团队的人生格言

团队的人生格言（9篇）

1.团队的人生格言 篇一

1、大局意识是事业发展的动力，团队精神是走向成功的保障。

2、多见一个客户就多一个机会!

3、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。

4、因为只有他们不放弃，就永远是这个团队中的一员。

5、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。

6、飞机和无线电使我们更为接近，这些发明本来就是为了唤起人的善性，唤起全世界兄弟般的情谊，要我们团结。

7、凝聚产生力量，团结诞生希望!

8、网络公司将来要判断的是：第一它的团队;第二，它有技术;第三它的概念，拥有这些东西，才是存在的必要。

9、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

10、失败的团队没有成功者，成功的团队成就每一个人!凝聚团队，聚焦目标，为梦想创造无限可能。

11、要克服生活的焦虑和沮丧，得先学会做自己的主人。

12、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。

13、只要千百万劳动者团结得象一个人一样，跟随本阶级的优秀人物前进，胜利也就有了保证。

14、轻霜冻死单根草，狂风难毁万亩林。

15、在工作完成之前团队只是围绕工作的组件而已。团队必须是有效的，能干活的。

16、销售永远不是一个人的事业，要和你的同事组成团队和你的顾客成为伙伴，和他人友好的相处，这样才能赢得更多的销售机会。

17、任何一个团队的力量都大于任何一个强大的个体。

18、劳动者的组织性、纪律性、坚毅精神以及同全世界劳动者的团结一致，是取得最后胜利的保证。

19、二人同心，其力断金。

20、有理想在的地方，地狱就是天堂。有希望在的地方，痛苦也成欢乐。

21、一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量。

22、共同的事业;共同的斗争，可以使人们产生忍受一切的力量。

23、团结就是力量。

24、没有一个好的团队还不如一个人单打独斗!

25、客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情。

26、人家帮我，永志不忘;我帮人家，莫记心头。

27、军民团结如一人，试看天下谁能敌。

28、金银财宝不算真富，团结和睦才是幸福。

29、单靠自己的双翅，鸟儿是很难在高空翱翔的。

30、初次做生意的人要慎重考虑，他们普遍都有浪漫主义情怀，今后的坎坷会将他变成团队中的定时**。

31、很多事先天注定，那是“命”;但你可以可以决定怎么面对，那是“运”!

2.团队的人生格言 篇二

一、理论分析与研究假设

1. 多团队系统协作机制对研发团队绩效的影响

Mathieu等[2]指出多团队系统是指由两个或两个以上的团队所组成的, 目的是为了能在一个复杂多变的环境中完成组织交给的使命所构成的系统, 在这个系统中, 每个团队都有一个共同的目标, 他们在这个共同目标的作用下, 每个团队至少和另一个团队在输入, 过程和输出上是相互依赖的。肖余春[3]认为多团队系统协作机制是由过渡过程协作和行动过程协作两个维度构成。过渡过程协作是指团队成员通过对团队目标的设定, 并且对目标的层层分解制定团队战略路线的过程。行动过程协作是指在实施计划的过程当中, 对团队整体工作的过程进行监督和控制, 及时纠正偏差以达到预期效果。不同团队之间的协作过程会对团队绩效产生一定的影响。在过渡协作过程阶段, 团队成员的自省将有助于团队绩效的提升。团队监督属于团队的行动过程协作阶段, 在这一阶段, 主要是通过对团队成员工作的严格监督, 减少团队成员犯错误的可能性, 并给与及时的指导保证目标的顺利完成。Marks[4]认为团队监督可以随时观测到团队成员所犯的错误并能及时纠正偏差以帮助团队成员提高绩效。本文提出假设1:

H1:多团队系统协作对研发团队绩效有正向影响。

2. 团队跨界行为对研发团队绩效的影响

Ancona[5]认为团队的跨界行为可以促使团队绩效的提升, 因为在这个过程中, 团队通过与外界的互动可以获得各种有价值的资源, 这些稀缺资源变成为团队创新的关键所在, 研发团队通过跨界行为与外部团队进行联络, 在他们相互联系的过程中, 团队可以获得外部的支持, 并能针对当前存在的偏差给予修正和反馈, 这种网状的关系促使团队获得创新效益。奉小斌[1]将团队跨界行为分解为三个维度:使节行为、协调行为和侦测行为。使节行为是指研发团队通过与外部关联方进行联络来说服他们接受团队的建议, 以获得关联方的支持的行为。在这一过程中, 研发团队实时的向关联方汇报研发的进展和绩效, 并且得到他们的帮助。在使节行为中, 彼此有一定程度的依赖性, 所以跨界行为对双方都有积极的作用。前者可以获取关联方在人财物上的支持, 后者可以提高资源分配的有效性。由此可见使节行为对研发团队的绩效有一定的影响。协调行为是指研发团队为了实现与外部关联方共同制定的目标, 对团队内部的任务进行协调, 并且获取外部反馈的过程。协调行为主要发生在与外界关联方联系比较紧密的研发团队之间, 通过与外部及时的沟通可以达到知识共享和意见反馈的目的。研发团队通过协调行为不仅可以监控产品研发、绩效评估等过程, 而且还能为研发团队提供多样化的信息, 促使团队绩效的提升。侦测行为是指研发团队为了能高效地开发出与市场相适应的产品, 向拥有该种资源或者技术的相关方获取资源和信息的过程。团队通过对外界信息寻求与探索有助于准确感知外部环境的变化, 并制定出适应这种变化的决策。侦测行为可以督促研发团队主动获取外部信息, 促进团队对外部资源的获取和团队之间知识共享, 从而可以达到提高团队绩效的目的。基于以上分析, 本文提出假设2:

H2:研发团队跨界行为对团队绩效有正向影响。

3. 团队跨界行为在多团队系统协作机制与研发团队绩效中的中介作用

在过渡阶段, 研发团队需要对组织给予的任务进行详细的分析, 根据分析的结果制定团队短期和长期的目标和各个时期的战略路线。研发团队会根据任务的复杂程度和时间的紧迫性来确定是否需要外界的帮助。Joshi[6]认为团队为了完成组织目标而与外界的接触程度取决于团队与外界进行资源交换的程度, 研发团队与外部接触的程度完全取决于需要从外部获取稀缺资源的数量。Stock[7]认为团队在进行跨界行为时, 与外界的依赖程度取决于任务的复杂程度, 越是复杂的任务, 团队对于自己有互补资源的团队依赖程度越大。由于任务的复杂性, 团队成员必须开展跨界活动以求得外界相关方的帮助, 共同解决这些非程序化的任务, 团队通过与外界互动的同时也改进了团队内部活动的质量。并且越是复杂的任务越能促使外界帮助团队监督关键活动, 更好地检测控制点, 从而将复杂的任务精简化。Minbashian等[8]认为时间的紧迫性也会影响团队的跨界行为, 如果团队成员感受到在规定的时间内他们无法完成组织交给的任务, 他们就是通过跨界行为寻求组织内部其他部门或者跨越组织边境寻找帮助。Choi[9]认为由于存在时间的压力, 团队的负责人将会协调外界相关方对团队进行帮助, 配合团队共同完成既定的目标。在行动阶段, 研发团队通过对实施过程的严格监控, 及时了解到团队任务的进展情况, 通过团队成员的反馈, 确定是否需要调整目标。一旦发现研发的产品与外部市场相脱节, 团队需要对目标进行及时的调整, 以期能满足外部需求。然而在计划初始时, 由于人力、物力和财力投入数量之大, 可能无法马上进行转型, 需要团队负责人向外界寻求帮助, 在得到不同性质的团队的帮助和支持后, 研发团队才能对团队内部主要活动过程进行大的改进。在这个过程中, 团队需要与外界相关方进行联络, 并且协调内部成员的工作。基于上述分析, 本文提出假设3:

H3:团队跨界行为在多团队系统协作机制与研发团队绩效关系中起中介作用。即多团队系统协作机制通过团队跨界行为的中介效应和中介作用, 间接促进研发团队绩效。

二、研究设计与检验结果

1. 数据来源

本研究选择具有代表性的高新技术企业为调查对象, 问卷发放的对象都是曾经参与过或正在参与新产品研发的员工, 他们来自组织中的研发、生产、销售等不同部门, 均有过参加多团队系统协作来研发产品的经历。问卷的发放方式主要有当场进行发放以及电子邮件等主要方式, 被调查的对象主要通过导师和曾在高新技术企业工作的同学、朋友们的推荐。为了确保问卷的质量和回收率, 在问卷发放期间, 通过电话或者邮件方式与被调查者保持联系, 最大限度地保证每一份问卷的质量。共计发放问卷280份, 实际回收246份, 回收率为88%。剔除部分不合格问卷, 有效问卷为223份, 有效问卷率为80%。

2. 研究变量的信度和效度分析

各变量每个维度的Cronbach′sα值均大于0.8, 并且多团队系统协作机制、团队跨界行为和研发团队绩效的量表整体Cronbach′sα均大于0.8, 表明量表具有较高的信度。运用AMOS18.0软件, 采用验证性因子分析方法分别检验多团队系统协作机制、团队跨界行为和研发团队绩效3个变量各自的模型拟合程度, 进一步评价各自的建构效度, 拟合优度各个指标达到了规定标准。评价模型适配程度的最重要的指标即为RMSEA的值, 通过对比可以看出多团队系统协作机制、团队跨界行为和研发团队绩效三个变量的中的RMSEA值均小于0.08, 达到了规定的标准, 并且其他重要适配度指标GFI、AGFI、NFI、TLI和CFI的值也都大于0.9, 而大于0.9说明模型已经达到非常好的适配水平了。主要适配指标RMR的值均小于0.05, 处于较好的适配水平, 上述结果表明, 多团队系统协作机制、团队跨界行为和研发团队绩效三个变量的假设模型和调查数据的拟合度良好。

3. 路径效果分析

由下页表1可知:多团队系统协作机制中的过渡过程协作和行动过程协作均对研发团队绩效有显著地正向影响;团队跨界行为中的使节行为、协调行为和侦测行为均对研发团队绩效有显著正向影响;使节行为是多团队系统协作机制与研发团队绩效间部分中介变量, 协调行为是多团队系统协作机制与研发团队绩效间部分中介变量, 侦测行为不是多团队系统协作机制与研发团队绩效间的中介变量。

4. 研究结果分析

通过对下页表1因素间路径系数的分析, 可以看出多个团队之间的合作对研发绩效产生显著影响。新产品的开发是一项极其复杂的工作, 需要组织中不同部门 (研发部门、生产部门、营销部门等) 间进行倾力的合作, 拥有不同知识的团队成员在一起相互启发, 提高项目研发的成功率。团队跨界行为的三个维度均对研发绩效产生显著的影响。究其原因, 研发团队在与外部关联方进行交涉的过程, 有利于团队获得更多的知识和资源, 这些资源会对研发绩效的提升产生重要影响, 尤其是在团队内部资源匮乏的时期。侦测行为不是多团队系统协作机制与研发团队绩效的中介变量。分析其原因, 研发团队在过渡过程中, 团队成员均聚焦于任务的分析, 制定详细的策略路线, 没有精力与外界相关方进行联络, 因此过渡过程协作通过侦测行为对研发绩效影响并不显著。企业应该加大这方面的投入, 鼓励研发团队在这一阶段与拥有和新产品开发的关联方进行沟通, 通过对外部进行搜索, 可以更好地理解外部市场的趋势、存在的机会与威胁。在行动过程中, 团队成员聚焦于内部活动的调控, 虽然团队成员必须对系统内、外部环境进行监控, 并根据监测的结果调整以前的行动方案, 然而在研发之初, 团队对研发项目巨额的投资, 导致无法及时调整方向。并且从外界得到的消息的可靠性也有待考察, 需要较长的时间来进行全面、细致的分析, 所以侦测行为在行动过程协作与研发团队绩效的中介效用将会被弱化。团队跨界行为中的使节行为和协调行为在多团队系统协作机制与研发团队绩效中起到了显著的中介效应。由不同部门组成的多团队系统在得到更高阶层的大力支持后, 系统会获得丰厚的资源, 有助于新产品研发成功。协调行为伴随着研发过程的始终, 多个团队在协作过程中会发生冲突, 及时有效的对团队内部的活动进行调整, 按照统一指挥、统一领导的原则, 使项目研发有序的进行下去。

三、结论

本研究致力于探讨多团队系统协作机制、团队跨界行为和研发团队绩效三个团队层面的变量之间逻辑关系和相互作用机理, 运用AMOS统计分析工具, 实证分析了多团队系统协作机制、团队跨界行为对研发团队绩效的影响效果以及团队跨界行为在多团队系统协作机制和研发团队绩效的中介效用。结果表明, 多团队系统协作机制、团队跨界行为对研发团队绩效产生显著影响;团队跨界行为中的使节行为和协调行为在多团队系统协作机制与研发团队绩效间起到部分中介效用, 侦测行为没有起到中介效用。

参考文献

[1]奉小斌.研发团队跨界行为对创新绩效的影响—任务复杂性的调节作用[J].研究与发展管理, 2012, (3) :57-65.

[2]Mathieu J E, Marks M A, Zaccaro S J.Multi—team systems[A].Anderson N, Ones D S, Sinangil H K, Viswesvarn C.Organiational Psychology:Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology[C].2001, 2:290.

[3]肖玉春, 沈淑红, 郑喜燕.多团队系统协作机制的结构方程模型研究——以高新技术企业NPD多团队系统为例[J].科学学研究, 2013, (3) :422-429.

[4]Marks M A, Mathieu J E, Zaccaro S J.A teamporally based framework and taxonomy ofteam processes[J].Academy of Management Review, 2001, 26:356-376.

[5]Ancona D G, Caldwell D F.Bridging the boundary:External activaniity and performance in organizational teams[J].Administrat, on Quarterly, 1992, 37 (4) :634-665.

[6]Joshi A, Pandey N, Han G H.Bracketing team boundary spanning:An examination of task—based, team—level, and contextual antecedents[J].Journal of Organizational Behavior, 2009, 30 (6) :731-759.

[7]Stock R M.Interorganizational teams as boundary spanners between supplier and customer companies[J].Journal of the Academy of Marketing Science, 2006, 34 (4) :588-599.

[8]Minbashian A, Wood RE, Beckmann N.Task-contingent Conscientiousness as A Unit of Personality at Work[J].Journal of Applied Psychology.2010, 95 (5) :793-806.

3.团队的人生格言 篇三

在参加拓展训练以前，我眼中的拓展是充满刺激、充满挑战的；参加完明阳天下拓展训练公司的拓展训练后，我眼中的拓展则是有喜有忧、有笑有泪，丰富、难忘，宛若经历了一辈子，从中学到的经验，明白的道理足以久久受用！

今天公司的拓展训练，一天的时间，感觉像过了一生，经历了恐惧、挑战、快乐、泪水。公司同事的齐心协力，无私付出，让我甚是感动。在车上，同事们说说笑笑，真心希望以后大家都保持今天这种状态，一起加油。

第一次参加拓展训练。8米高的铁杆子，爬到顶，站起，徒手抓住对面1.5米远的三角铁环，结束任务。我没经培训，信心满满，直接做。三两下爬上去，真高，晃，太吓人了！死的心都有。“我不玩了！”任我怎么大喊告饶求救，无效。最终成功完成，安全着陆。大家全都围过来安慰我“看你做吓我们一身汗。”

第一次团队桥，桥面不稳，板子搭接不到位，时机不对，感觉队友用力不一致，成为迟迟不肯跃步的理由。人生不也这样吗？思想负重太多，总处在原地留守的尴尬困境里，其实有时就是信任的放手一跃，一切真的可以云淡风轻，一切又可以掌控在自己的手中。

最后的项目是在一群陌生人的帮助下，我翻过了这面墙！不在场的你们，知道我们为了挑战这面墙付出了多少？我告诉自己，翻过了

这面墙，把过去翻篇儿，在这座新的城市里开始全新的没有你们的生活，我会想你们，但这份想念不会再让我沉溺过去忽略眼前，我会活在当下，要活得精彩！

拓展训练真的很有意义，这些东西我都会记住得，尤其是那面墙，这辈子忘不了你。忘不了那些艰辛！忘不了那些面孔！忘不了那些眼泪！当我今后在工作及生活当中遇到困难和挫折时，我会鼓起勇气、树立信心，积极面对挑战。

4.团队的人生格言 篇四

一、引言

在当今社会以顾客为导向的高度竞争的市场环境中，越来越多的企业和公司开始把工作团队作为降低劳动力成本、获取成功的一种有效方式。面对己经到来的知识经济时代，信息通讯技术的迅猛发展使社会各方面的活动量大大增加，知识流量大大加速，时间压力要求组织作出迅速反应以保持竞争力，知识经济需要与之相应的组织结构和管理方式。目标管理、压力管理、危机管理、企业文化塑造等管理手段在实际运用中的成功与不足；现代管理中对群体效率、员工工作满意感的日趋重视导致了团队管理这一新型的管理方式的诞生并得以广泛运用。团队管理兴起背负着浓厚的文化色彩，它兴起于集体主义浓厚的日本、以色列，在北美得以发展壮大并最终以各种适应种种情景的团队形式突破文化的限制得以向全球推广。管理学家把工作团队定义为由2一20个成员组成的群体，他们的工作任务彼此相关联并共同对团队工作的结果负责(Demaetto，rush，1997；Cohen、Bailey，1997)。团队管理方式的兴起不仅对提高员工满意感、促进变革和创造力、有效的控制和约束成员方面发挥巨大作用(Levati，1975)，而且团队管理这一管理方式在组织规模增大后防止不良效应的产生方面更是具有很大的现实意义。

二、理论基础

1、社会协作系统理论

社会协作系统学派创始人巴纳德的组织理论对团队建设也很有指导意义。巴纳德把人看作“全人”即个人既是物性、生物性、社会性的独立存在，同时也是整体中的函数性的、部分的存在。人要达到某种目的，往往有很多的限制。而在这些制约因素中，最重要的莫过于“人自身的生物性的制约”。克服这种制约的最有效、最基本的方法就是协作，通过集体协作，多数人构成的集体能办到单个人干不了的事。

协作行为与个人行为有着本质的区别。首先是协作行为的目的。在个人行为中，个人的动机与目的直接相关，但协作行为的目的与参加协作的每一个人的动机却是有区别的。认识到这一点很重要。其次，协作行为为了保证有效地达到直接的目的，需要设立一系列间接目的，并采取一定的迂回行为。这时，行为脱离个人性格，因而协作体系不得不设置一个把个人与协作体联系在一起的媒介过程，并用之把协作行为创造的各种价值分配给协作体中的每一个人，由此来满足个人的动机。再次，协作体必须要有自我维持与发展的能力，为此协作体通常应有内部留成或积累。管理者和管理组织是达到这种目的专门要构。一般而言，协作体的这种维护和发展能力在个人行为中是看不到的。最后是效果与效率的差别。协作体本身具有与个人目的不同的目的。倘若能有效地达到协作体的目的，那么就称“有效率”。协作体能否长期存在与发展取决于三方面的因素：一是协作目标能否适应环境的变化，二是协作的效果，三是协作的效率。有效果而无效率或者有效率而无效果的协作体都不能长期存在并发展。

巴纳德的组织理论对团队建设的最重要的指导意义在于效果与效率的划分。即使在团队中，个人的动机与团队的目标实现也是有分歧的。有效果而无效率、有效率而无效果或者团队目标不适合环境的变化都极有可能使团队瓦解。要想团队健康发展，必须向每个人提供各种诱因，使诱因与贡献达到平衡，以激发和维持成员协作的意愿，并追求诱因的经济。团队精神、团队建设同重视个人及满足个人的需要并不矛盾，相反，它们是相互辅助、互相促进的。这是由巴纳德理论导出的团队建设的一个重要结论。另外，巴纳德对共同目标、信息联系等方面的讨论同样结团队建设有着深远意义。

三、个人与团队的交互分析

1、“木桶效应”中体现的团体对个人的作用

一个木桶的容水量, 不取决于构成木桶的那块最长的木板, 而是取决于最短的那块木板。要使木桶能装更多的水,就要设法改变这块短木板的现状, 这就是管理学中著名的“木桶理论”。

如果将企业的员工视作桶的木板,那么企业员工团队的竞争力就如同木桶的容水量, 研究如何提高木桶的容水量则可以为增强企业员工团队的战斗力提供可资借鉴的途径。从这个效应中可以看到团体对于个人的帮助，其实无论是是那种材质的木板，还是多么高度的木板，都是木桶的组成部分，可以看到储水的多少是决定于那块最少的木板，正是由于木板之间的密不可分，才可以形成真正的使用价值。

如果你是木桶中那块最短的木板。可以反思到整个团体对于个人的影响。正如我们所说的“三人行必有我师”的道理一样，可以透过团体的效用，和团体成员之间的相互学习而去提升自我价值，使得个人价值是在团体价值提升的过程中，同步进行的。也正是成员之间的相互学习和比拼，使得木桶的储水量逐步加大。个人的成长能在一个良性的环境下进行是幸运的。因为木桶已经为个人提供了一个好的环境，只要相互学习，不断提升自己，既可以让自己和木桶的价值都最大化。团队中精英可以对自己造成强大的影响，这样的话，可以在更优越，在精英的群体中，实现团体对于个人的推动力。

2、“鲶鱼效应”中体现的个人对团体的作用

“鲶鱼效应”一词起源于北欧居民养沙丁鱼的故事。沙丁鱼生性懒惰，在运输途中常因缺氧而死亡。渔夫将一条鲶鱼放入鱼箱中，沙丁鱼竟奇迹般鲜活起来。在天敌胁迫下，沙丁鱼表现出超强生命力，“鲶鱼效应”由此而来。

鲶鱼本体可以代表团队型领导者，沙丁鱼则象征着同质性强的团队群体，他们技能水平相似，缺乏主动性和创新性，效率低下，使团队呈现出委靡不振的状态。有着较强业务能力和较高个人素质的“鲶鱼”型领导能产生让成员不知不觉模仿并追随的效果，进而带动整体。首先团队的组成人员是个人，所以，每个人的力量整合在一起的时候，效用是大于个人效用的加和的。所以，一个优秀的团体建设需要有一个优秀的领导，作为开拓者，若是个人的力量可以带动整个团队，无论是领导者还是普通的员工，都可以显示出个人的小小的力量对于整个团队的影响。

同样，如果我们是鱼箱中的那条鲶鱼，可以看到个人能力的创新带给整个团队的贡献。如果每个人都具有鲶鱼的特性，勤劳实干，不与别人攀比，有自己的主见，都愿意为公司的利益最大化而努力，那么这个公司所创造的价值也将是很大的。同时，这也是一个相互促进的过程。

综上所述，可以看到一个企业中，个人和团体这二者之间的关系，也可以看到个人对团体，也可以看到团体对于个人的相互作用，但是总体来说，这两个目标都是一致的，并且使相互依存的。

四、第一步： 确定目标, 选拔成员

如何铸就高素质的团队

每个团队都有其存在的理由, 也就是它独特的目标。因此, 构建一个团队首先要弄清楚他的目标是什么, 进而确定需要什么样的人才能实现这个目标, 并确定具体用人标准, 找出每位团队成员所需具备的知识和技能, 进行人员选拔。第二步：团队培训, 营造氛围

高绩效的团队成员不仅需要具备一定的互补技能, 更需要具有很强的分析问题、解决问题、人际交往、信息沟通、冲突解决等能力。团队需要所有成员的通力合作, 因此要防止个人英雄主义的产生, 创造每个人都是团队不可缺少的一份子的文化氛围。让大家明白只有共同支持、协作、努力, 才能更好地完成团队目标。团队领导要鼓励每位团队成员参与决策过程, 并做到能倾听他们的意见, 包括反对的声音, 当有更好的主意出现时能够转变既定的决定, 以及对成员间的矛盾和牢骚能迅速处理。

第三步：绩效辅导, 有效激励

不断提升团队成员的绩效和保持旺盛的士气一定离不开良好的绩效管理系统和奖励机制。周期性地对团队及其成员进行绩效考核, 不仅可以让组织或团队领导随时监控团队及成员的绩效状况, 并以此提供相应的资源支持和绩效辅导, 改进员工的绩效, 而且还可以依据考核结果及时给团队及成员以奖励, 进一步激发他们的热情, 向更高的绩效标准迈进。

五、反思与讨论

全球一体化给企业带来了变幻莫测的内外环境，联合并进成为企业竞争的关键，而团队的出现正好顺应了这种需求。团队通过成员彼此间的相互影响、相互作用，形成一种行为上的共同规范，最后成为介于组织与个人之间的一种组织形态。团队建设机制是维系团队活力，激励成员积极情绪的关键。团队的发展具有逻辑性，各个阶段相互关联，层层并进。

5.团队的人生格言 篇五

失败铺垫出来成功之路

失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远

回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心

高效创收，团结拼搏

全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹

快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风

道路是曲折的，“钱”途无限光明!

建立威信，携手共赴目标

攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向

吸引急需人才，储备未来人才

唯才是命，爱才之德，识才之能，用才之长

风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极

人力资源的浪费是企业的浪费

机制激励人，文化塑造人，感情温暖人，事业凝聚人

没有平常心，易做失常事

6.团队的人生格言 篇六

关键词：高管团队,信任,冲突,组织绩效

引言

十年前,全球《财富》500强的企业中,已有近400家企业将其一半以上的员工分配在不同的工作团队中。相对于技术团队、营销团队等项目团队,高层管理团队(Top Management Team,简称TMT)是企业战略制定的决策部门,是组织绩效的决定性因素。高层管理团队的研究业已成为战略领导学的重要领域。关于TMT的研究是从Hambrick和Mason提出的“高阶理论(Upper echelons theory)”开始的。该理论认为,TMT的特征会影响到组织绩效,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争力[1]。因此,关于TMT特征与组织绩效的研究结论,能够对增强组织竞争优势提供依据和指导。

信任是现代社会关注的焦点,团队信任是TMT的重要特征之一。良好的组织业绩始于高管团队成员良好的信任与合作,高效的高管团队运作过程离不开团队成员之间的信任。随着社会主义市场经济制度的发展,中国的职业经理人市场不断走向成熟,高层管理者的流动性进一步加强,对TMT的信任和合作提出了更高的要求。如何在短时间内迅速建立团队成员之间的信任,并在团队发展过程中维持较高的信任水平,是提高团队效能,改善组织绩效的关键。冲突是管理中永恒的主题,因为冲突不可避免地存在于每个组织中,人们对冲突的态度存在一个由完全抵制到逐渐接纳的过程,这主要是看到冲突不仅仅起到负面作用,如果能对冲突加以有效的管理和利用,冲突有时能发挥出意想不到的作用。高层管理团队作为企业战略决策的核心,其冲突过程直接影响团队决策绩效和内部人际关系的和谐。美国组织学家施密特等人研究发现,高管团队成员20%的时间用来处理高管团队内部的冲突,可以看出冲突是团队过程的一个重要部分。高管团队冲突具有其特殊的作用机理,根据冲突的起因不同可以分为认知冲突和情绪冲突,两种冲突在一定的情景下可能扮演不同的角色,对团队冲突的作用机理进行分析是有效进行冲突管理的前提。

中国正处在社会主义市场经济不断完善的转型期,中国的企业经历了特殊的发展历程,加上中国传统文化的影响,让中国人对信任有自身的理解,面对冲突也有不同的处理方式,基于中国情景下研究企业TMT信任与冲突之间是怎样的作用机理具有重要的意义。

一、文献回顾与研究假设

1. 高层管理团队信任。

信任比较有代表性的定义是:一个人对另一人信心的程度,愿意按照另一人的语言,行动和决策而行动的程度。信任是一个多维的结构,包括认知基础和情感基础[2],前者称为工作导向信任,后者称为关系导向信任。工作导向信任是指信任者显示出算计和理性的特征,包括可信度、诚信、胜任力、责任性。关系导向信任包括感情元素和被信任者的社会技巧,对伙伴福利的细心和关心是形成关系导向信任的基础。研究发现在工作群体环境中,工作导向信任会提高团队的决策质量,关系导向信任会影响绩效和团队福利,一个人把另一人的问题当成是他自己的问题,愿意提供帮助,甚至是另一方还没有要求帮助时。

信任与绩效之间的关系,在以往研究中是比较明确的,Williams认为,信任是导致绩效提高的重要因素,信任可以有效地提高组织绩效。在Williams人力资源实践、信任与绩效的标准模型中,提出并验证了信任的直接结果变量包括员工态度指标(承诺和工作满意感)、员工行为指标(努力和离职意向)和组织绩效。Elron发现TMT信任对组织绩效贡献包括:促进战略决策和实施;增加分析和解决问题的视角;提高目标的执行力度[3]。Smith等发现,一起运作得很好、信任水平较高的TMT能够反应敏捷,比那些表现较弱的团队有三方面的优势:更加灵活;运用更优秀的解决问题的技巧;更有生产力和高效率。另外,信任的作用还体现在:信任可以促进信息和知识的交换,更好地利用团队资源;信任有助于冲突的解决,增加合作行为并增强解决问题的能力;信任可以促进团队学习;信任可以增强组织公民行为;信任可以加快决策速度并提高决策质量。本文提出,H1a:工作导向信任对组织绩效产生正的作用。H1b:关系导向信任对组织绩效产生正的作用。

2. 高层管理团队冲突。

在组织背景中定义冲突,多用于描述组织成员对其他成员的敌对行为。Coser认为,冲突是一种交互的行为,是对价值观、权势、地位或稀缺资源的争夺,双方的意图不仅在于实现自己的目标,还要打击乃至消灭对方[4]。中国学者孙海法等将高管团队冲突定义为:高层管理团队成员之间的一种相互依赖的互动关系以及由此导致处于战略制定与执行层的核心团队成员之间的竞争和合作关系。陈云认为,高管团队冲突是当团队成员之间出现互不相容、难以协调的目标、认识或感情等因素时,所引起的对立或不一致相互作用的过程。团队冲突可能会增加抵触与不满,但同样也可能增强理解与创造力。Amason把TMT中的冲突分为认知冲突与情绪冲突[5]。他认为,认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法的认识不一致,情绪冲突起因于个体与个体之间的怀疑或不适应。由于认知冲突有助于集思广益和协调一致,因此与TMT决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。而情绪冲突不仅削弱决策质量和成员间的理解,而且降低了成员的满意感,伤害了成员间的感情,导致团队绩效低下。

认知冲突与任务有关,其特性为团队成员之间可观察到的关于如何达到普遍目标的多样性。认知冲突鼓励团队成员在决定过程中表达自己的意见,并形成对问题更全面的理解,确保管理者各种能力在决定的过程中得以展现。研究表明,团队成员经历认知冲突更有助于做出决定并贯彻执行决定。对关键问题持有不同意见的团队成员更可能评估其他另选补充的可行策略,并更容易接受各种观点,以此来促进创新思维。由此可见,为了使团队更为有效,应该营造一种鼓励认知冲突,抵制情绪冲突的团队氛围。

情绪冲突典型的包括团队成员之间的紧张、仇恨以及烦恼。学者们认为情绪冲突是无作用的,因为它是以个人为主导的,集中着个体的不和谐或矛盾。高层管理团队之中高水平的情绪冲突会产生团队成员之间的猜疑,不信任和敌意,阻碍了信息的共享,反过来就会降低策略决定制定的质量。Amason发现,情绪冲突降低了策略决定的质量和其他团队成员的情感认可。同样,Pelled提出情绪冲突可能会使团队中的个体更抵触团队其他成员提出的与任务有关的想法。

学者广泛研究了冲突与组织绩效之间的关系,结果却并不一致。De Dreu和Weingart(2003)对1994—2001年间的研究文献作的元分析发现,认知冲突和情绪冲突都与组织绩效存在高度负相关。Simons等发现在快速决策的高管团队中,认知冲突与组织绩效正相关,但在决策缓慢的高管团队中,认知冲突则与组织绩效负相关。Amason发现高管团队的认知冲突与团队决策质量、决策理解、以及对决策的情感接受度正相关,情绪冲突则与决策质量、决策承诺及情感接受度负相关。中国学者王国锋、李懋、井润田通过实证研究发现团队内情绪冲突的增多会降低决策的质量。Haiyang Li,Jun Li研究发现,认知冲突有利于企业家战略的制定,而没有发现情绪冲突在中国高层管理团队中的消极影响。因此,本文假设,H2a:认知冲突对组织绩效产生正向作用。H2b:情绪冲突对组织绩效产生负向作用。

3. 高层管理团队冲突的中介作用。

目前,关于TMT冲突中介作用的研究主要集中于冲突在TMT异质性与组织绩效之间的中介效应,一般认为,异质性高的团队更容易产生冲突,冲突对组织绩效将产生一定的作用,从而异质性可以通过冲突影响组织绩效。一个试图揭开团队异质性特征与绩效之间的“黑匣子”的研究发现,认知冲突是职业背景异质性与团队认知任务绩效之间的中介机制[6]。刘军等研究发现,情绪冲突是高层管理团队共享价值观与组织绩效之间的中介机制。关于团队水平上的信任与冲突的研究,比较有影响力的有Peterson和Behfar的群体内绩效反馈、信任和冲突的动态关系的纵向研究,Simons和Peterson的高管团队的群体内信任对任务冲突和关系冲突的重要影响,以及Porter和Lilly的冲突、信任和任务承诺对项目团队绩效的影响的研究[7]。三个研究比较一致的结论是团队水平上信任对于冲突的影响可以分为两个层面,团队信任可以充分促进团队内的认知冲突,信任可以进一步促使成员更自由地发表意见,使团队最终形成的意见是团队成员充分交换意见的结果。同时,团队信任可以进一步抑制情绪冲突,信任可以促进团队内有益的冲突模式的形成。因此,本文提出如下假设,H3a:工作导向信任能提高团队认知冲突。H3b:关系导向信任能降低团队情绪冲突。H4:冲突在团队信任与组织绩效的作用过程中具有中介效应。

二、研究设计

1. 变量测量。

本研究的高管团队信任量表主要根据Mc Al lister等(1995)信任量表基础上改编而成[5],包括工作导向信任和关系导向信任两个方面,共10个项目。冲突量表采用了Jehn(1994)编制的人际冲突量表(Interpersonal Conflict Scale,简称ICS),共9个题项。组织绩效量表是根据Venkatraman(1999)的业务绩效(business performance)量表改变而成,分为市场绩效、财务绩效和管理绩效三个维度。所有题项均采用五点Liket度量方式记录。

2. 样本选择与数据来源。

本文的研究对象是中国一拖集团公司。研究的数据全部来自对中国一拖集团公司总部及各分(子)公司进行问卷调查收集的一手数据。被调查人员均为一拖集团公司总部及各分(子)公司的高层管理人员(领导班子成员),具体包括:总经理、书记、副书记、总经理助理、生产副总、财务副总、技术副总、营销副总等。调查历经两个阶段,预调查和正式调查。问卷设计完成后,我们通过邮寄问卷的方式对一拖公司集团总部及搬运机械、动力机械等分公司进行预调查,以确保问卷的有效性。预调查共回收到49份有效问卷。问卷分为两部分,第一部分是关于过程整合要素的调查,第二部分是关于组织绩效的调查,为了减少同源误差,我们分两次邮寄问卷,中间间隔了三天时间。针对这49份预调查的数据我们对问卷进行了信度检验,并进行了探索性因子分析,以检验问卷的结构效度。根据问卷效度的检验结果,我们进行了相关的修正,对修正后的问卷进行了正式调查。正式调查共发放问卷232份,回收问卷226份,其中有效问卷222份,另4份问卷由于多数选项未填写被视为无效问卷,有效回收率为98.2%。

3. 研究方法。

本文运用统计软件SPSS 13.0对样本数据进行了变量的描述性统计分析、探索性因子分析、信度分析、相关分析,回归分析等。运用AMOS7.0软件进行了量表的验证性因子分析,并对概念模型进行验证。

4. 量表信度、效度检验。

针对49份预调查的数据我们对其进行了项目分析、信度检验,并进行了探索性因素分析,以检验问卷的建构效度。信任量表的KMO值为0.753,Bartlett球体检验的卡方统计值显著性为0.000,小于0.05,说明数据具有相关性,适宜做因子分析。采用主成分分析法萃取因子,采用方差最大正交旋转方法对信任量表进行因子分析,取特征值大于1的主成分作为因子,得到两个因子,分别命名为工作导向信任和关系导向信任,其中“我能够和其他高管团队成员交流目前工作的困难并得到帮助”题项在两个因子上的负荷均小于0.5,故剔除。两个因子解释了68.980%的总变异,量表的Cronbach’s Alpha为0.842,各因子的Cronbach’s Alpha分别为0.907,0.901,均大于0.7,表明量表具有较好的信度;通过同样的检验和因子分析方法,冲突量表提取了两个因子,命名为情感冲突和认知冲突,两个因子解释了54.306%的总变异,量表总的Cronbach’s Alpha为0.823;组织绩效量共提取市场绩效、管理绩效和财务绩效3个因子,解释了83.428%的总变异,量表总的Cronbach’s Alpha为0.933。

通过对量表的信度和效度进行检验,发现此问卷总体信度和效度都较好,主要是由于本问卷是参照前人成熟的量表和问卷的基础上进行设计的。但通过检验,发现问卷中共有1个题项需要剔除,通过专家研讨,本文对问卷进行了修订和完善,并开展了正式调查工作。

三、研究结果

1. 对假设的验证性分析。

本文先采取回归分析的方法来检验信任、冲突与组织绩效关系的7个假设,然后用结构方程分析的方法来考察整体模型的有效性。回归分析结果(见表1)。

注:***p<0.001,**p<0.01,*p<0.05。

表2 Model 1检验了信任与组织绩效的关系:模型通过F检验,系数通过T检验,拟合良好,两个自变量的容忍度(Tolerance)为0.500,方差膨胀因子(VIF)为2.000,不存在共线性,工作导向信任和关系导向信任均能对组织绩效产生正向作用,H1a、H1b得到验证;Model2检验的是冲突与组织绩效的关系:模型拟合良好,不存在多重共线性,团队认知冲突、情绪冲突均对组织绩效产生负向作用,H2a没有得到验证,H2b得到验证;Model3检验了工作导向信任对认知冲突作用:工作导向信任对认知冲突产生负向作用,H3a没有得到验证;Model4检验了关系导向信任对情绪冲突的作用:关系导向信任对情绪冲突产生负向作用,H3b得到验证;Model5检验了冲突在信任与组织绩效关系中的中介效应。根据温忠麟、张雷、侯杰泰等总结的三步骤中介效应检验方法[8]:首先进行自变量与因变量的回归,如果回归系数不显著则停止中介效应分析;第二步进行自变量与中介变量的回归,同样要求回归系数显著;第三步将自变量、中介变量一起与因变量进行回归,如果自变量和中介变量的回归系数都显著则表示中介效应成立,如果自变量的系数变得不显著,中介变量系数显著则表示完全中介效应成立。本文的中介变量为认知冲突、情绪冲突,因此,事实上不止一个中介变量。根据温忠麟等的观点,上述检验程序也适合有多个自变量或(和)多个中介变量的模型,只是此时“完全中介”的概念没有多大意义,因此不用考虑做“完全中介”检验。根据该检验程序,本文已经完成了第一步和第二步的检验,接下来进行第三步检验。自变量为工作导向信任、关系导向信任、认知冲突、情绪冲突,因变量为组织绩效,回归结果见Model 5,模型拟合良好,从回归系数来看,关系导向信任和情绪冲突的系数没有通过显著性检验,表明情绪冲突并没有中介作用,冲突在信任对组织绩效作用过程中的中介效应主要表现为认知冲突的中介效应,H4部分得到验证。

2. 整体模型的结构方程分析。

前面我们分析了信任、冲突与组织绩效三个变量中各变量之间的关系,这些关系是忽略了其他变量的影响,以及整体模型中变量间的相互作用关系。接下来本文运用结构方程模型来分析信任、冲突和组织绩效的相互作用关系,研究三者的整体作用模型,得到以下结果。

整体模型拟合良好。x2/df的值为1.68,NFI=0.904、I-FI=0.971、TLI=0.946、CFI=0.969,各拟合指数均在.90之上,RMSEA为.046,小于.08,均为可接受水平,故整体模型成立。潜变量间的六个路径系数有五个通过了检验,与前文的验证结果一致,情绪冲突对组织绩效作用的路径系数不显著,在整体模型图中用虚线表示。总体来看,结构方程检验的结果与回归分析的结果是一致的,这对前文的假设进一步进行了验证。

五、分析与讨论

由研究结果可以看出,没有得到验证的假设主要是关于团队冲突对组织绩效的作用方面,从前文的文献综述也可以看出,关于情绪冲突和认知冲突在对组织绩效的作用并没有一致的结论。认知冲突与情绪冲突通常相伴而生,许多情绪冲突来源于对认知冲突的误解[19]。在中国传统文化背景下尤其如此。此外,当情绪冲突和认知冲突被同时包含在回归模型内时,情绪冲突对组织绩效的影响就会被认知冲突所覆盖,回归系数变得不再显著[9],因此中介作用只是得到了部分验证。本文的研究结论给我们如下启示。

第一,在中国认知冲突和情绪冲突是如影相随的,认知冲突可能产生情绪冲突,而两种冲突于组织绩效都是无益的。因此,如何处理团队冲突就成为团队在运作和管理过程中的一个重要问题。冲突管理的意义在于寻求冲突双方矛盾的正面效应,也就是将冲突问题视作双方共同的问题,通过冲突表象分析冲突背后的利益及问题,扩大共同利益使之最大化,降低冲突所致的破坏性效应[10]。在中国文化背景下,中国人倾向于以回避的方式处理冲突,崇尚一种表面的和谐和一团和气,这并不是一种完美的冲突处理方式,因为问题并没有解决,冲突依然存在,而长期以回避的方式处理冲突,会让冲突和矛盾越积越多,其最终的爆发和解决可能以一种破坏式的方式存在着,不利于团队协作和组织绩效。

第二,高层管理团队的工作导向信任和关系导向信任均能促进组织绩效的提升,因此在团队中形成一种相互信任的氛围十分重要。工作导向信任是基于彼此的业务能力、专业知识、工作业绩、职业背景等而产生的对对方工作能力方面的信任,因此,高管团队在挑选成员的时候应该从能力角度出发,挑选出在各个业务领域一流的人才,组成一支精干的高管团队,成员对彼此业务能力的信任能够增强自身工作的信心和对企业前景的信心。关系导向信任主要是对对方的为人的信任、基于彼此的情感产生的信任,因此,团队成员如果有足够的人格魅力、在为人处事方面表现出让人信任的因素,则能获得其他成员对其的关系导向信任。因此,组织在挑选成员团队时考察成员的诚信度和责任意识十分必要。

参考文献

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[4]Coser L.A.The functions of Social Conflict[M].New York:Free Press,1956.

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[7]Porter T W,Lilly B S.The effects of conflict,trust and task commitment on project team performance[J].The international jour nal of conflict management,1996,(7):361-376.

[8]温忠麟,张雷,侯杰泰,等.中介效应检验程序及其应用[J].心理学报,2004,(5):614-620.

[9]张新安,何惠,顾锋.家长式领导行为对团队绩效的影响:团队冲突管理方式的中介作用[J].管理世界,2009,(3):121-133.

7.团队的人生格言 篇七

前言“上级如何与下级沟通”这个问题确实比较典型。高情商的管理者怎么与下属沟通呢？

为什么要沟通

一、沟通的目的

沟通的最终目的是为了达成团队目标。

很多管理者可能会不由自主去追求“下属听我的话”、“大家都喜欢我”、“团队一团和气”、“大家都夸我是个好领导”等浮于表面的需求。

类似这种表面的虚荣，用现在比较流行的话来点评就是：然而这些并没有什么卵用。如果团队最终完成不了目标，你的位子将有可能不保，团队成员的工资奖金也有可能收到影响。到那个时候，表面关系再好，员工也不会认为你是一个好领到。明确这一点，管理者就能更好的把握沟通的分寸了。

二、沟通的重要性

沟通真正最重要的作用，是提高团队的工作效率。

1、保证方向正确 如果方向正确，做事情稳一点慢一点最终一定能达成目标。而方向不正确，执行力越强，离目标有可能偏离的越远。

良好的沟通，能保证团队始终沿着正确的方向不断前进。

2、提升团队整体绩效

首先，良好的沟通能提高团队的工作动力，即大家常说的“斗志”或“意愿”；然后，良好的沟通能让每位成员都能从其他成员身上学到东西，个人能力不断提高，从而团队整体的能力会有所提高。

【能力-斗志模型】

沟通的原则

一、统一心态 管理者要以身作则、潜移默化，让团队成员都培养出愿意与人沟通的心态。

二、统一目标

沟通的目标是提高工作效率，最终达成团队目标。切忌不要陷入“通过沟通证明谁更厉害”的怪圈中。

三、统一语言

如果同一部门存在不同的岗位或工种，为了保证沟通顺畅，一定要多组织基础专业知识普及的活动，让大家说的话相互都能听懂。

四、统一方法

部门成员统一沟通方法，什么级别的事情口头沟通确认即可，什么事情必须留存邮件或书面单据备查，什么事情必须开会讨论形成结论并形成书面记录。这些方法根据团队文化制定出细则，形成全体成员的习惯。具体沟通措施

一、拉近关系

拉近与下属的关系，一方面能让下属更愿意与你沟通、与其他成员沟通；另一方面能更了解下属的性格、做事习惯、喜好等等，掌握这些能大幅提升沟通效率。

建议每周花时间与每一位员工单独聊一次，聊得过程上级与下级是平等的关系。以聊聊生活、聊聊想法、聊心理状态为主，少聊或不聊工作。

如果员工觉得尴尬，也可以找两三个人出去喝个咖啡聊聊人生，或者找一个小的工作话题做非正式的讨论。

二、开好“三个”会

1、早会 每天早上开5分钟左右的晨会，重复强调团队的整体目标，以及执行的进度，然后让每位成员说出自己当日的重点工作和目标。

2、晚会

每天晚上开5分钟左右的晚会，让每位成员分享当天的收获、心得体会。

3、周会

每周开一次周例会，周会不不要管理者一言堂，也不要开成每个成员汇报流水账。最好是当成，每周一次的简要述职，让每个人总结本周的收获、心得体会，限定时间提高效率。这样，就把个人的经验变成团队的经验乐。

三、工作过程沟通

1、工作安排

日常安排工作时，尽可能按SMART原则进行沟通：

S-具体的比如，不要说你今天去干活吧，而要说你今天的任务是搬砖。M-可量化的比如，不要说你今天要搬砖，而要说你今天需要搬5000块砖。

A-可达成的比如，不要说你今天要把2万块砖都搬完，而要说你今天要是能搬6000块砖，晚上请你吃大盘鸡。

R-与别人的工作及团队目标有关联比如，不要说你就搬你的砖就行了，而要说有你搬砖别人才能砌墙咱们才能把楼盖好，你的作用非常大哦！

T-什么时间点提交工作结果比如，不要说你今天搬砖吧，而要说你今天6点下班前要搬5000块砖，要是能加班2小时再多搬1000块，那就请你吃大盘鸡。

2、工作检查

工作过程中，一些关键节点，要主动去检查工作的质量和结果。工作完成时，检查最终的输出物。

发现问题的时候，尽量用启发的方式，让员工自己发现还有那些不足、得到了哪些收获、如何能做的更好。

8.团队的人生格言 篇八

一、引言

虚拟团队是为满足组织快速协调各地区成员的迫切需要而产生的，最早产生于军队中。二次大战期间在法国出现了Jedburg团队，这个团队是早期虚拟团队的雏形，由受过高等教育的研究人员组成，受雇于当时的法国。当时的科学技术已允许具有虚拟团队概念的远程军事团队在全球范围内、在不同单元之间完成规划，相互协调，实现智力共享。由于战争的需要，该团队由传统型团队逐渐向虚拟团队转变(parnell，1993)。二次大战后，Jedbrug团队成员开始步入商界，赋予传统团队以新的概念(Smith，1972)。

20世纪末，以计算机网络通信技术为主的信息技术革命及Internet的崛起又将人类社会带入网络时代，并极大地改变整个世界的运行方式：它改变了整个生产经营方式价值链，如改变了商品交易模式、消费模式、生产模式、金融运作方式、政府管理模式。这就是电子商务的核心，即运用现代计算机网络技术进行的一种社会生产经营形态的变革，目的是提高企业生产效率、降低经营成本、优化资源配置，实现社会财富的最大化。它也改变着组织结构和组织行为，如组织结构的扁平化、网络化和虚拟化。计算机、计算机技术和英特网对个体、教育、商业和社会有着重要的影响，个体和团队从各自的背景出发，以某种方式接受、阅读、评价信息并采取相应的行动。通讯技术快速发展和英特网的出现，为虚拟团队的形成创造了良好的外部条件。

二、虚拟团队的特征，类型及模型

1．虚拟团队的特征

有关虚拟团队的定义，不同研究人员提出了不同的看法，如有人认为虚拟团队是一个人员群体，虽然他们分散于不同的时间、空间和组织边界，但他们一起工作完成任务。Tounsend等(1998)是这样描述这种刚出现的组织结构形式：虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成，虚拟团队可视为以下几方面的结合体：(1)现代通讯技术；(2)有效的信任和协同教育；(3)雇佣最合适的人选进行合作的需要，而人员是最为重要的因素。也有人提出：超越50英尺之外进行运作、通过电子沟通进行协作达到他们共同目标的团队，都可称之为虚拟团队。

综合相关的研究，我们可以发现虚拟团队存在四个方面的特征：(1)团队成员具有共同的目标；(2)团队成员地理位置的离散性；(3)采用电子沟通方式；(4)宽泛型的组织边界。

2．虚拟团队的类型

虚拟团队可分为以下七种类型：

(1)网络式虚拟团队(networkteams)：团队和组织边界模糊，团队成员具有较高流动性。

(2)并行式虚拟团队(parallelteams)：团队成员构成明确，团队和组织边界明确，在短期内构建的为改善某一过程或系统而设计方案的临时性组织，任务完成时自动解散。

(3)项目产品开发团队(projectorproduct-developmentteams)：团队界限明确，团队成员具有一定的流动性，团队任务具有长期性、非常规性，团队具有决策权。

(4)工作团队(workorproductionteams)：团队界限明确，成员确定，完成常规的、单一功能的任务，通过内部intranet进行沟通、共享信息。

(5)服务团队(serviceteams)：由提供网络维护、技术支持的跨地域的技术专家组成，根据不同地区的时差轮流工作。

(6)管理团队(managementteams)：由跨国公司的高层以管理人员组成，利用网络信息技术协同工作以指导公司目标的实现。

(7)行动团队(actionteams)：对紧急情况，突发事件提供快速反应。

3．虚拟团队的作用

当组织平稳跨进21世纪，将面临由环境所带来的一系列挑战。组织间联合的日益普及，结合着不断增长的跨组织结构和全球化趋势，加速了企业跨地区和组织边界进行相互协作的需求。此外，经营运作的重心从生产向服务转移，引起新一代知识工人不受工作地域的局限。综合这些因素可以发现，企业面临的挑战是：不同文化、时间、空间和组织背景下进行任务的协作。

受这些需求的驱使，传统面对面的团队面临在虚拟环境下进行运作的压力，以及对分布于各地区团队成员进行协调活动的压力。因此，虚拟团队作为一种新的组织结构形式出现，得到了信息和沟通技术的支持，能满足新工作背景下解决新问题的要求。在全球化的经营环境中，虚拟团队的部署是一种较具吸引力的管理战略，主要有以下几方面原因：它允许分散性组织最大程度地发挥他们的专长，而不需要实质性的个体物理流动。完成一项任务所需的专家也许分布于组织的各个地区，而虚拟团队可促进这些人力资源专心关注于某一问题，但不需要实质性的人员流动。此外，虚拟团队允许组织将不同文化、商务习惯的多种意见统一起来，以避免逆生产效率的现象发生(Solomon，1995)。其他的有利之处包括成本的降低、周转时间的下降、远程成员间的整合、提高决策制定和问题解决技能(Lipnack&stamps，1997)。虚拟团队的日趋重要可引用Hargrove(1998)的评价来阐述：“在将来，人类成功的起源并非来自非凡的个体，而是来自于人员的非凡组合”。在21世纪当企业面临商业的挑战，全球化虚拟团队的应用为在复杂经营环境中，通过跨组织的宽范联合、协调完成复杂的商业任务提供了一个重要的机会。

4．虚拟团队的投入产出模型

综合虚拟团队相关的案例研究，虚拟团队主要包括三个方面：目标、成员和联结。

(1)目标。对于任何类型的组织，目标极其重要。但对虚拟组织和团队而言，尤为关键，因为目标是使虚拟组织或团队成员一起工作的粘合剂。等级制组织中有权力聘用或解雇员工，而官僚组织中存在一系列的规章、制度和法规，但真正意义上的网络组织和虚拟团队通常只存在目标。只有当团队目标被团队成员强烈认同和接受，他们才会一起工作。在虚拟团队中，团队目标必需转换为行动方案，成为团队成员一起工作的基石，并要求目标具有可合作性、任务相依性和结果的明确具体性。团队的存在是为获得结果，没有合作性的目标，项目任务始终不会启动，如果任务都是相互独立的，团队就没有存在的必要。由于个人和单个组织独自无法取得预期的结果，通常会建立虚拟团队解决面临的困境。

(2)成员。团队成员是虚拟团队的核心，我们必须考虑以下三个关键因素：一是独立性。虚拟团队的每一位成员必须自主、自我依赖，但又能相互依存。二是领导分享。虚拟团队的每一位成员能随着团队进程，担当领导者角色，领导者随任务的变化而变动，每一位成员在任务进程中发挥自己的才能和专长。三是整合水平。虚拟团队不仅仅是横向连接的团队，它必须能与组织上下连接。

(3)联结。联结是联系，不仅仅是技术。这些联系可以通过面对面的交谈，也可以通过

信息技术。但总的来讲，这些联系本身是被动的。任务的结果需要某些类型的互动，互动能产生关系，如果这些关系是可信任的，则其就具有持续性。信息时代的不同之处并不在于关系和互动，而是数字技术。数字技术提供了极为丰富的互动机会，但这些技术如何影响组织方式值得我们进一步的研究。我们并不想放弃其他沟通方式，而是要继续加以丰富化。如有些工作可以通过面对面交谈来进行，如快速建立信任关系，但如果存在空间距离，这种方式并不可行。一旦明确了团队目标和成员，我们就可以选择最为适用的联结方式与团队成员沟通，并完成共同的任务。我们可以把上述内容总结为以下的虚拟团队9要素投入产出系统模型(见表1)。表1虚拟团队的投入产出系统模型

5．成功虚拟团队的关键要点

Solomon(2001)在进行大量案例研究的基础上，提出虚拟团队要取得成功，必须做好以下9方面的工作：(1)认真选拔团队成员，团队成员必须具有自我开拓意识，较强的沟通能力和其他较高的虚拟团队技能。(2)保持项目任务为中心，使团队成员能测定自己的工作进程，明白自己是否处于目标方向之中。(3)保持团队的积极互动和行动取向。(4)公共协议的标准化。(5)建立清晰的团队目标。(6)恭贺目标的达成。(7)建立共享空间——共享空间能超越工作范畴，实现团队成员的互动。(8)识别成员需要克服的协作障碍。(9)明确危机发生时团队成员应该做什么，应该与谁联系和决策的等级层次。

三、虚拟团队的实证研究

当企业觉察到虚拟团队的潜在利益时，也必须面对这种新型工作群体所固有的许多问题：虚拟团队与传统背景下的团队相比，管理沟通更为困难，沟通效率更为低下(McGrath，1994)。由于时间、空间的隔离，虚拟团队须采用创新的技术、提供丰富的沟通渠道，促进分散性成员间的任务协调。这些沟通问题由于不同时间区间、技术基础的悬殊、团队成员间技术熟练的差异性将会被扩大，当文化差异加入到此问题中，虚拟团队的管理更为复杂。这些问题已引起许多研究者的兴趣，他们从不同角度对虚拟团队进行了深入的研究。

Could(1997)在一项对虚拟团队领导行为和团队特征的研究中发现：(1)虚拟团队是有效的，能完成组织下达的预期目标任务。(2)虚拟环境中团队成员会得到信任，团队领导通过与成员的交流确认成员的工作进程。(3)电子邮件和电话成为主要信息系统的技术手段。(4)很少有纯粹的虚拟团队，大多数虚拟团队或多或少地存在面对面沟通的情形。

也有研究对虚拟团队成功的关键因素作了深入的探讨。Kaywoeth&Leidner(2000)的研究发现，虚拟团队面临四个领域方面的挑战，即沟通、文化、技术和项目管理(领导行为)。他们在跨文化虚拟团队研究的基础上，提出虚拟团队成功的4个关键因素：

(1)沟通方面。一是强调沟通的连续性，由于在虚拟团队背景下缺乏面对面交流的机会，团队成员应努力保持一定频率的沟通，从团队领导方面不断取得反馈信息。二是设立会面日程和预约规则，团队领导必须建立具体的约会规则，以掌握团队成员间的沟通时间和方式。三是实施周期性的面对面聚会，研究显示，丰富多彩的面对面交流将促进团队成员间的信任。四是在团队建成初期致力于团队建设活动，这对随后团队的沟通效能极为重要。

(2)文化方面。虽然文化较难测量，但Hofstede(1980)的研究显示，文化的类别依赖于四个维度进行评价，并做好以下两方面工作：一是灌输一系列文化意识。二是建立互补型文化团队。

(3)技术方面。一是利用复合多样的计算机媒体沟通系统。二是对团队成员进行复合多样的计算机媒体沟通系统的培训。三是保证不同地理区域间设备的协调一致。四是消除通讯的政治和经济障碍。

(4)项目管理(领导行为)方面。一是领导应设置清晰的团队目标，并提供不间断的绩效反馈。二是团队凝聚力的创建。三是向团队成员传递灵活性及情感性。四是展现团队文化意识。

也有研究对虚拟团队的创造力进行了详细的探讨。Nemiro(1998)研究表明，虚拟团队创造力的形成包括4个阶段：构想的产生，发展，完成／终止，评价。构想的产生是在面对面的情形下或非结构化的电子交换下进行的。构想的发展和完成大部分是电子化的。评价不是经常性，大部分是面对面进行的。创造过程中使用了3种工作设计途径：滚动式、标准化和重复式途径。区分虚拟团队和面对面团队间创造力的两个方面是：一是存档能力，即记录创造力发展过程能力。二是通过电子联结拓展创新范围的能力。环境特征影响团队成员的创造力，包括11个维度：信任，构想的接受和积极性紧张，自由度，挑战性，目标清晰度，协作，资源和时间的充分性，激励管理，信息共享，奉献／承诺，员工契约。在上述研究的基础上，可以得出虚拟团队的创造力主要包括三个方面：(1)联结，团队成员发展和保持一致性及共同体所必须的要素。(2)未经加工的资源，是团队成员完成创造性工作的基础。(3)管理及诱发团队成员创造力的技能。

也有研究探讨了虚拟团队的效能问题。Lurey(1998)的研究认为，由于公司的解散、合并、收购、竞争及全球化，导致公司重组渐成趋势，虚拟团队成为公司生存发展的关键。市场的全球化使得这种分散性的工作群体成为不断变化的商业环境中获取竞争优势的主要运作单位。该研究显示，7种因素正相关于虚拟团队的效能。团队发展进程及团队成员间关系与团队绩效、团队成员满意感有很强的相关性；而选拔程序、主管领导风格与这些效能指标显示一定的相关性。预测指标如设计进程、群体内动态性、外部支持机制与效能呈弱相关。虽然团队的工具、技术、沟通模式与团队效能指标没有显著的相关性，但从对问题描述性回答似乎又隐含着其他的问题。除了运用传统的战略去提高团队的效能外，将来的工作努力应朝着与分散性团队成员有关的独特技能和沟通方面迈进。

也有研究对团队所包含的范畴作了深入的探讨。Olson(1999)在对以往文献回顾的基础上，认为虚拟团队研究包括七个范畴：(1)目标；(2)角色；(3)领导；(4)决策过程；(5)相互关系及信任；(6)沟通；(7)效能，这些范畴形成了研究虚拟团队的框架。有研究显示，传统面对面的会议形式与虚拟的电子会议形式的差异对沟通的影响最为显著，这种效应影响到团队的其他方面：决策进程更狭小，更具有一致性：团队效能随社交便利的减少和社交闲散性提高而下降，领导行为受沟通网络从全通道网络转向滚动式网络变化的影响；人际关系和信任受到侵蚀，角色随团队解决差异和执行任务能力的下降而发生变化；目标变得越来越任务导向；技术成为团队研究的一个新的范畴。

国内对虚拟团队的研究起步较晚，但也有学者对此进行了探索性的研究。朱冀恺(2001)运用案例分析和问卷调查，对虚拟团队管理与团队绩效间的关系进行研究。研究发现，虚拟团队的结构特征与团队成员的工作满意感有直接的因果关系；团队领导的指导是提高团队绩效的有效途径；良好的沟通、团队成员的参与管理、同期反馈控制、结果导向的管理风格对团队效能具有促进提高的效应；但过多的创新与变革对团队绩效提高是不利的。

四、进一步研究的问题

虚拟团队面临许多的问题，但有以下几个方面值得我们的关注。

(1)在虚拟环境中，有必要确定哪些因素会影响技术的采用与扩散。在以往的研究中发现，不同团队采纳和利用技术的手段存在显著的差异，如有些团队仅仅采用电子邮件，而有些团队不仅采用电子邮件，还采用英特网协作工具和网页等。

(2)文化对虚拟团队沟通模式和效能的影响。虽然许多研究总是认为文化在沟通模式中扮演一个非常重要的角色，但它真实的作用到底有多大尚不得而知，并且在交叉文化背景下技术的运用有何不同，也是值得进一步研究的课题。

(3)虚拟团队成员的绩效评价。大多数情形下，虚拟团队的领导是评价团队成员的最合适人选，即使他们处于没有奖励权力的矩阵结构中。在传统面对面的背景下，下属会以设计好的行为影响上级的知觉，但是在虚拟背景下缺乏这种面对面的机会。团队成员将如何引导上级的知觉，也值得进一步的探讨。

9.团队的人生格言 篇九

关于什么是团队现在人们还没能从团队本质的层面去揭示, 所以到目前为止, 关于团队的定义都属于特征描述式的定义, 所谓特征描述式定义, 即研究者把成熟的团队会表现出哪些特征加以描述。正因为如此, 大家对于成熟的团队会表现出哪些特征, 看法不尽相同。因此, 对于团队的界定并不一致, 几种具有代表性的描述主要有:

梅雷迪思·贝尔宾的观点认为团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作, 每个人分担不同的角色, 有独特的贡献。同时, 他还认为一个组织很好的团队规模不应太大, 那样会使团队角色重复或产生角色间的竞争和团队运转不良的现象。

斯蒂芬·P·罗宾斯的观点认为对团队的定义应是建立在对群体定义进行区分的基础上。群体是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体, 为了实现某一特定目标而组成的集合体。它可以是正式的, 也可以是非正式的。而团队就属于正式群体, 它是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。在团队中, 通过团队成员的共同努力能够产生积极协同作用, 其团队成员的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和。可是在群体中不存在积极的协同作用, 其绩效仅是每个成员个人贡献的总和。

当然国内的一些学者也提出了自己的观点。袁和平认为“团队是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体”。虽然大家对于成熟的团队应该具有哪些特征还没有形成一致的看法, 但一个成熟的团队至少应该具有以下几个方面的特征:明确而共同的目标、适度的规模、互补的技能、较强的凝聚力等。

基于上述分析, 可以把团队描述为:由少数有互补技能、愿意为了共同的目的而自觉合作、积极努力的一个凝聚力很强的社会群体。

二、团队建设的一般路径

在组织中, 团队的价值十分明显。对内, 它可以突破单个个体知识、技能、能力的局限, 发挥整体的优势, 进而提高组织的效率;对外, 它可以灵活地适应多变的组织环境, 提高组织的竞争力。所以人们一直很热衷于团队建设, 贝尔宾博士说过:“我不知道什么团队一定成功, 但我知道什么团队一定失败, 就是没有明确而共同的目标的团队一定失败。”很多人在解读这句话的时候, 都清晰地看到了这话的第一层含义:即目标对于团队建设的重要性。其实贝尔宾博士的这句话同样包含着第二层含义, 即建成高效团队并不是一件容易的事。在各国、各类组织团队建设的实践中, 的确也普遍存在着这样的困惑:团队的价值显而易见, 而团队建设进而显示出成熟团队的价值却很艰难。通过对随机选取的科研团队、教学团队、创业团队的研究, 发现不同类型的团队在建设过程中都选择了较单一路径——从外在去建设团队。什么叫从外在去建设团队呢?就是按照成熟的团队应该具有的外部特征去构建团队, 而忽视了团队建设的另一个层面, 团队建设的内在路径。只有内外路径结合, 才更容易建成高绩效的团队。

三、团队建设的动力理论

西游记的故事我们都很熟悉, 如果从组织行为学的角度, 大家还可以思考一些问题:西天取经的任务十分艰巨, 去完成任务的四个人性格特征、专业特长、经历背景、价值取向等差异很大, 矛盾冲突也非常多, 就是这样的四个人去完成几乎不能完成的任务, 结果却实现了。为什么?我们知道任何一个事物发展都是有动力的, 这一个群体完成任务的动力所在。

大家都会看到很明显的一个外在动力, 即追求明确而共同的目标。没错, 但这个动力对于团队的成功是不足够, 那么还有哪些动力呢?如果只从外看, 我们看到更多的是矛盾、是冲突, 是阻碍力。但如果我们的目光转向内看, 就会发现内在动力的存在。即团队内在角色的和谐所产生的力量。所谓团队角色和谐, 笔者设定为三个条件:团队的八种角色每一种角色都有人扮演;每一个角色不能由两个以上的人扮演;每一种角色符合个体个性特征。

关于团队角色研究, R·梅瑞迪斯·贝尔宾 (R. Meredith Belbin) 博士的贡献尤为突出。贝尔宾博士及其研究团队, 历时9年实证研究, 不断发展和完善团队角色理论, 最终把团队角色分为9类, 即信息者、创新者、协调者、推进者、监督者、凝聚者、实干者、完美者、专家, 并进一步明晰了每一种角色的特征和测量方法。专家型团队角色对团队绩效的影响微乎其微, 本文不对专家角色进行研究。他将角色定义为“一名团队成员与其它成员相互作用时所表现出来的、一种有利于团队整体形成过程的行为特征模式”。事实上, 团队中存在两种不同的角色类型:职能角色 (正式角色) 和功能角色 (非正式角色) 。职能角色是由个体的专业知识和专业技能所决定的, 是工作任务赋予个体的角色;团队角色是由个体的气质、性格所决定的, 是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特有模式。在团队中, 每个成员都通过同时扮演这两种角色而对团队目标做出贡献。前者的行为是常规绩效的基础, 角色扮演的优劣和组织给予个人的报酬挂钩。这种明确性使得职能角色易于在团队内形成明确协调的搭配。而后者则是团队运作过程中人们所发挥出来的、未被正式要求的作用。这类角色的定位不易明确, 扮演的优劣情况不易评断, 也不与个人报酬挂钩, 不容易被发现、被重视。

团队角色与团队绩效的关系一直是研究者们关注的重点, 大量的理论与实证研究也揭示了两者之间的关系。彼得·圣吉在其《第五项修炼》一书中提出“整体搭配”现象, 指出整体搭配良好的团队才能协调个人力量汇聚出共同的发展方向;而整体搭配不良的团队不但会抵消个人力量, 而且会造成混乱, 使团队管理陷入困境。整体搭配良好实质上意味着团队内部协同的产生, 协同能使团队出类拔萃。英国学者 M.Woods 给出了影响协同的三个主要因素, 其中之一就是队组所有成员都具有明确的团队角色。Higgs, JorgPloch (2005) 研究了团队的多样性和任务的复杂性对团队绩效的影响, 发现团队的多样性与团队绩效是正相关, 而与任务的复杂性是负相关。Park, Bang (2002) 的研究同样支持高平衡性团队角色会导致团队的高绩效。SPencer, Pniss (1992) 就已经开始关注团队角色是如何影响团队绩效的, 得出的结论是:团队绩效是一个关于团队人数与团队角色类型的函数。袁炳耀 (2008) 研究了企业团队角色组合与团队绩效的关系, 发现团队角色组合对团队绩效中的三个维度 (任务完成、成员满意和团队学习) 有不同程度的影响。

为了让团队高效运转, 从组织层面, 应努力实现团队角色的和谐状态。西游记故事中的4个人, 每人扮演了两种团队角色:孙悟空扮演了创新者和推进者的角色;猪八戒扮演了监督者和信息者的角色;沙和尚扮演了实干者和协调者的角色;唐僧扮演了凝聚者和完美者的角色, 实现了团队内在角色和谐的状态。正是内在角色的和谐才凝聚了团队发展和前进的内在动力。从个体层面, 团队成员应加深对团队角色的自我认识和角色行为的理解, 尤其要重点防范由角色错位而造成角色模糊、角色冲突和角色超载三种团队角色失衡现象。角色模糊是指角色知觉能力差, 角色期待不明;角色超载是指角色承担者能力有限或角色预期不合理;角色冲突是实际团队角色和团队角色偏好不一致。西游记的故事中每一个团队成员对自己的角色认知也比较清晰:有妖怪出现, 孙悟空总是自觉地冲在前面;一说开走, 沙和尚主动去挑担子;猪八戒会经常把业务骨干的动态报告给唐僧;唐僧能凝聚大家的力量, 坚持完成任务;等等。

四、内外结合建设高效团队

要想建成高绩效的团队, 必须内外并重, 内外结合。当然, 影响团队建设的内外因素很多, 在这里, 笔者各选取了一个因素加以分析。

(一) 在外, 要真正确立明晰而共同的团队目标。

如何确立团队目标, 这一领域的理论和实践研究都很成熟。但在对团队建设实践的研究中发现, 团队成员和团队领导难以形成明确而共同的目标。表现在两个主要方面:一是当询问团队有没有目标时, 团队领导都肯定团队有目标, 团队成员却说不清楚;二是当询问团队目标是什么的时候, 团队领导和团队成员表述的内容不一致。以上两种现象都表明团队领导和团队成员之间并没有形成明确而共同的目标。造成此种现象的原因在于团队成员并没有从心里接受并认可团队目标。如何使每一位团队成员真正接受并认可团队目标, 笔者认为除遵从管理理论的要求外, 还应注重实践的需要。因此, 笔者提出两点建议:一是团队目标的确定要实现团队整体利益与团队成员个体利益的一致。即团队目标实现了, 为团队目标实现而努力的每一个个人因此有什么回报必须一致。二是针对团队成员的个性特征进行个性化沟通。九型性格理论是一个很古老的研究成果, 该理论认为人虽然千差万别, 但如果根据性格特征进行分类, 都可以分为以下九类:一是完美型;二是助人型;三是成就型;四是创意型;五是理智型;六是警觉型;七是活跃型;八是领袖型;九是平和型。每一类性格的特征不同, 对目标的关注点也不相同。因此, 应根据团队成员的性格特征, 进行个性化的沟通, 以使每一个团队成员都真正接受和认可团队目标。

(二) 在内, 要真正实现团队角色的和谐。

前文已经设定了团队角色和谐的三个条件:即团队的八种角色每一种角色都有人扮演;每一个角色不能由两个以上的人扮演;每一种角色符合个体个性特征。贝尔宾博士的团队角色测试题为团队角色测量提供了较为有效的工具。因此, 在团队成员的挑选过程中, 可以应用这一工具, 选择好团队成员, 努力实现团队角色内在和谐。此外, 为了处理好角色错位, 防止团队中角色模糊、角色冲突和角色超载的现象发生, 团队成员应该清楚团队和其他成员对自己的期望和要求, 准确定位自己的团队角色;应该增加自己的角色知识和角色技能, 使自己的态度和行为符合角色要求;应该进行角色内化, 使角色行为成为自己个性特征的一部分。

既关注外在, 又关注内在, 内外结合进行团队建设, 是团队建设应该实践的新路径。

摘要：在团队建设的过程中, 一方面, 团队的价值显而易见, 得到了一致的认可;另一方面, 在团队建设的实践中, 高绩效的团队很难建成, 进而显现出团队价值。究其原因, 我们在团队建设的实践中过多地注重了团队的外在路径而忽视了团队建设的内在路径, 要想建成高绩效的团队, 内外结合的路径是更好的选择。

关键词：和谐团队,团队建设,团队角色

参考文献

[1].彼得·圣吉著;郭进隆译.第五项修练[M].上海:三联出版社, 1999

[2].袁和平著.团队管理[M].深圳:海天出版社, 2002

[3].M.Woods.最初的协同作用[J].现代国外哲学社会科学文摘, 1994