安全管理中的十大定律

安全管理中的十大定律（精选12篇）

1.安全管理中的十大定律 篇一

世界卫生组织提出食品安全十大定律：

1.食物一旦煮好就应立即吃掉，食用煮后在常温下已存放4至5小时食物最危险;

2.食物必须彻底煮熟才能食用，特别是家禽、肉类和牛奶;

3.应选择已加工处理过的食品，例如已加工消毒过的牛奶而不是生牛奶;

4.食物煮好后难以一次全部吃完，需存放4至5小时，应在高温(60℃)或低温(10℃以下)保存;

5.存放过的熟食须重新加热(70℃以上)才能食用;

6.生熟食品避免接触;

7.厨房须清洁，抹布使用前应在沸水中煮一下，刀叉具等应用干净布揩干;

8.处理食品前先洗手;

9.不让虫、兔、鼠等动物接触食品，杜绝其微生物污染;

10.饮用水和准备食品时所需水应纯净。

2.安全管理中的十大定律 篇二

人类进入21世纪后, 经济社会表现出新的特征:顾客消费水平不断提高、企业间竞争加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化。为了适应上述因素导致的顾客对产品/服务的需求个性化、多样化和市场的不确定性, 企业必须能够快速响应、提高服务水平和顾客满意度, 供应链管理成为重要的有效应对策略。世界企业500强中多数企业通过供应链管理获得优良业绩的报道, 成为供应链管理有效性和成功的很好例证。供应链管理的核心思想是供应链节点企业集中精力专做自己的核心业务, 而把非核心的业务外包给其他企业, 从而做到供应链所有企业都专注各自擅长的业务, 这样就能够给整个供应链上企业的价值增值, 降低总库存水平, 减小总成本和快速响应客户需求。供应链是从原材料到最终产品整个过程各个环节所组成的复杂网络;供应链管理则是为了满足顾客需求, 在从原材料到最终产品的过程中, 为了获取有效的物资运输和储存, 以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。供应链管理强调顾客导向、企业协作、流程整合。供应链管理涉及到的要素和内容主要有供应商、企业员工、产品和服务、顾客和现代信息技术等。在供应链管理中, 二八定律的应用集中表现在对供应商、顾客、产品/服务、时间、库存和技术等方面。

1. 核心供应商

供应商处于供应链的上游, 为中游和下游企业提供原材料、零部件和组装件。产成品的质量决定于初始原材料和零部件的好坏, 所以选择优秀的供应商是供应链管理成功的第一步。按照二八定律, 大约20%的供应商为供应链创造了80%的价值。据此, 可以把供应商分为三类:核心供应商、一般供应商和劣质供应商。因此, 供应链中企业应该寻求跟少数供应商建立合作伙伴关系, 这些为数不多的企业对供应链管理的有效性非常重要, 不可或缺, 称为核心供应商。因为供应链中每个企业都是独立的法人机构, 有各自追求的目标和利益, 而且这些目标和利益通常会发生冲突和矛盾, 所以要分清哪些供应商是核心的, 哪些是一般的, 还有哪些劣质的。对于三类不同的供应商分别采取不同的策略。要留住核心供应商, 实现信息共享、利益分享和风险分担, 在其有困难的时候, 应积极支持和帮助, 共同度过难关。例如对供应商进行资金支持、技术指导, 在产品和服务设计的初期就进行专业人员和管理人员的互相合作和渗透, 保持一种战略联盟关系。对于大多数的次要供应商则采取一般管理, 停止和剔除与劣质供应商的业务交往。

2. 核心员工

该定律又可表述为, 企业中大约20%的员工为企业创造80%的价值。据此, 把企业员工划分成三类:核心员工、一般员工和较差员工。根据二八定律, 不同类型员工采用不同策略进行管理。

将核心员工安排在重要岗位, 负责部门的主要工作任务, 给予较高的薪水和提升机会, 留住和激励其更加努力工作。对于一般员工要加强职业道德和技术培训, 明确工作责任, 督促其完成工作任务, 将当中有潜力的人员转变为核心员工。对较差员工, 要加强跟踪考核, 对于其中的害群之马要及时发现并作辞退处理。美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇曾经用“活力曲线”把他的员工分成三类:最优秀的A类, 占20%;中等的B类, 占70%;最差的C类, 占10%。GE公司能在近20多年来一直处于世界领导型企业, 与其对员工进行分类重点管理所起的作用是分不开的。

3. 核心产品和服务

二八定律同样适用于产品/服务, 一个企业大约20%的产品/服务占到其总利润和销售额的80%, 而多数产品/服务只能产生少部分利润和销售额。据此, 供应链中的产品和服务, 也可以划分成三类:核心产品/服务、一般产品/服务和淘汰产品/服务。核心产品是企业的生命, 必须通过设计、创新、广告、营销等手段建立其品牌, 品牌产品可以获得比同类产品中无品牌产品几倍甚至几十倍的利润, 企业要花资金和精力来打造自己的核心产品/服务, 以便在当今激烈市场竞争中取得竞争优势, 立于不败之地。一般产品/服务可以弥补市场的空缺, 满足部分客户的需要, 其占用的资源和能力应该控制在一定的范围内, 而对于没有市场的产品/服务, 企业应该立即放弃或退出。

4. 核心顾客

该定律认为, 大约80%的利润来自20%的顾客, 80%的销售额也来自20%的顾客。据此, 也可以把供应链中的顾客分为核心顾客和次要顾客。这里的顾客除了包括最终消费者外, 还包含供应链上游的多级供应商, 中游的制造商/组装企业, 下游的分销商, 以及供应链中的中间商和代理商等。要善待和留住核心顾客, 因为他们给供应链带来了绝大部分价值。核心顾客是大顾客, 带来大订单;核心顾客是老顾客, 忠诚度高.调查和研究数据表明, 留住一个核心顾客的成本大约是发展一个新顾客的1/5或更低, 所以要尽力留住老顾客, 不要盲目发展新客户。

次要顾客对供应链贡献较小, 业务量也不大, 合作机会和次数都不大, 对其做一般管理即可。不过也要注意到某些次要顾客的发展潜力和变化, 当条件成熟时, 次要顾客也可能转化为核心顾客。管理者要注意实时动态管理, 观察次要顾客的新动向, 调整管理策略。

5. 关键时间

时间, 同样是二八定律可以应用的要素。供应链中, 大约20%的运营时间创造了80%的价值。据此, 可把运营时间分为旺季、一般季和淡季。如果以年为时间单位, 经常会发现企业的利润来自某几个时段, 即通常说的“旺季”, 如中国的国庆黄金周, 农历春季期间和西方国家的圣诞节期间, 尽管一年中的旺季时间非常短, 但却能给企业迅速聚集大量的利润。而在大部分时间, 即一般时间和“淡季”里, 利润却只能长时间地维持在一个较低的水平甚至负值。管理者要紧紧抓住黄金时间, 使供应链的“三流” (物流、资金流和信息流) 高效率地运转, 实现总成本最低, 库存水平最小以及顾客服务水平提高的管理目标。

6. 重点库存管理

库存管理和控制是供应链管理的重要内容。供应链管理认为库存带来的总成本上升、市场反应能力迟钝和风险增大等负面影响越来越大, 管理和控制好库存成为了供应链管理是否成功的关键要素之一。根据二八定律, 只有大约20%的库存占据了80%库存总价值, 库存管理采用ABC分类法管理库存的在供应链实践中获得了明显效果。把库存分为三类:重要的A类物品;一般的B类物品;不重要的C类物品。对于数量很少但价值很大的A类物品, 要严格管理和控制, 例如经常检查、盘点、及时补货。B类物品做简单管理, C类物品无须盘点和详细纪录。

7. 核心信息技术

3.网球爱情学十大定律 篇三

1办公室恋情是极可能发生的

正如每天十多个小时耗在办公室里，看到同事的时间比看到家人的时间还要长。很自然的，每年奔波在这个星球上相同地点、遭受相同压力的球员之间擦出火苗便成为人之常情。更何况这群花样年华的姑娘小伙们是如此精力充沛，青春、美貌、身材、财富一个都不少，即使他们如“Gossip Girl”中所演的那般兜兜转转爱几回。也情有可原。

2青梅竹马是值得提倡的

尽管速食爱情已成为这个时代的主流，但在网球明星身上，却难能可贵地证实了纯真感情的存在。这些青梅竹马的爱往往识于微时。经年不变愈显宝贵。当奶牛与米尔卡抱着双胞胎女儿甜蜜微笑，当纳豆与西斯卡在沙滩上忘情拥吻，令人保留对爱情童话的最后一丝憧憬。可惜的是英国金童安迪·穆雷前不久与相恋4年的女友西尔斯分手，不然还能添上一个宝贵的例证。

3长得标致是人见人爱的

别不承认了，这个星球上至少90％的人是“外貌协会”的成员。一见钟情基本发生在对对方的面孔、身材深感倾慕的前提下。自然，网球圈的美女帅哥们都很招人爱，不仅招同行的爱，也招各行各业的仰慕者的爱。不过这样一来，他们也很容易分心。现今网坛两大公认的美女莎拉波娃和伊万诺维奇都是如此。本应大展拳脚的年纪却不断陷入情网，无心恋战，令不少网坛前辈们都连呼可惜。

4体育圈是有共同语言的

网球圈内人频频约会、自我消化，已经成为一种潮流，这样既有共同语言，又能结伴同行，何乐而不为?当然，与其它体育领域内的明星谈个恋爱，也能互相理解、促进互动。如此实践的人同样不少，尤其是网球女将，很容易与别家运动帅哥情愫暗生。最受网球女将青睐的项目包括高尔夫、冰球和篮球。克里斯特尔斯嫁给了篮球运动员林奇是众所周知的。莎娃和伊万都在(或曾经)和高球手约会，辛吉斯公主的爱人名单上也有多名高球手，连网坛元老级美女艾英特也和高球名手诺曼是一对儿。联想到老虎伍兹的轰动性绯闻，看来高球手还都是泡妞高手呢。

5女明星和女“麻豆”是广受欢迎的

网球女中意体育明星，那么网球男呢?他们和全世界所有男人一样，梦中女神是有脸蛋、有身材的女演员和女“麻豆”(模特)。从老天王桑普拉斯开始，有多少网坛帅哥栽在她们手里啊。休伊特的娇妻卡特怀特即使生了孩子以后身材依旧火爆，亚洲之星斯里查潘的妻子则是2005年环球小姐，美国偶像罗迪克与泳装名模布鲁克林结婚的消息更令一众女球迷伤心不已(罗迪克的前女友之一是电影明星曼迪·摩尔)，另一名帅哥德国人哈斯也订婚了，未婚妻萨拉同样是模特出身。感情是可以转移的

6去年此时，最轰轰烈烈的恋情发生在塞尔维亚美人伊万诺维奇和西班牙性格帅哥沃达斯科之间，任何人都能感觉到他们产生的强烈化学反应。闻着味儿抗着大炮的狗仔队那个兴奋劲儿就别提了。没想到这份激情只维持了三四个月的时间。人民群众还在惋惜着、猜测着原因，并把2009赛季伊万的状态大跌归结为“失恋”。没想到两人很快掉转方向，各自继续精彩。条件好的人就是不缺寂寞，例如辛吉斯，一度让人跟不上她更换男友的速度。除此之外。美艳的杜尔科、瓦伊迪索娃，英俊的莫亚、梅尔泽等也是移情别恋的高手。

7爱情是可以让浪子回头的

最典型的范例是阿加西，看看他如今与格拉芙举案齐眉的默契状，简直难以把这个居家必备男人与桀骜风流的拉斯维加斯浪子联系在一起。一物降一物，这是颠扑不破的真理。但愿布鲁克林就此降住罗迪克。让他安心打拼事业，重塑阿加西般的光辉。至于其他的浪子们，菲利普西斯、萨芬等退役选手已经没有这样的机会了。

8订了婚是可以反悔的

订婚这个举动是挺有意思的，照理说，它是从两情相悦发展到永结同心的过渡阶段，但并非是一个必经阶段，且没有法律保障，有时候便直接从两情相悦过渡到相看两生厌了。当年的休伊特与克里斯特尔斯，订婚之后，4年的甜蜜抵不上琐事的磨耗。辛吉斯也是个爱订婚的主儿，可惜每次都功败垂成。难怪她曾经的未婚夫斯泰潘内克这回学乖了，急着把瓦伊迪索娃娶回家，以免夜长梦多。

9棒打鸳鸯在这个年代是存在的

自由恋爱还需要倡导吗?这个时代的年轻人还不够自由吗?普通人不得不向现实低头，名人们要考虑的因素更多，特别是，他的所作所为是否会撼动给他们带来名声、金钱的基础。还是休伊特与克里斯特尔斯，据说两人的恋情突然“休克”，原因之一是双方或其中一方父母的干涉。还有锦织圭与福原爱，这段刚刚萌芽的姐弟恋由于来自公众的巨大压力而夭折，让人大叹惋惜。

10绝大多数绯闻是靠谱的

4.安全管理中的“墨菲定律” 篇四

一、安全隐患

根据注册安全工程师中安全管理的定义，安全隐患是指生产经营单位违反安全生产法律、法规、规章、标准、规程、安全生产管理制度的规定，或者其他因素在生产经营活动中存在的可能导致不安全事件或事故发生的不安全状态、人的不安全行为和管理上的缺陷，从性质上分为一般安全隐患和重大安全隐患。

二、安全事故

安全事故是指生产经营单位在生产经营活动(包括与生产经营有关的活动)中突然发生的,伤害人身安全和健康,或者损坏设备设施,或者造成经济损失的,导致原生产经营活动(包括与生产经营活动有关的活动)暂时中止或永远终止的意外事件。按照事故原因划分可分为；物体打击事故、车辆伤害事故、机械伤害事故、起重伤害事故、触电事故、火灾事故、灼烫事故、淹溺事故、高处坠落事故、坍塌事故、冒顶片帮事故、透水事故、放炮事故、火药爆炸事故、瓦斯爆炸事故、锅炉爆炸事故、容器爆炸事故、其他爆炸事故、中毒和窒息事故、其他伤害事故20种

三、隐患与事故

由于隐患是潜在的隐蔽的，是在安全的状态下对人、机、环境、管理等方面可能造成事故的一种预判断，隐患给人们在直观上留下的教训或警示作用几乎都是一种假设和事态的局部延伸，缺少视觉或意识上的概念，无法抗拒行为人的侥幸心理和麻痹大意的思想。当隐患没有升级酿成事故时，就给行为人一种错误的信号，隐患并不必然会发生安全事故。殊不知某种隐患或危险在N次的隐性重复和叠加，当偶合条件与隐患的运动轨迹相交时，其交点就是发生事故的时间与空间，墨菲定律的隐患概率肯定会升级为事故，不管隐患的初始值P如何之小，只要有N的存在，必然会触发事故。事故致因理论的轨迹交叉就充分阐释隐患与事故的关系，经验证明，一次安全事故的发生，是几十次甚至成百上千次未遂事故的反复出现才诱发的结果。

四、隐患成因

在安全生产管理中所指的隐患，是人的不安全行为和物的不安全状态，按照事故中物与人的定性比值是3：97，由此可见事故产生的原因都与人的不安全行

为有关，即使是物的不安全状态，也是由人来操作和支配，那么在日常的安全生产工作中隐患和违章是如何表现的？

1、侥幸心理：认为操作违章不一定会发生事故，往往认为“动机是好的”，不会受到责备，自信心很强，相信自己有能力避免事故发生。

产生侥幸心理的原因

△一是经验的错误。某种违章作业从未发生过事故，或多年未发生过，从心理上对危险的感觉就会减弱，从而导致错误的认识，认为偶尔违章也未必会出事故。

△二是认识上的错误。事故的发生是存在着小概率、随机和积蓄的规律，即事故不是经常发生，发生了也不一定会造成伤害，即便伤害也不一定很重。容易容忍不安全行为的存在。久而久之随着不安全行为形成习惯，抛却了应该遵守的制度与规章则必然会导致事故的发生。

2、冒险心理：表现为争强好胜，喜欢逞能，有违章行为而没造成事故的经历，把冒险当作英雄行为和邀功的资本。

产生冒险心理的原因

△一是策划的错误。追赶绩效争取时间，不按规程作业，企图挽回某种影响等。

△二是行动的错误。只顾眼前一时得失，不顾客观实际和效果，盲目行动，蛮干且不听劝阻。

3、麻痹心理：其特征是经常干的工作，所以习以为常，并不感到有什么危险，因此满不在乎，没有注意反常现象和周边环境的变化因素，照常操作，责任心不强。

产生麻痹心理的原因

△一是思想的错误。得过且过，放松对危险和隐患的警惕，沿用习惯的方式作业，不顾环境变化。

△二是判断的错误。凭“经验”行事，安全预想缺位，危险源辨识和风险预警丧失。

4、简化心理：行为人把必要的安全规定、安全措施、安全防护认为是其实现目标的障碍，贪求一时之快。

产生简化心理的原因

△一是自律的错误。简化程序走捷径是人类长期生活中养成的一种良好向上的心理习惯和诉求，与安全管理是反行其道，他是安全生产中的一对矛盾的共生体，在不确定有效的安全卡控前，简化作业是事故的导火索。

△二是管理的错误。当简化的作业方式产生的绩效与按规定程序产生的绩效等同时，管理者和被管理者都会默认后者，缺乏必要的安全论证，因为简化的绩效成果有随机性。

5、逆反心理：指行为人不接受正确的、善意的规劝和批评，坚持其错误行为。产生一种与常态行为相反的对抗心理。

产生逆反心理的原因

△一是传递的错误。心理负荷重，在安全生产的重压下，行为人大脑处于饱和和紧张状态，容易产生抵触情绪，具有浓厚的感情色彩，当传递者不被被传递者信任或传递者不能控制局面时，行为人的表现尤为强力。

△二是主观的错误。不适应规范化安全管理，认为规范管理是对其的束缚和不信任，行为人反行其道，自恃技术颇佳，不依据规章和操作规程操作。

6、从众心理：缺乏分析，不顾事实一概服从多数，随大流走，不从众则感到有一种精神压力和被边缘化的感觉。产生从众心理的原因

缺乏一种独立的意志品质，缺乏主见，易受暗示和模仿，容易不加分析地接受别人意见并付诸实行。

△一是情境的错误。信息来自于权威人士或群体，当权威和群体的意见一致时,使人产生从众心理，缺乏原本准确的判断，人云亦云”、“随大流”；大家都这么认为，我也就这么认为，大家都这么做，我也就跟着这么做。

△二是思维的错误。明知权威人士或群体的言行是错误的，当事人规违心从众，不安全行为或行动及组织方式被效仿和复制，权威和群体的错误被人为地放大和叠加。

7、自私心理：这种心理与人的品德、责任感、修养、法制观念有关，它是以自我为核心，只要我方便而不顾他人，不计团队与集体的利益，不计后果。△一是心理的错误。行为人妒忌心强，心目中只有自己，根本不能容纳别人。妒忌心有时会使自私的人陷入疯狂状态，甚至做出伤害别人的违法行为，尤其在集体活动中的危害和伤害更为严重和不可预测。

△一是行为的错误。自私心理的人隐蔽较深，表里不一，缺乏与人的正常沟通，内心封闭。

五、隐患整治

综上所述，安全隐患中物的不安全状态，可以采用隔离、防护、时间差、双手操作进行控制。但人的不安全行为如何控制是管理者必须重视的首要问题，管理者的首要任务是人的动态管理。

当今，市场经济导致从业人员的价值取向、行为方式不断变化，新的行为性危险不断出现，发生事故的诱道因素增多，而传统安全管理模式已难于适应当前情况。为此，我们不仅要重视已有的物的不安全危险，还要主动地去识别人的不安全行为，变事后“亡羊补牢”式管理为事前管理，变被动管理为主动管理，牢牢掌握安全管理的主动权。

1、发挥警示职能：提高全员参加安全管理的自觉性，用案例警示从业人员你的个体的不安全行为会祸及全体，在安全生产面前的算式永远是“100一1=0”。

△激励机制。即调动积极性的正诱因，如奖励、改善工作环境等正面刺激。△压力机制。即调动积极性的负诱因，如惩罚、警告等负面刺激。对于安全问题，负面刺激比正面刺激更重要。

△亲情机制。家庭是社会的最底层的分子结构也是最牢靠的依托，单位的荣誉、奖惩让家庭共担，有了他们的支持和共识对行为人的帮助是立竿见影。有时候家访一次或信函一次告诉家人在单位的近况比起单位的数次动员的效果要好的多。

△工余管理。对住宿单位的从业人员进行工余管理，工余的言行渗透性很强，良好的言行和氛围能激发员工积极向上，人是群居生物俗话说环境造就人道理显现易懂，工余的空间是良性向上的，那么人的心理和行为就会积极向上。

六、结语

墨菲定律的内容并不复杂，道理也不深奥，关键在于它揭示了在安全管理中人们为什么不能忽视小概率隐患（违章）的科学道理，揭示了安全管理中除了物的不安全实体，还有人在生产中的随机和不可控状态，对于人的安全教育，提高

安全管理水平具有重要的现实意义。做好人的安全思想教育“抓小防大”、“超前防控”做好人的随机性管理和动态管理，充分发挥安全管理中管生产先管人的思想和意志为抓手，可以有效杜绝事故的发生。

七、案例

*****始建于****年，主要为铁路生产大、中、维修及基建用道砟和防洪块石，材质为建筑用花岗岩，年开采规模为***万吨。有职工***人，其中管理人员**人，技术管理人员**人。场有两条生产流水线，主机为*台PE***×***颚式破碎机、二破为*台PE***×***颚式破碎机。主要生产设备有***KVA电力变压器一台，挖掘机*台，矿车*辆，铲车*辆。有道砟储量为*****立方滑坡站台一只，产品经铁路运输。

采石场在贯彻落实国家安监总局下发的《金属非金属矿山安全标准化规范露天矿山实施指南》（AQ标准）文件后，应用国家对安全管理的标准文本这个管理工具，对照安全生产标准化管理的内涵和要义吃透精神，在实践过程中分层细化到每一个环节。并在实际工作中按照“墨菲定律”的PN=1-(1-P)N隐患控制理论实施安全管理，不断消除和控制生产过程中人的行为风险。矿山露天开采是一个高危行业，采石场始终坚持两条腿走路，抓好物的不安全状况进行危险源辨识与整治，同时抓好人的不安全行为进行卡控和疏导，持续改进安全生产绩效，防止人身伤害和财产损失事故的发生，实现采石场的本质安全。

在制度标准化的软件管理上，根据“AQ”标准体系中的14个元素及49个子元素268个评分细目，5720分的总分值（最高5分、最低0.5分），按照每个子元素分值的策划、执行、符合、绩效四个方面对照评分。逐项对照修订完善。制定了各项管理制度和记录表。按照循序渐进的形式，经过近半年的学习、制定、磨合、融入、渗透、落实。在2010年年底，经省安监局联合专家组的实地踏勘和台账查对获得一致好评，形成了采石场有自己特色的“AQ”标准化管理体系，荣获了***安全标准化管理“三级企业（AQ三级）”的称号！

采石场一改以往的被行业监管部门赶着跑、撵着跑，为主动加压领着跑，进入了省乃至于全国露天矿山开采标准化管理的先进行列，同年被湖州市人民政府评为“安全诚信企业”对于矿山开采企业来说，安全永远是生存的底线，而标准化管理是底线中的红线，对人的行为性管理是各项管理中的重中之重，采石场始

5.墨菲定律与行为安全管理 篇五

墨菲定律与行为安全管理 数理统计学或生活中的事例都可以证明这样一个事实，即：有可能发生的差错，必然可以发生；不论这种差错引发事故的概率有多小，当这种差错被重复的次数足够多时，事故完全可能发生在某个时空点。这就是著名的墨菲定律的含义。

在墨菲定律面前，可能发生愚人、蠢人和智人三种人的行为。愚人无所作为，面对屡屡发生的差错一筹莫展、听天由命；蠢人为所欲为，拿墨菲定律当挡箭牌，面对自己不负责任、敷衍了事而引发的差错，不以为然、不知悔改；智人志在有为，在充分认知“事故可能发生”的基础上，把目光投向一个新的视角，去全面地审视和认知墨菲定律，于是得出截然不同的结论，即：有可能避免的差错，必然可以避免；不论这种差错被避免的概率有多小，或者，这种差错引发事故的概率有多大，当为避免这种差错而进行的检控的频点足够多时，差错完全可以在某个时空点被排除，亦等同于，事故完全可以在这个时空点被超前地避免。这实际上就是安全管理技术和方法的基本观点。

6.企业管理的黄金定律 篇六

氨基酸组合效应:组成人体蛋白的8种氨基酸, 只要有一种含量不足, 其他7种就无法合成蛋白质。

点评:当缺一不可时, 一就是一切。

米格-2 5效应:前苏联研制的米格-2 5喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后, 但因设计者考虑了整体性能, 故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。

点评:所谓最佳整体, 乃是个体的最佳组合。

磨合效应:新组装的机器, 通过一定时期的使用, 把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。

点评:要想达到完整的契合, 须双方都做出必要的割舍。

关键词:指导

波特定理:当遭受许多批评时, 下级往往只记住开头的一些, 其余就不听了, 因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

——英国行为学家l.w.波特

点评:总盯着下属的失误, 是一个领导者的最大失误。

蓝斯登定律:跟一位朋友一起工作, 远较在父亲之下工作有趣得多。

——美国管理学家蓝斯登

点评:可敬不可亲, 终难敬;有权没有威, 常失权。

吉尔伯特法则:工作危机最确凿的信号, 是没有人跟你说该怎样做。

——英国人力培训专家b.吉尔伯特

点评:真正危险的事, 是没人跟你谈危险。

权威暗示效应:一化学家称, 他将测验一瓶臭气的传播速度, 他打开瓶盖1 5秒后, 前排学生即举手, 称自己闻到臭气, 而后排的人则陆续举手, 纷纷称自己也已闻到, 其实瓶中什么也没有。

7.八大管理定律及其运用 篇七

形形色色的管理定律，既是人类思想的基石，也是人类千年智慧的结晶。作为对伟大的管理思想和卓越的领导智慧的科学总结，它们影响了世界各地无数企业与管理者的头脑，提高了组织的绩效，并且帮助很多组织和个人以更快的速度获得了成功。但另一方面，从辩证唯物主义的观点出发，也应该清醒地看到，由于种种原因，每个管理定律都存在着这样或那样的缺陷和不足。认清这些缺陷与不足，可以使我们正确地运用这些管理定律，充分发挥它们在经营管理中的科学作用，取得事半功倍的效果。

木桶定律

“木桶定律”：一只木桶的盛水量取决于最短的那块木板。

“木桶定律”告诉我们，要找出系统的短板（薄弱环节）并致力于补短（改善薄弱环节）。但另一方面，补短（改善系统薄弱环节）必须加大投入，是件费力、不容易做到也不容易很快收到成效的事情。无论是个人还是企业，要合理挖掘现有要素的潜能，就要在“用”上下功夫，扬长避短，充分发挥其长处，这或许比一味补短更为有效。正如日本的“经营之神”松下幸之助所说“用人不求全，用70分的人才就好。”就是说，用人贵在用其所长。一只木桶，如果木板长度都合适，但互相之间的缝隙很大，同样无法装满水。这说明了木板之间紧密程度的重要性。同样，对一个组织来说，组织的绩效不仅取决于每一个成员的能力，更取决于他们之间的合作程度，即团队精神。

又如大家所熟悉的“田忌赛马”的故事：田忌的三匹马跟齐威王的三匹马比赛，结果屡赛马屡败。大军事家孙膑经过观察发现，田忌的上等马比齐威的中等马好；田忌的中等马比齐威的下等马好。于是，孙膑建议田忌用自己的下等马同齐威王的上等马比赛；用自己的上等马同齐威王的中等马比赛；用自己的中等马同齐威王的下等马比赛。结果田忌三局两胜，打破了屡赛屡败的怪圈。这充分说明，系统的功能并不完全是由某部分决定的，各部分的组合与匹配有时更可以起到决定性的作用。

鲶鱼效应

“鲶鱼效应”：挪威人捕捞沙丁鱼，运回码头时常有一些鱼由于仓内憋闷而死。后来，他们把鲶鱼放入鱼槽。鲶鱼是沙丁鱼的天敌，由于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲶鱼的追逐下，沙丁鱼拚命四处游动，激发了活力，空气也流通了，结果沙丁鱼被欢蹦乱跳地运进了渔港。

根据“鲶鱼效应”，有意识地引入一些“鲶鱼”式的人才，通过他们的挑战性的工作来打破组织昔日地平静，可以激活组织，大幅度地提高组织的绩效。于是不少企业认为，只要引进人才，就可以实现“引进一个，带动一片”的“鲶鱼效应”。其实，这种认识是片面的。鲶鱼效应要发挥其积极的作用，必须经过科学的评估与精心的安排。若不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发系统中加以全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼负效应”，进而演变为“鲶鱼”与“沙丁鱼”、“鲶鱼”与“鲶鱼”的窝里斗。

仔细研究可以看出，“鲶鱼效应”实现的前提是出现了员工普遍不思进取的现象。假如你所在部门的员工本来就有龙腾虎跃、锐意进取的氛围，可是，你还要我行我素地坚持引进超量的“鲶鱼”，便可能形成“能人扎堆”的现象，引发内讧的无休止的矛盾，致使组织的效率低下。

拿破仑曾经说过“狮子率领的羊的军队，要远比羊率领的狮子军队作战力强。”这句话一方面说明了首领的重要性，另一方面也说明了这样一个道理：智慧和能力相当的人不能扎堆，能人扎堆对企业的发展未必有利。对一个企业来说，并非能人越多越好，而是适量就行。在企业里，帅才、将才的搭配一定要适当，否则往往会适得其反。

华盛顿合作定律

“华盛顿合作定律”（简称“华盛顿定律”）：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无宁日。

美国人喜欢把简单的道理总结成定律，所以中国的“一个和尚挑水吃，两个人和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的“三个和尚”的故事，到了美国就变成了“华盛顿定律”。当然，“华盛顿定律”不完全是中国“三个和尚”故事的翻版，其内涵更为丰富。

螃蟹的故事也能从另一方面，说明“华盛顿定律”中“三个人永无宁日”的现象。篓子中如果放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的，因为只要有一只螃蟹想往上爬，其他的螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。人与人也是这样，因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量：互相推动时自然会事半功倍，相互牵制、抵触时则会事倍功半。

仔细研究可以发现，“华盛顿定律”的存在必须有三个条件：一是责任分配不明确，导致员工职责不清；三是彼此缺乏沟通，没有形成真正的团队精神；三是团队中有制造不和谐的人存在，影响团队的战斗力，使团队“永无宁日”。在企业中要警惕“华盛顿定律”的滋生蔓延，就要从制度上和机制上杜绝产生“华盛顿定律”的土壤和条件。首先，要建立明确的岗位责任制，对每一个员工都要有明确的分工，这样就会使大家轻易地看到谁在敷衍了事，谁在互相推诿。对一个组织来说，必在进行详细的任务设计，让每个人都明确自己该干什么，从明确职责上遏制“华盛顿定律”的滋生。其次，要加强团队建设。人与人的合作是一个问题，如何合作则是另一个问题。要想形成真正的团队，就要加强团队建设，加强团队内的沟通与交流，建立互相合作的团队文化，在最大限度地发挥每个员工潜能的同时，尽量避免过多的内耗，使团队产生最大的合力，从而避免“华盛顿定律”的滋生。再次，对有意制造不和谐的人决不姑息迁就。企业里常会有一些人嫉妒别人的成就与杰出表现，并且天天想办法加以排挤。如果企业对这种人熟视无睹，久而久之组织里就会只剩下一群相互牵制、毫无生产力的“螃蟹”。这样一来，“华盛顿定律”的滋生和蔓延就不可避免了。

马太效应

“马太效应”：凡是有的，还要给他，使他富足；凡是没有的，连他所有的也要夺去。“马太效应”来源于《新约.马太福音》中的一个故事。古罗马的一个国王远行前根据每个仆人的才干，把一部分财产委托他们，希望他们学做生意。给第一个仆人5个干革命塔伦特（注：古罗马货币单位），给第二个仆人二个塔伦特，给第三个仆人1个塔伦特。国王回来后，第一个仆人报告说，他用五个塔伦特经商赚了5个塔伦特，国王很高兴，于是就奖给予第一个仆人一些土地；第二个个人报告说，他用两个塔伦特经商也赚了两个塔伦特，于是，国王也奖给第二个仆人一些土地；第三个仆人报告说他怕钱丢失，便一直没有拿来出，而是把钱埋在地下。面对第三个仆人，国王大怒，便命令将第三个仆人的那1个塔伦特赏给第一个仆人，并且说“凡是有的，还要给他，使他富有；凡是没有的，就连他所有的也要夺过来”。这就形成了“贫者越贫、富者越富”的现象。20世纪60年代，美国著名社会学家罗伯特、莫顿首次将这种现象归纳为“马太效应”。“马太效应”在一定程度上反映了赢家通吃这样一种普遍存在的社会现象。对企业的发展而言，“罗马效应”则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在这个领域迅速做大做强。我们平常所说的“三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准”，就是这个道理。只有达到一流水平、一流规模，才能产生雇赢家通吃的效果。在这方面，微软就是最好的赢家通吃的例子。当然，“马太效应”不光是规模效应，还有领先效应、资源效应，聚集效应、光环效应、第一效应等。以第一效应为例，奥运会男女百米比赛，冠军和亚军一般相差百分之几秒，可第一名和第二名得到的收入却相差甚远。例如篮坛巨人乔丹的收入与排名第10的队员至少相差几十倍，而他们的能力会相差几十倍吗？再如，谁都知道珠穆朗玛峰是世界第一高峰，可有多少人知道第二高峰的名称？其实，印度的乔戈里峰仅比珠穆朗玛峰低237米，但因屈居第二，便函落得无人念及的地步。

但“马太效应”也容易让人走入误区，认为规模越大越有优势，于是便盲目扩大规模。“春都”因为迅速扩张而导致失败的案例使人们认识到，对任何企业而言都存在使人们其最优规模，并非越大越好。企业规模的扩大要有一个循序渐进的过程，千万不能急于求成。否则，后果是严重的。近几十年来，一些企业迅速崛起、迅速扩展又迅速衰退败，喝下了急扩大规模而酿就的苦酒，不能不令人深思。

蝴蝶效应

“蝴蝶效应”：一只亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇几下翅膀，两周后，可能在美国德克萨斯州引起一场龙卷风。

“蝴蝶效应“源于20世纪60年代初，当时美国麻省理工学院气象学家爱德华 洛伦兹在利用计算机进行天气预报试验时意外发现，只要输入的资料存在微小的差异，计算结果就会出现极大的差别，真是“失之毫里，谬之千里”。1972年，爱德华 洛伦兹在一次学术报告会上将这种现象称为“蝴蝶效应”。

“蝴蝶效应”产生的原因在于，蝴蝶翅膀的运动导致其身边的空气系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致天气系统的极大变化。

“蝴碟效应”说明：事物发展的结果，对初始条件具有极敏感的依赖性；初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。还有一首外国民谣对“蝴蝶效应”做出了更形象的说明。该民谣说：“坏了一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一个骑士；伤了一个骑士，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个国家。”马蹄铁上的钉子是否损坏，本是微不足道的变化，但其“长期”效应却是一个帝国的存亡。它提醒我们：一些看似极微小的事情都有可能造成非常严重的后果，因此，在任何事情上都应该做到防微杜渐。

但在实际生活中，如果不能正确运用“蝴蝶效应“，也会带来非常明显的负面效应。对企业职工来说，如果把工作质量肯定不会有益处。从学术观点来说，“蝴蝶效应”仅在非线性系统作用，对社会同样是一场灾难。事实上，正是因为有“蝴蝶效应”的存在，无数科学家在预测中才想尽一切办法来避免它的负作用，提高预测的准确性。这些对科学家技术的发展，具有巨大的推动作用。

80/20定律

“80/20定律：20%的人拥有80%的财富，80%的人收入来自20%的产品，80%的利润来自20%的顾客。

“80/20定律”，源于1897年意大利经济学家帕累托观察英国人的财富和收益模式所得到的结果。80/20定律又称帕累托定律、帕累托法则、80/20法则、二八法则、最省力法则、不平衡原则等到。这个定律在当时并未引起较大的反响，直到20世纪50年代以后，经哈佛大学语言学教授吉普夫和著名质量管理大师朱兰的引介，才引起世界性的轰动。

帕累托从研究中归纳出这样一个结论：如果20%的人拥有80%的财富，那么可以预测，10%的人将拥有65%的财富；而5%的人将拥有50%的财富。这个结论，已被美国、德国、日本、英国、法国等发达国家所证实。

根据“80/20定律”可以推论，在公司中20%的客户给公司创造80%的利润，20%的员工给公司创造了80%的财富。所以，20%的顾客和员工是公司成败的“关键人物”，因而，公司要把注意力集中在20%的客户和员工身上。

但问题是怎样来识别这20%与80%呢？而且，20%与80%往往并不是绝对不变的。现在的小客户可能是将来的大客户；现在对公司经营贡献不大的员工，将来可能是公司的功臣。因此，公司要力求让所有的顾客满意，给所有的员工以平等到的机会。只有这样，才能抓住重要的20%，又从“并不重要”的80%中挖掘潜在的重要顾客与员工。“80/20定律”的运用不当，往往是由于以一种静态的眼光看问题，看不到一些因素之间的转化关系。我们应该充分注意到20%与80%之间转化的可能性，促进发挥“80/20定律”的积极作用。

路径依赖效应

“路径依赖”效应：一旦人们做了某种选择，惯性的力量便会使这一选择不断自我强化和锁定，让你轻易走不出来。

“路径依赖”效应最经典的例子是：现代铁路两条铁轨之间的宽度标准是1。435米，为什么采用这一标准呢？原来，早期铁路是由制造电车的人按电车的轮距设计的，电车轮距又是根据英国马车的轮距设计的，而英国马车的轮距是从古罗马那里来的，古罗马马车的车距则是根据两匹马屁股的宽度来决定的。也就是说古罗马两匹马的屁股最终决定了现代铁路铁轨之间的宽度。

猴子吃香蕉的故事，则说明了“路径依赖”效应的自我强化与锁定：将5只猴子放在一个笼子里，并在中间吊一串香蕉。只要有猴子伸出上肢去拿香蕉，就用高压力枪教训所有的猴子，直到没有一只猴子再敢动手。

然后，用一只新猴子替换笼子里的一只猴子，新来的猴子由于不知道这里的“规矩”，便伸出上肢去拿香蕉，结果触怒了原来笼子里的4只猴子。于是，它们替人执行惩罚任务，把新的猴子暴打一顿，直到它服从这里的“规矩”为止。

试验人员如此不断地将最初经历过高压水枪惩罚过的猴子换出来，最后笼子里的猴子全是新的，但也没有一只再敢去碰香蕉。

“路径依赖”效应被美国的道格拉斯 诺思总结出来后，人们将其广泛用在选择和习惯的各个方面。在一定程度上，人们的一切选择都会受到“路径依赖”的可怕影响，人们过去做出的选择，决定了他们现在可能做出的选择。沿着既定的路径，不管是政治、经济方面的瞠是个人的选择，都可能进入良性循环的轨道并迅速强化，也可能沿着原来错误的路径往下滑，直到被“锁定”在某种无效率的状态下而导致停滞。

对组织来说，一种制度形成以后，会形成很强的惯性，这种惯性就是制度执行者对现存路径的强烈要求。他们力求巩固现在的制度，阻碍选择新的路径，哪怕新的路径更有效率。在现实中，“路径依赖”效应并不会百分之百地发生，它只是告诉人们：一旦踏上某条道路，再重新选择就很难，因为重新选择的成本不菲。无论是组织还是个人，路径选择之后无论实施多长的时间，都会付出成本，而且实施的时间越长，成本就越大，再选择其他路径，以前的成本就可能会变得一文不值。这无论对任何组织或个人，都是一笔不小的损失，也是选择新路径时要考虑的经济因素。不可否认，“路径依赖”效应的发生有时会给我们的政治、经济生活带来副作用，但我们也要学会将“路径依赖”效应在技术领域中加以充分运用。

在技术创新活动中，要凭借领先的技术优势，降低成本，实现规模效益，迫使同行学习你的技术，引进你的技术，从而产生协同效应，促使技术在行业中流行，实现自我强化的良性循环。否则，如果技术创新时的技术进入市场太晚，就不会有追随者，技术也很难流行，并且会由此进入恶性循环，直到进入“锁定”的状态。在技术创新活动中，如果懂得核心技术创新，利用“路径依赖”效应，充分采用成熟技术，就会大大节约技术创新成本，缩短技术创新的周期，从而将技术创新成时进入市场的时间大大提前。

破窗效应

“破窗效应”：如果有人打破一栋建筑物上的一块玻璃，又没有及时进行修复，别人就可能受到某种暗示性的纵容，去打破更多的玻璃。

“破窗效应”是美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林根据“破窗”实验提出来的。他们认为，被打破玻璃的窗户如果不及时修复，就会给人一种无序的感觉，而在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生和蔓延。“破窗效应”更多地是从犯罪心理去思考地问题，但不管把“破窗效应”应用有什么领域，角度虽不同，道理却相似：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修复“第一扇被打碎玻璃的窗户”，以免给人造成一种无序的感觉。

在现实生活中，环境的暗示和诱导作用可以说无处不在。例如，在窗明几净、环境优美的场所，没有人会大声喧哗、乱吐痰或乱扔垃圾；相反，如果环境脏乱不堪，则时常可以看见吐痰、便溺、打闹、互骂等不文明的举止。在公交车站，如果大家都进然有序地排队上车，又有多少人会不顾众人的文明举动和鄙夷目光而贸然插队吧。与此相反，倘车辆尚未停稳，心急的人们便你推我拥、争先恐后，后来的人如果想排队上车，恐怕也没有耐心了。因此，环境好，不文明之举就会有所收敛；环境不好，文明行动则会受到影响。人是环境的产物，同样，人的行为也是环境的一部分，两者之间是一种互动的关系。

法国去年巴黎郊区10月末发生的骚乱，连续半个多月波及到许多大中城市，后来又有波及到欧洲其他国家的趋势，可以说，就是“破窗效应”的具体体现。“破窗效应”在社会管理中的作用是显而易见的，在企业管理中也有重要的借鉴意义。目前，中国一航推进的6S管理，目的就是让工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒适优致，使企业成员都养成做事耐心、细致的好习惯。

企业管理必须严格执行规章制度，防止“破窗效应”的发生。尤其是对一些看似微小，但对企业影响面广、影响深远的“小过错”，千万不能姑息、容忍，一定要“小题大做“地去处理，及时修复“第一扇被打碎玻璃的窗户”，防止“千里之堤，溃于蚁穴”。对居民楼来说，“破窗效应”远非如此简单：第一扇被打碎玻璃的可能是产品质量出了问题；销售渠道管理失控；资金流动不畅等。防止企业中最先破碎或可能破碎的玻璃窗，企业不但要苦练内功，还要建立相应的危机处理机制。这样，一方面可以减少危机发生的频率，另一方面则可以在危机发生时，集中力量控制局面。

仔细研究便不难发现，“破窗效应”也有明显的缺陷，它夸大了环境对人的影响作用。事实上，有的企业环境建设搞得很出色，但内部管理混乱，企业不景气，“金玉其外，败絮其中”，这样的例子在国内并不鲜见。要提高整个社会的文明程度，环境建设只是其中的一个方面，重要的是提高人的综合素质，整个社会文明程度的提高才能成为有源之水，有本之木。

结束语

8.89个管理定律及点评 篇八

第一编・领导

◆ 素养 ◆

1、蓝斯登原则

在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。

提出者：美国管理学家蓝斯登

点 评：进退有度,才不至进退维谷;宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。

2、卢维斯定理

谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美国心理学家H・卢维斯

点 评：如果把自己想得太好，就很容易将别人看到很糟。

3、本特利论断

领导并不是个别领导人的事务，从根本上说，它是集团的事务。

提出者：美国政治学家阿瑟・本特利

点 评：职为公职，当奉公尽职;权非私权，勿行私害权。

4、皮尔斯定理

意识到无知才使我们充满活力提出者：美国贝尔电话电报公司实验

室著名科学家,“卫星通讯之父”约翰・皮尔斯。

点 评：意识到无知,是有知的开始。

5、怀特定律

领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。

提出者：美国社会学家S・怀特

点 评：内得外无失，远服近自安。

6、蜕皮效应

许多节肢动物和爬行动物，生长期间旧的表皮脱落，由新长出的表皮来代替，通常每蜕皮一次就长大一些。

点 评：能不断超越自己，才有希望最终超过别人。

7、克里奇定理

没有不好的组织，只有不好的领导。

提出者：美国军事家克里奇

点 评：好领导是好组织的塑造者。

8、忠诚定律

忠诚起源于上层。

提出者：英国德尔塔工业金融公司前总裁L・凯特寇德

点 评：没有相互信任,不可能有相互忠诚。

9、特里法则

承认错误是一个人最大的力量源泉。

提出者：美国田纳西银行前总经理L・特里

点 评：改正错误是走向正确的第一步。

10、比伦定律

若是你在一年中不曾有过失败的记载,你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。

提出者:美国考皮尔公司前总栽F・比伦

点 评：害怕失败,即等于拒绝成功。

11、统御克里夫兰法则

成功的领导艺术的标志是，当事成之后，被领导者均认为“事情是我们自己做的” 。

提出者：美国政治学家H・克里夫兰

点 评：最高明的领导，能使下属自己领导自己。

12、例外原则

为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。

提出者：美国管理学家泰罗

点 评：分权可调动积极性，执要则不失主导权。

13、古狄逊定理

一个累坏了的主管，是一个最差劲的主管。

提出者：英国证券交易所前主管N・古狄逊

点 评：领导者的最大本事，是能让下属发挥最大本事。

14、沃特曼定律

重视就是一切。

提出者：美国管理学家B・沃特曼

点 评：一心不重，万事皆轻。

15、艾德华定理

高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果。

提出者：英国BL有限公司前总裁M・艾德华

点 评：有好的领导集体，才会有好的集体领导。

16、刺猬理论

刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定的距离，以免互相刺伤。

点 评：保持亲密重要方法，乃是保持适当的距离。

17、拜伦法则

授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。

提出者：美国内陆银行总裁D・拜伦

点 评：既信之，则用之;既用之，则由之。

18、吉尔伯特定律

人们喜欢为他们喜欢的人做事。

提出者：美国管理学家瑟夫・吉尔伯特

点 评：一个喜欢下属的领导，下属没理由不喜欢他。

19、架空效应

房屋、器物下面用柱子等撑住而离开地面。喻指对某人表面推崇却暗中排挤，使人失去实权。

点 评：愈是没分量的人，往往也愈怕被别人架空。

20、布朗法则

有意义的对立是一种管理技巧。

提出者：美国财星集团管理顾问S・布朗

点 评：只为对立而对立，无异于故意制造矛盾。

◆ 沟通 ◆

21、拉吉舍夫定律

我们之所以会得到某些人的青睐，是由于我们的思想和行为能与他们的思想和行为彼此相似。

提出者：前苏联经济学家A・H・拉吉舍夫

点 评：情与情能相融,心与心易相通

22、白德巴定理

能管住自己的舌头是最好的美德。

提出者：印度古代哲学家白德巴

点 评：善于约束自己嘴巴的人，会在行动上得到最大自由。

23、布朗定律

一旦找到了打开某人心锁的钥匙，往往可以反复用这把钥匙去打开他的某些心锁。

提出者：美国职业培训专家史蒂文・布朗

点 评：知道别人最在意什么，别人的意愿就会在你的把握之中。

24、沟通的位差效应

来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。

提出者：美国加利福尼亚州立大学

点 评：平等造就信任,信任增进交流

25、乔治定理

有效地进行适当的意见交流对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。

提出者:美国管理学家小克劳德・乔治

点 评：上能通,下情可致;下不隐，上令必达。

26、共振效应

两个振动频率相同的物体，当其中有一个发生振动时，另一个即被引起振动。

点 评：没同向就没同步,有共振才有共鸣。

27、欧弗斯托原则

说服一个人的时候，开头就让他不反对，是实在要紧不过的事。

提出者：英国心理学家E・S・欧弗斯托

点 评：要使人不反对,先令人不反感

28、威尔德定理

人际沟通始于聆听，终于回答。

提出者：英国管理学家L・威尔德

点 评：说的功夫有一半在听上。

29、古德曼定理

没有沉默就没有沟通。

提出者：美国加州大学心理学教授古德曼

点 评：当能够心领神会的时候，沉默便胜过千言万语。

30、古德定律

应付人的成功，靠的是同情地把握别人的观点。

提出者：美国心理学家P・F・古德

点 评：不知道别人想什么，你想什么也会不着边际。

◆ 协调 ◆

31、史提尔定律

合作是一切团体繁荣的根本。

提出者：英国前自由党领袖D・史提尔

点 评：力量的团结，牢不可破;团结的力量，无坚不摧。

32、史洛伊特定理

只有上下全力以赴,才能达到预期的成果。

提出者：南非萨默堡国立房屋建筑互助协会经理董事史洛伊特

点 评：只有成为利益的共同体，才易成为力量的聚合体。

33、氨基酸组合效应

组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。

点 评：当缺一不可时，“一”就是一切。

34、苏普拉纳定律

和谐应成为生活中一切事物的基础。

提出者：印尼企业家杰亚・苏普拉纳

点 评：差异之中显出来的和谐，往往才是真正的和谐。

35、玉山法则

小处尊重个人，大处重视团体。

提出者：台湾玉山银行总裁黄永仁

点 评：如果个人凌驾于团体之上，团体就会成为个人的工具。

36、狄伦多定律

一个团体或机构中所发生的激烈冲突，往往是因为面子问题引起的。

提出者：英国伦敦经济政治学院前董事L・狄伦多

点 评：与其争面子，不如挣面子。

37、狄克逊定律

有磨擦才有进展。

提出者：美国迪卡尔财政公司前总经理狄克逊

点 评：争论不是坏事，有争论却不争论才易坏事。

38、同化效应

不相同的事物逐渐变得相近或相同。

点 评;“我们”可使人站到一块，“咱们”能让人走在一起。

39、游离效应

一种物质不和其他物质化合而单独存在，或物质从化合物中分离出来。

点 评：独行行不远，单干干不长。

40、介质效应

一种物质存在于另一种物质内部，后者就是前者的介质。

点 评：要当中间人，先知两头事。

◆ 指导 ◆

41、伯恩斯定律

下属在工作中愈感到自己有能力和有效率,则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。

提出者：美国历史学家J・M・伯恩斯

点 评:愈是善于使用自己手脚的人，愈不喜欢别人对他指手划脚。

42、波特定理

当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

提出者：英国行为科学家L・W・波特

点 评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。

43、蓝斯登定律

跟一位朋友一起工作，要远较在“父亲”之下工作有趣得多。

提出者：美国管理学家蓝斯登

点 评：可敬不可亲，终难敬;有权没有威，常失权。

44、托伊论断

当你发现下属处事方针有所偏差时，抑制干涉的冲动实在不是件容易的事。

提出者：美国福特汽车公司前总裁S・托伊

点 评：干预不当，必成干扰。

45、辐射效应

从热源沿直线向四周发散出去。

点 评：抓好一点，带动一片。

46、矢泽定律

谁都想做自己的主宰,而不愿受别人驱使。

提出者：日本管理学家矢泽清弘

点 评：愈是有主见的人，愈想成为自己的主人。

47、吉尔伯特法则

工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说怎样做。

提出者：英国人力培训专家B・吉尔伯特

点 评：真正危险的事,是没人跟你谈危险。

48、试点效应

正式进行某项工作之前，先做小型试验，以便取得经验。

点 评：试中推,推可固试;推中试，试能助推。

49、杜嘉法则

你的下属一看你的行动，便明白你对他们的要求。

提出者：美国全国疾病研究中心教授L・杜嘉

点 秤：善喻,不言而喻;能求,有求必应。

50、基调效应

基调是音乐作品中主要的调，作品通常用基调开始或结束。

点 评：把好基调，不易跑调。

第二编・激励

◆ 组织 ◆

51、沃森原则

就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。

提出者：美国IBM公司前总裁沃森

点 评：软件重于硬件，无形制约有形。

52、精简定律

把现有管理人员和组织层次减少50%甚至75%左右才算是精减。

提出者：美国哈佛商学院

点 评：事浮于人闲人少,人浮于事废事多。

53、乌威尔原则

每个组织以及每个组织的每一部分必须实现有关任务，否则就毫无存在意义。

提出者：美国管理学家H・S・乌威尔

点 评：可用不可用，在于管用不管用。

54、印加效应

历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。

点 评：无权不揽，有事必废。

55、卡那定理

一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。

提出者：法国组织学家N・D・卡那

点 评：有健康的机体,才会有健全的机能。

56、板结效应

土壤因缺乏有机质，结构不良，灌水降雨后变硬。

点 评：僵则不灵，滞则不活。

57、奥尼尔定理

所有的政治都是地方的。

提出者：美国前众议院长奥尼尔

点 评：只有能切身体会到的，人们才会认为它是真实的。

58、法约尔原则

凡权力行使的地方，就有责任。

提出者：法国管理学家H・法约尔

点 评：责任一旦等于零，权力就会成为负数。利特尔定理

第一流的工作往往是在最简陋的房子里做出来的。

提出者：美国企业管理专家S・H・利特尔

点 评：能走艰苦之路，可创卓绝之业。

59、裂变效应

原子核分裂成两个或更多个其他元素的原子核，并放出电子。

点 评：当聚而聚有力，该分即分

◆ 培养 ◆

60、大荣原则

企业生存的最大课题就是培养人才。

提出者：日本大荣公司

点 评：企业的发达，乃人才的发达;人才的繁荣，即事业的繁荣。

61、吉格勒定理

除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。

提出者：美国培训专家吉格・吉格勒

点 评：水无积无辽阔，人不养不成才。

62、布罗克法则

跟随一个最能干、最有权力的主管，比较能够实现自己的理想，也比较能够掌握机会。

提出者：美国管理学家D・布罗克

点 评：所就者高，所成者大。

63、漫灌效应

漫灌是一种粗放的灌溉方式，其法为不平整土地，也不筑畦,让水顺着坡地往里流。

点 评：只想自然而然，必会听之任之。

64、马斯洛定理

一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人。

提出者：美国心理学家A・H・马斯洛

点 评：除非你知道下属想成为什么样的人，否则你将很难使他们成为你所希望那样的人。

65、激活效应

刺激有机体内某种物质，使其活跃地发挥作用。

点 评：激发活力可挖掘潜力，发挥潜力能增强活力。

66、乔治定理

有效培训的秘诀在于激励。

提出者：美国管理学家小克劳德・乔治

点 评：只有每一小步都受到鼓励，人们才敢尝试迈出更大的步子。

67、复壮效应

恢复品种的原有优良特性并提高种子的活力。

点 评：能自我恢复，往往也恢复得最好。

68、回生效应

对前一阶段已经学会的东西又感到生疏。

点 评：愈是不熟，愈易回生。

69、拔节效应

禾谷类作物地上各节间依次向上伸长。

点 评：只有节节壮，才会节节旺。

◆ 选拨 ◆

70、乔布斯定律

一位出色的人才能顶50名平庸的员工。

提出者：美国苹果电脑公司老板史蒂夫・乔布斯

点 评：宁要一个诸葛亮,不要三个臭皮匠。

71、韦尔奇原则

我的全部工作便是选择适当的人。

提出者：美国通用电器公司总裁杰克・韦尔奇

点评：最合适人选，即是最佳人选。

72、脸谱效应

戏曲中某些角色脸上画着各种图案，用来表现人物的性格和善恶特征。

点 评：重真相不会凭印象，求自然难以想当然。

73、巴顿原则

挑选领导人，要挑选那个能够把事情做好的人。

提出者：美国军事家巴顿

点 评：只有那些不仅自己能把事情做好，而且还能使别人把事情做好的人才配成为领导。

74、近亲繁殖效应

血缘相近的种、属结合生育后代，导致出现退化或畸变的现象。

点 评：宜于事,不拘内外;得其人，无论亲疏。

75、维勒斯定理

许多企业就是在仅具有单一方面的专才手中走上毁灭之路的`。

提出者：英国BSC公司总裁查尔斯・维勒斯

点 评：人若千人一面，事必平淡无奇。

76、首因效应

最初形成的印象对人的认知具有强烈的影响。

提出者：美国社会心理学家洛钦斯

点 评：凭印象,并不像;想当然,常不然。

77、近因效应

最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。

提出者：美国社会心理学家洛钦斯

点 评：结果往往会被视为过程的总结。

78、布朗定律

一个病态的社会可能选择一个病态的领导人。

提出者：美国社会学家J・A・C・布朗

点 评：不平的镜子，只能照出扭曲的形象。

79、投射效应

自己有过错，从而注意别人身上相同的过错和行为。

点 评：愈是自己有缺点的人，往往也愈爱注意别人的不足。

◆ 任用

80、奥格尔维法则

如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。

提出者：美国奥格尔维・马瑟公司总裁奥格尔维

点 评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。

81、布利斯原则

当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定。

提出者：美国管理学家艾德・布利斯

点 评：要让人独当一面，须使其独立自主。

82、皮尔・卡丹定理

用人上一加一不一定等于二，搞不好等于零。

提出者：法国著名企业家皮尔・卡丹

点 评：组合失当，常失整体优势;安排得宜，才成最佳配置。

83、特雷默定律

凡事都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。

提出者：英国管理学家E・特雷默

点 评：没有无用的人，只有不会用人的人。

84、麦克弗森原则

把公司交给那些实际干事的人去管理。

提出者：美国丹纳公司董事长麦克弗森

点 评：见人不见事，人不成事;重事不重人，事必失人。

85、松下论断

用人就是用苦恼。

提出者：日本松下电器公司创始人松下幸之助

点 评：把人用好了就没苦恼。

86、哈巴德定理

一架机器可以取代50个普通工人的工作,但是任何机器都无法取代专家的工作。

提出者：美国工商管理学家哈巴德

点 评：人才的价值在是否有用，用人的效益在能否用好。

87、韦斯特定理

信任就是风险。

提出者：美国管理学家T・韦斯特

点 评：信任值得信任的人，你往往能得到最大安全。

88、里杨法则

人们的潜在能力总一贯是超过其授权机遇的。

提出者：英国组织理论专家S・A・里扬

点 评：在没有发挥的潜力中，存在着最大的浪费。

89、德普雷定理

人们之所以需要工作是因为希望得到自由发挥的机会。

提出者：美国企业家M・德普雷

9.安全管理中的十大定律 篇九

在数理统计中, 有一条重要的统计规律:假设某意外事件在一次实验 (活动) 中发生的概率为p (p>0) , 则在n重独立实验 (活动) 中, 该意外事件至少有一次发生的概率为pn=1- (1-p) n。由此可知, 无论概率p多么小 (即小概率事件) , 当实验次数n趋向于无穷时, pn会越来越趋于l, 即成为必然事件。这一定律是工程师墨菲在一次航空实验中首次提出的, 后来逐渐被应用在各种管理活动中。它说明在任何一次事件中, 只要客观上可能发生某种错误, 即使其概率很小, 该错误迟早也会发生, 要想防止错误发生, 必须消除发生错误的可能性。

因此, 在事前应该尽可能想得周到、全面一些, 变被动的事后监管为事前事中的主动监管, 做好每一个细节, 消除发生风险的诱因。最后即便风险还是发生, 关键在于总结所犯的错误, 排除危险因子, 防止相同危险的再次发生。

二、应用因果链模型图研究资金监管

资金管理风险往往是由多个因素触发的, 就像环环链结的因素象链, 只有把各个环节风险连接在一起时才会发生。要防止资金风险的发生, 只要截断风险因素链条上的某个环节就可以了。因果链模型图如图1所示:

通过对因果链图的分析发现:在这个阶段中的每一种原因类型均可能成为产生风险的原因, 因此, 在各个环节上加强管理, 提高警惕, 可以防止和减少风险的发生。也可以将资金管理中的墨菲定律理解为:“必将发现有可能发现的资金管理风险。”即某些资金管理风险是可能避免的, 关键在于预防。

三、墨菲定律对资金监管的启示

基于“墨菲定律”对待资金监管, 资金监管者往往存在着两种大相径庭的态度:一种是消极的态度, 认为既然资金风险是不可规避的, 风险规避就没有意义, 反而费财费力;另一种是积极的态度, 认为资金风险即使不能完全规避, 但只要资金监管者时刻提高警觉, 对存在风险的区域加以监控, 那么防止资金风险发生是完全有可能的。正确的思维方式是后者。墨菲定律表明, 在一次活动中, 只要存在使风险发生的因子, 就算这因子概率再小, 风险也迟早总要发生。要想防止风险, 就必须消除发生风险的可能性。根据墨菲定律, 资金监管工作可从中得到两点启示:

第一, 不能忽视小概率事件。因为在某一次事件中小概率事件往往不会发生, 长而久之, 人们就会产生一种错觉, 小概率事件这次应该不会发生, 从而对小概率事件监管产生惰性。恰恰是这种惰性使资金监管防范疏忽, 大大增加了资金业务风险可能, 导致资金安全事故频频发生且屡禁不止。2007年河北邯郸发生了新中国建国以来最大一起金库被盗案——农行“邯郸金库事件”, 两名金库管理员在两年多的时间内监守自盗人民币近5100万元。风险管理基于墨菲定律, 人们得到的启示正是:不能忽视概率小的风险。任何概率微小的隐患, 累积到一定程度, 都会酿成大祸, 必须引起高度重视。

第二, 资金监管必须警钟长鸣。资金监管的目标是杜绝资金风险的发生, 而风险是某一特定意外事件发生的可能性和后果的组合, 这些意外事件发生的概率一般比较小, 就是常说的小概率事件。因为这种小概率事件很少发生在某一次事件中, 人们通常只会在其偶然发生一次并造成危害后才注意到它, 资金风险发生却往往来不及规避的根本原因便是这个。邯郸农行事件的发生, 并不是因为犯罪分子多么高明, 而是由于人的惰性心理, 认为怎么可能每个环节都出错。墨菲定律告知人们, 在资金监管工作上必须警钟长鸣, 时刻做好防范风险的准备;对重点部位等风险点的监控要尤其用心, 消除任何一个微小的资金风险隐患, 对有问题的环节要更深入地加大剖析力度, 避免一时的麻痹大意造成终生痛悔。

四、资金监管中消除墨菲定律影响的对策

货币资金是资产中流动性最强、控制风险最高的一种资产, 但是拥有货币资金是所有企业进入流通市场的必要条件。由墨菲定律的启示得知, 在资金监管中加强对货币资金的管理, 对促进生产经营活动的正常运转和提升经营效益意义重大。

第一, 建立资金监管预警机制。资金监管工作一定要注意那些可能导致资金风险的早期信号。建立资金监管预警机制是一种具有前瞻性的行为, 从控制论的角度来说, 资金监管控制职能的实证内核是预防。墨菲定律指出:只要客观上存在风险可能, 那么资金监管中的风险可能迟早会演变成不安全的现实状态。预防和控制的前提是要使人们预知其相关领域里存在的资金风险的可能性, 从而提醒他们应当警惕并学会控制这些风险。针对资金监管重点岗位和环节实施重点监控, 建立资金监管预警机制, 评估未来可能面临的各种风险, 形成预警信号, 并将预警信号传递通报, 引起有关方面的注意, 制定合理的应对举措, 积极堵塞漏洞。

第二, 健全资金风险防范机制, 建立重大资金事项报告制度。善治, 至于未发;善管, 管于无形。传统的资金监管是人们在风险发生后, 进行“亡羊补牢”式的管理。随着市场经济的发展, 新的情况不断出现, 传统的资金监管模式已难以适应当前情况。资金风险防范工作必须更新监督管理的理念, 全局而非单点的贯彻防范意识, 建立案前防范、案中监控、案后监督相辅相成的完整风险防范机制。具体如下:一是建立专项资金案前批用制度, 事前明确资金用途, 清晰资金监管条目;二是建立专项资金案中申报制度, 做到资金监管实时情况清晰, 监督随行;三是建立专项资金案后检查制度, 做到资金监管事后及时反馈, 绩效评价。同时, 为了更全面地了解资金使用情况, 应建立重大资金事项报告制度, 对重要的、特大的资金事项进行随行监控, 形成全方位、多层次的监督检查机制, 牢牢掌握资金监管的主动权。

第三, 加大处罚力度, 降低资金风险发生概率。加大处罚力度就是提高行为人违反国家相关法规政策行为的违规成本。对资金监管来说, 对违规行为惩处力度的大小决定了行为人违规成本的高低, 如果行为人违规后, 受到的处罚不仅使他得不到收益, 相反还要付出经济甚至法律代价, 则会大大地降低资金风险发生的概率。在治理资金监管过程中, 加大对行为人的调查取证力度, 并在此基础上加大行政和刑事的处罚力度, 使惩治处罚力度大大高于其作弊成本。除了从严处理资金监管违规事件中的第一责任人外, 也要追查其直接领导和分管领导的责任, 按照党纪政纪予以停职或免职, 并依据有关法律法规追究法律责任;同时还应该运用舆论的、经济的、行政的、司法的等多种手段, 狠抓对责任人的处理, 严厉惩处相关责任人与有关部门、单位;物质惩罚与非物质惩罚并行, 使其意识到如若以身试法, 便会落得身败名裂的下场, 从根本上触动违法违纪者的切身利益。

第四, 增强资金监管人员的自我防范意识。对于资金监管中墨菲定律的防范, 就是不断提高人在资金监管行为上的自我防范意识。要使行为人真正明白:个体的不安全行为往往会祸及全体, 即“木桶效应”。增强资金监管人员自我防范意识的途径通常有两条:一是激励, 即调动积极性的正诱因, 如给予物质奖励、升职等正面影响, 这样可以培养高度的工作热情、强烈的责任心, 保证资金监管工作认真到位。二是形成压力, 即调动积极性的负诱因, 如给予物质惩罚、警告、开除等负面影响, 这样可以克服资金监管人员的松散心理, 形成警惕心理。资金监管工作中的安全因子相比不安全因子而言, 更不容易被人发现, 人们才要更注重资金监管工作中的负面影响。这正是墨菲定律的精髓所在, 警示资金监管人员在工作中要一分钟不放松, 时刻关注监管中的不安全因素。因此, 充分认识墨菲定律, 对于增强资金监管人员的自我防范意识有着积极地作用。

第五, 从智能手段上强化资金监管。今后我国运用智能手段监管资金业务将是发展的重要方向。资金监管实现良好的“软硬件”运行环境, 是充分发挥信息系统监管作用的必要条件, 是实现风险评估由“人工”转向“智能”的重要依托。资金风险防范和案件治理是一项系统工程, 必须将该项工作与业务流程改革优化以及完善智能系统相结合, 充分发挥智能系统在业务流程控制与资金风险防范中的作用。资金监管业务运行与风险控制能力的提高需要建立系统的科技管理模式, 以达到从技术层面实时监控和及时阻止资金管理中的违规操作, 提升资金监管抗风险能力。

参考文献

10.安全管理中的十大定律 篇十

提出者:西方石油公司董事哈默

点评:天下没什么坏买卖，只有蹩脚的买卖人。

哈默定律的由来

犹太人阿曼德·哈默18生于纽约，19在医学院学习期间掌管了父亲的一家制药工厂。由于经营有方，他成为当时美国惟一的大学生百万富翁。他在20世纪代与苏联进行了大量的易货贸易，无论从生意上还在和苏联领导人的关系上(如列宁、托洛茨基、赫鲁晓夫、米高扬、勃列日涅夫、苏斯洛夫等)都获得了很大的收益。后来他又涉足艺术品收藏与拍卖、酿酒、养牛、石油等行业，在每一个领域里都取得了非凡的成功。无论从哪个方面说，他都是一个带有传奇色彩的人物。他以九十岁的高龄仍然在西方石油公司董事长的位置上一天工作十多个小时，每年都在空中飞行几十万公里。1987年他完成了《哈默自传》，这是他一生成功经验的浓缩，在这本书里，就有哈默定律。哈默定律说的是：天下没什么坏买卖，只有蹩脚的买卖人。

哈默定律的案例

1924年1月16日列宁逝世，这对哈默继续在苏联的活动产生了负面的影响。就在他考虑是否有必要继续留在那里的时候，他随便走进一家商店，想买一枝铅笔。售货员给他拿了一枝德国造铅笔。在美国这种铅笔只值两三美分，在苏联却值26美分。哈默大度地花了一美元买下了这枝铅笔。在他的头脑中，已把这枝铅笔同百万美元的生意联系起来了。他跑去问当时的苏联教育人民委员克拉辛：“您的政府是不是已经制订了要求每个苏联公民都得学会读书和写字的政策?”“当然，我们认为这是我们的基本任务之一。”“假如是这样的话，我想要获得一张生产铅笔的执照。”事情就这样办成了，而此时的哈默还根本就不知道如何制造铅笔。他跑到德国和英国，花高薪聘请制造铅笔的行家里手，随后哈默回到莫斯科选址建厂。虽然他深切地感到，他在列宁保护下的黄金时代已发生巨大变化，但他历经艰苦，工厂终于办起来了，而且提前几个月开工，以后成为世界上最大的铅笔工厂。

还有一个卖梳子的故事。经理考验推销员，给他们一天的时间去向和尚推销梳子。第一个人宣传梳子质量如何好，对头发是如何好，还可以按摩，最后他骗了一个头上长癞的小和尚说梳子可以抓痒，终于卖出了一把。第二个聪明一点，他提醒和尚说香客们的头发被风吹乱了是对佛大不敬，而和尚如果听之任之的话就是一种罪过了，结果他卖出了十把——每座佛像前一把。第三个竟然卖出了三千把!经理问是怎么做到的，他说：我到了最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加香火钱?方丈说想。我就告诉他，在寺最热闹的地方贴上告示，捐钱有礼物拿。什么礼物呢?一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头，这样又使得更多的人去捐钱。三千把一下就卖光了。

犹太人有句名言，叫做没有卖不出去的豆子。卖豆子如果没有卖出去他就把豆子拿回来，加入水让它发芽，几天后就可以卖豆芽。如果豆芽卖不动，那么干脆让它长大些，卖豆苗。而豆苗如果卖不动。再让它长大些，移植到花盆里，当作盆景。如果盆景卖不出去，那么就再次移植到泥土里，让它长大，几个月后，它就会结出许多新豆子，一粒豆子就变成不计其数的豆子。

哈默定律的管理启示

从上面两个故事可以看出：或取或舍显高下，一买一卖见智愚。

11.安全管理中的十大定律 篇十一

有一次，真理在街上逛来逛去，光着身子，就像他妈妈刚生出他时的那种样子。当然谁见了他都躲开他，因为害怕而把他拒之门外。任何人一见到他就马上害怕地逃掉了。

正当真理忧心忡忡地想着这些麻烦，走过了一条又一条街时，他碰见了寓言。寓言愉快地穿着漂亮的衣服，悦人眼目。他问真理道：“这是怎么一回事?你为何赤身裸体地在大街上徘徊，还那么愁眉苦脸的?”

真理难过地摇摇头回答说：“好兄弟，我的生命真犹如日薄西山了。我已经变得那么老而衰弱了，人人见了我都要躲开啊。”

“你说的根本不是那么回事”。寓言说，“人们不理睬你是因为你老了。你试试带上我，我可不比你年轻。事实却是，我越老就越有魅力。让我告诉你这个秘密吧。人们不喜欢事情太直露，太平淡了，他们更喜欢多一点儿装饰和趣味性。就是这样的。我借给你几件我这样的漂亮衣服，你很快就会发现人们是这样地接受你了。”

真理听了他的建议，用寓言的悦目的衣服把自己打扮起来。哦，事情发生了大转变！人们不再躲着他而是热忱地欢迎他。从此以后，真理和寓言被看作不可分离的好伙伴，相亲相爱到永远。

在管理实践中，上百位管理精英总结了各自的经验，每个人都提出了自己独特的观点。这些观点和格言都被管理界所广泛引用和借鉴。当然，他们的每一句话都有着各自不同的背景和含义。因此看待这些管理格言和定律的时候，我们不能单独从字面上进行了解，而应该深入的结合实际地进行解读，否则只会陷入照本宣科的困境。

定律、法则、寓言、故事构成了本书的主要内容，不仅为企业管理者提供了丰富的生动的培训资料，对于个人追求成功来说也有不错的借鉴意义。“他山之石，可以攻玉”，愿中国的企业能站在巨人的肩膀上不断进步，愿每个读者在思想碰撞中不断提高自己，一步步不断的走向成功。

12.安全管理中的十大定律 篇十二

在管理中, 如果实际管理人员比最佳人数多两倍, 工作时间就要多两倍, 工作成本就多四倍;如果实际管理人员比最佳人数多三倍, 工作时间就要多三倍, 工作成本就多六倍。这条定律是西方著名管理学家苛希纳研究发现的, 所以称之为苛希纳定律。由此得出结论:在现实的管理中, 管理机构会像金字塔一样不断增多, 管理人员会不断膨胀, 每个人都很忙, 但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

我国的中小学里也有苛希纳定律发生作用的土壤。从领导机构来看, 中小学学校除了有校长室、党支部 (或党总支、党委) , 一般都设有学校办公室、教务处、政教处、总务处、教科室等基层组织, 还有工会、团委 (或少先队辅导员办公室) 、妇委会等群团性组织。每个职能部门往往又根据其学校规模设有一正一副到多个副职, 而每个职能处室又细化分工, 下辖多个基层单位。以教务处为例, 它既有年级、级部、学科教研组、备课组、班级等层教学管理单位, 又有实验室、电教室、微机室、语音室、图书室、阅览室、学籍管理办公室等教学辅助部门, 而这些部门又有各自的负责人, 甚至设有一定职数的副职。由于管理人员越多, 干具体工作的人员比例就越来越小, 学校的实际工作效率却是远远不及想象得那样高。

法国著名企业家皮尔·卡丹则认为:“用人上一加一不一定等于二, 搞不好等于零。”这说明:组织的效率不仅与个体素质有关, 更取决于组织内的人员合作;如果组织失当, 就会失去整体优势;只有人员安排得宜, 才是最佳配置。不少学校因为内部机构重叠、工作权限交叉、婆婆太多, 致使一些简单事情的处理复杂化, 这既耗费了人的精力, 也浪费了时间。

选用教干是学校管理体制改革的突破口。我们要克服苛希纳定律的影响, 合理选用学校干部, 就应该注意以下几点:一是必须转变观念。不是教干数量越多越好, 而是有一个最佳人数。二是加强调研。根据客观需要设置教干职数, 寻找最佳的组织规模, 构建高效、精干、成本合理的管理团队。三是调整思路, 改革管理体制, 精简机构, 舍弃不必要的岗位。四是要健全领导人员委任、聘任、选任等任用方式, 把有能力的教干教师选拔补充到需要的领导工作岗位。五是要建立以岗位职责要求为基础, 以德才兼备为根本标准, 以品德、能力和业绩为导向, 科学化、社会化的学校人才发现评价机制。六是树立“五个观念”, 增强“六个意识”, 即以科学发展观为指导, 树立正确的世界观、人生观、价值观、人才观和幸福观, 增强责任意识、大局意识、合作意识、竞争意识、服务意识和创新意识, 立足实际, 明确任务, 勇于开拓, 乐于学习, 善于合作, 积极进取, 使学校管理更有效率、更有活力。

冲破帕金森定律束缚, 选用胜任职务的干部

1958年, 英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森通过长期调查研究, 出版了《帕金森定律》一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果。他认为, 一个不称职的官员, 可能有三条出路:第一是申请退职, 把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的, 因为那样会丧失许多权力;第二条路也不能走, 因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是, 两个平庸的助手分担了他的工作, 他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能, 也就上行下效, 再为自己找两个无能的助手。如此类推, 就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

如何消除帕金森定律的副作用, 也是我国中小学学校面临的紧要问题。一些曾经是业务精英的校长或其他教干, 他们或者真是由于事务缠身, 或者是由于自傲不羁而滋长了惰性, 经常为自己不学习找借口, 犹如温水青蛙, 最终慢慢变成了落伍者, 所以这时他们害怕丧失来之不易的职位, 把自己巧扮成先进教育理念的代表, 打着改革的旗号, 排斥有才干有能力的教师, 把一些平庸的下属提拔、充实到教干队伍中来, 结果是平庸战胜了才俊, 愚昧战胜了科学, 主观好恶战胜了客观原则。这样的学校领导团队奉行的是“不求有功, 但求无过”“当一天和尚撞一天钟”, 得过且过, 成为学校发展中的不和谐音符。

可见, 在一个拥有管理职能的学校里, 帕金森定律对担负着与自身能力不相匹配的平庸的教干, 且不具备权力垄断的教师人群发挥了作用。我们要想提高学校的领导力, 必须学会反弹琵琶:一是推荐选拔学校领导干部的时候, 必须贯彻和落实《国家中长期人才发展规划纲要》和《领导干部选拔任用工作条例》, 不看关系, 不看学历和资历, 只看素质, 切实把有思想、有才能、师德高尚、政治过硬、业绩突出、群众信任的教育人才选拔到学校管理岗位;二是校级领导特别是校长在推荐后备干部时, 要抛却私心杂念, 消除派系之争和门户之见, 顾全大局, 站在学校可持续发展的高度和怀着对党和人民负责的赤诚之心, 选用教干;三是要深化学校干部人事制度改革, 建立“能者上、庸者让、劣者汰”的用人机制, 让德才兼备的高素质教育人才鱼贯而入;四是实行问责制, 惩治腐败之风, 整治事业心不强、能力水平低、业绩较差、不胜任本职工作的教干;五是各个层面的教干要增强危机感, 加强学习和修养, 与时俱进, 不断反思、提高自己的业务素质、管理能力和实践水平。

摆脱彼得原理的控制, 创新教师晋升模式

美国有个名叫劳伦斯·彼得的学者, 他通过对千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析发现:在各种组织中, 由于习惯于对某个等级上称职的人员进行选拔, 因而职工总是趋向于晋升到其不称职的地位。这就是彼得原理, 有时也称之为“向上爬”原理。彼得指出, 每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好, 就将被提升到更高一级职位;其后, 如果继续胜任则将进一步被提升, 直至到达他所不能胜任的职位。

实行层级制度的现代学校组织里, 每个人都会受到彼得原理的控制。由于表现出色的教干的职务、某些教师的职称会被从原岗位上不断提升, 直到他们不能胜任为止, 但是这个过程往往是单向的、不可逆的, 也就是说, 很少有被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。由此导出的彼得推论是, “每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的人所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”这就在学校里造成了投闲置散, 工作低效, 导致平庸者出人头地, 教育发展滞缓。这个推断听起来有些可笑, 但是绝非危言耸听, 甚至不少学校中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症, 就是不胜任的领导、教师反而会阻塞了可能胜任者提升的途径, 其危害之大可见一斑。