经济转型背景下中小企业人力资源管理研究

经济转型背景下中小企业人力资源管理研究（共13篇）（共13篇）

1.经济转型背景下中小企业人力资源管理研究 篇一

浅谈经济转型下人力资源管理工作

后金融危机时代，世界经济、政治和社会环境经历着前所未有的巨大变化，面对金融危机的深刻影响，全球经济一度陷入严重衰退之中，加之全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，影响到我国实体经济，就业形势十分严峻。后金融危机时代出现大量的企业兼并和重组现象，必然伴随组织结构的调整，产品结构调整，消费需求多元化，创新型人才，知识型人才，需求增大。

“人力资本”成为后危机时代能从众多竞争企业中脱颖而出的关键。面对异常复杂和高度不确定的经营环境，企业组织在自身的管理上，尤其是在人力资源的管理上，必须打破传统，适应环境，在不断调整企业发展战略的同时，人力资源管理模式也必须相应的改革。尽快实现经济转型，顺利度过转型期，占领科技发展制高点，建立和提升核心竞争力，创新人才战略，才能在激烈的竞争中突出重围，实现新突破。

一、重视企业人力资源战略，培养企业核心竞争力。

企业核心竞争力形成的关键是企业人力资源管理的提高。将以人为本作为企业人力资源管理的基本体现和工作目的。通过心灵契约，使员工关注自己的企业命运，勃发出创新的动机，他们时时会想以新的组合去给企业赢得市场上的竞争，从而加强企业核心竞争力和竞争优势，持续给企业带来最显著的经济效益。企业最终达到企业核心竞争力，惟有提升企业人力资源管理的水平才能实现。

二、运用胜任力特征模型进行招聘选材，建立心灵契约。

我们提倡在应聘登记时除了选取知识、技能、经验等指标外，还相应的增加价值观念、敬业度等指标，提高受聘者对本企业的文化认同度，通过有针对性地开发结构化面试题库, 设置有效的问题, 从而提高招聘的成功率。同时，借助于胜任力模型传达企业与员工的核心能力系统信息,传递企业期望和文化, 通过明确地评估招聘任用的效果,引导员工根据个人的素质特征, 选择适合自己发展的路径，进而制定职业发展计划。我们认为只有在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机需要，只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励，具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中，才能造就卓越的组织。

三、科学制定人力资源发展计划，建立核心员工职业生涯规划。

我们应制定相适应的企业人员发展计划。将培训视为投资而不是花费，依据自身目标制定培训计划，与企业的战略相互协调，充分考虑企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求，使得培训计划成为我们企业计划的一个组成部分。我们在培训过程中更加关注培训成果的转化，通过培训项目软硬数据相结合的评估办法，对培训进行总结，提交培训成果的转化率。在企业内部我们应加强企业核心员工职业生涯开发计划，向员工传达“干一行，爱一行”走向“爱一行，干一行”的理念，使其对工作充满激情，从工作中得到满足，感觉到自己是受到重视的人，有利于员工自我实现，从而达到稳定员工队伍的目的，直接降低企业风险和减少经济损失的效果。通过建立职业生涯规划，让员工从进入企业那一刻就看见自己的职业通路，对员工既是精神激励，同时又明确自己努力的方向，这使企业员工能以正确的心态去理解公司发展战略，更有利于企业目标的实现。

四、建立宽带薪酬体系和弹性化的福利体系

在企业推行宽带薪酬提高员工积极性。与传统薪酬结构的严格等级制度有别，宽带薪酬使得薪酬等级内部浮动范围较大，这样可以让优秀员工在任何岗位都能由于优秀的业绩而拿到较高的报酬，从而激励员工使其能强化个体绩效，让员工更多的关注在提高个人的能力而不是岗位，配合了管理岗位和专业技术岗位“双晋升通道”，更有效的提高员工积极性。

同时公司在“以人为本，和谐发展”管理理念下，建立了弹性化的福利制度。通过可选择的福利菜单，给予员工更多选择的机会，让员工把个人需要与所需福利结合起来。同时，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限、高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利于长期激励。

五、形成以绩效为导向的企业文化，建立学习型组织。

公司通过绩效管理形成以绩效为导向的企业文化；激励员工，使其更加投入工作；促使员工开发自身潜能，增强他们的工作满意感，加强团队凝聚力，通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者间建设性和开放性的关系，给员工提供表达自己工作愿望和期望的机会，从而改善团队绩效。从计划到实施管理，从考评到绩效反馈，循环往复，相互作用，并同时强调全员参与，强调沟通，强调绩效导向，强调发展建成学习型组织而起到激励作用。

六、提倡和谐的企业文化，构建和谐员工关系。

公司根据以人为本和谐共赢的企业文化理念，提出“诚信、创新、完美、愉悦”的口号，倡导企业的沟通要“简单直接”，降低并减少企业内部政治化，裙带关系。以同学相称，强化学习型组织的氛围。企业强调“员工就是企业的资本”，把员工当成组织中最具有活力、能动性、创造性的要素，是企业得以存在和发展的第一决定性的资源。

公司只有强调人情化和人性化的管理模式，以构建和谐员工关系为要目的，依靠相互交心沟通的方法，能够有效的控制、激励和协调员工，并尊重员工的价值，实现员工和企业双赢，通过企业文化将员工整合起来，形成文化情结，强化心里契约，并朝着一个方向努力，从而增强了员工对企业的忠诚度和归属感，提高员工的积极性和责任感，使企业留住人才，达到提高生产力和提升组织绩效，从而培养长期的核心竞争能力，使企业在同行业中立于不败之地。

2.经济转型背景下中小企业人力资源管理研究 篇二

OEM ( Original Equipment Manufacturer, 即“原始设备制造商”,也称 “贴牌生产”或 “代工生产”) 是一种外包制造的合同安排,即品牌商根据一定设计标准向专业制造商下订单,后者依照产品设计标准自行组装制造,产品完成后加贴发包企业品牌出售,接受委托进行生产的企业也简称为OEM企业。

在OEM企业转型路径的研究方面,国内外学者达成了较为一致的共识,代工生产厂商( OEM)可以升级做代工设计厂商( ODM,Original Design Manufacture) ,然后进一步向自主品牌厂商( OBM,Original Brand Manufacture ) 发展,即OEM - ODM- OBM。

对于如何实现OEM - ODM - OBM国内外学者从不同侧重点提出观点。Hobday ( 1995) 从 “干中学”角度提出一个较落后者的技术学习过程模型,他认为代工企业在代工过程中通过技术学习,可以发展或提升产品开发能力,最终能将业务延伸至设计、研发领域。Humphrey和Schmitz ( 2002) 则从价值链的角度出发,明确了企业升级的四种模式: 工艺流程升级( process upgrading) ,产品升级( product upgrading) ,功能升级( functional upgra-ding) ,跨产业升级( inter - sectoral upgrading) 。刘志彪( 2005) 借鉴国际通行的OEM、ODM和OBM概念,把企业整体活动分解成 “研发- 生产- 营销”并运用企业技术能力差距假设和动态演化理论,提出中国制造业可以通过创建具有自主知识产权的国际品牌来实现升级。陶锋( 2006) 基于全球价值链知识外溢提出,OEM企业的成长路径可以分为基于个体攀升、整体跃迁和横向跨越三种模式。其中个体攀升表现为由于发包商到OEM企业的制造技术溢出而实现的OEM - ODM和基于发包商到OEM企业营销经验溢出效益的OEM /ODM - OBM模式。整体跃迁的主要表现形式为以产业链信息管理效率提升为前提实现的价值链升级。横向跨越是在产业链之间知识交叉、融合的条件下实现的,其主要表现为产品集成创新。

对于代工企业转型升级的影响因素,Lee &Chen ( 1998) 指出有利于OEM企业向ODM转型有两个因素: 一是技术变革的频率及其缩短的产品生产周期; 二是标准化程度,包括产品组装和零部件生产。Sturgeon & Lester ( 2002) 则认为OEM企业对发包商的依赖程度以及所处行业的市场集中度是影响企业转型成功的因素。Schmitz ( 2004)在研究全球价值链升级时指出,OEM企业实现功能升级所需要的资源和投入与企业可用资源的冲突是影响OEM企业转型的一个重要因素。汪建成,毛蕴诗( 2007) 归纳了两家企业升级的关键成功因素,具体包括构建先进研发能力、建立原材料 “战略供应商制度”与客户的 “议价机制”、建立企业的商誉和信用、建立客户网络以分散客户集中风险等。

综上所述,代工企业要实现OEM - ODM -OBM升级可以通过积累技术经验,改善工艺流程,提升产品附加值,从而实现个体攀升,进而实现价值链升级,自创品牌,摆脱代工命运。在OEM企业选择转型路径的时候,需要充分考虑自身的优势资源与转型升级所需资源的差距、对发包商的依赖程度、自身的研发能力,技术能力,营销能力,风险分担能力等。本文主要从OEM企业的优势资源及其在价值链中处地位和转型升级所需的要素与发包商的差距出发,构建一个OEM转型升级为OBM的理论模型,研究OEM企业实现自创品牌的可能性。

二、理论模型提出

本文借鉴Antràs ( 2005) 的企业边界理论,构建一个简单的理论模型,寻求OEM企业进入价值链下游、进行自主品牌升级的具体实现条件及其可能性。

假设在一个国际外包市场中,存在着一个掌握技术的发达国家企业D处于供应链下游,最终产品y独家垄断,存在着一个上游的欠发达国家企业U进行代工生产。消费者需求函数:

其中,α 为消费者偏好的固定需求价格弹性,λ是外生参数,p代表最终产品y的价格。

假设发达国家企业D进行产品y的生产需要两种要素xh和xl。其中,xh代表高级要素投入,包括研发设计、销售服务等,其资源贡献率为1 - z ,xl为低级要素投入,例如加工,组装等,资源贡献率为z 。其中,发达国家企业D将低级要素投入xl外包给欠发达国家企业U ,则z反映代工企业U在价值链中的地位。

企业D将非核心环节外包给U后,企业D关于最终产品y的生产函数为:

其中 τz= z- z( 1 - z)- ( 1 - z),τz为相关系数。

由式( 1) 和式( 2) 可以求得发包商D的收益函数为:

假设发包商用于高级要素投入xh的固定边际成本为ch,低级要素xl的成本,即支付给代工企业的单位价格为cl,则发包商D的利润函数为:

在利润最大化条件下,可得到发包商D生产最终产品的最优价格为:

由式( 5) 可看出,最终产品y的最终价格取决于支付给代工企业的单位价格cl,低级要素的贡献率z ,高级要素的边际成本ch以及消费者需求价格弹性 α 。

对于代工企业U ,假设通过技术外溢和学习效应在一段时间后可以掌握产品y的全部技术,最终进入价值链下游,从代工转型为自主品牌,与原有发包商D生产同质的最终产品y形成寡头垄断的市场结构。此时,企业U和企业D进行的竞争为同质产品的Bertrand竞争,即以价格为决策变量的竞争。

当代工企业U进入自主品牌阶段后,其生产函数为:

其收益函数为:

由于后发劣势理论( Gerschenkron,1962) ,企业U投入高级要素xh的边际成本要大于原先的发包商D ,假设其为企业D的i倍( i > 1 ) 。i越大,表面两个企业之间的高级要素差距越大。同时由于欠发达国家拥有低级要素的资源优势,其投入低级要素xl的成本要低于原发包商,其为D的 ,j越大表示本土的低级要素资源优势越明显。

从而得到U的利润函数为:

满足利润最大化条件的企业U的最优价格为:

企业U要成功进入价值链下游,实现自主品牌经营并得以维持,必须使其最优价格不得高于原有品牌发包商D的最优价格,即pU/ pD≤ 1 。由式( 5) 和式( 9) 得:

即为代工企业由OEM向OBM升级的条件。

命题一: 一个代工企业从代工转型为自主品牌,受限于与发包商之间高级要素的差距i 、代工的低级要素的贡献率z以及本土的资源优势j 。

建立一个二维坐标图( 图1) 。

当代工的低级要素的贡献率z为 时,代工企业只有满足 的条件下才能可能实现自创品牌。即只有那些具有较高的议价能力或者代工生产的低级要素具有较高的附加值,或那些本土的资源优势大的代工企业,才可能实现OEM - OBM。

推论1: 在其他条件不变的情况下,j越大,即OEM企业的低级要素的资源优势越大,品牌升级越容易,反之,品牌升级越困难。

证明: 如图2 所示,若 时,均衡点为A点,随着低级要素的资源优势的增加, ,均衡点上升为B点,明显符合代工企业转型进行自创品牌的条件。

其现实意义为,相对于发达国家而言,我国在某些要素的成本( 如劳动力成本、土地成本、制度环境等) 发面拥有比较优势,这也成为吸引国外企业在华寻求代工的有利条件。但是,近些年来,随着劳动力和土地成本的不断上涨,导致其比较优势削弱,因此,代工企业可以通过技术革新,提高产品质量与生产率,从而增大自身的资源优势,为转型升级提供更多可能。

推论2: 在其他因素既定的情况下,i越大,即代工企业的高级要素( 研发能力等) 与原品牌企业的差距越大,代工企业转型升级就越困难,反之,则越容易。

证明: 如图3 所示,若代工企业与原品牌企业之间的高级要素差距由i上升到i' 时,曲线F( i,z)上升到F( i',z) ,在 一定的情况下,实现自创品牌的要求更高,由j珋上升到j'珋,代工企业转型升级也就越困难。

现在,我国大部分代工企业缺乏研发能力,技术上与发达国家的品牌企业还有很大的差距,研发能力,技术水平,销售能力等高级要素成为我国大部分代工企业转型升级的瓶颈。我国代工企业可以在吸收先进技术的同时进行创新性研发,通过技术积累和能力演进,在研发、制造、销售等环节突破壁垒与限制,实现产业的整体转型升级。

推论3: 在其他条件不变的情况下,z越大,即优势资源的贡献率越大,代工企业升级转型为品牌企业越容易,反之越困难。

证明: 如图4 所示,z由 增加到 ,F( i,z) 值减小, ,代工企业品牌升级的条件降低,代工企业进行自创品牌越容易。

推论3 的现实意义为,大部分代工企业参与国际代工的优势资源在产品中的贡献率较小,即处于价值链的低端,很难实现品牌升级。代工企业只有提高自身代工产品的技术含量,比如,加大对生产服务的投入与延伸,提升附加值,实现转型升级。

三、案例分析

上文主要从代工企业本土资源的优势及其在价值链中所处的地位和代工企业的研发能力、技术水平方面分析国际代工企业升级为自主品牌的可能性。下面主要以富士康国际为例,进一步阐述我国代工企业目前面临转型升级的瓶颈及其转型升级的可能性。

富士康国际是鸿海集团( 即富士康科技集团)之子公司,主营业务为手机品牌商代工。富士康国际是全球第一大手机代工企业,其在技术上和成本上都具有突出的竞争优势。富士康国际公布的2012 年财务报表显示亏损316. 423 百万美元,达上市七年来年度亏损最大值。这一方面源于不断攀升的成本、费税上升和自身定价能力缺失,另一方面与订单量减少有关。2012 年,由于手机厂商的激烈竞争,富士康国际的老客户诺基亚让出全球最大手机厂商地位,摩托罗拉被谷歌收购,苹果与三星展开激烈的竞争,随着三星的畅销又因为它的自有生产体系使得三星将大订单留给自己,富士康却难分一杯羹。面对手机产业内竞争日益激烈,生产成本快速上升,生产技术逐渐标准化,进行低附加值、高替代率代工生产的富士康国际很难在复杂的经济环境下继续维持原有利润。富士康不得不通过转型来控制不利局面,改善经营业绩,恢复企业竞争力。

下面主要根据本文提出的理论模型,从三个方面分析富士康国际进行转型的可能性。

( 一) 优势资源角度

从优势资源角度分析,富士康低廉的组装成本以及便捷的材料获取渠道使其迅速成为全球最大的电子代工厂。然而,近些年来劳动力成本不断攀升,富士康逐渐失去了廉价的劳动力优势,为了维持这一优势,富士康将工厂迁往工资较低的地区。虽然内迁在短期内可以缓解成本上升的压力,但是内迁却增加了企业固定资产投资、现金需求,降低了企业的短期盈利水平,同时大规模内迁会导致与公司客户供应链需求的衔接不协调,进而影响服务质量,降低了公司信誉。其次,随着新劳动合同法的实施,以及各省最低工资标准的不断上调,以及十八大提出的 “居民收入增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步”,这些都使得地区间的工资差距呈缩小趋势,内迁的成本优势变得不那么显著。

富士康国际为缓解人工成本上升造成的压力,实施 “百万机器人”计划。机器人的可持续工作性且便于管理,能在保证质量的同时,有效提高生产效率和产能。但是随着机器人的推广,势必会增加在职员工的离职率,并且由于机器人的引进还需要修改现有的生产线工艺流程,会造成前期投资金额过大。但从长远发展的角度来看,机器人的引进,能改善富士康的经营现状,使得富士康国际由 “手工时代”迈向 “机器人时代”。

因此,技术革新才是保持资源优势的根本途径,富士康只有增加对技术的投入,方能在保证质量的基础上提高生产效率,从而缓解人力成本增加而降低的资源优势。

( 二) 代工产品在价值链中所处的地位

从价值链地位来看,富士康国际处于价值链的最低端。从供应链关系来看,iphone4 的部件、芯片和软件技术大多为美国、韩国、欧洲等公司所有,富士康仅从事组装代工业务。苹果从i Phone获得的利润为58. 5% ,中国的人工费仅占成本的1. 8% 。富士康国际在价值链中的劣势地位,导致富士康议价能力的缺失。定价权的缺失表现在两个方面: 原材料价格和最终产品价格上。发包商会向代工企业制定原料的品牌、质量、数量,甚至还会与供货商定好价钱,富士康国际只需要按照指定价格向指定供货商进行购买即可,同时,为了获得订单,富士康不得不放弃最终产品的定价权,因此,富士康能获得的代工利润甚是微薄。近些年来,随着生产成本不断上升,业务量不断下降,富士康国际很难保持利润率的稳定。

因此在成本优势逐渐不显著的情况下,为保持或提高原有利润富士康国际需要通过价值链的升级向上游攀升。通过自主学习,结合企业本身的核心竞争力,从附加价值低,替代性高的价值活动,向附加价值高,替代性低的价值活动转移。例如可以进军供应商提供的材料供应,加大对生产服务的投入和延伸,提升附加值。近些年,富士康铺建销售渠道,建立万马奔腾电器超市、与麦德龙合资成立万得城、开设B2B的飞虎乐购以及赛博数码广场,但是由于缺乏销售经验以及对市场变化的应对,富士康原有的代工优势在销售领域很难发挥,导致富士康的实体零售渠道举步维艰,2013 年1 月16 日万得城关闭,万马奔腾电器超市因为产品定价与市场定位不符以及缺乏售后维修体系经营惨淡。

根据Humphrey和Schmitz ( 2000) 年提出的升级路径,结合富士康国际当前的发展现状,可以推断出富士康国际目前处于OEM - ODM阶段,在该阶段,富士康国际实现价值链的提升可以通过工艺流程和产品升级。在工艺流程上,可以通过改善工艺流程,引进新技术来降低成本,缩短周期提高质量。在产品生产上,可以增加产品的技术培训,从而增加代工产品的附加值。

资料来源:根据富士康国际控股有限公司年度财务报告整理计算。

( 三) 代工企业的技术水平和研发能力

产品创新能力和技术水平是代工企业向自主品牌转型的核心竞争力,是实现OEM - ODM -OBM的重要基础。代工企业提高自主创新能力,有利于脱离对跨国公司的依赖,同时自身代工产品的附加值得以提高。

在全球化竞争的背景下,发达国家的企业占据着较多的前沿技术和关键技术,核心技术的优势形成壁垒,将代工企业排挤在壁垒之外。为了构建和发展技术能力,代工企业需要不断地进行技术积累,可以采取技术引进- 消化吸收- 自主创新的技术水平提高模式( 金鳞洙,1998) 。只有结合了不同的前沿技术,才能开发出与其他企业具有明显差异的新产品,从而在满足顾客的个性化需求的同时也提高了产品的附加价值,在日益激烈的竞争市场赢得一席之地( 毛蕴诗、吴瑶,2009) 。

在创新方面,富士康采取积极措施,在研发方面加大了投入力度( 如表1 所示) ,2008 年以来富士康的研究开发支出保持在200 万美元左右,其占营业额的比重也由2005 年的0. 48% 提升到了3. 05% 左右。

富士康可以通过 “干中学”效应不断提高技术学习能力和生产反应能力,同时重视高级生产要素的培育与使用,这样有利于企业摆脱低级要素的锁定,在保持自身竞争优势的同时,结合企业自身特点将核心能力转移到依托现代服务业推动企业向价值链高端攀升的道路上,从而实现OEM向ODM转型。

四、结论与启示

通过上文从三方面对富士康国际的分析,发现目前富士康具有成熟的代工经验,在结合自身优势资源的基础上,加大对研发能力投入,提高自身的创新能力,研发设计能力,积极构建品牌运营的销售渠道建制,能使富士康实现由OEM - ODM- OBM的转变。

由此得到对中国国际代工企业转型升级的以下启示建议:

首先,需要认识所处行业的新特点和新需求,结合自身的资源比较优势,对研发、制造、营销等环节进行准确定位,为整体的转型升级提供战略指导。为保持代工企业自身的资源优势,需加大对新设备,新技术的投入,对现有的生产体系进行重组,有效地将投入转化为产出,从而抵消由于人力成本上升而给企业带来的压力。

其次,国际代工企业可以引进更先进的柔性生产线,改进老产品或推出新产品,增加产品的附加值,同时,也可以考虑争取附加值大的生产环节的代工,从而提升企业自身在全球价值链中的地位,获得更有力的议价权。由于现阶段代工企业主要从事大订单生产,而随着市场需求的变化,应对大批量订单减少,小批量、多品种订单增多的情况,导致代工企业应对风险能力明显过弱,因此,可以考虑适当改进生产模式,使自身能接受同一标准产品的不同小订单。

此外,国际代工企业在知识外溢的情况下,提升自身的研发能力,创新能力和技术水平,只有自身整体实力不断上升,才能获得在技术水平上的提升,实现由代工生产到代工设计的转型。

3.经济转型背景下中小企业人力资源管理研究 篇三

关键词：社会转型企业管理创新

随着生产力水平的提高，经济形势在不断的发生着变化，这也意味着企业所面临的外部环境在不断地发生变化，在全球化的背景下，特别是我们的社会正处于转型期，各种利益矛盾凸显，企业的发展就面临着前所未有的挑战。在激烈的竞争环境中企业要想提高自身的竞争能力得到长久的生存与发展，创新是其必然之路。

一、社会转型期现代企业所面临的境况

当前的社会是处于第三次转型期的社会，社会的利益矛盾尖锐，国家对经济发展投以更多的关注，同时也对经济结构的调整提出了更严格要求，坚持科学的发展，践行转变经济的发展方式，既对效率提出了要求又要有质量的保证要求。这在给作为经济重要组成部分的企业提供了更广阔的发展空间与机遇的同时也带来了相应的挑战，企业要随时面对技术的快速更新，在海量信息中寻求有用信息，同时还要学会合作，强强联合寻求最优的资源配置途径。在这种情况下企业只能顺应时代的要求，既要摒弃老旧的管理模式又要实现企业经济的转型，需要及时对企业的结构、机制与管理观念进行创新调整。

二、 管理创新的基本含义

本文所讲的管理创新概念不仅指它的管理手段创新还包括管理理念上的创新。管理创新通过技术创新与非技术创新表现出来。企业的管理创新是企业在当前的经济条件下，根据自身的发展需求，以科学的伦理为指导，对企业的制度、机制、文化等现有资源等进行有效的革新，最终实现资源的优化配置提高企业的生存发展能力。管理创新是一个系统的工程，这个过程中企业不是简单的否定过去的管理模式，而是在原有管理模式精髓的基础上吸收新的经验与技术对管理模式进行再造的过程，是一个对局部调整创新以期实现局部之和大于整体的过程。影响企业管理创新水平的因素是多方面的。首先是企业的组织管理者，他们是企业的掌舵人，掌握着企业的生杀大权，是企业管理创新的关键因素；其次是企业所处的内外环境，生存环境的变化在很大程度上会刺激企业的创新力度。另外，企业的开放程度也是至关重要的因素，创新需要理性的思考但是更需要冒险的精神，积极引进新理念、新文化、新方式促进企业管理的新陈代谢与闭门造车、前怕狼后怕虎的方式所取得的成效肯定是不可相提并论的。

三、 企业管理创新的实现途径分析

（一） 增强对企业管理创新的认识，树立创新的观念

“思想引领行为”，树立正确的企业发展理念及企业管理观念是管理创新的必要条件也是新经济形势的必然要求。追求利益最大化本身并没有错，但是把追求利益视为唯一的目标，忽视企业的可持续发展就很可能会造成企业的早亡。企业是一个可以改造的系统，生生不息才应该是企业管理者追求的目标。首先，作为企业的领头人在把握全局的过程中要树立创新意识要勇于创新。“有破才有立”，打破旧的模式源源不断地注入新的力量是企业良性发展的正确道路。

（二） 增强以人为的观念，提升员工素质，进行人力资源的管理创新

企业要想生存发展，只依靠一个或几个管理者的强大是不现实的。在转型期社会下发展的企业更应该认识到群体的作用，强化以人为本的意识，充分尊重每一个员工，肯定每个人的价值，并且致力于企业员工整体素质的提升。一个企业要想走得远走得长久仅靠领导者的高水平而忽略员工群体的创造力与积极性是不可能实现的，这就要求企业注重积极向上的文化氛围的营造，全面开展各种有助于员工素质提升的活动，因为员工整体素质的提升在某种程度上会促进企业管理水平的创新。

（三） 强化企业组织的管理创新

在信息化社会中最大的特点是社会分工越来越明确。面对新的经济形势，企业需要加强对高效灵活的组织形式的构建，通过新的管理方法、新的结构比例对组织结构进行调整，实现对企业现有资源的优化重置，使企业跟上社会转型期的经济发展趋势。要明确的认识到企业的组织结构对企业的资源配置起着决定作用，明晰的职责、科学的管理、合理的组织构架是实现管理创新的有效保障。对管理进行创新的目的是什么？就是为了完善和提高企业的管理水平，减少耗能，实现壮大企业的目的。

（四） 提升对企业管理制度与企业文化的创新

要推动企业管理的创新就必须注重企业管理制度的创新。企业管理制度的创新是实现经济的粗放型增长向集约型增长方式的必然要求。而企业文化是一个企业的灵魂所在，文化理念的创新能从根本上扭转企业管理创新的局面。所以文化创新的问题必须得以突破。

（五） 建立健全竞争机制，激发企业管理创新的潜能。“物竞天择适者生存”，处于激烈的竞争环境中，任何人想要生存发展必然得力争上游。在进行企业管理创新的过程中，必不可少的环节就是建立健全企业内部的竞争机制，健全激励体系，奖罚分明，激发出员工深藏的创新能力；同时对后进的员工施加一定得压力，使其在工作中不良表现得以在以后的发展中加以改正。在竞争机制的作用下，员工可以时刻存有竞争意识，這样就会人人争优人人创新，实现管理创新的目标。

四、企业管理创新模式研究的必要性

企业作为转型期社会的重要组成部分，处于经济体制转型、社会形态转变的环境中，在努力跟上本土经济改革步伐的同时还必须跟上世界经济的发展脚步，在各种压力下企业转变管理方式走管理创新道路是一种必然。创新肯定不能是盲目的，它需要科学理性的创新理论模式进行指导，这样一来管理创新受到关注，管理创新研究就有其存在的必要性，特别是在管理创新体系尚未成熟的时候更不可忽视对管理知识的研究。企业的管理如何实现创新成为了当今社会重要的课题。

五、结束语

管理是一个永恒的话题，同时也是一门科学。我们要认识到前进的道路上总是充满曲折的，每一次的改革都伴随着阵痛。在困境中不断地摸索前进是转型期企业应该具备的良好品质，因为只有不断地完善管理体系坚持走创新的道路才能使企业做大做强。

参考文献：

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[3]田包来.新经济环境下企业管理创新研究[J].科技风，2013（16）.

[4]王慧吉.知识经济时代背景下企业管理创新研究[J].商情，2013（6）.

4.经济转型背景下中小企业人力资源管理研究 篇四

关键词：人力资源管理 激励机制 员工培训 企业文化

随着改革开放和市场经济的发展、世界经济一体化和科学技术的进步，全球企业的经营方式已由产品经营、资本经营向智力经营转移，国家之间和企业之间的竞争突出地表现为人力资源质量与数量的竞争，通过人力资源的开发而建立国家和企业的竞争优势已成为一种共识，在这种形式下我国企业界也越来越认识到人力资源管理在企业发展中的重要作用，人才工作也取得了显著的成绩。但是，从全局来看，人才的总量、结构和素质还不能适应企业发展的长远需求，特别是现代化急需的高层次，高技能复合型人才，市场配置人才资源的基础性作用发挥不够，人才流动的体制性障碍尚未清除，人尽其才的用人机制有待完善。在全球性的竞争中，我国企业的人力资源开发与管理面临着巨大的发展机遇和严峻的挑战。如何抓住机遇，迎接挑战，做好人力资源开发与管理工作，做好人才的培养、吸引和使用工作，已成为摆在我国企业面前的一项重大而紧迫的战略任务。

在众多企业将自己的触角伸向国外，纷纷在海外建厂或者意欲开始自己的国际化进程的时候，他们最缺乏的往往不是资金、技术、市场，而是国际化的人才。种种迹象表明：国际化人才的有效管理正成为新的挑战出现在中国企业面前。警惕人才的断层

3月9日，甘肃金川公司斥资34.75亿元买断嘉能可在西班牙某地的全部镍精矿，一批本土人才将前往西班牙。但这并不是一件容易的事，安邦的报告认为，“走出去”后，由于面对不同的国际市场和规则，对管理的要求会不同，以国内企业的人员水平，容易出现经营人员的断层。

对国际化人才的管理一直是那些欲成为国际化企业公司苦苦思索的问题。TCL曾大量引进国际型人才，但失败案例仍多，克劳普斯塔就是典型例子。当TCL对汤姆逊重组，意欲实现其2010年销售1500亿元的战略，成为具有国际竞争力的大型企业集团时，国际化人才的匮乏仍是其国际化战略实现的短板。

UT斯达康人力资源总监吴海宁说：他们正在考虑的问题，是配合公司2年后中国海外市场要占有一半的战略，如何更好地实施人才走出去的战略。

对国际化人才的有效管理正成为新的挑战出现在企业面前。在加里。德斯勒所着的《人力资源管理》一书中，多元文化下的人力资源管理是业界共同的管理挑战。这其中，就包括对国际化人才的有效管理。

不是所有来自海外的人才都是国际化人才

21年前，德国专家格里希受聘担任武汉柴油机厂厂长，在中国企业界拉开了国际化人才管理的序幕。今天，在中国各类企业工作的外籍员工已超过6万。此外活跃在企业舞台上的海归、台湾人和香港人更是无以计数。国际化人才无统一标准，也有人认为，那些已融入跨国公司运作的管理者，以及从国际性的管理学院培养出的管理人员，都属国际化人才。

然而，并非所有来自海外的人才都是国际性人才。安邦集团研究总部首席分析员陈功表示：他有一个朋友聘请了几位台湾人，但基本上发挥不了什幺作用，工作表现松散，每天与台湾的家里煲电话粥，实际只起到些渠道联络作用。其次，待遇差距还很明显。国内的收入水平近年虽然有很大提高，但与国际上的差距依旧。第三，使用和管理上的问题。国内企业的管理水平低也是个障碍，因为也有外籍人员本来是能干的，但双方的文化差异很大，结果发挥不了作用。在安邦的报告中，安邦集团建议，国内企业如果希望以“少花钱多办事”为原则，那幺可以考虑引进工作合同制度，也就是引进人才集中于某一项目，就项目论价钱（谈工作合同），完事就走人。

泰来猎头咨询事务所所长纪云则认为，仅有留学经历、仅有海外工作经历，还不能称为国际化人才，国际化人才不仅需要有多方面跨文化的工作经验，还需要有跨文化的管理经验。他能够综合协调不同领域的优秀人才，根本的地方是对跨文化的理解。

美世咨询北京分公司总经理王宪亮认为，国际性人才应该能考虑到多元文化的差异，能将来自各处的大量信息通过甄选变成自己有用的信息。

给人才配团队比引进人才更重要

从1999年开始，中国本土企业已出现管理人才的回归。今天，国际化人才的身影越来越多的出现在中国本土企业，部分本土经理人正在被国际化人才所替代。盛大将微软的唐俊引入了自己的家门，丽珠用台湾人萧思阳接替了创业者之一徐孝先，海信周厚健特意赶到北京宣布其国际人才引进计划，平安保险则出现着不同国籍的经理人，连房地产这种带有典型区域性的行业，在SOHO中国，也出现了多国部队……

意欲国际化的企业，使尽各种方法以使人才管理能跟上企业国际化发展的需要，有的甚至不惜父子亲自出马。福布斯内地富豪排行中的浙商吴良定，将自己的一个儿子送英国留学，学的是工商管理。世纪联融企业咨询公司总经理王一认

为：吴氏系列集团在产业多元化、制度化和公众化之后，最终会走国际化之路，这不仅是为了搞大，也是为了分散风险。国际化人才的培养就是为未来的国际化运作做储备的。富豪榜中还有一位模塑科技的曹明芳，也是要把自己的儿子曹克波培养成了既了解中国国情，又熟知全球化企业经营理念的接班人。

但是，能上阵父子兵的企业毕竟还是极少数，对大部分企业，他们更多使用的是来自海外的国际化人才，近年来，企业“赴香港招聘”、“赴美国招聘”的报道屡见不鲜。引进来的人才从进入企业的第一天起，首先所面对的，就是水土不服的挑战。

5.经济转型背景下中小企业人力资源管理研究 篇五

吴巧丽摘要：“知识经济”作为一个全球性的话题已经日益得到人们的关注，信息化、全球化为背景下的知识经济时代，激烈的市场竞争格局要求我们不得不重新审视企业的管理创新。本文着重分析了知识经济的时代内涵及特征，阐述了知识经济条件下我国国有企业管理创新的必要性，在此基础上重点解析了知识经济条件下国有企业战略管理、信息化建设、差异化管理、软文化建设上取得了前所未有的创新成绩。

关键词：知识经济;企业管理;创新

引言:自20世纪70年代中后期开始，世界各国和相关的经济组织对对知识经济的重视日益增强。到20世纪90年代时，联合国经济贸易组织则相继提出“以知识为基础的经济”和“发展知识经济”等口号，此后，“知识经济”的概念则成本为一个全球性的热门话题。当今，世界各国及各地区民间企业的竞争已经日益转变为人才的竞争、管理的竞争。在国内，由于国有企业有其时代特殊性，在参与市场竞争中要想取得不朽的成绩有必要对其管理模式进行一定的创新，提升企业的竞争力。

一、知识经济的内涵

(一)知识经济的含义及特征世界经济合作与发展组织(OECD)对知识经济作为定义，即以知识为基础的经济，是以现代科学技术为核心的，建立在知识信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。国内学者认为知识经济就是以信息和知识的生产、分配和使用为基础，以其独创性的人力资源为依托，以高新技术产业和智力支持为支柱的经济。从定义可以看出在知识经济中主要强调了知识和信息的作用，依托人力资源优势对产业结构进行最佳配置，具有信息化、网络化、智力化、创新型和可持续发展的时代特征。

(二)对知识经济的时代认识

资料表明，人们在强调知识经济这一概念时，主要是区别于物质资本在生产过程中所起主导作用的物质经济和资本经济而言的。与依靠物质和资本等一些生产要素投入的经济增长相区别，现代经济的增长则越来越依赖于生产要素中的知识含量的增长。

知识对现代社会价值的创造功效已远高于人、财、物这些传统的生产要素。因此知识经济可以说是针对知识在现代社会价值创造中的基础性作用而言的。知识经济不但从知识在生产中的核心作用表明自身的存在，更重要的是以信息产业为代表的主导经济增长的知识性产业已经形成。因此，对知识经济的认识要放在现代社会语境中去理解。

二、现代企业管理理论的新认识

人类社会思想、知识以及其他新事物的发展都离不开创新，创新也是现代企业持续成长的根本路径，可以为企业带来活力、高品质的产品和服务和高水平的员工。对现代企业管理理论的新认识主要体现在如下几个方面。首先，我们应该要认识到，管理已经不仅是传统意义上所说的只是公司治理手段集合，它更是企业的一种资源。其次，充分认识到只有管理创新才可以适应时代对企业发展的要求，才可以使得企业不断提升市场竞争力。最后，充分认识到企业管理的创新是其获得可持续发展的动力源。

现代企业管理者要勇于挑战传统落后的企业管理方式，挑战所谓的权威，只有做这些才能较为深刻的理解知识经济条件下国有企业管理创新的必要性。

三、知识经济条件下我国国有企业管理创新的必要性

(一)企业资源需要合理配置

相对于那些企业物质资源来说，企业管理作为一种企业资源的提法则较为新颖。管理将不仅仅只是开发天然资源和其他劳动对象的必要的手段，同时也是开发技术资源的必要手段，更是企业革新管理方式和方法的直接手段，管理资源一旦被开发利用，就具有十分显著的导向作用。因此，在知识经济条件下，国有企业资源的合理配置需要企业管理的创新，使其管理具有合理配置企业生产力要素及完善、协调和调整生产关系的基本职能，提升企业管理效率和管理效益。

(二)现代企业管理是创新时代的管理

自“泰罗制”开启了企业“现代管理”之门后，科学管理也逐渐取代了经济管理的理念。目前的`企业管理学已经整合了科学管理、现代经营管理、项目管理学、行为科学、系统科学、决策博奕论等理论知识。国有企业要在这个不断变化发展、竞争日新月异的知识经济世界时代取得成绩，其企业管理创新就不仅仅是体现在企业的产品和服务上，更多则要表现在其企业管理上。国有企业需要通过其管理创新不断提高企业效率，增加企业效用，增加企业价值和获利能力。

(三)管理创新是企业持续发展的源泉

知识经济时代，国有企业有必要通过博采众长，集各方优势形成具有自身特色的管理创新方式促使企业获得了市场竞争的主动权，实现了经济效益的全面提高，为企业持续发展提供必要的发展源泉。资料显示，邯郸钢铁公司自1990年推行企业管理创新后8年间，其总资产由22亿元增至167.5亿元，净资产由5.8亿元增加至93亿元，增加近16倍，资产负债率由73%降至44%。企业效率得到全面的提高，也为企业今后的长足发展提供强大的支撑。

四、知识经济条件下国有企业管理研究的新成果

(一)国有企业战略管理的创新。在知识经济条件下，国有企业的发展及其规划有其时间性、科学性和前瞻性。对大部分企业而言，战略管理始终是企业管理中的弱项，国有企业在其运营中运用科学、先进的企业战略理念、创新、高效、实用的战略规划方法解决企业战略管理中的困惑，实施可行的战略创新与执行实战战术。国有企业在制定战略时强调企业行为的系统性和整体性，着眼于企业规则的变革，从企业的使命愿景、市场趋势、行业环境、竞争结构、资源能力和优势短板各个方面对企业做出一个全面的考查。以战略目标与定位、产业成长战略、资本运营战略、盈利模式战略和核心能力战略四个为企业总体战略创新目标，以品牌战略、融资战略和技术战略三个战略为企业业务战略创新目标。

(二)国有企业流程重组和信息化管理的创新。企业流程与企业的运行方式、组织的协调合作、人力资源的组织管理、新技术的应用与融合等密切相关，因而，企业流程的重组不仅涉及到企业技术，也涉及到企业管理人文因素，以新型企业文化与原有企业文化的冲击，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替锥形型的企业组织。在企业流程重组过程中，现代信息技术的应用是流程重组的核心，研究与实践表明，信息技术既是流程重组的出发点，也应该是流程重组的最终目标的体现者。知识经济条件下要国有企业管理通过对其传统的企业流程进行一定程度的重组，为企业管理的创新提供了有利条件。

(三)国有企业营销管理的创新。随着现代经济社会的发展，企业市场营销管理由早期的传统售卖到推销、营销、供应链，继而发展到现在的顾客关系管理、价值网、网格化管理，市场营销以顾客为中心日趋人性化。国有企业在此过程中不断提升其营销创新意识，完善和健全当前的企业营销机制，加强品牌意识，提高国有企业产品在区域市场乃至国际上的竞争意识，并且已经取得了一定的成效。从另一个角度看，营销观念的更新意味着企业可以更好的生存与发展。信息网络技术的普及和发展，使企业能否捕捉到顾客新的需要，及时获取顾客的信息反馈，成为新经济时代制胜的关键。新技术的应用，使得信息的获得更为容易，国有企业应当加强利用这种有利条件的力度，促使营销管理创新理念升华。

(四)国有企业产品差异化管理的创新。产品同质化是市场经济发展的必然过程，而同质化的竞争也是市场恶化的主要源头。如果企业是行业的领导者，差异化则不是企业的首要应对市场竞争的策略，而作为行业的挑战者，并具有领导者不具备的一些企业天然秉赋的话则应该可以考虑差异化。企业要找的差异化策略必须是领导品牌短时间难以应对的方面。实践表明，国有企业在实施企业产品差异化策略时开始尝试从核心产品、有形产品和附加产品三个层面上实现差异化，并形成有机的整体，从而最大程度上提升企业的市场竞争力。

(五)国有企业软文化资本管理的创新。企业软文化资本的管理创新主要是指企业人力资本和企业文化方面管理的创新。它是建立在人力资源管理的基础之上的并综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将国有企业中的人力资源作为资本来进行投资与管理，并依据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，可以使国有企业获得长期的价值回报。企业文化对群体的整体激励作用主要表现在它的凝聚功能上，企业文化可以消除企业内部异质化，促成内部共同目标与共同得闲的一致性，形成协调一致的群体行为。另外，企业文化可以促进企业内部的信息沟通，建立更多的企业语言和较强的配合默契度，从而最大程度的提高员工对企业的归属感和向心力。

参考文献：

[1]房德海.略论国有企业的企业文化建设与创新[J].华章.,22.

[2]李文舒.现代企业文化构建的基本思路探究[J].文教资料.2011,25.

6.经济转型背景下中小企业人力资源管理研究 篇六

摘要：随着环保督查的趋严和供给侧结构性改革的不断深入，传统的供热行业逐渐进入了煤改气、煤改电的清洁能源转型发展期，这对集中供热企业的生产经营和发展带来了较大挑战，由此，人力资源管理模式的优化与创新成为供热企业的转型升级中，凸显着越来越重要的优势位置，科学合理的人力资源管理优化体系是企业赢得战争的必要策略，本文以青岛能源热电公司为研究对象，结合定岗定编、工作分析和人力资源战略管理等基础理论，进行实证研究，并为其他相关企业提供参考。

关键词：供热企业 人力资源管理 定岗定编 实证研究

中图分类号：F426.61;F272.92 文献标识码：A

1 基本概况

青岛能源热电公司成立于1992年，属于国有大型热电联产企业，主要担负着青岛市企事业单位和居民供热及部分发电任务，供热市场覆盖岛城四区，辐射六市郊区域，公司具备热电联产、区域锅炉、热网输配、污水源热泵、海水源热泵、清洁能源项目、区域蓄热车系统等多种供热体系，集供热、发电、设计、施工等为一体的完整供热产业链。目前，公司已成为国内排名第二、山东省排名第一的供热企业，拥有中国供热行业唯一的“中国驰名商标”;公司资产总额达到76亿元，年收入26亿元，所属企业16个，职工总数2800余人，年发电能力12亿千瓦时，已建成蒸汽管网220km，热水管网3500km，供热面积6830万㎡。

建厂25年，随着公司组织规模和人员规模的不断壮大，作为国内集中供热领域内领先的大型国有市政企业，公司在生产发展过程中出现了组织架构不科学、因人设岗、职业晋升渠道不畅、人才流失率较高等问题，因此，定岗定编工作成为近年来人力资源管理的重点工作，能源热电公司分析国内及省内形势及青岛市供热行业发展要求，立足企业实际发展需要，秉承转型升级发展主题和“内涵式”发展思路，按行业發展方向和现代企业管理角度，不断强化人力资源模式创新与改革，规划人才资源，动态化薪酬体系，弹性制绩效考核等管理手段，加强“制度化、标准化、模板化、表格化、一体化”具体管理，争创了“新思维、新动力、新形象、新热电”的跨越发展格局，不断把人力资源机制优势转化为发展动能。

2 供热企业中人力资源管理存在的问题

近年来公司处于迅速成长期，供热规模年均12%扩大。企业组织和生产规模的扩大，而人力资源管理存在滞后性现状：

首先，公司35岁以下员工占比38.2%，具备一定的年龄优势，且高学历集中，具备专业优势，但从长远来看年龄段过于集中也隐藏着一定的问题，一方面加剧了晋升竞争，职业发展受阻，渠道受阻，流失率则会有增长趋势;另一方面也使企业面临未来员工老龄化的风险。

其次，公司中级以上职称员工比例较低，公司补贴力度不够，员工重视程度不够，且管理机制缺失，会在一定程度上影响管理人员水平，应从申报引导、津贴补助、晋升激励、规范调控等方面加大职称评聘管理。

第三，公司管理干部人员老龄化问题严重，且晋升渠道单一，薪酬机制与岗位职级挂钩导致竞争激烈，在一定程度上会挫伤员工的工作积极性、进取性和归属感，未来的.人力资源规划应着重拓宽员工晋升渠道，激发员工晋升希望和工作信心。

第四，职业成长渠道狭窄，薪酬体系缺乏弹性激励机制，“不晋升则无望”成为公司当前人员流失的突出因素。

最后，组织机构及岗位之间存在职责模糊、业务重叠、人浮于事的问题。缺乏科学的岗位设置和合理的定岗定编，将会出现信息沟通不畅，工作推诿扯皮，工作效率和管理效率低下等问题，这些现状得不到解决，既影响员工的工作积极性、主动性和创造性，最终影响企业生产运营。

3 人力资源管理优化实施步骤和基本方法

为了提高公司人力资源管理水平和劳动生产率，进而实现组织目标，公司制定人力资源战略发展目标，成立了人力资源管理改革与优化专题工作小组，做细工作安排和部署，并提出了明确的实施步骤和方法：

3.1实施步骤

第一，紧盯公司战略及目标，进行岗位分析，设置岗位的目的是为了落实岗位职责，实现组织战略目标，因此，岗位分析必须紧盯组织战略及目标。进行岗位分析时，必须思考岗位为实现组织战略贡献了什么价值，需要达到什么目标。

第二，“对岗不对人”，岗位服务于特定职责。事事有人做，而非人人有事做。组织设置岗位不是为了安排某个人，而是要从企业战略出发，因事设岗，岗位设置应满足于特定的工作任务需求。

第三，着眼于岗位全部职责。进行岗位分析，应该从岗位的全部职责出发，看有没有漏掉的项目或重复性工作，而不是眼前正在做的工作。

第四，客观条件与主观条件相符。岗位要履行岗位职责，需要什么样的客观条件(对学历、专业、知识、技能、心理和特殊要求)，需要什么样主观条件(如对人、财、物的要求等)。

3.2主要方法

按照方案设计蓝本进行梳理、讨论、分析，本次人力资源管理改革与优化主要采用的德尔菲法，在辅助岗位和支持性岗位采用了行业类比法。

组织召开定岗定编专题培训会，采用岗位问卷调查、实地调研、工作写实、专家访谈等方式，科学优化人力资源管理模式创新，问卷调查，了解职工需求及企业人力资源现状;实地调研，全面掌握生产经营实际情况;把握各岗位工作的饱和度、满意度，对岗位异动进行基础性分析与预测。

通过专家意见法，可清晰地掌握相关运行车间、检修车间、供换热站人员基础结构，组织层级、管理跨幅等信息，最后结合岗位写实和工作分析，确定用工基础编制。

结合公司生产实际特点，探索出了适合自身的人力资源优化模型，具有较强的针对性和操作性，现以司炉工岗位优化为例进行实证探究：

首先，进行工作分析。工作分析是对司炉工等岗位进行优化的前提，通过了解每类锅炉对司炉工的工作要求差异，并据此对锅炉情况进行分类;了解季节性运行和全年运行对工作班制的要求差异。按照对司炉工工作情况的分析，判断影响岗位优化的两个主要因素：巡检所需时间和监盘关注度要求，据此将公司的锅炉进行梳理、归类。endprint

按照司炉工对关键设备进行巡检所需时间进行考虑：较大的锅炉所需巡检设备多，楼层高，一般按照一台一人进行配置，较小的锅炉可以考虑安排司炉工进行兼顾。按照司炉工进行监盘的过程中对其关注度的要求进行考虑：热水链条炉需关注指标较少，运行相对出问题概率较小，可以考虑安排兼顾，但对于流化床或煤粉炉和带运行机组的锅炉则至少要求每台锅炉一人进行监盘。

综合上述两个因子，将公司90余台锅炉划分为三类：A类锅炉(热水链条炉14MW-46MW、蒸汽链条炉20T/ H-70T/H);B类锅炉(热水链条炉46-70MW、链条炉(蒸汽锅炉)--70T/ H-130T/H、生物质锅炉≥150T/H);C类锅炉(热水流化床锅炉70MW-116MW、流化床蒸汽锅炉≥130T/H)

其次，确定优化模型。根据锅炉分类结合锅炉配置情况，确定每个班的司炉工定编，根据运行周期确定司炉工的班制。

第三，进行模型验证。收集并参考行业规范，根据锅炉参数模型，对各单位司炉工配置情况进行核定，并验证模型有效性。

最后，根据管控模式，对岗位进行优化与再设计，并结合岗位说明书、工作测评与分析，形成一定的规范标准。

4 青岛能源热电提高人力资源管理管理水平的基本策略

4.1建立合理、公平、有效的薪酬管理机制

根据时期的不同与生产经营发展的需要，有计划地引进专业技术人员与大中专毕业生，充实专业技术人员队伍。重点做好现有专业技术人员培养工作，特别是在晋升职称工作中，鼓励与支持职工申报职称，使专业技术人员队伍的整体水平上一个层次。健全激励机制，通过设定“星级班组奖”、“最美热电人奖”、“供热标兵奖”等将物质奖励与荣誉奖励相结合，通过送出去培训、岗位轮换等措施将知识奖励和职务奖励相结合，对于在工作中取得优异成绩的专业技术人员要给予合适的奖励，切实提高技术骨干、技术能手的各项待遇。

将KPI和360°考评方式相结合，对公司领导干部和员工进行绩效考核，按中层管理人员的工作业绩权重占60%，工作态度占10%，工作能力占30%，科级管理人员的工作业绩权重占50%，工作态度占20%，工作能力占30%，普通员工工作业绩权重占40%，工作态度占30%，工作能力占30%的员工考核指标体系;每个考核项目中的KPI指标再赋予权重，评价指标的每一个等级都赋予分值，每一个指标的考核加权得分=权重×子权重×相应等级的给分，最后绩效考核的总得分等于各个评价指标加权得分之和。

4.2建立职业生涯发展导师制

建立职业渠道成长导师辅导制，资深专工或名师工匠选聘为新人的入厂后的导师，制定明确的职业成长规划，进行目标分解和个性化课程，定期进行考核，根据岗位需要和人员学历、专业、职业资格等特点，结合SWOT分析，最终确定个性化职业成长路径。

4.3坚持培训方法与职工发展协调体系

以教育培训为前提，不断完善人才开发培训体系，打造热电人才成长基地，给员工不断学习成才的机会，结合公司生产技术实际，招用并培养一批高素质的运营管理人才，高技能的一线操作人才和高潜质的储备人才。同时，创新培训方式方法，采取“请进来”、“送出去”、校企合作等形式，以外网巡检、热力运行、换热维修等一线操作人员为研究对象，重点进行岗位技能、工艺实操、名匠授课等实操性培训，组织开展技能比武，以武带培，以竞促培，全面提高人才实操技能和业务水平。

4.4开展以劳动竞赛、技术比武等为载体竞赛活动

为了激发职工不断提高自身业务水平和实操技能，公司每年组织开展30余次的知識竞赛、技能比武、对标学习促进会、应急演练等活动，创建学习型组织，为职工提供了学习成长平台，营造了“追、赶、比、学、帮、超”的学习型氛围，增强了职工的归属感、自信心和企业的凝聚力。

5 结束语

科学、合理的人力资源管理创新模式，是提高企业运行效率和组织目标的重要基石，也是企业由大到强面临的必经之路和挑战性课题。青岛能源热电结合公司生产实际特点，创新性对企业人力资源管理改革与优化模式进行探索，制定了适合企业实际发展的模型与标准，凸显出了较强的针对性和可操作性，并实现了较好的经济效应，在供热面积年均增长12%的基础上，仅上个供热季用工总量减少110人，优化成本140万元，用工费用同比下降7.28%，取得了良好的经济效应，对同行业企业转型发展具有较强的借鉴意义。

参考文献：

[1] 陈浩.当代电力企业人力资源管理面临的挑战与发展[J].人才资源开发，(8)：101- 102.

[2] 徐洋洋.企业定岗定编的影响因素及策略分析[J].科技经济导刊，(21)：154- 156.

[3] 吴雪云.浅析新经济背景下的电力人力资源管理[J].中国新技术新产品，(3)：225.

[4] 贾其明.定岗定编的误区、原则和方法[J].人力资源，(12)：24- 25.

[5] 高景松.关于电力企业人力资源管理问题的探讨[J].供电企业管理，(2)：42- 43.

7.经济转型背景下中小企业人力资源管理研究 篇七

一、新经济特点分析

所谓新经济指以市场开发及全球化资源配置为基础, 融合网络、信息技术, 受高新科技产业驱动, 强调创新、可持续发展的经济。新经济是对于旧经济、传统经济而言的, 主要特征为持续化经济、科技化经济、网络化经济、全球化经济等。对新经济特点进行分析, 有助于企业更好准确的把握新经济内涵及要求, 对创新人力资源管理工作提供准确的参考。

二、新经济背景下人力资源管理创新策略

新经济是随着社会发展而产生的新概念, 是社会发展的必然结果, 在新经济背景下企业间竞争更为激烈, 因此, 提高自身管理水平, 尤其是加强人力资源管理创新, 是当今企业迎接各种挑战的重要选择。那么新经济背景下人力资源管理创新该采取何种策略呢?

1. 实施人性管理, 留住高优质人才。

人力资源是保证企业长远发展的重要资源, 企业应充分认识新经济背景下人力资源管理的重要性, 结合人力资源管理的具体实际, 实施人性化管理:一方面, 企业应尊重员工, 关注其发展状况, 开展多种形式的企业活动鼓励员工积极创新。同时, 主动关注员工生活, 了解其生活状况, 对于生活困难的应适当给予一定的补助及扶持, 让员工充分感受到企业的关怀, 在提高企业满意度的同时, 获得良好的归属感。另一方面, 营造良好的企业软、硬环境, 其中软环境包括舆论环境、人际关系、文化环境等。硬环境包括娱乐环境、休息环境、工作环境。在新经济背景下物质相对充裕, 企业应将重点放在软环境的营造上, 尤其应及时响应员工提出的意见, 使员工感受自己被重视, 如此不仅能显著提高工作积极性, 而且更愿意留在企业, 为企业的长远发展贡献力量。

2. 提高员工素质, 定期进行专业培训。

员工素质会给相关工作的开展产生重要影响, 一定程度上影响员工队伍的凝聚力, 因此, 人力资源管理创新尤其应注重从提高员工素质入手。首先, 从企业长远发展角度考虑, 构建完善的员工培训体系, 尤其应加强新入职员工的培训, 根据企业发展不同阶段, 将培训融入到企业发展中的各个环节, 从根本上提高员工的综合素质;其次, 加强员工专业技能培训。员工专业技能是影响员工工作质量的重要因素, 一方面企业应邀请行业内权威人士定期举行员工专业技能培训, 培训期间要求员工积极探讨工作中遇到的重点及难点问题, 确定问题最佳解决思路与方法, 为后期工作的高效实施奠定基础。另一方面, 定期抽派工作业绩突出的员工到先进企业考察学习, 借鉴其他企业先进经验, 切实提高员工队伍的专业水平与工作效率。

3. 立足发展实际, 构建良好企业文化。

文化是企业的灵魂, 一个企业拥有良好、丰富的文化才能营造良好的工作氛围, 更好的团结企业员工。新经济背景下, 人力资源管理应将营造企业文化当作重要内容加以落实。一方面, 立足企业发展实际, 通过制定各种人力资源管理措施, 完善及解决人力资源管理存在的问题。另一方面, 构建的企业文化应突出人情味, 例如, 定期举行篮球比赛, 给员工过生日等, 让员工切身感受到企业的温暖。同时, 企业文化应增加指导员工长远发展的内容, 帮助员工正确的认识自己, 指导其做好人生发展规划, 使其在工作岗位上更好的发挥光和热。另外, 针对在工作中表现优异的员工应及时给予物质及精神上的奖励, 在鼓励其再接再厉的同时, 鞭策其他员工努力工作, 为企业的积蓄更多优质人才。

4. 进行综合分析, 完善绩效评估体系。

新经济背景下, 人力资源管理创新时应进行综合分析, 构建完善的绩效评估体系。众所周知, 绩效评估与每个员工利益相关, 确保绩效评估体系的公正性、公平性, 可显著提高员工工作积极性。因此, 在完善绩效评估体系的同时, 企业应注重以下工作:首先, 绩效评估应尽可能的涵盖员工所有工作, 确保评价的合理性与科学性。如将员工创造的效益、工作效率、工作量等诸多内容考虑进去;其次, 明确绩效评价目标, 采取合理的评价方法, 确保绩效评价的公正性, 做到不偏袒任何员工;最后, 绩效评价应注重和奖罚制度挂钩, 根据绩效评价结果适当的进行奖罚, 激励员工充分发挥才能, 创造更好的业绩, 是实现企业战略目标做好铺垫。

三、结语

新经济给企业的发展带来了新的发展机遇, 同时也使企业的发展面临较多不确定的因素, 企业要想在竞争激烈的市场中脱颖而出, 不断扩大产品市场占有份额, 应加强人力资源方面的管理, 尤其应注重人力资源管理的创新, 以满足新经济背景下的各种要求, 确保企业经济利润的稳步增长。

参考文献

[1]蒋毅.新经济背景下的人力资源管理创新研究[J].科技致富向导, 2012 (36) :66.

8.经济转型背景下中小企业人力资源管理研究 篇八

【关键词】经济新常态 银行业 银行业转型

一、引言

自2014年我国经济的发展进入了“新常态”，经济增长速度放缓：曾经拉动我国经济增长的几个主要动力，例如房地产、出口等领域也都出现了不同程度的回落；同时在短期内，快速培育新的经济增长动力需要较长时间。银行业面对持续下行的宏观经济基本面，部分企业的经营状况不容乐观，而可能导致银行前期积累的风险逐渐暴露，不良贷款率上升、坏账压力剧增，因而银行经营的信用风险加大。但也有人认为：中国经济有着极强的韧劲以及回旋余地，能够克服目前面临的短期困难，故基本的经济面仍然是健康的。

因此本文旨在阐述当前中国经济面临的“新常态”是什么，以及分析“新常态”背景下，银行业面临的挑战和机遇，最后根据前文分析对我国银行业转型具有启示意义，即在“新常态”背景下银行可以通过调整盈利结构、控制风险和加强风险管理、充分利用信息技术等方式，并利用自身优势和当前面临机遇来实现银行业的成功转型。

二、中国经济“新常态”及其特征

2014年5月，习近平总书记在考察河南的行程中首次提出中国经济发展的“新常态”，随后逐渐流行起来。而国内外经济学者对经济发展的新常态的理解各有不同。“新常态”一词是2008年世界经济危机和金融危机后在国外首先被提及，多形容的是后危机时代全球经济的新特征，即低增长、高失业以及低投资回报。

我国经济学者结合我国经济发展，对我国经济的“新常态”给出了一些解释。比如厉以宁从投资和超高速增长角度来解释与“新常态”相对的我国前一段时期超常经济超高增长，从增速上去理解“新常态”①。李韬葵认为中国经济新常态的基本点就是增长速度下降以及债务水平的调整②。郎咸平指出“中国经济新常态的本质是要透过改革，逐步使中国成为一个正常的市场经济国家”③。

以上经济学者从经济发展现状、经济发展方式以及经济体制等不同角度解释了中国经济的新常态，其也有以下几点特征：

（一）经济高增长向中高增长转变

自改革开放以来，我国经济一直保持着10%左右的高速增长，而目前降至7%左右，这是“常态”最突出的表象（如图1所示）。究其原因，从外部来看，是受2008年全球经济危机的影响以及其他一些国家在经济恢复时所制定的政策对我国宏观经济增速造成一定影响；从内部来看，养老问题、人口红利的消失、储蓄红利的消失等，加之能源、土地等资源不堪重负，经济放缓有之必然性。直观来看，GDP是一个量的改变，但我们理应注重它的质的变化，从技术创新、竞争力等方面提高GDP增速。

（二）结构失衡向结构优化调整

中国在经济发展中一个重要的问题就是“结构”问题，其结构包括各个方面，例如三大产业之间的结构问题、农村与城市的结构问题、东中西部的结构问题以及分配结构之间的问题等，而这些不平衡的问题在我国经济高速发展期过后成了制约我国经济的高速增长的障碍，这样的失衡结构是支撑不起经济的高速发展以及可持续的发展。因此我国也提出要优化结构，从而实现经济的“软着陆”。

（三）投资需求方向的转变

随着“一带一路”等重大战略的推进，投资驱动原先需要依靠房地产、制造业等，现阶段基础设施的互联互通和新技术、新产品以及新的商业模式的大量涌现，为经济增长放缓提供了新的投资动力，使得投资找到了新的需求点。

（四）政府主导向市场主导转变

为保证我国经济适应新常态，则需要对我国进行深化改革开放，其中一点就是市场化，提高资源配置的效率，这是经济发展的内生性要求。深化改革开放，加快形成统一的、透明的、规范有序的市场，就是要由政府主导的经济发展模式向有市场经济主导的配置资源模式的转变，来适应我国经济增长的“新常态”。

三、新常态背景下银行业的挑战和机遇

（一）新常态下银行业的挑战

经济决定金融，经济的转型也必然会带来金融的转型，银行业现在面临着历史上的一个转型。新常态下，银行业面临的最大挑战是对传统商业银行的经营冲击，这对银行在经营管理、风险管理、盈利模式等方面产生影响。

首先，银行的增长速度下降。中国经济由高速增长向中高速增长转变，由于金融服务经济实体，那么银行业的资产增长和利润增长也必然随之调整。过去三十多年，我国信贷平均增长率为22%，保持在较高水平，但信贷增长率远大于经济增长率，脱离了实体经济而高增长。但2014年，以五大行为例，我国银行业贷款增速已降到11%左右，而交通银行的贷款比率降到了5.06%左右。可见信贷需求的急速下降使得商业银行面临的信贷市场环境趋紧，一定程度上加大了银行的经营风险。

其次，传统商业银行的盈利模式受到冲击。长期以来，我国商业银行的主要盈利来自于利息差收入，以五大行为例，如图3所示2010-2014年利息净收入占营业收入比重达到70%以上，占比较高。但随着我国结构的调整优化，资本市场的逐渐开放，互联网金融的崛起，投融资的需求不仅仅局限于银行，除银行外还有许多金融主体，比如信托公司、保险公司、私募股权基金等，这无疑为投资者和融资者提供了更多的选择平台。因此银行传统的盈利模式受到冲击，面临来自其他金融机构以及互联网金融的挑战。

第三，竞争的市场化和规范化。随着我国经济步入新常态，我国市场的“游戏规则”也发生了变化，一个是市场化，另一个是规范化。而市场化主要体现在利率市场化和汇率市场化，其中利率市场化使得各家银行利差缩小、盈利冲抵；同时也使得风险加剧，如逆向选择，即需要资金但风险较大的客户愿意出高价贷款，若银行放贷可以得到当期的利差收入，却可能失去本金，产生违约风险。

第四，信息技术的革新对传统银行业的冲击。传统商业银行的主要功能有支付平台、社会融资中介等，但随着互联网金融的快速发展，许多互联网公司也都介入，在一定程度上消弱了银行的竞争力。同时一些支付平台，如支付宝、Apple Pay等用户体验率高，支付便捷，对银行一些新产品的推出有一定阻碍。

（二）新常态下银行业的机遇

尽管我国经济面临下行，但7%左右的经济增长速度仍是一个较高水平的增长速度，这位金融业的发展奠定了良好的基础，虽然银行业面临的挑战巨大，但也为其提供了一些发展机遇。

面对利差的缩小，传统的银行业不再以借贷利差为增长点，二是寻找发现新的增长点，如中间业务，积极寻求与其他非银行金融机构的合作，推出多样化、个性化的金融产品，提供给客户多元化的选择空间。

而利率市场化的进程，将利率交由市场供求决定，使得银行在创新金融产品的价格制定和风险控制中掌握自由权，在一定程度上激发了银行内在创新的积极性，反过来业推进了我国利率市场化的进程。

在新常态的影响下，金融脱媒的速度也在加快，非银行金融机构和商业银行的竞争也愈演愈烈，因此商业银行在社会资金分配方面的重要地位也在逐渐弱化。在这种浪潮中，商业银行不断提高跨市场的全能服务能力，树立银行业的新形象，并把握良性竞争的机遇。

四、新常态下银行业转型的应对

从上文的分析可以看出，在经济新常态的背景中，银行的内外部环境都发生着深刻的变化，在面对外部环境的制约和挑战时，也不断鞭策着银行的转型。具体而言，笔者认为有以下几点：

（一）调整盈利结构，提高非利息收入占比

净利差的缩小给银行的盈利能力带了很大的影响，因此为了拓宽收入的来源，银行普遍的加快了中间业务的发展，但中间业务收入的增长水平较为缓慢。而要实现盈利结构的调整，还应对银行的资产托管业务、理财业务、投资银行业务等加强考核和细化的激励机制，为提高非利息收入占比的增长提供良好的条件。

（二）加强风险管理，应对利率市场化

利率市场化使银行面对道德风险、逆向选择等风险，尤其是面对中小企业贷款的财务不透明、管理决策不规范，贷款也不不易进行。在面对这些风险时，银行可以选择控制融资额度，或制定不同的利率标准，完善担保机制，采用多样化的担保方式，既可以使中小企业可以得到贷款，又可以使银行获得利息的同时收回本金。同时也应加强放贷人员的管理，提高业务水平。

（三）利用信息技术，提升银行竞争力

第三方支付平台支付宝的兴起，亦或是微信抢红包的热潮，无疑都是互联网金融革新的产物。银行业需充分利用互联网、大数据、云计算等信息技术，通过网上银行、电子银行、手机银行等，降低经营成本，并向互联网金融企业学习并合作，简化支付操作，推出多样化、个性化的服务，而不是做一个简单的划账工具，从而提升银行的竞争力。

（四）发挥自身优势，推进差异化服务

银行业的物理网点相比互联网金融无疑是最大优势，但随着客户越来越多的使用电子服务平台，一些物理网点也出现了亏损，从财务角度来看理应撤销这些物理网点，但这并不利于一些客户办理业务。因此物理网点作为相对于互联网金融的优势，银行业应重在转型，提升为客户服务的质量，注重客户体验，提供舒适的环境，使更多客户愿意到物理网点浅谈业务。

参考文献

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9.经济转型背景下中小企业人力资源管理研究 篇九

次贷危机过后，世界各国的金融机构“吃一堑长一智”，纷纷整顿了已有的金融产品，许多产品的收益大为降低。

另外，企业长期股权投资、债券投资的获利水平也大不如前。

再加上全球实体经济增长缓慢，虽然各国各地都广泛欢迎外来投资，但是投资风险仍然较大，企业在进行投资决策时必须采取更好的办法灵活利用财务杠杆。

二、原有财务管理的缺陷

1.财务目标的短视。

企业的财务目标一般都是追求利润最大化，但是在变化多端的经济形势下，单一追求利润、只顾眼前利益的目标并不利于企业的长远发展，而更应当追求资金的周期性合理配置和资金回报的长期性。

目前，我们的企业大多并不重视资金的时间价值和资金的风险评估，缺乏长期的、系统的财务目标，如果一旦遇到外部环境的急剧变化，很可能难以适应而遭遇重大打击。

2.缺乏抗国际金融风险的能力。

传统的财务管理模式主要以局部现金、应收应付款、存货等资金管理为主，难以从更广的视野和更高的层面上把握企业的内外部经营状况。

由于次贷危机导致全球经济不景气，市场需求下降，这时如果企业的财务管理没有准确、及时的现金流预测能力和现金预算的缺失，就很容易导致企业现金流出现问题。

3.资金管理的不完善。

资金，尤其是现金，是企业运营的物质保障，谁掌握了现金流，谁就拥有了决战市场的主动权。

当前，许多企业流动资金周转慢、应收账款居高不下。

次贷危机后外部信用环境恶化，这一时期的第一要务是回收货款保证现金流，而有些企业依然以扩大市场份额、获取账面利润最大化为要务，忽略了对账款回收的跟进，造成呆账、坏账。

对于一个财务管理不是很好的企业而言，在当前的经济形势下，最重要的不是做大做强，而是让企业生存下去，折旧需要足够的现金作保证，次贷危机时期大多企业就是因为资金周转失灵无法维持企业正常经营秩序而倒闭。

三、企业财务管理的转变策略

1.财务管理目标的转变。

传统的财务管理目标主要是有效管理企业的内部财务，实现企业经营的成本最小化和利润最大化。

在当前宏观经济形势和国际经济形势存在更多不确定性的情况下，规避风险应当比实现利润最大化更为重要。

因此，企业财务管理应当采取更加稳健安全的目标，就是维持现金流的通畅，利用充足的现金保障来规避已有的或者未来可能诞生的外在风险，维持企业正常的经营秩序。

具体而言要做好两个方面：一方面，是完善存货管理和应收账款管理，尽可能将存货变现，即使适当减少一些利润，也应通过折扣销售、现金折扣等销售方式盘活库存，对于应收账款要及时收回，

制定适当的客户信用制度缩短现金循环周期;另一方面，构建现金流预警机制，增强管理人员和财务人员的风险意识和风险管理能力，当企业现金流出现问题的时候，能够根据问题的.现状及时发现原因，以便于决策者采取策略根除隐患。

2.财务管理职能的转变。

经济环境和金融环境的变迁要求财务管理不仅仅承担一般的记账、内控、预算等基础职能，而且应当承担起更多的风险预防、融资决策、投资理财等重要职能。

当前，全球经济缓慢复苏中，欧债、美债等潜在风险不断，国内利率居于高位，给企业投资、融资带来较大的风险。

在此背景下，企业财务管理应当立足于企业的长远发展，系统地分析当前的风险，慎重选择融资方式，科学地进行投资标的和投资规模的决策。

在全球化背景下，充分利用国际、国内金融市场，合理安排资金以实现财务成本的逐步下降，从而达到企业整体成本的最优化。

企业要密切关注全球金融市场，及时获得各国汇率、利率等信息。

3.财务管理技术的转变。

财务管理的时效性很强，缓慢、失真、残缺的财务信息往往导致错误的财务管理行为。

当前经济环境瞬息万变，在这个信息爆炸的时代，财务管理必须与时俱进，利用通讯技术、计算机技术、网络技术等先进技术，构建完善的财务管理信息系统，

跟踪、收集、掌握、分析和整理企业内外部的财务信息，对企业的物流、资金流、信息流进行系统的信息化管理，从而提升企业财务管理的及时性、准确性和规范性，以利于企业的各种财务决策。

例如，掌握了客户的信用信息后可以更方便地避免可能的呆账。

4.预算管理模式的转变。

预算管理是企业财务管理中的一个关键环节，目的是维持企业财务工作的合理性和可行性。

在这个经济不确定性增加的时代，需要更加完善的预算管理模式。

建议我国企业推行全面预算管理模式，将生产、销售、经营、投资、融资等一切经营活动纳入到严格控制的预算体系之中，并融合企业的财务目标、绩效评估和约束等机制，实施全程、全员预算管理模式，对企业的人、财、物各个要素进行全方位的监控。

采用全面预算管理可以最大限度节省企业的开支，减少不必要的浪费，将有限的资源进行合理的配置和运用。

在编制预算时，要尽可能做到科学和合理，减少主观人为因素的影响。

在预算实施的过程中，必须增强执行力，利用监控、考核等制度给予约束和控制。

综上所述，当前全球经济处于后金融危机时代，经济中不确定的因素仍然很大，频繁爆发的欧债危机、美债危机无时不在警醒着我国企业。

10.经济转型背景下中小企业人力资源管理研究 篇十

随着十八届五中全会的胜利闭幕，全面建成小康社会的奋斗目标被确定下来。农业生产力发展和农村地区人口整体脱贫是新时期贯彻全面建成小康社会的两大法宝，即新时期下农业经济管理被摆在了重中之重的位置。同时，全面建成小康社会时期也处于“互联网+”和大数据信息时代，处于“大众创业、万众创新”的历史机遇期，文章就此从新背景下中农业经济管理的现状出发，分析了其发展趋势，找出了其不足，并提出了增强农业经济管理的对策。

随着十八届五中全会的胜利闭幕，全面建成小康社会的奋斗目标被确定下来。农业生产力发展和农村地区人口整体脱贫是新时期贯彻全面建成小康社会的两大法宝，即新时期下农业经济管理被摆在了重中之重的位置。农业是我国第一产业，农业相关从业人口占我国总人口的半壁江山，三农问题也是我党和政府历来最为重视的问题，解决好农业产业相关问题，在某种意义上是我国执政兴国的第一要务，这都需要切实做好农业经济管理相关工作。只有做好农业经济管理相关工作，才能实现农业生产力发展、农村贫困人口脱贫，才能完成全面建成小康社会的历史决胜任务。

一、全面建成小康社会背景下农业经济管理现状

在全面建成小康社会的过程中，农业经济管理存在以下实际问题：

(一)农业经济管理体制较为保守，不能适应社会经济的发展

现在的农业经济管理没有确立与市场经济体制的经济观念相适应的管理体制，不仅与农业社会结构不相适应，也与快速发展的现代农业管理不相适应。这种保守的农业经济管理制度降低甚至阻碍了农业经济活动的进行和发展，为农业产业推进带来不利影响。

(二)农业经济管理人才队伍建设滞后

我党和政府历来重视农业经济人才队伍建设，但进入新时期特别是最几年来，日益老化的农业经济管理人才队伍已经跟不上互联网和大数据发展的步伐，降低了农业经济管理工作的执行力和创新力，另外，老龄化的专业技术人员队伍也存在执行力越来越差的窘境，农业经济管理工作开展缺乏人才资源支持。

(三)农业经济管理工作的创新化和产业化发展程度不够

全面建成小康社会时期处于“互联网+”和大数据的新的信息化时期，新时期的农业经济管理工作必然要求农业经济管理信息化、互联网化、大数据化;农业经济管理创新化必然导致农业相关的产业化。只有农业经济走产业化道路，农业生产力才能进一步提升。现阶段，我国基层农业经济管理创新化和产业化发展程度远远达不到要求。

二、全面建成小康社会中农业经济管理的有效措施

面对全面建成小康社会的新历史机遇期，我国农业经济管理工作必须要坚持走人才化、信息化、创新化、产业化路线，结合基层实际制定出一系列措施，力争推动农业经济的可持续发展，最终推动农业生产力提升、农村贫困人口脱贫，实现人民共同富裕。

(一)加强农业经济管理的人才队伍建设

在农业经济管理工作中，首要任务就是对从业人员进行综合能力和业务知识培训教育工作，为农业经济发展打造业务水平较高、工作责任较强、政治素质过硬并勇于创新的农业经济管理人才队伍;加大涉农人才招聘力度，拓宽涉农人才招聘渠道，加强涉农人才队伍保障，要为农业经济管理人才队伍招得来人，更要留得住人，特别要重视对懂得农业高科技、企业管理、市场开发和国际贸易的复合型人才的引进和培养，坚持不懈地抓科技创新，不断提高企业的`技术创新能力。

(二)稳步推进农业经济的产业化过程

要稳步推进农业经济的产业化过程，积极探索农民合作社等形式以推进农业产业发展，以农业规模产业带动农业规模经济，提升农业的抗风险能力和水平。农业产业化带动了农业经济的快速发展，随着农业合作政策的出台，农业经济合作组织迅速发展以及相关的中介服务组织也得到较快发展，通过利用利益政策连接起来的农业经济产业化机制进一步发展，农业经济市场化的组织形式得到提高。

我们可以看到，在一些大型农业合作社的带动下，农业产品开始标准化生产，农业产品质量得到有效提升，带动了农业经济标准化生产水平，更多的农民参与进来，农业经济效益也显著增强，农民收入明显提高。

(三)积极营造农业经济管理创新环境

一是要重视农业经济管理制度创新，制度创新是我国农业现代化建设的必要条件，只有坚持农业经济管理制度创新，才能扫清农业经济发展道路上的障碍。加强对农业经济的财政支持制度改革，提高对农业经济投入，在农业经济建设的过程中应该实施农业高新农业技术、农业经济结构的战略性调整，完善农业科技管理服务体系，并相应地推进农村经济制度与农业技术政策创新，这是实现我国农业经济管理现代化的关键，全面推进我国农业现代化;

二是重视发展农业高新技术产业，可选择农业科技、教育人才较为密集的区域创造适合农业高新技术成果迅速转化的环境，通过招商引资，使知识和资本对接，加快孵化、培育或引进竞争力较强的龙头企业，从而加快农业高新技术的产业化。

(四)加速推进农业产业信息化发展

要紧紧把握“互联网+”和大数据时代给我们带来的历史机遇，抓住信息化的后发优势实现产业升级。在“互联网+”时代，在农业产业化的基础上，要大力发展“互联网+”农业，以互联网为载体和生产导向，面对服务对象“定制”农业产品服务，完善云端农业产业链;在大数据时代，充分利用大数据挖掘技术，将农业经济管理信息化发展到大数据化，将大数据分析与挖掘后的统计学结论充分应用到农业管理上，服务于农业经济的生产、管理和科研，还可以作为农业经济决策的辅助系统，最终实现农业科技的高效开发。

三、结束语

11.经济转型背景下中小企业人力资源管理研究 篇十一

关键词：新经济背景；电力企业；人力资源

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）29-0150-02

1 电力企业人力资源管理概述

人力资源管理的主要内容包括：对企业经营活动中的招聘、人才筛选、录用以及员工培训等内容进行的专项管理，并负责员工的薪酬、福利以及相关规则制度的制定等，对企业的发展起着非常重要的作用。随着近些年电力企业内部组织结构的不断优化调整以及新经济背景的不断刺激，给企业人力资源管理带来了巨大的挑战性，只有不断优化人力资源管理模式，才能从本质上带动企业的整体经济效益和生产力水平。因而，电力企业想要创造更多资源效益，获得更高的内部控制力，就要加强人力资源管理工作的变革，做到利用较少的资源、花费较小的代价能够在更大程度上提高员工的积极性，加强员工的凝聚力，为企业的长足发展奠定坚实的基础。

2 新经济背景下电力企业人力资源管理的现状

在新经济条件下，电力企业愈加注重对人力资源管理上的调整，并为其设立了专门的管理部门，而人力资源管理在经济形势不断变化的今天显得更加重要。然而，企业内部人力资源管理和控制在新经济背景下显得更加复杂，尤其是在处理员工各种权益上出现了很多问题。

2.1 电力企业人力资源管理思想观念上的误区

在新经济背景下，很多电力企业在对待人力资源管理时采取了敷衍了事的态度，在工作中带有较强的情绪化因素，尤其是管理者错误地以为企业的最终目标就是实现经济效益的最大化，而人力资源管理部门不能起到决定性的作用，没有给予足够的重视。在这种错误思想认识的诱导下，很大程度上激化了员工之间的矛盾，对企业的发展产生了非常不利的影响。而另外一种极端主义的管理理念就是想要追求“没有矛盾”的人力资源管理模式，很显然这种管理理念是不符合科学理性的。企业要做的是不断对管理模式进行创新，而不是忽略人力资源管理存在的真正价值。此外，很多电力企业人力资源管理理念非常滞后，不能对企业的长远发展做出一套科学合理的规划方案，缺乏对人力资源进行有效整合，因此，难以适应新时期经济发展的需求。

2.2 企业内部组织管理方面的缺陷

有些电力企业为了迎合经济形势的转变，对企业组织部门进行了组合和调整，却忽视了企业发展目标的确立，导致组织目标变得非常模糊而抽象，对企业的长远发展产生了不利影响。此外，企业人力资源管理者没有将文化元素有效地融入到组织目标中去，从而使员工失去了应有的动力和方向性，不能很好地将员工的潜力激发出来。而在人力资源管理手段上显得非常滞后，管理者过分依赖于企业的事后控制，缺乏一定的前瞻性，很显然仅仅将相关考核作为最主要的管理手段不能使企业适应新经济的发展。因而，电力企业要不断完善各种管理措施，将奖罚制度设置得更加合理，融入新经济背景带来的各种变化性因素。

2.3 企业人才培训考核上存在的误区

很多电力部门在选用专业型人才的时候，太过于注重学历，从而忽略了拥有实际工作经验的人才，另外人力资源管理者并没有将品德修养与个人的实际工作能力有效地结合在一起，使得工作岗位出现了很多玩忽职守、缺乏纪律的员工，甚至还给电力企业造成了巨大的财产损失，严重影响了电力行业的发展。在人才培训考核上，很多企业制定的制度很显然与新经济的发展相脱节，培训计划出现了滞后性，缺乏足够的重视，未能建立起针对性很强的人才培训长效机制。电力企业的相关培训和员工的实际工作情况相结合，不能单靠开会和做笔记来作为主要讲解形式，在内容上应该以工作中经常遇到的难题作为讲解的重点，以此有效地激励员工。而在实行绩效考核的过程中，不能单靠“第一印象”来作为评价员工成绩的唯一标准，应该让绩效考核变得更具权威性和公正性。

3 新经济背景下加强电力企业人力资源管理的策略

3.1 建立健全具有较强文化竞争性的电力企业组织目标体系

在新经济背景下，电力企业应该努力构建电力服务文化体系，注重突出较强的服务意识，强调它的服务特性。在组织建设中，还要不断改进企业工作作风，提高企业的整体工作效率。可以通过开展生产竞赛以及服务竞赛等系列活动来提高企业的竞争性文化氛围，构建良好的电力文化环境。此外，电力企业还可以通过完善管理体系来提高员工之间的竞争性，解决各种电力企业职位配置问题。电力企业还可以实行竞争上岗的制度，尽量使竞争公开化，增强人力资源管理的权威性和公平性。这样能够激励电力企业员工不断学习，从而将自我价值和企业经济效益有效地结合起来，对整个电力系统有着积极的意义。

3.2 建立健全具有较强前瞻性的电力企业人员培训体系

电力企业想要在新经济背景下对人力资源进行科学有效地管理，必须建立健全具有较强前瞻性的企业人员培训体系，具体表现在以下三个方面：首先，应该为企业在职人员构建一种长效培训发展机制。电力企业在为员工制定相关发展规划时，应该将各种类型的发展计划与员工自身的情况相结合，并为他们备齐自己的规划资料，从而使得员工目标更加明确，对激励员工能够起到重要作用；其次，尽量使培训方式多样化。可以将员工分为三个等级，包括有老、中、青三个阶段的员工培训目标，针对年纪稍微大点的员工应该实行应急性较强的短期培训，保证工作和培训两不耽误，坚持以培训带动工作激情的方针来进行。而针对青年员工应该坚持以鼓励为主的发展手段来加强人力资源管理，具体可以利用多媒体、互联网等现代化手段来提高他们的实际工作技能，重点在于解决工作中遇到的难点和热点问题；最后，注重实际培训效果，可以通过将培训与升职结合起来以提高员工的动力，提高企业的整体经济竞争力。

3.3 建立健全具有较强激励性的电力企业绩效考核体制

科学合理的绩效考核机制是电力企业进行人力资源管理的重要内容，管理者在对员工进行专业性考核时，应该以综合性评估成绩为准，不仅要注重考核员工的思想德行、工作能力、实际完成业绩，还要注重考核员工的各项任务指标和职责指标，从而在更大程度上激发员工工作的激情，根据员工的岗位职责履行情况建立起完备的体系，以适应新经济形势的发展需求。此外，电力企业在进行人力资源管理时，还应该建立一种人员素质综合测评体系，将员工的实际产出效率和行为基础有效地结合在一起。

4 结语

总之，在新时期经济背景下，电力企业进行人力资源管理时，应该根据新经济形势的不断变化来做出适度调整，以确保企业能够建立健全具有较强文化特性的电力企业组织目标体系，建立健全具有较强前瞻性的电力企业人员培训体系，建立健全具有较强竞争性的电力企业职位配置体系，建立健全具有较强激励性的电力企业绩效考评体系，有效提高电力企业人力资源管理水平。

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12.经济转型背景下中小企业人力资源管理研究 篇十二

山西省历来就以煤炭资源极其丰富著称。自改革开放以来, 山西省依靠自身的煤炭资源优势, 形成了以煤炭为主导的资源型经济发展模式, 并且在一段时间内取得了一定的发展。尽管山西省为全国的经济发展贡献了力量, 但山西人民并没有如期过上富裕的生活。反而导致山西面临着各种矛盾和问题。生态环境严重破坏和支柱产业单一。自从全球金融危机爆发后, 世界经济遭到重创, 全球经济进入缓慢的回复调整期, 中国经济增速也陡然放缓, 2014年GDP增长仅为7.4%。随着中国经济放缓, 煤炭需求量也进入低谷期, 因此山西省经济增速出现了明显下降, 山西省则面临着迫切进行经济转型的现状和寻找新的经济突破口。服务贸易由于其本身具有高附加值和发展潜力比较大的特点, 成为山西省发展的重点。山西省应从自身出发, 着重发展服务业, 从而为山西经济腾飞创造不竭动力。

二、山西发展服务贸易的必要性

国际服务贸易在经济发展中的作用不容小觑, 随着经济全球化的发展, 服务贸易的重要性越来越突出了。服务贸易的发展不仅是反映地区发展的一个标志, 而且可以有效加快当地的产业升级, 促进资源优化配置, 并且可以带动其他产业的发展, 从而使整个国家和地区长足发展。山西省处于国家中部地区, 由于地理和经济制约, 国际贸易的发展比较滞后, 主要集中在初级资源和加工贸易两个方面, 国际贸易发展极其缓慢, 而服务贸易更是处于萌芽和起步阶段, 还存在着很大的不足。研究经济转型背景下的服务贸易可以为山西省发展服务贸易提供政策建议。服务贸易的快速发展不仅可以尽快扭转山西省服务贸易发展滞后的现状, 而且可以为山西省经济发展带来新的动力。山西省务必要抓住历史带来的机遇, 为自身发展谋出一条新的出路。

三、山西省应对策略

1.山西省应该着重优化服务贸易结构以提升本省服务贸易竞争力。山西省应该致力于优化服务贸易结构, 不仅可以提升本省服务贸易竞争力, 而且可以有效减少资源浪费现象, 更好的实现资源优化配置。此外强化服务企业竞争实力也意义重大。一方面加快机制改革, 有效提升服务业企业的竞争力水平, 另一方面培育一批具有多元化投资主体的企业和具有全球化视野的人才, 使中国的企业可以与国际企业比肩接踵。

2.山西省还应推进山西旅游贸易发展、并且重视文化服务贸易推动旅游。随着旅游业的大力发展, 山西也应该把重点放在积极推进山西旅游贸易发展, 并且应该充分利用自身优势, 山西历来就是一个有着文化底蕴和人文气息的古城。我们要从自身情况出发, 积极主动的发展我省文化服务贸易, 找出一条以文化带动其他产业发展的新型道路, 从而为山西省经济发展带来源源不断的动力。

3.山西省还应注重技术引进, 重视龙头企业的培养。邓小平曾这样说:先富带动后富, 最终达到共同富裕。我们在发展服务贸易时, 一方面既要注重全面均衡的发展, 另一方面也要注意对一些龙头企业的培养。龙头企业, 不仅是这一行业的领头人, 指路灯, 而且他起着榜样作用, 激烈和扶持弱小企业的作用。龙头企业如果发展的好, 在国际上都享有声誉, 那么他自身的口碑和地位自然会为行业内的其他企业开拓一个丰富又广阔的市场, 为其他企也树立榜样的同时, 也达到了宣传本行业的目的。

4.山西省政府还应注重技术的引进, 健全信息平台, 积极进行与其他国家或者其他省份在服务贸易方面的技术交流、技术学习和技术交换。这不仅方便我省从事服务贸易的企业了解其他国家、地区对技术的需求状况, 包括这些技术的种类、购买价格, 以及各个国家的相关技术优势, 而且可以了解世界上与服务贸易相关的先进技术。在知己知彼的基础上, 更好的引进先进技术, 在此基础上, 还要注意对这些技术以最优的方式进行消化、吸收, 使其最大限度的发挥自身作用, 促进我省服务贸易的发展。

5.山西应大力发展在服务外包方面的发展。外包服务是指有选择的将一些业务外包给专业的机构, 利用他们专业的团队和先进的经验来更好的为自己公司谋取利益。并且可以达到降低成本、提高效率的目的。我省在贸易方面, 既可以走出去, 也可以引进来, 把我们不太擅长或不具优势的一些业务外包出去, 让自己把更多的精力和财力投放在公司的核心业务上。此外, 我们还可以积极利用本省丰富的优势资源, 承接一些我们比较擅长的服务业务, 如信息管理以及数据处理等。这样, 进出业务中, 使山西省的发展进入良性循环。

对于山西省来说, 目前已经进入一个重要的阶段, 机遇与挑战并存。我们应该擦亮自己的眼睛, 适时地抓住历史机遇, 在经济转型背景下更好的发展服务贸易, 为山西省的发展谋求一条全新的道路。

参考文献

[1]王云珠, 黄桦.山西服务业的发展趋势与政策选择[J].科技创新与生产力, 2014 (4) :35.

13.经济转型背景下中小企业人力资源管理研究 篇十三

纵观世界高等教育考评现状，在评价机构方面，西方国家主要是由校外具有一定资质的权威性学术机构或学术团体组织进行;而我国的高等教育质量评估宏观方面仍然是以教育部的本科教学工作合格评估和各省、市、自治区、直辖市的教育主管部门的学士学位授权评审为主。如果说本科教学工作合格评估和学士学位授权评审主要考察的是高校办学条件和教学质量保障等方面的硬件指标，那么对转型试点高校工作的绩效考核，则需要将评估工作的重点由对教学资源的关注转向对教学过程和教学结果的关注。转型期间，教学工作仍旧是以教学为主、科研为辅的新建本科高校的中心工作，教学质量评价则是监控教师教学质量和确保人才培养质量的重要手段。对转型期间的教学活动特别是其中的实践环节和“双师双能型”教师进行真实的、有效的评价，对于新建本科高校加强产教融合，实现真正意义的转型发展具有十分重要的作用。

一、研究结果与分析

由于高等教育教学效果的迟效性和内隐性，其教学质量和人才培养质量的检验周期是相当长的，培养质量结果较难进行定量分析，往往依赖教学过程中不同阶段的评估采取定量和定性相结合的方式，因此教学质量评价应该是一项科学性、专业性很强的工作。然而，当前高校基本都是采取每学期教师自评和他评(学生评、院系评、第三方评等)相结合，以定量为主(进行五级制或者百分制评分)的方式对教师教学质量进行评估，也有少数高校只采取他评价方式，评估的结果直接作用于教师个人。

(一)自评价

理论界对教师自评的定义看法不一，但有一些共识，即教师自评是教师进行自我反思的一个过程，这个过程从自我认识开始，进而到自我分析，最后期望能实现自我提高。从人力资源管理的角度来看，自我评价对于个人和用人单位来说来说都很重要。虽然自我评价相对主观，但通过自我评价这一过程有助于刺激个人认识自身优势，发挥特长，实现自我价值;同时还可以帮助个人自省不足，扬长避短;而且某些个性化指标也只有参与者自身才能完成评价，例如访学、进修对教学水平的提高是否有帮助等。多数高校也认识到自我评价的重要性，将教师自评纳入教学质量评价体系中。

(二)他评价

1．学生评价。通过调查不同层次高校的教学质量评价体系组成，学生评价的权重几乎都占总评价的一半以上。笔者曾以任职高校不同学院、专业、年级的100名学生为调查对象，对高校学生评教的有效性进行了一系列研究，得出学生评教的信度较高、但效度值得考量这一结论。笔者随机抽取一所高校一个二级学院专任教师(不含外聘教师)近6个学期的学生评价分数进行平均分由高到低排序，同时对照教师个人的履历，发现排名前30%的13人中，10人为新进教师(任教不满3年)，更有9人只承担了两个学期以内的教学任务。虽然教学水平和教学质量与教学年限不一定对等，不能排除个别教师的教学天赋和个人勤勉使其教学效果优秀而得到学生的认可，但是评价高的教师80%以上都是教学时间短、教学经验浅的新进教师，再次验证学生评教的有效性有待考量。

2．院系评价。教学质量评价体系中另一大权重则为院系评价，院系评价过程中往往会综合进行考虑。院、校教学督导组和同行、专家听课的结果，学生反馈的意见和建议，院系日常教学检查的结果(含期初、期中、期末)，教师承担和完成额定教学工作量的情况，教师公共服务工作的情况(例如是否积极联系企业建设校外实践教学基地，参与大学生导师制活动，指导学生参加学科竞赛等)都存在于院系管理阶层对各教师的印象中，会潜意识地影响到院系评价主体对教师的评分。

3．第三方评价。据研究，当前高校的他评价主体基本都是所教学生和教师所在院系，即使加入了其他评价主体，往往也只是参考学校教学督导组听课的结果或者教学竞赛专家评委给出的得分，评价的采用并没有占固定的权重，评价的主体也不符合真正意义上的第三方。所谓的第三方评价，是指独立于被评价者任教的高校外的教育质量评价行为。通过第三方独立机构对教学质量进行客观、公正以及公开的评价，充分发挥第三方机构的行业敏感性、对人才培养的实际需求(用人单位)，或者评估的专业性(专门的教育评估机构)，再进而针对当前教学教育存在的问题和发展的趋势，提出相应的改善和转型对策。

二、讨论

高校提供的服务是高等教育，教师、学生、管理人员和用人单位作为教育服务的直接利益相关者，参与评价是合理而且必须的。可以说“教学评价是为了应对更广泛的多元化社会群体对高校问责的公共需要，是针对不同利益相关者的需求作出的回应”。评价主体的多元化使得教育评价不再是管理层的主观纯粹，也不再是不可预见的随机性活动。教师本人应该是最了解自己教学活动的人，自评价相对于他评价具有高操作性和覆盖率，教师可以随时随地获取多方面的信息，可以是自己的感知，也可以是学生的反馈，还可以是教学质量监控部门提出的意见和建议。教师针对出现的问题，及时进行自我检查、反思和调节，使自我评价的过程成为教学质量提高的过程，这在改进教学方面有着他评价达不到的效果。但是，因为评价的结果往往与被评者的荣誉或利益息息相关，因此自评价必然存在一定的缺陷，有可能教师虽然意识到在自身的不足，但是为了教育生涯的发展而进行了较高的评分。所以教师的自我评价是必须的，但是权重不宜多大，在15%左右较为合适。

根据笔者的研究，“不同学科自身的属性、评教学生的综合素养、任课教师的个性风格等因素的复杂性和特殊性都可能影响到学生评教的效度。”在效度有待考量的前提下，学生评价分数的权重过大，将会直接干预整个教学质量评价结果的参考价值和使用效果。但是由于学生是教育服务的直接对象，而且学生评价有着全覆盖性这一优势，所以建议控制在50%左右。剩下的35%左右的权重可以交由院系把握。根据调查结果，影响院系评价的相关因素中，督导组、同行听课和学生反馈等手段无法做到每一位教师都涉及到，具有片面性;而教师是否能够配合教研室完成每学期需开设课程的安排或调配，是否能够积极参与学院专业和学科建设工作，这些可能影响院系评价者初始印象的因素，其实与授课效果关系不大。所以院系评价的重点在于其评价指标的确定，评价过程的指导和监控，不能让教师是否完成额定工作量、教师的科研能力和公共服务情况等因素影响教学质量的评价。

当前，将第三方评价引入高等教育教学质量评价体系，越来越受到教育工作者和研究者的关注。“转型通知”明确指出应用型转型发展初期的建设任务包含专业体系、培养模式、课程体系、教学模式等方面的改革，同时强调在建设“双师双能型”教师队伍的过程中需要对教师评价体系进行改革，“把教学水平与人才培养实绩、社会服务与技术推广贡献纳入‘双师双能型’教师职务考核聘任的重要指标”。高校在有计划地分批选送中青年骨干教师到企业培训、进修或者挂职的过程中，这批教师所承担的学期教学工作量也会相应的减少甚至没有承担。因此，与其让教师全脱产的去企业锻炼，不如采取半脱产的方式，例如上半学期专业理论课阶段去企业进修，下半学期同企业技术人员一起参与到课程实验部分或者实践环节。结合教师进修过程中的“学”和实践环节的“教”进行综合考量，将评价结果纳入院系评价中。这对推进校企产学研合作融合，实现科研成果和技术进步在本科教学中的转化，培养本科应用型创新人才是很有帮助的。

三、结语