运营公司管理制度

运营公司管理制度（精选8篇）

1.运营公司管理制度 篇一

运营公司团队管理

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。

●了解团队运作

团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。

1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。

2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。

3.切记成员间要彼此扶持。

4.将长程目标打散成许多短程计划。

5.为每个计划设定明确的期限。

6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。

7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。

8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。

9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。

10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。

11.利用友谊的强大力量强化团队。

12.选择领导者时要把握用人唯才原则。

13.领导者需具备强烈的团队使命感。

14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。

15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。

16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。

17.密切注意团队成员缺少的相关经验。

18.应使不适任的成员退出团队。

19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。

●设立一支团队

成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。

20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。

21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。

22.划的失败危及整体计划的成功。

23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。

24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。

25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。

26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。

27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。

28.赋予团队自己作决策的权力。

29.鼓励团队成员正面积极的贡献。

30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。

32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。

33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。

34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。

35.确定团队和客户经常保持联系。

36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。

37.想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。

38.倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。

●提升团队效率

团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。

39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。

40.找出可建设性地利用冲突的方法。

41.记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。

42.若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。

43.如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”。

44.要求提出问题的人解决问题。

45.安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。

46.使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。

47.保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。

48.设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。

49.鼓励同事间自由的沟通活动。

50.建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。

51.实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。

52.尽可能多地授权给团队成员。

53.事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。

54.培养所有对团队有益的关系。

55.努力保持团队内外关系的均衡与平稳。

56.确定所有相关人士都能听到、了解好消息。

57.倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。

58.安排团队与机构的其它部门作社交联谊。

59.找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。

60.要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。

61.谨慎分派角色以避免任务重复。

62.找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。

63.一定要找有经验的人解决问题。

64.分析团队成员每个人所扮演的角色。

65.脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。

66.公平对待每个成员才能避免怨恨。

67.确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。

68.告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。

69.尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。

70.避免和团队成员有直接的冲突。

71.记住采用对事不对人的处事态度。

72.确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。

73.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。

74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。

75.计算品质的成本之前，先计算失败的成本。

76.针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。

●为未来努力

为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。

77.告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。

78.确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。

79.召开检讨会议前传阅所有相关资料及资料。

80.开检讨会时一定要避讳人身攻击。

81.记住关系会随时间改变。

82.避开低估或忽视坏消息的陷井。

83.每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。

84.倾听受训者关于训练课程的回馈意见。

85.找到有最好设备的最佳训练场所。

86.聘请顾问设立公司内部的训练课程。

87.利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。

88.每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。

89.允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。

90.确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。

91.一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。

92.设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。

93.避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。

94.指定某人监视市场上每一个相关变化。

95.随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。

96.记住有某些人很害怕变革。

97.寻找能推动改革的团队成员。

98.每隔一段时间作一次生涯发展的评量。

99.记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。

100.与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助。101.团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。

2.运营公司管理制度 篇二

高速公路具有特殊性, 需要制订专门的法规对其进行有针对性的管理。目前, 我国还没有形成统一的高速公路管理办法, 许多地区简单地套用某些相关的政策和法律法规进行管理, 但因其适应性不高, 常会给高速公路的运营管理工作增加困难。因此, 我国很多省、市都制定了相应的管理条例和办法。比如, 如何应对征收通行费中出现的各种违章行为、收费站的奖罚机制等, 都对其制定了相关规定, 使高速公路在运营管理中能够有章可循。高速公路公司想要稳定地运行和发展, 就需要积极配合国家的相关政策, 努力落实国家的相关要求, 对高速公路的运营管理要及时调整和改善。

2 高速公路的养护管理

2.1 高速公路养护管理模式的类型

一般根据市场化程度的不同, 将高速公路的养护管理分为自行养护模式和对外承包养护模式;也可按计量方式的不同, 将其分为计量养护模式和绩效式养护模式。下面将分别对这4种模式进行相应的介绍。

2.1.1 自行养护模式

所谓“自行养护模式”, 主要是指部分高速公路公司自身具备养护队伍, 并由其完成高速公路的养护施工的任务, 只有在自身难以满足技术要求的情况下, 才会聘请专业技术人员进行维修的一种养护管理模式, 主要分布于浙江沪杭甬高速公路上。这种模式的管理单位和建设单位往往属于同一单位, 在将建设任务完成之后, 建设单位会直接转化为管理单位, 与之对应的施工队伍也会逐渐转变为养护队伍。在自行养护模式下, 高速公路的养护管理工作都是由养护中心完成的, 但高速公路公司也需要成立单独的养护公司, 这样才能使其自身的养护业务更好的完成。

2.1.2 对外承包养护模式

所谓“对外承包养护模式”, 主要是指高速公路公司已成立了专门的养护管理部门或单位, 但仅参与部分简单的养护施工任务甚至不参与, 把大部分甚至全部养护施工都以招标或对外发包的形式对外承包。该模式也可以依照市场化水平的不同分为完全市场化模式和专项大中修对外承包模式。

2.1.3 计量式养护模式

计量式养护模式主要是指在施工合同双方签订的养护合同中, 业主要以施工公司的实际工作量对养护工程款项进行支付, 并且养护工程款项是根据养护定额或根据合同双方事先约定的价格计算的。目前, 该模式已被大多数高速公路公司应用在管理工作中。

2.1.4 绩效式养护模式

绩效式养护模式也称路况绩效合同管理模式, 是指通过高速公路公司与维修公司共同制订出高速公路养护承包合同, 并依照合同内容对高速公路进行维护的模式。

2.2 养护管理模式的分析

以上4种养护管理模式各有其优点和缺点。以自行养护模式为例, 该模式能够解决建设队伍和设备的去留问题, 并具有便于管理、成本较低等优点, 但其容易导致机构臃肿, 且与当前市场化的发展趋势不相符。

3 高速公路辅业的经营管理模式

依照《收费公路管理条例》中的相关规定将收费公路的权益分为收费权、服务设施经营权和广告经营权。高速公路广告和服务区的收入是其收益的重要组成部分, 高速公路公司对之依法享有收益和管理的权利。随着社会经济的发展, 高速公路在社会经济活动中的地位和影响力也在不断提升, 服务区业务和广告业务已经成为公司新的利润增长点, 且发展前景广阔。

3.1 高速公路服务区的经营管理模式

3.1.1 服务区经营管理中存在的问题

服务区经营管理中存在的问题主要包括: (1) 缺乏统筹规划, 服务区建设缺乏前瞻性。很多省份在进行路网规划时, 缺乏对高速公路服务区的论证和规划, 且多数省份都采取“一路一公司”的建设模式, 这就使各公司都从自身利益出发, 对本路段的服务区进行建设, 而不顾及全路网的利益。这往往会影响到高速公路公司社会综合效益的提高, 因此, 要对高速公路进行科学、全面的统筹规划。 (2) 资金投入困难。无论是停车场还是服务区, 都需要大量的建设资金, 而多数公司将资金投入到了高速公路的主线建设上, 且缺乏对服务区建设资金筹措的积极性, 致使服务区的建设资金不足、筹资困难。 (3) 经营体制落后、管理混乱。多数高速公路服务区的管理模式为租凭管理, 进而形成了分散经营、个体承包的局面;大多数公司人员的素质和管理水平较低, 公司的管理体制较为落后。

3.1.2 服务区经营管理存在问题的成因

服务区经营管理存在问题的成因主要包括: (1) 缺乏全面的预算控制。虽然目前的营业额增长较快, 但因缺乏对各项费用开支的预算控制, 反而导致利润大幅下降。 (2) 业务功能重复, 资源闲置、浪费。在传统的经营管理模式之下, 每个服务区的功能大都相同, 每个公司也管理着相同的业务, 购置、销售服务的人员重复, 设备也大致相同, 这就在一定程度上造成了人力和财力的浪费。 (3) 纳税问题频繁发生。在目前分散化的经营模式之下, 因税收筹划意识和专业人才的缺乏, 导致提前纳税、重复纳税和多纳税的现象经常发生。

3.1.3 高速公路经营模式的思考

随着我国经济社会的发展和科学技术的进步, 我国的高速公路也得以较快的发展, 但是传统的高速公路经营模式已经阻碍了我国高速公路的进一步发展, 因此, 多数高速公路公司推行了“集约化、专业化、规模化”的经营模式, 以满足当前高速公路发展的需求。这一新的经营模式有助于改善传统经营模式中存在的问题和不足, 能够推动我国高速公路的进一步发展。

3.2 高速公路广告业务经营管理模式

目前, 高速公路在社会经济发展中发挥着越来越突出的作用, 这也使得其广告效应更加显著, 成为众多公司进行形象宣传和产品宣传的重要“媒体走廊”, 并具有较大的潜力。这就促使高速公路公司应采取适当的措施来不断拓展这一市场, 不断创新其广告业务的经营管理模式, 以取得更大的经济效益。广告业务的经营管理模式主要包括自营模式、拍卖模式、合作经营模式等, 这些模式各有其特点, 各个公司应参考自身的利益价值后进行选择。

4 结束语

本文分析了高速公路运营管理的现状, 并简要分析了高速公路公司的养护管理和辅业经营管理模式, 希望可以为相关单位提供一定的借鉴和参考。

参考文献

[1]王华, 李琰.浅谈高速公路社会化专业化养护的体会[J].中国公路, 2005 (04) .

[2]王刚伟.高速公路运营管理中的企业文化建设探析[J].商业文化, 2011 (01) .

3.运营公司管理制度 篇三

关键词：经营制度；管理制度；产权制度；运营效率

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0050-01

改革开放以来我国的经济发展取得了较为可观的成就，但还存在许多问题，其中最为突出的就是现代公司制度的改革问题，制度因素是影响公司运营效率的关键所在。研究公司制度对运营效率的影响对我国经济的发展有着重要的意义。

一、产权制度对公司运营效率的影响

产权制度是关系公司经营、管理等各方面运营的关键所在，它包含法人财产权和所有权二个方面，并具有如下特征：1、所有权与控制权相互分离，也就是说投资者投入法人的财产成为法人财产后，就失去了对属于自己的那部分财产的控制权，法人财产权依法享有对法人财产的使用和控制权；2、产权分明是现代公司制度最为明显的特点，也是公司“自负盈亏、自主经营”的基本保障。理顺产权关系（即所有权与法人财产权相分离）形成产权机制，使之适应经市经济的发展。

（一）我国公司产权制度存在的问题

在我国公司产权制度方面存在二个较为突出的问题：1、独资公司过多（主要指国有企业）。从我国现有公司产权制度来看，国有独资这种单一的国有产权关系不改变，各级行政管理部门理所当然的成为国有独资公司的所有者，行政机构参与重大决策，政企不能分开，严重影响国有独资公司的发展与壮大。2、产权虚置。这是由我国经济发展的现状引起的，我国全民财产数量庞大、种类繁杂、分布较散导致了代理层次过多从而引起产权虚置。

（二）改善产权制度，提高公司运营效率的对策

1、完善代理制度。对我国国有控股公司（国企）而言解决产权虚置最主要的问题就是完善代理制度，改变原有的政府行使产权，形成新的产权主体。

2、规范产权多元化制度。规范产权多元化制度是我国现阶段各公司（企业）经济效益普遍低下的最主要改革方向，它明确产权、要求政企分开，加强科学管理。我国国有企业通过股份制改造，将单一的国有注资主体，通过引进外资入股、发行股票上市、鼓励职工持股等手段吸引资金，提高公司（企业）的资本流动效率，有利于加强公司所有权和经营权的分离，以达到提高公司运营效率的目的。

二、经营制度对公司运营效率的影响

随着改革开放的进一步深入，我国公司（企业）的经营也逐步向生产经营为主的经营方针转向，通过对生产和经营物化资本（商品），提高商品市场流动率，以达到公司经营的最终目标——利润最大化。资本经营能使公司资产由死变活，使资本的经营流通中保值增长，有利于我国公司、企业提高生产技术，充分利用闲散资源，达到提高公司运营效率的目的。

（一）我国公司经营制度存在的问题

近年来，我国公司在经营制度方针上取得了较为可观的成效，但资本经营方向还存在许多问题，影响了公司运营效率的提高，主要表现如下：

1、无本经营、弄虚作假、资本虚置。当前我国老的国有公司（企业）改制后，缺少了国家的扶持、资金的投入，许多公司运营效率低下，亏损严重，无本经营；同时许多新注册登记的公司，在注册时原本没有那么多注册资金，弄虚作假，打通会计、工商等注册环节，利用远远低于注册资金或拼凑资金进行注册，注册马上撤走资金，造成公司资本虚置。

2、片面追求资本经营，脱离了市场行为。当前一些公司只注重资本经营，而对生产经营不加以重视，造成资本经营与生产经营相分离，只是一味的追求公司上市，把上市作为一种“圈钱”的手段，而不脚踏实地的提高生产经营效率，最终导致公司运营效率低下，直至破产倒闭。

（二）改善经营制度的措施

1、严把公司注册制度，对国有老企业采取债务重组。加大对工商管理部门的监督力度，规范会计制度，对当前我国公司注册混乱的现象展开公司注册资本金的不定期检查，注销弄虚作假的不法公司；对国有老企业，特别是亏损的公司企业进行债务重组，以股权方式的條件获取银行延期、减息，以减轻公司的包袱，对那些亏损严重的企业可以实施兼并、破立的方式重组资产，达到提高公司运营效率的目的。

2、树立正确的资本经营观念。我们要清楚公司的资本经营是以生产经营为提前的，不能将这两方面分开进行，同时政府应该对上市公司进行严格审查，禁止上市公司以发行股票的形式进行“圈钱”活动，要清楚认识到上市只是为了融资，是为了公司更好的运营和发展壮大。

三、管理制度对公司运营效率的影响

（一）管理制度存在的问题

我国公司制度改革以来，在实际的运营过程中，有许多不如人意的地方，主要表现如下：

1、董事会产生的办法混乱、职能和权力形同虚设。当前虽然很多公司引进了科学的管理体系，对公司的运营效率有所提高，但还有较多的公司（特别是国有企业）虽然也在改革，确还是走行政化的方式，公司的管理者还是有政府指派，有的公司还是董事长与总经理一人兼任，造成股东的职能和权力不能得到保障，这严重违背了现代企业的经营管理机制，不能很好的以利益最大化为最终经营目标，总是受得上级行政部门的干涉，运营效率低下。

2、激励机制不建全。当前，很多重组公司对员工的激励还是随心所遇，没有有效的激励机制根本不能很好的调动员工的积极性，长此以往，员工失去了集体荣誉感，工作散漫，这都将对公司的运营产生极大的负面影响。

（二）改善管理制度对公司运营效率影响的对策

1、强化股东大会的职能。公司应按照公司法制定完善的公司章程，明确指出股东大会的职责和权力，规范董事的选举方式，在实际公司运营中形成相互监督、相互制衡的关系，当股东发现董事或者上层管理者有损害公司利益时，可以召开股东大会进行处理，以保证公司的正常运营。

2、完善激励、约束机制。这需要从公司的实际情况出发，以公司的长远发展着手实施激励，为员工提供良好的竞升机会，在薪酬方面要与职工的绩效考核挂钩，使员工都能有所追求，产生良好的企业氛围，提高员工的生产积极性，只有这样才能真正从根本上提高公司运营的效率。

作者单位：长江大学管理学院

参考文献：

4.公司运营管理方案简述 篇四

运营管理的目的：

用相对最小的成本，在标准的时间，向市场和客户提供最合理质量的产品和服务，因此运营的标的就是——成本 时间 质量 公司运营管理的三大要素：

一、采购供应管理

此项管理是指公司在订货过程中，需要一个好的买手，一个好的买手可以降低库存成本，在有效的时间内，实现高质量的市场价值；

二、内部运营管理

内部运营管理应该就是目前急需解决的问题，首先市场部应该有标准的工作流程，使其在工作过程中降低成本，完成高质量的任务。并且市场部工作应采取“放羊式管理”，只要监督工作的计划，及在合理的时间内完成的结果，我们并不需要要求过程。其次，为销售部门的管理，销售部门管理又分为直营及客户分销管理（批发），直营店铺的运营流程应该使其每人每天在最短的时间进入最佳销售状态，规范顾客接待的行为规范，树立品牌行为识别系统。客户分销管理的运营规范，1、人员管理：所有人员应在每天每周每月都有下步工作的详细计划，这些计划包括目标、时间、结果，工作完成后有及时的反馈。并且在工作分配中应该考虑到市场因素，避免“短板”效应。当然这一点就必须让我们能够及时找到工作中的“短板”。

2、日常工作管理，应该坚持例会制度，当然我们开会不是例行程序，大家可以在会中互相了解彼此的工作状态，是销售人员互相之间提高竞争意识，使公司管理层能够及时了解销售人员的当前工作心态，可以及时的找到工作中的“短板”循序善诱，动态管理。

3、销售工作管理，目前公司的客户很多，我们的销售人员是否能够做到，了解客户的库存、需求、月销量、畅（滞）销产品、客户以往同期的销售状况，是否找到客户订货额度增长及下降的原因，是否能够做销售数据管理，在工作中是否可以用强有力的数据解决问题。我们还需要维系平衡市场部及销售部之间的“28法则”造成的利益不平衡性。

三、分销配送管理

5.酒店管理公司基本运营规章制度 篇五

***公司总经理、酒店执总办公会议和每周例会制度

一、意义

管理公司总经理周例会和酒店周例会是管理公司和成员酒店的基本运营制度之一，公司总经理周例会是实施总经理负责制下的分工协作管理的重要手段，也是对酒店和管理公司负责、对董事会负责的一种表现形式。酒店例会则是酒店管理层实施对酒店日常事务管理，及时反映和解决经营中存在的问题，总结优质服务案例，锻炼和培养管理人员的重要过程。公司总经理周例会，由公司总经理主持；成员酒店周例会，由酒店执总主持。

二、会议制度

（一）公司总经理办公会议和酒店经理例会应保证每周各召开一次，全年的会议次数各不得少于45场次。

（二）会议的组织工作由公司总办（或酒店总办）实施。会议的主持和总结由总经理（执总）负责；没有充足的理由或原因，总经理（执总）不应随便减少会议的次数或缺席。

三、与会人员

（一）公司总经理办公会

由公司总经理、副总经理、各成员酒店执总及执总助理、公司各部总监和成员酒店餐饮总监、行政总厨、房务总监以及相关部门经理参加。

（二）成员酒店经理例会

酒店执总及酒店各部门经理参加。公司总经理及相关高管视会议情况参与会议。

四、会议内容

（一）管理公司总经理办公会

． 各酒店经营管理决策和方针的制定与调整； ． 、季度、月度经营预算的制定与调整；

． 、季度、月度完成经营预算和管理指标的评估和审议； ． 重要管理政策的制定和调整；

． 由各酒店执总汇报酒店月度、季度、经营管理工作开展情况； ． 营销决策和价格调整；

． 在公司权限内对各酒店相关管理人员的聘任、升任、轮岗和换岗等提出指导性意见；

． 财务政策的执行和调整；

． 工程或项目的维修和装修报告； ． 大额物资采购；

． 向管理公司董事会报告事项；

． 适时对酒店执总及其经营管理团队进行静态和动态的工作绩效评估和认定；

． 其他事项。

（二）酒店经理例会

．大堂副理每周动态报告； ．营销情况每周分析报告； ．保安每周动态报告； ．餐饮经营每周报告；

．其他业务部门前厅、客房、工程、质检、培训月度情况分析报告； ．员工福利及相关事项； ．客人投诉的处理与分析；

．酒店开源节流及成本控制分析；、其他事项报告。

五、会议记录文书制度

（一）总经理（执总）应落实有关部门，做好办公会议和经理例会的记录，并在会后形成会议纪要，总经理（执总）应认真审阅会议纪要并签发，必要时应上报管理公司董事会和印发公司及酒店各部门。会议记录及纪要应整理归档妥善保存。

（二）总经理办公会议及经理例会制度、会议记录文书制度的建立及执行情况，将是对总经理、执总工作成效进行考核的内容之一。

***高管人员聘用审批制度

一、高层管理人员的范围

管理公司和成员酒店高层管理人员由公司总经理、副总经理、成员酒店执总，执总助理及公司各部门总监构成。

二、酒店高层管理人员的聘任原则

（一）面向社会、公开招聘、择优录用、内部优先。

（二）管理公司对系统内成员酒店的高层管理后备人选的选拔、培养实行统一领导。

三、高层管理人员的聘用及审批规定

（一）管理公司总经理由董事会考评，由董事长聘任。

（二）管理公司副总经理、各酒店执总由管理公司总经理提名，报董事会审批后，由董事长聘任。

（三）管理公司各部门总监（经理）或各成员酒店执总助理，由公司人力资源部招聘、考核，经公司总经理办公会议审议，在征求公司董事长意见后，由公司总经理批准聘用并报董事会备案。

（四）公司财务总监的聘用，由管理公司人力资源部门提出拟聘人选，报经管理公司总经理办公会议讨论后，由公司总经理向公司董事会推荐并由公司董事长聘任。

（五）管理公司各部门总监，由公司人力资源部提名或推荐，报公司总经理办公会议讨论研究，由公司总经理聘任，报公司董事会备案。

（六）酒店人事、财务、销售、餐饮、客房、前厅、工程、保安或不设总监岗位的经理，由执总提名或由管理公司人力资源部提名，由管理公司总经理决定聘任，报公司董事会备案。

（七）公司及酒店高级以及中层管理人员将实行试用期制度，试用期原则上不超过3个月。

（八）公司及酒店高级以及中层管理人员的聘用期限拟定为1～3年；聘用期满后，公司将根据静态和动态的绩效考核，以决定是否续聘。

***外派高管人员离任程序规定

为进一步完善管理公司对外派高层管理人员的管理，现对外派高层管理人员有关离任程序做如下规定：

一、离任程序

（一）酒店执总离任，应根据管理公司正式下达离任通知书为准，自通知书下达之日起原则上10日内办理工作交接完毕。

（二）驻店经理或总经理助理、总监等离任，自通知书下达之日起原则上一周内办理完成工作交接。

（三）工作交接期间，由接任的高层管理人员主持工作。

二、交接单内容

（一）酒店或管理公司的财务审计结果（只限总经理或执总）；

（二）现金、有价证券、帐表凭证；

（三）资金、财产、工具、设备、住房、车辆等，其中如有酒店配备的通讯工具，如手机等可根据资产折旧的使用期限与本人协商折价卖给个人，并由酒店负责办理过户等有关手续；

（四）原经手的酒店各类经营合同、重要经营资料和公司或酒店配发的U盘、手机卡等；

（五）各类公章戳记；

（六）图书、规章、文书、图表、技术资料等；

（七）工作证件；

（八）其他交接项目。

三、福利待遇

（一）工作交接期间本人仍享受原职在酒店的相关福利待遇，直至最后工作日。

（二）超过规定的期限，根据滞留原因将分为：

． 经管理公司批准因工作原因不能离店者，滞留期间除取消签名权、车辆使用权外，可继续享受原职在酒店的相关福利待遇，但滞留时间最长不得超过7天。

． 如因个人原因滞留不能离店者（常住地在武汉市以外的），酒店负责提供3日的免费住房（或宿舍）及在员工餐厅的免费用餐，其中驻店经理以上人员可享受洗衣、餐厅用餐5折优惠，其他费用的发生将按门市成本价格收取，超过3日后的一切费用均须个人承担。

四、责任

（一）接任人、离任人应就所交接工作内容双方签字认可，呈报管理公司备案，日后如发现遗漏或手续欠妥者，应由接任人员负责，同时副总经理及以下人员，酒店总经理或执总同样负有责任。

（二）对于未办妥移交手续而擅自离任人员，应依据合同有关条款予以处罚，如发现徇私舞弊行为，将依法追究责任。

五、工资结算

上述手续、工作交接结束后，经公司总经理、酒店执总批准，持工作交接清单到财务部门办理有关工资结算事宜。

六、本规定由管理公司人力资源部负责解释。

***后备高管人选任职前挂职培训规定

为了满足管理公司及酒店的发展需要，加强公司各级管理队伍的建设，拟对公司及酒店高层管理人员任职前在成员酒店进行挂职培训工作的有关事宜，作如下规定：

一、原则

（一）坚持选拔聘任与挂职培训、考核相结合。

（二）坚持面试考察与现实能力、表现相结合。

（三）坚持拟聘任人员与拟派酒店领导班子成员整体结构、专业水平相结合。

二、人选

（一）通过公开向社会招聘，经考核合格后，拟聘任总监级或以上的下派人员。

（二）各所辖酒店推荐，被纳入酒店管理公司后备人选计划的候选人。

（三）管理公司总部招聘的经理级以上人员。

三、培训地点

指定在管理公司下属的成员酒店。

四、形式及待遇

（一）管理公司对拟聘任的高层管理人员在聘任上岗前，原则上须在成员酒店同等岗位上挂职培训3～6个月。

（二）挂职培训期间享受同职务（岗位）的工资、劳保、福利、保险等待遇。

（三）挂职培训人员的各项费用支出经与成员酒店协商后，原则上由所挂职培训的酒店承担。

（四）挂职培训人员在挂职培训期间应服从所在酒店执总的领导，同时所在酒店执总也应积极主动地安排好挂职培训人员的工作和生活。

五、挂职培训的考核程序

（一）管理公司负责对挂职培训的高层后备管理人员进行全面的考察、考核。

（二）挂职培训结束前，管理公司会同所在酒店执总对挂职人员进行管理能力、专业水平、职业操守等全方面考核，并形成书面报告，呈报管理公司。

六、培训期满工作安排

（一）经管理公司全面考核合格，按相关程序正式聘任上岗。

（二）经公司考核认为不符合拟聘任职务条件或客观情况发生重大变化，可同本人协商安排到其他岗位工作，或继续担任现任职务。如本人不同意，可发放三个月基本生活费，按辞职处理。

（三）经管理公司考核，本人挂职培训期间严重违反国家法律、法令或公司、酒店的规章制度，将随时通知本人给予解除合同予以辞退的处理，并不做任何经济赔偿。

（四）挂职培训期间双方的违约责任，将在劳动合同中明确。

七、本规定由人力资源部负责解释

***公司总经理、酒店执总请假报告制度

为更好地了解酒店高层管理人员的工作情况，以便使董事会和管理公司、酒店之间的信息沟通和工作运行能够及时、有效地进行传达和开展，现将公司总经理、成员酒店执总因公因私离店请假的报告程序及授权制度规定如下：

一、成员酒店执总离店请假的报告程序

（一）各成员酒店执总因公（或因私）需要请假离店两天以上（含两天），须将具体时间和工作进行安排，填写《请假申请表》，并附上离店原因、去向、拟离/返店时间及离店期间授权管理者情况（总经理或执总签署），传真至管理公司人力资源部备案。

（二）公司人力资源部接收传真后，报请管理公司总经理审批。批复意见由人力资源部通知相关酒店执总本人（或总办）。传真件由人力资源部进行存档，并报董事会备案。

二、成员酒店执总离店的授权制度

（一）管理公司总经理审批同意后，酒店执总可根据休假时间安排工作交接，并签署授权书（一式两份）分别上报至董事会和管理公司，授权书应写明离店的时间、原因，并注明在休假期间酒店一切事务及日常工作由何人全权负责。

（二）如因公出国考察、访问，应专项报管理公司批准。

三、公司总经理暂离公司的报告程序 公司总经理因公（或因私）需离开公司两天以上（含两天），须提前向公司董事长递交书面的请假条，并说明具体原因。同时将具体时间和工作进行安排，并附上暂离期间的授权情况，经公司董事长批准后方可离开。

***成员酒店执总及班子成员述职考核制度

一、考核原则

客观公正、民主公开、注重实效。旨在长期、稳定、统一和规范地推行酒店高层管理者的人事考核制度。

二、考核人员范围 总经理（或执总）财务总监

副总经理（总经理助理或驻店经理）

三、考核内容

品德及行政运行能力量化考核，经营业绩量化考核，培训及推荐后备管理人员量化考核，企业文化建设量化考核，管理公司综合评价等。

四、考核方式

填写“高层管理人员述职报告书”、“业主公司意见反馈表”、“高层管理人员品德能力考核指标体系量化表”、“酒店经营业绩考核表”、“高层管理人员民意测评表”、“培训及推荐后备管理人员量化考核表”、“企业文化建设量化考核表”，“客户及员工满意度测评及反馈意见表”经管理公司考核组进行定性和定量分析，得出对被考核者的总分数，并确定考核等级及使用建议。

五、考核类型

（一）年终考核：于每年12月初进行，主要侧重于品德、能力的考核，同时对财务预算指标的完成情况进行确定，以预测任职期满时的经营能力，并提出工作要求。

（二）任职期间考核：根据项目的经营管理需要，对成员酒店的高层管理人员的专题性考核，从而决定是否提前解聘。

（三）任职期满考核：是对外派人员全面综合性的考核，从而确定被考核者任职期满后是否续聘或解聘。

六、结果反馈

（一）考核组在综合汇总考核结果的基础上写出考核报告，并将情况向管理公司总经理汇报，经总经理批准后，同被考核者进行意见反馈，肯定成绩，指出不足，提出要求，由被考核者拟定方案。

（二）召开中层以上管理人员会议，由考核组向酒店提出要求和希望，最后由被考核者公布整改措施方案。

（三）考核组向管理公司总经理提交考核报告，汇报考核情况，同时提出对被考核人员的使用意见供领导参考。

（四）考核结果原则上不公开，由管理公司人力资源部保管，考核鉴定表存入个人档案，并报公司董事会备案。

***财务检查制度

管理公司每年定期或不定期对成员酒店的财务制度实施财务检查和稽核。程序如下：

（一）管理公司每年对成员酒店的财务检查分为财务检查或临时财务制度稽核；

（二）管理公司对成员酒店的财务检查一年一次；

（三）管理公司对成员酒店的临时财务稽核将根据管理公司下发的财务稽核通知执行；

（四）管理公司下发财务检查或临时财务稽核通知；

（五）各成员酒店先对本店财务制度执行情况进行自查；

（六）管理公司对各酒店财务制度执行情况进行检查，并公布检查情况及存在问题；

（七）各成员酒店对财务制度执行存在的问题进行整改；

（八）财务制度检查总结。

***成员酒店财务超预算开支审核报批制度

按照管理公司预算管理规定，成员酒店发生超出预算3000元以上的支出项目和预算外支出项目时，须预先向管理公司申请指标或指令。已审批过的预算月限额不能突破，预算中二级科目之间不能拆借、串项。为规范此项工作，特制定以下申报程序：

一、酒店申报要求

（一）酒店如实填写超支审批表；

（二）经酒店财务经理、执总批准后报管理公司审批；

（三）如三天内得不到管理公司的答复则应打电话予以确认管理公司财务部是否收到了超支申请。

二、超支申请内容要求

（一）注明超预算项目内容、收款单位、属预算内或预算外超支；

（二）属于跨月超支的项目申请，须列明上月该项目预算金额、实际支出、余额；

（三）列出该月预算项目的预算金额、拟支出金额、余额；

（四）预算外超支申请，须同时附上立项审批报告及酒店执总签字，如：预算外工程改变，须附上工程造价明细表；

（五）按规定格式填写超支审批表。

三、管理公司审批超支申请的程序

（一）公司财务采购部接到超支申请，由财务会计复核申请内容是否属实。写出意见报部门总监审查后，总经理批准；

（二）公司总经理批准后由财务采购部将审批结果发送回申请酒店；

（三）电话确认酒店收到超支审批结果；

（四）公司接到各酒店的超支申请后，应在三天内给酒店回复审批结果，确保酒店经营的正常运转。

***经营情况分析报告制度

一、意义

本制度是为了促进各成员酒店加强对经营过程的关注和分析，同时也是管理公司支持和服务酒店、指导酒店经营、开展集团化营销的重要依据。

二、要求

（一）成员酒店应对每月酒店经营状况及时进行分析和总结，并编制运营月报于次月10日前上报至管理公司。

（二）月报的编制应达到以下各项要求：

． 结构严谨，要有充足、全面的经营数据，同时要对经营数据进行详尽分析； ． 对当月影响营业的各种因素进行具体分析； ． 对当月发生的重大事项进行详细描述和分析； ． 注重从服务事例中发掘闪光点，形成案例小结； ． 对酒店的经营管理举措进行详细介绍。

（三）为确保月度经营情况分析报告制定的真实性和准确性，要求各成员酒店制定完备、详尽的经营情况日报及周报的表格和上报制度。

三、通报

管理公司将对酒店的经营情况进行分析，并在管理公司每月《经营月报表》中予以表述，让系统内成员酒店能从中得到学习和借鉴。

四、考核

酒店月度经营情况分析报告制度的建立及执行情况将是对酒店执总工作成效进行考核的内容之一。

***年终工作报告和工作计划报告制度

一、意义

建立酒店年终工作报告和工作计划报告制度，是酒店管理层对酒店的经营情况进行阶段总结、分析，寻找经营管理和服务过程中的亮点和不足，并对下一的工作进行计划安排的重要形式。年终工作报告和工作计划也是向公司董事会综合汇报工作、寻求支持的重要途经，更是实现与管理公司互动交流的重要渠道。

二、年终总结和工作计划要求

（一）年终总结和工作计划工作由各成员酒店执总亲自抓；

（二）酒店须在每个会计终了的10个工作日内完成对上的经营管理工作总结，并对下一的工作进行计划；

（三）总结和计划应形成书面材料，做到内容详实，数字准确，条理清晰，结构严谨；

（四）总结和计划应在每年的一月底前上报管理公司；

（五）各成员酒店执总每年都应主持召开工作大会，向员工传达总结及计划精神；

（六）酒店年终工作报告和工作计划报告制度的建立及执行情况将是对酒店执总工作成效进行考核的内容之一。

***优秀服务案例汇编和报告制度

一、意义

（一）本制度的制订旨在通过各成员酒店员工在实际工作中二线部门服务于一线，一线部门服务于顾客的优秀事迹汇编来激发酒店员工的工作积极性、主动性。

（二）有效地全面提高服务质量管理，提升酒店集团的品牌理念，促进集团化的建设步伐。

（三）使员工产生工作成就感及对其在成员酒店尽职尽责工作的肯定。

（四）更好地起到品牌质量和优秀服务的宣传作用，同时也为各成员酒店之间搭建互相借鉴沟通、学习进步的平台，达到集团化整体服务水平的提高。

二、案例汇编要求

（一）各一线部门在日常的实际工作中，收集员工对客服务的优秀服务事迹，二线部门收集员工服务于一线部门的优秀工作事迹，进行材料的撰写。

（二）总办（或人事培训部）定期（分月度或季度）收集各业务部门和职能部门的事迹材料进行整理，甄选出优秀及典型的案例汇编成册报各成员酒店执总审阅通过。

三、材料报告要求

（一）各酒店每季度的最后一个月底将汇编的案例上报管理公司，管理公司将其中的突出案例纳入集团培训内容之中，有针对性地借鉴授课；

（二）管理公司将优秀服务案例纳入集团定期出版的刊物中，在各成员酒店进行宣传、推广；

（三）管理公司将视服务案例的汇编总量情况，决定编辑服务案例单行本，并在系统内酒店进行推广；

（四）服务案例汇编和报告制度的执行情况，将作为管理公司考察各成员酒店执总工作业绩的一项指标。

***重大突发事件及时报告制度

为了加强管理公司对于各成员酒店重大突发事件的处理能力，最大限度地维护顾客与酒店的利益，管理公司制订以下规定：

一、重大突发事件的概念

酒店的重大突发事件一般是指对于酒店的正常运营与顾客的人身、财产安全构成重大威胁的人为或自然发生的且酒店事先无法预知、人力不可抗拒的恶性事件。这些事包括：政治性破坏事件，如爆炸、反政府活动等；自然事件，如台风、火灾、水灾、地震等；其他事件，如集体中毒、楼体坍塌、大面积与长时间的停水断电等。

二、酒店对于重大突发事件向管理公司的报告程序

（一）对于上述重大突发事件，酒店应全力保护顾客、员工的人身安全与财产安全，同时应尽量避免同犯罪分子发生直接冲突或处理须由专业人员处理的问题。酒店执总（执总因故不在店内时，店内最高负责人）接到上述事件发生的报告后，应在最短的时间内做出初步判断，视事件的严重程度，第一，要求有关部门（如保安部）采取必要的措施（如保护现场、疏散顾客）；第二，向有关部门报警（如公安局、消防局、急救中心等）；第三，报告管理公司。

（二）各成员酒店执总报告管理公司的具体办法是，在上述事件发生后，以最快的方式（如电话）向管理公司总经理办公室报告，报告的内容应包括是谁、是何事件，在何处、在何时发生，严重程度及该事件已报何人、何部门等情况。酒店执总认为事态极为严重时，也可直接向管理公司负责人报告。

（三）酒店在重大突发事件得到基本控制后的12小时之内，将事件发生、处理过程报告管理公司。事件处理后，酒店应及时将处理结果、今后的相应防范措施与有关政府机构的权威结论以书面形式一并上报管理公司。

三、管理公司对各成员酒店重大突发事件的处理程序

（一）管理公司总经理办公室（以下简称“总办”）主任在接到所属酒店的重大突发事件的报告后，应立即上报公司总经理，同时要求酒店将事件的进展情况同步（如每3 0分钟、每1小时、每4小时等）报告公司，必要时，要对每次通话进行电话录音。同时，通知管理公司有关部门负责人做好应急准备；

（二）公司总经理根据总办主任的报告情况，决定是否开通公司总经理与酒店执总之间的临时专线电话，决定所应采取的对应措施，决定是否向公司董事会报告。

（三）对于各成员酒店发生的具体典型意义的重大突发事件的处理过程与结果，公司总经理可责成公司有关部门赴酒店实地考察，撰写专题调研报告，供系统内其他酒店参考。

***安全生产及管理制度 为促进成员酒店加强对安全生产工作的重视和管理，展现成员酒店“人本关怀”理念，使成员酒店真正达到对客人负责、对董事会负责、对员工负责的目的，特制订本制度。

一、酒店安全生产的概念

酒店安全生产是指酒店正常运营中的顾客安全、员工安全、设备设施和营业场所安全，以及消防和治安安全等。

（一）顾客安全是指为保护顾客人身和财物安全而进行的工作。

（二）员工安全主要是指员工的人身安全，包括施工安全、工作程序安全―――如高空清洁保养安全、安全使用设备设施、不使用污染性能源、厨房安全操作等。

（三）设备设施安全是指酒店的强、弱电安全及主要运行设备的安全，包括设备的防火、防爆、防雷等。

二、高管人员的安全意识是做好酒店安全生产的首要条件

酒店高层管理人员应重视安全生产，把安全生产作为所有工作的基础工作常抓不懈。

（一）安全生产只有“第一”，没有“第二”。

（二）安全生产必须靠兢兢业业、如履薄冰的态度才能做好。安全是本职工作，要有主动做好的愿望，不要为了应付有关部门检查而被动地进行。

（三）荣誉光环会蒙蔽一些人的眼睛，甚至会惰化人的工作积极性和上进心。安全生产应不参评，不接受更不要争取“称号”和“荣誉”。生产安全与否要靠踏实工作才行。

三、建立必要的安全生产会议制度和巡查制度

酒店执总要通过“部门经理每天开门三件事―――巡查、例会和工作日记”的指令性要求，约束酒店最基础的管理层面的日常安全工作的有效和持续开展。巡查是确保安

全工作有序进行的一个重要手段；会议中涉及安全工作的部分是有序联系和开展安全工作的纽带；工作日记可以加强基础管理层与高管人员的沟通。通过这三项最基础的管理工作，营造“安全生产时时讲，安全巡查日日做，安全日志天天记”的良好氛围。

（一）涉及酒店安全生产的会议主要包括：

．每周酒店经理例会的治安消防工作汇报。由保安部经理在例会上通报上一周酒店的消防、治安情况，以及公安部门有关治安管理的信息。

．每月消防安全会议。由保安部经理召集各部门消防员对上一个月各部门的消防情况进行总结，并对有关工作进行新布置和安排。

．每月一次的安全生产会议。由执总指定专人（如总办主任）召集各部门安全生产主任进行安全生产的汇报和布置，包括厨房及食品生产安全、设备设施运行安全、客务区域安全防范和娱乐场所安全问题等。、在每周例会上，由执总或执总助理传达上级有关部门关于安全生产的指示，评估近期发生的安全生产案例。、酒店各部门应将安全生产的小结和布置作为晨会的必讲内容。

（二）酒店应建立安全生产现场巡查制度：

．部门经理每天巡查：酒店应规定部门经理关于安全生产巡查的时间、范围，并将有关事项记录在经理的工作日志中。

．夜间值班经理巡查：各酒店应建立夜间值班经理制度，并规定值班经理巡查的次数、范围和职责。夜间值班经理应将有关情况记录在案。

．大堂副理巡查：大堂副理除日班巡查外，夜班巡查也是一项主要职责，重点要做好对顾客投诉和其他异常情况的处理和记录。

．保安部、工程部专项巡查：保安部保安员每天不同时段对消防、治安情况进行巡查并进行相应的记录，工程部专门人员对设备设施的安全运行情况进行检查并进行记录。

．执总巡查：执总白天或晚上不定时巡查各区域的安全生产情况。阅读夜间值班经理日记和大堂副理日记，了解、发现问题，布置有关部门解决。

四、建立安全生产案例通报和安全生产培训制度

各酒店要将过去发生的各种安全生产隐患或案例进行分类整理，汇编成册，并进行通报，引起全体员工的重视，同时从中了解和学习处理的技巧。这些案例包括火警案例、防盗案例、内部员工作案案例等。

各酒店还应根据自身情况，经常性地邀请当地有关部门对员工进行消防、保卫等技能方面的培训。规定各部门建立结合案例的安全生产培训制度。

五、建立扁平的安全生产管理构架

各酒店可以在现有行政运作体制之中建立一套比较贴近运营情况的扁平的安全生产管理架构，分三级进行安全生产管理

六、健全安全生产档案管理制度

酒店安全生产档案可分六大项目进行整理和保管，以备日常安全生产运作的需要：（图略）

酒店安全生产三级管理系统

（一）各级安全生产组织机构和人员；

（二）执行国家安全生产法规标准的有关凭证；

（三）安全生产规章制度和安全生产经营保障依据；

（四）事故与事故隐患的查片和整改情况记录，应包括消防案例、治安案例、内部员工作案案例的汇编；

（五）日常安全生产工作落实情况与记录、培训计划及其实施情况记录；

（六）危险设施、场所、物品的登记与管理记录。

各酒店应指定部门和专人对整个酒店的安全生产档案进行日常的整理和归档，并对保安部消防和治安档案管理、工程部设备设施运行档案管理、其他部门的安全生产档案管理，进行必要的检查、管理和指导。

***成员酒店管理委员会制度

一、总 则

一、为加强对成员酒店经营管理工作的指导和协调，由管理公司指派专人小组成立成员酒店管理委员会（以下简称管委会）。

二、成员酒店管理委员会是由公司设立的一级决策管理机构，代表公司董事会在授权范围内对酒店进行监督管理和履行本章程第三章中所规定的职责。

三、管委会在授权范围内代表公司董事会指导或协助成员酒店履行《经营管理目标》所规定的责任权利和义务。

四、管委会本着“指导、协调、监督、服务”的宗旨和“勤勉、尽责”，“确保酒店资产安全有效运行、保值增值”，“不干预酒店正常的日常经营管理”的原则开展工作。

二、组织机构

一、管委会成员组成员由管理公司总经理办公会进行任命和指派。

二、管委会配备秘书一名，从事相关公文处理、文档管理、会议记录、文件传阅、事件催办等管委会的文秘工作，管委会秘书列席管委会会议。

三、对酒店的重大事项，管委会以会议决议的形式做出，由酒店执行总经理付诸实施。

三、管委会职责

一、接受公司股东会、董事会、监事会的领导和监督；

二、严格执行公司董事会决议,并向公司董事会负责；

三、决定酒店的经营方针（涉及酒店战略方针的，应提请公司董事会批准），审议批准酒店的经营目标、采购计划；

四、审议酒店执行总经理工作报告，并报请公司董事会批准；

五、审议酒店的财务预算方案、决算方案，并报请公司董事会批准；

六、审议批准酒店内部管理机构的设置；

七、审议批准酒店的各项管理制度、岗位责任、操作流程；

八、审议批准酒店工资方案；

九、审议酒店装修改造方案，并报请公司董事会批准；

十、审议酒店固定资产增减、处置方案，并报请公司董事会审批；

十一、审议批准执行总经理代表酒店对外签署的合同、文件，有必要时提请公司董事会审批；

十二、对酒店管理人员进行业绩评估和考核，并将其过程及结果向公司董事会报告；

十三、定期向公司董事会通报酒店管理人员的工作情况；

十四、检查酒店经营管理过程中，酒店资金及其他资产的使用是否符合酒店管理制度的规定和酒店管理合同的宗旨；

十五、监督、检查酒店的财务、业务及经营情况；对执行总经理和管理人员执行职务时违反法律、法规或者酒店管理制度的行为进行监督并适时制止，同时向公司董事会报告；

十六、督导和协助酒店管理人员做好市场开拓，协调酒店与政府之间的关系，为酒店的经营创造良好的环境和氛围；

十七、当管理人员的行为损害酒店和公司的利益时，要求管理人员予以纠正，并视情节严重情况向公司董事会报告；

十八、将每次会议情况和形成的决议，以备忘录的形式向公司董事会报告；

十九、督促公司委派在酒店从事管理的人员服从酒店执行总经理的统一管理；

二十、履行公司董事会赋予的其他职责。

四、日常工作方式

一、管委会主任代表管委会对酒店的管理行使管委会的职权，主任不在酒店现场时，由其授权的秘书长代为行使职权。

二、管委会成员在主任的领导下发挥各自的专业特长，协助管委会主任履行管委会的职责。

三、管委会成员在管委会主任的授权下，可以对酒店日常经营管理中是否存在违规违纪的情况进行检查，并将检查结果提交管委会。

四、各单位向管委会呈送的文件、资料，统一由管委会秘书收取、登记，然后送管委会秘书长按文件处理程序办理，办理完后由秘书统一存档。

五、日常事项的处理以文件传阅的形式，由各位成员在限定时间内出具书面意见，管委会主任汇集各成员的意见后形成处理意见。

六、管委会原则上每周召开一次工作例会，全体成员参加。对需要开会讨论的重大问题，可由管委会主任或其授权成员召集临时会议。临时会议由召集人主持，通过管委会会议形成决议。对于会议无法形成决议的情况，由管委会将会议议题提交公司董事会处理。

七、管委会成员应当对会议形成的决议承担责任。会议决议违反法律、行政法规、公司章程或公司（或酒店）管理规定，致使酒店或公司遭受损失的，参与决议的成员对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该委员可以免除责任。

五、管委会成员权利的限制

三

十四、管委会成员应严格遵守《公司法》等相关法规和公司（含酒店）规章制度的规定，忠实履行职务，维护酒店和公司的利益，严禁有下列行为发生（经公司董事会批准的除外）：

（一）利用在酒店的地位和职权为自己谋取私利。

（二）利用职权收受贿赂或者其他非法收入。

（三）侵占酒店或公司的财产，挪用酒店或公司的资金或者将酒店或公司的资金借贷给他人。

（四）将酒店或公司资产以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储。

（五）以酒店或公司的资产为他人作担保。

（六）自营或者为他人经营与公司（含酒店）同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。

（七）同本公司（含酒店）订立合同或者进行交易。

（八）泄露公司（含酒店）秘密。

（九）超越授权范围，以管委会或管委会成员的名义进行活动。

（十）其他违反法律法规及规章制度的行为。

***管理公司成本费用控制的程序和制度

一、成本费用控制原则、经济效益原则、全面管理原则、责任制原则、科学管理原则、归口管理与分级管理相结合原则、配比原则、合理划分收益性支出和资本性支出原则

二、成本费用核算规程

（一）、本公司（含酒店）营业成本，期间费用的划分、认定：（1）营业成本的划分、认定：

根据公司（含酒店）的经营特点，营业成本，主要包括直接材料和商品进价成本。

（2）期间费用的划分、认定：

公司（含酒店）的期间费用包括营业费用、管理费用和财务费用，这些费用直接计入当期损益，从公司（含酒店）获得的当期营业收入中得以补偿。

（二）、本公司（含酒店）营业成本，期间费用的核算。

公司（含酒店）营业成本费用核算按照权责发生制原则，严格区分本期成本费用与下期成本费用，直接成本与间接成本的界限，按照各营业部门设置有关帐户进行核算。

（1）营业成本核算

本公司（含酒店）的营业成本，通过营业成本帐户进行核算。

餐饮成本核算:对餐饮成本的核算通过“营业成本”帐户进行，核算期每旬核算一次，以每月初至月末最后一天为本月会计计算期间，计算总的营业成本。

按照核算要求实行“永续盘存制”，餐饮核算员应将每日所领物品的领料单加以汇总算出当日的食品成本额，通过每天的餐饮营业收入，计算出当日的毛利及毛利率，使餐饮部能较好的控制营业成本。月末，通过借“营业成本”贷“原材料”帐户结转餐饮成本，对于已领用的原材料期末未消耗的部分，作耗用成本调正。

调正公式：实际耗用原材料成本=厨房月初结余额+本月领用额+/-本月调入（出）额-厨房月末盘存额。

其中的厨房月末盘存额（剩余原材料、未出售的半成品和制成品总额）需要通过实地盘点，按各自的配料定额与帐面价格折合计算。同时在会计核算上，采用“假退料”的方法进行调整。

（2）期间费用核算：

本公司（含酒店）酒店期间费用的核算通过设置“营业费用”、“管理费用”和“财务费用”帐户，汇集和反映各项费用的支出情况，期间费用帐户期末应无余额。

三、成本费用控制的内容 中西餐厨房：、厨房原材料成本的管理和控制。、食品调料管理和控制。、海鲜/高档燕翅鲍的控制。、机器设备及设备设施的维护保养。餐饮部：、玻璃瓷器的保管及报损控制。、金银器的保管及维护保养。、棉织品的保管及报损控制。、吧台酒水的管理及核查控制。、家具设备的维护保养。、办公费用的控制。、设备设施的维护保养。房务部：、迷你吧的管理及核查制度。、客用品的管理及考核制度。、棉织品的管理及报损控制。、玻璃器皿的管理及报损控制。、洗涤费用的管理及控制。、清洁费用的管理及控制。、绿化费用的管理及控制。、家具及机器设备的管理及控制。、电话费用的的管理及控制。、办公费用的控制。桑拿、康乐部：、酒水管理及控制。、食品（自制小吃）成本控制。、棉织品管理及控制。、玻璃器皿的管理及控制。、家具/机器设备的维护保养、办公费用控制。、设备设施的维护保养。商场：、自购商品的管理及控制。、代销商品的管理及控制。、设备设施的维护保养。商务中心：、复印/打字纸张的控制。、电话费用的控制。、传真费用的控制。、设备设施的维护保养。工程部：、水、电、油、煤气等的控制和考核。、维修费用的控制。、办公费用控制。、设备设施的维护保养。人力资源部：、人员编制的管理和控制。、工资及福利的管理和控制。、工作餐（员工食堂）的管理。、员工宿舍水、电、管理和控制。、外租房管理和控制。、设备设施的维护保养。市场营销部：、交际应酬的控制。、差旅费控制。、广告费用控制。、电话费用控制。、办公用品控制。、设备设施的维护保养。行政办：、差旅费控制。、办公费用控制。、电话费用控制。、车辆维修费用的控制。、交际应酬费控制。、设备设施的维护保养。保安部：、电话费用控制。、办公费用控制。、设备设施的维护保养。计划财务部：、办公费用控制。、电话费用控制。、和各部门一起建立及完善各种管理制度： ⑴、中、西餐成本考核管理制度。⑵、客房一次性消耗品考核管理制度。

⑶、客房、餐饮、康乐低值易耗品管理考核制度。⑷、酒水吧台、迷你吧控制管理制度。⑸、仓库物资库存管理制度。⑹、各部能耗考核管理制度。⑺、成本月报及分析报告。

⑻、酒店明细成本费用分析报告。、定期召开成本分析会议。、家具/机器设备维护保养管理。

四、制定成本预算，实施成本考核奖惩制度。

坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则对每一项成本项目制定具体的指标，并且对此进行考核。

一)、在总经理领导下，由财务部进行监督检查 可变动成本的控制主要有以下四部分

、餐饮成本控制。

餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。控制的目的不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。

2、能源费用控制。

能源费用由工程部经理作为总负责，并成立节能小组。履行以下职责：（1）寻求节能的新方法。（2）制定节能措施。（3）对节能措施的执行情况进行检查。、其他费用控制。部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责并予以监督。、设备控制。

（1）设备在采购、安装时即考虑如何使设备使用更加方便、长久，如何节省能源；

（2）设备在正常运营过程中，对之进行日常维护保养，延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。

（二）、财务部定期组织各部门进行成本损益分析，根据分析结果，对存在的问题，查明原因，提出改进措施。

（三）、对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。

***管理公司集团采购控制的程序和制度

一、工作项目程序及标准

（一）采购工作程序（图略，需要者来函索取highfood@163.com）

（二）、季度、月度计划表单、各使用部门在每年12月20日以前，做好下年物品计划。各使用部门要严格控制成本，做好预算，并填写《计划采购申请表》，报采购部、财务部审批后，报总经理批准，一式三份，一份采购部，一份财务部，一份使用部门留存。、根据市场规律性及经营的淡季、旺季，使用部门必须计划按季度合理分解，并填写好《季度计划申请表》。、为了减少资金占用、物品积压，并保证使用部门正常物品供应，为此各使用部必须在每月25日之前拟定下月物资计划，经部门经理签字后，报采购部。、采购部接到各部门的月度计划申报表后，由计划员负责对各类物品，上月消耗，现有库存认真汇总，并核定本月采购量，报部门经理审核。、月度计划申报表经经理审核后，填写物品采购计划批准表一式三份，报财务总监，分管领导，总经理批准。、当采购部接到审批同意的计划后，一份交财务部，一份交各采购员，一份采购部留存。

（三）食品及酒水采购程序标准 食品采购：、食品采购员当接到库管填写的物品申购单后，根据已批的月度计划进行采购。、每日各类鲜活货，由库管于进货前一天下午将填写的申购单交采购员办理。（特殊情况或特殊品种可由库管报总厨师长批准后作适当库存）、计划外采购物品必须由使用部门向库管填写申购单，由行政总厨师长签字后交采购部办理。、属于库管正常库存的货物采购，采购员必须将三家以上的报价，报采购部经理、餐饮部经理及行政总厨核定后，方可办理。、由供货商每天交货的鲜活类（含鲜活、海鲜实行10天一期定价，各客户于定价前二天报价格给采购部经理，再报餐饮部经理认可，并将定价表复印若干，交有关部门作计算成本和核价用。、每日购进的食品原料、鲜活类物品，由采购员、库管、厨师长共同验收签字后，方可入库。

酒水采购：、接库管理填写的酒水申购单后，按已批的月度采购计划要货。、及时组织货源选择商家，货比三家。、积极开拓市场，严格按采购计划进货，按时、按质、按量确保供应严格控制酒水有效日期。、配合库管严格酒水质量关，对不符合要求的货物负责退换。、负责对酒水饮料的商标、包装，对各种许可证、标签的标准化、卫生保鲜要求进行检查，防止假冒伪劣商品进入酒店。、物品到店到，同保管员共同查验并办理入库手续。

（四）客务用品采购程序标准、接到库管的申购单后，认真核对采购计划量后方能采购。、采购前，必须对所需物品进行市场调查，尽快寻找三家以上的供应商进行业务洽谈，填写《君宜王朝酒店采购物品报价单》，并取回样品提供给使用部门认可。、使用部门接到采购部提供的样品，填写《君宜王朝酒店样品认可书》，以确定认可与否，认可书由使用部门签字确定后，方能办理。、经确定的样品认可书与样品留存采购部，以作为收货时验收依据，货到与样品不符可拒收。

（五）工程配件、燃料采购程序标准、当工程配件采购员接到库管申购单后，认真核对月度计划核定的采购量方可办理。、对所需采购的物品，进行市场调查，对产品的质量、规格、型号，厂家价格作详细的对比。、竞争报价，采用最合理的价格购进达标物品。、对有物殊要求的配件或加工定做的产品，申请部门需提供样品和资料。供方按要求提供样品，经使用部门签定认可方可办理。

（六）进口设备采购程序标准、凡属国外进口项目，申请部门在申请前须向采购部确认能否在国内采购，采购部要认真对待，详细了解市场，及时予以答复。、经确认实属必需进口购买的项目，必须由库管填写不同类型的申购单，报总经理批准。、国外进口项目需提前三个月提出申请。、国外采购申请单批后，即以发电传、传真的方式。同国外厂家联系确定，属国家控制进口的项目，在联系的同时，应向国家有关部门办理申报审批手续。、对于有特殊要求的或需加工订做的采购项目，申请采购部门应作详细说明或提供样品。供方按需要示提供详细的资料，经使用部门确认签字后，方可进一步洽谈。

（七）应急物品采购程序标准、各部门所需应急物品的采购，在每单100元以下的各部门可报财务部后，即可办理。、每单100元以上，必须报总经理批准方可采购。、各部门计划外特殊物品采购必须写专题报告，经总经理批准后，由采购部进行采购，各使用部门不得自行采购（有总经理授权除外）。、应急物品采购回后，应由相关人员验收，事后办理入库手续和领料手续。、餐饮部急购物品（鲜、活类）由行政总厨签字下单后，采购部方可办理，货到后必须由采购员、厨师长、库管验收签字后并补办食品日报表。

二、管理度制

（一）物品采购审批制度、使用部门根据批准的、季度、月度申报表，对所需申购的物品，必须填写本酒店的物品采购申请单，经使用部门经理签字后报采购部。、采购部接到采购申请单后，计划员与库管，尽快核实数量与批准计划是否相符，如无，签字后交归口采购员办理。、采购员接到采购申请单后，对所购物品进行市场调查，货比三家，并提供三家以下的报价，并填写《君宜王朝酒店采购物品报价单》。、使用部门需要样品的，采购员需提供样品，使用部门对该样品认可的应填写《君宜王朝酒店样品认可书》经部门经理签字后与样品一起封存交采购人员作验收依据。、各使用部门所报采购申请单，须财务按批准计划核定后，采购员方可采购。、各使用部门计划外需购物品，一律报总经理批准后方可采购。

（二）物资采购、管理规定

物品采购及库管作为酒店日常经营管理中的重要组成部分，已经得酒店业内人士的高度认同。如何达到物品的最佳经济进货批量和物品最佳经济存货批量。为开源节流，堵塞漏洞，努力降低酒店经营成本，使酒店经营资金实现利润最大化，切实保证酒店对客服务的需要，特制定本规定。

制定计划、为节约开支，减少酒店物资积压和资金占用，酒店各有关部门，应根据经营需要，在每月的25日之前拟定下月物资计划，经部门经理签字后报采购部。、采购部计划员应迅速对各部门采购清单作分类汇总，认真核对并冲减库存后，列出实际采购清单，填写物品产地、规格、价格等向申报部门反馈，经申报部门签字认可。采购部在次月5日前完成《月度采购计划》的编制，经部门经理审核，一式三份报分管领导及总经理审批。、《月度采购计划》经领导审批后，一份交财务部，一份交采购部，一份交采购部留存。

物资采购规定、酒店所有物资应归口统一由采购部负责完成，以杜绝由使用部门自行报价、自行采购，使采购工作失去监督机制。、采购部的采购工作由财务部和使用部门共同监督。、所有采购申请应通过仓库保管进行申请，特殊情况需作专题报告报总经理审批。、目前市场物资假冒伪劣产品较多，市场价格较为混乱，为维护酒店声誉，保证对客户服务，采购员在采购物资之前必须对市场认真细致地调查，摸底、查验产品质量，询清价格。、所有采购物品要在三家以上单位报价者，从中选出价廉物美的物品，并与供货商洽取样品，交使用部门经理确认（零星物品除外）后方可采购。、采购部应随时了解市场行情，掌握酒店各类物品最新价格及新产品动态。对已定产品如发生物价上涨，价格上扬采购部应另寻找其它相关供货商，并及时通知财务总监和总经理指示。、所有采购的食品原材料，由厨师长、采购员和库管共同验收后方能入库，库管控制保质期限和发货期限，并严格控制食品采购价格。、各部门所需物资一律通过仓库保管进行申购，仓库保管应仔细查看库存物品，如需补充的应及时通知采购部申请采购人，如遇产品生产周期长的物品应提前一个月提出申请，以保证使用部门需求。、实际采购的物品必须与样品一致，否则使用部门有权拒绝领取或使用。、所有采购活动必须遵守国家有关法令、法律与法规。、有关人员在采购、收货过程中必须遵循社会主义商业道德，讲文明礼貌，以酒店利益为重，相互监督，相互配合，共同把好关。

物资进出库规定、物品采购到货后，仓库保管员尖通知使用部门及采购员共同验收，验收合格方能入库。

2、物品入库后，采购员应在入库单上签字，凭此单办理财务手续。、食品入库时，应严格按照《食品卫生法》所规定的标准验收，并经厨师长、库管签字后方可入库。、所有工程材料中，质量按国家相关产品质量标准，由使用部门负责验收、入库。、凡采购大宗设备，一律由采购人员，采购部经理、使用部门经理及工程技术人员一同验收。必要时应请生产厂家派人共同开箱测试，合格后方可入库。

库管规定、仓库保管应严格验收入库物品，如发现规格、质量、数量与申购不符的，应拒绝收货入库。、物品验收入库后，库管应根据物品的品种、生产厂家、出产日期、货号等要求，将物品按照类别编号，做好记录并堆放整齐。、为了防止物品腐烂、变质等原因造成的不必要的损失，库管应定期清点物品，保持仓库内良好的物品储藏环境，对旧、过期、腐烂物品要及时处理。、物品领用须认真填好领料单，特需物品应注明用途，并经使用部门及总经理签字后，库管方能照单发货。、使用部门对库存物品的领用，库管人员本着节约、合理的原则，物品凡能以旧换新的，一律以旧换新。

退换货品规定、采购员对物品供应商严格监管，应保质保量，保供应。、所有物品质量不合格的，由采购部负责退换货，、采购部人员购进的物品，一经发现为伪劣商品，由此引起的责任事故，应予追究当事人的责任。、所有物品经使用部门认可仓库保管验收合格并办理入库手续后，所发生的数量、规格、变质等问题由库管人员负责，属特殊情况需写出书面说明报告，报部门经理签字，同意后与采购部协商，由采购部办理退换货手续。、物品供应商提供伪劣货物，属第一次的，由采购部向供货商提出警告，并承担责任，如再发生类似事情，除追究责任外，并断绝供货商的业务关系。

6.公司运营管理个人简历 篇六

所属行业： 房地产、物业管理(私营企业)

担任岗位： 经营/管理类/经理助理

职位描述：负责起草公司的对外函件，通知，公司内部管理制度，制作物业投标书。撰写物业服务方案。以及其他临时工作。

教 育 经 历

-09--2011-07 河南科技大学 电子通信自控技术类/自动化 本科

技 能 专 长

语言能力： 英语：熟练(cet-6); 中文普通话：精通

计算机能力： 高校非计算机专业二级

计算机详细技能： 熟练使用办公软件

其它相关技能：

扎实的文字功底。C1驾照。

拓展阅读：为让简历有所展示而去参加培训值得吗

目前一些大学生在毕业前为了令自己的简历到时候能够有所展示而去参加各类培训，或者毕业后发现怎么自己的简历和一根草一样不受重视，这投递到一些小公司也没有得到电话通知，为此觉得自己简历没有亮点所以才不能吸引对方，结果此时也萌生了去参加培训让简历里到时候能够拥有技能从而改变目前的处境。那么为简历去参加培训是否值得了?

我们先从大学生这个团体本身来说，大学生想简历有所展示也就是说想让简历里呈现出一些技能，实际上初出茅庐的大学生真的有技能吗?他们只是具有理论上的知识而这种知识如果没有经过真正的`实践，能被称之为技能吗 ?所以说他们在起点上都是一样的，那所有大学生都需要去参加培训令简历有所展示吗?那些被企业录取的大学生是因为简历有技能而被录取吗?显然不是，所以说从大学生群体上看参加培训并不值得，有没有技能对这个群体来说不是关键，关键在于其展示出专业以及个人能力。

7.运营公司管理制度 篇七

随着电力体制改革的不断深入, 主辅分离已提到日程上来, 部分企业开始着手对检修资源进行整合。从全国发电企业看, 有的企业已基本实现了体制性的运检分离, 成立了检修公司, 主业与检修公司的产权关系逐步清晰、检修管理的责权也做了进一步明确, 但在管理模式、核算体系、交易规则等方面还没有得到彻底解决。

2 发电企业检修管理模式

发电企业检修管理模式有国际检修、国内检修两种通常采取的模式。

2.1 国际检修通常采取的模式有3种:

一是固定化检修方式, 即“工厂式”的专业检修和工会组织的垄断检修, 由检修公司定期与发电厂 (公司) 签订检修合同。二是业主委托方式, 由监理公司代业主制定投标书, 业主与承包商签订合同, 监理公司监督与考核合同的执行情况。按照国际工程管理惯例, 监理公司是执行合同之外的公正方。三是标准化招投标方式, 通常执行“三标一体化”的标准, 即工程技术标准、工程质量标准、工程安全 (环保) 标准, 实行工程招投标体制。

2.2 国内检修公司管理与运营模式。

目前在我国火力发电企业中, 除实行新厂新制的电厂外, 大部分电厂都拥有自己的检修队伍, 自行负责机组维护与消缺、机组的等级检修、日常抢修工作。常见的管理模式主要有以下三种:一是招投标方式, 检修公司参照国际惯例, 以检修质量为保障, 以价格优势为基础, 凭借自身实力参于电厂机组检修的投标。二是非招投标方式, 通过与电厂协商达成协议, 电厂负责全面管理, 检修公司按电厂要求实施检修工作。三是“运检分离”的检修管理方式, 主要有以下5中模式:一是以主厂为主的管理模式, 设备点检由主厂负责, 机组检修计划的制定由主厂提出, 检修公司按主厂要求进行检修。二是全权委托式管理模式, 即设备点检、备品备件及机组大小修计划制定、实施均由检修公司承担。三是招投标检修管理模式, 即检修公司通过招投标方式取得项目检修权, 检修公司只管机组大小修等工作的实施, 设备点检、检修计划、备品备件由主厂确定。四是意向协议式检修管理模式, 即检修公司仅对发电机组的大小修、重大技改工程等进行支援, 不设常驻检修队伍, 不承担维护消缺工作, 主厂有自己的设备维护人员。五是技术支持式检修管理模式, 即检修公司仅对主厂提供检修管理的技术支持。六是上级公司考核管理模式, 即主厂与检修公司均为独立的法人实体, 检修公司财务上独立核算。

3 火力发电企业检修公司在管理和运营中存在的问题分析

火力发电企业检修公司在管理和运营中会存在以下五类问题。一是由检修公司和主厂负责的设备检修和维护, 虽然检修维护的范围明确, 但在工作配合、衔接上会经常出现问题, 容易出现重复性事故的发生。二是对检修公司的人员具有双重身份, 既属于主业生产班组又是检修公司人员, 检修工作时易出现双重指挥现象, 缺乏有效的协调机制。三是检修公司检修人员存在人力资源浪费现象。由于管理体制的原因, 检修专业人力资源得不到整合, 检修公司长期聘请临时用工弥补人员缺乏, 出现检修人员“既多又少”的现象, 无形中增加了检修公司的临时用工费用。四是检修专业人员队伍人心不稳。各检修公司绝大多数都来源于老厂, 接触的大机组和新设备有限, 接受新知识机会不多。使部分员工易产生惰性, 导致上进心不强, 给安全生产带来一定的影响。五是由于主厂集工程立项、施工、质量监督、验收于一身, 容易出现质量监督不到位、验收把关不严、临修和重复维修等现象发生。总之, 检修公司的管理体制与经营机制, 需要创新。新的形势要求检修公司进行合理配置通过规范管理方式和运营模式, 使其形成以市场为导向、符合内外部市场共同发展要求的具有本企业特色的运营管理模式。

4 检修公司管理模式和运营机制探索

新建电厂均开始实行新厂新制, 除管理、运行人员外, 已经不再配置专门的检修队伍, 这为检修公司提供了较大的舞台和市场空间。但随着区域内各个电厂检修竞争越来越激烈, 压成本、降质量等不良手段很有可能出现, 这种盲目的恶性竞争, 往往会搅乱国内检修市场, 造成两败俱伤的恶果。要实现检修市场的健康发展, 只有通过市场化手段, 使区域内 (可以五大发电集团各分子公司为单位) 的各种检修力量进行融合, 通过各分子公司来平衡各厂检修公司之间的关系, 协调相关工作, 以达到各方和谐、多方共赢的目的。检修公司也应通过自身优势 (降低成本、提高质量、改善管理、提高服务意识) 占领市场, 通过优质服务巩固市场。随着电力企业的不断深化, 发电企业主辅分离已势在必行, 进一步推进检修公司建立并完善顺畅的管理关系, 不仅能推动生产力的发展, 还能确保机组健康水平、提高检修工作效率, 提升企业的整体经济效益和市场竞争能力。

4.1 建立完善的组织机构。

检修公司按照《公司法》的有关规定, 在建立规范治理结构的前提下, 建立公司总部与分支机构的管理框架。在机构设置上, 要力求精简高效, 总部履行“策划、组织、支撑、服务”等职能, 各分支机构和业务部门在公司总部的控制、监督下, 组织开展生产经营工作。在前期承揽或中标、承接项目后, 在统一调度下, 根据项目大小及技术难易程度, 由检修分公司指定项目负责人, 项目负责人根据实际检修需要, 按高效经济的原则合理安排人员组织施工。工程结束后组织机构自动取消, 对于常年进行的工程项目, 应成立正式项目部, 建立健全党政工团组织机构, 由检修公司统一领导。在职责划分上, 部门职责应尽量细化, 尽可能做到既无重叠、又无空白;在流程再造上, 应以“简化程序、提高效率、强调责任、讲究实效”为原则, 实现流程的优化。

4.2 建立经济核算体系。

检修公司应以市场为导向, 面向市场着力转换企业经营机制, 强化企业管理, 提高科学管理水平, 通过在企业内部模拟市场化经营, 建立经济核算体系, 实现由行政指令向经济手段调节的过渡, 逐步形成适应市场经济要求、满足企业发展需要的内部管理和运行机制。

4.3 加强与完善检修项目成本管理过程控制。

成本管理过程控制过程分为事前、事中、事后三个控制过程。事前控制:在健全的成本管理经济责任制下, 项目工程的成本费用支出要进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、分析等, 尽可能减少不必要的浪费。推行项目成本目标管理, 强调项目成本的过程控制、核算和分析, 加强项目竣工结算和考核, 达到预期目的。事中控制:成本费用预算出台后, 施工部门要严格执行, 非预算费用一律不能列支, 各项费用从节约原则出发, 需要追加的, 必须按预算审批流程补办预算。要加强对人工费的管理, 人工费不应超过项目费用的40%。同时做好对相关费用的控制, 如人员差旅, 检修公司的工程有相当一部分是在外地施工, 差旅费弹性空间较大, 这就要求施工部门根据项目进度合理安排人员的出行。加强成本管理的关键是实现成本的过程控制。预算范围内的支出才可发生, 要求项目部门每周报送支出明细, 当发现项目成本出现较大的波动时, 及时组织有关人员查找原因, 有针对性地对项目成本进行检查控制, 提高企业经济效益。事后控制:只有完成了项目的验收, 竣工结算才是一个完整的结算。因此项目完工后, 项目部要及时编制竣工决算, 在合同规定的维护期满后, 及时办理竣工手续, 这也是成本控制的重要内容。最后进行项目后评估, 在工程技术部门的统一协调下组成业绩考评小组, 从项目的安全、质量、进度、文明施工、收益、宣传、经验等多方面进行评估, 提出相应的考核和奖励。

4.4 明晰主业与检修公司的管理界面。

检修公司组建后, 主厂的工作就是搞好设备的运行、维护、技术管理、安全管理、营销管理;设备的检修应委托检修公司负责管理。主厂行使业管理职能, 负责提出维护检修项目及要求, 对检修质量和进度进行监督和验收。

4.5 理顺检修公司与主业的资产产权关系。

明确检修公司与主业的关系是工程项目的委托与被委托的关系, 建立和完善的安全监督和保障体系, 建立人才、用工和分配机制, 推进企业管理创新。

4.6 建立健全完善的考核制度。

检修公司对每一个工程项目要事先筹划, 对项目质量、进度及安全管理等进行量化, 形成完善的考核标准, 实行成本管理奖惩制度。工程预算下达后, 检修公司将成本管理纳入考核内容, 可根据工程项目承包方案, 严格控制各检修分公司及相关项目的费用支出。鼓励施工部门工程在实施过程中节省开支, 工程结束时检修公司根据成本完成情况进行奖罚兑现。

4.7 组建专业化队伍, 创建检修专业化管理模式。

以检修公司为主体, 组建独立法人的检修安装总公司。整合全厂检修力量, 形成优势队伍, 专门承揽电厂设备的维护检修工程, 扩建和改造工程, 实现电力检修专业化, 打造检修公司品牌形象。

5 结束语

电力企业厂网分开后, 各发电企业对检修公司的管理已拿到日常议程上来, 由于各企业历史情况不同, 采取的管理模式也不尽相同, 但都在朝着集团化、资源共享的方向发展。作为基层发电企业的检修公司, 应合理利用现有的人才、技术资源, 逐步完善内部管理和运营机制, 在抢占市场、项目管理、成本控制、激励约束等方面采取切实可行的措施, 以促进企业规模和经济效益同步增长。

摘要：结合火力发电厂主辅分离的形势, 对检修公司的管理与运营模式进行深入探讨。

关键词：发电厂,体制,检修管理

参考文献

[1]肖荣强, 樊玉玲.谈大型火电企业的设备优化检修[J].机电信息, 2004 (13) :24-26.

8.CA公司首席运营官易人 篇八

CA总裁兼首席执行官John Swainson表示：“Jeff Clarke一直都是CA变革进程中的重要部分。两年前当CA还处在危机之中，他加盟了CA，帮助公司稳定并为公司招纳了一支一流的管理团队。CA的股东们为在公司历史关键时期能拥有Jeff这样的管理者而感到非常幸运。我们感谢他为CA公司做出的卓越贡献，并祝愿他在新的职位上工作顺利。”

Swainson还表示：“我很高兴宣布Michael Christenson成为我们的新任COO。在过去14个月里，他在领导公司战略和业务的发展中，为公司近10个成功收购的项目发挥了积极作用，极大地拓宽了CA解决方案范畴。CA很幸运有Michael这样才能卓越的管理者。”