的培训内容, 根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能, 培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

5、培训日期和时间的选择。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训, 通常情况下, 有下列四种情况之一时就需要进行培训:

第一, 新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准, 即使新员工进入组织时已拥有了优异的工作技能, 他们也必须了解组织运作中的一些差别, 很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。

第二, 员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工, 对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉, 但晋升到新岗位或轮换到新岗位, 从事新的工作, 则会产生新的要求, 尽管员工在原有岗位上干得非常出色, 对于新岗位准备的却不一定充分, 为了适应新岗位, 则要求对员工进行培训。

第三, 由于环境的改变, 要求不断地培训老员工。由于多种原因, 需要对老员工进行不断培训。如, 引进新设备, 要求对老员工培训新技术;购进新软件, 要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化, 组织都在不断调制自己的经营策略, 每次调整后, 都需对员工进行培训。

第四, 满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能, 从而需要培训进行补救。

在做培训需求分析时, 确定需要培训哪些知识与技能, 根据以往的经验, 对这些知识与技能培训作出日程安排, 看大致需要多少时间, 以及培训真正见效所需的时间, 从而推断培训提前期的长短, 根据何时需要用这些知识与技能及提前期, 最终确定培训日期。

6、培训场所及设备的选择。培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等, 若以技能培训为内容, 则决定了最适宜的场所为工作现场, 因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性, 而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型, 有的还需幻灯机、录像机等, 不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

7、培训方法的选择。组织培训的方法有多种, 如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等, 各种培训方法都有其自身的优缺点, 为了提高培训质量, 达到培训目的, 往往需要各种方法配合起来, 灵活使用。下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法, 在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

(1) 讲授法。讲授法就是指讲授者通过语言表达, 系统地向受训者传授知识, 期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求: (1) 讲授内容要有科学性, 它是保证讲授质量的首要条件; (2) 讲授要有系统性, 条理清楚, 重点突出; (3) 讲授时语言要清晰, 生动准确; (4) 必要时应用板书。

(2) 演示法。演示法是运用一定的实物和教具, 通过实地示范, 使受训者明白某种事务是如何完成的。要求: (1) 示范前准备好所有的用具, 搁置整齐; (2) 让每个受训者都能看清示范物; (3) 示范完毕, 让每个受训者试一试; (4) 对每个受训者的试做都给予及时的反馈。

(3) 案例法。案例是指用一定视听媒介, 如文字、录音、录像等, 所描述客观存在的真实情景。案例用于教学有三个基本要求: (1) 内容应是真实的, 不允许虚构。为了保密, 有关的人名、单位名、地名可以改用假名, 称为掩饰, 但其基本情节不得虚假, 有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小, 但相互间比例不能改变; (2) 教学中应包含一定的管理问题, 否则便无学习与研究的价值; (3) 教学案例必须有明确的教学目的, 它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。

四、结语

一切培训方案的设计都应当以培训需求分析为基础, 从组织、工作和个人三个角度分析如何进行培训需求分析, 根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择, 从理论上初步对培训方案的设计做系统分析, 再根据分析设计一个具体的培训方案。只有培训方案的设计科学合理, 才能更好地带动培训的实施, 才能达到最好的培训效果。

参考文献

[1]余凯成, 程文文, 陈维政编著.《人力资源管理》, 大连理工大学出版社, 2004年版.

[2]张一驰编著.《人力资源管理教程》, 北京大学出版社, 2004年版.