集团公司员工薪酬方案

集团公司员工薪酬方案（12篇）

1.集团公司员工薪酬方案 篇一

**公司员工薪酬调整方案

**公司员工的薪酬调整采取整体调整（普调）和个别调整（业绩调薪、能力调薪、岗位异动调薪）相结合的原则予以实施。

薪酬调整时，员工所在部门提供需调整薪酬人员的工作业绩报告、调整依据说明及调整建议，交人文中心核实，由人文中心根据制度规定审核调整幅度，报人文中心副总裁审核，并报**公司人力资源委员会批准，批准后人文中心将结果反馈给相关部门及人员。

1.整体调整

为了体现员工与**公司共同成长的发展思路，保证企业发展的成果惠及所有员工，公司根据国家政策、行业的薪酬变化水平、消费物价指数变化，结合公司发展战略、公司整体人工成本及公司经济效益，由人文中心核算出薪酬增长幅度，报**公司人力资源决策委员会审批。整体调薪主要是在保持薪级不变的情况下，调整员工薪酬在带宽中的位置，以对员工进行激励。也可根据公司需要对福利或者津贴进行调整。

公司制定战略规划，明确回款、净利润等完成目标，根据目标的完成情况进行岗位薪酬整体调整，原则上调整周期应在一年以上。

具体可参照如下公式予以调整：

调整幅度=CPI *80%+回款增长率*10%+净利润增长率*10%

薪酬调整比例上限为10%，下限为-5%。

2.业绩调薪

公司在每年3月份左右根据上业绩评价结果对员工岗位薪酬进行调整，具体规则如下：

 综合业绩评价等级为“优秀”的员工，在本人所在薪级中上调20%；  综合业绩评价等级为“良好”的员工，在本人所在薪级中上调10%；  综合业绩评价等级为“合格”的员工，其薪酬保持不变；

 综合业绩评价等级为“不合格”的员工，在本人所在薪级中下调10%；

 员工业绩调薪，不能超出其所在薪级的最大值；员工因业绩不佳而

导致降薪，可以低于所在薪级的最小值。

3.能力调薪

每年能力等级评定结束后，公司根据员工能力等级评定结果，对员工的薪酬进行调整。原则上可以根据员工的能力高低进行员工薪级调整，每次调整幅度为20%至50%，一年内能力调薪次数不超过一次。

4.岗位异动调薪

岗位异动调薪属于个别岗位的薪酬调整工作，岗位异动调薪本身体现了“换岗换薪”的基本工作原则，根据新岗位的等级确定薪酬。

 新设立岗位调薪。如果新调入的岗位是新设立的岗位，则根据新设岗位的岗

位职责和任职资格要求同其他岗位进行比较，以最接近的岗位的薪酬级别作为该岗位的薪酬级别。

 岗位晋升调薪。员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束后，如果综

合评价为“合格”且顺利转正，原则上纳入新岗位所在薪级。原则上，员工岗位晋升的薪酬调整幅度建议为30%，调整后的员工薪酬不能低于新岗位所在薪级的最低值，但员工单次薪酬调整幅度不应超过50%。如果单次调整还没有达到所在薪级的最低值，6个月后可进行2次调整，以此类推。

 岗位降级调薪。员工因个人绩效表现不佳而降职（不适合公司发展需要），则薪酬降到新岗位所在薪级后，其薪酬不能超过所在薪级的50分位；员工平时表现良好，但因工作上出现重大失误而导致降职，则薪酬在降低后薪级中不能超出75分位；公司因业务需要，必要时将优秀员工转调至薪级较低的岗位，该员工将保持原薪级，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。因竞聘落选而导致离职原岗位的员工，在等待重新安排岗位期间，其薪酬维持不变，调整岗位后，如果新岗位的薪级降低，则薪酬在降低后薪级中不能超出75分位。

 岗位轮换调薪。优秀员工因公司业务需要，调至同薪级岗位时，该员工将维

持原薪酬水平。

 职责变化调薪。如果岗位职责发生较大变化，则由人文中心和用人部门共同

对岗位进行重新评价，根据职责变化重新对其薪酬进行调整，调整幅度不超过30%。

 临时调岗调薪。因工作需要调岗的员工如果在6个月内（含）恢复原岗位，则该员工维持原薪酬水平，调岗超过6个月时需按照上述规定执行。

5.调整注意事项

以上薪酬变化由人文中心会同相关部门商讨后提出建议，经人文中心副总裁审核，总裁批准后次月1日起执行。

整体调薪、业绩调薪、能力调薪于下年初统一实施，岗位异动调薪根据实际情况随时执行，但员工不得在6个月内连续调薪，如遇到该情况，则第二次调薪时间顺延。

如果员工工资已经处于薪级最高值，且业绩评价为“优秀”或者“良好”的，若岗位具有升级通道且也满足任职条件，可晋升薪级并调薪；岗位无通道或本人不具备通道岗位升级条件的一律不晋升，且薪酬维持不变。

如果员工工资已经处于薪级最低值的，且业绩评价被确定为“不合格”的，应作试岗处理。一般试岗期为三个月，期满业绩评价合格的，定原薪级初档；不合格的，按经培训仍不合格的处理办法解除劳动合同。

人文中心可对公司有突出贡献的员工和有重大违纪行为的员工提出薪酬特别调整建议，经**公司人力资源决策委员会审议批准后执行。

**公司总部人文中心2014年5月20日

2.集团公司员工薪酬方案 篇二

地产建筑业是澳门的四大经济支柱之一, 地产建筑业在以前有澳门经济的“寒暑表”之称, 地产建筑业可以分为地产业和建筑业两个方面。虽然近年澳门的赌博业已经成为澳门经济的龙头行业, 但是赌博业的发展都是要依靠建筑业来组成最基本的部份, 为他们建造美观的场地, 以吸引游客来观光和游览, 建筑业也会为政府和居民提供建筑产品。近年澳门的建筑业发展非常迅速, 有大量赌场和住宅的工程同时间进行, 但是由于澳门居民数量有限, 所以政府决定输入外来劳工来解决人手紧张的状况, 这样就吸引到香港和中国大陆的一部份建筑工人来澳门当外来劳工。建筑员工的质素和工作努力程度都会影响到工程的进度和工程的质量, 而建筑员工是社会上的基层员工, 他们最关心的问题就是薪酬和生活的问题。

建筑行业是一个周期性的行业, 这个行业会随着社会的经济状况而变化, 假设在经济环境不变的情况下, 澳门地区的旺期是六、七、八月的时候, 因为那时候澳门有很多的中学或小学的学生都会准备或己经开始放暑假, 这样学校就会选择在这个时期进行扩建或装修、翻新等一系列的工作, 所以在这个时期的工程数量会相应增加。在招聘员工方面, 由于建筑业招聘员工的方法与其它行业有点不同, 他们不是通过在报纸或电视上刊登广告等方式来招聘员工, 而是由熟识的人推荐或以自荐等方式来招聘员工, 这样也会出现一系列的问题。而在员工职位方面通常会分为核心员工、普通员工 (师父) 和学徒这三个等级, 每个等级的员工薪金也会有所不同, 普通员工就是按市场价格来决定, 核心员工的薪金会比普通员工要高一点, 而学徒的薪金大概是普通员工薪金的一半或是一半多一点点。在薪酬计算方面, 由于建筑行业所招聘的员工多数是以散工为主, 他们的薪金计算大多是以日薪为基础, 工作的日数与薪金成比例, 而他们是没有带薪假期的, 工资的总数就是由工作的天数来计算。

本文主要采取案例分析法, 以X公司所采用的解决方法为例, 评价X公司所采用的解决方法的好处和坏处, 再分析行业内的其它建筑公司的做法, 再评价这种做法好处和坏处, 然后提出一个比较好的激励建议来解决他们所遇到的问题。

二、X公司及其薪酬激励

1. 现实状况

X公司是澳门一家小型的水电工程有限公司, 这间公司主要是从事建筑装修和改建等工作。这间公司是总公司的员工所开设的, 由于总公司规模较大, 接到的工程的数量较多, 不能只由一间公司全数负责, 所以这间公司所做的大多数工程都是由总公司批给他们, 这间公司只是负责招聘员工来按时完成工程和上报每年工程所耗费的材料和费用, 而工程所需的原材料和薪金都是由总公司所支付, 如果工程超出合约规定的金额就要由公司自己承担超额的费用, 相反, 如果低于合约的金额, 公司就能够赚取中间的差额, 所以薪金的订制和工人的数量都是由公司自己决定。

在金融海啸的环境下, X公司所做的工程数量开始减少, 而在淡季的时候甚至会出现总公司没有分配工程给他们的情况, 这样公司可能会出现裁减大量的员工, 只会保留一少部分的核心员工的情况, 如果将来要进行工程的时候就需要重新招聘一批新的员工, 但是在旺季的时候也不是那么容易去招聘一批员工来工作, 而这些新员工的质素和工作投入程度也有所不同, 在沟通方面也会出现一系列问题。当遇到这种状况的时候, 现在的工程公司主要采取两种方法, 一种方法是裁减大部分的员工, 继续支付一定数量的薪金去挽留几个核心的员工, 到有新工程要进行的时候, 这几个核心员工就能充当领导的工作, 带领和教导那些新招聘的员工怎样去工作, 还能向老板定期回报工作的状况和员工的情况。另一种方法就是裁去全部的员工, 为公司保留一定的资本, 在要进行工程或旺季的时候公司能够支付比其它公司高的薪金来招聘一些比较熟手的员工, 或从别的公司去吸引一些有能力的员工。X公司所采取的方法是第一种方法, 但这种方法也存在着一定的需要改善的地方。

2. 问题分析

(1) 第一种方法存在的问题。①员工的薪金会比其他公司相对较低, 因为在没有工程进行的时候公司也要支付一定薪金给员工, 这样公司在有工程进行的时候, 公司给予员工的薪金就要相对较低, 这样公司才能够保留一定的资本, 保留在以后支付给员工。在公平理论下, 如果不是核心员工, 他们的薪金会低一点, 所以他们就会把自己的付出和收获与别的公司的相同等级的员工的付出和收获做出对比, 在对比以后公司员工们就会觉得自己受到不公平的对待, 因为自己的工作量与别人的工作量相同, 但是得到的报酬就有所减少, 这时就会影响到员工们工作的积极性, 他们会采取一定行动来降低自己的付出, 例如:经常在工地内游荡或者工作散慢, 偷懒等行为, 借此行为来消除这种不公平的感觉, 而最坏的情况就是他们会选择离开公司, 到别的公司去工作, 这样公司又需要寻找别的员工去代替, 甚至不能准时完成工程, 影响公司的声誉和运作。②当需要进行工程的时期是在旺季的时候, 公司就不是那么容易去招聘足够的员工来进行工程, 因为别的公司的薪金相对较高, 在解散员工的时候, 不是每一家公司都没有工程进行, 员工们不会等待公司去重新招聘他们, 他们会去寻找其他的公司来找工作, 所以当别人的工作也相对稳定的时候, 他们不会那么容易去到选择转到其他的公司去工作, 因为去到别的公司又要重新适应新的工地甚至有可能会降低自己的收入。在这种前提下, 公司可能会出现人手短缺, 而导致工程的进度受到影响, 最后可能要对委托公司进行赔偿。③由于薪金较低的原因, 新招聘的员工的能力可能只是在学徒和师父之间, 需要专门的找员工去带领他们或跟他们一起工作, 这样对进度也有一定程度的影响, 要过了一段时间才能让他们独自工作。④对于一些核心员工来说, 他们不需要担心会失去自己工作, 他们在工程中只要把最基本的事情做好就可以向老板有所交代, 另外在重新招聘时, 如果有有能力的员工加入公司, 但是那个员工也比较难在一个工程期间升级为核心员工, 在工程过后也有可能会被裁掉, 这样在期望理论下虽然员工是具有一定的工作能力, 但是他即使再努力也很难做到核心员工这个级别, 而薪酬也是固定的, 在这种情况下, 吸引力就会下降, 从而导致员工们工作的绩效性也会有明显的下降。

(2) 第二种方法存在的问题。①在工程将要完成的时候, 员工们就会开始担心将来公司还有没有工程要进行, 如果没有工程进行, 员工们可能会面对被裁掉的情况, 这样在需求层次理论下, 在一开始工作的时候公司的薪金较高, 员工们可以去追求更高的需求, 但是在没有工程进行的情况下, 员工们可能会觉得自己连最基本的生理上的需要也不能够满足, 他们会担心自己和家人将来的生活状况, 这样员工们在知道以后没有工程的情况下, 他们就会提早去寻找一些有长期工程进行的公司, 来保障自己以后的生活, 满足自己基本的需求。在这种状况下, 公司在工程的最后阶段就可能会出现大量的员工流失的情况。②在新招聘员工的时候, 由于招聘方法上的问题, 可能会有一些没有足够工作能力的人、或者是学徒等级的人, 透过熟识的人来混水摸鱼, 提高自己的员工级别, 因为员工的等级不是在招聘的时候就可以清楚知道的, 而他们又互相包庇不向上级报告员工的工作情况, 这样就会做成公司的资源的浪费。而在沟通方面, 由于老板和员工不一定都是相互认识, 这样他们在沟通上就会出现一系列的问题, 由于老板不能经常去到工地去巡视, 他们通常都会任命一个员工主要负责监督工程的进度和向老板会报工作状况, 由于员工都是重新招聘的, 老板不了解员工的状况, 如果任命的人选不对, 就会出现大量严重的问题。③员工在工作期间老板会帮助他们去供社会保障基金 (社保) , 但是如果没有工程进行以后, 员工的社保就会没有公司去帮他们继续供款, 他们可能要负担其全部的供款额或停止供款, 这样员工会对将来的生活有所担心, 这样员工可能会去寻找一些薪酬较低但相对稳定的工作, 来确保以后的生活。

(3) 第一种方法的好处。①核心的员工会有长期稳定的收入, 不用担心公司裁员的情况发生在自己的身上, 除非自己的表现真的非常不好, 或是犯下了很大的错误, 所以在需要层次理论中, 公司可以保障到他们的生活, 能够满足他们最基本的生理上的需要, 这样他们可以向更高的需要层次发展, 最后达到充分发挥个人的工作能力和实现积极的表现, 这样对公司的工程进度和管理上有着正面的益处。②在管理方面, 由于公司会保留一批核心员工, 这些核心员工都是受到长期的雇用, 这样他们能够充当领导的工作, 他们能够监督工程的进度、定期向老板汇报工程的进度和状况还有员工的工作表现, 这样老板就能根据实际的情况分配工作和制定之后的工作时间表, 和对员工的表现进行跟进或调整, 这样能够有效的管理工程状况和进度。③在社会保障方面, 核心员工他们会一直得到公司帮助他们供社保金, 这样他们在退休以后的生活就会得到保障, 这样对于核心员工来说, 这份工作的吸引力是比较大, 他们就会相应的更努力的帮老板去工作完成工程。

(4) 第二种方法的好处。①如果公司在长期没有工程进行的时候, 因为公司不用支付任何的薪金, 只需支付一些必要的租金或其他杂项费用, 这样公司能够节省大量的资源和资金, 为以后的工程竞标和公司长远发展所需要的资金做好准备。②由于薪金较其他公司高的关系, 员工在工作时候的积极性会有明显的提高, 在员工方面, 因为在公平理论之下, 员工的付出与收入之比高于其他低薪公司的员工的付出与收入之比, 这样他们在心理上就会产生不安和紧张, 他们就会努力去消除这种不安和紧张, 这样他们的工作积极性就会有所提高。而在公司方面, 如果自己的工作效率差或经常犯错误的话, 公司能够随时裁掉表现不好或工作效率低下的员工, 然后再以较高的薪金来招聘一批新的员工来继续工作, 这样能够起到一定的警惕作用, 也能使工程的进度能够有比较好的保障。

三、对X公司薪酬与激励的建议

X公司所采用的方法应该是比较好的方法, 只需要重新设计薪酬制度就会起到一定的激励作用。在薪酬方面, 很多的老板也以为薪酬就是底薪、津贴和额外赏金等组合起来, 但其实薪酬是应该由多个方面组合起来, 包括:基本薪酬、附加工资、福利、津贴、晋升机会和发展机会等要素组合起来才是一个完整的薪酬体系, 在基本薪酬方面, 因为建筑业不能用按功论薪或按人论薪的方法来决定基本工资, 所以公司只能够采取按职论薪的方案, 按不同的级别来分配不同的薪酬。由于公司的资源有限, 不像第二种方法那样拥有足够的资金, 所以不能够提供更高的薪酬, 只能够继续保持现有的薪酬制度, 以行业普遍的薪金水平来发放工资。

1. 发展机会方面的建议

在发展机会方面, 由于公司的资金有限在招聘的时候, 可能只请到一些在师父与学徒之间级别的工人, 而他们又可能没有足够的能力去一个人应付工作, 需要与师父级别的员工一起工作, 在这个时候, 公司就可以对这些员工进行一定的投资, 让员工在空闲的时间去上一些训练课程, 让这些员工得到更多的知识和快速进步, 让他们快一点升到师父级别, 能够一个人去工作, 不用再要别人从旁指导。这样的投资其实也是薪酬的一个组成部分, 能够让员工拥有更多的技能, 帮助公司快一点去完成工程, 做出良好的业绩。所以投资的价值在于它会带来长远的好处。

2. 晋升机会方面的建议

在晋升机会方面, 老板应该多一点去工地巡视, 加强对员工工作情况的了解, 然后让一些有能力和努力工作的员工有机会晋升为核心员工, 将一些工作表现不如理想或没有很强能力的核心员工降级为普通员工, 让员工知道只要有能力也能够晋升为核心员工, 就算是核心员工没有良好的表现也会被裁掉, 在期望理论下, 员工们只要通过努力就能够达到他们的目标, 而他们的目标也具有一定的吸引力, 这样能够增加员工工作的积极性, 提高工作效率和竞争性。

3. 福利方面的建议

在福利方面, 公司为员工购买工作保险和帮助员工供, 由于员工在得到最基本的生理上的需要后, 他们就会去追求高一级的需要即安全需要, 由于工作保险能够保障到员工在工作时如果出现了意外, 那他们就会得到一定的资金或赔偿作为受伤后的生活或看病所需的费用, 而社会保障基金就能够保障员工退休以后的生活, 这样福利对于员工都能起到一定的激励作用, 让员工们更努力的为公司工作或对公司更加忠诚。

4. 附加工资方面的建议

在附加工资方面, 第一种形式是公司采用自愿加班制度, 因为那些愿意加班的员工都是技术非常熟练、工作十分卖力的员工, 对这些自愿加班的员工付予多一点的薪金, 这样也能对工程的进度有所帮助。第二种形式是利润分享薪酬, 当公司获得盈利后, 公司与员工们共同分享其中的一部分盈利。

5. 有关负激励的建议

此外, 公司要适当运用负激励, 负激励是从抑制的角度出发, 当一个人的行为与组织期望方向不一致时组织将对其采取惩罚措施, 以杜绝类似行为的发生。如迟到早退、怠工、和违抗命令等, 对这类行为应采取责罚的手段来制止和纠正。负激励是对非期望性行为的否定。一提到激励, 我们往往考虑到的都是表扬、奖励等正激励, 但在企业的运行当中, 也应适当运用负激励, 这是因为:

(1) 奖励措施并不是对任何人都有效的。人的素质不一、需求不一, 因此奖励措施所产生的效力的绝对值是有限的, 有时不足以诱导出期望性行为或防止非期望性行为。

(2) 一般激励措施采取以后往往期望性行为和非期望性行为会同时出现。如设立质量奖, 既能促使人们为获奖而提高质量但同时也会有人为获奖而隐瞒质量事故弄虚作假。因此必须采取措施前引后堵, 两者并用。

(3) 惩罚实际上是用强制性的手段明确告诫人们, 某些非期望性行为是不允许的, 继续下去会为自己带来种种不利的结果, 这种负强化往往能迅速取得显着的效果。责罚在某种程度上也是教育, 有时是更实际、更深刻的教育, 因为许多健康的行为事实上都是来自于自然惩罚的过程。许多期望性行为是从自己和别人非期望性行为所得到的惩罚受教育而来的。责罚的手段可以是批评、教育, 也可以用经济或行政手段来制止和纠正非期望性行为。

四、结语

建筑业是一个社会的基础行业, 它起着非常重要的作用, 近年对澳门或国内都越来越重要, 所以建筑员工的薪酬激励问题已经越来越重要。本文以X公司为例, 经过分析, 最后提出解决办法, 在薪酬方面, 其实薪酬是由多个元素组合而成, 通过不同的手段对各个元素提出方案, 包括在福利、附加工资、晋升机会等方面采取相应的方法, 才能真正的起到激励的作用。良好的激励才能推动基层行业的发展, 最终对澳门或国内的各个方面的发展都有好处。

参考文献

[1]杜　波　王　萍　高　飞:改革分配办法建立激励机制:建筑企业内部分配改革探讨[J].建筑经济, 2003 (8) :21～23

[2]姜树震:浅析澳门与内地施工的区别[J].建筑经济, 2007 (12) :92～94

[3]缪小玲　薪　金:福利与激励制度　[D].广州:暨南大学硕士学位论文, 2003

[4]王海鹰:民营企业员工激励方法的研究—大连隆达建筑公司员工激励问题的研究[D].大连:大连理工大学硕士学位论文, 2001

[5]魏　超:湖北建筑业绩效评价与薪酬体系研究[D].武汉:武汉理工大学, 硕士学位论文, 2005

[6]杨　凯:国有建筑企业如何实施低成本战略[J].建筑经济, 2004 (8) :54～57

3.集团公司员工薪酬方案 篇三

本地员工薪酬五大特点

五年来薪酬增长平稳

本次调研主要以外资企业为主，只有房地产、基金管理、证券等几大行业一半以上公司来自本地。1999年～2003年的薪酬调研数据显示，五年来中国企业的员工平均流动率一直保持在13％左右，薪酬增长率则保持在7.5％左右，薪酬增长相对平稳。早在1995、1996年，企业的薪酬增长率大概是百分之十几，员工流动率也达到了20％，1999年之后，薪酬增长率和员工流动率都回落到比较理性的水平。除了金融和基金行业的薪酬有比较大的调整之外，高科技、消费品等传统行业薪酬变化不大。

1995和1996年毕业的大学生在跨国公司谋职比较容易，尤其是外资企业对本地员工的需求比较旺盛，那些外语水平较好的大学毕业生往往能够在跨国公司里谋得一个高薪职位，但现在跨国公司对进入的毕业生要求变得很严格。

全国薪酬增长率上海居首

2003年四大城市的薪酬增长率上海居于首位，约为8％；北京次之，为7.7％，广州为6.8％，深圳为6.5％。近年来，广州、深圳的薪资水平和北京略有缩小，但增长率仍然偏低，原因是跨国公司习惯于将他们的中国总部设立在上海和北京，而在广州、深圳办工厂，设立公司总部和分公司的城市，其薪酬增长率自然要高于制造型企业为主的地区。

六大行业收入最好，基金管理后来居上

基金管理行业的薪酬增长率遥遥领先，居于12个行业的榜首；银行业（主要以外资银行为主）不甘示弱，紧跟其后；其次为证券公司、高科技、消费品行业、其他行业（化工等行业）。

在金融行业未列入华信惠悦的薪酬调研之前，高科技行业的薪酬一直居于首位，但近几年，随着中国整个金融市场的开放，基金管理的薪酬水平比其他行业高出许多，但与自身相比，其薪酬涨幅远不如以前，而是有了很多理性的因素，且初级员工的薪资水平和其他行业差别不大，但中高层以上管理人员的薪酬水平明显高于其他行业。比如，一个中层经理的年薪是40万元左右，高科技和消费品等行业的中层经理平均年薪在10万元左右。

高科技和消费品的薪酬增长率几乎相近，几年前高科技行业的薪酬增长快于消费品，但近年其薪酬增长比例有所回落。而消费品行业的传统大公司，比如强生、宝洁公司的薪酬水平已经接近高科技公司。

行情较好的职位

在同样级别下，对不同部门的员工薪酬水平进行比较发现，一般员工以IT支持部门和研发部门最高，市场、销售部门的初级员工收入最低，但随着职位的升高，市场、销售部门的管理层薪资水平不断上升，和IT从业者一起位居收入水平前列，而HR职位一直居于薪酬的中间水平。最高收入和最低收入的差距大约在35％左右。

员工福利形式“多姿多彩”

加班费：级别越高，加班费越少，多数公司没有为管理人员提供加班费用，原因是他们固定工资收入较高，但一般员工拿加班费的比较普遍。

膳食补贴：公司多为一般员工提供午餐、所以膳食补贴以办公室职员较高，而且不论职别，提供的膳食补贴差距约在180～260元左右，差距不大。

交通津贴：差距比较明显，只有49％的公司提供了交通津贴。

固定奖金：绝大多数企业为员工提供1个月的薪水作为年底的奖金，也有给3个月的，只有极个别效益特别好的公司提供了5个月的薪水作为固定的年终奖金。

激励奖金：大约有67％的公司实行绩效奖金。就一般行业而言，管理层的绩效奖金的数额基本上是他们1.9个月的基本工资，专员则是1.7个月基本工资，越往下越少。只有少数行业，比如房地产、基金管理、证券行业的绩效奖金比例很高，占员工所有现金收入的40％左右，并且级别越高，所占比例越大，管理层约占50％。

股票、期权：近年来使用这种方式的公司较少，只有29％的公司为管理层提供了股票期权，而且多以高科技公司为主，在这些高科技公司中，又以微电子半导体公司为主。

销售奖金：销售奖金主要是为销售部门提供绩效奖金，约为76％～80％的公司提供这样的福利。管理层的奖金是3.6个月的基本工资，专员是5个月的基本工资。

管理层的固定工资部分比例高于一般销售人员，他们依靠管理下属来实现公司的业绩目标，而一般销售人员的工资直接与销售业绩挂钩。

房屋安排：有4种形式——现金、公司提供房屋贷款、补充房屋、为员工开设账户，将钱直接存入银行。公司为员工存钱进账户有相应的限制，采取这种做法的公司约占14％～15％；提供房屋贷款的公司以金融、银行业的公司为主；由于现金方便而且操作性强，约有48％左右的公司采用发放现金的形式。

培训：一般而言，公司提供的都是与工作相关的培训，送员工读EMBA、MBA的做法比较少。

病假安排：就外资公司而言，带薪病假的福利比国家规定做得要好。

家属医疗保险：分为三种，给予配偶的保险、给予子女的保险和给予父母的保险，其中比较普遍的是为员工子女提供医疗保险，为员工配偶和父母提供的医疗保险少之又少。

退休福利：涉及了补充养老保险部分，据统计，如果没有设立补充养老保险，员工退休后生活质量大不如前，尤其是外企高层管理人员。比如，在上海、北京的外企公司年收入20万元的管理人员，若没有补充养老保险，退休后生活仅仅相当于他们现在生活水平的50％～60％。

外籍员工薪酬福利趋于本地化

外籍员工的5大类型

外籍员工一般与原公司签订了2～3年派遣合同，主要分为5类：欧美的外籍员工、亚洲员工、香港员工、本地化的外籍员工和海归人员。

所谓的本地化外籍员工是指2～3年的派遣和约期满后，仍然留在中国的外籍员工，他们或者与公司重新签订合同，享受新的薪酬福利；或者到其他外企甚至大型国企任职。这些本地化的外籍员工不仅熟悉中国情况，而且薪酬福利也本地化了。一个欧美、香港的中层经理除福利之外，光现金收入就在年薪90万元左右，而本地化的外籍员工约为50万元，二者相差很远。他们工作经验丰富，能力丝毫不差，拥有国际背景和良好的学历，更了解本地情况，因此很多公司考虑到人力成本，更乐于招聘本地化的外籍员工。

外籍员工的5大薪酬方案

外籍员工的薪酬方案分为5种：到中国后的薪资与原来在本国时一样；调任中国公司的新职位，并按照该职位在原派遣国的薪酬方案执行；居于原派遣国和本地薪资水平之间，偏向于原派遣国水平；居于原派遣国和本地薪资水平之间，偏向于本地水平；与本地的薪酬架构一样。

欧美、香港员工倾向于与派遣地区一样的薪资水平，本地化的外籍员工和海归人员的薪资水平明显低于其他外籍员工。在2003年，约有27％的公司未给外籍员工涨薪；2004年，只有9％的公司计划涨薪，与2002年相比，涨薪比例略有下降。

固定津贴：外籍员工的固定津贴包括辛劳津贴、派驻津贴和生活水平津贴，约有45％的公司为欧美、亚洲和香港员工提供了此项待遇。而本地化员工和海归人员基本上没有辛劳津贴。同时，此项固定津贴的比例已经不如前两年高，随着中国经济日益发展，尤其是上海、北京、深圳等地，辛劳津贴有下降和取消的趋势。

非固定奖金：管理层此项收入约占总收入的15％～19％，非管理层在12％左右。

日渐本地化的福利水平

包括：医疗、个人所得税补偿、汽车、房屋、保险、退休、股票、子女教育、俱乐部会员资格、休闲娱乐假期。欧美和香港员工的福利相差不大，但本地化的外籍员工和海归员工的福利则要低很多。

与2002年相比，公司为外籍员工提供的福利均有下降趋势，只有汽车安排方面的福利比率提高了。总的来说，外籍员工整体福利下降，且日渐本地化。

4.车间员工薪酬方案 篇四

为推动员工工作的积极性，责任感，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动工厂的发展。具体薪酬方案如下：

1、从9月1日起，车间全体员工基本工资由之前的工资统一调至1100元/月。注：按国家规定广东省广州市最低工资标准为1300元/月，番禺最低工资标准为1100元/月。

2、工厂为车间员工购社保，员工社保自费部分工厂将在每月的工资中扣取并代缴至社保机构。如员工放弃不购社保的（注：员工必须写不购买社会保险申请书，交行政部存档），工厂则补回由工厂所出部分的社保费用,详见附表。

3、为提高车间员工出勤率，建议增加全勤奖项50元/月，请假一次即扣除当月全勤奖。

4、特殊岗位（电焊工和班组长）补贴金为200元/月。

5、浮动奖金：根据员工当月的工作表现进行考核计发奖金。奖金金额为0-300元/月。

6、车间员工外勤补贴维持原有方案不变。

7、加班工资计算：按劳动法执行。

5.员工薪酬设计方案 篇五

1.1在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：

1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平;

1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况;

1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况;

1.1.4了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点;

1.1.5了解本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪酬制度的.意见和建议;

1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况，及对未来薪酬制度改革的期望值。

1.2.在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。

1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之间有薪酬差距;

1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。

二、合理设计薪酬结构;

2.1制定薪酬结构的策略。

销售人员的薪酬结构策略常见的有：高底薪低提成;中底薪中提成;低底薪高提成;销量占比制;费用包干制;阶段考评制。

2.2，明确薪酬结构的内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。

三、制定考核与激励机制。

3.1优化绩效考核制度：

3.1.1以业绩和结果为导向，严格绩效考核制度，做到公平公正;

3.1.2科学制定考核目标，量化与细分目标;

3.1.3合理分配KPI指标的权重，所有的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回款等;

3.1.4让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，探索出成熟的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行;

3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的作用。

3.2 善用薪酬激励：

3.2.1做好外部激励，提升薪酬水平;

6.公司员工薪酬管理制度 篇六

资深人力资源管理策划、市场营销策划、品牌策划、生产质量技术管理策划、财务管理策划、行政管理策划、物流管理策划等。

【重庆邓联庆企业策划】电话：***

第一条为规范公司薪酬管理工作，合理分配人力成本，充分发挥薪酬的导向和激励作用，激发员工的工作积极性，切实提高公司的经济效益。特制定本规定。

第二条公司薪金管理坚持如下基本原则：

①保证员工生活安定、和谐。

②有利于员工能力开发。

③谋求稳定、合作的劳资关系。

④工资增长率低于劳动生产增长率，工资增长率低于利润增长率的原则。

⑤员工薪酬参考社会物价水平、行业标准、公司支付能力以及员工但当工作的责任轻重、难易程度及工龄、能力、资历等因素综合核定的原则。

第三条本公司薪酬实行层级结构工资制，工资由保底工资、工龄工资、岗位等级工资、绩效工资、福利和津贴构成。

①薪酬结构与标准

薪酬体系分为五大部分组成：岗位基本保底工资、岗位等级工资、绩效工资、福利津贴（工龄、社会保险、公司福利）。

岗位基本保底工资：作为员工的基本生活保障。对所有岗位进行职位排序，从低到高提升。

岗位等级工资：即根据岗位价值能力级别，满足岗位任职要求而得到的报酬。

绩效工资：即对岗位任职人对岗位工作目标和工作计划情况、业绩表现、态度和能力的综合考评结果计算出的报酬。

工龄工资：岗位任职人在公司工作满一年后，每年每人50元、以此类推。

社会保险：按社会保障局规定的具体办法执行员工的人生保障。

公司福利：企业为员工提供的工作、后勤、生活方面的条件性待遇。

第四条每年年底，人力资源部会同总经理办公室、总经理拟定下一年度基本工资标准、岗位工资、绩效考核工资和计算公式。

第五条需个别岗位调整基本工资标准、岗位工资、绩效考核工资和计算公式，由人力资源部经理书面上报总经理办公室，并会议讨论，批准后实行。

第六条新员工入职后，开始为期一到三个月的试岗。试岗期间员工薪资按试用工资发放。

试岗工资：新进员工进入公司后，开始3天试岗期，试岗期间公司不负担试岗员工任何费用与薪酬，试岗通过后，3天试岗

时间计入试用期，试岗薪金按试用工资标准执行。

试用工资：试用工资按保底工资的80%计提。

第七条员工在试用期间，可依照公司相关规定，办理相关手续后，享受公司提供的相应待遇。

第八条人力资源部会同相关部门，依据岗位要求、工作量和难易程度、员工前期业绩。

第九条薪资发放管理。

公司全体员工实施月薪制。

工资计算周期为：本月1日至本月31日。

员工日工资标准=月考勤天数，每个月10日发放上个月的工资。

第十条考勤月结束后，人力资源部负责员工考勤汇总及绩效考评结果汇总，经人力资源部经理审核，总经理审批后，由人事管理专员负责工资核算，编制工资表，报总经理审批后，交财务部复核并发放。

第十一条工资采用月度发放方式，财务部应制作发放明细清单，由员工本人签收，企业统一代扣代缴个人所得税和社会保险费中个人应缴纳部分。

第十二条因员工本人原因给企业造成经济损失和处罚的，企业可以从本人工资中扣除。

第十三条公司实行薪资福利制度公开，但个人收入保密的制度，员工间不得相互打探透露个人收入具体情况。

第十四条如员工对工资发放项目、标准、金额等有疑问或异议，可通过本部门负责人或直接向人力资源部咨询。

1.当月新员工、离职人员的工资按实际天数支付。

2.以下情况引起工资变动的，有情况发生的次月执行。⑴工作岗位发生变动的；

⑵试用期满，经考核合格后转正的；

⑶岗位工资系数发生变化的；

⑷绩效考评结果存在误差，经审查确凿的。

⑸其他工资变动情况，经总经理批示次月执行的。

第十五条市场营销人员工资根据其能力、资历、业绩等由人力资源部门和市场营销部确定。销售提成比例按照公司具体提成办法执行。该标准由市场营销部门会同人力资源部等部门制定和修订。

第十六条对于公司引进的特殊性人才，经总经理批准，该员工会同总经理、人力资源部签订保密协议后，可以实施特殊政策。

第十七条本制度由总经理核准后实行，修正时亦同。第十八条本制度解释权归公司人力资源部。

资深人力资源管理策划、市场营销策划、品牌策划、生产质量技术管理策划、财务管理策划、行政管理策划、物流管理策划。餐饮酒店行业、装饰装修行业、生产制造行业、美容美发行业、食品服装家具行业、建材电器行业等

7.集团公司员工薪酬方案 篇七

关键词：中小企业,薪酬管理,问题,对策

引言

在国外, 一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励, 内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态;而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内, 人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括:确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。对于企业而言, 激励性薪酬体系的建立有助于企业吸引和保留核心员工, 激励员工提高士气的同时提高企业的人力资源效率和劳动生产率, 从而进一步帮助企业战略目标的实现。对于员工而言, 薪酬不仅具有保障员工生活生产及再生产的功能, 而且也能使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可, 增加对企业的情感依恋, 自觉地与企业同甘共苦, 为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。如今, 中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰, 更好的解决薪酬管理问题是当下中小企业需要重视和亟待解决的问题。

一、企业现状及薪酬管理问题

(一) 企业简介

潍坊阳春天然乳业有限公司成立于2005年, 前身为中国人民解放军济南军区某部奶牛良种场。自1998年开始, 在几头牛的基础上, 逐渐扩大养殖数量和生产规模, 使用环保饲养, 促进良种改殖, 一如既往地追求高质量高水平的奶源建设, 所产乳制品经过严格的精细化加工, 提供给广大官兵。天然纯正的乳制品, 融入军人的血统, 成就了军供乳业第一品牌——阳春乳业。

(二) 企业员工薪酬激励目前存在的问题

总的来说, 中小企业的发展势头是令人称赞的, 但其在长期发展过程中, 由于人力资源的基础性工作严重缺陷, 加上缺乏科学理论的指导, 薪酬矛盾越来越突出, 严重滞后了现代人才竞争的要求, 而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

1. 薪酬管理缺乏战略性眼光。

薪酬设计上的战略导向原则, 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来, 使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业所要解决的是“经营什么, 如何在经营中获胜”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分, 薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业战略目标的实现, 从而赢得并保持竞争优势, 其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。

作为刚打入潍坊市场不久的奶制品企业, 在潍坊各大超市走访发现, 对阳春羊奶做推销的营销人员少有人在, 而阳春羊奶的价格又是其他牛奶价格的1倍多, 对消费者来说, 陌生而又价高的羊奶冰冷的躺在货架的, 少有人问津。从这个问题表面看来:企业终端营销不到位, 然而深挖其本质说明:企业对营销人员不重视, 没有给予必要的薪酬激励作用, 再深究说明企业的大的战略方向不到位。

许多中小企业并没有对自己的发展战略思考很多, 对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略更无从谈起。企业的产品处于生命周期的导入期、成长期、成熟期或是衰退期, 薪酬战略倾向也会有所不同, 从而适应于企业的不同阶段和不同类型, 在中小民营企业中, 他们对企业在发展的不同阶段, 运用不同的薪酬战略知之甚少。

2. 薪酬管理缺乏理念, 评价体系不健全。

薪酬理念是企业文化的一部分[1], 它明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向, 是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。一旦员工知道了企业的价值倾向, 就会更加明确自己的本职工作范畴, 从而专注自身的技术的提高。这样长此以往, 技术提高后给企业带来更高的生产效率、更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润, 实现企业的可是企业的可持续发展。

根据调查总结, 目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定, 根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定;可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现。问题在于:固定薪酬比重太大, 可变薪酬的比重过小, 这样很难激发员工的积极性和创造性, 使员工对工作产生懈怠情绪。中小企业薪酬理念缺乏, 对产生绩效的关键因素认识不够。

3. 薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。

薪酬有无形和有形之分, 有形薪酬是中小型企业一般理解的薪酬, 其具体形式有:薪资, 奖金, 福利, 花红和股份。无形薪酬是指人们从工作本身中得到的满足, 它一般无须企业耗费什么经济资源。无形薪酬指社会地位, 名誉, 自豪感等。依据马斯洛的需求原理, 有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求, 而无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求。

企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。 (1) 工资是企业为员工支薪酬的主体。 (2) 年终奖金。每年根据公司的利润情况进行分配。 (3) 社会保险。 (4) 其他福利等。可见对无形薪酬重视不足。

在大多数中小民营企业中, 老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。正是企业的“唯钱论”, 使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念, 因而员工的人格得不到尊重, 优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中, 很多高管和创业伙伴的离开, 不是因为钱太少, 而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

二、应对措施

(一) 进行战略性薪酬管理

战略性薪酬管理是以企业的发展战略为依据, 根据企业的发展阶段, 内外环境, 企业目标, 正确选择薪酬策略, 使之促进企业战略目标更好实现的活动实现。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑[2]。这对于企业应对外部环境变化, 深化企业改革, 进行科学管理有很大的必要性。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时, 设计出有重点、有区别的薪酬政策, 以更好的实现企业的发展战略。

阳春乳业目前仍处于产品导入期, 应该将企业的营销部门为其发展战略瓶颈部门, 企业战略的制定应该向营销领域倾斜, 应更重视企业产品的宣传, 加大对营销人员的薪酬激励作用。这样一方面可以激励企业营销人员开展强有力的营销工作, 另一方面优厚的待遇可以吸引企业外部的优秀人才。

(二) 完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的, 绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建, 包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。

标准的工作细则为表现标准评估提供依据, 他描述了一份工作的内容、方法以及要求, 它让员工知道自己需要干什么怎样, 所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高, 从而使企业的管理理念可视化[3]。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准, 以使评定客观。

企业可以根据评定结果将员工分为优秀、良好和合格三个等级, 例如优秀的加薪6%, 良好的加薪3%, 合格的加薪1%, 以此来作为奖励加薪的凭证。这有点类似学生学期成绩中的奖励加分。

(三) 以员工为本, 加强沟通

无论是选择外在薪酬或是内在薪酬, 只有让员工接受的薪酬方式才是最好的。只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用, 毕竟最终实施的对象是企业员工。但问题是, 员工的差异导致不同员工的需求不尽相同, 无法一语概括。解决办法就是加强与员工的沟通交流, 更好的了解员工的需求, 给员工提供自助餐式的薪酬[4]。在与员工的交流中一方面体现公司以人为本, 心系员工, 想员工之所想, 使员工感到受重视, 这是一种最简单最廉价的内在薪酬方式;另一方面企业也在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革, 巧妙地传达的指令。

一般来说, 企业可采用以下不同的对待方法:对较低工资层次的员工, 奖金的作用更加重要, 可以增加外在薪酬进行激励;对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部, 晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好[5]。对于公司一线员工, 像从事体力劳动的员工和终端营销人员, 劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。

结束语

进入知识经济时代, 世界经济全球化需要中小企业与世界经济接轨, 就需要我们以全新的经营理念。薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此, 在中国大地上经营的企业, 不论是国企、民营, 亦或外资企业, 没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代, 不同所有制的企业, 围绕薪酬发生的故事每天都在上演, 而且层出不穷。薪酬管理也不例外, 中小企业只有不断创新和完善, 才能迎接面临的不断挑战。

参考文献

[1]李彤.企业文化成为制胜法宝[N].中国企业报, 2010-06-10.

[2]李巧林, 孟宪松.构建现代企业的薪酬战略研究[J].合肥工业大学学报:社会科学版, 2006, (3) :61-63.

[3]方源利.浅议如何制定薪酬制度拴心留人[J].中小企业管理与科技:下旬刊, 2009, (9) :23-24.

[4]曾芳芳.浅析自助式薪酬管理[J].管理观察, 2008, (6) :103-104.

8.浅析企业员工薪酬设计的基本要求 篇八

一、薪酬分配的公平性

亚当斯和古德曼的公平理论认为，人们的公平感与不公平感是通过投入(贡献)与产出(报酬)的关系比较而产生。这种比较包括个人内比较和社会比较。通过比较感到不公平者往往通过要求补偿、报复和合理化的方法来恢复公平。刘于企业员工的薪酬而言，一般存在三种公平，即存在三种比较。一是企业各部门内部员工的比较。二是各部门之间员工的比较，三是该企业员工与社会相似企业及其他组织员工的比较。因此，管理者为了保证薪酬系统的公平性应遵循三条原则：①薪酬反映员工的价值。随着知识经济的到来，薪酬已被看成人力资本的回报。企业中越来越重要的知识性员工这一群体对人力资本的回报一般比较关注。因此，在薪酬设计时应以人才市场的价格为基础，应使企业员工在个人内比较过程中产生公平感。②薪酬反映工作的价值。企业的各工作职位都有相应的知识、能力、经验等要求。各岗位在组织中的相对重要性即对企业的贡献也具有差异性。当员工以组织内部员工作为参照物时，只有当薪酬反映工作的价值方使员工产生公平感。③薪酬反映工作的绩效。理论与实践均已证明薪酬与绩效相结合能充分发挥薪酬的激励作用，同时也是薪酬分配过程中最容易产生不公平从而影响激励效果的环节。心理学研究表明，每个人都倾向于低估别人的努力而高估自己的投入。对报酬待遇易产生认知失调。因此，管理者应注重考核体系的完善，保证考核的科学性和薪酬分配的公开化。

二、薪酬水平的竞争性

人才市场专业人才的稀缺性造成了其人才身价的节节抬升。这种条件下，薪酬水平的高低决定了企业对高素质人才的吸引力，还在某种程度上能代表该企业的实力和发展潜力。因此，制定有竞争性的薪酬有很强的战略和战术意义。要使薪酬具有竞争性，并不是薪酬越高越好，薪酬的竞争性是一个相对的概念。企业所处的地理环境、经济环境和文化环境的差别，决定了薪酬的竞争性对不同的企业有不同的内涵。实际上，员工与组织之间存在一种博弈的关系。企业一方面想通过较高的薪酬吸引足够的急需人才，另一方面则尽可能的减少人力资本成本。由于吸引优秀的员工还受高校文化、名气、员工发展机会等因素的影响，所以，有竞争性的薪酬水平应该是保证吸引足够所需优秀人才的最恰当的薪酬水平。保证薪酬竞争的重要工作首先是薪酬调查。调查的内容包括所在行业的薪酬水平、其他组织各职位的薪酬水平、本地区及人才市场的薪酬水平等。其次，一般企业宜采用ABC管理法，给最优秀的人才支付最有竞争力的报酬，以提高人力资本的最大效用。最后，充分发挥其它激励机制的综合作用。各企业为提高薪酬水平的竞争性，应该以自己的实力为基础，尽可能拿出更多的资金进行人力资本的投资。

三、薪酬体系的层次性

薪酬系统是一个多层面的体系，包括战略层、操作层和支持层。薪酬的战略层面主要包括薪酬的分配哲学与文化传统以及企业对战略目标的支持。对于这一层面的设计，管理者应强调奖励能人，强调将薪酬政策向技术与业务骨干倾斜，同时又要注意“平均主义”历史思维的长期影响。另外，企业的薪酬设计是实现战略发展目标的一种手段，应以总体发展目标为导向。操作层面的设计主要指薪酬结构的设计，包括纵向等级结构和具有各薪酬要素组合的横向结构。增加薪酬的等级有利于将岗位之间的差别细化，更加明确按职位付薪的原则。减少薪酬等级的类别，提高等级的幅度并使各类薪酬标准适当交叉，有利于薪酬管理的灵活性，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。各企业应根据自身的特点，定期对每个等级的人数数量进行调整，即调整不同薪酬等级中人员规模和比例。薪酬体系的支持层是指能让薪酬体系发挥作用的基础性的支持系统。主要由三个方面组成：一是各职位的工作分析和评价。它是薪酬制定的基本依据。另一个是绩效考核系统。只有具备完善的绩效考核系统，才能保证分配的公平性，才能使薪酬的激励作用充分发挥出来。还有一个是薪酬信息管理系统。它不仅能为薪酬决策提供必要的条件，有助于员工和管理者之间的信息沟通，消除员工不必要的心理失衡。并且有利于完善已有的薪酬体系。企业的薪酬体系就是由这相互联系相互作用的三个层面构成的整体。

四、薪酬设计的动态性

任何事物都处在变化发展中。科学的薪酬制度只是相对的，环境的变化和组织的发展要求对薪酬体系予以相应的调整。薪酬体系的调整有的具有战略意义，有的只是战术的内部变动。薪酬设计的动态性主要表现在两个层面上。从战略意义上来分析，企业薪酬体系的变动一方面能满足新的战略发展需要(比如通过调整相关薪酬结构和不同薪酬等级的人员规模和比例来保证企业战略实施)，另一方面能充分体现市场的薪酬水平，从而保持薪酬水平的外部竞争性。从战术意义上来分析，薪酬系统的动态性要注意两点：①薪酬水平的动态调整要符合员工的经验曲线规律。经验曲线是指随时间的增加某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好更合理的完成本职工作。随着时间的推移，经验积累速度会放慢直至停止。经验曲线对不同的工作作用程度和积累效用不同。企业员工的薪酬变动，要按经验曲线的变化规律相应的调整薪酬的变动幅度。②薪酬的变动要与其它的激励体系相结合。比如晋升到高一级的职位时，薪酬水平的提高是其权力和地位的物质表征，是对员工晋升激励的强化。

五、方案实施的民主性

企业的管理人员欲想其薪酬体系能充分发挥对员工的激励作用，从设计到执行薪酬方案的每一个环节都要坚持民主性。它既是制定科学薪酬体系的基础，也是新的薪酬方案顺利实施的保障，还可以发挥员工参与的激励作用。保证薪酬方案实施的民主性应注意以下几点：①首先要对员工薪资满意度进行调查，在此基础上再对薪酬方案进行设计。要让员工充分反映现行薪酬体系中存在的问题，通过薪酬诊断找到问题的症结，然后将阻碍组织发展的消极因素消除。一般说来，薪酬问题主要表现于薪酬制度、薪酬系统和薪酬管理方面的问题。②让员工参与薪酬方案的设计，鼓励员工给自己设计薪酬方案。管理者可以根据员工的建议，从整体出发，和员工共同建立一个适合该企业特点的薪酬系统。③开发一个良好的薪酬信息沟通渠道。比如各企业可以在自己的网站建立一个有关管理的论坛区，让员工充分发表自己的意见，使管理者及时得到反馈信息。有的甚至可以建立薪酬系统的质量小组，定期对薪酬系统的运行予以监控，按照PDCA循环，使薪酬系统处于一种动态的最优状态中。

9.连锁店员工薪酬方案[模版] 篇九

根据2014年1月23日会议精神，特重新拟定连锁店员工薪酬标准。

一、薪酬标准

该薪酬标准分为4层8级：营业员、店长助理、储备店长和店长，其中营业员分为3级：试用、转正和优秀，储备店长分为2级：试用和转正，店长分为3级：初级、中级和高级。

月标准薪资=基本工资+岗位津贴+绩效奖金+工龄工资+餐补+话补+福利-代扣代缴 1． 基本工资仅于出勤情况相关，按照自然月核算，每层级相差50元。即月基本工资=基本工资标准/自然月天数×实际出勤天数

2． 岗位津贴与岗位考核相关，除营业员试用与优秀营业员、店长助理相差100元，其余每级相差150元。具体执行标准如下表所示：

3． 绩效奖金仅跟每店营业额直接相关，试用员工不享受，仅正式员工（储备店长除外）享有。具体执行标准如下表所示：

4． 工龄工资跟员工从入职公司开始工作的年限有关，满一年享受工龄工资50元/月；依次递增，最多增加至第5年，从第5年后开始不再增加，即最终满5年及其以上的员工可享受工龄工资250元 /月。

5． 餐补和话补与出勤相关，试用员工不享受，仅正式员工享有。

6． 福利根据公司《薪酬福利办法》规定执行，试用员工不享受，仅正式员工享有。7． 代扣代缴包含个人所得税、个人应承担的社会保险费用。具体薪酬标准如下：

二、执行标准

（一）营业员

1． 分级：营业员分为试用、正式和优秀三级。2． 试用期营业员：

月标准薪资（1650元/月）=基本工资(1550元/月)+岗位津贴(100元/月)

（1）试用期为1个月，试用期满前7天由店长进行转正考核，转正考核成绩80分以上视为合格，转为公司正式员工，次月开始享受正式营业员薪酬标准；

（2）转正考核成绩79-60分以下视为不合格，需继续试用，保持试用薪酬标准不变，累计继续试用不能超过2个月；

（3）转正考核成绩60分以下视为不适合，劝退，办理离职手续，结算当月薪酬。3． 正式营业员：

月标准薪资（1800元/月左右）=基本工资(1550元/月)+岗位津贴(100元/月)+绩效奖金+工龄工资+餐补(100元/月)+话补（50元/月)+福利-代扣代缴（个人所得税、个人应承担的社会保险费用）

4． 优秀营业员： 人数：每店1人。

月标准薪资（1900元/月左右）=基本工资(1550元/月)+岗位津贴(200元/月)+绩效奖金+

工龄工资+餐补(100元/月)+话补（50元/月)+福利-代扣代缴（个人所得税、个人应承担的社会保险费用）

该岗位由店内员工每月轮流任职，当选方式为：由店内员工不记名投票，若无法推选出适合者则由店长直接决定。

当选后当月开始享受优秀员工薪酬标准，时效仅为当月，次月重新推选，可续任，不能与店长助理同时任职。

（二）店长助理

人数：每店1人。

月标准薪资（2000元/月左右）=基本工资(1550元/月)+岗位津贴(100元/月)+绩效奖金+工龄工资+餐补(100元/月)+话补（50元/月)+福利-代扣代缴（个人所得税、个人应承担的社会保险费用）

该岗位由店内员工每月轮流任职，当选方式为：毛遂自荐或不记名投票等方式；若都不能推选出适合者，则由有店长直接决定。

当选后当月开始享受店长助理薪酬标准，时效仅为当月，次月重新推选，可续任，不能与优秀员工同时任职。

（三）储备店长

1． 人数：每店1-2人。

2． 分级：储备店长分为试用和正式两级。

3． 储备店长任职要求为同行业经验2年以上经验或具有同行业管理经验6个月以上者；若无同行业经验需大专以上学历。每位储备店长试用期为3个月，试用期间需由运营部经理进行试用期考评，表现良好者可享受提前转正。

4． 试用期储备店长：

月标准薪资（2000元/月）=基本工资(1650元/月)+岗位津贴(350元/月)

（1）试用期为3个月，每月5日前运营部经理对试用者进行上一月试用期考评，根据其实际工作情况进行真实客观评价，试用工作满1个月且表现良好者可提前转正，次月开始享受正式储备店长薪酬标准；

（2）试用期表现不突出者可考虑继续试用，继续观察其工作能力，试用薪酬不变；（3）试用期表现差且不合群者建议终止试用，予以劝退，结算上月及当月薪酬；（4）试用期满前7天由运营部经理进行转正考核，转正考核成绩80分以上视为合格，转为公司正式员工，次月开始享受正式储备店长薪酬标准；

（5）转正考核成绩79-60分以下视为不合格，需继续试用，保持试用薪酬标准不变，累计继续试用不能超过2个月；

（6）转正考核成绩60分以下视为不适合，劝退，办理离职手续，结算当月薪酬。5． 正式储备店长：

月标准薪资（2300元/月左右）=基本工资(1650元/月)+岗位津贴(450元/月)+绩效奖金+工龄工资+餐补(100元/月)+话补（100元/月)+福利-代扣代缴（个人所得税、个人应承担的社会保险费用）

（四）店长

1.人数：每1-3家店1人

2． 分级：店长分为初、中、高三级

10.金九龙大酒店员工薪酬方案设计 篇十

学部：管理学部班级：人力5101学号：201040951姓名：邵晓一． 金九龙大酒店简介

金九龙大酒店是金九龙酒店管理有限公司全权管理、隶属于荆州市金九龙实业有限公司，投资1.5亿元，按四星级标准兴建的，集客房、餐饮、会议、娱乐于一体的豪华涉外商务酒店。金九龙大酒店楼高17层，现拥有豪华行政套房、复式套房、豪华单间、商务标准间等各式客房180余间套；拥有各种豪华包房、宴会厅30余间，可同时容纳1000人进餐；拥有大小会议厅10余个，还有桑拿中心、精品超市、音乐茶座、KTV包厢和棋牌室、健身房、露天网球场、商务中心等设施。

二．金九龙大酒店员工薪酬现状

（一）工资结构

员工工资的具体结构如下：

1、个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资；

2、职务岗位等级工资含：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴，独生子女费等）+技术津贴（仅限特殊工种）

4、店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年1月1日为限（即头年某日入酒店均以次年的一月一日起算）调整1 次，在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月30元，每月随工资发放，并逐年按此标准递增，店龄工资最高为300元，超出此数，酒店另外补贴）。

5、浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮动，具体方案另拟。

6、每年6月30日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本考核结果进行调整。

（二）、岗位工资等级 全店等级工资情况见表

1．员工丧失率偏高。2．薪酬水平偏低。

3． 激励不够，刑罚过严。4.员工薪酬方案设计的意义 四． 改进后的增加方案

（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；

（3）奖金：等级制员工奖金依据考核结果计算，按发放；（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；

（5）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊

性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；

（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。

五． 改进前后的方案比较与总结

11.解析企业对于员工的薪酬设计标准 篇十一

关键词：企业；员工；新洲；设计标准

随着我国经济水平的提高，企业员工的薪酬也在逐渐的提高，受到特殊的历史因素影响，我国的经济和科技起步较晚，在很长一段时间内，与西方发达国家之间，存在较大的差距，直到改革开放时期，我国以廉价的劳动力，吸引了大量的外企和外资，希望通过这样的方式，带动我国经济的发展。正是这样的发展模式，在短时间内快速的提高了我国的经济水平，在改革开放的初期，为了更好的吸引外资和外企，我国制定了很多优惠的政策，但是随着本土企业的发展，这些政策在很大程度上限制了我国企业的发展，因此近些年国家开始取消这些政策，而经济水平的提高，增加了员工的薪酬，使得我国失去了廉价劳动力的优势。

一、我国企业的员工薪酬设计的发展

我国在近代时期经历了长时间的半封建半殖民地统治，经济和科技的发展几乎处于停滞状态，新中国成立后，虽然意识到了现代工业和经济的重要性，但是在西方国家的封锁下，我国经济的增长速度很慢，直到改革开放时期，这种现象才得到了明显的改善，由于我国的经济水平较低，相应的劳动力比较廉价，只需要少量的薪酬，就可以雇佣到大量的劳动力。在这种背景下，结合我国劳动力的实际情况，针对外资和外企制定了一些优惠政策，并设立了一些经济特区，希望利用外企和外资的方式，带动我国经济的增长，经过了三十多年的发展，我国已经成为了世界第二大经济体，整体的经济水平有了很大的提高，人们的生活条件也提高了很多。而随着经济的发展，员工的薪酬必然也会逐渐的增长，经过了多年的发展，现在我国员工的薪酬标准已经提高了很多，虽然与西方一些发达国家相比，员工的薪酬还存在一定的差距，但是与传统的廉价劳动力相比，已经失去了这方面的优势，因此近些年外资和外企开始向印度等发展中国家转移，由此可以看出，企业的员工薪酬设计工作非常重要，如果薪酬过高那么企业需要支出较高的成本，而薪酬过低就无法聘请到具有足够水平的员工。

二、我国企业对员工的薪酬设计现状

对于薪酬的设计，需要考察我国近年来的员工在企业中的薪酬现状。合理的薪酬设计必须依据员工企业所在城市的经济水平，并且需要考量员工自身的一些标准，从而制定有效的薪酬标准。通过一定的制定设计与方案设计，在很大程度上能够实现对于目前所有企业员工的薪酬制定计划。

（一）影响企业对员工的薪酬设计的因素。企业在日常的运营过程中，由于人员担任的职务不同，平时的工作量也存在一定的差异，通常情况下，工作量较大的人员，其薪酬的标准也比较高，但是随着科技的发展，现在的工作可以分为体力劳动和脑力劳动两种，现在已经进入了信息时代，脑力劳动非常重要，能够为企业创造更多的价值，因此目前的员工薪酬设计中，脑力劳动者的薪酬要高一些。除了工作量之外，工作的重要性也可以在一定程度上影响薪酬的标准，尤其是一些需要特殊技术的工作，如某些技术掌握的人员比较少，企业在实际的生产中，又无法离开这样的技术，那么相关的工作人员，薪酬的标准必然要高一些，这样人员平时的工作量比较少，但是由于比较重要，相应的薪酬标准仍然较高。由此可以看出，能够影响企业的员工薪酬设计的因素有很多，如员工自身的专业素质等，目前企业在实际的招聘过程中，员工的学历较高，那么就可以获得更好的待遇，如果具有丰富的工作经验，也可以提高自己的待遇，总之员工的薪酬设计，都是建立在员工为企业创造价值的基础上。

（二）企业对员工的薪酬设计中存在的问题。由于我国发展的时间较短，还没有实现现代化的管理方式，因此在企业对员工的薪酬设计中，还存在较多的问题，尤其是一些中小型的企业，没有建立企业文化的理念，在日常运营的过程中，实际的经济效益，是企业关注的主要问题，为了保护我国员工的权益，根据不同地区的实际情况，政府部门制定了最低薪酬标准，因此对于基层的员工薪酬的设计，通常采用这个最低的标准。这样的设计方式，显然没有做到科学、合理，虽然一些企业在国家最低标准的基础上，适当的提高了一些，并给与一定的加班费等，希望利用这样的方式，提高人员工作的积极性，一些企业还根据人员的工作量，来计算实际的薪酬，这样可以在一定程度上促进人员的积极性，从而提高生产的效率，这样的薪酬设计方式，很好的提高了企业的经济效益。通过实际的调查发现，目前我国有很多国有企业，在这样的企业中，存在大量的临时工，与正常编制的工作人员不同，这些临时工需要做很多的工作，但是薪酬的标准，却要比正常的工作人员低很多，使得薪酬标准存在不合理的现象，因此近些年很多专家和学者，提出了同工同酬的理念。通过发现问题，从而找到目前薪酬标准不合理的现象，在很大程度上能够实现对于现有企业的财务薪酬设计的方方面面，从而最大限度的完善现有的薪酬设计。

三、企业对员工的薪酬设计标准

（一）当地的经济水平。在企业对员工的薪酬设计中，当地的经济水平是非常重要的一个参考标准，尤其是我国的地域面积较大，东南沿海地区的经济水平较高，而西北内陆地区的经济发展较差，经济水平的不同，必然会导致生活条件的不同，实际的物价等都会具有一定的差异，如在沿海地区的发达城市中生活，即使保证基本的生活，也需要较高的费用。在薪酬设计的初期，主要就是为了保障人们的基本生活，而随着经济水平的提高，逐渐的增加薪酬标准，让人们有一个更好的生活条件，现在的薪酬设计也应该遵循这个标准，由于企业在日常的运营中，需要考虑实际的经济效益，而员工的薪酬情况，很大程度上取决于为企业创造的价值。由此可以看出，在实际的薪酬设计中，应该尽量从员工和企业两个方面来进行考虑，这样才能够设计出一个双方都能够接受的标准，在促进人员工作积极性的同时，可以为企业创造更多的价值，保证企业的可持续发展。

（二）员工自身的素质。人才作为促进经济增长的主要动力，对于现在的经济发展来说，人才具有非常重要的作用，因此各个国家都很重视教育水平的提高，通过实际的调查发现，我国的教育情况较差，最新的世界高校排名中，我国仅有两所高校进入前百，对于企业来说，员工自身的素质主要分为两个方面，分别是员工的学历和工作经验。一些大型的企业，喜欢招聘应届的毕业生，这些具有较高学历的人才，没有足够的工作经验，只要适当的薪酬，员工就会具有很高的工作热情，而且这些人员接受了良好的教育，比较方便管理，能够很好的完成本职工作，而一些中小型企业，希望能够招聘到具有丰富经验的人员，这些人员对于行业有足够的了解，不需要任何的培训，就能够很好的完成自己的工作，企业要想招聘到需求的人员，必须给与足够的薪酬，因此根据员工自身的素质情况，针对性的设计薪酬标准，具有非常重要的作用。

四、结语

通过全文的分析可以知道，在我国改革开放的初期，在廉价劳动力的基础上，针对外企和外资制定了一些优惠政策，希望利用外企和外资来带动我国经济的发展，因此当时员工的薪酬标准很低，甚至刚刚能够保证人员的基础生活，而随着经济水平的提高，薪酬设计工作的难度也越来越大，要想设计一个企业和员工双方都满意的标准，必须在员工为企业创造价值的基础上，结合当地经济的实际情况，以及人员自身的素质等，针对性的设计一个科学、合理的薪酬标准。

参考文献：

[1]张志峰，提升企业科技工作者薪酬满意度的思考[J]，大众科技，2010（08）：224-224

12.提高员工薪酬满意度搞好薪酬管理 篇十二

1员工薪酬满意度的影响因素

1.1企业内部薪酬不公从员工的角度来分析, 如果薪酬制度有失公平, 会严重影响员工的工作情绪, 大大降低员工对薪酬满意度以及对企业的信任度, 特别是同一岗位的薪酬制度如果存在明显差异, 就可能严重影响员工的自信心, 从而降低员工的薪酬满意度。

1.2外部薪酬缺乏竞争力外部薪酬, 即员工所获得的劳动报酬与市场价格水平的相关度。员工不仅习惯性的将自己的薪资待遇与企业内部其他员工作比较, 还会与其所在地区的同类行业的薪资水平进行比较, 以此来衡量自己所在岗位的薪资待遇是否公平合理。如果其所在岗位的薪资待遇较同一地区、同一行业的薪资水平要高, 员工对薪资的满意度就高, 反之则会产生挫败感, 薪酬满意度就低, 甚至有意跳槽。这是造成企业人才流失的一个主要因素。

1.3个人公平性体现不足个人公平指的是员工个人对自身能力、资历和对企业做贡献的评价。企业在着力改善员工薪资待遇的同时, 也要为员工充分施展个人才能提供广阔的发展空间, 以充分体现其个人价值。员工薪酬满意度, 员工的个人价值是稳定员工队伍的两个关键环节, 忽略哪一方面都可能影响员工情绪, 降低工作效率, 甚至造成人才流失。

2提高员工薪酬满意度的有效途径

2.1了解员工的薪酬期望, 促进内部薪酬的公平性企业在发展经济的同时, 应该定期举办员工薪酬满意度的调查活动, 以掌握员工的薪资水平、薪酬结构和薪酬的公平性, 全面了解员工对薪酬制度的评价和期望, 并接收员工对改进薪资制度的合理化建议。人力资源部门制定的薪资制度应该体现大部分员工的意志, 在薪资分配制度上不断寻求创新, 迎合大部分员工的基本需求, 充分调动员工参与企业管理的积极性, 鼓励员工为企业发展献计献策。

2.2提高外部薪酬的市场竞争力员工的薪资待遇如果低于同行业市场薪酬水平, 则表明企业的外部薪酬缺少竞争力, 就可能打击员工的积极性, 甚至造成员工跳槽, 企业留不住人才, 进而影响企业的可持续发展。因此, 人力资源管理部门在制定薪资制度时, 应提前进行市场调查, 设定一个公平合理的薪资标准, 提高本企业薪酬待遇在同行业市场中的竞争力。

2.3坚持以人为本, 增加员工的浮动收入企业要可持续发展, 首先树立“以人为本”的人才管理理念, 看岗定人, 以提高员工的岗位满意度;在薪资待遇方面, 应该加入创新机制, 推行浮动制薪资制度, 如奖金、福利、补贴等, 员工的薪资水平与企业的经济效益直接挂钩, 在经济效益增长的同时, 企业应该适当提高员工的薪资标准, 使员工公平的享受发展成果, 提高其薪酬满意度, 进而激发其工作热情, 使员工自觉将个人发展融入企业发展的大环境中, 为实现企业发展目标而付出努力。

3提高薪酬的建议

3.1薪酬结构要适应企业各阶段的战略目标每个企业都有其特定的生命周期, 比如创业期、成长期、成熟期和衰退期。企业在每个时期的战略导向都各不相同, 以此, 人力资源管理部门在设计员工薪资结构时应依据不同发展时期的企业特点制定相应的薪资结构, 以免影响企业正常的生产经营秩序。如果企业要通过薪资水平来赢得人才, 也要考虑不同发展时期企业的实力, 所选择的薪酬战略方案也要因发展时期而异。有的企业发展速度较快, 经营战略是以投资促进企业成长, 须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平, 同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系, 避免提供过高的薪酬。

3.2企业应当建立清晰明确的薪酬制度企业所设计的薪酬标准应该体现出岗位价值, 同时要兼顾岗位的计酬因素, 确保每个岗位的薪资水平都有一个固定标准, 切忌随意设置, 以免有失公平, 影响员工情绪。薪资制度必须公开透明, 确保各岗位之间的薪资差异有章可循, 充分体现公平、公开的原则。另外, 人力资源管理部门可会同员工代表共同参与、设计薪资制度的工作, 同时开设员工意见箱, 随时为员工答疑解惑, 真正做到薪酬制度公开透明。此外, 企业要针对员工薪资水平进行必要的市场调研, 并制定有竞争力的薪酬政策, 以较高的薪资待遇吸纳高素质人才。需要注意一点, 有竞争力的薪资水平不意味着企业必须提供最高的薪酬, 这要根据岗位的重要性和员工的综合实力而定。比如, 企业高管、高级技术人员、市场紧缺型人才或企业急需的人员, 可适当提高薪资待遇, 为员工个人能力的发挥提供一个良好的工作环境, 以此达到吸纳人才的目的。而一般岗位的人员, 往往应聘者众多, 市场供大于求, 而且替代成本低, 如果企业支付能力有限, 这些岗位的薪资待遇可与市场水平持平或略低于市场水平, 节省下来的资金可作为激励为企业做出突出贡献的人员, 用以提高这部分员工的薪酬满意度。

3.3重视非经济性薪酬员工的需求往往是多层次的, 除了物质激励, 精神薪酬的激励作用也非常重要。精神方面的激励也相当重要。精神薪酬涉及工作任务的挑战性、成就感, 企业的晋升机制、人文关怀来自上级的赞赏和其他成员的尊重等很多方面。精神激励对于技术人员和管理人员十分受用。企业经营者应该深入基层, 了解基层员工的年龄结构、教育水平及其对工作安全、家庭照顾、培训和晋升机会等的各方面的需求, 针对员工需求作出科学的决策, 从而保障员工精神薪酬的满足。

3.4提倡全面薪酬管理制度全面薪酬管理制度包括薪资制度、福利体系以及非经济性报酬项目。企业的薪酬管理工作要规范化, 笔者建议我国的中小企业采纳本文提出的经济性报酬分配模型。薪资制度规范化以后, 企业就要着力健全员工的福利体系。从福利项目来看, 社会成员习惯将企业福利归结于激励因素, 将法定福利归结于保健因素。要构建一套相对完善的福利体系, 首先要采纳员工的合理化建议, 以员工需求指导福利体系建设工作, 同时要适当引进浮动制福利标准, 使企业福利体系具有一定的弹性和灵活性, 并在某些福利项目上寻求创新。完善工资体系和福利体系后, 继续考虑员工的非经济性报酬, 也就是对员工进行精神激励, 为员工充分施展个人才能搭建一个良好的工作平台, 适当赋予其具有挑战性的工作任务, 使其在工作中获得成就感, 充分体现其个人价值, 同时制定一套公平的晋升制度, 帮助员工完成职业生涯规划。

3.5保持薪酬系统的适度弹性我国的中小企业在设计薪酬制度时, 应适当引入弹性薪酬机制。薪酬系统的弹性机制涉及两个方面:首先要根据企业内部成员的层次和岗位设计一个合理的薪资差距;其次, 针对员工个人的薪资待遇与其绩效水平、工作表现和企业经济效益直接挂钩, 薪资待遇在合理的范围内上下浮动。

3.6加强福利的多元化设计福利是薪酬的一部分, 也是员工的生活保障。良好的福利待遇有助于增强企业凝聚力。中小企业的福利水平自然无法与国有大中型企业同日而语, 企业要吸纳人才, 就应该在福利制度上寻求创新, 也就是保证“五险”的前提下, 尽可能设置成本低廉、多元化的福利项目, 最大限度的发挥福利机制的激励作用。处于中小企业阶段的企业, 福利项目往往比较单一, 但是随着企业经济效益的增加, 企业福利项目会逐步复杂起来。

4结束语

在企业发展过程中, 影响企业发展的因素有很多, 其中最重要的就是人力资源, 随着经济的发展, 人力资源不仅是企业发展的动力, 更成为整个社会进步与发展的源泉, 企业之间的竞争早已转化为人才的竞争。企业如果不能把握住高素质的人才, 提高市场竞争力, 就会被市场淘汰, 走向灭亡, 因此, 企业的发展一定要留住高素质人才。企业留住人才最有效的方法就是提高员工的薪酬满意度, 使员工进行内部外部的比较之后依旧选择留在本企业, 以提高企业竞争力, 促进企业的快速发展。

摘要：在现代经济发展过程中, 人力资本是经济增长和社会进步的动力, 是企业发展的源泉, 当今市场的竞争, 归根结底是人才的竞争。在人力资源管理中, 留住人才的有效途径就是提高员工的薪酬满意度, 本文通过对薪酬员工满意度的影响因素分析, 提出了提高员工薪酬满意度的有效途径, 并就施工企业项目具体的薪酬管理办法进行了介绍, 希望能够促进企业的发展, 供同行借鉴。

关键词：人力资源管理,员工薪酬,满意度,有效途径

参考文献

[1]王天一.如何提高员工对薪酬的满意度[J].科学之友 (B版) , 2010 (04) .

[2]李晓.企业员工薪酬满意度研究[J].现代商贸工业, 2010 (02) .