民营企业如何发展

民营企业如何发展（11篇）

1.民营企业如何发展 篇一

餐饮企业如何突破瓶颈，赢得发展？

作者：cherry

餐饮业作为中国第三产业中的一个传统服务性行业，在改革开放三十多年来取得了高速发展，但是在快速增长的同时，制约其发展的“瓶颈”也已显现，餐饮企业的高利润时代已成为过去。有学者直言，目前中国传统餐饮业存在的“准入门槛低、菜品价位低、企业利润低、以及原材料和劳动力成本的双提高”等问题，已成为中国餐营业发展的绊脚石。

准入门槛低造成的直接后果就是导致餐饮行业竞争的激烈与残酷，从而引发了价位低和利润低的后果。随后，国家十二五规划明确提出未来五年的工资增长速度，使餐饮企业的人力成本上升，同时，我国的社会保障费用也开始上调，物价不断上涨，食品安全等因素，使餐饮企业的人力成本增加造成企业负担过重，有许多的小型企业由于无力承担过重的人力成本和市场的不断变化而破产。

那么餐饮行业如何面对这些困难呢？如何在市场不利的环境中获得生存与发展的空间？

一、管理科学化，服务精细化

随着经济社会的发展，人们生活水平不断提高。人们对餐饮的需求也逐渐发生了变化，对餐饮产品、服务质量、企业的信誉度都提出了更高的要求。因此，餐饮企业要获得长远发展，就必须制定一个科学合理的人力资源管理体系，从招聘、录用、培养以及员工的职业发展规划、劳资保障等等，都要尽可能的完善。只有员工优秀了，才能在工作中为顾客提供最精细、最优秀的服务，让顾客吃得放心、吃得舒心。赢得了顾客的满意，就是赢得了企业的发展。

二、开创特色餐饮道路

在当今餐饮业竞争激烈的大环境下，很多企业为了生存，进行价格战，想以此来或得消费者的亲睐，这无疑是正确的，但是长此以往，企业将难以运转下去。那么，到底出路在哪呢？创新产品！都说物以稀为贵，只有在大同中求异，企业才能具备核心竞争力，才能驾驭市场。

三、创立餐饮品牌文化

企业的品牌是企业保持持续发展的根本保证，但餐饮商家们长期以来准入门槛较低，因而对品牌文化的树立缺乏正确的理解，以至于顾此失彼，经营几年后

便出现滑坡现象。目前，大批连锁、加盟店商家利用品牌优势迅速并长期占领市场，强有力地证明了要想在餐饮业获得一席之地，就必须创立自己的品牌。

四、促进餐饮产品科技化发展

公安、银行、物流、教育等诸多领域已是先行一步，开始将无线技术大量应用到日常的生产、工作之中。而传统劳动密集型、低科技含量的餐饮业，也在潜移默化中折服于无线网络科技的无穷魅力。

无线点餐技术基于平板电脑，借助于无线技术，客户在平板电脑上就可以完成整个点餐流程，无需叫喊服务员，还可随时自主更新菜谱，便捷简单，既节约了人力成本，又节约了菜谱制作成本。目前，很多软件公司都已经推出了网上免费下载功能，如长沙宏维信息技术有限公司推出的宏维电子菜谱。.据该电子菜谱的技术负责人介绍，在电子菜谱的今后发展中，他们将增加更多的文化与互动功能，如餐厅社区、餐厅益智等，建立用餐文化、吸引客户。

五、建立餐饮企业信息数据库

计算机及网络的运用，使各种信息流动加快，传播更为广泛。为了提高今夕信息的有效性和及时性，餐饮企业就有必要加强信息技术的管理，通过建立一个完整的信息数据库，对信息进行收集、整理、分析，评估，从而辅助餐厅经营者做出更科学的决策。这通过电子点餐系统的后台管理也能实现。

企业要想突破发展瓶颈，成为餐饮业的领军者，就必须进行管理创新、产品创新、技术创新，实现餐饮特色化、管理规范化、服务精细化、产品科技化，提升管理水平和产品的附加值，将餐饮企业由传统的劳动密集型向技术型，文化型转移，从而赢得广大消费者的亲睐。

2.民营企业如何发展 篇二

一人力资源管理

一个企业的发展, 归根结底, 在于人才, 在于充分挖掘人才的潜力, 使其为企业服务。企业的管理者不在于能否像关羽一样“在千军万马中, 取上将首级”, 也不在于他像张良一样“运筹帷幄, 决胜千里之外”, 重要的是他能否找到和使用好这样的人, 即“识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景”。古往今来, 这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信, 建立汉朝后曾说过, 我管理不如萧何, 计谋不如张良, 领兵打仗不如韩信, 但是我成功了, 因为我很好地使用他们, 大家都成就了一番丰功伟绩。

企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会, 广开才路, 大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心, 实现“三留人”, 即情感留人, 待遇留人, 事业留人。另一方面, 对现有职工队伍进行强化培训, 达到巩固提高的目的, 不断挖掘其潜力, 适应市场经济的发展。信任是基础, 事业是平台, 利益是杠杆, 感情做纽带。一个企业管理者, 尤其是高级管理者, 牢记这个用人方略, 就一定能充分调动员工积极性, 使其竭尽全力为企业发展做贡献.

二团队建设的重要性及如何加强团队建设

随着行业的改革发展, 企业内部的分工越来越细, 对各个岗位的专业性要求越来越高, 各种岗位的专业化、职业化的资格与执业制度正在不断完善。但是, 我们每个人都十分清楚, 任何一项工作不可能靠一、两个人来完成, 它需要大家的共同参与和努力。在管理中, 一个团队的战斗力, 不仅取决于每一位员工的工作能力, 还取决于员工与员工之间的紧密配合、及时“补位”以及部门与部门之间的相互协作、相互配合。如此方能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体, 才能不断提高企业的凝聚力和核心竞争力。

现在, 一些公司在团队建设中还存在不足之处:一是团队成员对团队奉献不足。主要现在以下四个方面:一是缺乏大局意识和协作精神, 在当前日益提倡个性化, 讲究个人能力的今天, 有的团队成员以自我为中心, 希望自己成为团队的明星, 而不愿意成为团队发展过程中的一部分, 强调个人的重要性, 缺乏全局观念和协作精神, 不沟通、不合作;二是强调自我的价值, 强调个人、贬低团队和团队其他成员, 常常抱怨自己工作做得多报酬少, 总认为别人贡献少而获得的奖励多, 整天盘算自己的利益而愤愤不平, 严重影响团队成员间的团结, 破坏团队成员良好的人际关系;三是有的团队成员工作马虎应付, 得过且过, “过一天和尚撞一天钟”, 出勤不出力, 严重影响团队其他成员的积极性;四是有的成员工作不负责任, 相互推诿, 遇到困难绕道走, 不履行承诺, 不按时完成任务。五是团队领导得不到内部人员的支持。有的公司多数团队领导主要具备专业技术技能, 缺乏管理、沟通、协调、控制的才能, 因此常常对碰到的问题处理不好, 同时又得不到其他人在领导团队方面的意见和建议, 那么团队领导就会处于一种孤立的状态、孤军奋战的境地, 导致团队领导仅凭自己的知识和经验作决策, 很容易造成决策的错误, 造成团队领导威信的下降, 削弱团队的凝聚力、战斗力。

针对以上存在问题, 我觉得应采取如下对策来解决:

1统一认识、明确团队目标。团队要及时召开会议, 对团队目标开展讨论, 吸收采纳不同意见, 丰富和修正团队的目标, 只有团队成员对目标达成共识, 才能形成坚强的团队, 共同的目标为团队成员指名了共同努力的方向, 能够建立团队的认同感和归属感, 增强信心和凝聚力。

2加强对团队成员的教育。一是加强对团队成员法规教育, 使团队成员自觉遵守法律法规和企业的规章制度;二是培养员工对企业忠诚, 以及协作精神和无私奉献的精神。

3严格执行企业的奖惩制度。对表现好的团队和团队成员给予物质上和精神上的嘉奖, 对违反纪律或效率低下的团队或团队成员给予处罚。

4加强对团队领导和团队成员的技能培训。团队领导侧重管理能力、管理艺术的培训, 团队成员侧重专业技术、操作技能的培训。

5建立良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。在实施激励时, 要充分考虑人的需求的多样性, 激励形式要丰富多样, 注重精神激励与物质激励并举并重, 不论是正激励还是负激励都应该做到及时, 这样才能促进团队不断发展。

三创新管理, 向管理要效益

什么是管理?《管理学》告诉我们:管理就是“通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源, 以实现单独的个人无法实现的目标。”在竞争激烈的今天, 管理的规范化、标准化、制度化、程序化就更加地成为降低成本、提高效率的当务之急。同样生产一种产品, 为什么有的公司能成为企业中佼佼者?成为行业发展的排头兵和领头羊?关键在于内部管理。要通过狠抓管理对好的管理方法进行继承和发扬, 对在管理中日渐显露的问题进行扬弃与思考, 逐步摸索一条适合自己企业做大做强的、行之有效的管理模式和体系。

在探讨内部管理和摸索管理思路过程中, 要逐渐形成管理的“规范化、标准化、制度化、程序化”。

管理出效益.首先要求管理规范化。任何工作有了规范, 那么在定岗定薪等问题上就能够有所依据。人力资源部和企业管理部要多次举行员工座谈会, 深入了解各部门各岗位的工作总量和工作时间, 为薪酬体制改革做好基础性工作。其次, 标准化的作用是通过比较来促进内部管理。每一件事情, 因为做该工作的人不同, 自然效率也不同。如果岗位有一个标准来衡量其工作量, 那么做该工作的人就可以通过比较来衡量自己的工作能力和工作水平。贯彻落实标准化, 对我公司的内部管理产生效益有着很强的可操作性。再次, 制度化为内部管理提供制度保证。有了具体的制度规定之后, 任何事情的评判标准更加客观, 可以减少其中因“人”管理存在的一些主观因素, 在保证公平性、公开性方面有着积极的意义。由于减少了主观因素, 制度化也会凸现出激发员工积极性、创造性的作用, 从而形成“效率优先”的内部竞争, 促使公司的良性发展。制度化的要求从来不曾放松, 但是在公司抓内部管理工作期间, 需要用更多的关注来督促制度的施行, 保证制度的权威性。最后, 程序化是内部管理迈向纵深的有力保障。根据程序来办事, 这样能够保证上传下达的畅通, 也能够避免很多因为职能不清而带来的工作失误。程序化的要求, 是建立在公司运转的流畅前提下的, 能够保证高效率, 促进效益。但是如果出现中间层的断裂, 这样就可能导致越级的沟通, 使中、高层领导疲于部门、班组小事, 浪费宝贵时间, 降低办事效率。为此, 公司管理要程序化, 还需要各部门之间的相互协调与及时沟通, 保证中间环节的流畅性.

四、开拓、经营市场, 培养核心竞争力求生存

市场, 是一个企业发展的命脉所在, 占领多大的市场份额, 开拓多大的领域, 从一定程度上说, 证实着一个企业发展的实力。所以, 如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。在市场的冲击下, 好多企业都在调整产业结构, 目的就是开拓市场, 培养企业核心竞争力。

所谓核心竞争能力, 是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术, 还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力, 但它必须发展一种不同寻常的能力, 才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点, 它必须形成理念, 并体现在核心产品上, 获取高于竞争对手的质量水平, 并能移植到各分支机构中。

建立现代企业制度, 真正做到以市场为导向, 主动面向市场, 认真调查研究市场, 积极开拓市场, 适时调整产品结构、产业结构和发展方向, 用市场适销产品去占有市场, 开辟新财源, 打开新天地。企业光靠“守”是没有出路的, 必须不断在市场的发展中壮大自己, 在市场的变化中否定自己, 商场中没有长胜的将军, 只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏, 建立与市场合拍的核心竞争能力, 企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。

五、加强执行力建设

拉里和拉姆在他的《执行》一书中说:执行力不足而产生的“企业病”在众多企业均有体现, 具体特征是:内部运作效率低下, 影响重要领导者对重要工作的关注和思考;管理和技术人员能力发挥不够, 产生依赖思想;部门、车间以及部门之间缺乏顺畅沟通, 导致有的计划难以执行到位;诸多虎头蛇尾、雷声大雨点小的现象, 更常常令决策者和管理者力不从心。

执行力是决定企业成败的一个重要因素, 在激烈竞争的市场中, 一个企业的执行力如何, 将决定企业的兴衰。就个人而言, 执行力是把想干的事干成功的能力;对于企业, 则是将长期战略一步步落实到实处的能力, 是企业组织完成任务的能力。归根结底, 执行力是企业培养或形成的一种文化, 是企业赖以生存的一种能力。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过:“一位经理人的成功, 5%在战略, 95%在执行。”执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。简单的来说, 执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用, 以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力, 就必须加强执行力。可以说, 一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。

执行力是企业的最大内耗, 将会直接导致在实现经营目标上大打折扣, 影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人才、财力, 还会错过机会, 影响企业的战略规划和发展。企业的执行力体现在以下几方面:一是企业员工和各部门, 对于企业明确赋予的“责无旁贷”的工作职责, 必须不折不扣地去执行。此外, 对于一些边缘性的工作, 要主动配合、主动支持、主动承担责任, 不能互相推诿。二是执行方向不能含糊不清、不能错误。在执行前, 要弄明白执行什么、为什么执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题。三是让合适的人去做合适的事, 避免组织机构复杂化带来的内耗, 注重执行质量和效率。同时执行需要策略, 不是简单的死搬硬套。要善于找到问题的解决方案, 必须充分思考如何完美执行、创新执行。要加强沟通。只有沟通, 才能群策群力, 只有沟通, 才能使战略人人皆知、落实到人。四是在执行过程中, 要随时监督、随时纠偏, 使执行做到事半功倍。从执行层面上来说, 要及时反馈执行结果和提供建议。只有执行没有反馈, 执行也是不能全面的、务实的, 执行的效果如何, 执行的困难在哪里, 下一步如何调整, 都需要在执行的过程明确和完善。

总之, 企业要发展, “人”是主体, 人力资源建设也就非常重要;有了人才, 还要合作, 即团队精神, 才能“积聚众力量, 共同谋发展”。要发展, 就要创新, 创新是进步的灵魂, 是发展的不竭动力, 没有创新, 就如逆水行舟。我们创新管理、创新技术, 还要有一个强而有力的执行, 没有执行, 所有的目标就会成为一纸空谈, 因此执行力的建设是关键。综上所述, 只有将这几方面层层结合起来, 步步到位, 才能使企业又快又好的科学发展。

3.涉农企业如何抱团发展 篇三

近年来，随着信息化脚步的加快，特别是在互联网的推动下，各种协会、商会、联盟等社会组织又出现了一次发展高峰，企业之间纷纷自由结合、抱团发展，甚至利用微信群、私募、众筹等各种新型合作模式，来进行信息交流，资源共享。

涉农协会之河南经验

企业如何发展？面对普遍低迷的经济现状和风云突变的国内外市场，这是每一个企业家都异常关心的问题。特别对于“周期长、见效慢、低收益”的涉农企业来说，更是如此。

为了降低风险，提高自身抵御能力，也为了开拓市场，强大自己，抱团发展成了企业不谋而合的一致选择。而行业协会、联盟等社会组织，正好是将各个企业聚集在一起的最佳载体。

在林林总总的社会组织中，不管是联盟还是行业协会，其发挥的社会作用，基本是一致的。而经历30多年发展的行業协会，在社会中受到的关注度自然更高一些，其功能也较为齐全和强大。

如今，行业协会已经成为市场经济条件下我国社会变化当中的新生主体，成为社会主义市场经济的重要组成部分，在提供服务、反映诉求、规范行为等方面发挥了积极作用，是政府与市场、社会之间的桥梁纽带，能够为政府提供决策参考、服务企业发展、促进行业自律。

然而，由于历史文化等方面的因素，以往脱胎于计划经济的协会，往往都具有浓厚的行政色彩，有的甚至成为解决本部门离退休老领导待遇的一种途径，与现代化治理的行业自律南辕北辙，工作中作用发挥很小，运行也缺乏规范，有的甚至变相收费，增加企业负担。

那么，涉农行业协会应该如何袪除积弊，更好地给企业提供服务，让他们抱团发展、互利共赢呢？在这方面，河南的经验很值得借鉴。

近两年，随着全国上下对农产品质量安全的日渐重视，涉农行业协会如同雨后春笋般不断出现。对于涉农行业协会，比较普遍的共识是“联结农户、企业和市场的纽带，对于提高农民的组织化程度，转变政府职能，增强农业竞争力，具有重要作用”。

河南食品点多、线长、面广，去年5月以来，政府就不失时机地努力从推进社会治理能力和培育市场自我约束能力等方面做一些突破。

“其中，一个非常重要的着力点就是调动各方面的积极性，加快推进新型协会的建设，引导和扶持一批活跃在政、企业、社会之间的中介力量，它们不带官方色彩，可以一行多会，互相竞争，逐步改变以往官气十足的变味儿的协会，真正在政府、企业、消费者间架桥铺路，在同业同行中推进自律，维权代言，共荣共赢。”河南省食安办副主任张红林告诉记者。

他表示，目前，河南力争用3年时间在食品领域建成多个行业协会，逐步形成政府、市场、企业、社会、消费者五个轮子同转，五力齐发的健康发展态势。可以预想，随着社会力量以各形式组织起来参与食品安全治理，更多的人从批评、抱怨的旁观者转变成为参与者、建设者，河南的食品安全监管将会为之面貌一新。

“作为农业大省，河南正在积极筹措经费，抓制度设计，抓典型试点，抓指导培育，已经出现诸如芽菜协会、腐竹协会、天然联盟等新型行业协会雏形，虽还是星星之火，但一定能够燎原。”张红林说。

中原农产品安全联盟，企媒合作试验田

“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，当前，全国很多企业都面临着如何发展的问题，作为中小企业，“抱团发展”肯定胜过“单打独斗”。在中国，大多数企业规模偏小，受人才、资金等要素制约，创新能力不足，企业发展一直停滞不前。在这种困境下，如果这些企业继续各自为战，通过压低价格的方式恶性竞争只会自取灭亡。只有通过抱团发展的方式，才能使中小企业团结互助，共同开拓市场，迎来发展的春天。

鉴于此，许多企业便以联盟的形式活跃在市场之中，扮演着和协会同样重要的角色。2014年10月，由农村农业农民杂志社等多家媒体联合涉农企业发起的中原农产品安全联盟，堪称全国农产品行业的试验田，一开始就吸引了雏鹰农牧集团、河南瑞阳集团、河南奈安生物科技股份有限公司、河南省万家中药材物流股份有限公司、民权九鼎葡萄酒有限公司、新郑市佳源农业种植有限公司等100多家颇有影响力企业的参与。

农村农业农民杂志社总编辑、中原农产品安全联盟秘书长杨秋意介绍：“作为全国唯一的‘三农期刊，农村农业农民杂志社联合广大涉农企业发起成立中原农产品安全联盟，共同树立农产品安全品牌形象，架起了一座企业与政府、消费者之间的沟通桥梁。成立联盟的目的，就是通过行业自律，引导更多的人关注农产品质量安全，只有从源头上追溯农产品质量安全，才能从根本上保障人民群众的身体健康，从这点上讲，中原农产品质量安全联盟的成立有着重要的意义。同时，作为农业大省，我们要通过联盟打造一批在全国叫得响的农业品牌，使中原农产品安全联盟成为河南农业的一张名片。”

在中原农产品安全联盟筹备会上，雏鹰农牧集团副董事长、首席质量官侯五群被推选为联盟首任会长。他认为，成立联盟首要是体现出“好”和“善”。好在哪里？对消费者来讲，要把安全的理念灌输给大家；对做农产品的企业来说，联盟要成为一个好的组织，把企业展示出来，把企业的产品品牌和好的品质宣传出去，联盟企业遇到问题，可以有好的渠道向有关部门反映，得到有效解决。“河南是粮食大省，农产品品类多、数量大，如果通过联盟把河南的农产品推向全国，贡献将是巨大的。”

杨秋意表示，安全联盟要统筹规划，打造一个互相交流、合作、共赢的平台，推出一批河南优秀涉农品牌企业，邀请有信誉、重质量的农业企业和科研、规划等行业精英加盟，使联盟的服务功能增大。

路在何方

中原农产品安全联盟是一个相对松散的民间团体组织，目前尚未在民政部门注册，也没有任何行政职能。

如何发展？如何吸引更多的农企加入到组织中来？这是摆在杨秋意面前的一个大难题。

“在没有任何行政职能的前提下，中原农产品安全联盟服务好涉农企业，才是联盟的魅力所在。”杨秋意说，“在促进农产品质量安全的宣传与推广前提下，融资和产品销售是企业家们共同关注的大问题，这也是联盟努力的方向。”

世上本没有路，走的人多了也就成了路。中原农产品安全联盟成立后，在中原大地上接连又出现河南健康食品安全联盟、河南涉农诚信企业联盟等。

“对于联盟的未来，我很看好！中原农产品安全联盟的将来，会像一些发达国家的行业协会一样，架起企业同政府沟通的桥梁，为成员企业共同发展贡献力量。”杨秋意说。

张红林也对这一组织给予了高度的评价：权威专业媒体充分发挥自身智力和信息等优势，联合农产品领域既有战略合作伙伴，牵头组织农产品安全联盟，这是一个很好的创意。

在这里，媒体可以发挥自身优势，如果运作规范，就能很好地实现优势互补，彰显社会责任，对新老客户做深度服务，拥有更加稳固的会员单位和固定的读者群；而加盟的各涉农企业也能抱团发展，抱团维权，严格自律，从而加快形成行业自治，形成农产品安全與发展相互促进、期刊与企业合作共赢的格局。

张红林还特别提醒：农产品安全联盟在建立之初一定要把基础打牢，把经念好，切不可搞花架子；要多做实事，善做善成，一步一步地把这种协作自治和合作协作功能体的各种功能释放出来，成为在全国农产品行业有一定影响的企媒合作试验田；要在推进产业规模化、组织化，在激励媒体和企业社会责任方面探索创新，提供更多可复制的鲜活经验。

更大的发展舞台

7月初，行业协会商会与行政机关脱钩总体方案正式出台，这标志着讨论多年的协会“去行政化”终于迈出了关键性步伐，这对于中原农产品安全联盟这样的社团无疑是个好政策。

其实，无论是政府还是企业，行业协会“去行政化”都是一个众望所归的必然选择，在这一背景下，协会、商会、联盟等社会组织，都将面临新的发展机遇。一方面，政府可以卸下不必要的包袱，而企业也能放开手脚，轻装上阵。

全面深化改革、让市场在资源配置中起决定性作用，必须实现政会分开。此次出台行业协会商会与行政机关脱钩总体方案，就是厘清二者职能边界，实现协会“去行政化”的关键一步，将对理顺政府、市场、社会三者关系，建立政府依法行政、社会组织依法自治的新体制产生积极作用。

方案明确，脱钩的主体是各级行政机关与其主办、主管、联系、挂靠的行业协会商会。方案还提出了四条基本原则，一是坚持社会化、市场化改革方向；二是坚持法制化、非营利原则；三是坚持服务发展、释放市场活力；四是坚持试点先行、分步稳妥推进。

4.企业发展规划如何做 篇四

企业发展规划应在公司决策框架下发动员工做，只要不违反公司发展原则，有员工参与的规划才能贯彻和落实下去。制定规划的目的是要通过规划管理为企业为员工带来好处，同时，按这个思路贯穿下去，规划才有可能得到落实。做企业规划的数据来源有以下几个方面：

1.战略分析。数据来源于两部分：

第一，行业国际环境及其变动趋势分析，主要包括：市场空间分析数据，市场增长率和需求量数据，行业发展趋势数据。

第二，国内行业环境及其变动趋势分析，主要包括：国内行业的现状和未来趋势。其中：国内行业的现状分析主要围绕：行业基础、自主知识产权的拥有量、核心竞争优势（比如成本优势）等；未来趋势分析主要针对：产业发展方向；技术创新和政府的政策引导。

2.企业状况分析。数据来源于四个部分。

2.1优势分析包括：产品优势；品牌优势；销售渠道优势；人力资源优势；管理优势等等。

2.2劣势分析包括：产品组合；公司规模；公司体制等。

2.3机会分析包括：行业发展现状分析；产业升级趋势和合作扩张等。

2.4威胁分析包括：竞争因素； 产品革新；销售渠道；经济增长等。

3.企业战略目标。

3.1目标体系包括：在五年内要达成的企业目标；企业的总体战略；核心领域的关键战略目标；

3.2职能战略包括：业务组合战略；营销战略；投资战略；管控战略；人力资源战略；企业文化战略；组织战略等。

3.3综合管理资源信息化建设包括：企业资源计划、客户关系管理、供应链管理、价值管理、知识管理等。

5.物联网下企业该如何发展 篇五

在物联网快速发展，改变传统制造业的情况下，企业该如何发展昌融智能影音物联网：

第一、加强自主创新，通过原始创新，形成具有自主知识产权的关键核心技术。同时要把一些系统的集成做好，在这个基础上还要坚持国际合作，坚持对外开放，坚持开展技术的交流和人才的交流，使我们的技术也能够通过引进、消化、吸收得到再创新，使我们的创新基础更加牢固和坚实。

第二、扩大产业规模，打造产业链。我们的产业规模现在还是初级的，企业规模相对比较小，要力争培育一些大型的骨干企业。无锡国家传感网示范区在去年年底的时候有794家企业，现在大约是1000家，但是其中在国内或者国际上具有核心竞争力的并不多。希望在这个行业里，我们能培养出具有世界领先地位，具有一定的产业规模和创造力的企业。

也希望在培育大企业的同时，能够把中小企业作为未来发展的重点给予更多支持和鼓励，形成大企业带动行业的发展，大、中、小企业协同创新的良好局面。从区域发展的角度看，产业的集聚也很重要，这需要一批企业共同发展、相互促进。

第三、加大力度推进示范应用和价值链的打造。物联网应用的市场前景非常广阔，涉及的面非常广，在工业、农业、商贸流通等各个领域，特别是改变人民生活方式上还会有更大突破和改善。所以在这个市场的应用范围之内，价值链的作用也会逐渐显现。希望能够通过一些新的商业模式的探索和培育，为未来市场的应用开拓更广阔的空间。

6.民营企业如何发展 篇六

摘要：当下，全党上下掀起了学习十九大精神的热潮。各个行业的各项工作的开展都要以“科学发展观”作为指导，以实现“中国梦”作为奋斗目标，始终将促进企业科学发展，实现“中国梦”作为企业纪检监察工作的重中之重来实现，目的是为了更好地促进企业纪检监察工作和业务工作的有机融合，使企业纪检监察工作为企业的和谐健康发展保驾护航。如何落实企业纪检监察的工作，促使企业进行生产不断优化和改革深化，为企业的发展创建良好条件呢？文章将围绕构筑廉洁的文化氛围，要牢固树立纪检监察工作重要地位的思想，将纪检监察工作重视起来，结合企业党风廉政建设，做好反腐倡廉教育工作，工作方法与时俱进，把握惩防体系创新点，加强纪检监察工作队伍建设等几点展开研究，为推动企业健康发展贡献力量。

关键词：纪检 监察工作 企业 发展

一、构筑廉洁的文化氛围

提炼廉洁文化的精髓，能够增强廉洁文化建设的感染力。企业为了健康持续发展，打造符合本企业文化发展规律、凝聚职工队伍共识同时又颇具企业特色的廉洁文化精品是非常关键的，只有这样，才能使廉洁文化的建设更具有感染力，使企业的廉洁文化更好地“内化于心”。

其次，要巩固廉洁文化的制度体系，真正促进廉洁文化建设的常态化。大家都知道，企业廉洁文化氛围的营造不是朝夕之事，构筑廉洁的文化制度体系，使制度成为扎实推进企业廉洁文化建设的中坚保障，这样才能保证廉洁文化建设“固化于制”。在构筑廉洁的文化中纪检监察部门扮演重要角色，企业的廉洁文化需要纪检监察部门做好融入工作，把廉洁文化通过科学的载体设计融入到企业发展的始终，这样才能保证廉洁文化的建设落到实处。

二、要牢固树立纪检监察工作重要地位的思想，将纪检监察工作重视起来

要牢固树立纪检监察工作重要地位的思想，就要认识到纪检监察工作的重要性，同时，要加强职工的重视力度，比如，通过宣讲纪检监察各项工作流程，让职工知道其所具备的对应意义和目的。让企业中的每一个员工都能感受到都来自纪检工作的重视和关怀。把纪检监察工作和企业的发展有机融合为一体，充分发挥出企业纪检监察工作的积极作用，在企业不断提升自身核心竞争力的同时，还能为企业营造良好安全的内部环境，不仅能抵制企业中的不良风气，提高企业的各项工作效率，这样才能推动企业持续健康发展。

三、?Y合企业党风廉政建设，做好反腐倡廉教育工作

在社会主义市场经济迅速发展的新形势下，人们的价值取向、道德观念都在悄然发生变化。在新的市场经济的冲击下，企业内部广大党员及各级领导干部的道德标准及价值取向等在一定程度上也都受到了影响，这势必会导致一系列问题的产生。在此种情况下，纪检监察部门结合企业实际，结合企业党员干部的思想实际，科学合理地开展反腐倡廉的思想教育行动，保证企业日常工作的正常进行，不断完善工作制度。比如，选择先进性的教育为契机，促使企业内部党员及领导干部树立正确的价值观、人生观、道德观，积极营造全心全意为人民服务、勤政廉政的思想氛围，加强氛围熏陶，最大限度地降低企业内部违法违纪情况的发生。此外，国家现阶段正在严厉打击腐败现象，企业也要积极发扬这种清廉倡廉的精神，在严格执行企业规章制度的基础上，对防腐败工作也要给予足够重视。

四、工作方法与时俱进，把握惩防体系创新点

随着企业经济的快速发展，反腐倡廉建设中也会遇到各种难题、问题，作为反腐倡廉中的“主角”――纪检监察部门的担子很重，因此，与时俱进，加强服务性是非常重要的一环节。服务性是围绕服务企业科学发展这一中心工作展开，不断创新工作方法。要想有效做到这一点，首先，把企业纪检监察工作和经济建设合二为一，全盘考虑，把党风廉政建设紧密融入到企业的经济建设当中。二是，需要深入到企业生产、管理工作的第一线中去，这样能够及时发现并解决企业发展中遇到的各种突出问题。三是，要紧紧围绕企业发展这个中心展开相关工作，积极参与到企业的各项重大活动当中，在参与中加强监督的力度，切实做好服务。

五、加强纪检监察工作队伍建设

纪检监察部门需要重视人才队伍的建设，促进其工作的健康发展。在企业发展中，纪检监察工作人员要始终将尽职尽责作为终生目标去追求。但是，通常情况下，纪检监察工作人员身兼多职，导致部分职工应付工作，监督虚化的问题时有发生，因此，提高他们的综合素养才能保证企业做好反腐倡廉教育工作。首先，加强对纪检监察工作人员的思想政治教育，提高他们的政治觉悟，开展党风廉政和惩防体系建设，进行党风党纪教育。其次，对纪检监察工作人员进行责任教育，对违法党纪行为的检举、控告和申诉等要加大力度，深化“不想腐”的廉政教育工作，促使他们认识到纪检监察工作的重要性，提高业务素养。要建立公平多元的绩效考核体系，提高职工的积极性，为企业的健康发展营造风清气正、廉洁施政的政治生态环境。

总而言之，在新的形势下，企业面临很多新的情况，纪检监督工作也应该随着格局的改变不断调整，主动创新以便更好地适应新形势的变化，想方设法地把各种消极因素转变成为积极因素，只有这样，才能真正推动企业的发展，为企业的生产经营营造优越的工作环境，为进一步推进党风廉政的建设发展迈出坚实一步。

参考文献：

7.国有企业如何围绕发展抓党建 篇七

一、发挥党组织的政治核心作用, 促进企业改革和发展

党的十六届四中全会《决议》指出, “国有企业党组织要适应建立现代企业制度的要求, 完善工作机制, 充分发挥政治核心作用。”在新的历史条件下, 发挥好农垦企业党组织的政治核心作用, 应重点从以下四个方面入手。

1. 正确定位, 把握规律。

首先, 要准确把握国有企业党组织“政治核心作用”的含义, 找准企业党组织在企业发展中的位置。国有企业党组织不是发挥全面的核心作用, 而是在政治方面发挥核心作用。企业党的工作指导思想, 从政治内容的角度来说, 就是围绕生产经营中心;从政治本质的角度来说, 就是服务职工群众;从政治原则的角度来说, 就是维护大局。其次, 要把握和遵循国有企业政治工作的规律, 体现政治工作的价值。国有企业政治工作规律最重要的有三条:即政治工作要围绕生产经营来开展, 要以人为本来开展, 要在改革发展稳定大局下来开展。做到了这三条, 就能开辟国企政治工作新境界, 切实有效地发挥企业党组织的政治核心作用。

2. 围绕发展, 明确要求。

新形势下企业党建工作, 要坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导, 深入贯彻落实科学发展观, 紧紧围绕深化企业改革和生产经营来展开。企业党建工作的目标要做到“四个一”:即, 有一个坚决贯彻执行党的路线方针政策, 善经营、会管理, 团结协作、廉洁公正, 开拓进取, 得到职工群众拥护的领导班子;有一支能够在企业改革、发展中经得起困难和风险的考验, 在三个文明建设中发挥先锋模范作用的党员队伍;有一个适应企业改革和发展要求, 与生产经营紧密结合, 保证企业党组织发挥作用的工作机制;有一套加强党员教育管理, 及时解决自身存在的矛盾和问题, 不断增强凝聚力和战斗力的工作制度。我们必须按照这一目标要求, 充分发挥政治核心作用和党员的先锋模范作用, 不断加强和改进党的建设, 增强企业党组织的凝聚力、号召力和战斗力, 促进企业不断提高经济效益和市场竞争力。

3. 参与决策, 民主科学。

国有企业党组织积极参与生产经营管理是发挥政治核心作用的基本途径。首先, 要建立健全企业党组织, 这是加强党的建设的前提条件。我们必须把企业党的组织建设, 特别是党组织的领导班子建设放在重要位置。要随着企业经济发展和实际工作的需要以及人员变动等情况, 及时调整和划分基层党的组织。保证企业党组织建设与企业行政管理体制改革同步到位。企业党政主要领导通过“双向进入、交叉任职和双向参与”等办法, 使党政班子成员密切配合, 团结协作, 使党建工作与经济工作结合得更加紧密。其次, 要积极参与企业重大问题决策, 这是充分发挥国有企业党组织政治核心作用的基本保障。一是必须坚持党组织参与企业重大问题的决策。积极参与支持行政领导实行民主决策、科学决策, 并依靠党组织的力量保证决策的贯彻落实。二是企业党组织参与重大问题决策必须用制度来保证。如实行党政联席会议制度, 定期召开党政联席会议, 及时通报企业生产经营状况;事关企业生存发展的重大问题, 提交党政联席会研究决定;或实行企业重大事项决策前的党政沟通制度, 在决策前, 加强党政领导的沟通, 避免意见分歧, 难以形成决议;坚持重大问题决策前的党内通报制度, 发动党员积极参与重大问题讨论等, 实现企业决策权力的规范化, 也使党组织参与重大问题决策的权力和职能有了制度上的保证。

二、围绕和谐企业建设, 抓好企业稳定工作

稳定是和谐的前提, 同时也是发展的基础。构建和谐企业, 必须保持企业的平稳、安定、有序。没有稳定, 企业发展就没有一个良好的环境, 构建和谐企业就无从谈起。企业党建工作要紧紧抓住稳定这个重点, 努力构建一个和谐发展的氛围。

1. 协调好企业内部的利益关系。

当前, 影响企业内部和谐的重要因素之一是公平问题, 因此, 一定要将维护公平摆在企业诸多工作的突出位置, 建立健全“权利公平、机会公平、规则公平、分配公平”的公平保障体系和机制。特别是在分配公平方面, 要在“按劳分配”、“效能优先”和“兼顾公平”的原则下, 合理协调基层单位之间、干群之间、新老职工之间、脑力劳动与体力劳动之间的利益关系。

2. 重视思想沟通, 系牢情感纽带。

良好的人际环境是企业高速运转的润滑剂。一是实施场务公开, 对工程招投标、物资、设备采购以及工资调整方案、机构调整等职工关心的热点实行公开制度, 实行事前、事中、事后“三公开”, 让职工知情, 接受职工监督。二是加强阵地建设:充分利用各种宣传媒体, 如网站、广播、电视、宣传栏等, 大力弘扬主旋律, 提高职工精神品位;发挥网络资源优势, 扩大党建工作的辐射面, 强化宣传效果, 增强党建工作的影响力。通过网络论坛及时了解、捕捉职工的思想脉搏, 并及时给予答疑解惑。三是建立职工思想动态信息反馈制度。通过意见箱、座谈会、走访困难职工、送温暖工程等活动, 了解掌握职工思想动态, 聚人心、促发展。四是加强思想教育, 引导职工群众以理性、合法的形式表达利益诉求, 防止矛盾激化;要切实加强信访工作, 变上访为下访, 变被动为主动, 将问题和矛盾解决在基层, 化解在萌芽状态。五是开展形式多样的文体活动, 增进企业活力, 促进企业三个文明建设。如举办职工体育竞赛活动, 逢节假日组织职工群众参与各种喜闻乐见的文艺汇演、知识竞赛、乒乓球、棋牌比赛、拔河跳绳等文娱活动。

3. 建章立制, 依法治企。

“没有规矩无以成方圆”。企业建立的各项规章制度就是企业的“规”和“矩”, 是企业良性发展、正常运转的法律保障。一方面企业员工要在日常生产工作中自觉遵纪守法、按规定履职;另一方面, 企业要依法依规惩处违规行为, 以教育员工。用制度规范职工行为、建立良好的生产秩序、创造稳定和谐的生产生活环境。

三、打造企业文化, 塑造团队精神, 促进企业发展

企业文化是企业的灵魂, 是企业发展的源动力, 也是企业党建比较直观的体现。企业要想在市场经济大潮中获得持久深层的发展动力, 在激烈的市场竞争中立于不败之地, 必须具有符合时代要求和本企业特色的文化点抓好以下几项工作。

1. 物质文化建设方面。

企业物质文化是由企业员工创造的产品和物质设施等构成的一种表层的文化。它包括企业的产品、生产生活环境、办公设施、文化设施、企业广告、包装设计等, 是企业员工的理想、价值观、精神面貌的具体反映, 集中体现了一个企业在社会中的外在形象, 是社会对企业作总体评价的起点。

一是确定品牌文化原则, 即强调企业产品的质量。质量是企业的生命, 产品的竞争首先是质量的竞争, 保持企业产品长期稳定的优良品质, 是维系企业信誉和品牌知名度的根本保证。

二是逐步加大物质设施、文化设施的投入力度, 不断改善工作、生活娱乐环境。结合企业员工的兴趣和爱好, 积极开展书法、绘画、摄影、歌舞等员工喜闻乐见的文化活动, 开展各种有意义的文体活动。如职工体育健身活动等。寓思想教育于各类活动之中, 使广大员工在活动中陶冶情操、增长知识、凝聚人心、鼓舞士气, 增强企业的凝聚力、向心力和归属感。

2. 企业精神文化建设方面。

企业精神文化是支撑企业文化体系的灵魂。一个企业, 要兴旺发展, 必须重视孕育、锤炼和塑造企业的精神。这种精神一旦形成, 并在实践中不断升华, 就会形成巨大的精神力量, 成为激励职工不断前进的动力。

一是确定“以人为本”的企业价值观。企业文化中“以人为本”包括以下几个方面的内容:其一要注重职工业务素质培训, 建立一套系统的培训机制和考核方法。以“提高管理岗位人员综合素质, 提高专业技术人员技术素质, 提高一线职工技能素质”为工作重点, 通过“学习—提高—推动—学习”的闭环结构, 实现企业内职工的互动发展。其二要重视沟通与协调工作。在企业决策过程中, 管理与企业决策提供渠道, 充分吸纳员工提出的合理化建议。在企业管理过程中, 企业要创造出一种以民主为特征的环境机制, 强调沟通与协调, 避免由于内部的无序竞争导致的人才内耗。其三要建立良好的竞争机制。为了调动员工的积极性、主动性、创造性, 企业内部应始终保持一定的竞争压力。实行以“经济责任制”为牵引, 以“岗位淘汰制”为推动的员工竞争机制, 提高员工的工作质量;实行成本管理, 使全员参与成本管理, 规范和深化成本管理工作, 降低过程消耗。同时, 应打破论资排辈, “公平、公正、公开”选拔人才, 让优秀人才脱颖而出。这样就有效地将员工个人的发展与企业的发展统一起来, 从而使员工产生稳定的归属感, 并心悦诚服地为企业的发展而拼搏。

二是塑造参与、协作、奉献的企业团队精神。企业的团队意识是一种团队文化。这种团队文化就其本身来说, 乃是一种命运共同体文化。它具有参与、协作、奉献意识三个方面的特点。企业团队精神是企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。我们要在职工中大力发扬艰苦创业、努力拼搏的精神;时不我待、只争朝夕的精神;立足本职、争作贡献的奉献精神;同心同德、分工协作的团结精神, 由此逐渐形成一种群体意识。这种群体意识就是“团结、求实、创新、奋进”的企业精神。

8.日本政府 如何“控制”企业发展 篇八

日本在很长一段时间实行政府主导型发展战略，日本政府参与经济发展过程，采取各种手段管理企业发展，引导经济扩张。日本政府之所以能够对企业有效引导和调控，与其相对高效的官僚行政体制是分不开的。但政府干预具有局限性，在比较优势发生动态变化、产业结构升级过程中，用来补偿创新企业所要面临的外部性，它是有效的，但在在经济全球化和区域经济一体化的形势下，日本的企业与政府都面临着新的挑战。

“促进者”而非“管制者”

目前，理论界认为，日本的政企关系是多元的。日本官僚组织的构成单位（省厅、局、课等）可归纳为两个部门。第一是具有明确的管辖领域，在某个领域中是同各种利益相关者接触的（典型的是产业界团体或隶属于产业界的企业）“原局”。另一个是不和民间接触的，专门调整官僚组织内部结构的“调整局”。例如，大藏省的银行局就是原局，主计局和各省大臣官房长官是调整局。日本的大企业一般分属于企业集团和产业界这两类中。日本的企业在与政府进行交渉时以产业界为单位，产业界团体代表产业界的利益，与政府方面进行交涉；政府（官僚）方面在每个产业内都设有被称为原局-原课的部门，担当与民间的交涉的职能。

因此，日本的企业和官僚组织的关系有两个，一是企业和原局之间的关系；二是以调整局为中介的原局间的竞争关系。在这样的官僚组织中存在着多重的长期建立起来的关系，这是理解日本关系依存型政府的关键。日本官僚组织进行调整过程的基础是隶属于某个产业的企业与所管辖的产业的原局之间的交涉。在这个交涉过程中民间的经济团体（通过产业界团体等）也具有参加政治决定的机会。1949年创立的通产省是日本产业政策决策中最重要的政府机构，通产省的主要竞争对手大藏省为了实施产业政策，采取了从低利息的政府借贷到有选择性的租税措置这些重要的政策控制手段。

总之，日本的政府企业关系模式可以概括为政府主导的关系依存型或官僚制多元主义型的治理模式。它是由特定政党握有独裁权力的状态，企业由企业经营者进行控制，即控制权与经营权为一体。政府把银行部门作为纽带，通过严格的规制，对经济决策过程进行干预。 20世纪50年代后，多元官僚制策略一直忠实地服务于日本经济的高速增长，政策的制定权分散于各个掌管工业的部门和其相对应的产业领域中，原始部门之间相互协调，执行地位平等。

也就是说，不存在一个由权力集中的机构来协调处于等级制度较低层次的单位的活动。日本公司和中央政府之间的关系向来以亲密友好著称，因为政府官僚执行法律主要是用非正式的“行政指”方式，法律规定外的官僚和企业之间的会议不计其数。政府视自己为国内产业的促进者，而非铁面无私的管制者。

“铁三角”相互制约

日本政府与企业间关系的特征之一，应该是产业界、官僚、族议员组成的“铁三角”关系：官僚运用控制权限控制产业界；产业界利用政治献金和选票控制族议员；族议员利用大臣的人事权和协助法案在国会上通过等条件对官僚行使影响力。各产业界形成这种“铁三角”关系给产业界之间带来了利益冲突，但他们之间也是相互依存的。

行政机构官僚为了使其政策能得到国会的认可，就有必要与控制国会的自民党保持良好的关系。企业给官僚的回报就是产业界在选举中成为后援者，以政治献金为代价得到自民党政治家的眷顾。对自民党来说政治家有必要在官僚的行动和国民的期待之间建立恰当的关系，通过加入这个三角关系企业获得巨额的利益，但却处于明显的从属地位。

一般来说政府和国民、企业之间的关系，构成了国民、政治家、行政机关的三层结构。但日本的铁三角关系中，官僚机构按产业类别形成纵向的分割，各省厅的所管辖产业由于是非常明确的，所以他们在铁三角关系中立场鲜明。官僚、产业界、族议员之间的协议在正式或非正式的场合频繁地进行，他们意见沟通的基础是那些由精英组成的成员中大部分都是东大出身者。政策俱乐部和咨询委员会是官员、企业家、政治家定期集会的场所，与通产省、产业省相关联的各种团体也是其进行沟通的另一个渠道。系列集团是具体的产业后援者，为重要的官僚机构提供方案、收集情报等。自民党在官僚和企业之间占据着中心的位置，他们起到利益关系者之间进行协调和裁判员的作用。

产业界介入产业团体

日本政府企业间关系的另一个特征是各产业界介入产业团体。包括经团连、日经连、经济同友会以及日本商工会议所等大企业的最高联合体，简称财界。经团连拥有100个以上的产业联合体及800家大企业的会员。经团连通过向政党的巨额献金，对政党特别是自民党具有很强的影响力。大企业集团包含多种产业部门，大约占经济全体的约三分之一。其最大的集团有三菱、三井、住友、富士、第一劝银、三和，会员企业的总经理参加总经理会，总经理会对各会员间的政策调整、相互协力、消除摩擦等起到了重要的沟通作用。

从低一层次来看，企业集团本身就是由中小规模的企业（承包公司和零部件供应商）组成的。政府所管辖的日本银行对系列企业通过通货政策、信用分配、融资分配等施加影响，表明集团内对银行系列的依存度。钢铁、纤维、汽车等产业部门组成的产业团体对产业部门进行各种“行政指导”，产业团体对维持联合企业和其他企业的协调关系作出了贡献。

官僚机构为主导

在日本的铁三角关系中官僚的作用非常大，他是通过行政指导对企业活动进行监控的。所谓行政指导，一般指的是行政当局为实现一定的行政目标，不以个别立法措施为依据而对产业、企业的活动实施各种各样的干预。行政指导之所以具有强制性，是曾有一些取代法律并为强制性作用力提供基础的因素存在。包括外汇不足时期的外汇配额和资本不足时期的财政投融资政策，以及资金配额在内的许、认可权制度，或者技术引进尚未完全自由化的1968年以前，在技术引进审查以及许可证发放等形式中，都能看到行政指导具有事实上的强制性作用。

掌管日本经济活动的与其说是各企业不如说是大藏省、通产省等官僚。在美国，制定法案的是议会，官僚执行议会的决议。而日本则是由官僚制定法案，议会对此进行修订。本来法律的制定应该是议会而官僚仅仅是执行者，但日本的官僚在法律的制订上起到了主导的作用。

通产省、大藏省的官僚以及其他重要政府机构退休的官僚，一部分加入自民党成为官僚，一部分进入日本银行、商业银行、通产省、产业省下属的各种团体，还有的进入民间企业，通过“下凡”有效地维持了情报交换的渠道。日本官僚在决策中是重要的人物，因此，民间企业在他们退位后热心雇佣这些官僚，想要获取这些人以前在省厅建立起来的人脉关系以获得利益。还有，经济、产业结构、外国资本等举行重要政策协议的审议会，是依靠经济计划厅、通产省、大藏省而设立的，经常与产业界进行意见交换。在“铁三角”中发挥主导作用的是官僚机构。

如何影响企业

从上文可了解到，日本政企关系为“多元化”，政府主导型，那么具体来讲日本政府如何影响企业发展？这主要体现在日本政府利用“护送船团”维护金融秩序、利用政府力量支持“主银行制”、政府主导产业政策、限制市场收购以及“终生雇员制”五个方面。

第一，“护送船团”维护金融秩序。

日本的银行被称为“护送船团”方式，即以最弱的银行（船队最慢的船）为基准，来决定信贷和储蓄的利息。而且，产业界也以某集团为单位以银行和商社为中心形成企业集团，共同组成“护送船团”。日本银行的“护送船团”方式使市场的秩序优先于效率性，即使银行的经营破产，也通过政府的救济和吸收合并加以处理，破产退出市场的银行很少。这就意味着国家给予银行，特别是大银行以必要的保证。

这样的“护送船团”体制，在过去确实发挥了很大的作用，但在经济全球化到来的时代明显地成了无效率的体制。金融机构的经营本该由于金融自由化的深入而认识到其所面临更大风险，然而由于保护机制存在，金融机构的危机意识不够敏感。在国家保护机制下，银行缺乏自主经营的自律激励，相反担保主义、机会主义到处蔓延。为了使银行更有效率地运营，必须超越系列框架与其他的船团（集团）进行积极的信贷活动，不然就要成为腐败的温床。

第二，政府支撑主银行制。

日本政府在支撑主银行制度中起到了重要的作用。首先，日本法律规定有利于保护主银行使其获得较大的利益。在20世纪80年代缩小国家干预的范围之前，政府对于存款利率一直有严格的控制，存款利率一直保持在非常低的水平上，这使银行能够通过扩大贷款获得相当大数额的利润。因此，银行之间的竞争主要与贷款的数量相关联的。在这种情况下，作为主银行就非常有利可图，因为主银行的地位就可以确保银行在长期业务往来的基础上对客户公司的贷款额占有最大的比重。另外，有效限制银行业市场准入的法律规定也有利于保护现有银行的利益。其次，政府提供了对主银行的约束机制。政府通过对银行所具有的调整和监督权，扮演着监督主银行的角色。一旦政府发现银行处在困境之中，政府就可以采取适当的补救措施，包括把该银行与一个业务运行良好的、安全的银行合并。

日本政府对主银行的介入和规制体制使官僚和企业集团之间相互依存、相互牵制的关系内在化，取得了比较稳定的效果。

第三，日本政府主导产业政策

日本在赶超先进国家过程中的基本特征可举出产业政策的实施。政府和企业两者之间，依靠日本的“多元的政府企业关系”在持续性上发挥了优势，使相互协调的关系得以成立。但产业政策的策定也绝不是政府单方面的计划行为而是以协调关系为背景，政府企业相互间积极的情报交换带来了很大的效果。

正如人们所谓的“官僚主导的经济发展指向体制”那样，日本战后的经济是以“赶上、超过”发达国家为目标，将各时期的战略性产业置于官僚体制的保护之下并给予培育，藉此而实现了其发展。为培育特定的产业，政府不仅拥有许认可权力，而且还通过对石油进口、技术引进所必需的外汇实施管理、控制，并将日本进出口银行、日本开发银行等所进行融资用作驾驭产业的手段，从而能够在产业的发展过程中发挥主导作用。

第四，日本政府限制外部市场收购。

在英美等国通过股票的买卖收购公司的事情已经成为公司日常的商业活动，而在日本敌对的收购几乎见不到，那是因为政府政策支持的结果。安定的股东阻止了企业的收购行动，法人相互持股使活泼的企业经营权市场不存在，敌对的收购也不易成功。以银行为中心的相互持股结构，在旧财阀系企业集团中非常显著，在阻止外部收购的同时，经营者还能充分享受“自治”的好处。由于没有在美国可能发生的“收购”现象，对经营者的监督机能也不能发挥作用，但在以间接金融为中心的资金调配结构下，监督机能有时也能发挥作用。

第五，实行“终身雇佣制”。

日本的劳动雇用惯行中最重要的要素是“终身雇用制”。退休金等税制上的优惠政策都是政府政策支持的结果，如果没有这样的政策，“终身雇用制”能否维持到今日还是疑问。企业因为终身雇用制度的存在而使职工的转职变得困难，不能向美国那样在民间企业和政府机构间徘徊。

政府职能也需“与时俱进”

根据上文所述，我们可以看到日本政府企业关系给日本企业的发展带来了很大的影响。“护送船团”方式使日本的银行得到了保护，给银行的融资带来了优势；为了维持主银行制度，主银行为破产企业负担了一大部分的损失；对股票市场的过度限制妨碍了直接金融的发展；安定的股东阻止了企业的收购行动；法人相互持股使活泼的企业经营权市场不存在，敌对的收购也不易成功；“终身雇佣制”也是由于对退休金在税制问题上给予特别优惠政策而得以持续下来；日本政府的重点扶持政策在短期内刺激了对象产业的发展等等。

9.中小企业如何持续成长――发展篇 篇九

演讲人：张玉珏，全球项目管理标准绩效联盟大中华区主席

要点：中小企业要通过项目的“唯一性”和“时间性”来创新，并通过项目化运作实现持续创新，

“项目”这个词现在备受瞩目。企业当中也有很多项目，比如有ERP项目、新产品开发项目、市场推广项目等。那么项目的哪些特性能给企业带来跳跃式的发展?首先我认为是唯一性。iPod可以说是本世纪最成功的项目之一，这个项目的成功挽救了苹果公司。如果你也希望像苹果公司一样，通过项目的成功实现跳跃式发展，那你的企业做出的产品就必须和iPod一样与众不同。而与众不同是项目哪个特性决定的?那就是唯一性，也就是创新。

“创新”这个词实际上并不是本世纪才备受瞩目的，上个世纪所有企业都讲“创新”，到了本世纪，“创新”前加了“持续”两个字。为什么要持续创新呢?这就涉及到项目的另外一个特性―时间性。在过去，产品的生命周期通常是很长的，我们可以让这个产品的利润率维持在高位很长一段时间。可是到了21世纪，产品的生命周期变得越来越短，我们必须赶在竞争对手之前将产品推向市场，否则这个产品就算被研发出来，也会变成“鸡肋”项目，食之无味，弃之可惜。

过去15 年，全球首富一直是比尔・盖茨。比尔・盖茨之前是沃尔玛的总裁山姆・沃尔顿。他用了50年时间，将沃尔玛公司发展成为全球零售行业的领头羊。沃尔玛的发展是什么样的发展?是积累性的发展，也就是通过运作型管理，随着企业年龄的增长而呈现出的发展。比尔・盖茨创立的微软公司又是什么样的发展呢?从MS- DOS到Windows，每一次项目的成功都带来企业的巨大跳跃，所以这种发展是跳跃式的。从这个意义上来看，沃尔玛是运作型企业，只能靠积累性发展;而微软是项目型企业，可以实现跳跃式发展。

这是不是说我们企业只要做项目就行了，运作不重要?其实不是。中国有句古话叫作“创业容易守业难”，也就是说运作同样是非常重要的。

项目和运作是什么关系?首先它们的生命周期不同。项目的周期有明确的开始，也有明确的结束，是一个开环结构。而运作的生命周期是闭环结构，没有明确的开始和结束。项目成功的标识之一就是是否能够大规模运作。如果一个项目成功了，但没有形成大规模的运作管理，这个项目就不算真正成功。项目做完了要做运作，运作时间长了要再创新，形成新的项目，然后再运作，再项目，形成项目化运作，这个企业才能不断创新。

以文化带动企业成长

演讲人：陈清锋，豪恩科技股份有限公司经理

要点：有做“长”做“久”的信念，建立企业文化，进行持续创新。

企业发展靠什么?在第一个5年里，企业能够得到成长，靠的是运气和机会;第二个5年如果还在成长，主要靠的是老板个人的努力和能力;第三个5年，如果企业还能生存、发展、壮大，主要是靠企业制度、人才和流程;如果要运作到15―，就要靠企业文化。只有企业文化才能让所有的员工为企业的不断壮大去努力工作。

豪恩是真正的小企业，前在深圳岗厦村旁的两房一厅成立。在第一个5年里，我们做的是倒买倒卖。第二个5年刚开始，我看到了《世界经理人》杂志，上面有很多对出色企业的报道。当时我内心就有一种冲动，想把我的企业做得跟它们一样出色。这个5年里我们公司买了地皮，建了厂房，不光生产产品，还想着做品牌。现在第三个5年已经开始了，我们想得更多的是企业战略―用什么样的战略让企业与众不同?

这十几年来，我认为我们做得比较成功的一件事情，就是树立了企业的文化，让每一个来我们公司的人都能不断创新、不断努力拼搏、不断追求卓越。另外我们也慢慢尝试着去进行资本运作。三个月之前，我们一个安防产品被美国一家上市公司并购。通过这次的并购，我彻底明白：企业在发展过程中，除了思想、人才，资本也非常重要，它可以让你的企业锦上添花。

企业要在扩张中稳步发展，除了总结实践经验以外，还要善于学习别人的成功经验。我想介绍两本书给在座各位，一本是《从优秀到卓越》，另一本是《基业长青》，这两本书可以让企业发展的方向更明确，

我从中得出的最大感受有四点：

第一，今天我们所看到的这么多大型企业，包括沃尔玛、通用，在30年前、50年前、1前，其实跟我们是一样的。它们都是经过漫长的过程，从小企业发展起来的。我觉得，到了我们下一代的下一代，我们的企业也完全可能变成GE。

第二，做企业真正的目的是什么?以前很多人认为是赚钱，但是现在我发现，企业的目的应该是为社会服务。你赚到了钱，也为员工谋福利，让他们更好地生活，这也是服务了社会。

第三，要有更高的理想。不光是你自己，你还要让公司的中高层干部明白：我们今天除了在这里工作，还有更大的理想要去实现。

第四，能够成为卓越的企业，绝对不是偶然。所以企业管理者要建立一支有素养的团队，并带领他们树立信念、找到方向，在残酷的现实面前不停地奋斗。

设定阶段目标实现“步步为赢”

演讲人：路天云，瑞尔国际总经理

要点：设定每个阶段的发展目标，并根据实际情况进行调整。

我们公司的发展经历可以概括为“步步为赢”，也就是以下三点：活下去、做起来、走出去。

一、活下去

瑞尔公司从成立到现在，基本上都是以创新赢得市场。我们当初是做购物袋的，国内有很多做购物袋的企业，我们在资金、资源都非常有限的情况下，怎么样找到自己的方向?我们后来找到一个很好的方向―从网上获取订单。这对于我们来说，是最经济、最实惠有效的资源应用方式。另外在产品上，我们也有很多很前卫的创新产品。

二、做起来

有了产品之后，企业要做起来，还必须重组团队，理顺供应链。创业者如果能在公司活下来，要迅速进行团队的建设。当然，团队的建设是为了更好的发展，并不是为了防止某某人离职或者散伙。以我为例，我是10月10日创立这个公司的，四年来，我经历过合伙人散伙、关键员工离职这样的困难时期。但这些经历都是我的宝贵财富，让我知道如何把团队建设得更好。

除了团队建设，还要理顺你的供应链。创新不一定是产品的创新，整个运作模式的创新也是其中的一种。有了创新之后，还要把整个供应链抓起来，才能更好地为创新团队服务。

三、走出去

企业在走出去的时候，应该注意三点：一是更远，二是更开放，三是更洒脱。

更远就是寻找拓宽视野的机会，我的方法是关注财经资讯和重要新闻。我做这个产品是因为看到《参考消息》上的一则新闻：在之前，欧洲将全面淘汰现有购物袋。我当时的第一反应是：购物袋全面淘汰后，替代品的市场有多大?当时我就感觉机会来了。所以，我们应该多关注财经资讯和重要新闻，从中会得到很多商机。

更开放是指要有更开放的心态。我从事的基本是外销。目标市场在欧美和日本，那边的商业信誉和商业环境都比较好，我们也必须跟它的商业环境融合，做到诚信和诚心。

10.信用社如何支持中小企业发展 篇十

多年来，各级政府及农村信用社为解决中小企业贷款难的问题，出台了许多政策和文件，起到了很好的指导作用。但是，由于种种客观原因，中小企业贷款难问题还没有彻底解决，中小企业贷款难的原因是什么?怎么解决?根据调查了解的情况，谈谈自己的想法。

一、影响农村信用社支持中小企业发展的主要因素

1、从农村信用社方面看：

一是中小企业的资本金小，经营波动大，风险大，逃废债务多，农村信用社信贷资金流失严重，造成农村信用社信贷营销品种单一，对中小企业只开展担保贷款，不发放信用贷款，限制了贷款投放。根据《贷款通则》的规定：”经贷款审查、评估，确认借款人资信良好，确能偿还贷款的，可以不提供担保。”但在实际执行过程中，一刀切只发放担保贷款，制约了优良企业贷款需求，不利于优良企业通过农村信用社融资渠道加速发展。

二是中小企业规模小，管理水平低，计划性较差，对贷款常常要得急、频率高，而单笔贷款数额又较小，但贷款的项目考察、贷款审查等程序一点不能少，且较难把握其贷款用途，这既加大了农村信用社的经营成本，也使贷款管理难度增加。而在目前农村信用社信贷管理中，贷款发放的责任人贷款收回后，奖励很少，或者没有奖励；但是到期不能收回，处罚过重，对贷款第一责任人实行终身责任制，影响了信贷员信贷投放的积极性。

三是资产保全难。中小企业尤其是一些乡镇企业，私营企业，资产负债率相对较高，农村信用社贷款无法采用抵押方式实行保全，较好的第三方担保又难以找到，给农村信用社提供相关金融服务带来困难。另一方面，各地至今仍没有建立有效的中小企业贷款担保，保险机制以及正常的呆账贷款核销机制，也使贷款保全难度很大。是受过去乡镇企业贷款损失大、企业逃废债现象比较严重的影响，农村信用社对中小企业存在”惜贷“惧贷””的心理。

2、从企业方面来看：

一是部分中小企业财务管理不规范、不透明，农村信用社无法评级授信进行贷款支持。

二是部分中小企业产权法律文书不完，无法办理抵押担保。

三是部分中小企业主观念落后，缺乏主动与农村信用社沟通的理念，习惯小规模生产条件下的民间筹资，对农村信用社贷款的要求和程序不理解，嫌麻烦。

四是部分中小企业科技含量低，生产管理落后，产品销售前景暗淡，利润率低，不符合信贷扶持条件。

3、从社会中介服务方面来看：

一是中小企业融资担保体系不健全。

二是中小企业信用体系不健全。

三是法律服务软弱，对中小企业恶意逃废金融债权的约束不够。

二、关于农村信用社支持中小企业发展的几点建议：

1、制定选择中小企业的标准。一是要选择产权清晰、管理规范的中小企业。二是重视对企业法人代表的考察，要对其信誉、个人品质、经营管理能力等方面做尽可能全面的最解。三要选择有一定规模、效益好的企业。所选择的企业原则上要求资产负债率低于65％，所有者权益不低于200万元，有较高的盈利能力。四要注意对企业产品市场和科技含量的分析。要把企业上规模、产品有市场、发展潜力大的中小企业作为信贷倾斜的对象，限制对一般加工工业和低小平企业的信贷支持。五要针对中小企业生产经营较单一，产品生产周期短，经营情况变化快的特点，以发展的眼光、动态的观点及时调整优化中小企业客户群体。

2、切实加强信贷风险防范工作。具体要掌握三个环节：一是加大对中小企业抵押贷款的比重。要尽量实行抵、质押物，并严格按《担保法》有关规定办理好有关手续；除用企业的房产、设备依法作抵押外，可要求企业的法人代表或企业领导班子的主要成员以其私有存单、房产作抵押。二是对企业的贷前调查一定要细致全面，不仅要掌握企业财务、产品市场状况，而且要调查了解企业法人代表的整体素质。三要切实加强对贷后检查工作。要积极参与企业的改制工作，参与企业资产重组、兼并收购、资金管理等服务，确保企业改制规范动作，最大限度地保全农村信用社的信贷资产。

3、对中小企业实施全方位金融服务。农村信用社要运用自身的优势，想中小企业所想，急中小企业所急，制定切实可行的服务措施。把对中小企业支持从原来以信贷支持为主向信贷与其它金融服务并重方向转变。在金融服务上，可以为企业转制牵线搭桥，为企业提供金融政策、利率和信息工具，对符合条件的中小企业开办承兑汇票、贴现、信用证、保函等，扩大间接投入；要加强对中小企业的开户、结算、提现、销售资金、还本付息等进行监督，杜绝其资金体外循环。

4、适当下放基层金融机构贷款审批权限，实行等级授信授权有机统一。按照标准严格把关，确保等级授信的可靠性和准确性。对中小企业评级授信后，在授信额度内给农村信用社充分的贷款发放权。这样既能坚持标准、从严评级授信、降低信贷风险，又能减少贷款审批环节、加快审批速度，适应中小企业贷款需求小额、多次、快速的特点。

5、选择多种形式投放贷款，解决中小企业合理的资金需要。在有效防范贷款风险的同时，积极探索和开展多种担保形式，发放多种低风险的贷款。对中小企业既要开展担保贷款，也要适当发放信用贷款，还可探索开展税款返还担保、股票股权抵押、保单抵押、债券抵押、应收货款抵押，其它权益抵押等多种贷款形式。

6、把中小企业信贷计划作为农村信用社信贷工作的重要组成部分。要针对区域经济民营化中小企业为主体的实际，把农村信用社工作重点逐步转向为中小企业服务，建立专门的中小企业信贷营销机构，配备专门人员。同时，农村信用

社当年新增存款的—定比例，如50％，作为各地支持中小企业信贷资金的主要来源，这样既可调动农村信用社组织存款的积极性，加大对中小企业的支持力度，强化区域经济的扶持，充分解决改制企业下岗职工再就业的问题；又可以防止贷款过度向大城市、大企业、大项目集中，造成金融风险集中。

11.民营企业如何发展 篇十一

关键词：企业 教育培训 员工 竞争力 发展

1.企业培训的重要作用和意义

企业员工培训，是企业组织人员生产和实践、获取经济效益的重要方法，也是人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。企业作为具有独立职能的主体，随着社会经济的发展逐步走向成熟，在每个成长阶段都会面临不同的培训管理目标，培训手段也在不断地做出相应调整。大量的实践经验表明，企业要想获得更长远的发展、获取更高的价值目标，就必须花费大量的时间和金钱对员工进行培训，以提高企业的持续竞争力。取之于民，用之于民；企业对员工培训费用的投入是企业对未来有效规划的一部分，对企业的长期规划具有至关重要的意义，体现着企业的内在精神，同时也体现着企业对员工承担的责任。

2.企业对员工培训存在的主要问题

2.1 企业员工培训缺乏长期发展规划

企业对员工组织的教育培训主要是为了提高企业的管理水平和员工业务水平，调动员工的工作积极性，增强员工的爱岗敬业意识。目前，部分企业对员工的培训没有经过充分的调查研究，制定的培训计划没有针对性，加上员工的学习能力和技术水平有限，不能达到教育培训的目标。另外，企业员工的培训原则性与灵活性不足，没有充分把员工培训与企业的發展规划有机的结合起来，盲目追求培训潮流，忽略了企业自身实际状况。

2.2 企业发展战略需求与企业员工培训

在企业发展战略培训中，员工学习的积极性很大一部分取决于员工对相关知识、技能的缺乏，员工的需求越强，培训的效果就越明显。企业在对员工教育培训中，缺乏对员工的需求分析，造成员工工作积极性不高，甚至对培训产生抵触现象，使得培训的效果大打折扣。企业培训是与员工的未来发展紧密结合的，只有充分考虑到员工的发展，使企业员工培训与企业发展战略需求相适应，企业才能取得更大的发展空间。

2.3 企业培训的资源选择与运用不足

企业培训的师资力量多不注重对企业自身管理人员选择，大多是聘请一些培训机构或者来自高校的教师，外部资源由于不了解企业自身实际，只能笼统的对某一方面进行讲解，未能解决企业的实际问题。企业对员工教育培训的原则性掌握不强，认为经过理论培训员工的技能就能提高，忽视了现场实践对理论的加强作用。在这样的情况下，员工培训后，在面对以后的实际问题时仍然会手足无措，不能达到企业培训的预期效果。

2.4 培训结果缺乏有效的评估和奖励体系

部分企业在组织员工培训后，没有及时地对培训效果进行分析和实践考察，缺乏相应的评估机制，培训结果收效甚微。长期来看，企业培训效果不理想，业务水平得不到提高，员工的积极性受到严重挫伤。此外，部分企业未建立相应的企业培训奖励机制，培训的结果不能为员工的发展带来好处，长期以往造成员工的学习动力缺乏，直接造成企业运行效率的降低。

3.企业培训与提升企业竞争力的有效途径

企业要想实现效益的可持续发展，拥有较强的人才引进与企业培训机制是第一要务，高素质的人才队伍是企业走在高技术前列、提高工作效率的重要途径。针对当前阶段企业培训存在的问题，笔者认为应当从以下几个方面入手来实现企业培训的真正目标。

3.1 制定系统性的培训计划，增强培训效果

凡事预则立，不预则废。为了达到员工培训的预期效果，企业应根据自身实际、发展状况以及未来发展目标制定相应的课程培训计划。针对员工的知识接受能力和学习水平，选取不同的培训主题和学习方式，培训主题的选择要有前瞻性，既要考虑到企业的长远规划也要考虑到员工的个人发展。

3.2 建立培训奖励机制，完善培训评估体系

通过建立有效的培训奖励机制，将培训结果与员工的升迁和薪资相结合。在这种机制下，员工通过培训不仅可以提高自身的知识水平和专业技能，还能通过培训实现个人发展，员工的积极性得到提高，这种积极性不断转化成企业生产力，促进整个企业的工作效率，提高企业经济效益和社会效益。学习和培训是企业保持旺盛生命力的重要保证，企业对员工的培训效果要及时进行评估研究，建立具有连续性的培训制度，以满足企业未来发展需要。

3.3 建立双方需求体系，促进共同发展

企业与员工的双方需求是企业培训的一个目标，也是提高员工热情有效途径，只有充分的对企业和员工共同的需求进行调查分析，才能真正实现企业发展、岗位需求和个人需要之间的和谐发展。企业员工培训的实质是强化企业与个人的共同价值目标，企业员工培训是一把双刃剑，只有通过有效途径对员工进行培训，才能提升员工的业务技能，最后转化成企业的生产力。反之，企业员工培训就会得到事半功倍的效果。

3.4 企业培训联系企业实际，注重应用价值

培训过程中，企业应加强与员工的交流与沟通，形成双方的良性互动，结合生产实际及时发现培训中的问题。只有不断地发掘员工潜力，把企业培训作为一项战略高度来抓，加大对培训科目的投资，注重对员工实际应用能力的培养，才能取得预期的目标。在企业培训中，可通过召开学习交流会的方式探讨学习研究成果，将一些实践管理经验分享给其它员工，使员工的知识学习更系统、更全面。

4.结束语

企业对员工的教育培训在推动企业发展、实现员工个人发展方面具有重要意义，在培训中如何将培训结果服务于企业发展规划、提升企业竞争力，进而实现企业和员工共同发展，是每个企业都应当思考的问题。本文结合自身多年来的培训经验，阐述了企业对员工培训的重要作用和意义，分析了现阶段企业员工培训存在的规划、战略需求、培训资源的选择以及评估机制面临的问题，分别从制定系统性的培训计划、增强培训效果，建立培训奖励机制、完善培训评估体系，建立双方需求体系、促进共同发展，培训联系企业实际、注重培训应用价值等方面，探讨了企业培训与提升企业竞争力的根本方法和途径。

参考文献：

[1]睢雯婷.坚持“以人为本”促进企业与员工的和谐发展[J].机械管理开发，2011（12）.

[2]蒋娟.电力企业员工培训常见问题分析[J].企业管理，2011（29）.